vencimentos_e_salarios

8/6/2019 vencimentos_e_salarios

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Vencimentos e Salários

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Vencimentos e Salários 2

Programa• As recompensas como instrumento de gestão

Estratégica de Recursos Humanos.• Estrutura dos Sistemas de recompensas.

• Recompensas Intrínsecas.

• As recompensas extrínsecas.

• Princípios Gerais de um Sistema de Gestão Salarial.

• O Posicionamento da Empresa no Mercado Salarial.

• Métodos de Avaliação da função para aremuneração.

• A construção da estrutura salarial.• Especificidades dos Sistemas de Recompensas para

Executivos.

• Avaliação global do Sistema de recompensas

• Processamento de Salários

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. Bibliografia • Básica

• Câmara, P.B, Guerra PB, Rodrigues JV, “Humanator” 5ª Edição,Publicações Dom Quixote• Seixo, M, “Gestão Administrativa dos Recusos Humanos”, LIDEL• Oliveira Rocha, JÁ, “Gestão de Recursos Humanos”, Editorial

Presença.• Werther, WB, Davis, K, “Administração e Recursos Humanos”,

McGraw-Hill.

• Recomendada• Butteriss, m “Reinventing HR”, Wiley• Cherrington DJ, “The Management of Human Resources”, Prentice

Hall• Martocchio, J, “Strategic Compensation: A Human ResourceManagement Approach”, 2ª edição, Pearson/Prentice Hall

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Contactos

• Queiroz.menezes@clix.pt• amenezes@por.ulusiada.pt• aamenezes@aeportugal.com

• 93 609 6887

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Influências Externas Influências Internas

-legislação,regulamentação- o sindicato

- condiçõeseconómicas-Competitividade-Composição daforça de trabalho-Localização daorganização

-Estratégia-Objectivos-Cultura- Natureza da tarefa-Equipa de trabalho-Estilo e experiência daliderança

A recompensa dos Recursos

Humanos

- Evolução do desempenho

- Compensação

- Análise e desenho da função- Benefícios e serviços

Responsabilidade Social, competitividade nos produtos

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• O papel das associações sindicais na lógica e

estrutura dos sistemas salariais – Aumento nos níveis salariais – Interacção com a regulação governamental (Código do

Trabalho, Concertação Social)

– Restrição à actividade de gestão das compensações – Determinação do salário prevalecente – Preferência pelos salários fixos e baseados na

antiguidade

– Negociação colectiva – Evolução para a defesa da segurança de emprego

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• A emergência de novas relações laborais – “a era da incerteza substituiu a era dos

direitos adquiridos” – O pacto social na relação clássica

• Estabilidade de emprego• Progressão na carreira de acordo com o potencial• Benefícios de antiguidade, recompensa da lealdade• Complementos de reforma

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• O novo pacto social – a relação de parceria

– Do empregador para o empregado• Remuneração correspondente ao valor das

competências• Actualização profissional

– Do empregado para o empregador • Acrescentar valor à empresa• Compromisso genuíno com a empresa/organização,

os seus valores e os seus objectivos

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• As recompensas baseadas na antiguidade

– Prémio a permanência na organização – Fidelidade – Defendidos pela acção sindical e pela regulação

governamental – Não valorizam o espírito intra-empresarial nem

a inovação

– Podem solidificar a cultura da organização – Base tradicional das negociações colectivas

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• Não existe evidência de que as recompensas

baseadas na antiguidade sejam eficazes ou quetendam a prevalecer • No contexto de mercados cada vez mais

competitivos tendem a desaparecer

• Não contribui para que os sistemas derecompensas sejam um instrumento estrtégico

• Mas, pode ser aconselhável se a empresa pretender

a permanência• Administrativamente simples

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Exemplo

Administrativo C

Administrativo B

3 anos

500 €

600 €

Promoção por antiguidade

Diuturnidades

Valor a acrescer por cadaperíodo (ano, 2 anos) apósperíodo inicial

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• Recompensas baseadas no mérito – Determinadas por diferenças no desempenho

– Aumentos baseados no desempenho, contribuição ouexcelência – Normalmente em percentagem do vencimento base – Na maior parte das vezes o desempenho é avaliado

subjectivamente

– Inconvenientes• Não são aconselháveis a todas as empresas e exige uma

descrição exacta da função e responsabilidades• Dificuldade em diferenciar entre trabalhadores• Medidas de desempenho fracas

• Erros de avaliação• Influência de outros factores que não o mérito• Reduzido valor motivacional

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• Recompensas baseadas nas competências e no

desempenho – Motivação directa das pessoas – Estimulação da aprendizagem e da adaptação á

mudança

– Retribuição ligada ao conhecimento – Necessidade de identificação do conteúdo funcional eda fixação de objectivos

– Ligadas à avaliação do desempenho – Facilita a flexibilidade – Grande investimento na formação – Comparação no mercado difícil – Carga administrativa

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• A avaliação do desempenho e as

recompensas – Tipos de avaliação• Tradicional: avaliador e avaliado – organizações

hierárquicas e burocráticas

• Tradicional sem ligação à recompensa• Avaliação por equipas – individuo a individuo• Avaliação de equipas – toda a equipa

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• Métodos de avaliação –

Avaliação das características – Sistema das comparações

– Sistemas comportamentais• A técnica do incidente critico

• Escalas de classificação comportamentais – Sistemas orientados para objectivos

• O momento da avaliação e o momento da

fixação ou alteração do salário ou recompensadevem ser distintos

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• Ligar a recompensa à avaliação

– A aplicação de sistemas de recompensas baseados no mérito ou no desempenho exigeque haja avaliação

– A forma mais correcta de ligar a avaliação – que tem sempre algo de subjectivo – àsrecompensas é através do desenho do processode avaliação com regras que ligam o aumentode vencimento ou outra recompensa a

desempenhos e ao cumprimento de objectivos – Nestas condições a equidade do sistema de

recompensas sai reforçada

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• Sistemas de recompensas e objectivos

estratégicos – Sistemas baseados na antiguidade

• Difícil ligação, as pessoas são recompensadas

mesmo que as estratégias não sejam cumpridas• Possível em empresas com poucos concorrentes

– Sistemas baseados no mérito e no desempenho• Através do processo de avaliação

• Ligar os objectivos individuais ou das equipas aosobjectivos estratégicos

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Estrutura dos sistemas de

recompensas• Sistemas de recompensasSistemas de recompensas: conjunto de

contrapartidas materiais e imateriais que os

empregados recebem, dada a qualidade doseu trabalho, o seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento da empresa e

a sua identificação com os valores e princípios operacionais da empresa

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• ObjectivosObjectivos

– Ser ferramenta de alinhamento e reforçoSer ferramenta de alinhamento e reforçoda estratégia da empresada estratégia da empresa

– Atracção e retenção de empregados

– Motivação – Cultura

– Reforço e definição da estrutura – Redução de custos

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• Pressupostos

– Adequada – Equitativa – Equilibrada

– Eficiente – Segura – Proporcionar incentivo – Aceitável pelo empregado

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• Recompensas e Satisfação

– (Modelo de Lawler – teoria daequidade)• Causa: diferencial entre o que

empregado recebe e o que ele pensa queoutros estão a receber • O “feedback” entre esta percepção e justiça salarial provoca flutuações nos

resultados do trabalho através docomportamento do trabalhador

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• Estrutura do sistema

– Número• Abrangidos por negociação ou não• Famílias de postos de trabalho• Geográficas

– Relação com o mercado de trabalho

– Níveis salariais – Intervalo (banda) por nível

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Componentes

Retribuição

Prémios

Benefícios

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• Níveis de remuneração – Agrupamento de um determinado

número de funções que são similaresem termos de dificuldade eresponsabilidade

– Componentes

• Absoluta• Relativa

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• Os níveis são determinados recorrendonormalmente a uma técnica ou método deavaliação de funções ou análise funcional.

• Cada função é avaliada com base emdiversos critérios que poderão estar ligadosàs características e aos objectivosestratégicos da empresa.

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• A cada intervalo de classificaçãocorresponderá um nível salarial que serão

classificados hierarquicamente• A avaliação resulta numa pontuação emintervalos que contém elementos absolutos

(a função em si mesma) e relativos (emcomparação com outras funções).

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Auto realização

Auto estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Recompensas e Motivação

• A teoria da hierarquia das necessidades(Maslow)

Secundárias

Primárias

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• Teoria dos dois factores (Herzberg)

Factores de

Crescimentoou motivação

Factores de

higiene

Factores de

higiene

Factores de

higiene

Factores de

higiene

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• Teoria da equidade (Lawler)

Recompensasintrínsecas:Geradoras demotivação, produtividade eidentificação coma cultura daempresa

Recompensas

extrínsecas:Baseadas emfactores externosao trabalho

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• Da motivação à recompensa

Auto realização

Auto estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Factores de

Factores dehigiene

Recompensas

intrínsecas:Geradoras demotivação,

produtividade eidentificação coma cultura daempresa

Recompensas

extrínsecas:Baseadas emfactores externosao trabalho

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Factores de motivação (diferenciadores

e criadores de vantagem competitiva): – Sentido de realização – Reconhecimento pelo que foi realizado

– Qualidade do trabalho em si – Grau de autonomia e responsabilidade – Crescimento profissional ou progressão

na carreira

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• Factores de higiene (ou de mera

competitividade face ao mercado detrabalho): – Políticas da empresa

– Tipo de supervisão – Relações interpessoais – Condições de trabalho – Salário – Estatuto – Segurança

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• Diversidade de competências – grau de exigênciada função em termos da necessidade de realizar

diferentes tarefas e envolver diferentescompetências, capacidades e talentos.

• Identidade da tarefa – medida em que a função

permite realizar um trabalho do principio ao fim.• Importância da tarefa – grau de impacto que afunção tem na vidas e no trabalho de outras

pessoas

– Estas três características conduzem a uma experiênciade trabalho com significado e finalidade.

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• “Feedback” – grau em que o empregador ou superior hierárquico comunica ao

trabalhador informação directa e claraacerca do resultado do seu trabalho e do seudesempenho e que conduz um melhor

conhecimento da importância dosresultados do trabalho.

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• Condições e determinantes – Estilo de gestão

– Desenho funcional – Qualidade no trabalho – Mecanismos de reconhecimento

– Desenvolvimento de carreira

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• Quando bem geridas as recompensasintrínsecas:

– Criam um compromisso entre o empregado e aempresa;

– Consolidam uma relação de trabalho de longo prazo entre as duas partes;

– Facilitam a convergência continuada dosinteresses de ambos.

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• O sistema deve ser percepcionado internamentecomo equitativo;

• O sistema deve ser competitivo relativamente às práticas de mercado,• O sistema deve estar alinhado, ou sintonizado,

com as prioridades e necessidades do negócio, isto

é, deve partir de uma decisão de posicionamentoda empresa no mercado salarial.

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• Deve ainda resultar de decisões estruturais: – Remunerar com base no desempenho ou

também nas competências? – Remunerar as pessoas ou os cargos? – Articular as recompensas com os níveis

hierárquicos ou minimizar essa relação?

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• O salárioO salário – remuneração da função – Normalmente ligados, de algum modo, às

competências, esforço, responsabilidade econdições de trabalho exigidas paradesempenhar a função.

– Na sua determinação tem, pois, importância odesenho e análise funcional do posto detrabalho.

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• Aqueles quatro factores (também chamadosfactores da compensação) devem ser usados pelo

gestor das recompensas para responder a trêsdesafios: – Consistência interna; – Competitividade no mercado;

– Reconhecimento dos contributos individuais.• Além disso ao longo do tempo o salário pode

variar em função de ajustamentos no poder decompra, diferenças de desempenhos entre

empregados ou diferenças entre empregados naaquisição de conhecimentos e competênciasorientadas para a função

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• Consistência internaConsistência interna• Os sistemas de compensação reflectem com

clareza o valor relativo de cada uma das diversasfunções relativamente a todas as funções naempresa.

• O princípio é relativamente simples: empregadoscom funções que exigem maiores qualificações,mais responsabilidades e exigências maiscomplexas devem ter salários mais elevados.

• Para determinar e hierarquizar as funções emtermos destes factores são usadas a análisefuncional e a avaliação de funções.

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• Competitividade no mercadoCompetitividade no mercado• O objectivo principal é o de atrair e reter os

empregados mais qualificados.• Trata-se de uma decisão de carácter estratégico

que exige que se determine o posicionamento daempresa.

• Terá de ser fazer uma análise estratégica dosfactores externos e estudos dos salários praticadosem empresas comparáveis.

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• Reconhecimento das contribuiçõesReconhecimento das contribuições

individuaisindividuais• Trata-se de reconhecer que doisempregados dificilmente desempenharão a

função de igual maneira.• Tal será reflectido na estrutura da tabelasalarial, através dos níveis salariais e das

bandas salariais.• Quanto a estes há que tomar decisõesquanto à amplitude e à forma de progressão

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• Outras considerações

• Salário fixo e salário variável• Leque salarial

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• BenefíciosBenefícios

• Recompensas normalmente não monetárias• Podem ser aplicados a todos os empregadosou apenas a alguns

•Podem distinguir-se dois tipos: – Exigidos por lei ou sociais – Discricionários

• Uma das vantagens para a empresa é o

tratamento fiscal normalmente maisfavorável que o do salário

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• A sua generalização tem inconvenientes oudificuldades

– A dificuldade em os extinguir (se existem edesaparecem os efeitos podem ser traumáticos para os empregados)

– A grande dificuldade em calcular com rigor os

encargos que acarretam a médio prazo – Não correspondência a bens e serviçosdesejados pelos empregados

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• Benefícios sociais – Subsídio de alimentação (legal)

– Complemento de subsídios de doença(discricionário)

– Seguro de acidentes de trabalho (legal)

– Complementos de reforma (discr.) – Isenção de horário (legal em determ. Situações) – Subsídios de turno (legal em determ. Situações)

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• Outros benefícios discricionários – Carro de serviço – Cartão de crédito empresa

– Opção de compra de acções – Seguros de vida, acidentes pessoais, de bagagem em

deslocações – Formação profissional – Ajudas de custo – Pagamento de quilómetros em viatura própria – Empréstimos a baixo custo

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• Símbolos de estatuto – Distinguem claramente o empregado de outros

empregados – Reforçam a noção de prestígio e privilégio e o

compromisso com a empresa. – Exemplos:

• Diferente mobiliário• Acesso a cafetaria própria• Localização do gabinete• Estacionamento reservado

– Inconvenientes• Reforço da hierarquização• Dificulta a criação de um espírito de corpo e a comunicação

dentro da empresa

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Princípios de um sistema de gestão

de recompensas• Consistência internaConsistência interna

• Competitividade no mercadoCompetitividade no mercado

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• Assegurar a consistência interna

• O objectivo é que o valor relativo de cada

função no conjunto de todas funções naempresa seja claramente definido.

• O resultado é um conjunto ordenado de

funções que representa a estrutura ouhierarquia de funções.

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• O principio utilizado é muito simples:funções que requerem qualificações mais

elevadas, mais responsabilidades, e deveresmais complexos dever ser mais bem pagasdo que funções exigem menoresqualificações, menos responsabilidades etarefas menos complicadas.

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• Estruturas de funções internamenteconsistentes (e equitativas) reconhecem de

modo formal que existem diferenças entreas características das diversas funções que justificam que as remunerações sejam

ajustadas a essas diferenças.

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Grau de responsabilidade

Salário m

ensalmédio

Director de RH

€ 2.500

Director de recrutamento

€ 1.800

Técnico de recrutamento I € 1.300

Técnico de recrutamento II

€ 1.000

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• Os responsáveis pelos Recursos Humanos e osseus consultores dispõem de dois instrumentos

para desenhar estruturas funcionais internamenteconsistentes: – A análise de funções que é um processo quase

puramente descritivo. O resultado final é o deidentificar e definir o conteúdo funcional.

• O conteúdo funcional descreve os deveres da função e osfactores que são pertinentes a essa função como ascompetências e o esforço necessários para desempenhar a

função com eficácia – A avaliação de funções reflecte julgamentos de valor

acerca da função.

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• O processo de análise funcional tem de ser

dirigido pelos profissionais de RH mas deveenvolver todos os empregados e chefias, queelaboram com os seus pontos de vista acercadas funções que estão a ser analisadas

• Baseados nesta informação os responsáveis pelos RH preparam descrições de funções quedescrevem os deveres da função e asqualificações mínimas requeridas das pessoas

para a desempenharem com eficácia

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• A avaliação de funções é a chave para criar sistemas de remunerações internamenteconsistentes e para assegurar que eles são uminstrumento da estratégia.

• A avaliação de funções é usada para estabelecer diferenças nos salários entre os trabalhadores daempresa.

• As descrições de funções ajudam a fixar salárioscom base nas semelhanças e diferenças principaisou chave entre funções

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• A Análise de funções é um processosistemático de recolha, documentação e

análise da informação relacionada com adescrição de funções.• A análise de funções descreve o conteúdo

ou deveres da função, o que é exigido aotrabalhador e, por vezes, o contexto oucondições de trabalho da função.

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• O conteúdo da função refere-se àsactividades que os trabalhadores têm que

efectivamente levar a cabo para cumprir afunção ou realizar o trabalho.• As descrições do conteúdo podem ser

declarações gerais das actividades ou umadescrição detalhada dos deveres e tarefas dafunção.

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• As exigências ou requisitos da função sãoas qualificações mínimas necessárias para

desempenhar uma função.• Normalmente incluem: a educação,

experiência, certificações ou licenças, e

capacidades específicas.

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• As condições de trabalho são o contextosocial ou o ambiente físico que o trabalho

tem de ser realizado.• Inclui coisas como: necessidade ou não de

relacionamento com terceiros exteriores À

empresa, nível de ruído, equipamentonecessário, exposição a condições adversasà saúde.

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• Passos do processo de análise de funções• Estabelecer metodologias

• Escolher analistas• Análise das condicionantes contextuais• Recolha de dados• Sumariação dos resultados: descrições de

funções

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• Descrição de funções

• Síntese da função• Exigências e deveres da função• Especificações de preenchimento do lugar

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• Avaliação de funções

•Determinação dos factores de compensação oucaracterísticas da função que servirão de base aoestabelecimento da compensação relativa

• Passos

– Escolha da técnica – Escolha da comissão de avaliação – Treino dos avaliadores – Documentar o plano de avaliação – Comunicação com os empregados – Estabelecer o processo de recursos

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• Técnicas de avaliação de

funções – Não analíticos ou abrangentes• Método da categorização

• Método da graduação – Analíticos ou por factores

• Método da comparação de factores• Método do sistema de pontos

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• Posicionamento da empresa nomercado salarial

• O mercado relevante – Conjunto de candidatos potencialmente

qualificados para uma determinada função – Definidos com base nas classificações

ocupacionais, na área geográfica ou no mercadode bens ou serviços em que a empresa opera

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• A decisão de posicionamento será tomada a partir

dos dados obtidos relativamente a esse mercadorelevante.• Desses é definido um conjunto de posições chave

(benchmark Jobs) comparáveis.

• Estes são pontos de referência relativamente aosquais as funções na empresa são avaliadas.

• Estes pontos de referência são necessários porquea comparação seria impossível num mercado com

centenas de funções com característicasdiferenciadas.

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• As posições chave escolhidas devem ter

quatro características: – O seu conteúdo deve ser conhecido com precisão e relativamente estável ao longo dotempo;

– As funções devem existir num conjunto deempresas;

– As funções representam todo o conjunto defunções a ser avaliadas na empresa;

– As funções são geralmente aceites no mercadode trabalho para fins de estabelecer níveissalariais.

Empresa Função Saláriomensal

A ContabilistaI 2.750€

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A ContabilistaI 2.875€

A ContabilistaII 3.000€

A ContabilistaIII 3.625€

B ContabilistaI 2.750€

B ContabilistaI 3.000€

B ContabilistaII 3.125€

B ContabilistaIII 3.750€

B ContabilistaIII 3.625€

C ContabilistaI 2.875€

C ContabilistaII 3.125€

C ContabilistaIII 3.625€

D ContabilistaI 3.000€

D ContabilistaIII 4.583€

E ContabilistaI 2.750€

E ContabilistaI 2.875€

E ContabilistaII 3.000€

E ContabilistaII 3.125€

E ContabilistaIII 3.750€

F ContabilistaI 2.875€F ContabilistaII 3.125€

F ContabilistaIII 3.750€

F ContabilistaIII 3.625€

G ContabilistaI 2.875€

G ContabilistaI 2.750€

G ContabilistaII 3.125€

G ContabilistaIII 3.625€

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Limites Frequência

2750 6

3000 12

3500 7

4000 9

Mais 1

Histograma

2750 3000 3500 4000 Mais

Salários

F r e q

u ê n c i a s

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Vencimentos e Salários78

Alguns valores de análise

importantes• Mediana – (n+1)/2 = 3.000 €• Intervalo de variação – máximo - mínimo =

1.833€• Desvio padrão – 422,9 €• Quartil – divide os dados em 4 partes

• Decil – divide os dados em 10 partes• Percentil – divide os dados em 100 partes

2.750€

2750€

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2.750€

2.750€ 10.percentil

2.750€

2.875€

2.875€ 1. quartil2.875€

2.875€

3.000€

3.000€ mediana3.000€

3.125€

3.625€ 3. quartil3.625€

3.625€

3.750€

3.750€ 90. percentil

3.750€

4.583€ 4. quartil

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Conteúdo da função

lário

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• Estratégias de posicionamento

• Pagar acima ou abaixo do salário típico nomercado relevante pode representar umadesvantagem para a empresa.

•As empresas devem utilizar, então, ossalários do mercado como termo dereferência

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• Estratégia de líder de mercado

• Pagar salários mais elevados que a maioria

dos concorrentes = acima da mediana, p.e.,no 3º quartil.• Mais apropriada para empresas que seguem

uma estratégia de diferenciação = precisados melhores profissionais para ser maiscompetitiva

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• Estratégia de baixo custo

• Pagar menos que a média do mercado = por exemplo, junto ao 1º quartil.• Melhor ajustada a estratégias de custo = obter

poupança de custos pagando salários mais baixos

no mercado.• Poderão ter dificuldade no recrutamento de profissionais, o que procuram é equilibrar eficiência de custos com produtividade equalidade e não a diferenciação.

• No entanto, estas poupanças serão provavelmenteapenas de curto prazo

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• Estratégia de acompanhamento domercado

• Pagar salários próximos da média de mercado = por exemplo, na mediana.

• Uma estratégia relativamente segura paraempresas que não procuram distinguir-se dosconcorrentes.

• Próxima da estratégia de diferenciação,“sacrificam” os salários porque a diferenciação éfeita através da produção ou do capital

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• Nota

– Não será estrategicamente correcto usar apenas uma

das estratégias. – Para cada função ou grupo de funções poderá, e até,

deverá, ser utilizada uma estratégia diferente. – E terá de ser relacionada com a oferta de trabalho no

mercado• Por outro lado, existe uma limitação para as

estratégias de baixo custo salarial.• Ela não pode ir abaixo dos salários mínimos

nacional ou estabelecidos por contrataçãocolectiva

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•Questões relativas aos inquéritos salariais• A quantidade de informação é enorme, daí anecessidade de calcular estatísticas

•A idade da informação• Utilizar a avaliação de funções para calcular os níveis salariais internos ajustados aossalários no mercados relevantes

• Ajustar os resultados ao custo de vida

Descrição de Função: Especialista em Formação e Desenvolvimento

D i ã é i

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Descrição genérica.

Os especialistas em formação e desenvolvimento desempenham actividades de formação e desenvolvimento dirigidas asupervisores, gestores e “staff” com o objectivo de melhorar a eficiência, a eficácia e a produtividade. Trabalham sob asupervisão geral de profissionais seniores de formação e desenvolvimento.

Deveres da função:

Um especialista em formação e desenvolvimento normalmente.

1.Recomenda, planeia e implementa seminários e sessões de formação para supervisores, e avalia a eficácia dos programas,

1.Avalia as necessidades e formação dos empregados e departamentos através da realização de entrevistas pessoais, inquéritos eestudos estatísticos;

1.Investiga, escreve e desenvolve materiais de formação para acções de formação destinadas a supervisores, gestores e “staff”;

1.Aconselha supervisores e empregados no que respeita a políticas e regras de formação;

1.Desempenha outras tarefas relacionadas de que seja encarregue.

Exigências da função:

1.Uma ou ambas as seguintes preparações:

Frequência de um curso superior que conduza à obtenção do grau de licenciatura em áreas relacionadas com a formação edesenvolvimento (gestão de recursos humanos, cursos de índole pedagógica), ou

Dois anos de experiência como profissional num departamento de recursos humanos.

1.Dois anos de experiência na área da formação e desenvolvimento para além do requerido em 1.

Avaliação de Funções

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Avaliação de Funções• Definição:

• Processo sistemático de estabelecimento do valor relativo ou dimensão de funções numa organizaçãocom vista a: – Produzir a informação necessária ao desenho e manutenção

de estruturas de carreiras e de vencimentos equitativas

– Fornecer uma base tão objectiva quanto possível para agraduação de funções e a gestão das relatividades numaestrutura de níveis funcionais

– Permitir a tomada de decisões consistentes acerca dadefinição de níveis funcionais

– Assegurar que a organização cumpre as exigências éticas ede equidade nos vencimentos

C í i

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• Características: – Devem possibilitar a formulação de juízos de

valor o mais possível objectivos acerca dadimensão e nível da função

– Melhoram a objectividade através do

fornecimento de evidência factual em que se baseiem juízos em vez de estes assentarem emopiniões ou preconceitos

– Com sistemas analíticos fornecem balizas para

a formulação de juízos que sejam tãoconsistentes quanto possível

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– Avaliam o papel ou a função, não a pessoa

– Apenas têm em consideraçãorelatividades internas

– As pontuações não são convertíveisdirectamente em vencimentos

– Não têm directamente em consideração ovolume de trabalho da função

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• Sistemas analíticos – As decisões acerca do valor ou dimensão

relativas da função baseiam-se numa análise dograu em que diversos elementos ou factores estão presentes na função

– Estes factores representam as exigências feitasaos detentores da função em termos, p-e., deresponsabilidade, especialização, competência,capacidade de decisão. Assume-se que os

factores considerados estão presentes em todas asfunções mas em graus diferentes.

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• Sistemas não analíticos – As funções são descritas e comparadas de modo

a que possam ser hierarquizadas ou

classificadas num nível sem qualquer análisedas suas partes ou elementos constituintes

– As funções são comparadas umas com as outrasou com uma escala no seu todo

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• Método da categorização ou

hierarquização – É o processo de comparar funções umas com as

outras e de as classificar pela ordem do seu

valor percebido para a organização. – No fundo todos os métodos de avaliação defunções são métodos de hierarquização, adiferença deste é que não se baseia na

quantificação de juízos. – As funções são comparadas por inteiro

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• No entanto, normalmente e para facilitar muitasvezes são considerados alguns aspectos parciais da

função no processo de comparação: – O alcance e o impacto da função em termos dos

recursos controlados – A complexidade da função

– O nível de conhecimentos e competências exigidas• Estes pontos facilitam a comparação porque

dirigem a reflexão para aspectos distintos edefiníveis do conteúdo da função em lugar de para

conceitos sobre generalizados como o deresponsabilidade.

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• Uma das formas de proceder é a de identificar eclassificar um grupo de funções bem definidas ediferenciadas e usá-las como termos de referência

para as restantes, ou

• Pode-se proceder começando pela hierarquizaçãodas funções consideradas como as de mais elevadoe menos elevado valor, seleccionando em seguidauma função a “meio-caminho” e colocando depois

funções acima e abaixo a “meio-caminho” entrecada segmento assim criado.

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• A fase final envolve dividir as funçõeshierarquizadas em níveis (ou “grades”)

• Tal envolve que se comece por estimar o númerode níveis a considerar, com base numa avaliaçãoda amplitude de funções e da existência defronteiras naturais no interior dessa amplitude, emconjunto com a realização de uma análise da

estrutura da organização (número de níveishierárquicos existentes no organigrama e oscaminhos de promoção entre eles)

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• Vantagens – Está de acordo com a forma pela qual as

pessoas valorizam instintivamente as funções – É simples e de fácil compreensão – É rápido e de implementação barata – Pode servir, também, como método de

validação de métodos mais elaborados

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• Desvantagens – Não existem padrões definidos para avaliar o valor

relativo – Não é um método aceitável de determinar o valor comparável quando as funções têm igual valor

– Os avaliadores têm de possuir um conhecimentocompleto de cada função a ser avaliada

– Pode ser difícil, por vezes impossível, obter umaclassificação que seja olhada como justa quando secomparam funções com exigências que variamsignificativamente

– Poderá ser difícil introduzir posteriormente novas

funções na classificação – A divisão da hierarquia em níveis é de algum modoarbitrária

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• A utilização do método – Devido ás desvantagens pouco usado em

organizações grandes – É a forma de avaliação mais simples e é maisutilizada em pequenas organizações comambientes informais em que existe uma noção

clara das relatividades

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• Uma variação: a classificação emparelhada – Trata-se de uma técnica estatística que proporciona

uma forma mais sofisticada de realizar a

hierarquização. – Baseia-se no pressuposto de que é sempre mais fácil

fazer a comparação função a função do que fazer comparações múltiplas.

– Envolve a comparação de cada função com todas asoutras uma a uma, sendo atribuido um valor a essacomparação

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• Por exemplo. Se a função A é considerada ter maisvalor que a função B recebe 2 pontos

• Se for considerada de igual valor recebe um ponto• Se for considerada de menor valor recebe zero

pontos• No final os pontos de cada função são somados e a

hierarquização é feita da mais pontuada para amenos pontuada.

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• Vantagens – É mais fácil compara função a função, do que uma

função com todas as outras simultaneamente – Tem mais consistência na hierarquização – Facilita comparação entre funções dissemelhantes.

• Desvantagens – Não ultrapassa o problema da inexistência de padrões – Não é aceitável para medir valores comparáveis – Existe um limite par ao número de funções que pode

ser objecto deste método (por exemplo, avaliar 50funções implica 1.225 comparações)

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• Método da graduação da função

• É um processo de avaliação de funções que

compara cada função no seu conjunto comuma escala na forma de hierarquia dedefinição de níveis (ou “grades”) atribuindo-lhe o nível que melhor se lhe aplica.

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• O processo – A primeira coisa a fazer é definir o número e as características dos

níveis a que se vão fazer corresponder as funções. – A definição dos níveis inclui factores como as tarefas chave

realizadas, competência, experiência, capacidade, iniciativa eresponsabilidade.

– O número de níveis é normalmente limitado a entre quatro e oito,entre os quais existem diferenças claras de exigência em termosdos factores.

– Ou seja, cada nível (“grade”) representa um limiar que tem que ser ultrapassado quando se trata de reclassificar uma função. – Os níveis devem ser definidos para cada família de funções

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• Exemplo: trabalhadores administrativos e de

escritório numa escala de cinco níveis – Nível 1 – o trabalho implica a execução de rotinas padrão tais como manter sistemas de registo simples ouoperar máquinas de escritório pouco complicadas. Nãoé exigida experiência anterior e m nível adequado dedesempenho pode ser atingido ao fim de poucos dias dedesempenho da função. É necessária a supervisãoconstante ou o trabalho pode ser auto-controlado. Astarefas estão claramente definidas e as necessidades deescolher entre alternativas são bastante limitadas.Contactos com terceiros limitados a questões de rotinarealativas À troca de informação com outros membrosda organização.

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– Nível 2 – O trabalho exige a manutenção de registos bastantecomplexos e a operação de equipamento administrativo tal como processadores de texto, digitação de dados em computador, ouresponder a questões de rotina. É necessária uma experiênciaanterior de pelo menos seis messes em funções semelhantes ou arealização de uma acção de formação intensiva de duas semanas. É

possível atingir o nível desejado de desempenho após seis semanasde formação e experiência dentro da organização. Uma parteimportante do trabalho está padronizado mas existem algunselementos não rotineiros. È necessária supervisão de carácter geralmas o trabalho pode ser realizado com recurso a auto-controlo.Poderá ser necessária a realização de contactos com pessoas

exteriores à organização para a obtenção de de informação e pararesponder a questões de rotina

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• Vantagens – Os padrões para tomar decisões são proporcionados

pelas definições dos níveis – Podem ser tomada explicitamente em conta factores

como a formação, a experiência, o grau deresponsabilidade e os deveres específicos de cadafunção quando comparada com outras funções

– As funções podem ser rapidamente feitas corresponder aos níveis existentes na estrutura

– É fácil e barato de desenvolver, implementar e manter – Como é simples é facilmente compreendido

• Desvantagens

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g – Não pode ser usado para funções complexas que não

correspondem directamente a um nível

– As definições dos níveis tendem a ser tão generalizadas que poderão não ser úteis na avaliação de funções que seencontrem na fronteira entre dois níveis

– Por vezes corre-se o fisco de não tomar em consideração quea avaliação de diferentes famílias de funções devem ser diferentes

– As definições dos níveis tendem a ser inflexíveis e semcapacidade de resposta a alterações tecnológicas ouorganizacionais que afectam os perfis e o conteúdo dasfunções

– Pode perpetuar hierarquias desajustadas da realidade

– Como não é um método analítico não é eficaz como meio deestabelecer valores comparáveis e não ode ser usado emcasos de funções de igual valor

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• Utilização• Como é simples é muito usado em

organizações que querem introduzir métodos de avaliação de forma rápida e barata

• Por vezes é útil em organizações que usamalguma forma de “broadbanding”

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• Método da comparação de factores – É um método analítico que na sua forma

original compara funções factor a factor utilizando uma escala de valores monetários

que proporciona uma indicação directa do nívelda função

– Uma variante mais utilizada é chamada decomparação graduada de factores que exige que

a comparação se faça numa escala graduada(por exemplo, alto, médio, baixo)

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• As funções são divididas nos seus componentes oufactores• Para tornar o método mais fácil de aplicar é

sugerida a utilização de apenas cinco factores que

eram considerados pelos autores como“universais”: – Exigências mentais – Exigências de competências ou capacidades – Exigências físicas

– Responsabilidades – Condições de trabalho

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• Metodologia

1. Escolha das posições chave (benchmark jobs)que devem obedecer a um conjunto de critérios:• ser representativas de todo o conjunto de funções tendo em

conta a distribuição por sexos• Serem funções bem conhecidas pelos avaliadores

• Serem razoavelmente estáveis• Estarem clara e exactamente definidas no que respeita a

competências, responsabilidades e exigências• Serem distinguíveis de outras funções

• Incluir pelo menos algumas funções que possam ser comparadas externamente

– Além disso deverá haver consenso acerca de que

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Além disso deverá haver consenso acerca de queestas funções estão a ser correctamente remuneradas,

porque serão a base a partir da qual os níveis salariaisserão definidos

2 . Decidir quais os factoresos cinco factores universais foram considerados para

trabalhadores manuais. para trabalhadores intelectuais são sugeridos osseguintes factores

– Exigências mentais – Exigências de competências

– Factores fisicos, incluindo condições de trabalho – Responsabilidades de supervisão – Outras responsabilidades

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• 3. Analisar as funções chave – Produzindo uma descrição de funções baseada

nos factores escolhidos• 4. hierarquizar as funções chave com basenos factores –

Cada função é classificada de acordo com osfactores

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Compet.Exig.mentais

exig.Físicas

Responsab.

Cond.trabalho

torneiro 1 1 3 1 4

acabador 2 2 4 2 3

operador 3 3 2 3 2

Func.manuten

4 4 1 4 1

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• 5. determinar a importância relativa dos factores

em cada funçãoCompet.Exig.

mentaisexig.Físicas

Responsab.

Cond.trabalho

torneiro 35 30 5 20 10

acabador 30 25 15 15 15

operador 30 30 15 10 15

Func.manuten

20 15 25 15 25

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• 6. fazer corresponder a cada factor valoresmonetários (o total será igual ao salário de cadafunção) em função do passo 5.

Compet. Exig. mentais exig. Físicas Responsab. Cond. trabalho Total

torneiro 350 300 50 200 100 1000€

acabador 240 200 120 120 120 800

operador 225 225 112,5 75 112,5 750

Func. manuten 120 90 150 90 150 600

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7. Avaliar as restantes funções – serão inseridas factor a factor na tabela de comparação de factores. No exemplo, éinserida a função de montador na coluna do factor “Competências”

Compet.

torneiro 350

acabador 240

operador 225

montador 175

Func. manuten 120

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• Vantagens – É um método analítico no sentido de que

compara funções factor a factor

– As hierarquizações são feitas comparando cadafunção com as outras com respeito a um factor definido, o que evita a necessidade de definir níveis o que +e muitas vezes impreciso

– Conduz directamente a um preço para a função

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• Desvantagens – Depende inteiramente da escolha das funções

chave que são consideradas como pagas deforma justa, mas não pode haver certezasabsolutas disso

– É complexo e difícil de compreender – Ainda que seja analítico exige uma boa parte de

juízos subjectivos – Pode ser considerado discriminatório en casos

de igual valor • Está em desuso

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• Método da graduação pontos-factores

– É um do métodos mais usados porque:• É mais objectivo por ser analítico• É considerado mais justo

• É uma melhor base para a construção de níveis eestruturas salariais

• É uma boa base para a comparação de saláriosinternamente e externamente

• Como é analítico e quantitativo diminui asreclamações relativas a diferenças entre funções deigual valor

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• O funcionamento do método

• É relativamente pouco complicado apesar de conter um multiplicidade de elementos

– Começa-se por definir um conjunto de factoresfuncionais – competências, responsabilidade,

esforço, etc. – estes factores são assumidoscomo comuns a todas as funções na empresa ouorganização, ou comuns a famílias de funções,e acredita-se que os diferentes graus em queestão presentes nas funções determinam odiferente valor destas

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• São definidos os níveis ou graus em que os

factores podem estar presentes nas funçõesexistentes.• A cada factor pode ser atribuída uma percentagem

que pondera a sua significância relativa e,

portanto, o seu valor, na função. Esta ponderaçãoé traduzida na pontuação máxima que pode ser atribuída a qualquer factor, e a soma das

pontuações para cada factor indica o grau máximo

que pode ser atribuído a cada função

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• O máximo de pontos para cada factor é

dividido entre níveis ou graus para essefactor. Cada nível tem assim uma pontuaçãoou uma amplitude de pontuação a ele

associada.• São escolhidas funções chave

(Benchmarks) que são analisadas em termos

dos factores definidos

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• O nível em que cada um dos factores seencontra presente nas funções chave édeterminado com referência a um plano defactores.

• São atribuídas pontuações a cada factor deacordo com o plano de factores que depoissão somadas para se obter a pontuação total para as funções chave e uma hierarquia defunções de acordo com esses valores

• É estabelecida um estrutura de níveis que

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É estabelecida um estrutura de níveis quedivide a classificação hierárquica num

determinado número de níveis em termosde intervalos de pontuação• As funções que não são funções chave sãio

avaliadas em seguida e inseridas naestrutura de níveis.• Aos níveis funcionais é feito corresponder

um preço que corresponde aos salários no

mercado e/ou aos salários e relatividadesentre eles já existentes

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• O Plano de Factores – Inclui os próprios factores, as definições dos

níveis de factores e as pontuações atribuídas acada factor e a cada nível de acordo com a

ponderação atribuída aos factores– esta é aescala de factores

• Exemplo:

Factores Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Nível 6

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Conhecimento ecompetências 50 100 150 200 250 300

Responsabilidade 50 100 150 200 250 300

Capacidade de decisão 40 80 120 140 180 220

Complexidade 25 50 75 100 125 150

Contactos 25 50 75 100 125 150

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

• Escolha e selecção de factores

• Um factor de avaliação de funções é umacaracterística que ocorre em diferentesgraus nas funções a serem avaliadas, e que é

usado como base para medir o valor realtivodessas funções

• A escolha dos factores

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• Esta escolha é extremamente importante

porque: – Expressa os valores da organização acerca de como

as pessoas devem obter reconhecimento e ser recompensadas

– Pode influenciar de forma significante até que pontoos esquema é ou não uma base justa para avaliar valores relativos

– Pode influenciar o grau em que o esquema pode ser

considerado discriminatório em casos de funções deigual valor

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• Se a organização está interessada em resultadosmensuráveis, os factores serão os que têm impactoe influência ou contribuem para os resultados,

tanto positivamente como negativamente.• Se é a flexibilidade que é importante, os factores

abrangerão aspectos como a diversidade de

competências, a versatilidade, e a variedade ecomplexidade das funções.

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• Se as competências profissionais e são achave, constituirão por si só um factor.

• Se as relações com clientes e fornecedoressão importantes, factores como relaçõesinterpessoais, nível e tipo de contactos serãotidos em conta.

• Etc.

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• Ao seleccionar estes factores a organizaçãoestá a tornar explícitos os valores que

considera importantes na avaliação de umafunção.• O facto desta declaração ter de ser feita é

uma das vantagens da avaliação de funções

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• Tipos de factores

• Os factores de avaliação de funções

decompõem as funções nos seuscomponentes chave e, no seu conjunto,representam cada um dos elementos maisimportantes dessas funções.

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• Quando se prepara um plano de factores é

necessário não esquecer que a avaliação defunções se destina a atribuir valor ao trabalho e às pessoas que o realizam.

• Os critérios ou factores escolhidos devem, pois,

representar a realidade do que é esse trabalho equal a sua finalidade. Os aspectos principais dotrabalho têm de ser incluídos.

• O Plano têm que abranger e cobrir todas as

características chave das funções a seremavaliadas sem descriminação de qualquer espécie.

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• O trabalho é realizado para obter um fim definidoem termos da contribuição dos trabalhadores e doimpacto que têm sobre o resultado final – oprodutoproduto

• A realização do produto tem inicio com osrecursosrecursos trazidos pelos trabalhadores(competências, capacidades, experiência)

• Todo o trabalho se traduz essencialmente natransformação dos recursos no produto e este é oprocessoprocesso de trabalho

Alguns factores

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Alguns factores50 factores aplicados em 15 empresas

• Nos recursos – Educação – Educação e formação – Conhecimento

– Conhecimento eexperiência

– Conhecimento ecapacidades

– Capacidades de

comunicação – capacidades

– Procura de competências – Capacidades de

relacionamento humano – Capacidades interpessoais

– Capacidades lógico-numéricas – Qualidades pessoais – Capacidades físicas – Competência profissional

– Qualificações e experiência – Capacidades mentais e de

raciocinio

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• No produto

– Responsabilidade – Autoridade – Autonomia

– Consequências do erro – Responsabilidades financeiras – Impacto – Influência – Número de supervisionados – Responsabilidade por material

confidencial – Responsabilidade de

supervisão

– Responsabilidade por informação

– Responsabilidade por dinheiro – Responsabilidade pelo próprio

trabalho e pelo de outros

– Responsabilidade por pessoas – Responsabilidade por recursos – Extensão do controlo – Supervisão – Supervisão recebida

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• Factores de exigência

– Esforço – Esforço mental

– Exigências pessoais – Exigências físicas – Esforço físico –

Pressão e volume dotrabalho

– horários

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• Número de factores

– É uma questão de juízo e bom senso – Se forem poucos (quatro ou menos) cada factor

individual abrangerá demasiados aspectos dafunção e as definições dos níveis ficarão confusas

– Se forem muitos (mais de 12 ou 13) existe o riscode ocorrerem sobreposições e duplicações e o

processo de avaliação torna-se

desnecessariamente complexo

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• É importante recordar que o plano defactores deve representar o entendimento daempresa acerca do que considera ser os

principais critérios que permitemestabelecer o valor das funções.• Um plano de factores deve assegurar que

todas as características das funções estãoabrangidas e que os factores não sãoduplicados.

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• Definição dos factores – Deve incluir poucos critérios e dimensões – Deve assegurar que cada critério chave só é incluído

uma vez num conjunto de factores

– Dever tão precisa quanto possível acerca do factor que pretende abranger – Cada uma deve ser sucinta – O seu objectivo é assegurar que cada factor tem o

mesmo significado para todos os que realizam aavaliação

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• Exemplos mais comuns – ConhecimentoConhecimento – este factor toma em consideração os

conhecimentos profissionais e os específicos à empresa

e ao sector necessários para a função com sucesso – Relações Humanas Relações Humanas – representa o grau em que uma

pessoa necessita da aptidão para comunicar, exercer influência e usar competências de liderança

– Competências Manuais e FísicasCompetências Manuais e Físicas – refere-se à àscapacidades manuais e de manipulação físicanecessárias para desempenhar a função

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– Capacidades Numéricas e LógicasCapacidades Numéricas e Lógicas – quantificao grau em que uma pessoa precisa de usar,compreender, e produzir informação numérica

– Capacidade de DecisãoCapacidade de Decisão – refere-se aosaspectos de tomada de decisão da função, tantoem termos de decisões pelas quais o detentor dafunção é individualmente responsável como doimpacto individual nas decisões de outras

pessoas na organização

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•ContactosContactos – reflecte a medida em que o trabalhoexige a realização de contactos pessoais dentro ecom o exterior da empresa. Deve ter em conta aimportância dos contactos, a sua frequência, o

grau em que envolvem troca de informação eoutros aspectos• ComplexidadeComplexidade – quantifica a diversidade de

tarefas e a amplitude das actividades que são

desempenhadas e a diversidade dos problemas quetêm que ser resolvidos

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• Esforço físico Esforço físico – indica as necessidades de forçafísica, aplicada em continuo ou por intervalos, e oefeito da fadiga provocada pelo uso continuado

dos membros e da mãos• Esforço mental, visual e combinado Esforço mental, visual e combinado – diz respeitoà fadiga resultante da realização de exames visuaisconstantes, da concentração, da precisão e

coordenação dos movimentos manuais e visuais.Também mede o esforço devido à necessidade decumprir prazos ou padrões de qualidade definidos

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• Flexibilidade Flexibilidade – define a extensão em que odetentor do trabalho tem de ser flexível no uso dediferentes capacidades, na assunção de diferentes

responsabilidades ou na realização de diferentestarefas.

• Trabalho em equipaTrabalho em equipa – define em que medida éesperado que o trabalho seja realizado comomembro de uma equipa de trabalho

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• Responsabilidade pelo trabalho de outras Responsabilidade pelo trabalho de outras

pessoas pessoas – define a medida em que a funçãoexige a organização, orientação e direcção dotrabalho de outros

• Controlo de recursosControlo de recursos – reflecte a dimensão ealcance dos recursos utilizados em termos de

número de pessoas e valor do orçamento

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• Impacto Impacto – tenta medir a contribuição da função para o alcançar de objectivos, sejam dodepartamento, sejam da empresa.

• Responsabilização Responsabilização – quantifica o grau em que odetentor da função é esperado prestar contas pelosobjectivos alcançados

• Autonomia Autonomia – descreve o grau em que o detentor da

função pode realizar acções independentes, tomar decisões, estabelecer prioridades e interpretar asorientações recebidas

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• Influência Influência – procura medir o impacto daacções e decisões no comportamento deoutros e nos resultados alcançados por estes

• CriatividadeCriatividade – quantifica a medida em queo detentor da função é esperado originar,desenhar, formular ou desenvolver novasideias, conceitos, planos, políticas, produtos, procedimentos e sistemas.

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• Associação Empresarial de Portugal – Responsabilidade

– Complexidade – Conhecimentos – Comunicação – Requisitos sensoriais – Condições de trabalho

Os níveis de factores

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Os níveis de factores

Quantos?

Depende da amplitude entre a maior e a menor exigência relativamente ao factor e do grau em

que é possível realizar a diferenciação entre níveisnessa amplitude

Não existe uma regra universal excepto que todos os

factores devem ter o mesmo número de níveis(normalmente entre 3 e 6 ou 7, podendo ser mais,o que é raro, na AEP são 10)

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• A definição dos níveis• A tarefa mais complexa e mais importante deste método

porque são a base da comparação da análise de funções com o plano de factores.

– Alguns princípios•

Deve-se procurar capturar todas as diferenças existentes emtermos de natureza, tipo e extensão do trabalho relevante paracada factor

• Deve-se definir apenas os níveis necessários para diferenciar com clareza os graus em que o factor pode ser aplicado

• Devem ser definidos de forma a que existam diferenças clarasentre eles

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• Não se deve duplicar a definição de um critério emgraus diferentes• Deve-se ter em atenção o trabalho que

efectivamente diz respeito a cada nível, os os

respectivos resultados esperados• Devem ser definidos de forma a facilitar odesenvolvimento de um questionário estruturadodestinado à análise de funções

• A linguagem deve ser precisa, sucinta, directa einequívoca

• O cumprimento destes princípios não é fácil,

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O cumprimento destes princípios não é fácil, porque muitas vezes se cai na tentação de reduzir a tarefa a um simples exercício de linguagem,variando os superlativos e os adjectivos semsignificado em si mesmos

• p.e. Concentração mental – 1. Mínima – 2. Ligeira – 3. Normal

– 4. Considerável – 5. Exigente

• Exemplo de razoável definição de níveis

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– Extensão da responsabilidade (factor)

• 1. Segue instruções predefinidas, procedimentos ou rotinas detrabalho sem margem para desvios

• 2. Cumprimento genérico de instruções predefinidas ou procedimentos com possibilidade de afastamento pontual emrelação às rotinas de trabalho

• 3. Requer a escolha dos passos apropriados de entre umconjunto de opções óbvias

• 4. Requer a escolha dos passos apropriados de entre umconjunto de opções pouco claras

• 5. Existe liberdade para realizar o trabalho dentro das

directivas mais genéricas da empresa• 6. implica o desenvolvimento das políticas e directivas da

empresa

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• As definições dificilmente poderão/deverãoser mais precisas sem evitar confusões,destinam-se a servir de normas a seguir,abertas a algum grau de interpretação

• Daí a manutenção de algum grau desubjectividade neste método.

Ponderações e escalas de graduaçãod f t

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de factores• O porquê da ponderação

– Torna-se necessária porque cada empresa ouorganização valoriza de forma diferente os

componentes de uma função – O problema é que a ponderação pode ser arbitrária ediscriminatória, o que leva a que alguns planos defactores sejam não ponderados

– Mas a maioria dos planos de factores é ponderada

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Factores Nível 6 %

Conhecimento e competências 300 27

Responsabilidade 300 27

Capacidade de decisão 220 20

Complexidade 150 13

Contactos 150 13

Total 1120 100

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• Cada plano de factores deve ter a sua ponderação própria• Ela deve seguir alguns princípios

– Reflectir convenientemente os valores dosafectados pelo processo de avaliação defunções (trabalhadores e gestão)

– Não descriminar entre homens e mulheres

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• Escalas de graduação dos factores – Trata-se das pontuações atribuídas a cada nível – Essa graduação pode ser feita com uma única

pontuação por nível ou com um intervalo de pontuação por nível, ou com um com umaescala de três pontos por nível (mínimo, médioe máximo)

– Não é possível, contudo, ter um grau de grande precisão, esta será apenas aproximada.

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• A escala mais simples é construída com basenuma progressão aritmética que divide os pontosde forma igual entre os níveis

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Nível 6

50 100 150 200 250 300

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• Algumas empresas e organizações preferemdiferenciar as pontuações entre cada nível deforma a o intervalo alargar-se progressivamente

para os níveis superioresNível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Nível 6

50 80 120 170 230 300

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• Esta última solução baseia-se na assunçãode que as diferenças no grau deresponsabilidade, por exemplo, aumentamquanto mais elevado for o nível.

• De qualquer modo há sempre algo dearbitrário, o que aconselha que as pontuações sejam testadas de preferênciacom recurso à regressão linear múltipla

• Vantagens do método– Os avaliadores são obrigados a ter em conta um grande

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Os avaliadores são obrigados a ter em conta um grandenúmero de factores o que reduz o perigo da realização de

juízos simplificados – Os esquemas de pontos dão aos avaliadores pontos de

referência que os ajudam a ter um grau de objectividademais elevado

– Parecem ser mais objectivos que os métodos não analíticose isso faz com que as pessoas os julguem mais justos

– Fornecem uma base razoável e racional para a construçãode estruturas de níveis de remuneração

– Ajudam na comparação externa de funções

– São mais fáceis de computorizar.

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• Desvantagens – São complexos em termos de desenho,

desenvolvimento, aplicação e manutenção

– Podem dar uma impressão falsa de serem ummétodo científico

– Assumem que é possível quantificar osdiferentes aspectos de uma função numa mesma

escala de valores e adicioná los depois Isto

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