Ferdows, K., Lewis, M. y Domnguez, J. (noviembre,2004). Cumplimiento ultra-rpido. Harvard Business Review Amrica Latina, 82 (11) pp. 94-102.(AR29364) Paginas 95 98 99no contienen informacin.94 Zarainvierte lasreglas de lagestin delacadenade suministro. Elresultado?Laempresaespaola deropacuenta conunareddealta velocidad y mrgenes de utilidades que sonlaenvidia delsector. por Kasra Ferdows, Michael A. Lewis yJose A.D. Machuca id e uando un mayoristaalemnrepentinamentecan-cel un granpedido de lencera en 1975, Amancio Or-tegapens que su flamanteempresa deropa ira ala bancarrota. Todo su capital estaba en ese despacho. No tenaotros compradores.Ensudesesperacinabriunatienda cercadesufbricaenLaCorua, enelnoroestedeEspaa,y lmismosepuso avender losproductos. A latienda lepuso el nombre de Zara. Hoy existen ms de650 tiendas Zara en unos so pases. Instala-dasen distritos decompra dealto nivel,atraen a dientes dealtos ingresos. Y sedicequeOrtegaeselhombrems ricodeEspaa. Laempresa deropa que fund, llamadaInditex,no ha parado de crecer desde que abri esa primera tienda Zara. Entre 1991 y 2003, las ventas de Inditex (70% provenientes de Zara) crecieron ms de doce veces, pasando de 367 millones a 4.600 millones, mientras que las utilidades netas se multiplicaron por catorce veces, pasando de31millonesa447millones.Enmayode2001,unapoca particularmente dura en los mercados de valores, lnditex vendi en labolsadecomercio25%desupropiedadpor 2.300 millones. Mientras muchos de sus competidores han exhibido pobres resulta-dos financieros en los ltimos tres aos, las ventas e ingresos netos de Zara continuaron creciendo a una tasa anual que supera el 20%. La leccin que Ortega aprendi de su susto inicial fue que, para serexitoso, "necesitas cinco dedos tocandolafbricay cinco to-cando a los clientes". Traduccin: controle lo que pasa con supro-HARVARDBUSINESSREVIEW dueto hasta que el consumidor lo compre. Aladherirse a esta filosofa, Zara desarroll una cadena de suministro ultra reactiva. Enslo 15das, la empresa puede disear, fabricar, enviar y exhibir una nueva prenda en sus tiendas alrededor del mundo. Es un ritmo sin igual en el negocio de lamoda, dondelos diseadores nonnalrnente necesi-tan meses para planificar la siguiente temporada. Como Zara puede ofrecer rpidamente y en partidas limitadas una amplia variedad de Josltimos diseos, obtiene 85% delprecio delista,mientras que elpromedo delsector est entre 6o% y 70%.Elresultado es que recibe un mar-gen neto sobre las ventas que es mayor alde sus rivales. En2001, por ejemplo, el margenneto de Inditex fuede 10,5%, el deH&M 9,5%, el de Benetton 796y eldeGap casi cero. Zara desafa granparte de lasabiduraconvencional sobre cmo operar una cadena de suministro. De hecho, vistas aisladamente, algunas de sus prcticas pueden pa-recer discutibles e incluso disparatadas. En vez de apresu-rarsepor tercerizar, como lo hacen muchos de suspares en el sector, Zara mantiene casi la mitad de la produccin en casa. Lejos depresionar a sus fbricas para maximizar su produccin, la empresa intencionalmente deja capaci-dadadicional.Msqueperseguir econonas deescala, Zara fabrica y distribuye sus productos en partidas peque-as. Enlugar de apoyarse en socios externos, la empresa maneja por cuenta propia todas las funciones de diseo, almacenamiento, distribucin y logstica. Incluso muchos de susprocedimientos operacionales rutinarios seapar-tan de lanonna. Sus tiendas son sometidas a unhorario rgido para hacer pedidos y recibir inventarios. Coloca las etiquetas depreciosalasprendas antes dedespacharlas, en vez de hacerlo en la tienda. En sus costosas tiendas deja grandesreasvacas. Toleraeinclusofomentaelagota-miento ocasional de productos. Por los ltimos tres aos hemos intentado develar cmo Zaradiseaygestionasucadenadesuministrodealta velocidad.Realizamosuna seriedeentrevistas conaltos ejecutivos de Inditex y examinamos documentos corpora-tivosyotrasfuentes.Estbamosinteresadosensabersi Zara habfa descubierto alguna innovacin revolucionaria. Noencontramosninguna.Envezdeello, hallamosun sistema que serefuerza a s mismo y que sebasa en tres principios: KasraFerdows(ferdowsk@georgetown.edu)esHeisleyFa-mi/y Professor de Manufactura Global en McDonough School of Business de laGeorgetownUniversity, enWashingtonDC. MichaelA.Lewis esprofesordegestindeoperacionesy suministroen laUniversity of BathSchoolof Management, enel Reino Unido. ]ose A. D.Machuca es profesor de gestin de operaciones en laUniversidad de Sevilla, Espaa. 96 .Cierre el crculo de comunicacin. Lacadena de su-ministro deZara est organizadapara transferir, dema-nerarpidayfcil,datos duros yanecdticosdesdelos compradores a los diseadores y el equipo de produccin. Tambin est construida para rastrear en tiempo real ma-teriales yproductosalolargodetodalacadena,inclu-yendo el inventario que se exhibe en las tiendas. Lameta es cerrar lo ms rpida y directamente posible el circulo de informacinentre elconsumidor finalylasoperaciones de diseo, abastecimiento, produccin y distribucin. Mantenga unritmo alo largo de toda la cadena. La coordinacin rpida y la sincronfa son de suma importan-cia en Zara. Para ello Zarainvierte con largueza en cual-quier cosa que ayude a aumentar y reforzar la velocidad y capacidad de respuesta de toda su cadena de suministro. Apalanque sus activos de capitalpara aumentar la flexibilidaddelacadenadesuministro. Zarahareali-zadograndesinversionesdecapitaleninstalaciones de produccin y distribucin, y las ha utilizado para aumen-tar la capacidad derespuesta de su cadena de suministro frente a las demandas nuevas y fluctuantes. Los productos HARVARDBUSINESSREVI EI\ complejos son producidos en casa, mientras que los senci-llos son tercerizados. Zara necesit varios aos para desarrollar su sistema al-tamente receptivo. Pero su empresa no requiere de dcadas para lograr la velocidad en su cadena de suministro. En vez deello,puede tomar prestada unapgina delmanualde Zara. Tal vez algunas de sus prcticas slo sean aplicables en sectores de alta tecnologa u otros sectores donde los ciclos de vida de losproductos sean muy cortos. Pero la sencilla filosofa de Ortega de obtener utilidades controlando la ca-dena de suministro de punta a punta, es til para cualquier sector.El caso de Zara no slo les muestra a los ejecutivos losdepartamentos.PeroenZaratodo(laorganizacin, los procedimientos operacionales, losindicadores de de-sempeo einclusolapresentacindesusoficinas)est diseado para facilitar la transferencia de informacin. ElnicocentrodediseoyproduccindeZaraest junto alacasamatriz deInditex en LaCorua. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la lnea de ropa feme-nina, otro para ropa de hombres y otro para ropa de nios. Adiferenciademuchasempresasquebuscaneliminar trabajosredundantesparabajarcostos,Zarainsisteen tener tres familiasdeproductos en paralelo, sibien ope-racionalrnente diferenciadas. As, cada linea de ropa tiene Las estanteras vacas no empujan alos clientes de Zara aotras tiendas. Que un artculo se agote ayuda aque otro se venda. cmoajustarsealasdemandasquijotescasdelosconsu-midores, sinotambin cmo resistirmodasgerenciales y prcticas sectoriales en cambio constante. Cierre el crculo 1 n las tiendas Zara los clientes siempre pueden en- contrar productos nuevos, pero la partida eslimi-1- tada. Como las tiendas son espaciosas (eltamao promedio es de 1.000 metros cuadrados) existe un cierto sentido deexclusividadatormentada. Unclientepiensa: "Esta camisa verde me viene y hay una en la estantera. Si no la compro ahora, perder la oportunidad". Esteconceptodeventadependedelacreacin cons-tante depequeas partidas deproductos ysurpidare-posicin.Losdiseadores creancercade40.000 nuevos diseos cada ao, de loscuales 10.000 son seleccionados para produccin. Algunos seasemejan a las ltimas crea-ciones de alta costura. Pero Zara muchas veces derrota en el mercado a las grandes casas de moda al ofrecer casi los mismos productos, hechos con telas ms baratas, a precios mucho ms bajos. Como la mayora de las prendas viene en cinco o seis colores y en cinco a siete tallas, el sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 uni-dades de mantenimiento de stock (SKU) cada ao. Este sistema de "moda rpida" depende de un constante intercambio de informacin en cada parte de su cadena de suministro: del cliente al gerente de la tienda, del gerente de la tienda a especialistas de mercado y diseadores, de los diseadores al equipo de produccin, de compradores a subcontratistas, de gerentes de bodega a distribuidores, y as sucesivamente. La mayora de las empresas insertan capasdeburocraciaqueatascanlacomunicacinentre NOVIEMBRE2004 suspropiosequipos dediseo, ventas,abastecimiento y planificacin de la produccin. Una tienda puede recibir en una semana tres llamados distintos desde La Corua de un especialista de mercado de cada una de las tres Lneas; una fbricaqueproducecamisaspodra tener queen-tenderse con dos ejecutivos de Zara a la vez, uno de cami-sasdehombres yotro decamisasdenios.Aunquees mscostosooperar tres canales, elflujodeinformacin en cada canal es rpido, directo y no es estorbado por los problemas de los otros canales. Eso hace que la cadena de suministro global sea ms reactiva. En cada saln hay ventanas que van del suelo al techo y tienen vistas al campo espaol, lo que refuerzaun sen-tido deinformalidad alegre y franqueza. A diferencia de empresas que aislan sus equipos de diseadores, los200 diseadores de Zara estn sentados en medio del proceso de produccin. Divididos a lo largo de las tres Lneas, estos diseadores veinteaeros -contratados debido a su entu-siasmo ytalento, no sepermiten las prima donnas- tra-bajanjuntoaespecialistasdemercado yplanificadores de abastecimiento y produccin. Unas grandesmesas re-dondas sirvenpara reuniones espontneas. Cerrosde las ltimasrevistasde moda y catlogos llenan lasparedes. Existe una pequea tienda prototipo en la esquina de cada saln, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que stas evolucionan. La proximidad fsica y organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad delproceso de diseo. Losdiseadores pueden verificar rpidamente sus trazos iniciales conotros colegas. Losespecialistas de mercado, que estn en contacto constante con los gerentes de tien-das (de hecho, muchos de ellos fueron anteriormente ge-rentes de tienda), proveenun feedbackrpido acerca del 97 aspecto delosnuevos diseos (estilo, color, telas, y as) y sugierenposiblesprecios de mercado.Losplanificadores de abastecimiento y produccin realizan cruciales estima-ciones preliminares acerca de los costos de fabricaciny capacidad disponible. En el mismo saln, los equipos inter-disciplinarios pueden examinar los prototipos, escoger un diseo y comprometer recursospara suproduccin ein-troduccin. Si es necesario, se hace en unas pocas horas. Zara es cuidadosa en lamanera dedesplegar suslti-masherramientas detecnologa delainformacinpara facilitar estos intercambios formales.Computadores por-ttiles fabricados a medida (PDA, por sus siglas en ingls) apoyan la conexin entre las tiendas comerciales y La Co-rua. Estos PDA intensifican las regulares conversaciones telefnicas entre Jos gerentes de tienda y sus especialistas de mercado asignados. A travs de losPDA y el telfono, las tiendas transmiten todo tipo de informacin a LaCo-Zara evitasobreproduccionescostosas ylasconsiguientes liquidaciones que prevalecen en este sector. Irnicamente,laimplacableintroduccindenuevos productos en partidas pequeas reduce los costos habituales asociados con elagotamiento de un artculo especfico. De hecho, Zara eleva a categora de virtud la falta de stock. Las estanteras vacas no empujan a los clientes a otras tiendas, porque los compradores siempre tienen cosas nuevas para elegir.Dadoque la gente muchas vecessecontentacon arrebatarJoquepueda, queunartculoseagoteayuda aqueotrosevenda.Dehecho,Zaratieneunapoltica informal de remover los artculos que no se venden despus de dosotres semanas.Estopuede ser unaprcticacara parauna tiendanormal,peroJosriesgossonpequeos, ya que las tiendas de Zara reciben pequeas entregas y tie-nen poco inventario. Losartculos sin vender representan menos de 10% del stock, frente al17% a 20% que es la norma Pocos ejecutivos vislumbran enviar camiones semivacosa lo largo de Europa otener las fbricas funcionandopor un solotumo. rua:datos duros como tendencias en pedidos y ventas, y datos blandos como la reaccin de los clientes y los co-mentarios en tomo aun nuevo estilo.Sibien cualquier organizacin puede usar los PDA para comunicarse, la or-ganizacin plana de Zara asegura que las conversaciones importantes no se atasquen en las grietas burocrticas. Una vez que el equipo selecciona un prototipo para su fabricacin, los diseadores refinan los colores y texturas en un sistema de diseo auxiliado por computadoras. Si el artculo se hace en una de las fbricas de Zara, ellos trans-mitenlasespecificacionesdirectamentealasmquinas cortadoras pertinentes yaotros sistemas en esa fbrica. Las barras de cdigo rastrean las piezas cortadas a medida que seconviertenenprendasalo largodelosdistintos pasosdelaproduccin(incluyendo operaciones decos-tura realizadasnormalmente por subcontratistas), distri-bucin yentregaatiendas,dondecomenzelciclode comunicacin. Elflujoconstantededatosactualizadosmitigaellla-mado efecto BuUwhip (o efecto ltigo), que es la tendencia de las cadenas de suministro aamplificar las pequeas al-teraciones. Por ejemplo, despus de haber sido transmitido por mayoristas y distribuidores, un pequeo cambio en un pedido comercialpuede repercutir en amplias fluctuacio-nes en las rdenes de fbrica. En un sector que tradicional-mentepermitealoscomerciantescambiarunmximo de20% de sus pedidos una vez comenzada la temporada, Zara les permite ajustar entre 40% y so%. De esta manera, 100 en el sector. Esms, la nueva mercanca que seexlbe en cantidades limitadas y la pequea ventana de oportunidad para adquirir los productos motivan a la gente a visitar las tiendas Zara con mayor frecuencia. Los consumidores lon-dinenses,por ejemplo, visitan una tienda promedio unas cuatro veces al ao, mientras que los clientes de Zara visitan sus tiendas un promedio de 17 veces al ao. Elalto trfico en las tiendas soslaya la necesidad de publicidad: Zara slo invierte un 0,3% de sus ventas en publicidad, mucho menos que el 3% o 4% que gastan sus rivales. Mantengaunritmo Zaranolegustarenunciaralcontroldesuca-dena de suministro. Disea y distribuye todos sus productos, terceriza menos de su fabricacin que sus pares, y es duea de casi todas las tiendas comerciales. Ni siquiera Benetton, reconocida por aos como una pio-nera en larigurosagestindelacadenadesuministro, llegatan lejos como Zara.Lamayora delas tiendasBe-nettonsonfranquicias, lo queleresta dominio sobrein-ventarios y le limita el acceso directo al paso final y crtico de la cadena de suministro: el cliente. Elnivelde controlqueejerceZara lepermitefijarel ritmodelflujodeproductos einformacin. Todala ca-dena semueveaun paso rpido pero predecible, que se asemeja al "Takt time" dela lnea de montaje de Toyota, oala "velocidad de inventario" del sistema deabastec-HARVARDBUSINESSREV!EW miento,produccin ydistribucindeDel!.Alcoordinar cuidadosamente el tiempo de toda lacadena, Zaraevita el tpico problema de apresurarse en un paso y tener que esperar para dar el siguiente. El ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en Espaa y del sur de Europa colocan sus pedidos dos veces por semana, hasta las 3.00 p.m. los mircoles y las6.oo p.m.lossbados.Elrestodelmundo loscoloca hasta las 3.00 p.m. losmartes y 6.oo p.m. los viernes. Los plazos son estrictos: siuna tienda en Barcelonaperdi el cierre del mircoles, tiene que esperar hasta el sbado. Otros cumplimientossiguenelmismoritmoestricto. Una bodega de almacenaje central en La Corua prepara losenvosparacadatienda,normalmentedurantela noche.Unavezcargadosenloscamiones,lascajas ypercherossonenviadosaunaeropuertocercanoo directamente a las tiendas europeas. Todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido -como un servicio de buses- para cumplir con los pedidos semanales de las tiendas. Los envos llegan a la mayora de las tiendas europeas en un plazo de 24horas, a Estados Unidos en 48 horasyaJapn en 72horas.As,losgerentes detienda saben exactamente cundo llegarn sus pedidos. Elritmo rpido continacuandoloscamionesllegan alas tiendas. Como muchos delosartculos yahan sido etiquetados y vienen con el precio, y otros son despachados en percheros, losgerentesdetiendalospuedenexhibir de inmediato, sin necesidad de plancharlos. Lanecesidad decontrolen estaetapa seminimiza, porque98,9%de los despachos son certeros. Por ltimo, como los clientes saben exactamente cundo llegan nuevos envos, visitan con mayor frecuencia las t iendas en esos das. Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantesdela cadena desuministrodeZara.Guia lasdecisiones diariasdelosejecutivos, cuyotrabajoes asegurar que nada obstaculicela capacidad derespuesta de todo el sistema. Refuerza la produccin de prendas en partidas pequeas, aunque partidas ms grandes reduci-ran loscostos. Valida la poltica dela empresa de enviar dosdespachos todas lassemanas, aunque envosmenos frecuentesreduciran loscostos de distribucin. Justifica transportar losproductos por aviny camiones, aunque barcos y trenes bajaran los costos de transporte. Y provee un fundamentopara enviar algunasprendas enperche-ros, aunque doblarlos y empaquetarlos en cajas reducira los costos de embalaje en los camiones y aviones. Estasprcticasquedesafan elsentido comn tienen susrecompensas. Zara hademostrado que, almantener unritmoestricto,puededisponer demenosinventario (un 10% de las ventas, frente a un 14% o 15% de Benenon, H&MyGap),mantenerunmargendeutilidades sobre las ventas mayor, y hacer crecer sus ingresos. NOVI EMBRE2004 ido Apalanque sus activos El sentido comn, compartido por muchos altos eje-cutivos,analistasburstilesygurs delmanage-ment, dicequeen un mercadovoltildondelos ciclos de vida de los productos son cortos, es mejor no po-seer tantos activos. Zarainvierte esta lgica. Produce casi la mitad de sus productos en sus propias fbricas. Compra casi 40% de sus telas a Comditel, otra empresa delgrupo Inditex(loquerepresenta casi90% delasventastotales deComditel), yadquierelastintas deropadeotraem-presadeInditex.Tantaintegracinverticalestclara-mente fuera de moda en el sector. Sus rivales como Gap y H&M, por ejemplo, no poseen ninguna instalacin manu-facturera.Perolos ejecutivos deZararazonan que inver-siones en activos de capital pueden en realidad aumentar la flexibilidadgeneral de la empresa. Al poseer activos de produccin Zara adquiere un nivel de control sobre calen-darios y capacidades que, segn sus altos ejecutivos, seria imposible obtener si la empresa fuera completamente de-pendiente deproveedores externos, en especialaquellos situados al otro lado del mundo. Losproductosmssimples, como suteresen colores clsicos,ssontercerizadosaproveedoresenEuropa, frica del Norte y Asia. Pero Zara reserva para sus propias fbricaslaproduccin de artculos ms complejos, como un traje femenino en los nuevos colores dela temporada (hay 18 en La Corua, dos en Barcelona y una en Lituania, yalgunosjoint venturesen otrospases).CuandoZara produce una prenda en casa, emplea subcontratistas loca-les para los pasos simples e intensivos en trabajo, como la costura. Son talleres pequeos, con no ms que unas pocas docenas de empleados, siendo Zara su principal cliente. Zarapuedenivelar demanerarpidayconveniente laproduccin deuna prenda especfica, yaquenormal-menteoperamuchasdesusfbricasen unsolotumo. Estasfbricasaltamenteautomatizadaspueden operar horas extras sila demanda estacional oimprevista aslo requiere. Especializadas por tipo deprendas, las fbricas deZarausansofisticadossistemasdejusto-a-tiempo, desarrollados junto a Toyota, que le permiten personalizar susprocesosyaprovecharinnovaciones.Aligualque Benetton,Zarautilizael"aplazamiento"paraobtener mayor velocidad y flexibilidad. Por ejemplo, adquiere ms deso%desustelassincoloreardemaneradepoder reaccionar con mayor velocidad a cambios de colores en la mitad de la temporada. Todoslosproductosterminadospasanpor elcentro de distribucin en LaCorua. Concinco pisos y soo.ooo metros cuadrados, el centro despacha v ~ 2,5 mmo n e sd e artculos a la semana. Ah, la asignacin de recursos como espaciodesuelo, presentacin y equipos siguelamisma 101 lgicaqueZaraaplicaasusfbricas.Paraalmacenar ydespacharmuchosdesusartculosenpercheros,por ejemplo, senecesitaun espacio debodega adicional. Las horasdeoperacionessiguenelritmosemanaldelos pedidos. En una semana normal, este centro funciona las 24horas durante cuatro das, pero slooperapor uno o dosturnos en lostresdasrestantes. Normalmente, 8oo personas llenan lospeclidos en ocho horas. Pero durante la temporada alta, la empresa aade hasta 400 operadores ms paramantener los tiempos de entrega. Pese a que en el centro de distribucin existe una abun-dante capacidad, Zara abri un nuevo centro logstico, de 120.000 metros cuadrados y un costo de100 millones, en Zaragoza. Por qu es tan generosa con la capacidad? Losaltos ejecutivos siguen una regla fundamental de los modelosdecolas, quedicequelos tiempos de espera se disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa ylademanda esvariable(veaelgrficoaladerecha). Altolerar unautilizacinde capacidadms baja en sus fbricas y centros de clistribucin, Zara puede reaccionar con mayor rapidez a demandas altas o inesperadas. Sorprendentemente,estasprcticasnoconsumenel clinero de inversin. Gracias a la capacidad de respuesta de susfbricasycentrosdedistribucin,Zarahareducido demaneradrsticasunecesidaddecapitaldetrabajo. Como la empresa puede vender sus productos unos pocos dasdespusdehaberlosfabricado,puedeoperarcon uncapitaldetrabajonegativo.Elclineroefectivoque consiguientementeseliberaayudaacontrarrestarla inversin en capacidad adicional. Principios que refuerzan ingunodelostresprincipiosexplicadosantes -cerrar el crculo de comunicacin, mantener un ritmo y apalancar los activos- es especialmente nuevooradical.Por s solo, cadaunopodra mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro de cual-quier empresa. Pero juntos generan una fuerza poderosa, porque serefuerzanmutuamente. Cuandouna empresa estorganizadaparacomunicaciones directas, rpidasy provechosas entre las personas que manejan la cadena de suministro, esms fcilfijarun ritmo firme.Unestricto itinerario para trasladar informacin y bienes a lo largo de la cadena les facilita a los operadores en Jos distintos pasos comunicarsemutuamente. Y cuandola empresacentra sus propios activos de capital en la capacidad de respuesta, sevuelvemssencillomantener eseritmo. Estosprinci-pios, aplicados devotamente a lo largo de los aos, ayuda-ron a juntar el rompecabezas de las prcticas de Zara. Talvez elsecreto msprofundo delxito deZara sea sucapacidaddesostenerunentorno queoptimiza toda 102 Para una respuesta rpida, tenga a mano capacidad adicional o Ol :;; ..J "' Q c.. "'CIJCIJ-o o c.. E CIJ:: B o u o20%40%60%80%100% Utilizacin de capacidad Los altos ejecutivos de Zara parecen comprender larela-cin no linear entre utilizacin de capacidad, variabilidad de la demanda y capacidad de respuesta. Estarelaci n se explicabien enla "teor fade colas": a medida que la utilizacin de la capacidad comienza a crecer desde los niveles bajos, los tiempos de espera aumentan de manera gradual. Pero, almismo tiempo, a medida que el sist ema utiliza ms de lacapacidad disponible, los t iempos de es-pera seaceleranrpi damente. A medida que la demanda se vuel vean ms variable, estaaceleracin comi enzo a ni-veles cada vezms bajos de lautilizacin de la capaci dad. lacadenadesuministro,envezdecadapasodesta. Comprender todas las repercusiones de este enfoque es un grandesafo.Pocosejecutivos sevenenviando camiones semivacosalolargodeEuropa,pagandodosvecesa lasemana cargaarea para enviar abrigoscolocados en perchas a Japn, o tener las fbricas funcionando un solo turno. Pero es exactamentepor esto que los ejecutivos de Zaratienenmritos. Hanmantenidoelrumbo ysehan resistido a fijarindicadores de desempeo queharan que susgerentesdeoperacionessecentrenenlaeficiencia local a expensas de una capacidad de respuesta global. Han insertado en la organizacin la leccin que Ortega aprendi hace casi 30 aos: toque las fbricas y los clientes con ambas manos. Haga todo lo posible para que una mano le ayude a la otra. Y cualquier cosa que haga, no despegue su vista del producto hasta que ste se venda.e Reimpresin R0411G-E Para pedidos, ver insercin en Cartas o www.hbral.com HARVARDBUSINESSREVIEW