01- Primera Unidad - La Organizaci+¦n

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MODELAMIENTO E INTEGRACIN DE

PROCESOS

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega

RUPC, WPM, PMP, TOGAF

Docente

Miguel Martn Caldern Su Nbrega

Ingeniero de Sistemas e Informtica

Egresado de la Maestra en Administracin y Direccin de Empresas.

Ms de 10 aos de experiencia en la carrera profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica.

Proyectos en Per y Extranjero, en empresas de produccin de bienes (Pesca, Harina Pescado, Acero,

Azcar de Caa, Vino, Tabaco) y servicios (Salud,

Educacin, Pensionamiento, Courier) .

Certificacin internacional PMP, TOGAF, RUP, BPM.

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 2

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2

Comunicacin

Mail:

[email protected]

[email protected]

[email protected]

RPC 989192539

RPM #643253 (988474361)

3Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF

Primera Unidad

La Organizacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega

RUPC, WPM, PMP, TOGAF

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CONCEPTO DE PLANEAMIENTO

Se orienta hacia el futuro, describiendo lo que se debe

hacer y la forma cmo alcanzarlo.

Proceso para establecer las actividades que son

necesarias para alcanzar los objetivos.

El PLAN es un resultado del proceso de planeamiento: es

un documento que seala las actividades que se deben

llevar acabo para que la organizacin logre los

objetivos.


CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE

PLANEAMIENTO

Involucra a las personas claves de la organizacin.Interactivo

Por que se va corrigiendo mientras se desarrolla segn las diferencia observadas (alineamiento), por los sistemas de alerta temprana.

Iterativo

Evala el impacto que el cambio de las ponderaciones en los factores puedan tener sobre la organizacin y su anlisis.

Sensibilidad


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CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE

PLANEAMIENTO

Considerar cambios en los factores o criterios con la probabilidad de ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio.

Contingencia

Observando alteraciones en el contexto en el que se desenvuelve la organizacin.Escenarios

Cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.Incremental

Cuando el desarrollo se produce de una sola vez.Radical


Qu es una Organizacin?

Las organizaciones sean productoras de bienes

materiales como alimentos,

vestidos, calzados o

prestadoras de servicios

como energa elctrica,

telefona o educacin, son

sistemas o interrelaciones

de trabajo, cuya razn de

ser es la de satisfacer las

necesidades de una

sociedad.

Visin sincrnica

Organizacin no es solo la forma o articulacin de los recursos y capacidades en un momento determinado y lugar determinado.

Visin diacrnica

Organizacin nos dice continuidad en el tiempo, de procesos recurrentes bajo ciertas condiciones y dentro de ciertos limites.


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO




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CONVIRTIENDO PLANIFICACIN EN

EJECUCIN

Misin

Visin

Estrategia

Diseo, Definicin de Objetivos

Factores Crticos de xito

Indicadores Claves de Desempeo (KPI)

Ejecucin de Operaciones Cmo desarrollamos esas mediciones?

Cmo medimos qu tan bien vamos?

Qu necesitamos para Hacerlo Bien?

Qu debemos hacer para llegar ah?

Cmo llegamos ah?

Hacia a donde vamos?

A qu nos dedicamos?


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DETERMINACIN DE LA

MISIN


MISIN

Razn de ser de una

organizacin

Lo que la entidad se forma

para ser

Actividad que debern

desarrollar los colaboradores


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MISIN

Our Roadmap starts with our mission,

which is enduring. It

declares our

purpose as a

company and serves

as the standard

against which we

weigh our actions

and decisions.


COMO CONSTRUIR UNA MISIN?

Es la formulacin de un propsito duradero, es lo

que distingue a una

organizacin, de otras

parecidas.

Identificar el alcance de las operaciones de una

organizacin, en aspectos

del producto y del

mercado.

Identidad, legitimidad.

Quines somos?

Propsitos.

Qu buscamos?

Medios para lograr el propsito.

Qu hacer?

Valores, principios, motivaciones.

Por qu lo hacemos?

Clientes

Para quienes Trabajamos?


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MISIN

El NegocioRazn de

supervivenciaPropsito

ObjetivosElementos

diferenciales

Clientes

Productos o servicios actuales y futuros

Mercados presentes y futuros

Canales de distribucin actuales y futuros

Principios organizacionales

Compromisos con grupos de inters


EJEMPLOS DE MISIN

Formar hombres buenos y sabios que respondan a las innovaciones que se desarrollan en nuestro pas, con la participacin creativa de todos los estamentos que la conforman.

Proveer soluciones de tecnologa de la informacin que favorezcan el logro de los objetivos empresariales de nuestros clientes.

Formar y Asesorar a las empresas de la Alianza Renault-Nissan, as como a otras organizaciones, contribuyendo a la mejora de sus procesos y sus resultados en el corto, medio y largo plazo.


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EJEMPLOS DE MISIN

Trabajamos para cumplir los sueos de la gente brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor de los 5 continentes y logrando que su experiencia de compra sea fascinante.

Brindar seguridad previsional otorgando pensiones mediante un servicio pblico eficiente, predecible y transparente.

Repsol es una energtica global que desarrolla actividades en el sector de hidrocarburos.


EJEMPLOS DE MISIN

El Grupo Gerdau es una empresa enfocada en siderurgia, que busca satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los accionistas, comprometida con la realizacin de las personas y con el desarrollo sostenible de la sociedad.

Refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad; crear valor y hacer la diferencia

Proveer servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante innovacin para anticiparnos a las necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.


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DEFINICIN DE LA VISIN


Hasta donde quiero llegar a

ser dentro de mi razn de ser.

Cul es mi escenario futuro

planteado.

Fundamento para la

competitividad.

Enfoque que debern tener

los colaboradores


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VISIN

Our vision serves as the framework for

our Roadmap and

guides every aspect

of our business by

describing what we

need to accomplish

in order to continue

achieving

sustainable, quality

growth.


VISIN

Nuestra visin marca nuestro horizonte

siempre orientada a

la sociedad.


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COMO CONSTRUIR UNA VISIN?

Objetivos organizacionales

Cmo priorizamos lo que buscamos alcanzar?

Temporalidad

Cundo esperamos alcanzarlo?

Ubicacin

Cul es nuestro alcance?

Definicin estratgica

Qu nos va a soportar?

Apoyo en los Valores Corporativos

Cmo la interiorizamos en los colaboradores?

Formulada para los lderes

Dimensin del tiempo

Integradora

Amplia y detallada

Positiva y alentadora

Realista y posible

Consistente

Difundida interna y externamente.


EJEMPLOS DE VISIN

Ser una institucin acreditada, solidaria, relacionada con su entorno nacional e internacional y con los avances cientficos y tecnolgicos para impulsar el desarrollo de nuestro pas.

Ser la empresa proveedora de soluciones de tecnologa de la informacin ms confiable de Amrica Latina.

Ser una empresa de consultora, rentable y en expansin, reconocida por la Alianza y las empresas espaolas por sus prcticas y productos innovadores, con un equipo de consultores altamente cualificados.


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EJEMPLOS DE VISIN

Ser el Retail Financiero Lder en los pases donde operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con la sociedad.

Lderes del servicio pblico en materia previsional.

Ser una empresa internacional petrolera y gasista integrada, admirada, orientada al cliente y a la creacin de valor.


EJEMPLOS DE VISIN

Ser una empresa siderrgica global, entre las ms rentables del sector.

Ser el mejor lugar para trabajar, bridando bebidas de alta calidad, generando valor para una red slida de clientes y proveedores, sin descuidar la responsabilidad social sobre el planeta, maximizando el retorno a nuestros accionistas y siendo altamente productivos.

Ser la empresa lder en telecomunicaciones en el Per.


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ANLISIS Y DIAGNSTICO

EXTERNO


ANLISIS SITUACIONAL

Es el medio por el cual se realiza un

reconocimiento de la realidad tanto en lo interno como en el

entorno.

Sirve para valorar, evaluar y analizar

variables y factores pasados y tendencias

del futuro.

Es un paso crtico para la elaboracin del plan

estratgico.

Este anlisis debe tener en cuenta las potencialidades

pasadas, presentes y futuras que afectan a la organizacin.

Anlisis Externo

Anlisis Interno


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MATRIZ FODA

Consiste en el cruce de los indicadores externos

(amenazas y oportunidades), con los

indicadores internos (debilidades y fortalezas).

Las conclusiones obtenidas son de utilidad

en la formulacin de estrategias.

Uno de sus propsitos es identificar reas claves de

la organizacin.


ANLISIS INTERNO

DEBILIDAD:

Es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

FORTALEZA:

Es una posicin favorable que posee la organizacin en relacin con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sita en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.


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ANLISIS EXTERNO

AMENAZAS

Situacin desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno de la organizacin, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y la supervivencia de la misma.

OPORTUNIDADES

Es una situacin favorable, actual o futura, que ofrece el entorno de la organizacin, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejorara su posicin de competencia.


CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas


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Oportunidades

Amenazas


Oportunidades

Amenazas

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Estrategia FO

Utilizar las fuerzas

para a provechar las

oportunidades

Estrategia DO

Aprovechar las

Oportunidades para

Superar las debilidades

Estrategia FA

Utilizar las fuerzas

Para evitar las

amenazas

Estrategia DA

Reducir debilidades

Y evitar amenazas

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF


ESTRATEGIA DA: LIMITACIONES

Persigue la reduccin al mnimo tanto de las debilidades como las amenazas y puede llamrsele

estrategia MINI MINI. Puede implicar para la empresa la formacin de una sociedad en

participacin, repliegue, o incluso la liquidacin.


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ESTRATEGIA DO: DESAFIOS

Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De esta manera,

una empresa con ciertas debilidades en algunas reas

puede desarrollarse, o bien adquirir las aptitudes

necesarias (tecnologas, personas ms expertas) en el

exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que

las condiciones externas le ofrecen.



ESTRATEGIA FA: RIESGOS

Se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar las amenazas del entorno.

El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas.

As, una empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de

comercializacin para vencer las amenazas de la

introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de

un competidor.


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ESTRATEGIA FO: POTENCIALIDADES

Representa la situacin ms deseable, es aquella en la que una organizacin puede hacer uso de sus

fortalezas para aprovechar oportunidades.

Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta.

Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas.

Si enfrentar amenazas las eludirn para concentrarse en las oportunidades.


REGULACIN

GOBIERNO

FUERZAS COMPETITIVAS

RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES

NUEVOS INGRESOS AL

MERCADO

PODER DE NEGOCIACIN

DE LOS CLIENTES

BIENES O SERVICIOS

SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIN

DE LOS PROVEEDORES


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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Comprador tendencia a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costos de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin.

Producto de calidad inferior

La depreciacin

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Especialmente en industrias con muchos costos fijos.

Volumen comprador.

Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de informacin para el comprador.

Capacidad de integrarse hacia atrs.

Existencia de productos sustitutos.

Ventaja diferenciada

Ventajas de los clientes

NUEVOS INGRESOS AL MERCADO

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin.

Mejoras en la tecnologa.

Demandas judiciales.

Acceso a canales de pre-distribucin.

BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa




Evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios.

Concentracin

Existen muchos competidores en la mayora de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en productos, en servicios.

Diversidad de competidores

Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia.

Condiciones de costos

La diferenciacin del producto ayuda mucho porque se gana factor de retencin de clientes, buscando maximizar las ganancias de la organziacin.

Diferenciacin del producto


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Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve ms dura.

Costos de cambio

Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.

Grupos empresariales

Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas ms fcil competir en otros mercados.

Efectos de demostracin

Entro los factores que restringen la salida de las empresas se tiene por ejemplo los recursos especializados, el costo para trasladarlo.

Barreras de salida




Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala.

Economas de escala

Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.

Curva de experiencia

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.

Ventaja absoluta en

costos

Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr retenerlos.

Diferenciacin del producto

En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

Acceso a canales de distribucin


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Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

Inversin necesaria o requisitos de

capital

Hay que lograr el posicionamiento en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca.

Identificacin de marca

Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo.

Barreras gubernamentales

Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.

Represalias



BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS

Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.

Disponibilidad de sustitutos

Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado.

Precio relativo entre el producto

sustituto y el ofrecido

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se diferencia del otro.

Nivel percibido de diferenciacin

del producto

Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.

Costos de cambio para el

cliente


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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.

Concentracin de proveedores

De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.

Importancia del volumen para

los proveedores

Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.

Diferenciacin de insumos

Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.

Costos de cambio

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.Disponibilidad de insumos sustitutos

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

Impacto de los insumos



PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms calidad.

Concentracin de clientes

Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.

Volumen de compras

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.

Diferenciacin

Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr comparar con el del la competencia.

Informacin acerca del proveedor

El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.Identificacin de la marca

Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms en los precios.

Productos sustitutos


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MAPA ESTRATGICO (1/4)

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David

P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic

Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos

mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en

castellano como Cuadro de mando integral o CMI).

Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI (BSC).

Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y

proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes

de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.



Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn

satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo se

construya la perspectiva del cliente.

La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas

e incrementar la retencin de los consumidores. As, se encuentra

ntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los

clientes queden satisfechos.

Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la

propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen

eficazmente.

Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno

(cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto,

en ltima instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros.


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Incrementar la

rentabilidad por

las ventas

Incrementar

rendimiento de las

ventas

Incrementar

Productividad de

las Ventas

Atraer una cartera

de cliente mas

rentable

Aumentar la

retencin de los

Clientes

Desarrollar la

cultura de

orientacin al

cliente

Desarrollar las

capacidad de

negociacin

Desarrollar

capacidades para

aprovechamiento e

las TIC

INNOVACIN

Desarrollar Alianzas

Estratgicas y Redes

de Negocios

MERCADEO

Incrementar la

eficiencia del proceso

de captacin de

clientes

POST-VENTA

Desarrollar una

poltica de generacin

de Valor

VENTA

Gestionar la eficiencia

de las ventas

Fin

an

cie

raC

lien

tes

Pro

ceso

s

Inte

rno

s

Ap

ren

diz

aje

y

Cre

cim

ien

to


MAPA ESTRATGICO (4/4)Incrementar la

rentabilidad por las

ventas

Incrementar

rendimiento de las

ventas

Incrementar

Productividad de las

Ventas

Atraer una cartera

de cliente mas

rentable

Aumentar la

retencin de los

Clientes

Desarrollar la

cultura de

orientacin al cliente

Desarrollar las

capacidad de

negociacin

Desarrollar

capacidades para

aprovechamiento e

las TIC

INNOVACIN

Fin

an

cie

raC

lien

tes

Pro

ceso

s

Inte

rno

s

Ap

ren

diz

aje

y

Cre

cim

ien

to

Virtualizar el

proceso de

relacin con el

cliente

Incrementar la

eficiencia de las

comunicaciones

MERCADEO

Gestionar una

poltica de

prospeccin de

clientes rentables

Gestin la base de

datos de clientes

potenciales

POST-VENTA

Potenciar el

proceso de

creacin de valor

al cliente

Incrementar la

eficiencia del

seguimiento al

cliente

VENTA

Incrementar la

estandarizacin

del proceso

relativo al venta

Incrementar la

comunicacin de

ventas con los

otros procesos


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VECTOR ESTRATGICO

El Vector Estratgico permite identificar y priorizar las rutas

crticas que se deberan seguir dentro de la estrategia de la

organizacin en funcin de su impacto sobre los temas

estratgicos.

Duplicar el Mapa Estratgico tantas veces como Temas

Estratgicos se hallan identificado, cada imagen (snapshot) del M.E. servir para construir un Vector,

eliminando en cada caso del Mapa Estratgico general todos aquellos

Objetivos y conexiones no relacionados con los Objetivos

Estratgicos internos a la correspondiente al T.E.


CONFORMACIN DE UNA META (1/3)

Plantearse un logro sustantivo, relevante y motivador.

Qu?, Para qu?

Derivar la meta de un proceso acorde con los logros que quiere obtener el equipo.

Cmo la vamos a alcanzar?, Qu hay que hacer para obtenerla?

Determinar el resultado de forma concreta, observable y medible.

Cmo s que la logramos?

Garantizar que sean alcanzable, realista y retadora.

Se puede hacer?, Podemos ir an ms lejos?

Asegurar que los resultados dependen exclusivamente de las personas que ejecutan su alcance en un tiempo determinado.

Quines?, Cundo?


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Orientado a resultados de implantacin Relacionados a mejoras, con mantener o integrar, con coordinar

VERBO ACTIVO

Lo que se est midiendo de la meta. Incluye la unidad de medida, que deber ser clasificada de acuerdo a Calidad, Cantidad, Tiempo, Costo

INDICADOR DE DESEMPEO

Debe ser claro el objetivo del cual se deriva una meta, en caso de ser muy general, se recomienda aclarar el para que de la meta.

OBJETIVO DE LA CONTRIBUCIN

Plazo o fecha lmite para alcanzar el resultado previsto.PERIODO DE EJECUCIN

VERBO ACTIVOINDICADOR DE DESEMPEO

OBJETIVO DE LA CONTRIBUCIN

PERIODO DE EJECUCIN

META



El Desempeo Sobresaliente representa

los valores de resultado que superan las expectativas de

la meta programada.

El Desempeo Satisfactorio representa el

valor aprobatorio que implica el cumplimiento esperado de

la meta programada.

El Desempeo Mnimo Aprobatorio representa el

valor aprobatorio que implica un cumplimiento por debajo de lo esperado en la meta

programada, sin ser inaceptable.

El valor inaceptable que implica el no cumplimiento

mnimo de la meta ser considerado Desempeo No

Aprobatorio.


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Ejemplo de metas

Evitar fugas de informacin desde

el Departamento de

Sistemas haciendo

uso de la

tecnologa

instalada para

garantizar la

Seguridad de la

Informacin

durante el ao

2013.

Menos del 1% de fuga de informacin (dao o prdida relacionado con la informacin)

Sobresaliente

1-2% de fuga de informacin (dao o perdida relacionado con informacin)

Satisfactorio

2.1 a 3% de fuga de informacin (dao o perdida relacionado con informacin)

Mnimo Aprobatorio

Ms del 3% de fuga de informacin (dao o perdida relacionado con informacin)

No Aprobatorio


DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

ndiceIndicadorVariableObjetivo

EstratgicoEstrategia

Aprovechar los cursos gratuitos del CIP para superar el reducido nivel de

conocimiento tcnico de nuestros colaboradas,

generando un factor motivacional que

reduzca la desercin de los mismo.

Incrementar la participacin de

los colaboradores en los cursos CIP

Participacin% de Incremento

en el personal Certificado

Colaboradores con certificado de

participacin

Total de Colaboradores

Incrementar las capacidades del

persona

Formacin% de Avance Profesional

Colaboradores con grados

universitario

Colaboradores Nuevos

Capacitacin% Avance de

entrenamiento

Horas de Entrenamiento

Horas totales de operacin

Incrementar la motivacin y el

sentido de pertenencia

EstabilidadPorcentaje de

Retencin

Colaboras contrato

indefinido

Total de Colaboradores


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BALANCED SCORECARD (1/2)

Es un mtodo para .

Proporciona a los gerentes una mirada global del

desempeo del negocio.

Es una herramienta de administracin de empresas que

. Tambin es una herramienta que

ayuda a la compaa a expresar los objetivos e

iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.


BALANCED SCORECARD (2/2)

Perspectiva Financiera

Cmo nos vemos ante los Accionistas?

Perspectiva de Negocio

En qu debemos ser los mejores?

Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje

Cmo crecemos de manera sostenida creando

valor?

Perspectiva del Cliente

Cmo somos percibidos por los clientes?

Indicadores Metas


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PERSPECTIVA FINANCIERA

Basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el

pasado de la misma. Esta

perspectiva abarca el rea de

las necesidades de los

accionistas. Esta parte del BSC

se enfoca a los requerimientos

de crear valor para el accionista

como: las ganancias,

rendimiento econmico,

desarrollo de la compaa y

rentabilidad de la misma.

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos

Liquidez

Endeudamiento

Rendimiento del Capital Invertido


PERSPECTIVA CLIENTE

Se miden las

. Adems, en esta

perspectiva se toman en cuenta los

principales

integrndolos en una

propuesta de valor, para poder as centrarse

en los procesos que para ellos son ms

importantes y que ms los satisfacen.

Se debern cubrir las entre las que se encuentran

los precios, la calidad del producto o

servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.

Satisfaccin de clientes

Desviaciones en acuerdos de

servicio

Cantidad de reclamos

resueltos del total de reclamos

Incorporacin y retencin de

clientes


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PERSPECTIVA PROCESOS

Adecuacin de los procesos

internos de la

empresa de

cara a la

obtencin de la

satisfaccin

del cliente y

logro de altos

niveles de

rendimiento

financiero.

Procesos de Operaciones

costos, calidad, tiempos o flexibilidad

de los procesos

Procesos de Gestin de Clientes

Seleccin de clientes, captacin de clientes,

retencin y crecimiento de clientes

Procesos de Innovacin

% de productos nuevos, % productos

patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a

la competencia

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la

Comunidad

Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y

Responsabilidad Social Corporativa


PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE

Constituyen el conjunto de

activos que

dotan a la

organizacin

de la

habilidad para

mejorar y

aprender.

Capacidad y competencia

de las personas

Satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de

formacin

Sistemas de informacin

Bases de datos

estratgicos, software

propio, las patentes y copyrights, difusin de

conocimiento, comunidades

Cultura-clima-motivacin

para el aprendizaje y

la accin

Iniciativa de las personas y equipos, la

capacidad de trabajar en equipo, el

alineamiento con la visin

de la empresa


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HERRAMIENTA PARA IMPLEMENTAR UN BSC

Descargue el Aplicativo del Cuadro de Mando Integral de al siguiente direccin y personalcelo segn la organizacin en la

cual viene desarrollando su trabajo prctico:

http://www.bscdesigner.com/download-bsc-designer-pro.htm


PRIMER ENTREGABLE El equipo de trabajo deber entregar los siguientes puntos:

Definicin de la Organizacin:

Misin, Visin

Anlisis de Entorno de la Organizacin:

Anlisis FODA

Definicin Estratgica de la Organizacin:

DOFA (Estrategias) / Porter (Posicionamiento)

Matriz Estrategia | Objetivo Estratgico | KPI | Metas | Tcticas

Identificacin de las Reglas de Negocio

Estructuracin de la Estrategia

Definicin del Mapa Estratgico

Definicin de los Vectores Estratgicos

Desarrolle el Cuadro de Mando Integrado

Plazo de Entrega: una semana calendario

Formato de Entrega PPT.

Consideraciones: Al menos 3 Temas Estratgicos, con 3 Objetivos Estratgicos cada uno.


23/08/2014

34

67

GRACIAS

MERCI

GRCIES

DIOLCH I CHI

GRAZIE

OBRIGADO

ASANTE

THANK YOU

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF

01- Primera Unidad - La Organizaci+¦n

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