1RPBA-021-133

Los procesos de cambio y la planificación estratégica como

herramienta de gestión

Silvina Gvirtz

Córdoba 20 de julio de 2011

2RPBA-021-133

ÍNDICE

1. LOS PROCESOS DE CAMBIO.

2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN.

3. EL PLAN ESTRATÉGICO.

3

• Se buscan las causas inmediatas y mediatas

• Según se puedan o no cambiar se clasifican en

• Grado I podemos operar para cambiarlas

• Grado II necesitamos alianzas para operar sobre ellas

• Grado III no está a nuestro alcance cambiarlas

Para liderar los procesos de cambio:

Paso 1. Se selecciona UN problema por vez (colectivamente). Importancia de diferenciar problema (objeto de trabajo) de síntoma (lo visible) y de causa (lo que genera el problema: aquello sobre lo que hay que intervenir)

Paso 2. Se acuerda por qué se produce (cuáles son las causas)

1. LOS PROCESOS DE CAMBIO

4

Paso 3. Se decide sobre cuál de las causas se va a operar (selección operaciones)

Paso 4. Se decide qué se va a hacer y qué resultados se esperan obtener en un plazo determinado

Paso 5. Cada miembro del grupo hace un compromiso PERSONAL (por escrito) explicitando• qué se compromete a hacer• qué resultados obtendrá en el plazo establecido• cómo se observarán externamente estos resultados

Para liderar los procesos de cambio:

5

Paso 6. Se realiza un seguimiento para ajustar las acciones y renovar el compromiso. Se anotan las decisiones que se modifican

Paso 7. Se evalúan los resultados. Se constata qué cambios organizacionales los han sostenido.

Paso 8. Se decide (o no) incorporar los cambios como parte del trabajo cotidiano (Aprendizaje organizacional)

Esto se hace todas las veces que sea necesario

Para liderar los procesos de cambio:

6

Necesidad del Cambio - Diagnóstico

I. Reconocimiento y Análisis de la

Necesidad del Cambio• Diagnóstico de la

situación actual

Análisis Interno- Evaluación del

desempeño actual- Análisis de la organización

Análisis Externo- Análisis Ambiental

=> Análisis FODA

Concepción del Cambio

Implementación Monitoreo

¿Dónde Estamos? ¿Hacia Dónde Debemos Ir? ¿Cómo lo Logramos?

II. Concepción del Cambio

Análisis de Brechas

Estudio de Alternativas:- Sobre Estilo y Organización

de la dirección superior- Sobre el plan de

implementación del cambio

Evaluación de las Alternativas:

- Requisitos de Recursos- Riesgos

- Posibilidades de Implementación

III. Proceso de Implementación del Cambio

- Desarrollo del plan de Implementación del Cambio

- Construcción del compromiso con el cambio

- Matriz de Roles y Responsabilidades

IV. Monitoreo- Reportes de Gestión

- KPI’s-Tablero de Comando

Proceso de ruptura y cambio

7

El cambio es un proceso constante…

Detección de una Necesidad de un Cambio

Concepción del Cambio Implementación

Monitoreo

Análisis de

Información

Advertencia!

8

Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001

Evaluación del desempeño

actual

•Misión•Metas

•Objetivos•Estrategias

•Reportes de Gestión

Análisis Ambiental

•Económico•Sociocultural•Tecnológico

•Político-Jurídico

Oportunidades y amenazas

Análisis de la Organización

•Estructura•Recursos•Cultura

•Personal

Fortalezas y debilidades

Análisis FODA

I. Necesidad del cambio - Diagnóstico

9

Análisis del desempeño actual.Reportes de gestión

Los reportes de gestión deben mostrar los datos de una manera sistemática a través del tiempo, para permitir la comparación y poder entender las tendencias. Deben mostrar no solamente “una foto” de la

situación actual, sino permitir ver la historia.

10

Análisis ambiental y de la organizaciónAnálisis FODA (I)

Análisis Interno

Fortalezas Debilidades•Capacidades Distintas•Recursos Superiores•Ventajas Naturales

•Recursos y Capacidades Escasas•Resistencia al cambio•Problemas de Motivación del personal

Análisis Externo

Oportunidades Amenazas•Capacidad de Atender a Grupos Adicionales•Capacidad para transferir el conocimiento a otras áreas de la organización

•Altos Riesgos•Cambios en el Entorno•Disminución de los Recursos•Dependencia de Otras Organizaciones

11

Numerosas Oportunidades del Entorno

Principales Amenazas del Entorno

Fortalezas Internas Sustancia

les

Debilidades

Internas Criticas

(III)Estrategia Orientada

a la Reconversión

(I)Estrategia Agresiva

(II)Estrategia

De Diversificación

(IV)Estrategia Defensiva

Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001

Análisis ambiental y de la organizaciónAnálisis FODA (II)

12

•Los Key Performance Indicators (KPI’s) son los indicadores “clave” que podrán dar cuenta rápidamente de la situación en la que se encuentra la organización en determinado momento.•Le elección de estos indicadores debe corresponderse con los objetivos de la organización.•Para identificarlos, se suele aplicar el acrónimo SMART dado que los mismos deben ser:

•eSpecificos (Specific) •Medibles (Measurable) •Alcanzables (Achievable) •Realistas (Realistic) •Extraídos a Tiempo (Timely)

Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

II. Concepción del cambioDefinición de Key Performance Indicators

13

Mediante un análisis de los KPI’s y el establecimiento de los valores deseados de esos indicadores se podrá

comenzar un análisis de las acciones requeridas para disminuir las brechas.

Evolución de Matrícula

05

10152025303540

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º

cursos

2004

2005

2006

nuestra meta

II. Concepción del cambioAnálisis de las Brechas (Gap Analysis)

14

Baja Matricula

Causa 1Causa 2

Causa 3 Causa 4

II. Concepción del cambio Diagrama de Ishikawa

15

• Es el proceso sistemático y continuo para evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo una organización con el fin de

entender cuáles son las mejores prácticas y definir planes para

acercarse a ellas.

• Puede ser interno o externo. Sería interno en el caso de

comparar prácticas entre las distintas maestras.

• Este proceso permite identificar áreas de mejora y

maneras de alcanzar los objetivos establecidos.

II. Concepción del cambio Benchmarking

16

Fase de

Compromiso

Fase de

Aceptación

Fase de

Preparación Contacto

Conciencia

Entendimiento

Percepción Positiva

Asimilación

AdopciónInstitucionalización

Internalización

Tiempo

Ap

oyo

al

Cam

bio

III. ImplementaciónConstrucción del compromiso

17

AusentismoClima Institucional

Ausentismo

Maestros

Rendimiento Académico

Alumnos

Ausentismo

Disciplina

Es una síntesis de los indicadores que se han decidido relevar que nos provee de una visión global del estado actual de la institución en relación a su escenario buscado.

Permite evaluar regularmente avances y áreas a mejorar

IV. MonitoreoTablero de comando (ej. cuatrimestral)

18

Decime, mamá, ¿nosotros llevamos…

Claro, Mafalda, por

supuesto.

…una vida decente?

Y, ¿hacia dónde la

llevamos?

2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO

HERRAMIENTA DE GESTIÓN

19RPBA-021-133

¿Qué es planificar?

Es elegir

Es definir opciones para el futuro

Es proveer los medios

Pero … el que planifica se enfrenta con resistencias. La planificación siempre refiere a un contexto de conflictos …

Planificar no es eliminar la intuición, es eliminar la improvisación

20RPBA-021-133

¿Y la estrategia?

La estrategia elige un camino para achicar la brecha entre la percepción de la realidad y el deseo.

Sólo en contextos donde hay: velocidad en los cambios, complejidad, búsqueda de sentidos, escasez, conflicto, resistencias, encuentra su justificación la estrategia.

La estrategia implica una elección y una renuncia. Implica reconocer un no saber.

La estrategia implica vincular el fin y los medios, en un contexto cambiante y en permanente transformación.

21RPBA-021-133

Y ustedes dirán …

pero si siempre planificamos …

22RPBA-021-133

La planificación tradicional:

No incluye al otro

No incluye la incertidumbre

Es de una vez y para siempre

No contempla el cambio

23RPBA-021-133

Un nuevo paradigma en planificación …

La planificación estratégica

implica registrar los datos del contexto y volver a él para dar una respuesta lo más

ajustada posible a sus necesidades.

24RPBA-021-133

Los supuestos de la planificación estratégica

La planificación no es lineal

La imagen objetivo no se adquiere en un solo paso

Hay posibilidad de redefinir la imagen objetivo

La planificación no cesa nunca

Hay un grado de incertidumbre que no se puede evitar

La evaluación y el monitoreo del as acciones me hacer redefinir en forma permanente mis acciones.

25RPBA-021-133

1)Explicativo: lo que fue, lo que es, lo que se cree que es

2)Normativo: lo que debe ser

3)Estratégico: cómo hacer que sea el deber ser

4)Táctico: hago y me pregunto ¿Lo que hago, conduce a donde quiero llegar? ¿Cómo está la situación después de mis acciones? ¿Qué ajustes tengo que hacer?

Los momentos de la planificación estratégica

26RPBA-021-133

Planeamiento

La estrategia y la gestión escolar (Fuente: Minvielle, 2004)

• El planeamiento estratégico no es sólo un conjunto de técnicas de planeamiento sino ante todo una postura frente a la gestión escolar

• No indica cómo son y cómo deberían ser las cosas, sino que ante todo reflexiona acerca de qué hacer y cómo hacer para que las cosas sean como deberían ser.

Tradicional•Planeamiento reactivo

•Planeamiento técnico

•Planeamiento para el

mantenimiento

•Escisión entre el conocimiento y

la acción

•Centrado en el futuro

Estratégico•Planeamiento proactivo

•Planeamiento político: participativo,

interactivo

•Planeamiento para la mejora

•Conocimiento y acción forman parte del

proceso

•Centrado en el presente

27RPBA-021-133

Elaborar un plan estratégico implica:

Definir claramente la misión y la visión de la institución

Identificar y definir el perfil de egresado a lograr

Partir de una diagnóstico real basado en indicadores

Clarificar hacia dónde queremos ir en un plan de acción

Establecer metas en el mediano y largo plazo

3. EL PLAN ESTRATÉGICO

28RPBA-021-133

Misión y visión

La visión determina la dirección e intención estratégicas de largo plazo de una organización y se

relaciona con cómo se desea ser visto por todos aquellos que tienen alguna relación con la institución. Es la imagen, el escenario, el cuadro al que queremos

llegar.

Es la formulación de un futuro deseable, a partir de los escenarios optimistas, pesimistas y probables

formulados.

29RPBA-021-133

La misión de la escuela…

Para lograr resultados, cada comunidad educativa particular define su propio modo de educar en una realidad determinada. Esa es su misión.

Cuando una organización define su misión, se pregunta qué transformación social quiere contribuir a lograr.

Misión y visión

30RPBA-021-133

Define “dónde estamos parados”

Un diagnóstico debe:

Contar con evidencia empírica y no basarse en intuiciones

Contar con información tanto cuantitativa como cualitativa

Diagnóstico

31RPBA-021-133

Constituyen la herramienta que nos provee la información cuantitativa (estadísticas, ratios,

porcentajes) y cualitativa (entrevistas, cuestionarios, etc.) que nos permite acercarnos a un completo DIAGNÓSTICO de la situación actual de cada

organización

• El indicador es un INFORMACIÓN (=DATO?) que me permite DIAGNOSTICAR y EVALUAR si logré lo que me propuse

• Los indicadores de gestión monitorean o “miden” el progreso en el acercamiento a los objetivos planteados.

• Cada institución podrá requerir diferentes índices.

• Lo importante es que reflejen el estado de cumplimento de las metas propuestas.

• No es recomendable utilizar gran cantidad de índices, solo los necesarios que permitan de manera simple y clara observar el estado real de cada área.

Los indicadores

32RPBA-021-133

Pistas

Información con sentido (diferente del dato)

Información para la toma de decisiones

Punto de partida del plan estratégico

¿Qué son?

Los indicadores

33RPBA-021-133

El corto plazo se come el largo plazo y lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico

Para gobernar un sistema se necesita contar con información clave

Permite clarificar, comunicar y asegurar la estrategia

Optimiza los recursos

Posibilita acciones coordinadas

¿Para qué son necesarios?

34RPBA-021-133

Mejorar la toma de decisiones

Para diagnosticar, fijar metas y evaluar

¿Cómo estamos? ¿Cómo estamos haciendo las cosas? ¿Cómo lo sabemos?

¿Cómo queremos estar? ¿Cómo lo sabremos?

¿En qué nos equivocamos? ¿Qué lecciones aprendimos?

Para traducir la estrategia en términos de decisiones

Para traducir la estrategia en acciones concretas (“aterrizar el PEI”)

Para confrontar evidencia empírica vs. intuiciones

¿Para qué y cómo utilizarlos?

35RPBA-021-133

Poder traducirse en algo medible cuanti o cualitativamente

Ser consistentes con la estrategia

Ser simples

Ser pocos

Institucionalizarse

Ser comunicados

Reflejar el estado de cumplimento de las metas propuestas.

Triangular la información

Compararse intra e interinstitucionalmente (tendencias)

Los indicadores deben…

36RPBA-021-133

Contar con mucha información es tan perjudicial como contar con poca información

Tomar un único dato como cierto: es necesario triangular la información

Lo perfecto es enemigo de lo bueno

Riesgos…

37RPBA-021-133

Plan de acción

El plan de acción es el conjunto de objetivos, acciones, cronograma y

responsables, que la organización diseña para transitar desde donde está

actualmente hasta donde quisiera estar en un plazo determinado.

38

¡MUCHAS GRACIAS!

sgvirtz@udesa.edu.ar