02 TESIS IMPLEMENTACION DE METODOLOGIA...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA CARRERA DE LICENCIATURA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CPA TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIATURA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA – CONTADOR PÚBLICO PROPUESTA DE COSTEO MEDIANTE ABC PARA LOS PROGRAMAS DE LA FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO PERÍODO 2012 AUTOR: EDUARDO ALEXIS PLAZA VILLALVA DIRECTOR DE TESIS: ING. GUSTAVO BEJARANO QUITO 2013
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA DE LICENCIATURA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA , CPA
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
LICENCIATURA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA – CONTADOR PÚBLICO
PROPUESTA DE COSTEO MEDIANTE ABC PARA LOS PROGRAMAS DE LA
FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO PERÍODO 2 012
AUTOR:
EDUARDO ALEXIS PLAZA VILLALVA
DIRECTOR DE TESIS:
ING. GUSTAVO BEJARANO
QUITO
2013
DECLARACIÓN
Yo, Eduardo Alexis Plaza Villalva declaro que la presente investigación fue
realizada íntegramente por mi persona la cual es auténtica, original y profesional;
totalmente basada en una investigación seria y con el respaldo de la información
proporcionada por la Fundación Alternativas para el Desarrollo.
CERTIFICACIÓN
Certifico que la presente tesis “Propuesta de costeo mediante ABC para los
programas de la Fundación Alternativas para el Desarrollo período 2012” en la
ciudad de Quito. Fue elaborada luego una investigación realizada por el señor
Eduardo Alexis Plaza Villalva, como requisito previa a la obtención de su título de
Licenciado en Contabilidad y Auditoría, CPA de la Universidad Tecnológica
Equinoccial.
Por tanto toda la información que esta investigación contiene fue revisada y
analizada conjuntamente con el señor Eduardo Alexis Plaza Villalva en varias
oportunidades durante el proceso de dirección de tesis.
Atentamente;
Ing. Gustavo Bejarano
Director de tesis
DEDICATORIA
Esta investigación está dedicada a mis padres Tania Margarita Villalva y Manuel
de Jesús Plaza quien durante toda su vida me han motivado para cumplir con
este objetivo, quienes con sus consejos y cariño brindado me han dado las
herramientas para continuar paso a paso con el cumplimiento de esta una de las
metas propuestas por alcanzar.
Muchas gracias a mi Madre y a mi Padre queridos por haberme siempre
encaminado por el sendero correcto.
Atentamente;
Eduardo A. Plaza Villalva
AGRADECIMIENTO
A nuestro Padre Celestial DIOS por permitirme despertar día a día y darme la
fortaleza necesaria para continuar.
A mis Padres por su apoyo y amor incondicional quienes formaron en mí una
persona de bien.
A mi hermano por su entrega, consejos y ejemplo de superación, quien siempre ha
puesto su hombro junto al mío para salir adelante.
A mi adorada esposa, quien me ha demostrado que el luchar y la constancia nos
permite lograr lo impensable.
A mi director de tesis Ing. Gustavo Bejarano, quién me otorgó una valiosa ayuda
en mi investigación, además de su paciencia e interés por cumplir este objetivo.
A mis maestros de la Universidad Tecnológica Equinoccial por el apoyo y todas
esas experiencias y conocimientos adquiridos.
A la Dra. Mónica Hernández de Phillips quien puso en mí el interés de siempre
hacer algo más por los demás y quien ha confiado en mí desde el primer día.
Atentamente;
Eduardo A. Plaza Villalva
ÍNDICE
CAPÍTULO 1 EL PROBLEMA
1. EL PROBLEMA……………………………………………………….......1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………..........1-4
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA………………………...…….……..4
1.3 JUSTIFICACIÓN………………………………………………………...4-5
1.4 OBJETIVOS………………………………………………………………..5
1.4.1 OBJETIVO GENERAL………………………………………………….5-6
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………………………………..6
1.5 ALCANCE…………………………………………………………….........6
1.6 DELIMITACIONES………………………………………………………...6
1.6.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL………………………………………………6
1.6.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL………………………………………….....6
1.6.3 DELIMITACIÓN TECNOLÓGICA………………………………………..7
1.7 HIPÓTESIS GENERAL…………………………………………………..7
1.8 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN……………………………........7
1.8.1 VARIABLE INDEPENDIENTE…………………………………………..7
1.8.2 VARIABLE DEPENDIENTE……………………………………………7-8
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
2.1 MARCO TEÓRICO………………………………………………………..9
2.1.1 LOS COSTOS……………………………………………………….....9-10
2.1.2 DEFINICIÓN DEL COSTEO ABC………………………………….10-11
2.1.3 CONSIDERACIONES PRELIMINARES………………………………11
2.1.4 VENTAJAS DEL MÉTODO ABC…………………………………….....11
2.1.5 DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA ABC…........11
2.1.6 LOS RECURSOS……………………………………………………12-13
2.1.7 LAS ACTIVIDADES……………………………………………………..13
2.1.8 SU ACTUACIÓN CON RESPECTO AL PRODUCTO…………...13-14
2.1.9 LA FRECUENCIA EN SU EJECUCIÓN………...……………….........14
2.1.10 INDUCTORES DE COSTOS………………………………………..14-15
2.1.10.1 CLASIFICACIÓN DE LOS INDUCTORES DE COSTOS……………15
2.1.11.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDUCTORES DE COSTOS…...15-16
2.1.11 LOS OBJETOS DE COSTOS………………………………………......16
2.1.12 DINÁMICA DEL SISTEMA ABC…………………………………....16-17
2.1.13 NECESIDADES DE UNA METODOLOGÍA…………………………..17
2.1.14 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…………………………..17-18
2.1.15 HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS……………………………......19
2.1.16 EL DIAGRAMA DE BLOQUES…………………………………………19
2.1.17 EL DIAGRAMA DE FLUJO……………………………………………...20
2.1.18 LOS CENTROS DE COSTOS……………………………………........21
2.1.19 LAS MATRICES……………………………………………………........21
2.1.20 BENEFICIOS DEL SISTEMA ABC………………………………........22
2.1.21 LA CONTABILIDAD………………………………………………….…..23
2.1.21.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD………………………………….23-24
2.1.21.2 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD………………………………24
2.1.22 CUENTA……………………………………………………………....24-26
2.1.22.1 PLAN DE CUENTAS……………………………............................26-29
2.1.23 ESTADOS DE FUENTES Y USOS………………………………..30-31
2.1.24 CONTROL…………………………………………………………..........32
2.1.24.1 REQUISITOS DEL CONTROL…………………………………………32
2.1.24.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL……………………………………….32
2.2 MARCO REFERENCIAL………………………………………………..33
2.3 MARCO HISTÓRICO……………………………………………………33
2.3.1 EVOLUCIÓN DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN……………33-34
2.4 MARCO FILOSÓFICO ANTROPOLÓGICO…………………………..34
2.4.1 BASES TEÓRICAS CIENTÍFICAS…………………………………35-36
CAPÍTULO 3 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
3.1 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL………………………………..........37
3.1.1 COMO NACE FUNDACIÓN ALTERNATIVAS……………………….37
3.1.2 FIN Y OBJETIVOS DE FUNDACIÓN ALTERNATIVAS…………37-38
3.1.3 DATOS DE LA ORGANIZACIÓN………………………………………38
3.1.4 VISIÓN Y MISIÓN INSTITUCIONAL…………………………….........39
3.1.4.1 VISIÓN……………………………………………………………………39
3.1.4.2 MISIÓN……………………………………………………………………39
3.1.5 HITOS HISTÓRICOS DE FUNDACIÓN ALTERNATIVAS………39-43
3.1.6 ORGANISMOS DE CONTROL………………………………….....44-47
3.1.7 PROGRAMAS DE FUNDACIÓN ALTERNATIVA……………………47
3.1.7.1 PROGRAMA DE MICROFINANZAS…………………………………..47
3.1.7.2 PROGRAMA DE PROYECTOS…………………………………….47-48
3.1.8 FONDEADORES PRINCIPALES DE FUNDACIÓN…………......48-49
3.1.8.1 ORGANISMOS FONDEADORES NACIONALES……………......49-50
3.1.8.2 ORGANISMOS FONDEADORES INTERNACIONALES………..51-52
3.1.8.3 ORGANISMOS FONDEADORES CON FONDOS BLANDOS……..53
3.1.8.4 ORGANISMOS FONDEADORES NACIONALES………………..53-54
3.1.9 CONFORMACIÓN DEL DIRECTORIO DE FUNDACION……....54-55
3.1.10 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL…………………………………55-56
3.1.11 SISTEMA CONTABLE Y NORMATIVA………………………………..57
3.1.12 ASPECTOS GENERALES……………………………………………...57
3.1.13 PRINCIPALES SERVICIOS DE LA FUNDACIÓN……………………58
3.1.14 UBICACIÓN GEOGRÁFICA FUNDACIÓN………………………..58-59
3.1.15 FICHA DE OBSERVACIÓN…………………………………………59-60
3.1.16 COSTEO ACTUAL DE LA FUNDACIÓN……………………………...61
CAPÍTULO 4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN……………………………62
4.1.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN………………………………….........62
4.1.2 TIPO DE ESTUDIO……………………………………………………...62
4.1.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………62-64
4.1.4 POBLACIÓN Y MUESTRA……………………………………………..64
4.1.4.1 POBLACIÓN………………………………………………………….64-65
4.1.4.2 MUESTRA………………………………………………………………..65
4.1.5 TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN……….65-66
4.1.6 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN……………………….66
4.1.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS……………………67
4.1.8 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS…………......67-71
4.1.9 REVISIÓN CRÍTICA DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA…………72
4.1.10 REPETICIÓN DE LA RECOLECCIÓN…………………………..........72
4.1.11 TABULACIÓN Y CUADROS SEGÚN VARIABLES…………………72
4.1.12 REPRESENTACIÓN GRÁFICA…………………………………....72-74
CAPÍTULO 5
5.1 PROPUESTA DE METODOLOGÍA……………………………………75
5.2 OBJETIVO…………………………………………………………….75-76
5.3 IMPORTANCIA……………………………………………………..........76
5.4 ALCANCE………………………………………………………….....76-77
5.5 DEFINICIÓN DE CUENTAS CONTABLES…………………….....77-80
5.5.1 INTERESES CAUSADOS………………………………………………80
5.5.2 COMISIONES CAUSADAS………………………………………..80-81
5.5.3 GASTOS DE OPERACIÓN…………………………………………….81
5.5.4 OTRAS PÉRDIDAS OPERACIONALES………………………....81-82
5.6 DETERMINACIÓN DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES…………...82
5.6.1 COSTOS FIJOS…………………………………………………………82
5.6.2 COSTOS VARIABLES………………………………………………82-83
5.7 DETERMINACIÓN DE LOS INDUCTORES………………………….83
5.7.1 INDUCTORES / FACTORES ABC…………………………………83-84
5.7.1.1 INDUCTOR FACTOR ABC I………………………………………..84-85
5.7.1.2 INDUCTOR / FACTOR ABC II……………………………………...85-87
5.7.1.3 INDUCTOR / FACTOR ABC III……………………………………..87-88
5.7.1.4 INDUCTOR / FACTOR ABC IV…………………………………….88-89
5.8 IDENTIFICACIÓN SERVICIOS DE GESTIÓN……………………89-91
5.9 INTEGRACIÓN INDUCTORES / SERVICIOS GESTIÓN…………...92
5.11 VALORACIÓN……………………………………………………………93
5.11 IDENTIFICACIÓN DE LOS INDUCTORES / FACTORES ABC……93
5.12 DETERMINACIÓN DE PRINCIPALES ÁREAS DE APOYO.............93
5.13 DETERMINACIÓN DE PILARES FUNDAMENTALES……………...94
5.14 RESULTADOS DE LA VALORACIÓN…………………………….94-96
5.15 MATRIZ DE VALORACIÓN…………………………………………97-98
5.16 MATRIZ DE INTEGRACIÓN……………………………………...........98
5.17 DISTRIBUCIÓN E INTEGRACIÓN DE LOS COSTOS…………99-101
5.18 INTEGRACIÓN DE TASA DE PARTICIPACIÓN………………101-102
5.19 GESTIÓN DE FONDEO………………………………………….........103
5.20 GESTIÓN DE CAPACITACIÓN POR LOS S.N.F. ……………103-112
5.21 CONTABILIZACIÓN……………………………………………………112
5.22 ASIENTOS CONTABLES………………………………………...112-115
5.23 RESPONSABLES DE SU APLICACIÓN…………………………….115
5.24 EL CONTROL DE SU APLICACIÓN…………………………………115
5.25 BENEFICIARIOS DEL PROCESO……………………………………116
5.26 PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS……………...…….116
5.26.1 ROA (RENDIMIENTO OPERATIVO SOBRE EL ACTIVO)…..116-117
5.26.2 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN………………………………………117
5.26.3 RESULTADO DEL EJERCICIO…………………………………117-119
CAPÍTULO 6
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………….120
6.1 CONLUSIONES…………………………………………………...120-121
6.2 RECOMENDACIONES…………………………………………...121-122
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………….123-124
ANEXOS…………………………………………………………………125
GLOSARIO DE TÉRMINOS…………………………………......126-128
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación tiene como propósito presentar la “Propuesta de costeo
mediante ABC para los programas de la Fundación Alternativas para el Desarrollo
período 2012”, la cual será de gran aporte para la Fundación Alternativa y en
especial para la Dirección Ejecutiva y las Gerencias ya que actualmente la
institución no posee una metodología específica que permita realizar un costeo
adecuado de cada uno de los proyectos que lleva adelante, lo que dificulta la toma
de decisiones y no mantiene un estándar lógico.
INTRODUCCIÓN
La Fundación Alternativas para el Desarrollo inicia su labor de combatir las
pobrezas hace 20 años siendo así que desde el año 1991 mediante acuerdo
ministerial otorgado por el Ministerio de Educación y Cultura es acreditada como
una organización sin fin de lucro.
La organización inicia sus actividades y desde un inicio decide enfocarse con
proyectos que ayuden a combatir las pobrezas en las zonas vulnerables del
Ecuador, crea un área interna de capacitación y a la par consigue fondos blandos
no reembolsables para el otorgamiento de créditos a microempresarios.
Luego empieza a crecer de tal forma que se generan alianzas estratégicas para
capacitar como por ejemplo con la Secretaría Técnica de Capacitación, antes
denominada Centro Nacional de Capacitación y Formación organismo estatal y
amplía su visión en proyectos llegando a establecer relaciones con el Ministerio de
Productividad.
En el área de Microfinanzas también genera un avance importante, consigue
muchos más fondos con organismos fondeadores internacionales de gran nivel
social para enfocarlos en colocación de micro créditos en las zonas vulnerables
del país siempre siguiendo una metodología para aquello y cumpliendo con la
normativa vigente en el Ecuador.
Actualmente cuenta con una amplia cartera de crédito y ha culminado más de
cuarenta proyectos basados en cadenas socio-productivas, educación y
rentabilidad social.
Al momento Fundación Alternativa se encuentra ubicada en 6 provincias del
Ecuador siendo el objetivo llegar a 15 provincias hasta cerrar el año 2015.
1
CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Fundación Alternativas para El Desarrollo, una sociedad sin fin de lucro
legalmente constituida bajo la normativa legal vigente Ecuatoriana inicia sus
operaciones el 27 de Mayo de 1990 con el amparo del Acuerdo Ministerial Nro.
1952 del Ministerio de Educación y Cultura, publicado en Registro Oficial Nro. 699
del 6 de Junio de 1991; modificado el 4 de Diciembre de 2002, mediante Acuerdo
Ministerial Nro. 4657.
Efectuando un análisis conjuntamente con los miembros del directorio, la dirección
ejecutiva y las gerencias se llegó a determinar que los proyectos o programas que
maneja la institución no se encuentran debidamente costeados, ya que como
veremos en las gráficas descritas a continuación la distribución de los costos
tantos directos como indirectos no mantienen coherencia y no tiene una
metodología de aplicación, razón por lo cual los programas de fundación
presentan indicadores no concordantes con la realidad.
Un punto clave en la presente investigación es garantizar que la toma de
decisiones respecto a un programa o proyecto que maneje Fundación Alternativas
para el Desarrollo sea totalmente apegado a la realidad de la organización basado
justamente en un costeo adecuado de sus actividades y los principales actores
que intervienen.
2
Gráfico Nro.1 PROGRAMAS ACTUALES FUNDACIÓN ALTERNATIVA
Elaborado por: Eduardo Plaza
Haciendo un consolidado de los diferentes negocios que mantiene la Fundación,
se ha definido dos puntos fundamentales que son por un lado el Área de Micro
Finanzas y el Área de Proyectos-Asesoramiento-Capacitación. En el gráfico
siguiente podemos evidenciar que si a la Fundación Alternativa se le retiraría el
área de Microfinanzas la Fundación no podría ser sostenible, lo cual es una
realidad lógica considerando que mucho del fondeo proviene de proyectos mismos
que no han tenido una buena metodología de costeo con esto sus resultados no
son del todo reales.1
Como una forma de obtener información más general se ha optado por agrupar los
programas actualmente en cuatro grandes grupos, sin embargo la agrupación da
lugar de igual manera a una lectura errada de resultados por cada uno de ellos
limitando así la toma de decisiones institucionales.
1 FUENTE: Información obtenida del sistema informático Contable de Fundación Alternativas Para el
Desarrollo.
3
Gráfico Nro.2 PROGRAMAS ACTUALES AGRUPADOS CURVA DE
RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011
Elaborado por: Eduardo Plaza
Teniendo este antecedente, al cierre del año 2011 es importante definir una
metodología de costeo para cada uno de los programas que maneja Fundación
Alternativa, ya que en el transcurso de los años la institución ha crecido
considerablemente en operaciones, recurso humano, tecnológico.2
Se ha podido evidenciar de manera clara varios aspectos que contribuyen a que el
debido método de costeo no se haya cristalizado y aplicado correctamente en la
organización, tales como la rotación de personal en el área Contable Financiera, la
utilización de varios criterios sin considerar una metodología sustentada con una
base teórica y aplicada a la realidad, los datos contables financieros de años
anteriores no son claros debido a una deficiencia en el sistema informático
utilizado.
2 FUENTE: Información obtenida del sistema informático Contable de Fundación Alternativas Para el
Desarrollo.
4
Al no contar con una metodología adecuada de costeo podríamos afirmar que en
varias ocasiones se han obtenido resultados de los programas no reales, lo que no
ha contribuido para la toma exacta de decisiones.
Este es uno de los problemas de realce en el que este momento está atravesando
la Fundación Alternativas para el Desarrollo.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Son adecuados los métodos de costeo y control de costos utilizados actualmente
en la rentabilidad y valoración de los centros de costos o programas en la
Fundación Alternativa?
¿Cuáles han sido los factores que influyen en los programas de la Fundación
Alternativas para el Desarrollo y sus resultados?
¿La formulación de una propuesta de metodología para control y costeo mediante
ABC para los programas de la Fundación Alternativas para el Desarrollo permitirá
que la información obtenida sea de mayor calidad y así mismo los resultados más
apegados a la realidad?
1.3 JUSTIFICACIÓN
La Fundación Alternativas para el Desarrollo fue creada en la ciudad de Quito,
mediante Acuerdo Ministerial Nro. 1952 del Ministerio de Educación y cuya misión
es impulsar el emprendimiento popular, entregando servicios financieros y no
financieros sostenibles, para satisfacer necesidades de desarrollo social y
económico territorial, con el fin de mejorar la calidad de vida de las personas
vulnerables, sus familias y comunidades.
5
El presente trabajo busca determinar los factores que influyen en la rentabilidad de
la Fundación Alternativas para el Desarrollo y dar una valoración por programa o
centro de negocios en cada proyecto, definiendo los sistemas más adecuados a
implementarse con miras a mejorar la productividad y competitividad de las
mismas así como valorar a cada uno de los centros de negocios o programas de
la organización.
Por lo expuesto es importante la realización de la presente investigación, para así
poder contar con una descripción de los factores que influyen en la rentabilidad de
las Fundaciones y la valoración de los centros de negocios de la organización y
plantear sistemas que permitan mejorar la rentabilidad y competitividad para
proyectarse hacia un crecimiento sostenido.
El diseño de una metodología de costeo para sus PROGRAMAS permitirá
identificar con mayor calidad resultados de cada uno de ellos y con eso la mejor
toma de decisiones.
Al no contar con una metodología sincerada y cristalizada la Dirección Ejecutiva
no puede contar con herramientas suficientes para la toma de decisiones que
permitan un mejor desempeño de la institución, así como las decisiones de las
gerencias y mandos medios es esencial para el funcionamiento de cada programa
de la organización.
En el transcurso de los últimos años la organización ha basado la toma de
decisiones respecto a los programas en cifras y resultados no apegados a la
realidad de su operatividad, siendo que uno de los programas ha mantenido una
pérdida en sus resultados constantes por lo que ha sido motivo de observación.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
6
Diseñar el costeo ABC para los programas de la Fundación Alternativas para el
Desarrollo.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1) Obtener costos reales de cada programa en el que la toma de decisiones
beneficie de manera sustancial a la organización en general.
2) Determinar los factores inductores que influyen en la presentación de
información relevante para la organización.
3) Determinar la metodología adecuada y sustentada para destruir costos
indirectos de cada programa.
4) Determinar una tasa de participación en la que varios programas puedan
subvencionarse ciertas pérdidas de los otros programas.
5) Determinar la influencia de un sistema y control de costos con metodología
ABC en los programas en la Fundación Alternativas para el Desarrollo.
1.5 ALCANCE
Con fines metodológicos y de manejo del estudio, se ha considerado como
población de estudio a la Fundación Alternativas para el Desarrollo.
1.6 DELIMITACIONES
1.6.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL
El desarrollo de la investigación se lo realizó en el departamento Contable
Financiero de Fundación Alternativas para el Desarrollo en la ciudad de Quito en
el periodo 2012.
7
1.6.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL
La duración máxima para la elaboración de estudio investigativo se estableció en 8
meses comprendidos del 01 de abril de 2012 al 30 de noviembre de 2012.
1.6.3 DELIMITACIÓN TECNOLÓGICA
Los datos a utilizar son de carácter primarios e inferidos a partir de la poca
información tanto sistematizada como automatizada con que cuenta la
Fundación Alternativas para el Desarrollo ya que gran parte de ella ha sido
desarrolla en forma manual.
1.7 HIPÓTESIS GENERAL
¿La aplicación de una propuesta de metodología para control y costeo mediante
ABC para los programas de la Fundación Alternativas para el Desarrollo, ayudará
en la consecución básica empresariales referente al costeo eficaz y eficiente de
los programas se manejan, presentación de información y toma de decisiones
acertadas?
1.8 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Es aquella característica y propiedad que se supone ser la causa del fenómeno
estudiado.
• Propuesta de costeo mediante ABC para los programas de la Fundación
Alternativas para el Desarrollo período 2012.
1.8.2 VARIABLE DEPENDIENTE
La variable dependiente es el factor que es observado y medido para determinar el
efecto de la variable dependiente.
8
• Evaluar los resultados por cada programa de Fundación Alternativa.
• Determinar los factores que afectan a los resultados de cada programa
• Determinar una tasa de participación de cada programa de la organización.
• Concluir una metodología sustenta de costeo y distribución de costos
indirectos de cada programa que se maneja.
• Toma de decisiones acertadas y apegadas al crecimiento real de la
organización.
9
CAPÍTULO II
2.1 MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se desarrolla el marco teórico sobre el cual se halla sustentado el
presente trabajo de investigación. Para ello es necesario definir el sistema ABC,
así como sus elementos y la relación que existe entre cada uno de ellos mediante
su propia dinámica. Esta situación permitirá demostrar la importancia de contar
con una metodología adecuada para su implementación en la Fundación
Alternativas para el Desarrollo, a fin de garantizar el cumplimiento de sus objetivos
de una forma eficiente y con calidad.
2.1.1 LOS COSTOS
En los últimos años y con bastante aceptación, se ha tenido en cuenta un nuevo
método para la definición de los costos de los productos y servicios, el cual se
basa en la cuantificación de las actividades productivas, operativas y
administrativas necesarias en la elaboración y venta de los mismos,
representando por ello una alternativa aplicable a operaciones no solamente
productivas sino de índole administrativa o de apoyo.
Bajo esta nueva metodología, las bases de asignación utilizadas en la fijación de
los costos indirectos y algunos gastos administrativos son unidades de medida
determinadas por las actividades operativas más significativas realizadas durante
el proceso productivo.
Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un
método de costeo de la producción basando en las actividades realizadas en su
elaboración. El método es diseñado para las empresas de manufactura, sin
embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicación se
extiende a las empresas de servicios.
10
Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La información que proporciona
se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los
productos finales, más que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a
un mejoramiento de ganancias y actuación operacional.
El ABC es una filosofía actual pero se utilizaba desde hace varios años en
numerosas empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la
producción como se hace ahora, simplemente se llevaban a cabo.
2.1.2 DEFINICIÓN DEL COSTEO ABC
El sistema ABC, cuyas siglas en inglés "Activity Based Costing" o "Costeo Basado
en Actividades" es una herramienta que busca resolver determinados problemas
que se presentan en las entidades y que tienen que ver con la relación directa
entre los aspectos operativos y financieros de la misma, ya que los sistemas
contables de costos deben permitir el control de inventarios, a fin de que se
respete y cumpla las normas de objetividad, verificabilidad y materialidad, y
además se cumpla las demandas externas de acreedores, inversionistas y público
meta.
Para Sharman “el ABC está diseñado para entender el desempeño económico de
una organización y realmente tiene poco que ver con la contabilidad de costos y
mucho que ver con el análisis de las operaciones y modelos de simulación.”3
Además es importante señalar que el aspecto contable de una entidad se
encuentra en pleno proceso de transformación. En 1987 Johnson y Kaplan
afirmaban que “los sistemas de costos en uso carecían de toda relevancia y
oportunidad para la toma de decisiones.”4 Esta afirmación dio paso a la
formulación de nuevos conceptos de costos que buscaban orientarse a procesos 3 SHARMAN, Paul. “Entrevista tomada de Diario El Comercio de Lima”. Febrero 09 de 1998. (p.B4)
4 JOHNSON, Thomas y KAPLAN, Robert. “La contabilidad de costes”. Plaza & Janés Editores. Barcelona – España 1988. (p.23-25)
11
estratégicos de decisión, incluyendo los costos basados en actividades, la
administración, los presupuestos, los costos del ciclo de vida y de la cadena de
valor.
2.1.3 CONSIDERACIONES PRELIMINARES DEL MÉTODO ABC
El método ABC se fundamenta en tres ideas básicas
a) Los costos se deben centrar en las actividades que los originan. La
optimización de las actividades producirá reducción en sus propios costos
b) El establecimiento de una relación causa efecto entre las actividades y los
productos o servicios. A mayor consumo de actividades corresponden
mayores costos o viceversa.
c) Mayor objetividad en la asignación de costos a los productos o servicios. Si
se conoce el costo de cada actividad, la asignación al producto o servicio
estará en función de las actividades que haya consumido.
2.1.4 VENTAJAS DEL MÉTODO ABC
Entre las principales ventajas del método ABC tenemos:
1) Investiga la causa que originan las actividades y, a su vez, los costos.
2) Se aplica a cualquier tipo de organización.
3) Se adapta tanto a los costos históricos como a los costos predeterminados.
4) Permite la identificación de aquellas actividades que no generan valor
5) Permite medir las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia.
2.1.5 DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA ABC
En esta parte de la investigación se describirá cada uno de los elementos del
sistema de costos basados en las actividades.
12
2.1.6 LOS RECURSOS
Toda empresa requiere de un conjunto de recursos para lograr sus objetivos
propuestos.
Los recursos suelen ser aquellos bienes económicos o financieros que
corresponden al personal, materia prima, suministros, información, servicios
exteriores, y que son adquiridos desde el exterior de la misma. Por ejemplo
pueden ser:
Personal: gerentes, mandos medios, personal operativo.
Suministros: papelería de oficina, suministros de computación.
Servicios externos: consultorías.
Otro concepto también importante es el de pool de recursos que se entiende como
el agrupamiento de todos los gastos y cuentas de la empresa con un
comportamiento similar bajo la óptica de utilización de recursos.
A continuación mediante el siguiente gráfico se ejemplifica el pool de recursos en
la Fundación Alternativas para el Desarrollo
Cuadro Nro.1 RECURSOS CON CUENTAS CONTABLES
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Catálogo de cuentas departamento de contabilidad Fundación Alternativa.
13
Ciertos autores determinan como la parte más importante la determinación de los
recursos considerando como indispensable contar con las cuentas contables.5
2.1.7 LAS ACTIVIDADES
Una actividad se define como la acción que una organización realiza con sus
recursos a fin de direccionar sus negocios y el cumplimiento de sus objetivos.
Tirado Pilar define a la actividad como “el conjunto de tareas o actos que generan
costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor
añadido de la organización.” 6
De acuerdo a los intereses particulares que se pretendan alcanzar en una entidad,
las actividades pueden clasificarse según:
2.1.8 SU ACTUACIÓN CON RESPECTO AL PRODUCTO O SERVI CIO
Las actividades pueden clasificarse en:
• A nivel unitario: son aquellas que se establecen una vez que se produce
un producto o servicio y cuyo costo aumenta o disminuye dependiendo de
su volumen o complejidad, por lo que sus costos son muy variables.
• A nivel de línea: actividades que sirven de apoyo a los productos o
servicios como explicaciones de uso. Sus precios suelen ser fijos y directos
respecto al producto o servicio.
5 JOHNSON, Thomas y KAPLAN, Robert. “La contabilidad de costes”. Plaza & Janés Editores. Barcelona – España 1988. (p.36-37)
6 TIRADO, Pilar. “Gestión de costes y mejora continua. Los sistemas de costes y de gestión basados en actividades. “Las actividades ABC – ABM.” DESCLÉE de Brouwer. Bilbao – España 2003. (p.101)
14
• A nivel de cliente: su objetivo es satisfacer las especificaciones de cada
cliente. Estas actividades permiten centrar el mayor esfuerzo en aquellas
tareas que agregan valor añadido al producto.
• A nivel de fábrica o a nivel de empresa: son las actividades de apoyo a la
organización que recogen los costos generales de planta y que permiten
conocer el comportamiento que cada actividad desarrolla en relación con el
producto o servicio.
2.1.9 LA FRECUENCIA EN SU EJECUCIÓN
Las actividades pueden clasificarse en:
• Actividades repetitivas: aquellas que se realizan de forma sistemática y
continua en la instalación. Poseen como características comunes, un
objetivo específico y tener establecido un consumo de recursos
determinados cada vez que se ejecutan cada una de ellas.
• Actividades no repetitivas: son aquellas que se realizan de forma
esporádica y ocasional o incluso una sola vez. Actividades de corto plazo.
2.1.10 INDUCTORES DE COSTOS
Son factores cuantitativos que guardan una relación directa con las actividades
realizadas, ya que determinan las causas por las que los costos se producen al
realizarlas.
Esta información obtenida permite incorporar estos costos de las actividades al
costo de los productos. De esta forma, se garantiza que el reparto de los costos
entre los objetos de costos se realice en relación al verdadero consumo de
recursos que estos realizan.
15
TIEMPO EN HORASKw / CONSUMIDOS
NUMERO DE PROYECTOS REALIZADOSNUMERO DE CLIENTES ALCANZADOS
INDUCTORES DE RECURSOS
INDUCTORES DE ACTIVIDAD
CUADRO INDUCTORES DE COSTOS
Los inductores también denominados en esta investigación factores ABC forman
parte fundamental en la investigación, con ellos se medirá la gestión de los
programas de la organización y así obtener un costeo adecuado.7
2.1.10.1 CLASIFICACIÓN DE LOS INDUCTORES DE COSTOS
El sistema de costos basado en las actividades establece el costo de los
productos o servicios a través de dos tipos de inductores y que según Tirado Pilar8
se dividen en:
• Inductores de recurso: el desarrollo de los inductores de recursos
permiten imputar el costo de los recursos a las actividades.
• Inductores de actividad: el desarrollo de los inductores de las actividades
permiten imputar el costo de las actividades a los productos o servicios.
El siguiente gráfico ejemplifica la clasificación de los inductores de costos:
Cuadro Nro.2 REPRESENTACIÓN INDUCTORES ABC
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida del departamento de proyectos de la organización.
2.1.10.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDUCTORES DE COSTO S
Para seleccionar el inductor de costos más adecuado es importante tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
7 TIRADO, Pilar. “Gestión de costes y mejora continua”. España 2003.
8 FUENTE: TIRADO, Pilar. “Gestión de costes y mejora continua. Los sistemas de costes y de gestión basados en “Las actividades ABC – ABM.” DESCLÉE de Brouwer. Bilbao – España 2003. (p.143)
16
• Tener una relación directa con los factores productivos de la actividad, ya
que esta permite la ejecución de determinadas operaciones o tareas con
recursos específicos.
• Ser comprensibles, fácil de medir y observar, y que no requiera de estudios
técnicos demasiado complejos en cuanto a parámetros de su medición.
• Establecer una correlación entre el inductor de costos y el consumo de los
recursos.
2.1.11 LOS OBJETOS DE COSTOS
Es todo aquello sobre lo cual se desea costear. Generalmente lo conforman el
portafolio de productos, servicios, una categoría de clientes, proyectos, canales de
distribución entre otros. Estos objetos de costo pueden ser internos o externos.
2.1.12 DINÁMICA DEL SISTEMA ABC
Se refiere a la relación que existe entre cada uno de los elementos que forman el
sistema de costos basado en las actividades, y la secuencia lógica de imputación
del costo de los recursos a las actividades y de los costos de las actividades a los
productos.
Esta dinámica presenta las siguientes funciones:
• Bajo el concepto de recurso se congregan los gastos y costos de la
empresa.
• Debe elegirse el objeto de costo ya sea un producto, servicio, clientes, entre
otros.
• Si los costos de los recursos son directamente atribuibles al producto se los
aplica, pero si ocurre lo contrario, es necesario desarrollar inductores de
recursos que permitan atribuir el costo de los recursos a las actividades.
17
• Definir como actividades, las acciones realizadas por la empresa que luego
deben ser clasificadas en actividades de producción, soporte y
comercialización.
• Si los costos de las actividades de la empresa son directamente aplicables
al producto se aplican directamente al producto, de lo contrario se deben
desarrollar inductores de actividades que permitan aplicar el costo de las
actividades a los productos.
2.1.13 NECESIDADES DE UNA METODOLOGÍA PARA IMPLEMEN TAR EL
ABC
La implementación del sistema ABC en una empresa demanda aspectos de gran
importancia como una planificación adecuada que debe tomar en cuenta detalles
técnicos, económicos y operativos.
Además es importante que los directivos estén de acuerdo con la idea de que el
sistema ABC es una herramienta fundamental de desarrollo y transformación que
requiere de tiempo, recursos materiales y humanos, que en conjunto permiten
alcanzar los objetivos que guían el trabajo y propósito de la empresa.
2.1.14 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Según lo expuesto por los autores Ripoll y Tamarit: “la estructura de la
organización juega un importante papel en la tendencia a implantar un sistema de
costes basado en las actividades. (…) La estrategia empresarial es una variable
importante en el proceso de la implantación de una innovación, como es el
ABC/ABM9. La estrategia aplicada en una organización va a determinar la
necesidad de información que requiere la empresa para poder operar. Cuando
mayor sea la necesidad de información, mayor será la tendencia a innovar y, por
9 ABM: Abreviatura en inglés que significa “Activity Based Management” o traducida al español
“Basada en las actividades de gestión”.
18
lo tanto, mayor será la probabilidad de desarrollar cambios en la contabilidad de
gestión.”10
Por otro lado los autores respecto a la relación entre cultura empresarial y éxito del
sistema ABC/ABM también señalan que:
“En primer lugar se entiende por cultura “la programación colectiva de la mente, la
cual diferencia un grupo o categoría de otro” (Hofstede, 1993, p. 89). Las variables
culturales están relacionadas con algunos factores críticos de éxito que influyen en
la probabilidad de que una implantación del ABC/ABM sea exitosa (Hofstede,
1993).
Los estudios considerados al respecto, han demostrado que a pesar de haber
obtenido beneficios con la implantación del ABC/ABM, tanto desde el punto de
vista de costes como de la gestión empresarial, la dirección renuncia a utilizar
dicha información (Argyris y Kaplan, 1994; Cooper et al., 1992). El motivo por el
que ha fracasado el sistema, en estas situaciones, ha sido debido a que los
diseñadores del mismo no han considerado adecuadamente el entorno donde se
iba a aplicar (Anderson, 1995).”11
Es por lo anteriormente señalado que la estructura organizacional de la empresa
es un factor que puede influir de forma positiva o negativa en la aplicación de un
sistema contable, además de que debe tomarse en cuenta, su estructura que
puede estar conformada por departamentos o centros de costos, que cumplen
funciones específicas y niveles jerárquicos establecidos.
10 RIPOLL, Vicente y TAMARIT, Carmen. “Conferencia: Variables que influyen en el éxito del Sistema ABC/ABM” dictada en el I Encuentro Iberoamericano de Contabilidad de Gestión. Universidad de Valencia. España 2000. (pág. 3)
11 RIPOLL, Vicente y TAMARIT, Carmen. “Conferencia: Variables que influyen en el éxito del Sistema ABC/ABM” dictada en el I Encuentro Iberoamericano de Contabilidad de Gestión. Universidad de Valencia. España 2000. (pág.4)
19
2.1.15 HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS PARA IMPLEMENTAR EL ABC
Para diseñar y desarrollar el modelo ABC en la Fundación Alternativa se plantea
usar las herramientas: el diagrama de bloques, el diagrama de flujo, los centros de
costos, las matrices, y el balance de materiales.
2.1.16 EL DIAGRAMA DE BLOQUES
Según Harrington H. el diagrama de bloques “es la representación gráfica de la
secuencia de un macro proceso, muestra la secuencia simple de los procesos en
base a símbolos estandarizados y facilita el análisis de procesos inter
funcionales”.12
Estos diagramas sirven para comprender la relación entre las distintas áreas,
unidades operativas, departamentos y otros, ante un proceso específico.
A continuación lo señalado se refleja en el siguiente cuadro, un ejemplo del
diagrama de bloques para una organización empresarial.
Gráfico Nro.3 DIAGRAMA DE BLOQUES
12 HARRINGTON, H. J. “Mejoramiento de los procesos de la empresa”. McGraw-Hill de Management. Santa Fe de Bogotá – Colombia 1993. (pág. 98)
20
2.1.17 EL DIAGRAMA DE FLUJO
Según Harrington H. “el diagrama de flujo también se lo conoce como
diagramación lógica o de flujo y es una herramienta de gran valor para entender el
funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de organización.”13
A continuación se presenta un ejemplo de un diagrama de flujo de una empresa.
Gráfico Nro.4 DIAGRAMA DE FLUJO
14
13 HARRINGTON, H. J. “Mejoramiento de los procesos de la empresa”. McGraw-Hill de Management. Santa Fe de Bogotá – Colombia 1993. (pág. 97)
21
2.1.18 LOS CENTROS DE COSTOS
Desde la perspectiva de Catacora F. un centro de costos es “una unidad o grupo
de unidades departamentales donde se acumularán todos los gastos y costos de
una empresa.” 15
2.1.19 LAS MATRICES
Una matriz es una herramienta de doble entrada que permite identificar la relación
relacionar entre uno o varios elementos del sistema de costos basados en las
actividades.
En el caso de una empresa permite establecer relaciones entre la organización y
sus procesos, actividades, recursos, inductores de recursos, inductores de
actividades y objetos de costos definidos por la misma.
A continuación se presenta un ejemplo de una matriz empresarial.
Cuadro Nro.3 EJEMPLO MATRIZ EMPRESARIAL
Kw/h tiempo
0.00% 0.00% 0.00 0.00
Activos fijos Total activos
0.00
0.00
TOTALES
2
Inductores
Recursos
Actividades
Número
Personal
Investigación microempresa
1Levantar
información
Departamento de Proyectos
Monto expresado en $Monto
expresado en $
Elaborado por: Eduardo Plaza
15 CATACORA, Fernando. “Sistema y Procedimientos Contables”. Editorial Mc Graw Hill. Caracas – Venezuela 1997. (pág. 184)
22
2.1.20 BENEFICIOS DEL SISTEMA ABC
Entre los principales beneficios de este sistema se deben mencionar los más
importantes:
• Permite entender el comportamiento de los costos de la organización y
permite hacer proyecciones de tipo financiero, mediante la información que
se obtiene a favor del incremento o disminución en los niveles de actividad.
• El sistema ABC proporciona información sobre las causas que generan la
actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas.
• Permite tener una visión real y de forma horizontal de lo que ocurre en la
empresa. Sin una visión horizontal y desconociendo la participación de
otros departamentos en el proceso que se ejecuta, se pierde la visión del
trabajo para el cliente al que se debe justificar el precio que este paga por
un producto o servicio.
• El sistema ABC proporciona determinada información que reduce los costos
de estudios especiales que algunos departamentos realizan para
complementar al sistema de costos tradicional. Por una parte se incrementa
el nivel de información y por otra parte se reduce los costos del propio
departamento de costos.
Este sistema ABC es sencillo y transparente, ya que se basa en hechos reales y
es totalmente objetivo, ya que se halla sustentado en las actividades y por tanto es
complejo que pueda ser manipulado de alguna manera sin el debido sustento
manera.
El sistema ABC ha sido probado y certificado por varios autores, así como
implementado en todo tipo de industrias por lo que se vuelve viable para su
aplicación en cualquier circunstancias.
23
2.1.21 LA CONTABILIDAD
2.1.21.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD
La contabilidad es una ciencia que se ocupa de analizar registrar, clasificar y
resumir las operaciones mercantiles de una empresa con el fin de interpretar sus
resultados económicos financieros obtenido en el período contable; los gerentes y
directores a través de la contabilidad podrán orientarse sobre el cursos que siguen
sus empresas manteniendo datos contables y estadísticos. Estos datos permiten
conocer la estabilidad y solvencia de la compañía, la corriente de cobros y pagos,
las tendencias de ventas, costos y gastos generales, entre otros. De manera que
se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa.
El objetivo de la contabilidad es proporcionar información a los socios de la
empresa sobre lo que se debe y se tiene se puede dividir en:
• Objetivo administrativo.- Proporcionar información a la administración
para que planifiquen, tomen decisiones y control de las operaciones.
• Objetivo financiero.- Proporcionar información de las operaciones
realizadas por un ente, fundamentalmente en el pasado.
La contabilidad de la empresa se puede llevar de manera manual o
computarizada.
La contabilidad manual se desarrolla manualmente, aunque se utilizan algunas
máquinas sumadoras o calculadoras; la mayoría de los trabajos son realizados de
forma manual; En estos sistemas el factor hombre es la base. La mayor debilidad
de los sistemas manuales es que se vuelven lentos cuando se tratan de
proporcionar grandes volúmenes de información, en cuyo caso sería necesario el
uso de gran cantidad de personas.
El sistema de contabilidad computarizado se vale de la computadora para llevar a
cabo los movimientos contables de las cuentas, manejándolas hasta producir la
información final. En los sistemas de contabilidad computarizada la labor del
24
computador es prácticamente intelectual. Este deberá asegurarse de que la
configuración y entrada de las transacciones sean conectadas, el sistema hará el
resto. Las ventajas de esta contabilidad son:
• Proporcionar información con mayor rapidez.
• Se puede manejar un volumen de operaciones mayores y,
• Se reduce mucho el número de errores porque la computadora realiza en
forma sistemática e instantánea tareas que consumen mucho tiempo
cuando se hacen en forma manual.16
2.1.21.2 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD
La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la
necesidad de llevar el control de sus negociaciones mercantiles y financieras. Así
obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio por otra parte
los servicios aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener
información de carácter legal y facilita la toma de decisiones adecuadas y
oportunas por parte de la administración.
2.1.22 CUENTA
Es un término (nombre o denominación objetiva) usada en contabilidad para
registrar, clasificar, resumir los incrementos y disminuciones de naturaleza similar
(originados en las transacciones comerciales) y que corresponden a los diferentes
rubros integrantes del Activo, Pasivo, Patrimonio, Ingresos y gastos.
Contablemente la cuenta será registrada bajo el principio de partida doble siendo
esto en él Debe y su contrapartida en el Haber.
16 ZAPATA Sánchez Pedro, “Contabilidad General 4”, McGraw Hill Interamericana S.A., México
2002.
25
Debe.- Se registran todos los valores que reciben, ingresa o entra a cada una de
las cuentas.
Haber. - Se registran todos los valores que entregan, egresan o salen de cada una
de las cuentas
Saldo. - Es la diferencia entre debe y haber de las mismas cuentas. Los saldos se
clasifican en:
Saldo deudor. - Se obtiene cuando la sumatoria del debe es mayor que la
sumatoria del haber de la misma cuenta.
Saldo acreedor. - Se obtiene cuando la sumatoria del haber es mayor a la
sumatoria del debe de la misma cuenta.
Existen diferentes formas de clasificar las cuentas las más utilizadas son:
a) Según su naturaleza
• Personales: Cuentas por cobrar
• Impersonales: Caja
b) Según el grupo al cual pertenecen:
• Activo: Bancos
• Pasivo: Proveedores
• Patrimonio: Capital social
• Gastos: Sueldo
• Rentas: Intereses ganados
c) Por su estado financiero
• Balance general: Muebles y enseres
26
• Balance de resultados: Beneficios sociales
d) Por su saldo
• Deudoras: Sueldos
• Acreedoras: Intereses ganados
2.1.22.1 PLAN DE CUENTAS
El plan de cuentas es el instrumento de consulta que permite presentar a la
gerencia estados financieros y estadísticas de importancia trascendental para la
toma de decisiones, y posibilitar una adecuada clasificación y control.
Se diseña y elabora atendiendo a los principios generalmente aceptados y las
normas ecuatorianas de contabilidad. Es la lista de cuentas ordenadas
sistemáticamente, ideadas de manera específica para una empresa, que sirve de
base en el sistema de procedimiento contable para el logro de sus fines u
objetivos.
El plan se debe estructurar de acuerdo con las necesidades de la información
presente y futura de la empresa, y se elabora luego de un estudio previo que
permita conocer sus metas, particularidades, políticas. Etc. El plan de cuentas
debe ser específico y particularizado, además debe reunir las siguientes
características:
• Debe ser amplio, de manera que abarque todas las actividades de la
empresa.
• Debe ser flexible, para que pueda adaptarse a la evolución de la empresa.
• Desde el punto de vista formal, debe tener un sistema de codificación
numérica de las cuentas, de manera que sea fácil su identificación por
grupos.
27
• Debe ser sistemático en el ordenamiento y presentación y claro en la
denominación de las cuentas seleccionadas.
La estructura del plan de cuentas debe permitir su agrupamiento, los cuales, al
ser jerarquizados, presenten los siguientes niveles:
Primer Nivel.- El grupo está dado por los términos de la situación financiera
económica y potencial así:
Situación Financiera
• Activos
• Pasivos
• Patrimonio
Situación Económica
• Cuentas de gastos (Resultados deudores)
• Cuentas de rentas (Resultados acreedores)
Situación potencial
• Cuentas contingentes
• Cuentas de orden
Segundo Nivel.- Esta dado por la división racional de los grupos, efectuada
bajo algún criterio de uso generalizado así:
El activo se desagrega bajo el criterio de liquidez
• Activo corriente
• Activo No Corriente o propiedad planta y equipo.
• Otros activos
28
El pasivo se desagrega bajo el criterio de temporalidad.
• Pasivo a corto plazo
• Pasivo a largo plazo
• Otros pasivos
El patrimonio se desagrega bajo el criterio incrementabilidad
• Capital
• Reservas
• Superávit de capital
• Resultados
Los gastos se desagregan así:
• Operacionales
• No operacionales
• Extraordinarios
• Las rentas de desagregan así:
• Ingresos operacionales
• Ingresos no operacionales
• Extraordinarios
Las cuentas de orden se desagregan así:
• Deudoras
• Acreedoras
29
Las cuentas contingentes se desagregan así:
• Deudoras
• Acreedoras
El código de las cuentas es la expresión resumida de una idea tras la utilización de
números, letras y/o símbolos: el código viene a ser el equivalente al nombre, con
el código de las cuentas se obtiene las siguientes ventajas.17
• Facilita el archivo y rápida ubicación de los registros que representan las
cuentas.
• Permite la incorporación de una nueva cuenta dentro del plan consecuencia
de nuevas operaciones.
• Posibilita que se pueda distinguir las clases de cuentas.
• Permite el acceso, con relativa facilidad, al procedimiento autorizado de
datos.
El código de cuentas debe tener las siguientes características:
• Ser flexible.- capacidad de aceptar intercalaciones de nuevos ítems.
• Ser amplio.- Capacidad de aceptar la intercalación de nuevas categorías o
jerarquías.
• Ser funcional.- Capacidad para funcionar a través de cualquier medio.18
17 BRAVO Mercedes, “Contabilidad General”, página 64
18 ZAPATA Pedro, “Contabilidad General 4”, Editorial McGraw-hill, Colombia, 2002.
30
2.1.23 ESTADO DE FUENTES Y USOS
Es también conocido con los siguientes nombres, Flujo de Fondos, Estado de
cambios en la situación financiera y Estado de origen y aplicación de recursos.
Es un estado financiero que compara dos periodos contables, de fechas diferentes
y el estado de Resultados del período a evaluar y se determina de donde
consiguió la empresa recursos financieros y como los utilizó.
Se consideran fuentes:
a. La utilidad
b. La depreciación, amortización de diferidos, las provisiones.
c. El aumento del capital
d. Aumento de los pasivos
e. Disminución de los Activos
Se consideran Usos:
a. Aumento de los Activos
b. Disminución de los Pasivos
c. Pérdidas Netas
d. Pago de dividendos o Reparto de Utilidades
e. Readquisición de acciones
Para elaborar el estado de Fuentes y Usos, se deben tomar dos balances, uno
final y otro cronológicamente, anterior y se determinarán los aumentos o
disminuciones de las cuentas, en valores absolutos y se determinará si son
31
Fuentes o Usos. Se debe tener en cuenta que las Fuentes deben ser iguales a
los usos.
Las empresas se financian con los ingresos por ventas, con pasivos con terceros,
con aportes de los socios y vendiendo activos; estos recursos los puede utilizar
pagando deudas con terceros, gastos o egresos, disminuyendo el capital o
aumentando sus activos.19
Gráfico Nro.5 REGLA PARA LAS FUNTES Y USOS
Gráfico Nro.6 RESUMEN FUENTES Y USOS
19
FUENTE: http://www.slideshare.net/cmassuh/fuentes-y-usos-de-efectivo
32
2.1.24 CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues aunque una empresa
cuenta con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo a los objetivos.
2.1.24.1 REQUISITOS DEL CONTROL
El control debe detectar e indicar errores de planeación o dirección. El control, al
detectar e identificar errores actuales, debe prevenir errores futuros ya sean de
planeación, organización o dirección.
Unos de los principales requisitos del control es que los responsables del mismo
se encuentren totalmente involucrados con el proceso.
2.1.24.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
• Enfrentar el cambio.- Este forma parte ineludible en el ambiente de
cualquier empresa, los mercados cambian, la competencia en todo el
mundo ofrece productos y servicios nuevos que captan la atención del
público. Surgen materiales y tecnologías nuevas, se aprueban o emiten
reglamentos gubernamentales. La función del control es servir a los
gerentes para responder a las amenazas/ a las oportunidades, porque
ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de la organización.
• Previene contingentes futuros, sin descuidar lo aspectos del presente.
33
2.2 MARCO REFERENCIAL
El presente trabajo de investigación, tiene como antecedentes, trabajos anteriores
cuyo objeto aún distinto, sirve como referente al presente estudio.
Sistema de Planeamiento Y control de Costos por Procesos para Fundaciones.
(Omar Briceño Balarezo - 2003)
Propuesta del Informe de Costos por Procesos para una Empresa Gráfica. Por
centros de costos (MSc.Osmany Pérez Barral- 2007).
Como referencia también se ha considerado la propuesta de Costeo presentada a
una Institución del Sistema Financiero Ecuatoriano la cual ha servido como
herramienta de estudio e investigación “ Cooperativa San Francisco de Asís Ltda.
2.3 MARCO HISTÓRICO
2.3.1 EVOLUCIÓN DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN APEG ADA A
COSTOS
La implementación de los sistemas de costos en un comienzo se basó únicamente
en función de las erogaciones hechas por las personas, se cree que en la
antigüedad civilizaciones del medio oriente dan los primeros pasos en el manejo
de los costos.
En las primeras industrias conocidas como la producción en viñedos, impresión de
libros y las acerías se aplicaron procedimientos que se asemejaban a un sistema
de costos y que media en parte la utilización de recursos para la producción de
bienes materiales.20
20 BALKENHOL Bernd y VALAZA Ana Laura, “Microfinanzas y políticas públicas”, Primera Edición, Organización Mundial del Trabajo.
34
En algunas industrias de diversos países europeos entre los años 1485 y 1509 se
comenzaron a utilizar sistemas de costos rudimentarios que revisten alguna
similitud con los sistemas de costos actuales.
Según estudios, se llevaban algunos libros donde se registraban los costos para el
tratamiento de los productos, estos libros recopilaban las memorias dela
producción y se podrían considerar como los actuales manuales de costos
El auge del ABC comienza en la década de los 80, debido a los incrementos en
las irrelevancias en los métodos tradicionales de costeo.
Los métodos tradicionales fueron diseñados entre 1870 – 1920 y en aquel
momento la industria dependía principalmente de la labor que realizaba el hombre.
Los costos indirectos en las empresas eran generalmente bajos comparados con
la actualidad.
2.4 MARCO FILOSÓFICO ANTROPOLÓGICO
La evolución de la contabilidad de gestión en el ámbito universal: Según el
Diccionario de la Lengua Española, la palabra gestión proviene del latín “gestio –
onis” derivado de “gérere”, que significa acción y efecto de gestionar. De igual
modo la palabra “contabilidad” se define como la aptitud delas cosas para poder
reducirlas a cuenta o cálculo.
Desde la filosofía de la gestión del valor, los sistemas de costos tradicionales, no
aportan a la empresa la información necesaria sobre el comportamiento del costo.
La obtención de información para este propósito requiere desglosar la información
del costo de ejecución de actividades específicas y por tanto, adoptar el sistema
ABC, además de analizar su evolución hacia el ABM y el ABB.21
21 JORDAN Buchelli Fausto, “Los sistemas, tendencias y posibilidades de los costos”
35
2.4.1 BASES TEÓRICAS CIENTÍFICAS
El Costeo Basado en la Actividad ABC no se trata únicamente de un método de
cálculo de costos cuyo máximo objetivo es lograr la exactitud, sino que se trata de
un sistema de gestión empresarial, que engloba desde el cálculo del costo de
cualquier tipo de información para la gestión empresarial y facilita a la alta
dirección información relevante y oportuna para la toma de decisiones en cuanto
a: el costo de las actividades de la empresa, el costo de los procesos de negocio,
el costo de los productos y/o servicios, el costo de los clientes de forma individual,
qué productos son rentables y cuáles no, qué clientes son rentables y cuáles no,
reducciones de costos basadas en el análisis de las actividades, reducciones de
costos basadas en el análisis de los procesos, la clasificación de las actividades
respecto al valor agregado y, decisiones sobre reducción, eliminación o división de
determinadas actividades.
Como se puede apreciar las bases de esta investigación se encuentra sustentada
en la importancia de la aplicación de las mismas.
El Sistema ABC, de forma general, se debe implementar en una entidad cuando:
• Los costos indirectos de fabricación configuran una parte importante de los
costos totales.
• Se observa un crecimiento, año tras año, en los costos indirectos y de
factores relacionados con el fin de la institución
• Exista un alto volumen y crecientes de los costos fijos.
• Los costos indirectos se vienen imputando a los productos o actividades
mediante una base arbitraria.
• Posea una alta gama de productos o actividades con procesos de
implementación diferentes, por lo que se torne muy difícil conocer la
proporción de costos indirectos de cada producto.
36
Lógicamente para establecer un modelo, se hace necesario primero definir cuál
será el enfoque para la acumulación de los costos que se seguirá para poder
diseñar el mismo.
En los sistemas tradicionales se vienen utilizando: área de responsabilidad,
centros de costos, departamentos, entre otros, los cuales también son utilizados
por algunos investigadores en los modelos ABC, pero tienen características muy
particulares que no son las más adecuadas para la gestión estratégica de las
actividades, cuestión que exige adentrarse primero en algunos aspectos
relacionados con la gestión de procesos, pues es el enfoque que se tomará como
referencia en la investigación, siguiendo el punto de vista de Cooper (1995) y
Thrischler (1998) de orientar la gestión de las actividades de las organizaciones
hacia los procesos.
De una forma más sencilla el modelo ABC, se define el proceso como un conjunto
de actividades interrelacionadas, caracterizadas por entradas y salidas, orientadas
a obtener un resultado específico como consecuencia del valor aportado por cada
una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho
proceso. Una vez que se demuestre la aplicabilidad de costear, es necesario
administrar y presupuestar por actividades, por lo que se considera oportuno
seguir el criterio de clasificación de procesos siguiente:
Procesos operativos o claves: destinados a llevar a cabo las acciones que
permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar
un servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directivos
funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus
equipos humanos.
37
CAPÍTULO III
3.1 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
3.1.1 COMO NACE FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESA RROLLO
Han transcurrido 20 años, desde que un grupo de empresarios privados con
responsabilidad social, unieron sus esfuerzos con actores sociales comprometidos
a ejecutar proyectos de real impacto y sostenibles, que dieran un giro a las
graves limitaciones de desarrollo del país.
Fundación Alternativas Para el Desarrollo se encuentra constituida como una
entidad privada sin fines de lucro, fue creada en la ciudad de Quito, mediante
Acuerdo Ministerial Nro. 1952 del Ministerio de Educación y Cultura, publicado en
Registro Oficial Nro. 699 del 6 de Junio de 1991; modificado el 4 de Diciembre de
2002, mediante Acuerdo Ministerial Nro. 4657.
3.1.2 FIN Y OBJETIVOS DE FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PAR A EL
DESARROLLO
A continuación se expone los fines de la Fundación Alternativas para el Desarrollo
claramente identificados y plasmados en sus estatutos:
• Captar, generar y administrar recursos financieros, técnicos, materiales,
humanos y otros, a fin de canalizarlos hacia programas y proyectos de
desarrollo social, especialmente en las áreas de educación, salud,
saneamiento ambiental y demás campos a fines para optimizar su gestión
en beneficio de poblaciones desventajadas de la sociedad.
• Asesorar a las entidades beneficiarias en el manejo de recursos y hacer
seguimiento y evaluación correspondientes de los recursos canalizados.
38
• Establecer mecanismos de coordinación Inter-organizacional, para
fortalecer su acción en beneficio de la población objetivo.
• Ejecutar proyectos de desarrollo social especialmente de investigación,
capacitación y prevención en las áreas antes mencionadas, dirigidos a
mejorar la calidad de vida de grupos poblacionales de limitados recursos.
• Promover, crear, ejecutar, invertir, desarrollar, dirigir proyectos, empresas,
instituciones u organizaciones que busquen rentabilidad financiera y
rentabilidad social.
Cabe mencionar que Fundación Alternativas para el Desarrollo no persigue fines
de lucro en el cumplimiento de sus objetivos y por ende mantendrá absoluta
neutralidad político-partidista, religiosa regional, racial, sindical y laboral.22
3.1.3 DATOS DE LA ORGANIZACIÓN
Razón Social: Fundación Alternativas para el Desarrollo
Nombre Comercial: Fundación Alternativa
R.U.C.: 1791144171001
Dirección: Paúl Claudel N41-61 e Isla Pinzón
Teléfono PBX: +( 593 ) 2 264 484
Página Web: http://www.fundacionalternativa.org.ec/
Fecha inicio de actividades: 27 de Mayo de 1990
Actividad económica principal: Actividades de Administración de Recursos para
el Desarrollo Social Técnico Educativo y Ejecución de Proyectos. 22
FUENTE: Información obtenida de los estatutos de constitución de Fundación Alternativas para el Desarrollo
39
3.1.4 VISIÓN Y MISIÓN INSTITUCIONAL
3.1.4.1 VISIÓN
Seremos la organización de desarrollo que por su auténtico sentido humano,
genera el mayor impacto en la superación de las pobrezas. Valoramos la dignidad
y potencial humano, el auténtico sentido social, la transparencia y la pasión por
nuestro trabajo.
3.1.4.2 MISIÓN
Impulsamos el emprendimiento popular, entregando servicios financieros y no
financieros sostenibles, para satisfacer necesidades de desarrollo social y
económico territorial, con el fin de mejorar la calidad de vida de las personas
vulnerables, sus familias y comunidades. 23
3.1.5 HITOS HISTÓRICOS DE FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PA RA EL
DESARROLLO
Comunicación para la integración de Organizaciones Sociales
Sistema de Información de
Organizaciones Sociales-SIOS 1992-
2010. Directorio de ONG’s (4
publicaciones / Versión impresa y
magnética). Denominado como un
pool de ONG’s constituidas con
finalidades y objetivos sociales y de
desarrollo sostenible con material impreso para su distribución.
23 FUENTE: Información obtenida de las estatutos de Fundación Alternativas Para el Desarrollo, así como del acta de constitución de la organización.
40
Fundadora y miembro activa de la Red Financiera Rur al
La Red Financiera Rural (RFR) es una organización
que agrupa instituciones de Microfinanzas. El
trabajo de la RFR se enfoca en facilitar y
potencializar el acceso a servicios microfinancieros
con el fin de trabajar por el objetivo de expandirlos
hacia la población rural y urbana como una
alternativa sostenible de lucha contra la pobreza.
Institución establecida en Ecuador desde el 3 de junio del 2000 como una
Corporación Civil de derecho privado, sin finalidad de lucro. Desde su inicio se ha
constituido en una organización abierta al ingreso de instituciones de
Microfinanzas.
Actualmente, la Red Financiera Rural trabaja con un total de 38 instituciones
miembros, que suman US$1.180´667.776,88 colocados en cartera de crédito,
atendiendo a 666.269 clientes microempresarios, lo que representa cerca del 45%
del total de microempresarios existentes en el Ecuador.24
Fundadora, creación y acompañamiento a Banco Solida rio
Fundación Alternativa es Promotora Social de
Banco Solidario 1995-2005.
Banco Solidario es una organización ecuatoriana que contribuye a reducir la
pobreza y a mejorar la calidad de vida de los segmentos menos favorecidos, a
24 FUENTE: Información obtenida de los libros y actas que reposan en la biblioteca de Fundación Alternativas para el Desarrollo así como de http://www.rfr.org.ec/.
41
través de la satisfacción de sus necesidades, con productos y servicios financieros
de calidad e innovadores.25
Retribuimos la confianza de nuestros depositantes, inversionistas, accionistas y
colaboradores con rentabilidad financiera, social y ambiental, con base en la
gestión competitiva de un equipo humano íntegro, responsable, solidario y
entusiasta que hace de estos principios parte de su misión de vida. La visión del
mismo es Ser líderes en calidad de servicio financiero con misión social.
Cuenta con algunos aportes importantes a la comunidad como son:
APOYO A BENEFICIARIOS DEL BONO
Se trata de una tarjeta de compras junto con una cuenta de ahorros para el cobro
del Bono de Desarrollo Humano, a través de una alianza entre UniBanco, el
Ministerio de Inclusión Económica y Social MIES y el Programa de Protección
Social PPS, y con participación por ahora informativa y de utilización de cajeros,
del Banco Solidario.
Fortalecimiento de Operadores de Microfinanzas
Creadora y Administradora de “ENLACE MÁS”, un Centro de Capacitación y
Desarrollo Organizacional 1996-2010.
Enlace Más es un centro de capacitación experta en Microcrédito, competencias
laborales y proyectos de Desarrollo Local.26
25
FUENTE : Información obtenida de los libros y actas que reposan en la biblioteca de Fundación Alternativas para el Desarrollo así como de http://www.banco-solidario.com/.
26 FUENTE : Información obtenida de la información proporcionada del departamento de Proyectos
y Capacitación de Fundación Alternativa de http://www.facebook.com/#!/EnlaceMas/info.
42
Impulso a las Microfinanzas Rurales
Programa Ecuatoriano – Belga Desarrollo de Servicios
Financieros Rurales en la Sierra Norte 2001-2005.
Desarrollo de Productos Rurales(4).
Emprendedores Solidarios. Se construye cartera de
Microfinanzas. Al 2004 se traspasaron a Banco Solidario 1173 clientes, que
conformaban 155 grupos.
La CTB, agencia belga de desarrollo,
emplea sus recursos y sus
competencias especializadas para
eliminar la pobreza en el mundo.
Contribuyendo a los esfuerzos de la comunidad internacional, la CTB obra para
conseguir una sociedad que ofrezca a las generaciones actuales y futuras todos
los medios necesarios para construir un mundo justo y sostenible.
Sus colaboradores en Bruselas y en el extranjero materializan el compromiso del
estado belga y otros socios de desarrollo a favor de la solidaridad internacional. La
CTB apoya más de 300 proyectos y programas de cooperación en 20 países de
África, Asia y América latina.
La CTB se muestra receptiva hacia sus socios, a la vez que les presta consejo y
pone la experiencia de su personal a su servicio. Sus colaboradores buscan
soluciones innovadoras frente a los retos originados por un entorno cada vez más
complejo.
Para apoyar los procesos de desarrollo, los servicios que presta la CTB se centran
en la transparencia y la integridad, valores esenciales para construir una relación
de confianza.
En Bélgica, la CTB se perfila como centro de excelencia en materia de desarrollo.
43
La cooperación belga está presente en el Ecuador desde 1977, año en que se
ejecutó el primer proyecto bilateral. Posteriormente, en 1980 se suscribió el primer
Convenio General de Cooperación entre los dos Gobiernos. La CTB opera en el
Ecuador desde el año 2000.
En junio 2006, se realizó la VII Comisión Mixta (2007–2010) en la cual Ecuador y
Bélgica suscribieron un nuevo programa de cooperación por un monto de 32
millones de euros; en éste se definió intervenir en dos temas prioritarios: desarrollo
rural y salud. Las zonas prioritarias de la Cooperación Belga son las provincias de
Carchi, Imbabura, Esmeraldas, Manabí y el norte de Pichincha.
Creación y Consolidación de Cadenas Productivas en alianzas estratégicas
con el Ministerio de Industrias y Productividad
Fortalecimiento de Cadenas
Productivas 2002-2006 bajo
metodologías específicas y en alianza
con otros actores como el Ministerio de
la Productividad (lácteos, artesanía de
totora y bordados). El ministerio de Industrias y Productividad es una ente
gubernamental con la misión de impulsar el desarrollo del sector productivo
industrial y artesanal, a través de la formulación y ejecución de políticas públicas,
planes, programas y proyectos especializados, que incentiven la inversión e
innovación tecnológica para promover la producción de bienes y servicios con alto
valor agregado y de calidad, en armonía con el medio ambiente, que genere
empleo digno y permita su inserción en el mercado interno y externo.
Su visión es Ser la institución pública referente en la definición y ejecución de
políticas industriales y artesanales, por la aplicación de un modelo exitoso de
desarrollo productivo integral.
44
3.1.6 ORGANISMOS DE CONTROL
La organización como la gran mayoría en territorio ecuatoriano está bajo el control
de ciertos organismos del estado, cumpliendo a cabalidad con la normativa
dispuesta para organizaciones con esta estructura jurídica.
Fundación Alternativas para el Desarrollo al ser un organismo sin fin de lucro
particularmente se encuentra regulada por los siguientes organismos
gubernamentales:
SERVICIO DE RENTAS INTERNA S.R.I. / OBLIGACIONES TR IBUTARIAS
Imagen Nro.1 REGISTRO UNICO DE CONTRIBUYENTES
VIRTUAL
La Fundación Alternativa se encuentra regulada fiscalmente por el Servicio de
Rentas Internas, cumpliendo con toda la normativa tributaria en concordancia con
la Ley y Reglamento de Régimen Tributario Interno.27
Siendo sus obligaciones tributarias las que se señalan a continuación:
• Anexos de Compras y Retenciones en la Fuente por Otros conceptos.
27
Fuente: Información obtenida de la página web http://www.sri.gob.ec
45
• Anexo en Relación de Dependencia.
• Anexos Transaccional Simplificado
• Declaración de Impuesto a la Renta Sociedades.
• Declaración de Retención en la Fuente
• Declaración Mensual de IVA.
• Declaración Impuesto a las herencias, donaciones y legados.
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL / OBLIGAC IONES
PATRONALES
Otro de los órganos gubernamentales de control es el
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social mismo que regula
a la institución por su calificación de patrono al tener en su nómina a personal y
por ende ser una organización de generación o ente económico.
Imagen Nro.2 DESCRIPCIÓN VIRTUAL DEL EMPLEADOR
Figura con información obtenida de la página web http://www.iess.gob.ec
Entre sus obligaciones patronales se desprenden las siguientes y que se detallan
a continuación:
• Tener el número Patronal
• Afiliación de todos los empleados al IESS.
46
• Registro de Sueldos de los empleados.
• Pago de Aportes
MINISTERIO DE INCLUSIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL
Imagen Nro.3 OFICIO ACUERDO MINISTERIAL Nro. 1952
Fuente: Imagen digitalizada obtenida del documento original emitido por el Ministerio de Inclusión
Económico y Social.
47
Fundación Alternativas para el Desarrollo se encuentra bajo el control del
Ministerio de Inclusión Económica y Social, a pesar de que en un inicio mediante
acuerdo ministerial del Ministerio de Educación empezó su actividad, fue
transferida al MIES ya que se trata de una organización sin fin de lucro y su
objetivo principal es el apoyo social mediante el fortalecimiento de cadenas
productivas, emprendimientos y combate a las pobrezas fue categorizada como
una organización del ramo de economía popular y solidaria.
3.1.7 PROGRAMAS DE FUNDACIÓN ALTERNATIVA
Fundación Alternativas para el Desarrollo al ser una entidad sin fin de lucro y
constituía bajo la filosofía de aportar al desarrollo sostenible del país y en su afán
de superar las pobrezas se ha consolidado como una institución de la cual se
desprenden dos brazos importantes y generadores de recursos tanto financieros
como no financieros los mismos denominados como Programa de Microfinanzas y
el Programa de Proyectos, Asesoramientos y Capacitación.
3.1.7.1 PROGRAMA DE MICROFINANZAS
Definido como el programa de mayor aporte económico se encuentra el Programa
de Microfinanzas el mismo que fue creado con el fin específico de aportar al
desarrollo de Microempresarios otorgando microcréditos utilizando metodología
adecuada y sustentada con apego a la normativa ecuatoriana cumpliendo con los
requerimientos necesarios para su desempeño. Cabe mencionar que como valor
agregado al otorgamiento de un microcrédito los clientes de Fundación Alternativa
reciben a la par un asesoramiento específico con el fin de que no simplemente sea
un valor desembolsado si no que efectivamente asegure la mejora en la calidad de
vida de sus beneficiarios.
3.1.7.2 PROGRAMA DE PROYECTOS, ASESORAMIENTO Y
CAPACITACIÓN
Este grande programa es creado netamente bajo la filosofía y misión de la
institución, considerado como un programa que ser sostenible mas no rentable,
48
dentro de este programa se desprenden varios giros como son los de elaboración
de proyectos, capacitación, asesoramiento. La elaboración de proyectos ha sido
uno de los giros más importantes a lo largo de los años de la institución con el
cual se ha logrado algunos hitos importantes en la elaboración de proyectos
sostenibles y de desarrollo social.
Siendo una institución acreditada por la Secretaría Técnica de Capacitación
SETEC la Fundación Alternativas para el Desarrollo ha brindado capacitación
tanto directa como indirectamente a gran cantidad de profesionales y semi-
profesionales en diversas ramas como las Microfinanzas, emprendimientos,
creación de empresas, contabilidad, liderazgo, tributación entre otras aportando al
desarrollo de la sociedad.
La asesoría técnica que brinda Fundación Alternativa la ha llevado a tener
alianzas muy importantes en el medio con organismos tanto gubernamentales
como privados, así contamos con desarrollo de estrategias y sostenibilidad en
alianza con el Ministerio de Productividad, Banco Nacional de Fomento,
Corporación Financiera Nacional, Programa Nacional de Finanzas Populares
Emprendimiento y Economía Solidaria, entre otros.
Fundación Alternativas para el Desarrollo se mantiene sostenible por las alianzas
que ha creado y por la aceptación de su filosofía a nivel tanto nacional como
internacional lo que la ha llevado a obtener fondos y que a continuación se
describe.
3.1.8 FONDEADORES PRINCIPALES DE FUNDACION ALTERATI VAS PARA
EL DESARROLLO
Fundación Alternativas para el Desarrollo al ser una entidad sin fin de lucro pero
que necesita de recursos blandos para enfocarlos a los fines antes descritos
mantiene relaciones comerciales y financieras con varios organismos tanto
49
nacionales como internacionales mismos que aportan con la liquidez necesaria en
varios tipos de fondeos.
Fundación Alternativas para el Desarrollo mantiene relaciones de fondeo tanto con
recursos blandos o no reembolsables, como también obligaciones que generan un
costo financiero, a continuación se detallarán dichos organismos fondeadores
especificando más a detalle cada uno de estos.
Se podrá identificar a continuación un resumen en el cual se detalla el fondeo de
Fundación Alternativas para el Desarrollo su proveniencia y hacia donde se
encuentra destinado dicho fondeo.
3.1.8.1 ORGANISMOS FONDEADORES NACIONALES CON FONDO S
DESTINADOS
Definiéndolos como fondos específicos para impulsar el desarrollo del sector
productivo industrial y artesanal, a través de la formulación y ejecución de
proyectos socio productivos que incentiven la inversión e innovación tecnológica
para promover la producción de bienes y servicios con alto valor agregado y de
calidad, en armonía con el medio ambiente, que genere empleo digno y permita su
inserción en el mercado interno y externo. Dichos fondos también servirán para
Potenciar las capacidades emprendedoras de la población que desarrolla
actividades micro-empresariales, de micro-negocios, de autoempleo, asociaciones
productivas y empresas de economía popular y solidaria, en las áreas rurales y
urbanas.
Una de las características principales con este tipo de fondeadores es que son
netamente instituciones gubernamentales enfocadas y compartiendo parámetros
de similares características que las que maneja Fundación Alternativas para el
Desarrollo.
50
Como particularidad de estos fondos reembolsables y como condiciones de sus
fondeadores, es que estos fondos deben ser colocados en sectores específicos y
estratégicos mismos que son definidos por potestad del organismo dueño de estos
recursos.
A continuación se presenta un detalle de los fondeadores nacionales que a la
fecha mantienen operaciones con Fundación Alternativas para el Desarrollo.
Tabla Nro.1 RESUMEN DE FONDEADORES NACIONALES
ORGANISMO RECURSOSMAS INFORMACION SOBRE EL
FONDEADOR EN
PROGRAMA NACIONAL DE FINANZAS POPULARES
REEMBOLSABLES http://www.finanzaspopulares.gob.ec/
CORPORACION FINANCIERA NACIONAL
REEMBOLSABLES http://www.cfn.fin.ec/
BANCA DEL MIGRANTE REEMBOLSABLEShttp://www.senami.gob.ec/noticias/798-senami-entrega-creditos-a-traves-de-la-banca-del-migrante.html
MINISTERIO DE PRODUCTIVIDAD
REEMBOLSABLES http://www.mipro.gob.ec/
RED FINANCIERA RURAL REEMBOLSABLES http://www.rfr.org.ec/
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida de la base de datos del departamento de contabilidad
51
3.1.8.2 ORGANISMOS FONDEADORES INTERNACIONALES CON
FONDOS REEMBOLSABLES Y COSTO FINANCIERO
Denominados como fondos recibidos con un costo financiero ( tasa de interés )
dichos desembolsos son otorgados con el fin de que estos recursos sean
colocados en un determinado nicho, en el caso específico de la Fundación
Alternativas para el Desarrollo estos desembolsos son destinados específicamente
al sector de Microfinanzas.
Cabe mencionar que Fundación Alternativas para el Desarrollo cumple con toda
las normativa tributaria como el pago del 5% al ISD, el 23% de retención por
impuesto a la renta al pago de intereses por los créditos otorgados por dichos
fondeadores así como el respectivo registro en el Banco Central del Ecuador con
el fin de siempre mantener la tendencia al cumplimiento legal.
En el caso de organismos fondeadores internacionales con fondos reembolsables
exigen a la organización se cumplan ciertos parámetros o “covenants” mismos que
deben cumplirse sin excepción; muchos de estos “covenants” en su mayoría
permiten a la organización medirse bajo parámetros establecidos para
organizaciones de similares características, estableciendo lineamientos de
competencia.
A continuación se detallan los “covenants” con mayor significancia para la
Fundación Alternativas para el Desarrollo:
1) Índice de Morosidad < 3%
2) Índice de apalancamiento 5 puntos.
3) Cartera endosa en garantía < 50%
4) Liquidez > 6%
5) Solvencia patrimonial > 9%
52
Tabla Nro.2 RESUMEN DE FONDEADORES INTERNACIONALES CON
FONDOS RENOBABLES Y COSTO
FINANCIERO
ORGANISMO PAIS DOMICILIOMAS INFORMACION SOBRE EL
FONDEADOR EN
SYMBIOTICS SUIZA http://www.symbioticsgroup.com/
INCOFIN BELGICA http://www.incofin.be/
ALTERFIN BELGICA http://www.alterfin.be/
ENVEST EE.UU. http://www.envestmicrofinance.org/
ADA LUXEMBURGO http://www.microfinance.lu/
WALLBERG INVEST S.A. LUXEMBURGOhttps://www.devere-group.com/fundhouses/WallbergInvestSA.aspx
OIKO CREDIT PAISES BAJOS http://www.oikocredit.org/
ETIMOS ITALIA http://www.etimos.it/eng/home.html
TRIPLE JUMP EE.UU. http://www.triplejump.eu/
IC FUND SICAV LUXEMBURGOhttp://www.lcg-luxembourg.com/Investment-funds-SICAV-SICAF.474+M52087573ab0.0.html
FOPEPRO PANAMA
http://www.microfinanzas.org/centro-de-informacion/rednoticias/la-formula-de-fopepro-financiamiento-a-productores-rurales/
LOCFUND BOLIVIA / COSTA RICA http://www.locfund.com/
DUAL RETURN FUND S.I.C.A.V. LUXEMBURGOhttp://www.visionmicrofinance.com/en/dual-return-fund/overview/
FINETHIC MICROFINANCE SWITZERLAND http://www.finethic.org/en/
MICROCREDIT ENTERPRISES EE.UU. http://www.mcenterprises.org/
GLOBAL PARTNER EE.UU. http://www.globalpartnerships.org
RESPONSABILITY LUXEMBURGOhttp://www.responsability.com/site/index.cfm/id_art/66013
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida de la base de datos del departamento de contabilidad
53
3.1.8.3 ORGANISMOS FONDEADORES CON FONDOS BLANDOS O NO
REEMBOLSABLES
Son fondos destinados específicamente para proyectos de desarrollo socio-
productivo y social enfocados en los grupos de personas más vulnerables, dichos
fondos al ser colocados bajo los términos de referencia específicos y cumpliendo
con los parámetros correctos se vuelven no reembolsables y entran directamente
como una donación a la institución.
Una gran parte de dichos fondos son destinados al emprendimiento de cadenas
productivas, siendo los proyectos de emprendedores, migrantes o familiares de
migrantes quienes se benefician de este producto.
Tabla Nro.3 RESUMEN DE FONDEADORES CON FONDOS BLANDOS
ORGANISMO RECURSOSMAS INFORMACION SOBRE EL
FONDEADOR EN
FUNDACION CREA - ESPAÑA NO REEMBOLSABLES http://www.fundacioncreaempresa.com/
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO - FONDO
MULTILATERAL DE INVERSIONES
NO REEMBOLSABLEShttp://www.iadb.org/es/paises/ecuador/ecuador-y-el-bid,1065.html
PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL
DESARROLLONO REEMBOLSABLES
http://www.undp.org/content/undp/es/home.html
RED INTERINSTITUCIONAL DE MOVILIDAD HUMANA -
RIMHUCHNO REEMBOLSABLES http://www.rimhuch.org/
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida de la base de datos del departamento de contabilidad
3.1.8.4 ORGANISMOS FONDEADORES NACIONALES CON FONDO S
REEMBOLSABLES Y COSTO FINANCIERO
Estos fondos son créditos empresariales netamente entregados por una entidad
financiera del país, dichos fondos son utilizados para apalancar la liquidez de
54
Fundación Alternativas para el Desarrollo. Son créditos otorgados bajo la
normativa de la Superintendencia de Bancos y Seguros bajo las condiciones y
tasas límites previstas por el BCE.
Los principales fondeadores son las instituciones del sector privado regulado por
la Superintendencia de Bancos y Seguros; y son los denominados créditos
empresariales.
Tabla Nro.4 RESUMEN DE FONDEADORES NACIONALES CON FONDOS
REEMBOLSABLES Y COSTO FINANCIERO
INSTITUCION FINANCIERA OPERACIÓNMAS INFORMACION SOBRE EL
FONDEADOR EN
BANCO PROMERICACREDITO
EMPRESARIALhttp://www.promerica.ec/
BANCO PICHINCHACREDITO
EMPRESARIALhttp://www.pichincha.com/web/index.php
MUTUALISTA PICHINCHACREDITO
EMPRESARIALhttp://www.mutualistapichincha.com/mupi/index.jhtml
COOP. CODESARROLLOCREDITO
EMPRESARIALhttp://www.codesarrollo.fin.ec/
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida de la base de datos del departamento de contabilidad
3.1.9 CONFORMACIÓN DEL DIRECTORIO DE FUNDACION ALTE RNATIVAS
PARA EL DESARROLLO
Basada en la filosofía social la organización mantiene un directorio conformado
por miembros que han permanecido en su gran mayoría como tal durante toda la
vida de la organización.
55
Fundación Alternativas para el Desarrollo presenta la confirmación de su
directorio.28
Tabla Nro.5 MIEMBROS DEL DIRECTORIO DE FUNDACIÓN ALTERNATIVAS
PARA EL DESARROLLO
Nro. Nro. Nro. Nro. Nombre MiembroNombre MiembroNombre MiembroNombre Miembro DirectorioDirectorioDirectorioDirectorio Nro. CédulaNro. CédulaNro. CédulaNro. Cédula Cargo en otra OrganizaciónCargo en otra OrganizaciónCargo en otra OrganizaciónCargo en otra Organización
1Burbano de Lara Correa María
SoledadPresidente 1704241700
Coordinadora de responsabilidad social
Mutualista Pichincha
2Veintimilla Bueno Enrique
Eduardo Vicepresidente 1705980900 Director de Vicuña Textil
3Ordóñez Villacreses Héctor
NeptalíDirector Principal 1701255588
Presidente de la Cooperativa de Seguros del
Ecuador
4 Moss Ferreira Robert Faulkner Director Principal 1703613800 Gerente General UNIPLEX
5Villagómez Nájera Mónica
Patricia Directora Principal 1704199759 Directora General Bolsa de Valores de Quito
6 Durán Pitarque Byron Fidel Director Suplente 1706365820 Vicepresidente Banco Solidario
7 Ponce Palacios Andrés Director Suplente 1702428903 Presidente de Metrozona S.A.
8Barragán Alvarado María de
Lourdes Directora Suplente 1703593309
Punto Focal del Programa de Derechos Cambio
Climático
9Vásconez Donoso Juan
Francisco Director Suplente 1706357173 Representante de UNAIDS en Ecuador
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida de la base de datos del departamento de contabilidad
3.1.10 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
La Fundación Alternativas para el Desarrollo muestra una estructura
organizacional basado tanto en los roles como en nivel de jerarquías, empezando
desde un rol técnico operativo hasta un rol político; y empezando desde un nivel
dividido en unidades hasta las direcciones mismas. También presenta dos staff
ejecutivo, siendo estos el staff ejecutivo gerencial y el staff ejecutivo ampliado.
28
FUENTE : Información obtenida del Acta de Constitución de la Institución y que reposa en los archivos de la misma.
56
Junta General de Socios
Directorio
Auditoría Interna
Asesoría Legal
Dirección Ejecutiva
Gerencia de Negocios
Gerencia de Proyectos y Relaciones
Interinstitucionales
Gerencia de Administración y
Finanzas
GERENCIAS
Coordinación Nacional de Cobranzas
Agencias
JEFATURAS
Contabilidad General
Jefatura de Administración
y Logística
Jefatura de Talento Humano
Coordinación Nacional de Metodología
Cobrazas Judiciales
UNIDADES
Organigrama Estructural Fundación AlternativaNoviembre-2011P
OLITICO
DIRECCIONES
EJECUTIVO
OPERATIVO
Jefatura de T.I
Cobranzas Extrajudiciales
Servicios Administrativos
Contabilidad de negocio
Rol Nivel
ASESORIA APOYO EXTERNO
Contabilidad de Apoyo
APOYO EXTERNO
APOYO
Asesoría Organizacional
Análisis de Crédito
SUPERVISION
Fondeo Capacitación y Asesoría
COORDINACIONES
ASESORIA
Staff EjecutivoDirectora Ejecutiva, Gerentes, Asesora Legal, Auditora Interna
Comisiónes Especiales para facilitar toma de decisiones: Staff Ejecutivo Ampliado
Directora Ejecutiva, Gerentes, Asesora Legal, Auditora Interna, Jefes
Aprobado por: Dirección Ejecutiva (24/Nov/2011)Revisado por: Gerentes de ÁreaElaborado por:Talento Humano v1.4 Actualizado: (24/Nov/2011)
TECNICO
Asesoría Técnica
Proyectos
Comité Paritario de Seguridad y Salud del trabajoEquipo multidiciplinario
Gráfico Nro.7 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUNDACIÓN ALTERNTIVAS PARA EL DESARROLLO
57
3.1.11 SISTEMA CONTABLE Y NORMATIVA CONTABLE DE
FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO
El Sistema Contable que en la actualidad se está utilizando es un software
desarrollado con el nombre de “SI BANCA” que al momento se encuentra
subutilizado, por lo que en la planificación estratégica de Fundación Alternativa se
optó por el cambio y renovación de todo el CORE FINANCIERO mismo que se
encuentra en proceso de implementación este nuevo sistema será “FINANCIAL
2.0”.
La Normativa Contable que se está utilizando en Fundación Alternativas para el
Desarrollo en la actualidad son las Normas Ecuatorianas de Contabilidad “NEC” ya
que al no estar regulada por la Superintendencia de Compañías no ha surgido la
necesidad de implementación de Normas Internacionales de Información
Financiera. Sin embargo en dicha planificación de carrera y escalafón profesional
se prevé una actualización y capacitación al personal contable en NIIF’s .
La Fundación Alternativa al pertenecer como miembro activa de la Red Financiera
Rural y ser beneficiaria con líneas de crédito del Programa de Finanzas Populares
Emprendimiento y Economía Solidaria optó desde su constitución a utilizar
normativa de la Superintendencia de Bancos y Seguros, por lo que su catálogo
único de cuentas es aplicado en un 100% a la institución, siendo así que también
ha incluido en sus indicadores dicha normativa.
3.1.12 ASPECTOS GENERALES
La Fundación Alternativas para el Desarrollo no cuenta al momento con una
política o especificación de distribución de costos entre todos los proyectos que
maneja, por lo que está optando implementar un sistema de costeo ABC detallado
en esta tesis.
El personal de Finanzas y Contabilidad no poseen la metodología para realizar un
costeo basado en la realidad de la Fundación por lo que se quiere implementar
demostrando en esta tesis.
58
3.1.13 PRINCIPALES SERVICIOS DE LA FUNDACIÓN ALTERN ATIVAS PARA
EL DESARROLLO
Como principales servicios que presta la Fundación tenemos:
• Otorgamiento de créditos para el ramo de la Microempresa.
• Servicios de Asesoría Técnica para proyectos de emprendimiento.
• Capacitación integral en cursos abiertos y contratados mediante la
Secretaría Técnica de Capacitación.
• Desarrollo de Proyectos de Desarrollo Social Sostenible.
3.1.14 UBICACIÓN GEOGRAFICA FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL
DESARROLLO
La organización se encuentra ubicada con su oficina en la ciudad de Quito, en el
sector de la Jipijapa en las calles Pablo Claudel N41-61 e Isla Pinzón
Gráfico Nro.8 CROQUIS UBICACIÓN FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL
DESARROLLO
59
La Fundación Alternativas Para el Desarrollo geográficamente a nivel nacional se
encuentra asentada en las provincias de Imbabura, Pichincha, Santo Domingo de
los Tsáchilas, Cotopaxi, Chimborazo y Pastaza.
Gráfico Nro.9 UBICACIÓN GEOGRAFICA NACIONAL DE FUNDACIÓN
ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO
3.1.15 FICHA DE OBSERVACIÓN
Departamento : Contabilidad
Fecha : 25 de Agosto de 2.012
Objetivo : Conocer la situación actual
de la institución en relación la
distribución y metodología de costeo
empleada.
Empresa : Fundación
Alternativas para el
Desarrollo
60
1.- Está definida una metodología de
costeo en Fundación Alternativas
para el Desarrollo?
Se puede evidenciar que cuentas con
una distribución por centro de costos sin
sustento y que los últimos años se han
presentado resultados por programas no
apegados a la realidad y crecimiento
institucional.
2.- En base a que se encuentra
definido el costeo o distribución de
costos indirectos actualmente en la
organización?
En la visita realizada se puede
evidenciar que la distribución de los
costos indirectos se encuentra realizada
en base a una participación por personal
de cada programa lo cual no cuenta con
un sustento o metodología aplicada.
3.- Se han definido controles para
esta distribución?
No existe un manual o procedimiento en
el cual esté basada esta distribución.
4.- Se conocen las actividades que
generan negocio en Fundación
Alternativas para el Desarrollo?
Efectivamente se conocen las
actividades que generan negocio y que
son fundamentales en Fundación
Alternativa.
5.- Las actividades de Fundación
Alternativa se encuentran costeadas
y por ende también se genera
presupuesto por actividad?
Se revisó los presupuestos de los dos
años anteriores los cuales demuestran
que no existe planeamiento
presupuestario por actividades.
6.- El crecimiento de la organización
es determinante para establecer una
metodología sustenta de costeo?
Se ha evidenciado un crecimiento
considerable en los programas de
Fundación Alternativa lo que ha dado
lugar a que en los comités y Directorios
que se han llevado a cabo se mencione
que es indispensable estables una
metodología sustentada de costeo.
Elaborado por : Eduardo Plaza
61
3.1.16 COSTEO ACTUAL DE LA FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL
DESARROLLO
La organización al momento de la investigación cuenta con una metodología de
costeo muy dispersa y no apegada a la realidad, la cual consiste en simplemente
definir el parámetro de la cantidad de personas que prestan sus servicios a cada
uno de los programas y con esta información se distribuye los costos indirectos sin
una base sustenta.
De la misma manera para presentación de estados financieros de cada programar
se toma arbitrariamente un porcentaje que pueda subvencionar a los programas
con desfases sin considerar un estudio o análisis basado en dicha subvención,
adicional a esto no cuenta con política de control y contabilización por lo que todos
los ajustes son extracontables, lo que permite la manipulación de los mismas y no
se presenta resultados razonables o coherentes.
A continuación se presenta un gráfico donde se puede visualizar los resultados
con dicha metodología y que sustenta el presente estudio.
Gráfico Nro.10 DE RESULTADOS PROCENTUALES DE EJECUCIÓN EN LOS
PROGRAMAS ACTUALES
Elaborado por : Eduardo Plaza
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CAPÍTULO IV
4.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
La confiabilidad y exactitud de los datos obtenido durante el desarrollo de la
investigación son fundamentales por lo que es necesario el diseño de un programa
ordenado que permita el logro de los objetivos, es lo que comúnmente se
denomina diseño o marco metodológico.
4.1.2 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio se determina en correspondencia con el nivel de conocimiento
que se desea alcanzar con la investigación. Para el desarrollo de esta
investigación se determinó como mejor opción el estudio de tipo cuasi
experimental y descriptivo ya que se realizará un diagnóstico previo de una
empresa del sector al aplicar los sistemas a implementar y luego se volverá a
hacer el diagnóstico para determinar la influencia ejercida por el factor aplicado.
Eso implica analizar la situación actual del sistema contable del proceso
productivo de la Fundación Alternativas para el Desarrollo. Al respecto Hernández
(1999) afirma que el propósito de este tipo de investigación es descubrir
situaciones y eventos con la finalidad de identificar las propiedades importantes de
un problema o fenómeno.
4.1.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se refiere a un estudio de campo, ya que el método a emplear
permite recolectar los datos de interés en forma directa de la realidad, es decir, de
las experiencias y conocimientos recabados a través de análisis documentario y
cuestionarios practicados tanto a la Dirección Ejecutiva como a las Gerencias y
personal directamente vinculado con los fines de la Fundación Alternativas para el
Desarrollo.
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Toda investigación precisa de un plan que permita dar respuesta a ciertas
interrogantes. Este enfoque tiene que estar interrelacionado al problema en
estudio y al tipo de investigación seleccionada. Este plan es el que se define como
diseño de la investigación, y abarca los pasos y estrategias para llevar a cabo la
investigación en forma clara y sistemática.
Para el procedimiento de esta investigación es necesario la realización de los
siguientes pasos:
• Visitar a la Fundación Alternativas para el Desarrollo
• Elaboración y aplicación de los instrumentos de recolección de datos
aplicados a las personas encargadas de la Fundación Alternativas para el
Desarrollo y al personal encargado de determinar los costos, con preguntas
destinadas a recolectar la información que permita identificar las
características del proceso productivo, con el objeto de establecer los
elementos del costo o factores, e implementar el Sistema de costos ABC
por los programas de Fundación Alternativas para el Desarrollo.
• Revisión bibliográfica y de antecedentes a fin de identificar el tratamiento de
las actividades de producción en Fundaciones sin fines de lucro,
investigando ejemplos de instituciones de similares características.
• Revisión de los listados de actividades, recursos utilizados, costos
indirectos, cuentas de impacto.
• Tabular, organizar y clasificar la información.
• Elaborar gráficos que permitan la interpretación y obtención de análisis de
recolección de datos.
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• Sustentar la investigación con resultados comparativos de la
implementación de la metodología.
• Elaboración de las conclusiones y recomendaciones como resultado final
de la investigación.
4.1.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
4.1.4.1 POBLACIÓN
Para efectos de esta investigación la población estará conformada por la
Fundación Alternativas para el Desarrollo, en donde se desarrollan todas las fases
del proceso productivo y de la cual se tomará como unidades de análisis, el
proceso productivo de los servicios que se ofertan así como las personas
seleccionadas intencionalmente de acuerdo a su relación directa con el proceso
productivo y con la gestión administrativa de la planificación de las operaciones
que se ejecutan.
Entre ellas se puede mencionar a la Dirección Ejecutiva, Subdirección Ejecutiva,
Gerencia Financiera Administrativa, Gerencia de Negocios, Gerencia de
Relaciones Interinstitucionales, Coordinación Nacional de Emprendimientos
Auditoría Interna.
Considerando los resultados con esta población de ser el caso se puede ampliar
dicha población hasta los mandos medios considerando que la población
seleccionada abarca el cien por ciento de las decisiones institucionales.
También se realizará la investigación tomando testimonios de otras instituciones
de similares características donde se hayan aplicado metodologías similares con
el fin de obtener una mayor contribución al objetivo deseado.
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Tabla Nro.10 POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Nro. NOMBRE CARGO CANT. ENTIDAD
1.- MÓNICA HERNÁNDEZ DIRECTORA EJECUTIVA 1 FUNDACION ALTERNATIVA
2.- FREDDY ALBARRACÍN SUB DIRECTOR
EJECUTIVO 1 FUNDACION ALTERNATIVA
3.- ENRIQUE CARVAJAL GERENTE FINANCIERO
ADMINISTRATIVA 1 FUNDACION ALTERNATIVA
4.- RODRIGO MULLO GERENTE DE NEGOCIOS
1 FUNDACION ALTERNATIVA
5.- MA. FERNANDA SALAZAR
GERENTE DE RELACIONES INTER-INSTITUCIONALES
1 FUNDACION ALTERNATIVA
6.- ANTONIA GONZALES COORDINADORA
NACIONAL DE EMPRENDIMIENTOS
1 FUNDACION ALTERNATIVA
7.- JÉSSICA FIGUEROA AUDITORA INTERNA 1 FUNDACION ALTERNATIVA
7
4.1.4.2 MUESTRA
El muestreo consiste en seleccionar una parte de las unidades de un conjunto, de
manera que sea lo más representativo del colectivo en la característica sometida a
estudio. La población en la presente investigación fue equivalente a la muestra,
debido a que en la organización y para la presente investigación se seleccionó
solamente la plana gerencial o conocido como Staff Ampliado.
4.1.5 TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
En la presente investigación se utilizará para la recolección de la información las
técnicas que se mencionan:
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• Análisis documental esta parte está basada en el estudio y análisis
efectuados a las fuentes de información aportadas por la empresa con el
objeto primordial de conocer los factores que intervienen en el proceso de
documentación, registro, análisis de cuentas, reportes de sistema, y
estados financieros para el período económico en estudio.
• Elaboración y aplicación de los instrumentos de recolección de datos
aplicados al personal directamente relacionado en la determinación y toma
de decisiones de la Fundación Alternativas para el Desarrollo con preguntas
destinadas a obtener información que permita identificar las características
del proceso productivo, con el objeto de establecer los elementos del costo,
y presentar una propuesta de metodología para control y costeo mediante
ABC para los programas de la Fundación Alternativas para el Desarrollo.
• Revisión bibliográfica y de antecedentes a fin de identificar el tratamiento de
las actividades de producción en Fundaciones sin fines de lucro y que
cuenten con proyectos.
4.1.6 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMAC IÓN
A fin de recolectar la información del proceso en estudio, el instrumento
seleccionado para la obtención de los datos será una encuesta que se la realizará
a los directivos y alta gerencia de la institución.
Adicional se ha realizado una ficha de observación con datos levantados de las
actas emitidas en los principales comités que se encuentran establecidos en la
organización y que se han realizado en el último año.
Como aporte adicional se encuentran las observaciones al respecto realizadas por
la Calificadora de Riesgo y que dicho informe se encuentra como anexo a este
documento.
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4.1.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS.
Se presentarán un grupo de gráficos y matrices que reflejen los resultados
obtenidos con la aplicación de los instrumentos en las áreas de negocios y
administración de la Fundación Alternativas para el Desarrollo, lo cual permitirá
identificar una serie de información de gran utilidad para el entendimiento y
desarrollo de esta investigación.
Las técnicas e instrumentos requeridos para la recolección de información fueron
las que se detallan a continuación:
4.1.8 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Las técnicas utilizadas como material de apoyo fueron las siguientes:
LA OBSERVACIÓN
Siendo esta una técnica que consiste en observar la conducta de las personas,
objetos y sucesos o algún fenómeno de interés, en forma directa el observador no
pregunta ni se comunica con las personas observadas, se ha evidenciado que la
falta de una metodología de costeo sustentada para la organización ha generado
re-procesos y toma de decisiones inadecuadas.
Como herramienta y sustento se han obtenido las actas de ciertos comités de
gerencia y se ha participado en los mismos.
LA ENTREVISTA
Se considera a una conversación entre dos personas, frente a frente, para
intercambiar información, ideas y opiniones sobre el tema a investigar, por lo que
como herramienta se ha utilizado ciertos espacios de discusión y análisis como
reuniones con las gerencias y direcciones que han demostrado una vez más que
la falta de una metodología de costeo han desviado la presentación real.
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LA ENCUESTA
La definiremos rápidamente como una técnica de recolección de información
orientada a resultados suscritos y que sustentarán la finalidad de este estudio. Se
ha realizado una encuesta utilizando la muestra antes descrita en donde se han
obtenido resultados imprescindibles para la presente investigación.
Se presentaron 3 preguntas cerradas con el fin de establecer la necesidad de una
metodología sustentada y que a continuación se detallan:
PREGUNTA 1.- ¿ Cree usted que es necesario tener una metodología de costeo
sustentada y que permita tener un mejor control de su distribución para cada uno
de los programas que maneja la Fundación Alternativa ?.
SI NO
PREGUNTA 2.- ¿ Cree usted que la actual metodología de distribución de costos
Indirectos utilizada en Fundación Alternativa para cada uno de sus proyectos es
adecuada ?.
SI NO
PREGUNTA 3.- ¿ Cree usted que la actual metodología de distribución de costos
Indirectos utilizada en Fundación Alternativa para cada uno de sus proyectos se
apega a la realidad y constante crecimiento de la institución ?.
SI NO
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También se presentó una pregunta con el fin de obtener resultados que nos
permitan tabular la importancia de los inductores ABC que se han seleccionado
para la presente investigación; y que se lo planteó diferenciando los mismos como
importancia social y como importancia económica, presentado la misma de la
siguiente manera.
PREGUNTA 4.- Se han determinado 4 factores que forman parte primordial de
Fundación Alternativas para el Desarrollo atados directamente con los 2 grandes
pilares de servicios de gestión que a continuación detallamos con el fin de que
según su criterio le asigne un peso. Se debe considerar que en cada una de las
preguntas total se llegará a 10 puntos obligatoriamente.
Adicional se han dividido en 2 grandes grupos que reflejarán tanto la Importancia
Económica como la Importancia Social.
Importancia Económica
70
Importancia Social
71
Y adicional a esta encuesta se ha planteado una pregunta que determine como
desde las diferentes gerencias de la organización visualizan el aporte futuro de
contar con una metodología de costeo sustentada.
La pregunta fue planteada de la siguiente manera.
PREGUNTA 5.- ¿ Cree usted que Fundación Alternativa se beneficiaría con la
aplicación de una metodología sustentada ?, si su respuesta es “ Sí ” cite 2
aspectos en los se vería el beneficio.
SI NO
a ) …………………………………...............................................................................
b ) …………………………………...............................................................................
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4.1.9 REVISIÓN CRÍTICA DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA : Es decir
limpieza de información defectuosa, contradictoria, incompleta, no pertinente.
4.1.10 REPETICIÓN DE LA RECOLECCIÓN: En ciertos casos individuales,
para corregir fallas de contestación.
4.1.11 TABULACIÓN Y CUADROS SEGÚN VARIABLES DE CAD A
HIPÓTESIS
Cuadros de una sola variable, cuadro con cruce de variables.
• Manejo de información (reajustable con cuadros de casilla vacías o con
datos tan reducidos cuantitativamente en los análisis).
• Estudio estadístico de datos para presentación de resultados.
4.1.12 REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Para la presente investigación se optó por utilizar la herramienta Microsoft Excel
para tabular y poder representar gráficamente los resultados de la encuesta
realizada, y que a continuación se presentan los resultados obtenidos de las
preguntas planteadas.
Tabla Nro.7 RESULTADOS PREGUNTA 1
SI NO1.- MÓNICA HERNÁNDEZ DIRECTORA EJECUTIVA X2.- FREDDY ALBARRACÍN SUB DIRECTOR EJECUTIVO X3.- ENRIQUE CARVAJAL GERENTE FINANCIERO ADMINISTRATIVA X4.- RODRIGO MULLO GERENTE DE NEGOCIOS X5.- MA. FERNANDA SALAZAR GERENTE DE RELACIONES INTER-INSTITUCIONALES X6.- ANTONIA GONZALES COORDINADORA NACIONAL DE EMPRENDIMIENTOS X7.- JÉSSICA FIGUEROA AUDITORA INTERNA X
7 0
PREGUNTA 1Nro. NOMBRE CARGO
73
Tabla Nro.8 RESULTADOS PREGUNTA 2
SI NO1.- MÓNICA HERNÁNDEZ DIRECTORA EJECUTIVA X2.- FREDDY ALBARRACÍN SUB DIRECTOR EJECUTIVO X3.- ENRIQUE CARVAJAL GERENTE FINANCIERO ADMINISTRATIVA X4.- RODRIGO MULLO GERENTE DE NEGOCIOS X5.- MA. FERNANDA SALAZAR GERENTE DE RELACIONES INTER-INSTITUCIONALES X6.- ANTONIA GONZALES COORDINADORA NACIONAL DE EMPRENDIMIENTOS X7.- JÉSSICA FIGUEROA AUDITORA INTERNA X
1 6
PREGUNTA 2Nro. NOMBRE CARGO
Tabla Nro.9 RESULTADOS PREGUNTA 3
SI NO1.- MÓNICA HERNÁNDEZ DIRECTORA EJECUTIVA X2.- FREDDY ALBARRACÍN SUB DIRECTOR EJECUTIVO X3.- ENRIQUE CARVAJAL GERENTE FINANCIERO ADMINISTRATIVA X4.- RODRIGO MULLO GERENTE DE NEGOCIOS X5.- MA. FERNANDA SALAZAR GERENTE DE RELACIONES INTER-INSTITUCIONALES X6.- ANTONIA GONZALES COORDINADORA NACIONAL DE EMPRENDIMIENTOS X7.- JÉSSICA FIGUEROA AUDITORA INTERNA X
0 7
PREGUNTA 3Nro. NOMBRE CARGO
Tabla Nro.10 RESULTADOS PREGUNTA 5
SI NO1.- MÓNICA HERNÁNDEZ DIRECTORA EJECUTIVA X2.- FREDDY ALBARRACÍN SUB DIRECTOR EJECUTIVO X3.- ENRIQUE CARVAJAL GERENTE FINANCIERO ADMINISTRATIVA X4.- RODRIGO MULLO GERENTE DE NEGOCIOS X5.- MA. FERNANDA SALAZAR GERENTE DE RELACIONES INTER-INSTITUCIONALES X6.- ANTONIA GONZALES COORDINADORA NACIONAL DE EMPRENDIMIENTOS X7.- JÉSSICA FIGUEROA AUDITORA INTERNA X
7 0
PREGUNTA 5Nro. NOMBRE CARGO
74
Gráfico Nro.10 RESULTADOS PREGUNTAS 1 Y 5
Gráfico Nro.11 RESULTADOS PREGUNTAS 2 Y 3
Con los resultados obtenidos demuestran en nuestra investigación que es
evidente la utilización y mejora de la metodología de costeo para los programas de
Fundación Alternativas para el Desarrollo.
Como aclaración cabe mencionar que los resultados de la pregunta 4 son
utilizados como base de cálculo en el desarrollo de esta propuesta por lo que se
presentarán los resultados en el siguiente capítulo.
75
CAPÍTULO V
5.1 PROPUESTA DE COSTEO MEDIANTE ABC PARA LOS PROGR AMAS
DE LA FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO
Esta propuesta contiene de manera específica el proceso y metodología a seguir
para controlar y costear de manera objetiva y real cada uno de los proyectos que
fundación alternativa posee, con esto se podrá obtener resultados acordes a la
realidad institucional para una mejor toma de decisiones por parte de la Dirección
Ejecutiva.
Con estos resultados oportunos y de calidad en la información aumentará la
posibilidad de que tanto los miembros del directorio como la dirección ejecutiva
mantengan la mira en nuevos proyectos y no solamente enfocados a proyectos
específicos.
Dicho proceso deberá ser empleado como un instrumento o herramienta que
contribuya a la mejor presentación de resultados, mismos que será analizados por
la Gerencia Financiera así como la Dirección Ejecutiva, dicha herramienta ayudará
a establecer con veracidad si cada uno de los proyectos están generando la
eficiencia deseada, tanto financiera como la eficiencia social que en general es lo
que persigue la institución.
5.2 OBJETIVO
Los objetivos al presentar una propuesta sobre la metodología de costeo y control
en los proyectos de Fundación Alternativas Para el Desarrollo son:
i. Determinar la influencia de la implementación de un sistema y control de
costos con metodología ABC y valoración de los programas en la
Fundación Alternativas para el Desarrollo.
76
ii. Comprobar una tasa de participación en la que varios Programas puedan
subvencionarse ciertas pérdidas de los otros proyectos.
iii. Obtener costos reales de cada proyecto en el que la toma de decisiones
beneficie de manera sustancial a la organización en general.
iv. Determinar los factores administrativos y de costos que influyen en la
rentabilidad de la fundación.
5.3 IMPORTANCIA
La importancia de diseñar un proceso y control de costeo utilizando metodología
ABC es que podamos definir principalmente que es un modelo gerencial y que
trabajando sinérgicamente con la contabilidad se obtiene resultados potenciales
para la toma de decisiones, en el caso particular de Fundación Alternativas para el
Desarrollo es de suma importancia, ya que al momento se ha revisado cifras de
manera consolidada y al tratar de revisar resultados por cada uno de sus
proyectos nos encontramos con cifras no apegadas a la realidad y que
distorsionan en parte la toma de decisiones.
Así mismo este procedimiento ayudará a estandarizar el método de costeo para
cada proyecto nuevo que se genera en Fundación y así la información sea de
mayor calidad.
5.4 ALCANCE
El presente procedimiento contiene los siguientes aspectos:
� Definición de Costos inmersos
� Responsables de su aplicación
� Cálculo de tasa de participación para cada proyecto de ser el caso
� Beneficiarios del proceso
77
� Indicadores financieros de los programas de la institución
� Principales asientos contables y políticas de control para su registro
5.5 DEFINICION DE CUENTAS CONTABLES DE IMPACTO EN L OS
COSTOS DE LOS PROGRAMAS DE FUNDACION ALTERNATIVAS P ARA EL
DESARROLLO
Fundación Alternativas para el Desarrollo al ser una entidad que su mayor
operación la dedica al programa de Microfinanzas a adoptado como su catálogo el
catálogo único de cuentas emitido por la Superintendencia de Bancos y Seguros
del Ecuador mismo que se ha definido las cuentas de impacto en los costos de los
proyectos tomando en consideración dos aspectos de peso que son el volumen en
operatividad por estas cuentas y el movimiento de las mismas. El análisis para
determinar estas cuentas se lo ha basado en un análisis de sus estados
financieros aplicando técnicas como “análisis horizontal” y “análisis vertical” a
continuación expuesto.
Como primera instancia se presentara un análisis horizontal de los años
terminados tanto al 31 de diciembre de 2010 como al 31 de diciembre de 2012,
donde como se ha mencionado con anterioridad los estados financieros se
encuentran presentados de manera razonable y sustentado en los informes de
auditoría externa mismo que se encuentran adjuntos en los anexos del presente
documento.
Cabe mencionar que el análisis a continuación presentado fue realizado a todo el
Balance General así como al Estado de Resultados mismo que se encuentran en
los anexos de este documento.29
29 Elaboración propia, la fuente de la información fue obtenida de los balances auditados de los periodos estudiados.
78
Tabla Nro.11 ANÁLISIS HORIZONTAL PERIODO 2010 Y 2011 FUNDACIÓN
ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO
VARIACION VARIACIONCUENTA NOMBRE DE LA CUENTA 2010 2011 ABSOLUTA RELATIVA
400000000000 GASTOS 2,132,755.32 3,207,909.63 1,075,154.31 50.41%410000000000 INTERESES CAUSADOS 362,257.76 675,536.52 313,278.76 86.48%420000000000 COMISIONES CAUSADAS 7,200.00 22,577.75 15,377.75 213.58%440000000000 PROVISIONES 80,400.13 173,187.76 92,787.63 115.41%450000000000 GASTOS DE OPERACIÓN 1,662,483.43 2,301,360.33 638,876.90 38.43%450100000000 GASTOS DE PERSONAL 874,511.65 1,132,297.12 257,785.47 29.48%450200000000 HONORARIOS 159,733.15 62,554.86 -97,178.29 -60.84%450300000000 SERVICIOS VARIOS 538,993.17 353,368.58 -185,624.59 -34.44%450400000000 IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y MULTAS 9,410.29 96,444.44 87,034.15 924.88%450500000000 DEPRECIACIONES 24,446.74 22,709.52 -1,737.22 -7.11%450600000000 AMORTIZACIONES 53,470.43 51,482.37 -1,988.06 -3.72%450700000000 OTROS GASTOS 1,918.00 387,374.99 385,456.99 20096.82%450800000000 PROYECTOS Y ORGANISMOS 0.00 195,128.45 195,128.45460000000000 OTRAS PERDIDAS OPERACIONALES 3,208.74 30,570.11 27,361.37 852.71%469000000000 OTRAS 3,208.74 30,570.11 27,361.37 852.71%470000000000 OTROS GASTOS Y PERDIDAS 17,205.26 4,677.16 -12,528.10 -72.82%470100000000 PERDIDA EN VENTA DE BIENES 7,941.58 1,416.72 -6,524.86 -82.16%470300000000 INTERESES Y COMISIONES DEVENGADAS EJER ANT 0.00 0.00479000000000 OTROS 9,263.68 3,260.44 -6,003.24 -64.80%480000000000 IMPUESTOS Y PARTICICPACIÓN A EMPLEADOS 0.00 0.00481000000000 PARTICIPACIÓN A EMPLEADOS 0.00 0.00
FUNDACION ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLOANALISIS HORIZONTAL
SOBRE EL PERIODO FISCAL TERMINADO AL 2010 Y AL 2011
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida de los estados financieros de Fundación Alternativas para el
Desarrollo
A continuación se presenta de la misma manera el análisis vertical de los años
terminados 2010 y 2011 donde la misma manera se identifican las cuentas que
mayormente han tenido operatividad, con el afán de obtener los inductores /
factores ABC que serán la materia de estudio.
El análisis a continuación presentado representa de manera absoluta y relativa los
saldos obtenidos al cierre, presentados de manera razonable y sustentado en los
informes de auditoría externa mismo que se encuentran adjuntos en los anexos
del presente documento.
79
Cabe mencionar que el análisis a continuación presentado fue realizado a todo el
Balance General así como al Estado de Resultados mismo que se encuentran en
los anexos de este documento.30
Tabla Nro.12 ANÁLISIS VERTICAL PERIODO 2010 Y 2011 FUNDACIÓN
ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO
CUENTACUENTACUENTACUENTA NOMBRE DE LA CUENTANOMBRE DE LA CUENTANOMBRE DE LA CUENTANOMBRE DE LA CUENTA 2010201020102010 2010201020102010 2011201120112011 2011201120112011
100000000000100000000000100000000000100000000000 ACTIVOSACTIVOSACTIVOSACTIVOS 7,841,722.557,841,722.557,841,722.557,841,722.55 100.00%100.00%100.00%100.00% 12,702,926.6612,702,926.6612,702,926.6612,702,926.66 100.00%100.00%100.00%100.00%
110000000000 ACTIVO DISPONIBLE 558,302.22 7.12% 929,968.32 7.32%
130000000000 INVERSIONES 3,434.73 0.04% 53,434.73 0.42%
140000000000 CARTERA DE CREDITO 6,387,550.99 81.46% 11,042,295.83 86.93%
160000000000 CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR 599,155.51 7.64% 397,813.42 3.13%
180000000000 PROPIEDADES Y EQUIPOS 73,199.52 0.93% 77,771.05 0.61%
190000000000 OTROS ACTIVOS 220,079.58 2.81% 201,643.31 1.59%
200000000000200000000000200000000000200000000000 PASIVOSPASIVOSPASIVOSPASIVOS 6,494,196.746,494,196.746,494,196.746,494,196.74 100.00%100.00%100.00%100.00% 10,840,103.6710,840,103.6710,840,103.6710,840,103.67 100.00%100.00%100.00%100.00%
250000000000 CUENTAS POR PAGAR 255,193.72 3.93% 476,029.85 4.39%
260000000000 OBLIGACIONES FINANCIERAS 6,020,945.01 92.71% 10,175,227.22 93.87%
290000000000 OTROS PASIVOS 218,058.01 3.36% 188,846.60 1.74%
300000000000300000000000300000000000300000000000 PATRIMONIOPATRIMONIOPATRIMONIOPATRIMONIO 981,713.57981,713.57981,713.57981,713.57 100.00%100.00%100.00%100.00% 1,347,525.811,347,525.811,347,525.811,347,525.81 100.00%100.00%100.00%100.00%
310000000000 CAPITAL SOCIAL 0.00 0.00% 0.00 0.00%
330000000000 RESERVAS 190,378.25 19.39% 190,378.25 14.13%
340000000000 OTROS APORTES PATRIMONIALES 401,204.50 40.87% 401,204.50 29.77%
350000000000 SUPERAVIT POR VALUACIONES 68,628.04 6.99% 68,628.04 5.09%
360000000000 RESULTADOS 321,502.78 32.75% 687,315.02 51.01%
400000000000400000000000400000000000400000000000 GASTOSGASTOSGASTOSGASTOS 2,132,755.322,132,755.322,132,755.322,132,755.32 100.00%100.00%100.00%100.00% 3,207,909.633,207,909.633,207,909.633,207,909.63 100.00%100.00%100.00%100.00%
410000000000 INTERESES CAUSADOS 362,257.76 16.99% 675,536.52 21.06%
420000000000 COMISIONES CAUSADAS 7,200.00 0.34% 22,577.75 0.70%
440000000000 PROVISIONES 80,400.13 3.77% 173,187.76 5.40%
450000000000 GASTOS DE OPERACIÓN 1,662,483.43 77.95% 2,301,360.33 71.74%
460000000000 OTRAS PERDIDAS OPERACIONALES 3,208.74 0.15% 30,570.11 0.95%
470000000000 OTROS GASTOS Y PERDIDAS 17,205.26 0.81% 4,677.16 0.15%
480000000000 IMPUESTOS Y PARTICICPACIÓN A EMPLEADOS 0.00 0.00% 0.00 0.00%
500000000000500000000000500000000000500000000000 INGRESOSINGRESOSINGRESOSINGRESOS 2,498,567.562,498,567.562,498,567.562,498,567.56 100.00%100.00%100.00%100.00% 3,723,206.813,723,206.813,723,206.813,723,206.81 100.00%100.00%100.00%100.00%
510000000000 INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS 1,219,958.04 48.83% 1,781,454.18 47.85%
520000000000 COMISIONES GANADAS 0.00 0.00% 0.00 0.00%
530000000000 UTILIDADES FINANCIERAS 70,823.62 2.83% 103,884.14 2.79%
540000000000 INGRESOS POR SERVICIOS 687,737.51 27.53% 980,043.43 26.32%
550000000000 OTROS INGRESOS OPERACIONALES 0.00 0.00% 41,511.88 1.11%
560000000000 OTROS INGRESOS 520,048.39 20.81% 816,313.18 21.93%
FUNDACION ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLOFUNDACION ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLOFUNDACION ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLOFUNDACION ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO
ANALISIS VERTICALANALISIS VERTICALANALISIS VERTICALANALISIS VERTICAL
SOBRE EL PERIODO FISCAL TERMINADO AL 2010 Y AL 2011SOBRE EL PERIODO FISCAL TERMINADO AL 2010 Y AL 2011SOBRE EL PERIODO FISCAL TERMINADO AL 2010 Y AL 2011SOBRE EL PERIODO FISCAL TERMINADO AL 2010 Y AL 2011
ANALISIS VERTICALANALISIS VERTICALANALISIS VERTICALANALISIS VERTICAL ANALISIS VERTICALANALISIS VERTICALANALISIS VERTICALANALISIS VERTICAL
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida de los estados financieros de Fundación Alternativas para el
Desarrollo
30 FUENTE: La información fue obtenida de los balances auditados de los periodos estudiados.
80
Con el estudio de los análisis a los estados financieros antes presentados se llaga
a la conclusión de que las cuentas de impacto que afectan de manera
determinante a los resultados de los programas de la organización son los que a
continuación se describen.
CUENTAS CONTABLES DE IMPACTO
A continuación se presentan las cuentas de impacto con la especificación de que
en cada una de ellas se registran contablemente para entender su dinámica. La
información se han obtenido en base a la codificación de la S.B.S.31
5.5.1 INTERESES CAUSADOS
Registra el valor de los intereses causados en que incurre la entidad por el uso de
recursos recibidos del público bajo las distintas modalidades, los intereses
causados en préstamos recibidos de instituciones financieras y otras entidades
públicas o privadas, los intereses causados por valores en circulación y
obligaciones convertibles en acciones emitidas por la institución y otros intereses.
4. GASTOS41. INTERESES CAUSADOS41.01 Obligaciones con el público41.02 Operaciones Interbancarias41.03 Obligaciones Financieras41.04 Valores en circulación y Obligaciones41.05 Otros Intereses
5.5.2 COMISIONES CAUSADAS
Registra el valor de las comisiones causadas por la obtención de recursos, líneas
de crédito, utilización de servicios, operaciones contingentes u operaciones de
permuta financiera que realicen las instituciones con la Corporación Financiera
Nacional.
31
FUENTE: Información obtenida de la Resolución No SBS-2006-0266 de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
81
4. GASTOS42. COMISIONES CAUSADAS41.01 Obligaciones Financieras41.02 Operaciones Contingentes41.03 Cobranzas41.04 Por operaciones de permuta financiera41.05 Servicios fiduciarios41.90 Varias
5.5.3 GASTOS DE OPERACIÓN
Registra los gastos ocasionados por concepto de la relación laboral existente de
conformidad con las disposiciones legales vigentes y el reglamento interno de la
entidad, los egresos incurridos por la percepción de servicios de terceros, pago de
impuestos, cuotas, contribuciones, multas y los cargos por depreciaciones de
activos fijos, amortizaciones de gastos diferidos y egresos diversos.
4. GASTOS45. GASTOS DE OPERACIÓN45.01 Gastos de Personal45.02 Honorarios45.03 Servicios Varios45.04 Impuestos, contribuciones y Multas45.05 Depreciaciones45.06 Amortizaciones45.07 Otros gastos
5.5.4 OTRAS PÉRDIDAS OPERACIONALES
En este grupo se contabilizarán las pérdidas provenientes de otras actividades
operacionales de la entidad que no pueden ser ubicadas en otro grupo específico.
Registrará también las pérdidas originadas por la modificación del valor
patrimonial proporcional de las acciones y participaciones que posee la institución,
las pérdidas generadas por la actualización de las inversiones en acciones y
participaciones en moneda extranjera que se producen por efecto de la variación
de su cotización y la pérdida que se genere en la venta de bienes realizables y
recuperados.
82
4. GASTOS46. OTRAS PERDIDAS OPERACIONALES46.01 Pérdida en acciones y participaciones46.02 Pérdida en venta de bienes realizables y recuperados46.90 Otras
Las cuentas y detalle de cada una de ellas se ha obtenido de la normativa vigente
y que auto-regula a la Fundación Alternativas para el Desarrollo mediante lo
dispuesto la resolución SBS-2002-0297 y mediante resolución SBS-2006-0266,
donde la organización se acoge a la normativa contable dispuesta por le
Superintendencia de Bancos y Seguros.
5.6 DETERMINACION DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES EN LO S
PROYECTOS DE LA FUNDACION ALTERNATIVAS PARA EL DESA RROLLO
Como primera instancia determinaremos los Costos Fijos y Costos Variables que
intervienen en el proceso operativo consolidado de Fundación Alternativas para el
Desarrollo, para esto definiremos que comprenden los Costos Fijos y Costos
Variables.
5.6.1 COSTOS FIJOS
Aquellos que se generan directa y exclusivamente en función el trabajo y
operatividad, cuyos componentes básicos son, entre otros, las remuneraciones
con sus respectivas cargas patronales y beneficios sociales determinadas por la
normativa vigente, las comunicaciones y conexiones de red utilizadas, los viáticos
tanto nacionales como internacionales entregados para el cumplimiento de una
gestión determinada y los servicios básicos claramente identificados.
5.6.2 COSTOS VARIABLES
Se han determinado claramente los Costos Variables de Fundación Alternativas
para el Desarrollo aquellos costos que se presentan eventualmente y que si bien
es cierto son parte fundamental en la operación de Fundación no varía en porción
83
de la actividad, se han determinado los siguientes costos variables: Auditoría
Externa, Calificadora de Riesgo, implementación o desarrollo de programas
informáticos.
Entonces definiremos que un costo fijo es aquel que no varía a pesar de los
cambios en la actividad, mientras que un costo variable es aquel que varía en
porción a la actividad. (Algunas veces resulta difícil de medir la actividad, pero de
momento puede considerarse igual al nivel de operatividad.)
La importancia de esta clasificación radica en el hecho de que, cuando se estudie
el efecto sobre los costos de pequeños cambios en la actividad, sólo habrá que
centrar la atención en los costos variables, ya que los fijos seguirán siendo los
mismos para todos los niveles relevantes de la actividad estudiados.32
Como complemento diremos que específicamente este estudio trata de definir el
mecanismo para poder controlar y costear los programas o proyectos de
Fundación Alternativas para el Desarrollo definiendo si algún costo puede ser
cargado indirectamente a un proyecto determinado, para esto diremos que un
costo indirecto es simplemente aquel que no es directo, y por tanto su existencia
no depende únicamente del proceso cuyo costo se está determinando. Esto
implica que el costo se comparte conjuntamente por dos o más proyectos que
consolidadamente se están determinando.
5.7 DETERMINACIÓN DE LOS INDUCTORES / FACTORES ABC QUE
INTERVENDRÁN EN LA DEFINICIÓN DE LA METODOLOGÍA ABC A
APLICARSE EN LOS PROGRAMAS DE FUNDACIÓN ALTERNATIVA S PARA
EL DESARROLLO.
5.7.1 INDUCTORES / FACTORES ABC
32
Contabilidad de Costos HM Harper páginas 28 - 29
84
Como se ha mencionado en el marco teórico las bases de asignación utilizadas en
la metodología de Costeo Basado en Actividades, para la distribución de los
costos y gastos de los procesos de apoyo a las actividades productivas y
operativas, se denominan generadoras de costos o DRIVER.
La calidad y razonabilidad del Costeo Basado en Actividades radican en la
definición de una base de asignación adecuada para cada proceso de apoyo o
administrativo; las actividades de estos procesos pueden depender de la cantidad
de lotes o servicios producidos, como los de planeación de producción,
alistamiento de máquinas y movimientos de inventarios, los cuales son costos
variables a largo plazo y dependen del número de actividades; otros dependen del
volumen de producción y de la complejidad en la elaboración de los productos o
servicios, como serían los de ensamble y corte, procesos productivos directos,
estos son variables a corto plazo por cuanto su asignación depende de las horas
hombre o máquina trabajadas.
En base a lo antes expuesto se ha determinado cuatros inductores / factores
importantes que deben intervenir en el proceso operativo de la Fundación
Alternativas para el Desarrollo y que detallo a continuación.
5.7.1.1 INDUCTOR FACTOR ABC I
TAMAÑO DE LA CARTERA DE LA FUNDACIÓN ALTERNATIVAS P ARA EL
DESARROLLO
Como se podrá evidenciar la cartera crédito de Fundación Alternativas para el
Desarrollo ha tenido un crecimiento importante en los último 2 años siendo que ha
pasado de $ 3,181,240.67 el primero de enero de 2010 a $6,387,550.99; y de $
11,042,295.83 al cierre del 31 de diciembre de 2011; teniendo un crecimiento de $
3,206,310.22 equivalente al 101% en el primer año y de $ 4,654,744.94
equivalente al 73% en el segundo año. En el siguiente gráfico se puede evidenciar
el crecimiento de la cartera.
85
Gráfico Nro.12 CRECIMIENTO AÑO 2010 DE CARTERA EN MILLONES DE USD
Gráfico Nro.13 CRECIMIENTO AÑO 2010 DE CARTERA EN MILLONES DE USD
Elaborado por: Eduardo Plaza
5.7.1.2 INDUCTOR / FACTOR ABC II
RECURSO HUMANO DESTINADO A CADA PROGRAMA O ÁREA DE APOYO
Otros de los factores que se ha considerado de importancia es el número de
personas que intervienen en los diferentes proyectos de Fundación, así como el
86
Centro de Costos Nro. FuncionariosPROYECTOS 4.00APOYO 21.00MICRO QUITO NORTE 19.00MICRO LOS BANCOS 5.00MICRO ATUNTAQUI 5.00MICRO LATACUNGA 7.00MICRO QUITO SUR 7.00MICRO SANTO DOMINGO 4.00MICRO ALAUSÍ 3.00TOTAL 75.00
número de personas que intervienen como apoyo general en Fundación
Alternativas para el Desarrollo, el crecimiento en número de personas ha sido
considerable yendo de 53 personas a inicios del 2010 llegando a 70 al finalizar el
año 2011 significa un aumento de 17 funcionarios equivalente al 32%. A
continuación se evidencia la distribución del personal por cada una de los centros
o proyectos que maneja la Fundación Alternativas para el Desarrollo.
En la gráfica siguiente se puede evidenciar además la participación que tiene cada
uno de los funcionarios en los programas y subprogramas que maneja la
Fundación Alternativas para el Desarrollo y como se puede apreciar el área de
Apoyo contribuye con el 2do. porcentaje más alto en el personal destinado a la
operatividad de la organización y sin embargo sus costos no están distribuidos. Se
estima que el crecimiento se mantenga por lo menos en el periodo de los próximos
2 años.
Tabla Nro.13 CENTROS DE COSTOS ACTUALES CON NUMERO DE
FUNCIONARIOS
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida con datos proporcionados por el área de Talento Humano
87
Gráfico Nro.14 CENTROS DE COSTOS ACTUALES CON LA PARTICIPACIÓN
OPERATIVA PORCENTUAL POR CADA UNO
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida con datos proporcionados por el área de Talento Humano
5.7.1.3 INDUCTOR / FACTOR ABC III
NÚMERO DE BENEFICIARIOS DE SERVICIOS NO FINANCIEROS
Se evidencia un crecimiento considerable de los beneficiarios de los servicios no
financieros que entrega Fundación Alternativas para el desarrollo, este factor es
considerado de suma importancia pues la organización por su estructura y
lineamientos tiene un alto compromiso social, la entrega de este Servicio No
Financiero está dado específicamente al acompañamiento y capacitación que
otorga el asesor de Microfinanzas al beneficiario con el fin de abarcar no solo
como operadora de microcrédito si no también enfocado al bienestar social y en el
entorno socio-económico del beneficiario. Así podemos confirmar que al cierre del
año 2010 los beneficiarios de los SNF ( Servicios No Financieros ) fueron de
$7,885.40 mientras que al cierre del año 2011 se contó un total de $10,542.60.
88
OFICINA año 2010 año 2011PROYECTOS 3,190.40 6,401.60MICRO QUITO NORTE 1,853.00 895.00MICRO LOS BANCOS 1,075.00 457.00MICRO ATUNTAQUI 435.00 606.00MICRO LATACUNGA 717.00 982.00MICRO QUITO SUR 0.00 495.00MICRO SANTO DOMINGO 615.00 698.00MICRO ALAUSÍ 0.00 8.00TOTAL 7,885.40 10,542.60
Tabla Nro.14 BENEFICIARIOS DE LOS SERVICIOS NO FINANCIEROS
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida con datos proporcionados por el área de Talento Humano
5.7.1.4 INDUCTOR / FACTOR ABC IV
COSTO DE OPERACIÓN EN CADA UNO DE LOS PROGRAMAS O A REAS DE
FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO.
Como se ha podido observar el crecimiento de la organización ha sido
considerable en los últimos 2 años, siendo así que su costo operativo también se
ha incrementado considerablemente. Hemos tomado la información de los estados
financieros dándonos como resultado un incremento que se detalla a continuación;
al cierre del 2010 la institución cuenta con un costo operativo de $1,662,483.43
mientras que en al cierre del año 2011 la institución cierra sus libros con un costo
de operación de $2,301,360.33 significando un crecimiento entre los dos años en
un 38.43%. De los resultados antes descritos la distribución por cada área es la
siguiente : Area de Apoyo 8.07%, Programa de Microfinanzas 72.75%, Programa o
Área de Proyectos 19.19%.
89
Gráfico Nro.15 CRECIMIENTO COSTOS DE OPERACIÓN
33
Como se ha podido evidenciar cada uno de los factores tomados para esta
investigación son muestra del crecimiento que ha tenido la institución. Se ha
considerado esta toma con el fin de apagarnos a la realidad sobre el crecimiento
de la institución.
Estos cuatro factores definidos se han atado al modelo de gestión que se ha
implementado en la institución donde se han definido dos actividades macro de la
misma, basado en Servicios de Gestión o para nuestra investigación las activiades
a costear.
5.8 IDENTIFICACIÓN SERVICIOS DE GESTIÓN
La identificación de los servicios de gestión se encuentra basada en la mportancia
y trascendencia de la misma en la organización ya que en base a esta
determincación podremos atar los inductores / factores ABC que permitirán brindar
una metodología de socteo sustentada.
33
FUENTE : Información Obtenida de los Estados Financieros Auditados al cierre del año 2010 y del año 2011
90
Se utilizó el siguiente ciclo para generar la información que ha determinado los
servicios de gestión de Fundación Alternativas para el Desarrollo.
Gráfico Nro.16 CICLO PARA GENERAR LOS SERVICIOS DE GESTIÓN
DESARROLLO
Fuente: Información obtenida del Manual de Procedimientos en Gestion Institucional GDIS-OA
A continuación se presenta el Mapeo de Servicios de Gestión de la Fundación
Alternativa la cual servirá de herramienta para la construción de la matriz de
inductores, misma que ayudará a la distribución en primera instacia de los costos
indirectos para cada programa de la institución.
De la misma manera se podrá identificar en el ciclo que los servicios de gestión
ayudan a equilibrar y definir correctamente los ingresos que un servicio presta a
otro, a pesar de ser actor indirecto en la generación de rentabilidad con la
deficipon de los servicios de gestión se puede cuantificar y registrarlo
adecuadamente.
91
Gráfico Nro.17 SERVICIOS DE GESTION FUNDACION ALTERNATIVAS PARA
EL DESARROLLO
Fuente: Información obtenida del Manual de Procedimientos en Gestion Institucional GDIS-OA
Verificando el mapeo de gestión que se encuentra implementado en la
organización se define dos pilares fundamentales tanto para la Sostenibilidad
Institucional como para el Aseguramiento de la Calidad, estos son los Servicios
Financieros [TS-SF], así como los Servicios No Financieros [TS-SN], para nuestra
investigación y propuesta los hemos definido como Importancia Económica que
recae sobre el programa de Microfinanzas e Importancia Social que recae sobre el
Programa o Área de Proyectos.
92
5.9 INTEGRACIÓN INDUCTORES / FACTORES ABC CON LOS S ERVICIOS
DE GESTIÓN.
En la presente investigación se han integrado los inductores / factores ABC con
los dos principales servicios de gestión de la organización, utilizando adicional las
áreas de apoyo que no intervienen directamente en la gestión de estos principales
servicios de gestión, representados en el siguiente gráfico.
Gráfico Nro.18 INTEGRACIÓN DE INDUCTORES CON SERVICIOS DE
GESTIÓN
Elaborado por: Eduardo Plaza
La distribución de los costos indirectos, siendo estos los generados por las áreas
de apoyo serán distribuidos a los dos programas de la organización.
93
5.10 VALORACIÓN
La distribución de costos mediante el método ABC, permite sumar todos los costos
de las diferentes actividades para luego ser distribuidos de forma equitativa en los
diferentes productos o servicios que se logran obtener.
Conociendo el manejo de la Fundación Alternativas para el Desarrollo y además
identificando plenamente los costos indirectos a ser distribuidos en cada
programa, los mismos que en los últimos años no se ha podido establecer una
adecuada distribución en los dos grandes pilares de la institución, se planteó una
distribución utilizando los factores antes descritos en esta investigación:
5.11 IDENTIFICACIÓN DE LOS INDUCTORES / FACTORES AB C
Dentro de la mayor operatividad de Fundación Alternativas para el Desarrollo se
han establecido los siguientes factores antes ya descritos a detalle:
a. Tamaño de la cartera de la Fundación Alternativas para el Desarrollo
b. Recurso Humano destinado a cada programa o área de apoyo
c. Números de beneficiarios de los servicios no financieros
d. Costo de operación de cada uno de los programas.
5.12 DETERMINACIÓN DE PRINCIPALES ÁREAS DE APOYO
Para la determinación de inductores y cruce en la matriz se han definido cinco
áreas de apoyo las mismas que se detallan a continuación:
e. Talento Humano
f. Tecnología Informática
g. Contabilidad General
h. Administración y Logística
i. Auditoría & Legal
94
5.13 DETERMINACIÓN DE PILARES FUNDAMENTALES O SERVI CIOS DE
GESTIÓN
Cada factor determinado agrupa diferentes tareas realizadas y la ejecución de
ellas demanda de recursos, los mismos que son asignados a diferentes cuentas
de control; las mismas que dichos costos serán distribuidos en los pilares antes
determinados y justificados con la ayuda de modelo de gestión utilizado en la
organización.
Gráfico Nro.19 EQUIVALENTE DE SERVICIOS DE GESTIÓN
Determinados los puntos antes mencionados se planteó una encuesta a los
involucrados directamente en la toma de decisiones y se la planteó de la siguiente
manera, enfocada directamente en la distribución de los costos considerando los
factores antes descritos.
5.14 RESULTADOS DE LA VALORACIÓN
Debido a que cada directivo, gerencias y personal inmerso tiene su propia
evaluación y punto de vista de cómo cada uno de los factores afectan
directamente al desenvolvimiento global de gestión de la Fundación Alternativas
para el Desarrollo se obtuvieron los siguientes resultados y que se detallan a
continuación:
95
A B C D E F G H PROM
TALENTO HUMANO 4.00 3.00 1.00 4.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.38TECNOLOGIA 1.00 2.00 3.00 1.00 2.00 2.00 3.00 3.00 2.13CONTABILIDAD 1.00 1.00 3.00 1.00 2.00 2.00 3.00 2.00 1.88ADMINISTRACION 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00 1.25AUDITORIA Y LEGAL 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 2.38
TOTALES 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
IMPORTANCIA ECONOMICA INDUCTOR / FACTOR 1
A B C D E F G H PROM
TALENTO HUMANO 4.00 2.00 2.00 4.00 5.00 5.00 1.00 4.00 3.38TECNOLOGIA 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 2.00 3.00 1.88CONTABILIDAD 1.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 4.00 1.00 1.63ADMINISTRACION 1.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00 1.38AUDITORIA Y LEGAL 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.75
TOTALES 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
IMPORTANCIA ECONOMICA INDUCTOR / FACTOR 2
A B C D E F G H PROM
TALENTO HUMANO 4.00 3.00 1.00 4.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.38TECNOLOGIA 3.00 2.00 3.00 3.00 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00CONTABILIDAD 1.00 1.00 3.00 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00 1.50ADMINISTRACION 1.00 2.00 1.00 1.00 5.00 5.00 5.00 3.00 2.88AUDITORIA Y LEGAL 1.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.25
TOTALES 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
IMPORTANCIA ECONOMICA INSDUCTOR / FACTOR 3
A B C D E F G H PROM
TALENTO HUMANO 4.00 2.00 2.00 4.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.38TECNOLOGIA 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.88CONTABILIDAD 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.25ADMINISTRACION 1.00 3.00 2.00 1.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00AUDITORIA Y LEGAL 1.00 1.00 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00 1.50
TOTALES 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
IMPORTANCIA ECONOMICA INSDUCTOR / FACTOR 4
96
A B C D E F G H PROM
TALENTO HUMANO 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.38TECNOLOGIA 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 2.00 1.88CONTABILIDAD 3.00 1.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.25ADMINISTRACION 1.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 3.00 2.00 1.63AUDITORIA Y LEGAL 1.00 2.00 1.00 1.00 3.00 3.00 2.00 2.00 1.88
TOTALES 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
IMPORTANCIA SOCIALINDUCTOR / FACTOR 1
A B C D E F G H PROM
TALENTO HUMANO 3.00 4.00 3.00 3.00 5.00 5.00 1.00 4.00 3.50TECNOLOGIA 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.38CONTABILIDAD 3.00 1.00 2.00 3.00 1.00 1.00 3.00 2.00 2.00ADMINISTRACION 1.00 3.00 2.00 1.00 1.00 1.00 3.00 2.00 1.75AUDITORIA Y LEGAL 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.38
TOTALES 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
IMPORTANCIA SOCIALINDUCTOR / FACTOR 2
A B C D E F G H PROM
TALENTO HUMANO 3.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00 1.00 3.00 2.63TECNOLOGIA 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.38CONTABILIDAD 3.00 1.00 2.00 3.00 1.00 1.00 3.00 2.00 2.00ADMINISTRACION 1.00 3.00 2.00 1.00 5.00 5.00 3.00 3.00 2.88AUDITORIA Y LEGAL 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00 1.13
TOTALES 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
INSDUCTOR / FACTOR 3IMPORTANCIA SOCIAL
A B C D E F G H PROM
TALENTO HUMANO 3.00 4.00 2.00 3.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.38TECNOLOGIA 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 2.00 1.75CONTABILIDAD 1.00 1.00 2.00 1.00 2.00 2.00 3.00 2.00 1.75ADMINISTRACION 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.50AUDITORIA Y LEGAL 1.00 1.00 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.63
TOTALES 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
IMPORTANCIA SOCIALINDUCTOR / FACTOR 4
Elaborado por: Eduardo Plaza.
97
5.15 MATRIZ DE VALORACIÓN
Con la información obtenida de cada uno de los ejes principales en la toma de
decisiones de la organización se estableció un análisis de forma tal que permitan
tener claridad de una mejor valoración de cada uno de los componentes, de cada
una de las áreas y a su vez de cada uno de los dos ejes principales de gestión en
el caso de la Fundación Alternativas para el Desarrollo, la importancia económica
que se encuentra determinada por el Programa de Microfinanzas y por el otro la
importancia social misma que se encuentra definida en el Programa de Proyectos,
Asesoramiento y Capacitación.
Con lo antes mencionado se obtuvieron los siguientes resultados y que se
describen a continuación:
Tabla Nro.15 MATRIZ DE VALORACIÓN
FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 SUMA
IMPORTANCIA ECONOMICA 2.38 3.38 2.38 2.38 10.50
IMPORTANCIA SOCIAL 2.38 3.50 2.63 2.38 10.88
21.38
TALENTO HUMANO
FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 SUMA
IMPORTANCIA ECONOMICA 2.13 1.88 2.00 1.88 7.88
IMPORTANCIA SOCIAL 1.88 1.38 1.38 1.75 6.38
14.25
TECNOLOGIA
FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 SUMA
IMPORTANCIA ECONOMICA 1.88 1.63 1.50 2.25 7.25
IMPORTANCIA SOCIAL 2.25 2.00 2.00 1.75 8.00
15.25
CONTABILIDAD
FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 SUMA
IMPORTANCIA ECONOMICA 1.25 1.38 2.88 2.00 7.50
IMPORTANCIA SOCIAL 1.63 1.75 2.88 2.50 8.75
16.25
ADMINISTRACION Y LOGISTICA
98
FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 SUMA
IMPORTANCIA ECONOMICA 2.38 1.75 1.25 1.50 6.88
IMPORTANCIA SOCIAL 1.88 1.38 1.13 1.63 6.00
12.88
AUDITORÍA Y EGAL
Con los resultados antes expuestos se pudo obtener el primer resultado que
permitirá distribuir los costos indirectos a cada uno de los dos grandes programas
considerando factores viables y sustentados en el crecimiento real de la
organización con el fin de poder medirlos integralmente.
Tabla Nro.16 RESULTADO DE DISTRIBUCIÓN COSTOS INDIRECTOS POR
SERVICIOS DE GESTIÓN FUNDACIÓN ALTERNATIVA
50.30%
49.70%
100.00%
PROGRAMA DE MICRO Importancia Económica
PROGRAMA DE PROYECTOS Importancia Social
Elaborado por: Eduardo Plaza
5.16 MATRIZ DE INTEGRACIÓN
Una vez obtenidos los resultados por cada Programa para su distribución es
importante integrarlos a cada área para determinar el costo real de cada una de
ellas considerando que son áreas de apoyo para la gestión de la organización.
Como se podrá evidenciar en la siguiente distribución sustentada podemos
obtener el costeo real para cada uno de ellas.
Tabla Nro.17 PORCENTAJE COSTO POR ÁREA DE APOYO
TALENTO HUMANO 21.38 26.72%
TECNOLOGIA 14.25 17.81%
CONTABILIDAD 15.25 19.06%
ADMINISTRACION 16.25 20.31%
AUDITORIA Y LEGAL 12.88 16.09%
80.00 100.00%
DISTRIBUCION AREA
Elaborado por: Eduardo Plaza
99
5.17 DISTRIBUCIÓN E INTEGRACIÓN DE LOS COSTOS INDIR ECTOS A LOS
PROGRAMAS DE LA FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESA RROLLO
Para poder realizar una correcta distribución una vez ya obtenidos los porcentajes
para hacerlo, se procedió de la siguiente manera considerando algunos puntos
cruciales a considerar:
a) Obtención de los resultados de cada uno de los programas de Fundación
Alternativa, en nuestra investigación y propuesta sería el Programa de
Microfinanzas, Programa de Proyectos y el Área de apoyo que vendría a
ser la suma de todas las áreas mismas que serán distribuidas.
b) Saldos a la fecha de un periodo determinado, para nuestra propuesta se ha
considerado los saldos al cierre del periodo fiscal 2011.
CUENTA NOMBRE CONSOLIDADO APOYO PROYECTOS MICRO
400000000000 GASTOS 3,081,510.84 82,240.03 449,452.14 2,549,818.67 410000000000 INTERESES CAUSADOS 675,489.47 293.07 675,196.40 420000000000 COMISIONES CAUSADAS 22,577.75 - 22,577.75 440000000000 PROVISIONES 171,480.92 1,500.03 169,980.89 450000000000 GASTOS DE OPERACIÓN 2,197,962.55 82,240.03 441,521.75 1,674,200.77 460000000000 OTRAS PERDIDAS OPERACIONALES 9,569.45 4,325.13 5,244.32 470000000000 OTROS GASTOS Y PERDIDAS 4,430.70 1,812.16 2,618.54 480000000000 IMPUESTOS Y PARTICICPACIÓN A EMPLEADOS - - - 500000000000 INGRESOS 3,596,808.42 619,184.98 2,977,623.44 510000000000 INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS 1,780,432.08 13,764.18 1,766,667.90 520000000000 COMISIONES GANADAS - - - 530000000000 UTILIDADES FINANCIERAS 103,884.14 - 103,884.14 540000000000 INGRESOS POR SERVICIOS 979,444.13 220,400.38 759,043.75 550000000000 OTROS INGRESOS OPERACIONALES 41,511.88 - 41,511.88 560000000000 OTROS INGRESOS 691,536.19 385,020.42 306,515.77
515,297.58 82,240.03- 169,732.84 427,804.77
FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLORESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011
Elaborado por: Eduardo Plaza
Como podemos observar y es evidente el área de apoyo presenta un déficit en sus
resultados de $82,240.03 este representa el 2.67% del total de gastos
100
consolidados, este resultado debe ser incluido en cada uno de los programas
conforme lo analizado y los resultados obtenidos en los párrafos anteriores.
Tabla Nro.16 RESULTADO DE DISTRIBUCIÓN COSTOS INDIRECTOS POR
SERVICIOS DE GESTIÓN FUNDACIÓN ALTERNATIVA
50.30%
49.70%
100.00%
PROGRAMA DE MICRO Importancia Económica
PROGRAMA DE PROYECTOS Importancia Social
CUENTA NOMBRE CONSOLIDADO APOYO PROYECTOS MICRO
400000000000 GASTOS 3,081,510.84 - 490,328.91 2,591,181.93 410000000000 INTERESES CAUSADOS 675,489.47 293.07 675,196.40 420000000000 COMISIONES CAUSADAS 22,577.75 - 22,577.75 440000000000 PROVISIONES 171,480.92 1,500.03 169,980.89 450000000000 GASTOS DE OPERACIÓN 2,197,962.55 482,398.52 1,715,564.03 460000000000 OTRAS PERDIDAS OPERACIONALES 9,569.45 4,325.13 5,244.32 470000000000 OTROS GASTOS Y PERDIDAS 4,430.70 1,812.16 2,618.54 480000000000 IMPUESTOS Y PARTICICPACIÓN A EMPLEADOS - - - 500000000000 INGRESOS 3,596,808.42 - 619,184.98 2,977,623.44 510000000000 INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS 1,780,432.08 13,764.18 1,766,667.90 520000000000 COMISIONES GANADAS - - - 530000000000 UTILIDADES FINANCIERAS 103,884.14 - 103,884.14 540000000000 INGRESOS POR SERVICIOS 979,444.13 220,400.38 759,043.75 550000000000 OTROS INGRESOS OPERACIONALES 41,511.88 - 41,511.88 560000000000 OTROS INGRESOS 691,536.19 385,020.42 306,515.77
515,297.58 - 128,856.07 386,441.51
FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLORESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011
MICROFINA 50.30% 41,363.26
PROYECTOS 49.70% 40,876.77
100.00% 82,240.03
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida de los Estados Financieros de Fundación Alternativas para el
Desarrollo y ajustados a la presente propuesta
101
Como se especifica en el ejercicio anterior, vemos que se ha distribuido en cada
uno de los programas utilizando los resultados de porcentajes obtenidos en el
análisis con relación a los factores y áreas de apoyo.
También se puede analizar la información en forma vertical con el fin de
determinar el verdadero costo de cada área de apoyo que se distribuyó utilizando
la metodología ABC ya antes descrita.
Tabla Nro.17 PORCENTAJE COSTO POR ÁREA DE APOYO EN MILES DE
USD.
TALENTO HUMANO 21.38 26.72% 21,973.51
TECNOLOGIA 14.25 17.81% 14,649.01
CONTABILIDAD 15.25 19.06% 15,677.01
ADMINISTRACION 16.25 20.31% 16,705.01
AUDITORIA Y LEGAL 12.88 16.09% 13,235.50
80.00 100.00% 82,240.03
DISTRIBUCION AREA
Elaborado por: Eduardo Plaza
5.18 INTEGRACIÓN DE TASA DE PARTICIPACIÓN PARA LOS PROGRAMAS
DE FUNDACIÓN ALTERNATIVA
Al ya haber definido una metodología que por medio de un costeo sustentado
pueda evidenciar los costos, se pretende también cuantificar los ingresos de
actividades propias de un programa no han sido cuantificadas y mucho menos
contabilizadas.
Para la siguiente investigación y propuesta se ha utilizado la metodología de
servicios de gestión donde claramente se puede ver que existen actividades que a
pesar de ser ejecutadas por un programa específico no obtiene los resultados
esperados.
102
Como parte de nuestra propuesta e investigación y basado en actividades hemos
definido dos actividades globales dentro del Programa de Proyectos que
claramente se evidencia su participación dentro del Programa de Microfinanzas y
que a continuación se detalla en el siguiente gráfico:
Gráfico Nro.20 GESTIÓN ESTRATÉGICA FUNDACIÓN ALTERNATIVA
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información proporcionada por la Subdirección Ejecutiva de Fundación Alternativa
Se llegó a determinar que las actividades inmersas en el Programa de Proyectos
se encuentran directamente relacionas con el Programa de Microfinanzas
principalmente en dos de ellas, Gestión de Fondeo y la Gestión de Capacitación
por los Servicios No Financieros, las que genera un carga a la gestión de
Proyectos y por ende debe justificarlo generando un costo indirecto al Programa
de Microfinanzas aplicando ABC por lo que ha aplicado criterios de costeo de
dichas actividades y que se describen a continuación:
103
5.19 GESTIÓN DE FONDEO
La gestión de fondeo que realiza el Programa de Proyectos con el fin de aportar
con liquidez al Programa de Microfinanzas se ha definido como un servicio que
este presta al último.
Uno de los criterios utilizados para la generación de una tasa pool que permita
generar ingresos dentro del Programa de Proyectos está atada a una comisión por
el fondeo antes mencionado, la misma que se ha determinado considerando el
promedio ponderado de las comisiones al desembolso que se han generado por el
fondeo correspondiente a un periodo determinado en nuestra propuesta e
investigación detallamos el siguiente cuadro.
Tabla Nro.18 DETALLE CRÉDITOS OTORGADOS PERÍODO 2011
ENTIDAD MONTO CRÉDITO % COMISIÓN VALOR COMISION
ETIMOS $ 250,000.00 1.86% $ 4,655.28 SYMBIOTICS $ 250,000.00 1.00% $ 2,500.00 SYMBIOTICS $ 250,000.00 1.00% $ 2,500.00 ALTERFIN $ 100,000.00 1.00% $ 1,000.00 SYMBIOTICS $ 500,000.00 1.00% $ 5,006.00 ENTERPRISES $ 400,000.00 1.00% $ 4,000.00 FINETHIC $ 500,000.00 1.00% $ 5,000.00
Promedio 1.12%Tasa Pool 1.12%
DETALLE DE CRÉDITOS RECIBIDOS DEL EXTERIOR
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información obtenida de los registros contables de la organización
Como se ha determinado se ha encontrado el primer criterio para generar la tasa
de participación o también denominada tasa pool.
5.20 GESTIÓN DE CAPACITACIÓN POR LOS SERVICIOS NO F INANCIEROS.
Está gestión también considerada como gestión interna, basa sus actividades en
prestar un servicio de capacitación que se complementa con el Programa de
104
Microfinanzas al momento de realizar la actividad de generar un nuevo
desembolso por otorgamiento de créditos a los clientes.
La gestión en sí y manteniendo la lógica del flujo de actividades que da como
resultado el otorgamiento de un crédito es netamente del Programa de
Microfinanzas, sin embargo esto conlleva a que a futuro dicho otorgamiento se
encuentre íntimamente atado a la prestación de los Servicios No Financieros que
la organización brinda a sus clientes con la finalidad principal de cumplir con uno
de los objetivos con la que fue constituida.
Gráfico Nro.21 FLUJOGRAMA DEL OTORGAMIENTO DE UN CRÉDITO
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información proporcionada por el área de proyectos y capacitación.
Como se puede ver el flujograma antes expuesto el proceso otorgamiento de
crédito donde se evidencia el cobro del servicio no financiero el mismo que es
105
divido en acompañamiento al micro empresario y la capacitación que se le brinda,
esta última dada por el Programa de Proyectos, la cual destino varios recursos,
tanto económicos, como de talento humano, logística y administración y dicha
capacitación genera un costo así como un ingreso; el cual es cobrado al Programa
de Microfinanzas por la gestión de la misma.
Gráfico Nro.22 FLUJOGRAMA DE SERVICIOS NO FINANCIEROS
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información proporcionada por el área de proyectos y capacitación.
106
Con la información antes expuesta se ha tomado información contable de donde
se obtuvieron los distintos costos del último periodo fiscal inmersos en la
capacitación de los clientes microempresarios y que se detalla en el siguiente
detalle.
Tabla Nro.19 SERVICIOS NO FINANCIEROS, GESTIÓN PROGRAMA DE
PROYECTOS VALORADA
Programa de Microcrédito
Programa de Proyectos
Costos Referenciales
ProcesoFuente de
información
Asesor de Crédito
En la primera visita al cliente, previo a la otorgación del
crédito , se rellena la ficha de SNoF´s.
Asistente Operaciones
Ingresa Sistema
Jefe Agencia /Comité de Crédito
Aprobación Crédito
Asistente Operaciones
Revisa Ficha y envía a Gerencia Proyectos/Área
SNoF´s, encuestas Semanalmente si es desde Agencia /Diariamente si es
en Quito.
PROCESOS SERVICIOS NO FINANCIEROS Y COSTOS REFERENCIALES
La in
form
ació
n fu
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nece
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ctam
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al
Pro
gram
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Mic
rocr
édito
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información proporcionada por el área de proyectos y capacitación.
Como se puede evidenciar en la primera tabla no existe aún participación por
parte del Programa de Proyectos en el proceso de prestar el servicio no financiero
a los clientes del Programa de Microfinanzas.
En el siguiente resumen podremos evidenciar como los costos posteriores al
proceso que el Programa de Proyectos eroga no han sido cubiertos por el
107
Programa de Microfinanzas, por lo que al costear esta actividad quién ejecuta en
un porcentaje la actividad no ha obtenido rédito alguno por dicha gestión.
A continuación la tabla de costos referenciales en su segunda etapa, donde
interviene ya el Programa de Proyectos.
Tabla Nro.20 SERVICIOS NO FINANCIEROS, GESTIÓN PROGRAMA DE
PROYECTOS VALORADA
Programa de Microcrédito
Programa de Proyectos
Costos Referenciales
ProcesoFuente de
información
Digitador $ 7,200.00 Digita e ingresa al
sistema
Asistente SNoF´s $ 1,800.00
Mensualmente se realizan 2 llamadas aleatorias pro cada asesor de crpedito para la evaluar la
calidad del servicio
Responsable SNoF´s
$ 1,715.00 Se elabora el
informe
Responsable SNoF´s
$ 1,715.00
Cada trimestre se solicita a sistemas
informe sobre clientes .
La in
form
ació
n se
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a po
r el e
scal
afón
re
mun
erat
ivo
de F
unda
ción
Alte
rnat
iva
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información proporcionada por el área de proyectos y capacitación.
Como podemos verificar y según la información obtenida del departamento de
Capacitación y Proyectos, vemos que siguiendo con el flujo de actividades ya
aparecen ciertas de ellas valoradas; que a pesar de que el Programa de Proyectos
aporta con los recursos para brindar capacitación a los clientes del Programa de
Microcrédito siendo estos los Servicios No Financieros que presta la institución no
obtiene rédito alguno, por lo que al darles valor evidentemente debería regresar
dicho valor por el servicio prestado por dicha actividad.
108
Cabe mencionar que el valor que se ha dado se encuentra calculado y verificado
en base al escalafón remunerativo que maneja el Departamento de Talento
Humano.34
Tabla Nro.21 SERVICIOS NO FINANCIEROS, GESTIÓN PROGRAMA DE
PROYECTOS VALORADA
Programa de Microcrédito
Programa de Proyectos
Costos Referenciales
ProcesoFuente de
información
Gerencia de Proyectos
$ 1,200.00
Recibe informe para reportar a Fondeadores y
organismos.
Responsable SNoF´s
$ 1,715.00
El en último trimestre se solicita
a sistemas un informe global
sobre clientes de cara al diseño y planificación del
programa de SNoF´s.
Gerencia de proyectos
$ 2,000.00
Analisis de información de
clientes , levantamiento de necesidades de
formación anuales y elaboración de
programas de capacitación.
Responsable SNoF´s
$ 1,715.00
Analisis de información de
clientes , levantamiento de necesidades de
formación anuales y elaboración de
programas de capacitación.
Gerente NegociosRevisa y aprueba planificación anual
de SNOF´s
La in
form
ació
n fu
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nida
del
fluj
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proc
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Neg
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s, m
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Micro
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PROCESOS SERVICIOS NO FINANCIEROS Y COSTOS REFERENCIALES
La in
form
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real
izad
os
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información proporcionada por el área de proyectos y capacitación.
34 FUENTE : Información obtenida del Departamento de Talento Humano de Fundación Alternativas para el Desarrollo
109
Tabla Nro.22 SERVICIOS NO FINANCIEROS, GESTIÓN PROGRAMA DE
PROYECTOS VALORADA
Programa de Microcrédito
Programa de Proyectos
Costos Referenciales
ProcesoFuente de
información
Jefes agenciaResponsable
SNoF´s $ 1,715.00
Se cooordina la ejecución de los
planes de capacitación por
cada agencia y se deciden lugares,
fechas tentativas y responsables de la
capacitación.
Responsable SNoF´s
$ 1,715.00
Organiza formación trimestral,
preparando temarios, soportes
audiovisuales, preparacióna
capacitadores, elabora diplomas,
fichas de asistencia y
evaluación, fichas y temas logísticos.
Asistente SNoF´s $ 1,800.00
Entrega de invitaciones a los
asesores de crédito, coordina lugares, fechas y
horas establecidas y con jefes de
agencia se establecen
requerimientos extras para
capacitación.
Asistente SNoF´s $ 1,800.00 Coordinación de movilización para
capacitadores.
La in
form
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rem
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Fun
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ón A
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a.
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información proporcionada por el área de proyectos y capacitación
110
Vemos en las tablas antes expuestas que la coordinación de movilizaciones para
los capacitadores así como la entrega de invitaciones también se encuentran
valoradas y descritas en la presente investigación.
Tabla Nro.23 SERVICIOS NO FINANCIEROS, GESTIÓN PROGRAMA DE
PROYECTOS VALORADA
Programa de Microcrédito
Programa de Proyectos
Costos Referenciales
ProcesoFuente de
información
Asesor de Crédito
Convocatoria y Entrega de
invitaciones a clientes.
La in
form
ació
n fu
e
obte
nida
del
fluj
o de
proc
esos
del
áre
a de
Neg
ocio
s, m
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nece
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ctam
ente
al
Pro
gram
a de
Mic
rocr
édito
Asesores crédito/ jefes de agencia /
asesor metodológico
Responsable SNoF´s
$ 1,715.00 Ejecución de
Capacitaciónes.
Asistente SNoF´s $ 1,800.00 Tabulación de
fichas de evaluación.
Responsable SNoF´s
$ 1,715.00
Analisis de los resultados de evaluación de
capacitaciones yelbaoracióbn de
informes.
Gerente NegociosGerencia de Proyectos
$ 2,000.00
Análisis de resultados y
propuestas de retroalimentación.
Gerencia de Proyectos
$ 5,000.00 Supervisión y
Seguimiento de SNOF´s
Talleres de capacitación (
Documentos, material didáctico, diplomas, insumos,
movilización y manutención)
$ 13,650.00
Comunicación Interna y Externa
$ 1,200.00
Consultores Externos
$ 15,000.00
Total $ 68,170.00
La in
form
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Fun
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Alte
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iva.
Elaborado por: Eduardo Plaza
Fuente: Información proporcionada por el área de proyectos y capacitación
111
Con la información proporcionada se llega a la determinación de que $68,170.00
han sido utilizados para realizar los servicios de capacitación internos a los
clientes del Programa de Microfinanzas, por tal razón y bajo la lógica de una
metodología basada en actividad este rubro debe ser cobrado al Programa de
Microfinanzas y con esto obtener un resultado con mucho mayor sustento para el
Programa de Proyectos.
Con estos antecedentes se presenta la siguiente información financiera real de los
programas tanto de Microfinanzas como el Programa de Proyectos en donde se
realizará la distribución y cobro tanto de la tasa pool, así como el cobro por la
gestión en la capacitación de los clientes del Programa de Microfinanzas
denominados Servicios No Financieros.
CUENTA NOMBRE CONSOLIDADO APOYO PROYECTOS MICRO
400000000000 GASTOS 3,081,510.84 - 490,328.91 2,684,551.93 410000000000 INTERESES CAUSADOS 675,489.47 293.07 675,196.40 420000000000 COMISIONES CAUSADAS 22,577.75 - 22,577.75 440000000000 PROVISIONES 171,480.92 1,500.03 169,980.89 450000000000 GASTOS DE OPERACIÓN 2,197,962.55 482,398.52 1,715,564.03 460000000000 OTRAS PERDIDAS OPERACIONALES 9,569.45 4,325.13 5,244.32 470000000000 OTROS GASTOS Y PERDIDAS 4,430.70 1,812.16 95,988.54 480000000000 IMPUESTOS Y PARTICICPACIÓN A EMPLEADOS - - - 500000000000 INGRESOS 3,596,808.42 - 712,554.98 2,977,623.44 510000000000 INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS 1,780,432.08 13,764.18 1,766,667.90 520000000000 COMISIONES GANADAS - - - 530000000000 UTILIDADES FINANCIERAS 103,884.14 - 103,884.14 540000000000 INGRESOS POR SERVICIOS 979,444.13 220,400.38 759,043.75 550000000000 OTROS INGRESOS OPERACIONALES 41,511.88 93,370.00 41,511.88 560000000000 OTROS INGRESOS 691,536.19 385,020.42 306,515.77
515,297.58 - 222,226.07 293,071.51
FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLORESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011
TASA POOL 25,200.00
CAPAC. SNF 68,170.00
93,370.00
Elaborado por: Eduardo Plaza
Con los resultados y cifras obtenidas, se obtiene un panorama financiero mucho
más claro y apegado a la realidad y crecimiento de la organización. Siendo así
esta una herramienta para la mejor toma de decisiones por parte de la Dirección
112
Ejecutiva, así también de las Gerencias inmersas en los servicios de gestión que
presta Fundación Alternativas para el Desarrollo.
Es evidente la mejora en los resultados de Programa de Proyectos, considerando
los servicios prestados y que no han sido ingresados y contabilizados.
5.21 CONTABILIZACIÓN
Se ha revisado la distribución tanto de los costos indirectos que surgen del área de
apoyo, así como la tasa de participación que se ha determinado en la gestión del
Programa de Proyectos directamente relacionados con el Programa de
Microfinanzas. Dicha distribución se sugiere en nuestra propuesta se la realice
contablemente con el fin de sincerar cifras tanto para presentación al Directorio de
la Organización así a los fondeadores.
Esto permitirá tener una visión mucho más objetiva de la organización y se
beneficiará de ciertos elementos atados al cumplimiento de los objetivos
institucionales plasmados en el cuadro de mando y planificación estratégica.
Siendo así a continuación se presenta asientos tipo con el fin de cumplir con
nuestra propuesta e investigación plasmada en este documento. Los asientos han
sido desarrollados cumpliendo la normativa legal vigente, así como la aplicación
de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
La Fundación Alternativas para el Desarrollo al no encontrarse regulada ha optado
por utilizar como base de plan de cuentas el Catálogo Único de Cuentas emitido
por la Superintendencia de Bancos y Seguros, con el fin de obtener un parámetro
y lineamientos para un contabilización de auto-regulación.
5.22 ASIENTOS CONTABLES
A continuación se detallará varios asientos contables los mismos que se presentan
en la siguiente propuesta y que se detallan a continuación:
113
Cabe mencionar que la normita utilizada son los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados, y al tratarse de una organización sin fines de lucro se
has utilizado las Normas Ecuatorianas de Contabilidad.
i. DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS INDIRECTOS AREA DE AP OYO A
LOS PROGRAMAS DE FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL
DESARROLLO
FECHA CONTABILIZACIÓN : 31 de Diciembre de 2011 ASIENTO Nro : 000001BENEFICIARIO : Fundación Alternativas Para el DesarrolloCONCEPTO : Distribución Costos Indirectos 2011 " Área Apoyo "OFICINA : Apoyo
CUENTA NOMBRE DEBE HABER REF. CENTRO COSTO190805000000 MicroEmpresa - Transitoria 41,363.26 Dic / 2012 APOYO190810000000 Proyectos - Transitoria 40,876.77 Dic / 2012 APOYO450000000000 Gastos Operativos 82,240.03
82,240.03 82,240.03 -
SumanDiferencia
FECHA CONTABILIZACIÓN : 31 de Diciembre de 2011 ASIENTO Nro : 000002BENEFICIARIO : Fundación Alternativas Para el DesarrolloCONCEPTO : Distribución Costos Indirectos 2011 " Área Apoyo "OFICINA : Micro Finanzas
CUENTA NOMBRE DEBE HABER REF. CENTRO COSTO450000000000 Gastos Operativos 41,363.26 Dic / 2012 MICROFINANZAS290810000000 Apoyo - Transitoria 41,363.26 Dic / 2012 MICROFINANZAS
41,363.26 41,363.26 -
SumanDiferencia
FECHA CONTABILIZACIÓN : 31 de Diciembre de 2011 ASIENTO Nro : 000003BENEFICIARIO : Fundación Alternativas Para el DesarrolloCONCEPTO : Distribución Costos Indirectos 2011 " Área Apoyo "OFICINA : Proyectos
CUENTA NOMBRE DEBE HABER REF. CENTRO COSTO450000000000 Gastos Operativos 40,876.77 Dic / 2012 PROYECTOS290810000000 Apoyo - Transitoria 40,876.77 Dic / 2012 PROYECTOS
40,876.77 40,876.77 -
SumanDiferencia
114
Se utilizan cuentas transitorias o de compensación “1908” para el activo y “2908”
para el pasivo con el fin de registrar en la oficina correspondiente el gasto
calculado.
ii. REGISTRO INGRESO TASA POOL AL PROGRAMA DE PROYE CTOS
POR EL FONDEO Y CAPACITACIÓN POR LOS SERVICIOS NO
FINANCIEROS
FECHA CONTABILIZACIÓN : 31 de Diciembre de 2011 ASIENTO Nro : 000004BENEFICIARIO : Fundación Alternativas Para el DesarrolloCONCEPTO : Tasa Pool Fondeo destinado Microfinanzas Dic / 2012OFICINA : Proyectos
CUENTA NOMBRE DEBE HABER REF. CENTRO COSTO190805000000 Proyectos - Transitoria 25,200.00 Dic / 2012 PROYECTOS550000000000 Otros Ingresos Operacionales 25,200.00 Dic / 2012 PROYECTOS
25,200.00 25,200.00 -
SumanDiferencia
FECHA CONTABILIZACIÓN : 31 de Diciembre de 2011 ASIENTO Nro : 000005BENEFICIARIO : Fundación Alternativas Para el DesarrolloCONCEPTO : Capacitación Servicios No Financieros clientes Microfinanzas Dic / 2012OFICINA : Proyectos
CUENTA NOMBRE DEBE HABER REF. CENTRO COSTO190805000000 Proyectos - Transitoria 68,170.00 Dic / 2012 PROYECTOS550000000000 Otros Ingresos Operacionales 68,170.00 Dic / 2012 PROYECTOS
68,170.00 68,170.00 -
SumanDiferencia
FECHA CONTABILIZACIÓN : 31 de Diciembre de 2011 ASIENTO Nro : 000006BENEFICIARIO : Fundación Alternativas Para el DesarrolloCONCEPTO : Tasa Pool Fondeo destinado Microfinanzas Dic / 2012OFICINA : Microfinanzas
CUENTA NOMBRE DEBE HABER REF. CENTRO COSTO470000000000 Otros Gastos y Pérdidas 25,200.00 Dic / 2012 MICROFINANZAS290810000000 Proyectos - Transitoria 25,200.00 Dic / 2012 MICROFINANZAS
25,200.00 25,200.00 - Diferencia
Suman
115
FECHA CONTABILIZACIÓN : 31 de Diciembre de 2011 ASIENTO Nro : 000007BENEFICIARIO : Fundación Alternativas Para el DesarrolloCONCEPTO : Capacitación Servicios No Financieros clientes Microfinanzas Dic / 2012OFICINA : Microfinanzas
CUENTA NOMBRE DEBE HABER REF. CENTRO COSTO470000000000 Otros Gastos y Pérdidas 68,170.00 Dic / 2012 MICROFINANZAS290810000000 Proyectos - Transitoria 68,170.00 Dic / 2012 MICROFINANZAS
68,170.00 68,170.00 -
SumanDiferencia
De la misma manera se utilizan cuentas transitorias o de compensación “1908”
para el activo y “2908” para el pasivo con el fin de registrar en la oficina
correspondiente el ingreso generado y que permitirá obtener saldos de mayor
coherencia.
5.23 RESPONSABLES DE SU APLICACIÓN
Los procedimientos tanto como el cálculo distribución y contabilización será de
responsabilidad del Departamento de Contabilidad, realizado por la asistente
contable, mayorizado por el Contador General y aprobado por el Gerente de
Finanzas y Administración.35
5.24 EL CONTROL DE SU APLICACIÓN
El control de la aplicación del proceso definido en esta propuesta será de
responsabilidad de la Gerencia Financiera Administrativa, la misma que dará
seguimiento a su cumplimiento en la revisión y previo al cierre contable de cada
mes.
Se dará lectura a los resultados de cada programa de la institución, y se revisará
la información financiera utilizando los comités ya definidos en la institución como
el Comité Financiero, Comité ALCO, Comité de Microfinanzas, Comité de
Proyectos. 35
FUENTE: Información propuesta utilizando el organigrama estructural que a la fecha se encuentra vigente.
116
5.25 BENEFICIARIOS DEL PROCESO
Los principales beneficiarios del proceso serán los directivos de la organización, al
tener bases sustentadas para la toma de decisiones apegadas a la realidad y
constante crecimiento de la organización.
Sin implicaciones de lo anterior expuesto beneficiará de manera directa al entorno
externo al presentar información financiera contable, legible, oportuna y
sustentada.
También serán beneficiarios de la propuesta antes mencionada los Gerentes de
cada Programa ya que tendrán el resultado verdadero de su gestión con el fin de
poder tomar en cuenta aspectos de relevancia que les sirva como experiencia
para futuras estrategias a utilizar en desenvolvimiento de sus funciones.
5.26 PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS
Como principales índices financieros y de gestión se han identificado los
siguientes que permitirán la gestión de los antes expuesto sustenta en la
metodología ABC aplicada.
5.26.1 ROA (RENDIMIENTO OPERATIVO SOBRE EL ACTIVO NETO )
El indicador de rendimiento sobre el activo medirá la gestión de resultados sobre
su activo neto, a continuación en nuestra propuesta presentamos el indicador con
la comparación entre las metodologías sustentadas.
GRAFICO RELACION METODOLOGÍA COSTEO - ROA
PROYECTOS MICRO PROYECTOS MICROjun-2012 jun-2012 jun-2012 jun-2012
INGRESOS 80,637.59 2,087,437.41 141,922.59 2,087,437.41 GASTOS 116,980.79 1,669,726.55 116,980.79 1,731,011.55 ACTIVO NETO 182,613.81 15,745,779.05 182,613.81 15,745,779.05 INDICADOR -39.80% 5.31% 27.32% 4.53% > 3 %
SIN METODOLOGÍA CON METODOLOGÍA ABC
IDEAL
Elaborado por: Eduardo Plaza
117
Podemos evidenciar que a pesar de que el Programa de Microfinanzas tiene una
baja en su indicador aún sigue estando muy por encima del ideal, mismo que se
ha tomado de las publicaciones de la Red Financiera Rural para que la institución
se base en indicadores de gestión operativa.36
5.26.2 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
El Margen de Contribución denominado así al cálculo basado en el total de los los
ingresos obtenidos menos el costo variable nos permite ver que efectivamente el
Programa de Proyectos mejora dicho margen.
GRAFICO RELACION METODOLOGÍA COSTEO - MARGEN DE CON TRIBUCIÓN
PROYECTOS MICRO PROYECTOS MICROjun-2012 jun-2012 jun-2012 jun-2012
VENTAS 80,637.59 2,087,437.41 141,922.59 2,087,437.41 COSTO TOTAL 116,980.79 1,669,726.55 116,980.79 1,731,011.55 COSTO VARIABLE 12,081.41 165,065.35 12,081.41 165,065.35 MARGEN DE CONTRIBUCION 68,556.18 1,922,372.06 129,841.18 1,922,372.06
SIN METODOLOGÍA CON METODOLOGÍA ABC
Elaborado por: Eduardo Plaza
5.26.3 RESULTADO DEL EJERCICIO
Al obtener el resultado del ejercicio tanto del Programa de Microfinanzas como del
Programa de Proyectos podemos ver que con la metodología sugerida el
Programa de Proyectos obtiene ya excedente mismo que no afecta considerable o
materialmente al Programa de Microfinanzas, siendo así que termina con una
disminución de su resultado en un 14.67%.
36 FUENTE: Boletín financiero Nro. 325 del mes de Mayo de 2011
118
GRAFICO RELACION METODOLOGÍA COSTEO - RESULTADOS
PROYECTOS MICRO PROYECTOS MICROjun-2012 jun-2012 jun-2012 jun-2012
VENTAS 80,637.59 2,087,437.41 141,922.59 2,087,437.41 COSTO TOTAL 116,980.79 1,669,726.55 116,980.79 1,731,011.55 COSTO VARIABLE 12,081.41 165,065.35 12,081.41 165,065.35 MARGEN DE CONTRIBUCION 68,556.18 1,922,372.06 129,841.18 1,922,372.06 COSTO FIJO 104,899.38 1,504,661.20 104,899.38 1,565,946.20 RESULTADO EN SERVICIOS 36,343.20- 417,710.86 24,941.80 356,425.86
SIN METODOLOGÍA CON METODOLOGÍA ABC
Elaborado por: Eduardo Plaza
Como se puede evidenciar con claridad, la utilización de un costeo definido, ayuda
significativamente a la diferenciación de resultados en los pilares fundamentales
de la organización, el programa de proyectos mejora sus indicadores y resultados
sin afectar con materialidad significativa al programa de Microfinanzas.
A continuación se presenta un cuadro resumen sobre la propuesta de costeo ABC
para los programas de la Fundación Alternativas para el Desarrollo.
119
NOMBRE CONSOLIDADO PROYECTOS MICRO
GASTOS 3,081,510.84 490,328.91 2,684,551.93 INTERESES CAUSADOS 675,489.47 293.07 675,196.40 COMISIONES CAUSADAS 22,577.75 - 22,577.75 PROVISIONES 171,480.92 1,500.03 169,980.89 GASTOS DE OPERACIÓN 2,197,962.55 482,398.52 1,715,564.03 OTRAS PERDIDAS OPERACIONALES 9,569.45 4,325.13 5,244.32 OTROS GASTOS Y PERDIDAS 4,430.70 1,812.16 95,988.54 IMPUESTOS Y PARTICICPACIÓN A EMPLEADOS - - - INGRESOS 3,596,808.42 712,554.98 2,977,623.44 INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS 1,780,432.08 13,764.18 1,766,667.90 COMISIONES GANADAS - - - UTILIDADES FINANCIERAS 103,884.14 - 103,884.14 INGRESOS POR SERVICIOS 979,444.13 220,400.38 759,043.75 OTROS INGRESOS OPERACIONALES 41,511.88 93,370.00 41,511.88 OTROS INGRESOS 691,536.19 385,020.42 306,515.77 Elaboración propia
515,297.58 222,226.07 293,071.51
RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011FUNDACIÓN ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO
Gráfico Nro.23 RESUMEN PROPUESTA DE COSTEO ABC PARA LOS PROGRAMAS DE FUNDACIÓN
ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO
Con la propuesta de implementación de metodología ABC para los programas de Fundación Alternativas para el
Desarrollo, se garantiza que los resultados por la gestión que realicen serán datos apegados a la realidad y constante
crecimiento de la organización si dejar de lado tanto la sostenibilidad económica como el objetivo social que mantiene a la
organización con la finalidad con que fue constituida, conservando sus principios y valores.
120
CAPÍTULO 6
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONLUSIONES
De acuerdo con la investigación realizada en la Fundación Alternativas para el
Desarrollo en el área Financiera Contable se ha llegado a las siguientes
conclusiones:
a) La ausencia de una metodología sustentada de costeo dentro de la
asignación de costos indirectos para los Programas de Fundación
Alternativa, ha dado lugar a presentar información financiera a la Dirección
Ejecutiva y miembros del Directorio no apegadas a la realidad y crecimiento
importante de la organización, para citar un ejemplo en el último año 2011
se ha presentado información del Programa de Proyectos con una
diferencia de $52,493.23.
b) La Fundación Alternativa no cuenta con una metodología adecuada en la
que ciertos programas de la organización, aun cuando realizan una gestión
que beneficia directamente a otro programa no se benefician de dicho
ingreso por tal gestión como se pudo evidenciar con la tasa de participación
pool que en el año 2011 fue de $25,200
c) No cuentan con procesos de contabilización definidos para la distribución y
asignación de costos de cada uno de los programas por lo que se lo hace
de manera extracontable y sin el control correspondiente.
d) La organización no cuenta con una política definida sobre el manejo
contable de nuevos programas o proyectos que se originen como gestión
misma de la organización.
e) La Fundación Alternativas para el Desarrollo no cuenta con una
metodología para definir factores de costeo que permitan medir la gestión
financiera integral de la organización, dando como resultado presentación
121
de los programas de la organización con resultados no apegados a la
realidad como por ejemplo el Programa de Microfinanzas que en el año
2011 cerró con un excedente de $427,804.77 el mismo que se encuentra
inflado en $134,733.26.
6.2 RECOMENDACIONES
a) Implementar una metodología de costeo sustenta que permita la
distribución contable eficaz; la misma que aporte con resultados financieros
contables de mayor aporte para la toma de decisiones. Se recomienda la
aplicación de la Metodología de Costeo Basado en Actividades.
b) Se ha levantado información de relevancia que demuestra que en el
Programa de Proyectos existen dos actividades estratégicas que se
encuentran directamente relacionadas con el cumplimiento de objetivos del
Programa de Microfinanzas, donde por sus actividades se han generado
mecanismos de subvención e ingresos de operativos para el Programa de
Proyectos por lo que se recomienda su inmediata aplicación.
c) Se han determinado asientos tipo utilizando la normativa vigente actual (
Normas Ecuatorianas de Contabilidad ) aplicable a la Fundación
Alternativas para el Desarrollo y enmarcados en los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados, con el fin de; sin modificar su auto-
regulación utilizando el Catálogo Único de la Superintendencia de Bancos y
Seguros se pueda contabilizar los criterios de costeo antes mencionados, lo
que da lugar a la presentación de información financiera apegada a la
realidad de la organización.
d) La presente investigación aporta con la recomendación de crear una política
contable que sea definida por la importancia de nuevos proyectos o
programas que por sus características se incorporen en la gestión integral
de la organización.
122
e) Es de suma importancia poseer dentro de la metodología de costeo
sugerida, procesos para definir cambios en los factores que intervienen y
que en base es estos factores posteriormente se identificará la distribución
correcta de costos indirectos dentro de los programas de Fundación
Alternativas para el Desarrollo.
123
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Tercera edición, Tomo I, 1957.
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Janés Editores, Barcelona – España 1988, página 23 – 25.
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124
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NICHOLSON Walter, “Teoría Microeconómica”, Novena edición.
RIPOLL Vicente y TAMARIT Carmen, “Conferencia: Variables que influyen en el
éxito del Sistema ABC/ABM” dictada en el I Encuentro Iberoamericano de
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1978, ISBN: 84-03-18280-5.
SHARMAN Paul, “Entrevista tomada del Diario el Comercio de Lima”, febrero 09
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W.H.Harper, “Contabilidad de Costos”, ISBN: 84-7166-570-0
ZAPATA Sánchez Pedro, “Contabilidad General 4”, McGraw Hill Interamericana
S.A., México 2002.
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http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/43/actividades.htm
http://www.universidaddelpacifico.edu.ec.”Economía”,Quito,2000
125
CAPÍTULO
VI
ANEXOS
126
GLOSARIO DE TÉRMINOS
CUC.- Abreviatura que significa “Catálogo Único de Cuentas”
ABM.- Abreviatura en inglés que significa “Activity Based Management” o
traducida al español “Basada en las actividades de gestión”.
CTB.- Siglas que corresponden a la organización “Cooperación Técnica Belga”.37
Covenants.- Terminología utilizada por los organismos fondeadores del exterior
con la finalidad de referirse a pactos o acuerdos alcanzados en una determinada
negociación.
Organigrama.- Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de
una empresa o cualquier otra organización. Representan las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la
organización.
Estructural.- Se entiende como un sistema de conceptos coherentes enlazados,
cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de estudio. Tanto la realidad como
el lenguaje tienen estructura. Uno de los objetivos de la semántica y de la ciencia
consiste en que la estructura del lenguaje refleje fielmente la estructura de la
realidad.
SI.BANCA.- Sistema informático básico para operaciones de Microfinanzas.
FINANCIAL 2.0.- Core financiero informático, Provee la seguridad propia de
Financial 2.0 para evitar accesos no formales a la aplicación, es importante
señalar que la autenticación de ingreso se la hace tanto a las Funcionalidades del
37 FUENTE: Información obtenida de http://www.fabec.org.ec/fabec_ctb.htm
127
Front End como a los Servicios Web del Servidor, obteniendo un esquema de
seguridad completo.38
NEC.- Normas Ecuatorianas de Contabilidad
NIIF’s.- Normas Internacionales de Información Financiera.
S.B.S.- Siglas que corresponden al órgano gubernamental de control
“Superintendencia de Bancos y Seguros”.
S.N.F.- Siglas que corresponden a los “Servicios No Financieros” que presta la
organización y que un su conjunto se definen al Servicio de Capacitación,
Asesoría Técnica y elaboración de proyectos sostenibles.
Activo.- Conjunto integrado por los bienes, derechos y valores de propiedad de
empresa.
Administración.- Conjunto de funciones que tienen por finalidad el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
Balance.- Documento contable que refleja la situación patrimonial de una entidad
en un momento dado dividido en dos partes activos y pasivos en la primera de
ellas muestra los diferentes elementos del patrimonio mientras que en la segunda
detalla el origen financiero de los mismos.
Ciclo contable.- Secuencia de los procesos cantables que se siguen para registrar
las transacciones y que repiten en cada periodo contable.
Codificación.- Asignación sistemática de números en combinación con letras para
facilitar la identificación de las cuentas.
Diagnóstico.- Identificación y explicación de las variables directas o indirectas
inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se
producen en su medio ambiente.
38 FUENTE: Información obtenida de http://www.sifizsoft.com/paginaFinancial.aspx
128
Estados financieros. Balance general, estado de pérdidas y ganancias, estado de
evolución del patrimonio, estado de flujos de efectivo, notas y otras.
Flujo grama.- Grafica que muestra el flujo y número de operaciones secuenciales
de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la
ingeniería de sistemas y también se le conoce como algoritmo, lógica o diagrama
de flujo. La ingeniería industrial emplea otro diagrama conocido como de proceso
recorrido u hoja de ruta con una simbología diferente. Al igual que el primero, se
aplica al diseño de procesos y procedimientos.
Formulario.- Documento impreso que contiene información estructurada “fija”
sobre un determinado aspecto, para ser complementada con información
“variable” segundada aplicación y para satisfacer un objetivo específico.
Gerencia.- Función mediante la cual las empresas y el estado logran resultados
para satisfacer sus respectivas demandas.
Liquidez.- Calidad de los valores activos con respecto a su mayor o menor grado
de disponibilidad o realización, la liquidez se mide a través de la relación, entre los
recursos a corto plazo y las deudas o compromisos que se deben cancelar.
