Post on 12-Oct-2018
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS PARA REDUCIR COSTOS DE ALMACENAMIENTO EN LA
EMPRESA ABB”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMATICA
P R E S E N T A N :
C A R L O S N I C O L Á S M A R T I N E Z
J A V I E R R U E L A S R O S S I E R M Ó N I C A F A B I O L A M A R T Í N E Z B E L L O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A :
G A B R I E L A L Ó P E Z B A R C E N A S
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
A R T U R O C R U Z A G U I L A R
MÉXICO. DF 2010
INDICE Resumen i Introducción ii
Capítulo I Marco Metodológico 1.1 Planteamiento del Problema 1
1.2 Objetivo 1
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 1
1.4 Universo y Muestra 2
1.5 Hipótesis 2
1.6 Justificación 2
1.7 Tipo de Investigación 3
Capitulo II Sector Industrial de Energía y Comercial 2.1 Sector Industrial de Energía 5
2.2 Sector Comercial 6
2.3 Producción Industrial del 2009 en México 6
2.3.1 Actividad Industrial Total 7
2.3.2 Electricidad, Agua y Suministro de Gas 9
2.3.3 Resultados durante Enero-Noviembre de 2009 9
2.4 Información de la Empresa ABB 10
2.4.1 Giro Empresarial 11
2.4.2 Visión de ABB 11
2.4.3 Misión de ABB 11
2.4.4 Organigrama 12
2.4.5 Principios de Negocio 12
2.4.6 Corporativo ABB 13
2.4.7 Mercado de ABB 15
2.4.8 Principales Clientes 15
2.4.9 Sistemas de Calidad de ABB 15
2.4.10 Investigación, Desarrollo y Normalización 16
2.4.11 Impacto Ambiental 16
2.4.12 Competencia en el Mercado 17
Capítulo III Modelos de Control de Inventarios 3.1 Concepto de Inventarios 20
3.2 Tipos de Inventarios 21
3.3 Clasificación de Inventarios 22
3.4 Control de Inventarios 23
3.5 Elementos del Concepto de Control 23
3.6 Características del Sistema de Control 23
3.7 Consideraciones para Establecer un Sistema de Control 24
3.8 Importancia del Control de Inventarios 24
3.9 Beneficios de Control de Inventarios 25
3.10 Valoración del Inventario y Medición del Ingreso 26
3.11 Funciones del Control de Inventarios 27
3.12 Control Interno de los Inventarios 28
3.13 Modelos Determinísticos de Control de Inventarios 29
3.13.1 La administración ABC de inventarios o distribución por valor. 30
3.13.2 Modelo Básico de Lote Económico. 34
3.13.3 Modelo con existencias negativas o faltantes por surtir. 40
3.14 Modelos Probabilísticos de Control de Inventarios 41 3.14.1 Modelo Probabilístico de cantidad de ordenar fija ciclo variable (punto de reorden). 42
3.14.2 Modelo Probabilístico de cantidad de ordenar variable, ciclo fijo. 44
3.15 Métodos de Control de Inventarios 47
3.16 Consistencia en la Valuación del Inventario 48
3.17 Problemas Frecuentes en el Control de Inventarios 48
3.18 Establecimiento de Control de Inventarios 50
Capítulo IV Costos 4.1 Concepto de Costos 56
4.2 Objetivos de los Costos 58
4.3 Tipos de Costos en un Modelo de Inventarios 58
4.4 Gestión de Inventarios 63
4.5 Aplicación del Cálculo de Costos 66
4.6 Segmentación de Costos 67
Capítulo V Análisis de Datos y Resultados 5.1 Análisis de la Hoja de Observación 71
5.2 Instrumentación de Medición 72
5.2.1 Resultados Generales 73 5.2.2. Análisis y gráficos de cada una de las preguntas que integraron el cuestionario. 73
5.3 Análisis del Sistema Actual 87
5.3.1 “Infor ERP Baan”: ERP de ABB México 87
5.3.2 Análisis de “Infor ERP Baan” en ABB México 88
5.4 Resultados del Análisis de Los Modelos de Inventarios 94
5.4.1 Aplicación del Modelo ABC de inventarios 94
5.4.2 Aplicación del Lote Económico. 96 5.4.3 Aplicación del modelo con existencias negativas o faltantes por surtir. 97
5.4.4 Punto de Reorden. 97
5.4.5 Revisión Periódica. 99
Capítulo VI Desarrollo de la Propuesta 6.1 Modelo Propuesto 102
6.2 Modificación del Módulo Control de Inventario (Inventory Control) 102
Conclusiones 104
Bibliografía 107
Anexos 110
Índice de Figuras, Tablas y Gráficas Índice de Figuras Figura 1 Organigrama del Departamento de Logística 2
Figura 2 Organigrama ABB México 12
Figura 3.Pantalla que muestra el Menú Principal del Sistema Actual 89
Figura 4. Pantalla que muestra el Módulo de Control de Inventario del Sistema Actual 89
Figura 5. Opciones del sistema ERP “Infor ERP Baan” para el análisis del control de
inventario
90
Figura 6. Pantalla de menú Realizar Análisis por el Método ABC del Sistema Actual 90
Figura 7. Pantalla principal del sistema “Infor ERP Baan”, señalando el módulo Control de
Artículos
91
Figura 8. Pantalla donde se muestra el módulo Control de Artículos del sistema actual y
sus diferentes menús
91
Figura 9. Pantalla donde se muestra el menú Datos del Artículo del sistema actual y sus
diferentes menús
92
Figura 10. Pantalla donde se muestra información detallada del artículo dentro del menú
Desplegar Datos del Artículo del menú Datos del Artículo
93
Figura 11. Pantalla donde se muestra información detallada del artículo dentro del menú
Desplegar Datos del Artículo del menú Datos del Artículo
93
Figura 12. Pantalla donde se muestra información detallada del artículo dentro del menú
Desplegar Datos del Artículo del menú Datos del Artículo
94
Índice de Tablas Tabla 1 Producción Industrial 2009 9
Tabla 2 Competencia en el Mercado 17
Tabla 3 Planeación de compras de una empresa restaurantera 26
Tabla 4 Clasificación ABC sobre el consumo anual 32
Tabla 5 Clasificación de Artículos 33
Tabla 6 Clasificación por Unidades 33
Tabla 7 Clasificación Real 34
Tabla 8 Comprobación del Lote Económico 36
Tabla 9 Ejemplo de Clasificación de Productos 51
Tabla 10 Clasificación ABC 51
Tabla 11 Clasificación por Origen 52
Tabla 12 Entradas y Salidas de Almacén 53
Tabla 13 Consumos Diarios 54
Tabla 14 Hoja de Observación 72
Tabla 15 Aplicación del Modelo ABC de Inventarios 95
Tabla 16 Clasificación de productos según porcentaje de Valor Individual y Acumulado 95
Tabla 17 Clasificación Real de Artículos. 96
Tabla 18 Aplicación del Modelo Punto de Reorden 98
Tabla 19 Revisión periódica de datos históricos 100
Tabla 20 Clasificación ABC según Valor Acumulado 103
Índice de Gráficas Gráfica 1 Gráfica 1 Actividad Industrial 7
Gráfica 2 Componentes de la Actividad Industrial 8
Gráfica 3 Producción industrial 9
Gráfica 4 Clasificación ABC 34
Gráfica 5 Cantidad óptima a pedir 37
Gráfica 6 Reposición Instantánea 38
Gráfica 7 Tiempo de adquisición 43
Gráfica 8 Reabastecimiento automático 45
Gráfica 9 Análisis de la pregunta 1 73
Gráfica 10 Análisis de la pregunta 2 74
Gráfica 11 Análisis de la pregunta 3 74
Gráfica 12 Análisis de la pregunta 4 75
Gráfica 13 Análisis de la pregunta 5 75
Gráfica 14 Análisis de la pregunta 6 76
Gráfica 15 Análisis de la pregunta 7 76
Gráfica 16 Análisis de la pregunta 8 77
Gráfica 17 Análisis de la pregunta 9 77
Gráfica 18 Análisis de la pregunta 10 78
Gráfica 19 Análisis de la pregunta 11 78
Gráfica 20 Análisis de la pregunta 12 79
Gráfica 21 Análisis de la pregunta 13 79
Gráfica 22 Análisis de la pregunta 14 80
Gráfica 23 Análisis de la pregunta 15 80
Gráfica 24 Análisis de la pregunta 16 81
Gráfica 25 Análisis de la pregunta 17 81
Gráfica 26 Análisis de la pregunta 18 82
Gráfica 27 Análisis de la pregunta 19 82
Gráfica 28 Análisis de la pregunta 20 83
Gráfica 29 Análisis de la pregunta 21 83
Gráfica 30 Análisis de la pregunta 22 84
Gráfica 31 Análisis de la pregunta 23 84
Gráfica 32 Análisis de la pregunta 24 85
Gráfica 33 Análisis de la pregunta 25 85
Gráfica 34 Análisis de la pregunta 26 86
Gráfica 35 Análisis de la pregunta 27 86
i
Resumen
El presente trabajo está dirigido hacia el control de inventarios y los costos derivados de los
mismos dentro de la empresa ABB México, S. A. de C. V., la cual pertenece al ramo industrial de
energía y comercial. Esta investigación propone como objetivo principal un Modelo de control de
inventarios, el cual debe implantarse en el ERP que actualmente utiliza la empresa, llamado “Infor
ERP Baan”, éste es un sistema de recursos empresariales enfocado en las funciones de
producción y planificación basadas en una plataforma escalable, multilingüe y abierta.
Los inventarios de la empresa se basan en el modelo ABC, sin embargo, no se utiliza; lo que
permite el abastecimiento de los materiales solicitados por el cliente, al no contar con las
existencias, se requiere esperar para abastecer el pedido, derivando en altos costos de
almacenamiento y la saturación de materiales que no se han solicitado. Con ciertas modificaciones
este ERP permitirá mejorar el control de los inventarios por las áreas relacionadas con este
proceso y disminuir los costos. Para conseguir este análisis se elaboró una guía de observación
dentro de las áreas de Atención a cliente y almacén, lo que permitió verificar que el personal
designado para controlar el modelo de inventarios, requiere de conocimientos relacionados con los
mismos, así como tener presente los beneficios que reflejan éstos en los costos y del adecuado
aprovechamiento de cada uno de los recursos que el “Infor ERP Baan” ofrece, así como de las
deficiencias derivadas de la falta de capacitación en las aplicaciones de sus funciones. Se elaboró
el instrumento de medición (cuestionario), que permitió identificar le manejo de las variables que
son inventarios y costos, desarrollada en el marco teórico, determinándose los indicadores
correspondientes.
Con esta investigación se verificó que el “Infor ERP Baan” que actualmente se encuentra
implementado en el control de inventarios, requiere de la adecuada implantación de los modelos de
control de inventarios ABC y Punto de Reorden, así la empresa ABB obtendrá las estadísticas
necesarias para tener un buen control de su inventario y el sistema realizará la actualización de
entradas y salidas de la mercancía, se tendrá un buen nivel de existencias, identificando y evitando
aquellas mercancías de baja o nula rotación y, así mismo, se tendrá la reducción tanto del costo de
pedir como el costo de mantener.
ii
Introducción
La importancia de tener un sistema de control de inventarios se basa principalmente en que toda
empresa comercial compra y vende bienes y servicios, de aquí que el manejo del inventario
permitirá determinar la cantidad y tiempo en que se deben adquirir o fabricar los insumos. El
objetivo de controlar los inventarios es mantener un flujo de bienes en el proceso productivo, hasta
la entrega que es la última etapa del proceso, que al mismo tiempo disminuya los costos, así como
aseguramiento del abastecimiento, manejo de inventarios, costos de preparar, costos de pedir; que
permita mejorar el nivel de servicio al cliente.
Por medio de la presente investigación se propone una solución a la problemática que presenta la
empresa ABB México, S. A. de C. V., ya que su ERP actual, llamado “Infor ERP Baan”, es un
sistema de recursos empresariales enfocado a las funciones de producción y planificación, el
modelo de control de inventarios que no es lo suficientemente apto para mantener un buen control
del mismo; esto debido a que se basa en método ABC, permitiendo el abastecimiento de los
materiales solicitados por el cliente y al no contar con las existencias se requiere esperar para
abastecer el pedido, que se deriva en altos costos de almacenamiento y la saturación de
materiales que no se han solicitado. De esta manera, el objetivo es proponer un modelo de control
de inventarios con una adecuada implantación del modelo de inventarios ABC y Punto de Reorden;
con ello la empresa ABB obtendrá las estadísticas para controlar los inventarios y al mismo tiempo
actualizar entradas y salidas de la mercancía; se tendrá un buen nivel de existencias, identificando
y evitando aquellas mercancías de baja o nula rotación, así como, la reducción tanto del costo de
pedir como el costo de mantener.
En el capítulo 1 se realiza la metodología que identifica la problemática de la empresa ABB México,
S. A. de C.V., para de esta manera definir el objetivo general, así como los objetivos específicos,
formulando la hipótesis correspondiente.
En el capítulo 2 se describe el escenario de la industria energética y comercial, con el fin de
conocer las principales características y entender la información proporcionada por la empresa
para ubicarnos en la problemática actual.
En el capítulo 3 se revisa el concepto de los modelos de inventarios, control de los mismos, tipos y
clasificación, así como los elementos del control, características, importancia y beneficios.
iii
En el capítulo 4 se revisa el concepto de los costos asociados al control de los inventarios, así
como los rubros que intervienen en la disminución de los mismos sin sacrificar el servicio al cliente.
En el capítulo 5 se define el análisis de los resultados por medio de la descripción de los datos
recabados en la hoja de observación, así como la aplicación del cuestionario que permitirá definir
la propuesta del siguiente capítulo.
En el capítulo 6 se propone la alternativa de solución, basada principalmente en la modificación del
ERP actual, con algunos requerimientos específicos de la empresa, que permitirán mejorar el
control de los inventarios y reducir los costos.
1
Capítulo I. Marco Metodológico
En este capítulo, se describe la problemática que presenta la empresa “ABB México”, donde el
modelo de control de inventarios de la empresa no funciona correctamente, provocando altos
costos de almacenamiento. Se describe el objetivo del presente proyecto para proponer una
solución efectiva a la situación actual y los recursos con los que se cuenta para poder llevarlo a
cabo.
1.1 Planteamiento del Problema
La empresa se dedica a la comercialización de productos industriales de baja tensión (productos
de control, de distribución, guarda motores, temporizadores, relevadores, capacitores, bancos de
capacitores, PLC´s, motores de bajo y medio voltaje, instrumentación), a lo largo del país. ABB
lleva su control de inventarios basado en el método ABC, los cuales permiten el abastecimiento de
los materiales solicitados por el cliente; cuando no se cuenta con existencias se requiere esperar
para abastecer el pedido, provocando altos costos de almacenamiento.
La problemática actual radica en que el modelo de control de inventarios no funciona
correctamente, provocando que los costos se incrementen.
1.2 Objetivo
Objetivo general:
Proponer un modelo de control de inventarios, mediante el análisis del modelo existente para
reducir los costos de almacenamiento en la empresa ABB.
Objetivos específicos:
• Describir las funciones de la empresa ABB.
• Estudiar diferentes modelos de control de inventario y analizar cada uno de ellos.
• Describir las empresas comercializadoras de productos de baja tensión.
• Proponer el mejor modelo que se ajuste con los requerimientos de la empresa.
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición
Tipo de diseño: en la presente tesis se utiliza un diseño de tipo descriptivo debido a que se da un
panorama de la empresa de estudio y la problemática que presenta en el funcionamiento del
almacén. Así mismo, el instrumento de medición que se utiliza es el cuestionario, el cual, permitirá
2
analizar la forma en la que ABB lleva a cabo el control de sus inventarios y el alcance que éste le
da a los costos.
1.4 Universo y Muestra
Universo: Industria comercializadora de productos de baja tensión, la cual se basa en la compra-
venta de artículos de baja tensión. El proceso de elaboración de los productos no es parte de las
actividades de esta industria, la actividad principal es adquirir el producto ya elaborado y ofrecerlo
al cliente final.
Muestra: Personal del Departamento de Logística (Ver Figura 1)
Figura 1 Organigrama del Departamento de Logística
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la empresa ABB México
1.5 Hipótesis
Bajo un modelo de control de inventarios determinista se reducirán los costos de almacenamiento
de la empresa ABB.
1.6 Justificación
En la actualidad las empresas no se pueden dar el lujo de mantener en stock productos por un
largo periodo, puesto que esto les representa perdidas, tanto financieras como de materiales. Es
por esto que se propone un modelo de mejora de inventario para que los costos de
almacenamiento se reduzcan, y no solo la empresa ABB se vea beneficiada, sino también otras
empresas que quieran adoptar esta propuesta de modelo.
Departamento de Logística
Servicio al Cliente
(5 personas)
Compras
(3 personas)
Almacén
(2 personas)
3
Dentro de la propuesta de modelo de control de inventarios para reducir costos de
almacenamiento, se propone la modificación de parte del sistema ERP que maneja la empresa
para brindar una solución tecnológica al mejoramiento del control de inventarios, ya que como
Licenciados en Ciencias de la Informática y actuales profesionistas, se pretende poner a prueba
todos los conocimientos adquiridos en la UPIICSA, así como a lo largo de la vida laboral,
desarrollando las habilidades de percepción, abstracción, administración, solución de problemas y
análisis que como informáticos se deben tener; demostrando que se puede innovar en las
herramientas informáticas y tecnológicas que se tenga al alcance para cubrir las necesidades de
cualquier empresa.
Para la carrera de Ingeniería Industrial se pretende desarrollar lo aprendido a lo largo de la carrera
profesional en cuestión de tiempos y unidades de inventario de la empresa ABB México, para que
de esta manera exista una mejora en el control de inventarios y esto se vea en la reducción de los
costos. Se propondrá un modelo que sea de utilidad para la empresa ABB y de esta manera como
se pueda aplicar a otras empresas.
Como administradores industriales se pretende aplicar los conocimientos adquiridos en la
formación a lo largo de la carrera y durante la vida laboral; es por esto que la solución al problema
implica un punto de vista administrativo, donde el análisis de los inventarios y los costos que ellos
originan son un factor importante, reflejado en el resultado del modelo de control de inventarios
para la empresa ABB México. Para los Licenciados en Administración Industrial este proyecto
aporta conocimientos prácticos en la aplicación del proceso administrativo y en los costos del
almacén de inventarios de la empresa ABB.
1.7 Tipo de Investigación
El tipo de investigación a que se refiere el presente trabajo es “Descriptiva”, la cual consiste en
llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de las actividades,
objetos, procesos y personas. La meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e
identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores no son
solo tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y
resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a
fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento. (Clío, 2009)
Etapas:
1. Examen de las características del problema escogido.
2. Definición y formulación sus hipótesis.
3. Establecimiento de los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados.
4
4. Elección de los temas y las fuentes apropiados.
5. Elaboración de las técnicas para la recolección de datos.
6. Establecimiento, a fin de clasificar los datos, de las categorías precisas, que se adecuen al
propósito del estudio y permitan poner de manifiesto las semejanzas, diferencias y
relaciones significativas.
7. Desarrollar la validez de las técnicas empleadas para la recolección de datos.
8. Elaboración de observaciones objetivas y exactas.
9. Descripción y análisis para e interpretan los datos obtenidos, en términos claros y precisos.
5
Capítulo II. Sector Industrial de Energía y Comercial
En este capítulo se citan los conceptos básicos acerca del sector industrial de energía y comercial,
la participación del sector industrial en México, con el fin de conocer sus principales características.
Así mismo, se expone información acerca de la empresa ABB, su giro empresarial, visión, misión, a
sus principios de negocio, la ubicación en México, el mercado, los principales clientes, los sistemas
de calidad utilizados y sus principales competidores en la actualidad.
2.1 Sector Industrial de Energía
El sector industrial es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar
las materias primas en productos elaborados, de forma masiva. (Porter, 2001)
Existen diferentes tipos de industrias, según sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la
industria energética, que se dedica a la elaboración de productos destinados al ámbito de energía,
como artículos diversos, de diferente funcionalidad y complejidad. Para su funcionamiento, la
industria necesita materias primas y maquinarias y equipos para transformarlas. (Ibídem)
La industria fue el sector motor de la economía desde el siglo XIX y hasta la Segunda Guerra
Mundial la industria era el sector económico que más aportaba al producto interior bruto (PIB), y el
que más mano de obra ocupaba. Desde entonces y con el aumento de la productividad por la
mejora de las máquinas y el desarrollo de los servicios, ha pasado a un segundo término. Sin
embargo, continúa siendo esencial puesto que no puede haber servicios sin desarrollo industrial.
(Ibídem)
En principio, los productos industriales hacen aumentar la productividad de la tierra, con lo que se
podrá liberar fuerza de trabajo para la industria y se obtienen productos agrícolas excedentarios
para alimentar a una creciente población urbana que no vive del campo. La agricultura, pues,
proporciona a la industria capitales, fuerza de trabajo y mercancías. Todo ello es una condición
necesaria para el desarrollo de la revolución industrial. En los países del Tercer Mundo, y en
algunos países de industrialización tardía, el capital lo proporciona la inversión extranjera que
monta las infraestructuras necesarias para extraer la riqueza y las plusvalías que genera la fuerza
de trabajo sin liberar de las tareas agrícolas a la mano de obra necesaria, sino sólo a la
imprescindible. En un principio hubo de recurrirse a la esclavitud para garantizar la mano de obra.
Pero el cambio de la estructura económica, y la destrucción de la sociedad tradicional, garantizaron
la disponibilidad de suficiente capitales. (Ibídem)
6
El sector energético de una nación se refiere al sector de actividades primarias, secundarias y
terciarias destinadas a la producción, transportación, innovación, manejo y venta de los productos
energéticos del país. (INEGI, 2009)
Los recursos energéticos de un país difieren según la abundancia y variedad de los recursos
naturales del área. Entre los recursos energéticos más explotados se encuentran el petróleo, el gas
natural, el carbón, etc. También existen diversos tipos de productos energéticos producidos de
varias formas, como la electricidad. (Ídem)
2.2 Sector Comercial
El comercio es una fuente de recursos tanto para el empresario como para el país en el que esté
constituido, entre más empresas vendan el mismo producto o brinden el mismo servicio se
abaratan los servicios. (Porter, 2001)
Se entiende por comercio mayorista (conocido también como "comercio al por mayor" o "comercio
al mayor") la actividad de compra-venta de mercancías cuyo comprador no es consumidor final de
la mercancía. La compra con el objetivo de vendérsela a otro comerciante o a una empresa
manufacturera que la emplee como materia prima para su transformación en otra mercancía o
producto. (Ibídem)
• Se entiende por comercio minorista (conocido también como "comercio al por menor",
"comercio al menor"; "comercio detallista" o simplemente "al detal") la actividad de compra-
venta de mercancías cuyo comprador es el consumidor final de la mercancía, es decir,
quien usa o consume la mercancía.
• Comercio interior, es el que se realiza entre personas que se hallan presentes en el mismo
país, sujetos a la misma jurisdicción; comercio exterior es el que se efectúa entre personas
de un país y las que viven en otro.
• Comercio terrestre, marítimo, aéreo y fluvial, todos hacen referencia al modo de transportar
la mercancía y cada una es propia de una rama del derecho mercantil, que llevan el mismo
nombre.
• Comercio por cuenta propia, el que se realiza por cuenta propia, para sí mismo, y comercio
por comisión, es el que se realiza a cuenta de otro.
2.3 Producción Industrial del 2009 en México
Con base en las estadísticas del INEGI se informa que con cifras desestacionalizadas la
Producción Industrial del país reportó un crecimiento de 1.05% durante noviembre de 2009
respecto al mes inmediato anterior. Por componentes, las cifras ajustadas estacionalmente
7
muestran que las Industrias Manufactureras avanzaron 1.91% y la Electricidad, Agua y suministro
de Gas por ductos al consumidor final 0.01%; mientras que la Minería disminuyó (-) 0.28% y la
Construcción lo hizo en (-) 0.02%, en el penúltimo mes de 2009 con relación al del mes
precedente. (INEGI, 2009)
A su interior, las Industrias Manufactureras retrocedieron ligeramente en (-) 0.1% y la Construcción
fue menor en (-) 5.5%; en cambio, la Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al
consumidor final aumentó 2.5% y el sector Minero 0.6%, resultado del incremento de la producción
no petrolera de 27.2% y de una disminución de (-) 4.6% de la petrolera; todas estas tasas
comparadas con las de noviembre de 2008. (Ibídem)
2.3.1 Actividad Industrial Total
El INEGI informa que con base en cifras desestacionalizadas la Actividad Industrial (Minería;
Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final; Construcción, y las
Industrias Manufactureras) en México presentó un crecimiento de 1.05% durante noviembre de
2009 respecto al mes inmediato anterior, como se muestra en la grafica 1 (Ídem)
La gráfica 1 muestra que la tendencia en el sector industrial en México, sigue presentando
incrementos significativos, lo que permite realizar futuras predicciones estadísticas dentro de este
sector, en el cual está inmersa la empresa de estudio.
Gráfica 1 Actividad Industrial
CIFRAS DESESTACIONALIZADAS Y TENDENCIA DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL A NOVIEMBRE DE 2009
(Índice base 2003=100)
80
90
100
110
120
EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASON
Serie Desestacionalizada Tendencia2005 2006 2007 2008 2009
Fuente: INEGI.
8
Las cifras desestacionalizadas de los componentes indican que las Industrias Manufactureras se
incrementaron 1.91% y la Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final
0.01%; mientras que la Minería se redujo en (-) 0.28% y la Construcción en (-) 0.02% durante
noviembre de 2009 respecto al mes precedente, como se muestra en la gráfica 2. (Ídem)
Gráfica 2 Componentes de la Actividad Industrial
CIFRAS DESESTACIONALIZADAS Y TENDENCIAS DE LOS COMPONENTES DE LA
ACTIVIDAD INDUSTRIAL A NOVIEMBRE DE 2009
Minería Electricidad, Agua y suministro de Gas por
ductos al consumidor final
80
85
90
95
100
105
110
EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ J
Serie Desestacionalizada Tendencia2005 2006 2007 2008 20
80
90
100
110
120
130
140
EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAM
Serie Desestacionalizada Tendencia2005 2006 2007 2008 2
Construcción Industrias Manufactureras
80
90
100
110
120
130
EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ J
Serie Desestacionalizada Tendencia2005 2006 2007 2008 20
80
90
100
110
120
130
EFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAMJ JASONDEFMAM
Serie Desestacionalizada Tendencia
2005 2006 2007 2008 2
Fuente: INEGI.
En su comparación anual con cifras originales, la Actividad Industrial descendió (-)1% en términos
reales durante el penúltimo mes de 2009 con relación al mismo mes de 2008, como consecuencia
de las reducciones observadas en las Industrias Manufactureras y en la Construcción, como lo
muestra la gráfica 3. (Ídem)
9
Gráfica 3 Producción industrial
PRODUCCIÓN INDUSTRIAL A NOVIEMBRE DE 2009
(Variación porcentual real respecto al mismo mes del año anterior)
ACTIVIDAD INDUSTRIAL POR SECTORES
-16.0
-12.0
-8.0
-4.0
0.0
4.0
8.0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S
2.8
6.3
-5.0
6.5
-0.7
-0.6
0.1
-1.8
-1.7
-2.1
-4.7
-5.9
-10.
8
-12.
7
-6.0
-12.
7-1
1.5 -10.
2-6
.4-7
.7
-5.6
2008 2009
0.6
-0.1
-5.5
-1.0
-8.0 -6.0 -4.0 -2.0 0.0 2.0
Electricidad, agua y suministro de gas por
ductos al consumidor final
Minería
Industrias manufactureras
Construcción
ACTIVIDAD INDUSTRIAL
Fuente: INEGI.
2.3.2 Electricidad, Agua y suministro de Gas
La Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final mostró un incremento de
2.5% anual en el mes en cuestión. (Ídem)
2.3.3 Resultados durante enero-noviembre de 2009
En los primeros once meses del año pasado, las cifras indican que la Actividad Industrial decreció
(-) 8.2% a tasa anual como consecuencia de las caídas de dos de los cuatro sectores que la
integran. Las Industrias Manufactureras se redujeron (-) 11.6% y la Construcción (-) 7.5%, en
tanto que la Minería creció 0.6% y la Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al
consumidor final lo hizo en 0.2% en el lapso de referencia, como lo muestra la tabla 1. (Ídem)
Tabla 1 Producción Industrial 2009
(Variación porcentual real respecto al mismo periodo del año anterior)
Concepto Noviembre Ene-Nov.
Actividad Industrial Total (-) 1.0 (-) 8.2
• Minería 0.6 0.6
Petrolera (-) 4.6 (-) 4.0
10
No petrolera 27.2 24.2
• Electricidad, Agua y suministro de Gas
por ductos al consumidor final
2.5 0.2
• Construcción (-) 5.5 (-) 7.5
• Industrias Manufactureras (-) 0.1 (-)11.6
Fuente: INEGI.
El Indicador Mensual de la Actividad Industrial se expresa mediante un índice de cantidades de
formulación Laspeyres, que tiene su base en el año de 2003, el cual refleja el volumen real del
valor agregado bruto a precios básicos obtenido en el mes. El marco conceptual y metodológico
utilizado es semejante al empleado en las Cuentas de Bienes y Servicios del Sistema de Cuentas
Nacionales de México (SCNM). Se calculan índices de volumen físico para 321 de 374 clases de
actividad económica del Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) referido
al año de 2002. Dichas clases integran los 29 subsectores de actividad económica incluidos en
este indicador, agrupándolos en 4 sectores: Minería; Electricidad, Agua y suministro de Gas por
ductos al consumidor final; Construcción, e Industrias Manufactureras.
Electricidad, Agua y suministro de Gas por ductos al consumidor final: Comprende los servicios de
generación, transmisión y suministro de energía eléctrica para su venta; a la captación,
potabilización y suministro de agua, así como a la captación y tratamiento de aguas residuales, y
al suministro de gas por ductos al consumidor final; las principales fuentes son la Comisión
Federal de Electricidad, Comisión Reguladora de Energía (CRE) y PEMEX. (Ídem)
2.4 Información de la Empresa ABB
ABB ha tenido una rápida transición desde su formación, hace algunos años como una compañía
enfocada principalmente a la generación y distribución de energía hasta convertirse en el líder
mundial como proveedor de sistemas de automatización de procesos, robótica industrial,
transmisión y distribución de energía. (ABB México, 2009)
ABB ha hecho posible el arte de ser una empresa mundial ofreciendo productos y tecnologías
globales a través de compañías de operación local y regional con raíces profundas en más de 100
países. (Ibídem)
ABB México ha demostrado su responsabilidad a largo plazo con México, proporcionando
tecnología, productos y servicios a una gran y creciente base de clientes. (Ibídem)
11
2.4.1 Giro Empresarial
ABB se dedica a la comercialización de productos industriales de baja tensión tales como cajas
plásticas, cajas metálicas, tableros de alumbrado, canaleta ranurada, mini interruptores,
diferenciales puros, interruptores en caja moldeada, seccionadores, interruptores de bastidor
abierto, seccionadores de tipo OT, seccionador porta fusible tipo OS, seccionador porta fusible tipo
XLP, fusibles, torretas, botones y lámparas de señalización, mini contactores, contactores,
guardamotores, arrancadores suaves, clemas, fuentes y convertidores, elevadores de monitoreo,
temporalizadores, relevador programable, relevadores encapsulados, capacitores fijos tipo CLMD,
capacitores fijo tipo LVCS, controlador de factor de potencia tipo RCV, bancos de capacitores, filtro
activo, variadores de velocidad bajo y medio voltaje, motores de bajo y medio voltaje,
instrumentación. (ABB México, 2009)
2.4.2 Visión de ABB
Como una de las primeras compañías mundiales de ingeniería, se ayuda a los clientes a utilizar la
energía eléctrica de forma eficiente, a incrementar la productividad industrial y a reducir el impacto
ambiental de forma sustentable. (Ibídem)
2.4.3 Misión de ABB
• Mejorar el Rendimiento
ABB ayuda a sus clientes a mejorar su funcionamiento, la fiabilidad de la red y la productividad, a
la vez que ahorran energía y disminuyen el impacto ambiental.
• Impulsar la Innovación
La innovación y la calidad son características claves de los productos, sistemas y servicios que se
ofrece.
• Atraer el Talento
ABB está decidida a atraer y retener a personas dedicadas y competentes, y ofrecer a sus
empleados un entorno de trabajo global y atractivo.
• Actuar con Responsabilidad
La sustentabilidad, la reducción del impacto ambiental y la ética empresarial, están en el centro de
nuestra actividad comercial y de nuestras operaciones. (Ídem)
12
2.4.4 Organigrama
La empresa ABB posee un tipo de organización de jerarquía horizontal la cual se puede observar
en la figura 2.
Figura 2 Organigrama ABB México
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la empresa ABB México
2.4.5 Principios de Negocio
Los principios de negocio proporcionan un marco ético para todos los negocios de ABB en todas
las sucursales. No obstante las diferentes culturas, costumbres y leyes dentro de las que se opera,
los principios nunca deben de ser transigidos. (Ibídem)
Los principios de negocio no pretenden actuar como un conjunto prescriptivo de normas
corporativas, tampoco establecen los rasgos específicos de las responsabilidades particulares en
el trabajo, constituyen la base del compromiso mutuo de los empleados y socios sobre cómo se
trabaja y proporcionan un punto de referencia para la cultura corporativa que se desea desarrollar y
sostener dentro de ABB. (Ídem)
Responsabilidad
• Tomar en serio la estrategia de ABB y nuestro desarrollo profesional.
• Tomar en cuenta la responsabilidad legal y el apego a las mejores prácticas.
• Somos congruentes con nuestro trabajo.
Director General
Com
unic
ació
n
Segu
ridad
e H
igie
ne
Fina
nzas
Lega
l
Rec
urso
s H
uman
os
Exce
lenc
ia O
pera
cion
al
C. A
. & C
arib
b.
ZCO
C
Rob
ótic
a
Auto
mat
izac
ión
de
Proc
esos
Sist
emas
de
Pot
enci
a
Prod
ucto
s de
Pot
enci
a
Prod
ucto
s de
Au
tom
atiz
ació
n
SAM
PEM
EX
SAM
CFE
13
• Cumplimos lo que prometemos.
Respeto
• Aceptamos un ambiente multicultural y tratamos a todos los empleados de ABB como
iguales.
• Apoyamos y exigimos resultados mientras nos mantenemos abiertos a nuevas ideas.
• Demostramos honestidad y justicia. Ganamos respeto al respetar a los demás.
• Tenemos interés personal por los empleados y el medio ambiente.
Determinación
• Aportamos soluciones a nuestros clientes, somos eficientes para la organización y nos
esforzamos por nosotros mismos.
• Mantenemos el curso y nos apegamos a él en los buenos y malos momentos.
• Obtenemos resultados y damos nuestro mejor desempeño.
• Actuamos las decisiones y mostramos un liderazgo claro.
2.4.6 Corporativo ABB
ABB México, cuenta actualmente con alrededor de 850 empleados colaborando a lo largo y ancho
del país en: (Ibídem)
• Oficinas Corporativas en Lomas Verdes, en Naucalpan, Edo. Mex.
• Campus en San Luis Potosí, fabricamos productos de alta, media y baja tensión; sistemas
de baja tensión, robots y servicio.
• Taller de Turbocargadores en Veracruz.
• Sucursales de ventas y servicio en Villahermosa, Monterrey, Coatzacoalcos, Tampico y
Cd. del Carmen.
La empresa ABB México S.A. de C.V. se encuentra en Avenida Paseo de las Américas No. 31,
Lomas Verdes 3ra Sección, Naucalpan, Estado de México.
2.4.7 Mercado de ABB
El mercado tradicional de ABB México es el automotriz, es decir, tanto armadoras como General
Motors (GE), Ford, Chrysler, Nissan, como los “tier 1”, que son los proveedores de partes y
componentes originales.
14
Las principales aplicaciones son soldadura de punto, pintura, fundición, soldadura de arco,
rebabeo, manejo de líneas de prensas y una más reciente conocida como “hemming”. Esta última
permite doblar algunas partes automotrices como puertas, cofres o toldos: En lugar de dobladoras
tradicionales, el robot utiliza rodillos para hacer presión sobre la pieza y realiza la tarea.
En los últimos años se ha notado un repunte del uso de robots en empresas de bienes de consumo
y fabricantes de productos alimenticios y de belleza e higiene personal y medicinas. Las principales
aplicaciones en este caso son paletizado y empaque.
La industria de nuestro país enfrenta una carrera contra el tiempo. Mientras que la manufactura se
mueve de un lugar a otro del mundo en función del nivel del valor agregado y la geografía donde
este se ofrece, las empresas mexicanas tienen el reto de entender por donde vienen las
oportunidades y reaccionar rápido para poder aprovecharlas, antes de que una empresa en otro
país se adelante.
Un buen ejemplo es la implantación de celdas automatizadas en respuesta a altas normas de
calidad y a la producción en grandes volúmenes. La necesidad de incorporar tecnología de punta
se hace imperante como una muestra de la especialización que se puede alcanzar en áreas clave
como suceden los procesos de soldadura o pintura en la fabricación de automóviles, donde la
instalación de sistemas robotizados complementa, a cada movimientos, las complejas tareas de
armado de vehículos e incrementa el valor de la manufactura en este nicho.
México no parece ser un país con alta tecnología en la manufactura, pero la realidad es que la
implantación de equipos de inteligencia artificial indica lo contrario. Solo empresas como la
europea ABB aseguran tener ya una base instalada de alrededor de 2000 brazos robotizados en
territorio nacional.
Sin duda la base tecnológica instalada se escurrirá lentamente hacia todos los niveles de la
producción, partiendo de los grandes corporativos y terminando en los proveedores más modestos,
si bien no con brazos robotizados, si con una cultura digital, de mecatrónica y automatización.
Las nuevas generaciones serán seguramente las conceptualizándolas de talleres híbridos,
capaces de combinar sabiamente las tareas manuales con las automatizadas en pro que la
flexibilidad y la rápida reacción a la demanda, sin importar que tan arriba de la cadena de
producción se genere esta.
Si los chinos dominan el volumen, México deberá aportar valor agregado; si Centroamérica ofrece
mano de obra barata, nuestro país deberá tener la combinación perfecta entre esta y su
especialización; si los asiáticos aportan tecnología, aquí se deberá sacar jugo de la logística.
15
En fin, el juego será innovación, reacción pronta y asimilación de la tecnología. Son muchos los
casos en los que ya se están tomando cartas en el asunto. Solo se espera que el vertiginoso
fenómeno de la globalización no sea más rápido que la habilidad de nuestros industriales para
enfrentar los retos. Será pues, una carrera contra el tiempo y la creatividad. (Ídem)
2.4.8 Principales Clientes
• Pemex
• Grupo modelo
• Cemento cruz azul
• Comisión Federal de Electricidad
• GM
• CFE
• Peñoles
• Apasco
• Grupo México
• Ford
• Abengoa
• Dupont
• Alpek
• Dodge
• Chrysler
• Jeep. (Idem)
2.4.9 Sistemas de Calidad de ABB
Todos los sistemas de calidad que maneja ABB a nivel global exigen que los componentes del
producto cumplan con las normas de mayor reconocimiento en los países de elaboración. Por
ejemplo, los componentes plásticos son sometidos a pruebas de desgaste por uso continuo y
emisiones de rayos UV para garantizar los colores originales durante toda su vida útil, destacando,
sobre todo, que sean materiales dieléctricos, es decir, que sean aislantes de la electricidad,
además de ofrecer, como requisito indispensable, propiedades de retardancia a la flama y baja
emisión de humo, inclusive para elementos decorativos.
Un ejemplo de los procesos de calidad son los interruptores termo magnéticos de los centros de
carga, es decir, las pastillas negras que van dentro de las cajas, y que son producidos con
plásticos técnicos en plantas completamente automatizadas.
16
En esta aplicación, los polímeros deben soportar la carga eléctrica ocasionada por un corto
circuito. El mecanismo debe detectar y actuar para interrumpir la corriente eléctrica, ya que de otra
forma puede explotar, destruyendo el mecanismo y el contenedor.
Esta es la razón por la que se están seleccionando plásticos de alto desempeño, aparte de
garantizar la seguridad de su entorno y de la gente que opera el producto”. (Ídem)
2.4.10 Investigación, Desarrollo y Normalización
Los procesos de investigación y desarrollo de tecnología de ABB se llevan a cabo en el corporativo
en Estados Unidos, Suiza, Alemania, Francia, Italia y Finlandia, donde los criterios de
Normalización y Certificación, basado en Normas SOX, donde el sistema de pruebas incluye el
proceso y el producto terminado con todos sus componentes.
Por ejemplo, en los interruptores, cada parte, componente o material incluido en el producto debe
cumplir con este rígido sistema de verificación que, además, lleva un seguimiento permanente en
el proceso de fabricación para que cada uno de estos materiales cumpla con lo estipulado en la
norma. Además, este sistema tan estricto de verificación no sólo influye en la empresa, sino
también en los proveedores de materias primas que deben contar con el mismo certificado de
calidad. (Ídem)
2.4.11 Impacto Ambiental
En Europa, para cumplimiento de la calidad, además de este tipo de normalización, ABB está
enfatizando el asunto de la reciclabilidad y bajo impacto al medio ambiente, lo cual obliga a que
las empresas trabajen intensamente para cumplir con estas directivas ecológicas de bajo riesgo.
ABB ha proveído estaciones de monitoreo para la calidad del agua a 15 provincias en China.
En México ABB, ha adaptado a la legislación y a las normalizaciones para contar con procesos y
productos adecuados al mercado. Desafortunadamente, la situación de normatividad en el país
está ‘desregulada’ y se ha pasado la responsabilidad a organismos particulares, por lo que el nivel
de certificación y normalización para equipo eléctrico se encuentra sólo a nivel de producto
terminado, y no incluye a los materiales que se usan para fabricarlos.
Cabe destacar que en la materia de Normalización y Certificación, empresas líderes del sector en
México, llevan la batuta para la actualización de estos criterios de calidad, ya que detrás de ellos
se encuentran sectores como el Plástico. Asociaciones como la ANCE y la CANAME han llevado
desde hace dos años una tarea maratónica en este terreno, pero con el avance que se ha logrado,
la amalgama entre plásticos y electrónicos conlleva muy pronto la garantía que ofrece la Norma,
17
porque, debido al entorno globalizado, cada vez será más frecuente que tanto las áreas de
ingeniería como las de compra demanden materiales y tecnologías de mayor calidad y
desempeño, a precios más razonables.
Como empresa, ABB México ha logrado demostrar que con trabajadores y proveedores mexicanos
se pueden obtener materiales y productos de calidad altamente competitivos, y explica que las
líneas de producción con las que actualmente cuentan provienen de Europa. (Ídem)
2.4.12 Competencia en el Mercado
Las industrias actualmente deben preocuparse por el mercado global, en todos los sectores, se
debe tomar en cuenta la competencia que existe y el impacto de ésta sobre el mercado. Esto es
necesario para una buena toma de decisiones, de las cuáles depende el éxito o fracaso de la
empresa. Schneider de México y Siemens son, en la actualidad, los competidores más
importantes de ABB, como se muestra en la tabla 2. (Centro de Industria, 2009)
Tabla 2 Competencia en el Mercado
COMPARADO CON COMPETIDORES
ABB Pvt1 Pvt2 SI Industria
Capitalización del Mercado: 43.56B N/A N/A 81.11B 312.31M
Empleados: 120,000 75,414 114,0001 405,000 1 1.19K
Crecimiento de Ingresos (ttm): -10.00% N/A N/A -8.90% 24.90%
Ingresos (ttm): 32.17B 18.55B 25.81B1 N/A 1 150.76M
Margen Bruto para los 12 meses previos (ttm): 29.38% N/A N/A 27.02% 26.95%
Ganancias antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortización (EBITDA) para
los 12 meses previos (ttm):
4.55B N/A N/A N/A 6.74M
Margen de Operaciones para los 12 meses
previos (ttm):
12.41% N/A N/A N/A 6.23%
Ingresos Netos para los 12 meses previos
(ttm):
2.57B 701.90M 2.43B1 N/A 1 N/A
Ganancias por acción (EPS) (ttm): 1.13 N/A N/A N/A N/A
Precio/Ganancia (P/E) (ttm): 16.88 N/A N/A N/A 19.11
INCREMENTO DE GANANCIAS ESPERADA (PEG) (ttm):
63.76 N/A N/A 0.45 2.34
PRECIO VENTA (PS)(ttm): 1.41 N/A N/A N/A 1.54
18
Schneider Electric se desarrolla en el sector de Potencia y Control. Con sus marcas Merlin Gerin®,
Square D® y Telemecanique®, Federal Pacifac®, de clase mundial, esta firma produce y
comercializa un abanico de productos y servicios para uso residencial, edificios, industria, energía y
mercados de infraestructura.
Schneider de México
La empresa tiene 85,000 empleados por todo el mundo, operaciones en 130 países y registró
ventas por 10,400 millones de euros en 2004 (alrededor de un billón de dólares) de los cuales la
operación en México ha contribuido con el 25%.
La presencia de Schneider en México es sumamente importante, ya que genera empleo a unas
6,000 personas en siete fábricas distribuidas en el Distrito Federal, Tlaxcala, Puebla, Monterrey y
Tijuana, donde se fabrican equipos y componentes del sector eléctrico y electrónico para su
exportación, además de una cobertura total para la demanda en el país mediante 4 marcas:
Square D®, de origen norteamericano, especializada en equipo de distribución y control en baja
tensión y media tensión; Telemecanique®, de origen francés, que fabrica equipo y soluciones para
la industria de control de automatización de procesos; Merlin Gerin®, también de origen francés,
que incluye equipo de distribución enfocado a soluciones para uso residencial como industrial, y la
marca Federal Pacific®, creada en México para el mercado nacional desde hace más de 40 años,
con equipos de solución eléctrica de alta y baja tensión, especializada para el factor residencial-
comercial.
Con este portafolio de marcas, Schneider Electric cubre desde la baja tensión, control de
automatización, distribución eléctrica y la media tensión, hasta el nivel de 4160 volts. (Schneider,
2008
Privado1 = AREVA SA
Privado2 = Schneider Electric SA
SI = Siemens AG
Industria = Industrial Electrical Equipment
1 = Desde 2008
Fuente: “Competidores ABB”, 2008
19
Siemens
En 1894 Siemens inicio sus actividades en México con el proyecto para iluminar el Paseo de la
Reforma y llevando a cabo la construcción de la Central Termoeléctrica de Nonoalco. Siemens en
México está formado por 13 plantas productivas en el país y sus filiales en Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana, así como la subsidiaria
OSRAM.
Con más de 9,000 colaboradores, Siemens contribuye al desarrollo de la infraestructura y
tecnología de México y Centroamérica además de colaborar con la industria privada nacional,
brindando respuestas a los grandes retos de la actualidad en los rubros de Energía, Industria y
Salud que comprenden los negocios de Generación, Transmisión y Distribución de Energía,
Sistemas de Transporte, Soluciones Médicas para Diagnóstico, Servicios en Tecnología de
Informática, Iluminación, Automatización y Control, Soluciones y Servicios Industriales, Sistemas
de Logística y Ensamble, Soluciones Integrales para Edificios Inteligentes, Sistemas para
Tratamiento y Purificación de Agua y Plantas Eólicas, entre otros.
En 2009 Siemens recibe por cuarta ocasión el distintivo ESR (Empresa Socialmente Responsable)
otorgado por el CEMEFI a las empresas con las mejores prácticas corporativas que benefician a
sus colaboradores y sociedad en general. (Siemens, 2008)
20
Capítulo III. Modelos de Control de Inventarios
En este capítulo se describe lo necesario para comprender lo que es un inventario y su importancia
en una empresa. Se abarca el concepto de inventarios, los diferentes tipos de inventarios y su
clasificación, así como el control de inventarios, los elementos del control, sus características
dentro de un sistema de control, su importancia y sus beneficios. También se describen los
principales modelos y sistemas de control de inventarios, así como ejemplos de estos. Los
inventarios siempre serán parte fundamental de una empresa, sin importar de qué tamaño sea.
3.1 Concepto de inventarios.
Se puede encontrar dos definiciones de inventarios, la que establece los que están ligados a los
costos y las finanzas que dicen que el dinero, un activo o efectivo en forma de material es lo que se
encontraron en el inventario; mientras, la otra definición, la dan los obreros quienes dicen que son
los artículos terminados, materia prima, trabajos en proceso o materiales utilizados en los
productos. La mayoría de los empresarios solo usan un tipo de inventario el cual esta relacionado
con los artículos producidos y los vendidos. Pocos reconocen y aplican estas dos clases de
inventarios (materiales que preceden a la producción y materiales de mantenimiento). Ambos
requieren de inversiones significativas (aún cuando algunos cancelan artículos importantes como
gasto), son esenciales en la fabricación y pueden administrarse más eficazmente utilizando la
información del sistema formal de planeación y control así como de técnicas apropiadas del control
de inventarios. (Johnson,2001).
Los inventarios representan una porción considerable del los activos totales de una compañía, pero
pocos temas en los negocios están sujetos a tales actitudes parciales. El departamento de ventas
ve los inventarios como fundamentales para el buen servicio a clientes y siente que fabricación ha
fallado si un articulo no esta disponible cuando se vence el plazo de embarque de un pedido por
aquel. La gente de finanzas cree que los inventarios son un mal necesario que atan el capital que
podría utilizarse mejor en cualquier otra compra, la gente de la fabrica tiene dificultad en entender
los costos asociados con la practica de inventarios y con frecuencia consideran con desgano las
medidas del control de inventarios debido a la ineficiencia que se impone en la planta. Desde el
punto de vista de la fábrica, los inventarios deberían ser un recurso ilimitado. Obviamente el
problema radica en que se ve a los inventarios desde un punto de vista global por parte de la
compañía. (Idem)
3.2 Tipos de inventarios
21
Con la empresa en marcha los inventarios servirán para evitar los golpes a la producción debido a
las fluctuaciones del mercado tanto el de compras (insumos) como el de ventas (productos).
A continuación se presentan diferentes tipos de clasificación de inventarios de acuerdo con
diferentes puntos de vista o de acuerdo con lo que controlan. (Levin & Kirkpatrick, (2004)
En las empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios:
• Materias Primas: Comprende todas clases de materiales comprados por el fabricante y
que puede someterse a otras operaciones de transformación o manufactura antes de que
puedan vender como producto terminado.
• Productos en proceso de Manufacturación: consiste en la producción parcialmente
manufacturada; y su consto comprende materiales, mano de obra y gastos indirectos de
fabricación (o carga fabril) que les son aplicables.
• Productos terminados: Lo constituye todos los artículos fabricados que están aptos y
disponibles para su venta.
• Suministro de fabrica o fabricación: Este se distingue del inventario de materiales,
porque los materiales pueden asociarse directamente con el producto terminado y llega a
convertirse en partes del y son utilizados en cantidades suficientes para que sea practico
asignar su costo al producto.
Por su función los inventarios se detallan como siguen:
Inventarios de fluctuación: Estos inventarios se llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas y
de producción no pueden predecirse con exactitud. Los pedidos pueden promediar 100 unidades
por semana para un artículo dado. Pero ay semanas en que las ventas sean elevadas como 300 ó
400 unidades el material puede recibirse en stock normalmente tres semanas después de que fue
solicitado a la fábrica, pero ocasionalmente puede llevar 6 semanas después de que se solicito.
Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden componerse con los stocks de reserva o
stocks de seguridad, nombres usuales para los inventarios de fluctuación. Los inventarios de
fluctuación existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo en estos centros no puede
equilibrarse completamente. Los inventarios de fluctuación, llamados stocks de estabilización
pueden incluirse en el plan de producción de manera que los niveles de producción no tengan que
cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. (Ídem)
22
Inventarios de anticipación: estos son inventarios hechos con anticipación a las épocas de mayor
venta, a programas de promoción comercial o a un periodo de cierre de la planta. Básicamente, los
inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para futuras necesidades y
limitan los cambios en las tasas de producción.
Inventario de tamaño de lote: con frecuencia es imposible o impráctico fabricar o comprar
artículos en las mismas cuotas que se venderán. Por lo tanto, los productos se consiguen en
mayores cantidades a las que se necesitan en el momento; El inventario resultante es el inventario
de tamaño de lote. El tiempo de arreglo es menos importante en la determinación de dicho
inventario.
Inventarios de transportación: Estos existen porque el material debe moverse de un lugar a otro.
El inventario depositado en un camión y que se va a entregar a un almacén puede estar en camino
a 10 días. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las
plantas o los clientes, exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de protección o especulativo: Las compañías que utilizan grandes cantidades de
minerales básicos (como el carbono mineral, el petróleo o el cemento) o mercadería (como la lana,
los granos o productos animales) que se caracterizan por fluctuar en sus precios pueden obtener
ahorros significativos comprando grandes cantidades de producto llamadas inventarios de
protección, cuando los precios están bajos. La adquisición de productos extras a un precio
reducido, esto afecta directamente los costos de producción, estas transacciones son buenas ya
que al no subir el precio final del producto cuando los precios suben hacen que se tenga un mayor
mercado y esto es algo parecido a lo que pasa cuando los precios fluctúan. (Ídem)
3.3 Clasificación de los inventarios
Los inventarios se pueden clasificar por su condición durante el proceso:
Tamaño de lote: Su función es desacoplar las operaciones de fabricación, sus beneficios son
descuentos en la compra; preparación de equipo y maquinaria, flete, manejo de materiales, gastos
de papeleo y de inspección, etc.
Fluctuación de la demanda: Su función es equilibrar la empresa aún cuando la demanda fluctué
demasiado, los beneficios son muchos por ejemplo menos fletes, mas ventas, mejor servicio, etc.
Fluctuación de la entrada: Ayuda a no dejar de producir en épocas en que escasea la materia
prima, evitando tiempos muertos y tiempos extras, mala calidad por materiales substitutos.
23
Inventario de disipación: Nos ayuda a estabilizar el producto, nos beneficia en evitar tiempos
extras subcontratos, despidos, seguro de despidos, entrenamiento, desperdicio por falta de
habilidad en los trabajadores, etc. (Levin & Kirkpatrick, (2004)
3.4 Control de inventarios
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos (Burt K. Scanlan, 1993). Es la regulación de las actividades, de conformidad con un
plan creado para alcanzar ciertos objetivos (Eckles,Carmichael, 1997). Es el proceso para
determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas
correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.
La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto
los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente
(Robert C. Appleby, 1995).
3.5 Elementos del concepto de Control
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeación. (Hangren, 2002)
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
3.6 Características del sistema de control
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se
desea controlar. Debe reflejar la naturaleza de la estructura organizacional, por tanto debe tener
los siguientes aspectos (Guajardo, (2004):
Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal
que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para
facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.
Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las
actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor
estratégico. (Ídem)
24
3.7 Consideraciones para establecer un sistema de control
Para establecer un sistema de control se requiere saber los tipos de medición que existen, como lo
menciona Guajardo (2004).
Tipos de medición
Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que
pueden ser:
• Estándares históricos. Pueden basarse en registros e información concernientes a las
experiencias pasadas de una organización.
• Estándares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de
la misma organización.
• Estándares de ingeniería. Se refiere a la capacidad de las máquinas; suelen venir
especificadas por los fabricantes.
• El número de mediciones. El número de mediciones puede ser reducido, conforme se
eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y
la libertad respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.
• Autoridad para establecer medidas y estándares. Los estándares del desempeño
pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser
controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe
el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.
• Flexibilidad de los estándares. Los gerentes necesitan determinar si los estándares
deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una
decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.
• Frecuencia de la medición. La frecuencia y tiempo de la medición depende de la
naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico
exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.
• Dirección de la retroalimentación. La finalidad del control consiste en asegurar de que
los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más
eficiencia.
3.8 Importancia del control de inventarios
La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo primordial de toda empresa:
obtener utilidades. La obtención de utilidades obviamente reside en gran parte de Ventas ya que
éste es el motor de la empresa; sin embargo, si la función del inventario no opera con efectividad,
25
el área de ventas no tendrá material suficiente para trabajar; el cliente se inconforma y la
oportunidad de tener utilidades se disuelve. Entonces, sin inventarios, simplemente no hay ventas.
(Nahmias (2007)
El control del inventario es uno de los aspectos de la administración que en la micro y pequeña
empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros fehacientes, un responsable, políticas
o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.
En todos los giros resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol se
presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte
impacto sobre las utilidades. En el presente estudio se ejemplifica el control de inventarios de una
empresa restaurantera, dado que éste tipo de negocios combinan las funciones comercial, de
producción y servicios.
Por ejemplo, sin el efectivo control de los inventarios dentro de un restaurante, las fortalezas
propias del giro (alta rentabilidad y liquidez) se convierten automáticamente en debilidades.
El objetivo principal del presente documento es proporcionar herramientas básicas y simplificadas
del control de inventarios, de tal modo de tener esta función rutinaria pero sencilla, que permita
llevar a cabo la planeación y la maximización de utilidades. (Ídem)
3.9 Beneficios del control de inventarios
El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios: venta de productos en
condiciones óptimas, control de los costos, estandarización de la calidad, todo en busca de tener
mayores utilidades. Algunos de los beneficios que se pueden tener por el control de inventarios
son los siguientes (Hangren, 2002):
A. Planeación de compras de la empresa
Al controlar el inventario se va creando información precisa, que será útil para aprovisionarnos de
producto sin excesos y sin faltantes, ya que se conocerá a ciencia cierta las fluctuaciones de las
existencias dependiendo de la época del año.
De acuerdo con el historial de ventas de la empresa se podrá determinar la cantidad necesaria
para la compra semanal, también mediante hoja de cálculo. Tal como se muestra en la tabla 3,
sobre una empresa restaurantera.
26
Tabla 3 Planeación de compras de una empresa Restaurantera.
Fuente: Hangren, 2002
La hoja de cálculo, una vez alimentada con información generada diariamente, se sugerirá de
manera aproximada qué tanto se debe comprar de cada producto del inventario, una vez analizada
la rotación de cada producto durante un periodo de al menos 3 meses.
B. Planeación del flujo de efectivo
Como fue citado en el apartado anterior, se conocerá el monto de la compra ya sea diaria o
semanalmente, lo que nos permitirá saber cuánto se debe de invertir en pesos. Así se elimina o
postergan gastos no propios a la operación de la empresa, para no minar su liquidez.
3.10 Valoración del inventario y medición del ingreso
El objetivo principal del control de Inventarios, relacionado con la valuación, es la determinación de
la Utilidad Bruta Ganada, lo que implica la deducción de los costos aplicables a los ingresos por
ventas.
Si para determinar la utilidad bruta se necesita como antecedentes valorizar el inventario de
mercancías, con ellos se alcanza un objetivo: Que el Balance General refleje un valor apropiado
para el activo constituido por las mercancías en existencia.
27
Cuando la reducción a los ingresos por venta el costo de las mercancías vendidas, se procede a
medir el ingreso bruto de las ventas efectuadas en un ciclo comercial. La obra de venta puede sé
obtenida fácilmente del registro diario de transacciones de ventas, pero en algunas empresas no
se lleva el registro diario que muestre el costo de las mercancías vendidas.
La cantidad que representa el costo de las mercancías vendidas durante el ciclo comercial, se
calcula al final de cada periodo separando los costos de las mercancías disponibles para la venta
de dos elementos:
• El costo de las mercancías vendidas
• El costo de las mercancías no vendidas el cual, comprenderá el inventario final.
La determinación del valor del inventario final constituye el paso principal para la determinación del
costo de las mercancías vendidas, el cual puede obtenerse fácilmente con la siguiente ecuación:
Costo de Mercancías - Inventario = Costo de las CISP. Para venta Final Mercancías Vendidas.
La Base del Costo: Las materiales o mercancías compradas deben incluir no solo el precio de las
compras puro y simple, sino que además del precio de la compra debe de agregársele todos los
costos adicionales en que se han incurrido para poner esas mercancías en condiciones de venta.
Estos están comprendidos por los derechos aduanales, los fletes, acarreos, almacenamiento,
seguros y cualquier otro costo en el que incurra durante el periodo de maduración.
3.11 Funciones del control de inventarios
Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control
Operativo y Control Contable (Finney,1989).
El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en términos
cuantitativos como cualitativos, de donde es lógico pensar que el control empieza a ejercerse con
antelación a las operaciones mismas, debido a que si compra sin ningún criterio, nunca se podrá
controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que se conoce como Control
Preventivo.
El control preventivo se refiere, a que se compra realmente lo que se necesita, evitando
acumulación excesiva.
La auditoria, el análisis de inventario y control contable, permiten conocer la eficiencia del control
preventivo y señala puntos débiles que merecen una acción correctiva. No hay que olvidar que los
28
registros y la técnica del control contable se utilizan como herramientas valiosas en el control
preventivo.
Algunas técnicas son las siguientes:
• Fijación de existencias máximas y mínimas
• Índices de Rotación
• Aplicación del criterio especialmente cuando las especulaciones entran en juego.
• Control Presupuestal.
Para una compañía comercial, el inventario comprende todas las mercancías de su propiedad, que
se tiene para la venta en el ciclo regular comercial.
El Inventario final de un año es también el inventario inicial del próximo año. Por tanto, un error de
inventario de fin de año afecta el estado de resultados de los dos años consecutivos. Por ejemplo,
una sobreestimación del inventario final causa una sobreestimación del ingreso neto de este año y
una subestimación compensatoria del ingreso neto del año siguiente.
El inventario es parte importante dentro del proceso de una empresa. El inventario significa la
suma de aquellos artículos tangibles de propiedad personal los cuales están disponibles para la
venta en una operación ordinaria comercial y están en un proceso de producción para tales ventas.
Así como estarán disponibles para el consumo corriente en la producción de bienes y servicios
disponibles para la venta.
3.12 Control Interno de los Inventarios
El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de verificación
automática que se producen por la coincidencia de los datos reportados por diversos
departamentos o centros operativos. Existen diversos formatos utilizados para llevar un control de
inventarios dentro de la empresa. Ver anexo 1.
El renglón de inventarios es generalmente el de mayor significación dentro del activo corriente, no
solo en su cuantía, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la empresa; de ahí la
importancia que tiene la implantación de un adecuado sistema de control interno para este renglón,
el cual tiene las siguientes ventajas:
• Mantener el mínimo de capital invertido
• Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas de
inventarios
29
• Reduce el riesgo de fraudes, robos o daños físicos
• Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancías
• Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios
• Reduce el costo de la toma del inventario físico anual. (Ramírez, 2007)
3.13 Modelos Deterministicos de control de inventarios.
Para controlar un inventario existen muchas formas y métodos puesto que cada empresa es
diferente y cada una adapta los modelos más conocidos he aquí algunos.
Cuando se adquieren lotes idénticos de mercancías en diferentes fechas del año, existe la
posibilidad de que cada lote tenga un costo diferente, debido a que los precios de las mercancías
están sujetos a fluctuaciones. Para explicar los diferentes métodos que generalmente se utilizan
para determinar qué precios de compra deben aplicarse a las unidades que quedan en existencia.
(Johnson, 2002).
Los modelos para el control de inventarios suponen que los artículos son dependientes o
independientes de la demanda de otros artículos. (Heizer 2004)
Características del los modelos deterministicos:
1. La tasa de la demanda es constante, recurrente y conocida.
2. El tiempo de entrega es constante y conocido.
3. No se permiten faltantes. Por lo que la demanda y el tiempo de entrega son constantes se
puede determinar en forma exacta el momento en el que se deberá ordenar el material para evitar
faltantes en el inventario.
4. El material se ordena o se produce por lotes y todo el lote se coloca en el inventario al mismo
tiempo.
5. Se usa una estructura específica de costo. El costo unitario del artículo es constante y no se
hacen descuentos por la cantidad comprada. El costo de mantener inventario depende del nivel
promedio del inventario. Existe un costo fijo de ordenar y este es independiente del número de
artículos que contenga el lote.
6. El artículo es un producto individual. (Bustamante, 2004)
30
3.13.1 La administración ABC de inventarios o distribución por valor.
En 1906, Wilfredo Pareto observó que unos cuantos artículos en cualquier grupo constituían la
proporción significativa del grupo entero. En ese tiempo el estaba en el hecho de que unos pocos
individuos en la economía parecían obtener la mayoría de los ingresos. También se pudo observar
que unos cuantos productos en una empresa conformaban la mayoría de las ventas y que en
grupos de trabajo, unas pocas realizaban la mayoría del trabajo. (Bustamante, 2004)
H. Ford Dickie, de la General Electric, ideó un método para analizar inventarios que ha resultado
eficaz no solo para su compañía, sino para muchas otras. Este método se basa en el principio de
Wilfrido Pareto y cuando se aplica a los inventarios se llama Clasificación ABC, y se interesa en el
valor de los materiales, materia prima, producto terminado.
De tal forma que cualquier inventario puede clasificarse en tres partidas distintas:
1. Artículos A (de alto valor): Aquellos artículos cuyo valor representa el 70 a 80% del valor total
del inventario. Estos constituyen por lo general el 15 a 20% del total de artículos del
inventario.
2. Artículos B (de valor medio): Una gran cantidad en la parte media de la lista de materiales
cuyo valor representa del 15 a 20% del total del inventario, así como constituyen del 30 a
40% del total de artículos del inventario.
3. Artículos C (de bajo valor): La mayoría de los artículos, cuyo valor total de inventario es casi
despreciable, representando solo del 15 a 10% del valor total del inventario, así como
constituyen entre el 30 a 50 % del total de artículos del inventario.
La división en artículos A, B y C es por supuesto, arbitraria, muchas compañías hacen otras
divisiones, como añadir un grupo D o dividir el grupo A en artículos AAA, AA y A. Cada grupo de
artículos que son significativos y un gran número de artículos que no son significativos con relación
a su costo. (Ídem)
Aplicaciones comunes del ABC
Con las aplicaciones del concepto, método o técnica ABC se puede tener ahorros en inventarios,
estas aplicaciones pueden ser:
1. De control
• Para los artículos A, ejercer el control más estricto posible, incluyendo los registros más
completos y exactos, una revisión regular hecha por la supervisión de mayor jerarquía,
31
pedidos abiertos con frecuentes entregas de los proveedores, un seguimiento de cerca en
toda la fábrica para reducir los tiempos guía y así sucesivamente, es recomendable realizar
inventarios físicos cada mes.
• Para los artículos B, controles normales que comprendan buenos registros y atención
regular, a estos tipos de artículos es recomendable realizar inventarios físicos cada seis
meses.
• Para los artículos C, utilícese los controles más simples posibles como la revisión visual
periódica de los inventarios físicos con registros simplificados o solo con las anotaciones
más sencillas donde exista una gran de reposición han sido ordenados; grandes
cantidades de pedidos de materia para evitar el agotamiento de existencias y baja prioridad
en la programación en ciertas empresas son adecuadas. A estos tipos de artículos es
recomendable realizar inventarios físicos cada año.
2. Registros de inventarios
Grado de control:
a. Los artículos A requieren que los registros sean exactos, completos y detallados con
frecuente actualización en tiempo real.
b. Los artículos B necesitan un manejo normal de los registros, la actualización de lotes.
c. No se empleen registros para los artículos C (o utilícese los más sencillos), ni se actualicen
los lotes o se lleve un conteo simplificado de los montones o cosas similares.
3. Prioridad
1. Los artículos A tiene alta prioridad en todas las actividades para reducir el tiempo guía
y el inventario.
2. Los artículos B requieren solamente un procesamiento normal con alta prioridad solo
cuando son críticos.
3. Los artículos C son de la menor prioridad.
4. Procedimientos de Pedido
Para realizar la agrupación de los artículos de acuerdo a los grupos ABC se debe considerar lo
siguiente:
1. Tomar los parámetros, y evaluar si estos parámetros cumplen con la regla siguiente:
Grupo A Mayoría en valor, minoría en cantidad.
32
Grupo B Menor valor que el grupo A mayor cantidad del grupo A.
Grupo C Minoría en valor con respecto a A y B y mayoría en cantidad con respecto a los
grupos A y B.
2. Si la agrupación con los parámetros referenciados no cumple con los criterios,
especificados en el inciso anterior, la agrupación deberá realizarse sin ajustarse a los
parámetros de referencia y deberá apegarse a los criterios de cada grupo.
Procedimiento para la clasificación ABC.
El primer paso es enlistar los artículos y con sus consumos anuales, luego multiplicar estos por los
costos unitarios obteniendo el costo total de utilización y finalmente, asignar un número para
jerarquizar los artículos en orden, iniciando por el valor más alto en unidades monetarias de uso
normal, como se muestra en la tabla 4.
Tabla 4 Clasificación ABC sobre el consumo anual.
Artículo Consumo Anual
Costo Unitario
Costo Anual de utilización
Clasificación
F-11 40,000 0.07 2,800 5
F-20 195,000 0.11 21,450 1
F-31 4,000 0.10 400 8
L-45 100,000 0.05 5,000 3
L-51 2,000 0.14 280 10
L-16 240,000 0.07 16,800 2
L-17 16,000 0.08 1,280 6
N-08 80,000 0.06 4,800 4
N-91 10,000 0.07 700 7
N-85 5,000 0.09 450 9
Fuente: Bustamante 2004
El segundo paso de este análisis ABC, obtener el % de valor y el % de valor acumulado, como se
muestra a continuación:
Donde % del valor de utilización = (Valor de utilización total / Valor de utilización individual) x 100
33
El tercer paso es determinar el % de artículos que le corresponde a cada uno de ellos,
posteriormente acumula como se muestra a continuación:
Si son:
10 Artículos = 100 %
X = 10 % Para cada uno de ellos
1 Artículo = X
El cuarto paso es determinar la clasificación de los artículos de acuerdo a los parámetros, como se
muestra en la tabla 5.
Tabla 5 Clasificación de artículos
Artículos % Valor % Artículos
A 80 30
B 15 20
C 5 50
Fuente: Bustamante 2004
Nota: Se toma el % de valor acumulado que más se ajuste a los parámetros.
O bien, podría considerarse la clasificación por unidades, como lo muestra la tabla 6.
Tabla 6 Clasificación por unidades
Artículo Clasificación de Mayor a
Menor
% de Valor
% de Valor Acumulado
% de
Artículo
% artículo
Acumulado
Clasificación
F-20 21,450 39.751 39.751 .10 .10 A L-16 16,800 31.134 70.884 .10 .20 A L-45 5,000 9.266 80.150 .10 .30 A N-08 4,800 8.895 89.046 .10 .40 B F-11 2,800 5.189 94.234 .10 .50 B L-17 1,280 2.372 96.606 .10 .60 C N-91 700 1.297 97.903 .10 .70 C N-85 450 0.833 98.736 .10 .80 C F-31 400 0.741 99.477 .10 .90 C L-51 280 0.518 99.995 .10 100 C
Fuente: Bustamante 2004
De la misma manera, se podría realizar la clasificación con base en el porcentaje de valor de cada
uno de los artículos, como se muestra en la tabla 7.
34
Tabla 7 Clasificación real
CLASIFICACION REAL ARTICULOS % DE VALOR % DE ARTICULOS
A F-20, L-16, L-45 80.15 30
B N-08, F-11 14.084 20
C L-17, N-91, N-85, F-31, L-51 5.761 50
Fuente: Bustamante 2004.
El quinto paso se grafican los parámetros A B C, para poder determinar la clasificación real, como
se muestra en la gráfica 4.
Gráfica 4 Clasificación ABC
Fuente: Bustamante 2004.
Como se puede observar, en la grafica 4 la designación a los artículos que deben de entrar en la
categoría A, y cuales en el B y los de la categoría C, a veces resulta sencillo por la cantidad de
artículos y los valores obtenidos, pero existen casos que no es tan fácil distinguir o separar los
artículos en las categorías ABC, en esos casos uno debe de tomar una decisión pero teniendo en
cuenta siempre el porcentaje acumulativo y el valor de utilización para poder realizar la clasificación
ABC.
3.13.2 Modelo Básico de Lote Económico.
En 1915, F. W. Harris desarrollo la famosa fórmula del lote económico (LE ó Qo). Su fórmula ganó
la aceptación y uso en la industria gracias a los esfuerzos de un consultor llamado Wilson. Por lo
35
cual se le denomina como fórmula de Wilson, también se le conoce como Modelo de Reposición
Instantánea. (Bustamante, 2004)
Una de las decisiones básicas que debe tomarse en la administración de los inventarios es la de
equilibrar los costos de la inversión en inventarios con los de colocación de pedidos por reposición
de inventarios. La cantidad correcta a pedir es aquella que mejor equilibra los costos relacionados
con el número de pedidos colocados y los costos relacionados con el tamaño de los pedidos
colocados. Cuando se han equilibrado adecuadamente estos costos, se minimiza el costo total. La
cantidad de pedido resultante se llama tamaño de lote económico o cantidad económica del pedido
(LE ó Qo). Este concepto se aplica bajo las siguientes condiciones. (Ídem)
1. El concepto LE ó Qo no aplica a todos los artículos producidos para inventario. No
obstante, el concepto tiene una amplia aplicación en la industria puesto que la mayor parte
de la producción no es continua y los lotes individuales del material se toman de un
inventario, se procesan y luego se pasan a otro inventario.
2. Es importante distinguir dentro de una organización de fabricación entre los tamaños del
lote económico y los tamaños del lote de movimiento. El tamaño del lote de movimiento se
determina normalmente por los tamaños de los recipientes o por las capacidades de las
tarimas y pueden ser una pequeña fracción del tamaño de económico.
3. Es esencial administrar tanto los tamaños de lote fabricados como los comprados porque
con frecuencia representan el mayor segmento aislado funcional del inventario. Cuando los
costos de los arreglos o de la elaboración de un pedido son altos, el Le ó Qo introducen un
balance con los costos de tenencia de inventario para minimizar el total.
Comprobación del lote económico
Las alternativas de que se dispone para elegir un tamaño de lote son varias, supóngase que un
artículo estándar en existencia está siendo solicitado por la fábrica por medio de órdenes de
fabricación que autorizan a los trabajadores de la fábrica a elaborar el artículo. Se podría pasar por
un pedido de reposición para los requerimientos anuales totales, lo que significaría que la fábrica
tendría que organizar un arreglo para este artículo una sola vez durante el año, también significaría
que el inventario promedio de tamaño de lote sería muy grande, igual a los requerimientos de
medio año si el consumo fuera uniforme.
Este inventario de tamaño de lote se podría reducir considerablemente realizando a mayor pedido
durante el año, pero la fábrica tendría una carga muy pesada, puesto que la operación tendría que
prepararse más veces para fabricar los requerimientos anuales.
36
El dilema básico que debe enfrentarse para determinar un tamaño de lote económico: El costo de
realización de los pedidos o de la preparación de la maquinaria puede mantenerse llevando a
cabo los pedidos sin una frecuencia determinada pero la inversión en inventarios resultante sería
muy grande, o bien, la inversión en inventarios puede mantenerse baja realizando los pedidos con
frecuencia, pero los costos de esta realización de pedidos serían muy elevados, la determinan del
lote económico requiere encontrar la cantidad resultante en el costo total más bajo, la suma de los
dos costos.
Por ejemplo, supóngase que el costo de reposición de un pedido es de $50.00 cada vez el costo
de tenencia de inventarios es igual a $10.00 la pieza anual. Un tamaño de lote económico puede
ser determinado por prueba y error; y una demanda anual de 20,000 piezas. Si se pidiera en
cantidades de 100 piezas cada vez sé tendría 200 pedidos anuales, un costo anual de pedir de $
10,000 un inventario promedio de 50 piezas cada ciclo, un costo anual de mantener de $ 500, el
costo total incremental será de $ 10,500.
Conforme se incrementa la cantidad de pedido, el inventario promedio es mayor y por consiguiente
aumentan los costos de tenencia de inventario. Siendo mayor la cantidad del pedido, el número de
estos colocado por año disminuye, disminuyendo el costo de pedido resultante. Observando la
columna del extremo derecho encabezada como costo total puede verse que el costo total más
bajo prevendría de una cantidad de pedido de $450.00. Esto es la cantidad del pedido que
equilibra el costo de realización de un pedido con el costo de tenencia de inventario, esta es la LE
ó Qo para este artículo, así como lo muestra la tabla 8.
Tabla 8 Comprobación del Lote Económico.
Cantidad a pedir (Pzas)
Q
# Pedidos anuales N= D/Q
Costo de pedir anual
Cp x N
Inventario Promedio (Pzas) Q/2
Costo de mantener anual
(Q/2) x Cm
Costo Total Incremental D/Q
Cp + Q/2 Cm
100 200 10,000 50 500 10,500 200 100 5,000 100 1,000 6,000 300 66.666 3,333.3 150 1,500 4,833.31 400 50 2,500 200 2,000 4,500 500 40 2,000 250 2,500 4,500 600 33.333 1,666.65 300 3,000 4,666.65 700 28.57 1,428.55 350 3,500 4,928.55 800 25 1,250 400 4,000 5,250
Fuente: Bustamante 2004
Observando la gráfica 5 se puede observar, la determinación de la cantidad óptima a pedir, donde
se intercepta el punto del costo de pedir y el costo de mantener son iguales.
37
Gráfica 5 Cantidad óptima a pedir.
Fuente: Bustamante 2004.
Conforme se aumentan las cantidades del pedido, puede verse que los costos de tenencia suben y
los de pedido bajan. La curva superior, la del costo total, disminuye al aumentar las cantidades del
pedido hasta un mínimo en la cantidad de 450, a partir de ahí, los costos totales aumentan con
mayores tamaños lote. El castigo por ordenar lotes mayores que la LE ó Qo es mucho menos que
por cantidades menores. Sin embargo debe de recordar que se está tomando en cuenta solo los
costos de pedido y de tenencia.
El uso del concepto de los tamaños de lote económicos genera beneficios prácticos para el control
de la producción por dos razones:
1. Las cantidades de pedido establecidas por un método consistente y ordenado produce
resultados muy superiores a los pedidos determinados por una regla empírica o por
conjeturas. Siempre se pueden lograr mejorías en comparación con los tamaños de lote
intuitivos.
2. La curva del costo total es plana en un rango bastante amplio de cada lado de la LE ó Qo.
Esto significa que se pueden encontrar cantidades de pedido razonablemente económicas
utilizando datos que distan mucho de ser perfectos. También significa que se pueden
hacer ajustes a la cantidad de pedido que se llego por la fórmula.
Composición del Tiempo de Fabricación y Tiempo de Entrega.
El tiempo de fabricación total está conformado normalmente, dependiendo de cada Empresa, de
los siguientes tiempos:
38
FABRICACION: ENTREGA:
1. Tiempos de preparación de la orden 1. Tiempo de preparación del pedido
2. Tiempo de proceso de la orden 2. Tiempo de autorización del pedido
3. Tiempo de inspección 3. Tiempo de entrega del pedido al proveedor
4. Tiempo de liberación de la orden 4. Tiempo de entrega del material
5. Tiempo de entrega del proveedor 5. Tiempo inspección y liberación del material
Método de la Reposición instantánea o Fórmula de Wilson (Ideal)
Existen varias características en la aplicación de este modelo:
1) La demanda es constante y continua.
2) El abastecimiento es instantáneo.
3) El tiempo de entrega es constante.
4) Todos los costos son constantes para el ciclo.
Gráfica 6 Reposición Instantánea.
Fuente: Bustamante 2004.
FORMULAS
1) Q0 =
Donde:
Qo = Cantidad optima a pedir o fabricar
Cp = Costo de pedir o preparar cada vez
D = Demanda anual
39
Cm = Costo de mantener una pieza anual
2) Imax = Qo
Donde:
Imax = el inventario máximo; en este caso igual a Qo
3) Ip = Qo/2
Donde:
Ip = es el inventario promedio
4) N = D/Qo
Donde:
N = es el número de pedidos anuales a realizar durante el periodo de la demanda.
5) Tc = Qo/D (d.L.)
Donde:
Tc = es el tiempo que dura el lote.
d.l = días laborables anual
6) CTP = Cp X N
Donde:
CTP = (Costo total de pedir anual)
7) CTM = Cm X Qo/2
Donde:
CTM = Costo total de mantener anual
8) CTIoptimo= CpDCm2
Donde:
CTI es el costo total incremental, que también es igual a:
CTI optimo = CTP + CTM
40
8ª) CTIA = Cm (QA/2) + CP (D/QA)
Donde:
CTIA = Costo total incremental actual
QA= Cantidad actual
9) A = CTIA - CTIoptimo
Donde:
A= Ahorro
CTIA = Costo Total Incremental Actual
CTIO = Costo Total Incremental Optimo
10) S = Su X Imax
Donde:
S= Superficie requerida
Su = Superficie unitaria
3.13.3 Modelo con existencias negativas o faltantes por surtir.
Suposiciones:
1. La demanda se efectúa a tasa constante.
2. La reposición es instantánea.
3. Todos los costos son constantes.
4. Se permite escasez.
Si se pasa por alto que en el modelo clásico no se admiten los pedidos pendientes, pedidos que no
se entregan de inmediato sino que se realiza un trato con el cliente para poderle surtir su pedido
después de un cierto tiempo. Determinar la mejor cantidad en el pedido cuando se permiten que
hayan faltantes, o pedidos pendientes, a un costo definido Cs. La recepción de la cantidad del
pedido aumenta el nivel de los inventarios únicamente a Imax, porque se supone que la diferencia
de Q-Imax satisface instantáneamente los pedidos pendientes. Al igual que antes, se procede a
elaborar una ecuación del costo incremental total del sistema y de sus componentes debido a la
expedición de pedidos, la conservación de inventarios y a los faltantes, donde:
41
QaxQCs
QaxCmCp
2)Im(
2Im 22 −
++
Luego se obtiene el costo incremental total anual multiplicándolo por el número de pedidos
realizados durante el año D/Q
QaxQCs
QaxCm
QDCpCTI
2)Im(
2Im 22 −
++=
Para determinar los valores óptimos de Qo e Imax se puede obtener realizando derivadas parciales
de TIC en la ecuación con relación a Qo e Imax, se igualan a cero y se obtiene las siguientes
fórmulas:
Formulas.
1) CsCsCmCmCpDQo /)(/)2( +=
2) )/(2 CsCmCsCpDCmCTIo +=
3) )/(/)2(Im CsCmCsCmCpDax +=
4) N = D / Qo
3.14 Modelos Probabilísticos De Control De Inventarios
En los modelos anteriores en que se determinó el lote económico de compra, la cantidad y la
frecuencia en número de veces son fijas. Ahora se verá sistemas en los que la certeza o
incertidumbre tanto de la frecuencia como de la cantidad, tienden a ser medidas estadísticas y
probabilísticas.
Hay que considerar fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entregas de proveedores, en
corridas de producción y otros factores incontrolables, estos no podrán controlarse con certeza
pero si podrán medirse y pronosticarse para limitar los riesgos en la toma de decisiones sobre el
abastecimiento, el control de los materiales y productos.
Las variables del sistema que pueden ser manejadas por la administración para desarrollar un
sistema de control son: el tamaño del lote económico, la frecuencia de reabastecimiento, el
42
pronóstico de los niveles de consumo y el método de información, en el cual se basa la frecuencia
de revisiones. (Bustamante, 2004)
Se considera a un Modelo Estocástico cuando algunas variables están en función a un modelo de
probabilidad de que el evento se lleve a cabo, es decir, se toman los datos históricos como
referencia para poder establecer el sistema para el siguiente período.
Existen dos modelos de control de inventarios estocásticos los cuales son:
1. Punto de reorden (cantidad fija, tiempo variable).
2. Revisión periódica (tiempo fijo, cantidad variable).
3.14.1 Modelo Probabilístico de cantidad de ordenar fija ciclo variable (punto de reorden).
Este método consiste en una estimación de la demanda, con lo cual se determina una cantidad de
reabastecimiento para el próximo periodo, así como el momento en que debe realizarse el pedido
en función a una cantidad fija.
De acuerdo con este sistema cada vez que se requiere reabastecer un material o un producto se
ordena la misma cantidad. La frecuencia de las órdenes es variable debido a las fluctuaciones del
consumo en las existencias. Las órdenes de reabastecimiento se formulan por una cantidad
predeterminada que no necesariamente tiene que ser la del lote económico calculado.
La orden de compra de un material se formula cuando la existencia ha llegado a la cantidad
determinada como mínimo (punto de reorden) que normalmente representa la cantidad de
unidades razonables suficiente para aguantar en el almacén durante el tiempo de reposición o
entrega, más una cantidad de reserva (inventario de seguridad), que está disponible en el
promedio a lo largo del año.
Las cantidades de reposición por lo general son fijas y recalculadas sólo cuando se esperan
cambios significativos en la demanda (estos cambios pueden verificarse mediante los consumos en
las salidas anotadas en las tarjetas de existencias y pronosticarse por medio de las técnicas de
promedio móvil y aproximación exponencial).
Es importante llevar los registros de existencias con los datos que proporcione la disponibilidad,
esta consiste en la existencia física en el almacén más órdenes de compra pendientes surtidas,
menos las salidas pendientes por programas de producción o requisiciones rezagadas.
43
El tiempo de adquisición o tiempo de entrega se considera desde que se comienza a elaborar una
orden hasta que entra al almacén lo ordenado, este sistema lo muestra la gráfica 7.
Gráfica 7 Tiempo de adquisición
Fuente: Bustamante 2004.
Nota: Este sistema utiliza las fórmulas (reposición instantánea, no instantánea, de escasez), para
determinar las cantidades de reposición o de ordenar (el tamaño del lote).
En la determinación de este sistema se emplean las siguientes fórmulas:
1) Nivel de servicio:
N.S.= (N – F) N X 100%
Donde:
N = Número de pedidos anuales N = D / Qo
F = Faltantes de pedidos anuales
D = Demanda anual
Qo = Cantidad óptima a pedir
2) Inventario de Seguridad I.S. ( ):
44
Donde:
σ = Desviación estándar
Z = Valor de la tablas de la normal con respecto al nivel de servicio
L = Tiempo de entrega, expresado en unidades.
T = Tiempo considerado para el pronóstico expresado en unidades
3) Punto de reorden (P.R.):
P.R. = D (L) + I.S. ( σ )
4) Inventario Promedio (Ip):
Ip = Qo / 2 + I.S. ( σ )
5) Inventario máximo (Imax):
Imax = Qo + I.S. ( σ )
3.14.2 Modelo Probabilístico de cantidad de ordenar variable, ciclo fijo.
En este sistema los ciclos de abastecimiento están controlados por periodos preestablecidos. La
periodicidad puede ser semanal, quincenal, mensual o de acuerdo con cualquier otro ciclo, según
la política que se debe establecer. Sin embargo, el tamaño de la orden varía en cada ciclo para
absorber las fluctuaciones del consumo entre un periodo, y la cantidad de materiales calculada
para el periodo de abastecimiento se aumenta con una cantidad razonablemente calculada de
reserva (inventario de seguridad. (Bustamante 2004)
El sistema de tiempo fijo y cantidades variables se aplica cuando la incertidumbre de las
fluctuaciones, debidas a causas internas y externas, no permite establecer un patrón de cantidades
de reorden uniformes. En este sistema la revisión de los saldos se hace periódicamente, existiendo
una variedad de maneras y procedimientos para efectuar las revisiones periódicas, pero la base es
45
el control; esta consiste en una revisión en los periodos calculados y establecidos, y en formular
una orden de compra basada en la cantidad consumida desde la última revisión.
Este sistema permite establecer políticas de reabastecimiento automático en periodos cíclicos
uniformes, lo que se muestra en la gráfica 8.
Gráfica 8 Reabastecimiento automático.
Fuente: Bustamante, 2004.
Nota: En este ejemplo, el periodo de revisión es de cada 3 unidades de tiempo. El tiempo de
entrega es de 1 unidad de tiempo.
Además se puede apreciar claramente que los lotes a pedir son diferentes en cantidad cada vez. El
sistema de cantidad variable se elimina o reduce a un mínimo la costosa y continua vigilancia de
los saldos en las existencias, que se lleva a cabo con el sistema de cantidades de reorden fijas. En
el sistema de tiempo fijo la revisión de saldos se hace periódicamente, cada semana o cada mes.
Puede haber una variedad de maneras y procedimientos para efectuar las revisiones periódicas,
pero la base es el control, este consiste en una revisión en los periodos calculados y establecidos y
en formular una orden de compra basada en la cantidad.
Fórmulas:
1) El nivel de servicio:
n.s. = (N-F) N X 100
Donde:
N = número de revisiones anuales.
46
F = faltantes anuales.
La determinación del periodo optimo de revisión es simplemente r < L, calculada mediante las
fórmulas de la cantidad óptima esperada. En el caso de productos individuales puede determinarse
con metodologías más precisas.
2) Inventario de Seguridad:
Donde:
L: Tiempo de entrega expresado en unidades
T: Tiempo considerado para el pronóstico expresado en unidades
Ƴ : Tiempo de revisión o tipo de revisión expresado en unidades
Z: Valor de las tablas de la normal, en base al nivel de servicio
Inventario de seguridad: Este inventario se mantiene constante por si se presenta un agotamiento
de existencias durante el ciclo, ello podría suceder antes de la recepción del pedido, o
inmediatamente antes de la recepción del siguiente pedido, Ƴ + L unidades de tiempo más
tarde. Aunque se formule un segundo pedido Ƴ unidades de tiempo después del primero, no se
cambia la posibilidad del agotamiento de existencias durante Ƴ + L, puesto que no se recibirá el
pedido sino hasta el final del ciclo.
3) Inventario promedio:
4) Inventario máximo:
5) Cantidad a pedir:
47
O. Ƴ . = Ordenes colocadas o en tránsito al momento de la revisión.
I.F. = Inventario físico al momento de la revisión.
3.15 Métodos de control de inventarios.
Además de determinar un nivel óptimo de Inventarios, es necesario efectuar un buen control de
ellos. A continuación se describen los diferentes métodos de control de inventarios.
Método de identificación específica
Exige que se lleven registros por medio de los cuales puedan identificarse los artículos con toda
precisión, para poder determinar su costo con toda exactitud. Si los artículos en existencia pueden
identificarse como pertenecientes a compras u órdenes de producción especifica, pueden
inventariarse a los costos que muestran las facturas a los Registros de Costos.
Este método es más ajustable porque puede dar resultados más significativos de compra y venta
de tales artículos de alto precio como botes, autos y joyerías.
Método de costo promedio
Este se calcula dividiendo el total del costo de la mercancía disponible para la venta por el número
de unidades disponibles para la venta. Este cálculo dará un costo por unidad de promedio
ponderado, el cual aplica a las unidades en el inventario final.
Este método no da importancia a los precios corrientes que prevalecieron en el mes anterior.
(Johnson, 2002)
Método PEPS
Primera en entrar, primera en salir, está basado en la presunción de que la primera mercancía
adquirida es la primera mercancía que se vende. En otras palabras, cada venta se hace de las
mercancías más antiguas en reserva; por tanto el inventario final contiene todas las mercancías
más recientemente adquiridas.
Puede ser adoptado por cualquier empresa, sin importar que las mercancías vendidas realmente
correspondan a las ventas de las mercancías más antiguas en reserva o no.
48
En este método, la valuación del inventario refleja los costos recientes y es por tanto un valor real a
la luz de las condiciones que pertenecen a la fecha del balance general. (Ramírez, 2007)
Método UEPS
Ultimo en entrar, primeras en salir. Es uno de los métodos más interesantes en la valuación del
inventario. El flujo de costos puede ser más significativo que el flujo físico de las mercancías.
El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un
inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los
primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más
antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del
3.16 Consistencia en la valuación del inventario.
periodo) en el inventario final.
(Ramírez, 2007)
El principio de consistencia es uno de los conceptos básicos que subyacen en la elaboración de los
estados financieros confiables. Este principio significa que una vez que una compañía haya
adoptado un método contable particular, debe seguir usándolo constantemente más que cambiarlo
año tras año. (Johnson, 2002)
3.17 Problemas frecuentes en el control de inventarios.
Al realizar control de inventarios existen problemas frecuentes a los que se está expuesto, a
continuación se detallan algunos de ellos: (Johnson, 2002)
Falta de Registros
El microempresario, también conocido como "hombre orquesta", difícilmente encuentra tiempo para
llevar a cabo todas las funciones que en él han sido encomendadas: las compras, las ventas, la
producción, el manejo de personal, manejo del efectivo. El empresario ocupa su tiempo más en
cuestiones operativas o tácticas que en labores de orden estratégico.
En cuanto a la falta de registros (no sólo de inventarios, sino de cualquier tipo de operación) se
oyen los siguientes comentarios:
Los registros son complicados y "sólo los contadores los entienden".
Se necesita un programa de cómputo "carísimo" y complicado de entender.
"Necesito un encargado de almacén para llevar los registros bien y al día"
"No tengo tiempo suficiente para contar mi inventario"
49
Exceso de Inventario.
Ya que el empresario por lo general se centra en tener altos niveles de inventario para asegurar su
venta, muchas veces se incurre en exceso de materiales para la venta, lo que tiene como
consecuencia principal el aumento de la merma y la disminución de la calidad en perecederos, lo
que lleva como consecuencia una menor calidad de los productos que se ofrecen.
En empresas meramente comerciales, el tener exceso de inventarios lleva a mayor descontrol los
mismos y una disminución paulatina de la liquidez, es decir, para mantener un alto nivel de
mercancía la empresa debe contratar créditos con proveedores y la recuperación del efectivo va
sirviendo para pagar dichos créditos y gastos fijos de la empresa con dificultad, provocando que
se viva "al día". Esta situación es más acentuada cuando la empresa maneja créditos para sus
clientes, ya que entra en juego también la recuperación de cartera.
Insuficiencia de Inventario
Su propio nombre lo indica: sin el inventario suficiente para vender, no sólo se pierde la venta sino
que también se puede perder al cliente. El negar productos demerita sobremanera la concepción
que el cliente tiene del negocio. El no contar con cierto producto provoca que el consumidor asista
a otro negocio, ya que la competencia es cada vez más agresiva.
Baja Calidad de la Materia Prima dada su caducidad
Tomando de nuevo como ejemplo un restaurante, en numerosas ocasiones el cliente no puede
darse cuenta del tiempo de refrigeración o tiempo de anaquel del producto que está consumiendo:
la receta y el sazón del cocinero es excelente. Sin embargo, el cliente siempre se dará cuenta
cuando un producto excede sus expectativas por ser un producto del día y por lo tanto fresco.
Por otro lado, la compra por volumen abre la posibilidad de obtener mejores precios por los
productos. En sí, lo recomendable es comprar por volumen los productos con caducidad mayor a
5 días. Los más frescos como la carne, el pollo, cerdo, pescados, mariscos y las verduras de poca
duración en refrigerador se deberían comprar diariamente, dependiendo de la necesidad de la
empresa y de la motivación del empresario para llevar a cabo todas las acciones tendientes a
ofrecer productos de la máxima calidad.
Robo
50
Desafortunadamente es usual que sean los mismos empleados (o aún los clientes) quienes lleven
a cabo el robo hormiga, otro factor que lleva al aumento de costos por falta de control del
inventario.
Mermas
La merma de materiales constituye otro factor que aumenta considerablemente los costos de
ventas. Existen autores que consideran que una merma aceptable sería desde el 2% hasta el 30%
del valor del inventario. La realidad es que la única merma aceptable es del 0%: aunque se trate
de una utopía el conseguirlo, el objetivo siempre debe estar orientado hacia el estándar más alto y
no ser indulgentes con la obtención de utilidades.
Desorden
Es un hecho que el desorden en bodega o en el área de trabajo provoca graves pérdidas a la
empresa. Se puede desconocer que se tenga existencias en almacén y comprar demás o bien,
simplemente no encontrar material que se necesita y este pierda su vida útil. (Ramírez, 2007)
3.18 Establecimiento del control de inventarios
El sistema sugerido para el control de inventario es el llamado ABC. El sistema ABC del control de
inventarios se basa en el supuesto de que se tiene productos "A", que componen al menos el 70%
del valor total en dinero de la materia prima, productos "B" que componen aproximadamente 20%
del valor de nuestro inventario y "C" que son el 10% restante, aproximadamente.
1. Anterior a cualquier clasificación, es recomendable llevar a cabo un inventario físico total,
junto con la lista de precios de los productos que componen el inventario.
2. Posteriormente, resultará de mucha utilidad el "inutilizar" todos los productos del almacén,
es decir, si por ejemplo se utiliza fríjol, no sería recomendable surtirlo a cocina
proporcionándole el costal completo, sino previamente debería ser proporcionado y
embolsado en paquetes. Si cada carga de la olla exprés puede recibir y hacer dos kilos
de frijol, de modo que cada unidad sería igual a cada bolsa de dos kilos, en lugar de
cuantificarla por saco o simplemente por kilo.
3. Se llevaría entonces a cabo la clasificación ABC. Como ejemplo se tiene el caso de una
coctelería, que tendría la siguiente composición en la tabla 9.
51
Tabla 9 Ejemplo de Clasificación de Productos
Fuente: Elaboración propia a partir de datos ficticios
Los productos que más valor tienen asignado en su inventario mariscos y bebidas, los cuales son
también su producto principal. La clasificación ABC se muestra en la tabla 10.
Tabla 10 Clasificación ABC
Fuente: Propia
Atendiendo a lo anterior muestra que son los productos A (mariscos y bebidas) los que mayor
utilidad le dan a la empresa y por lo tanto, deben ser los que hay que cuidar y controlar más.
No sólo para el ramo restaurantero, sino también para cualquier empresa comercial se aplican
estos principios. Entonces, se requiere un registro que cubra al menos todos los productos que se
identifican como tipo A y tipo B, que son los que merecen mayor resguardo, pero también mayor
cuidado y atención en cuanto a la calidad que presentan.
4. Los productos C pueden controlarse empíricamente o si se desea mediante hoja de
cálculo, sin embargo, no es obligatorio un control estricto sobre ellos, pues esto aporta
poco valor a la empresa y a sus utilidades y sí puede aumentar sus gastos operativos ya
que aumenta el tiempo que el personal encargado tarde en realizar dicha labor.
52
Después de clasificar los productos en ABC, se debe proceder a clasificarlos por origen, como se
muestra en la tabla 11.
Tabla 11 Clasificación por origen
Fuente: Elaboración propia a partir de datos ficticios
5. Una vez que se ha clasificado el inventario por tipo y por origen se lleva a cabo una lista de
control tal como se muestra en la tabla 12.
53
Tabla 12 Entradas y salidas de almacén
Fuente: Propia
6. Una vez con el inventario inicial, se registra -también en hoja de cálculo- los consumos
diarios de las unidades de productos, como "Entradas" y "Salidas", en el día en que
sucedan. Ver tabla 13.
54
Tabla 13 Consumos diarios
Fuente: Propia
Dicha lista de control servirá en primera instancia para controlar los consumos diarios y semanales,
así como para elaborar una lista de compras que puede incluir el monto de dinero a gastar.
Mediante el control de inventarios se eliminan los tiempos muertos ya que cualquier cajera
capacitada puede llevar a cabo el registro, con el apoyo de la persona encargada de recibir el
material.
Para el conteo físico siempre se puede utilizar al personal operativo, de modo que sea más rápido.
El objetivo es que el empresario siempre cuente con información valiosa para un mejor control de
sus costos y su flujo de efectivo.
55
Capítulo VI. Costos
El presente capítulo describe el concepto de los costos asociados a los inventarios, así como los
objetivos y beneficios de mantenerlos y evaluarlos eficientemente. Se revisa la importancia de
conocer los tipos de costos, de cómo gestionarlos y calcularlos adecuadamente; a fin de tomar
decisiones empresariales importantes con base en la información presentada.
Los costos son cruciales en las decisiones de administración de inventario a todos los niveles. Las
utilidades perdidas (utilidades pasadas) pueden ser, y en efecto así se observan, un costo en
algunas decisiones de administración de inventarios. Como se mencionó antes, cuando una
organización ha elegido un objetivo de servicio al cliente que sea menor al 100% lo hace bajo la
premisa de que las utilidades perdidas por falta de inventario, en ciertas ocasiones, son menores
que los costos de mantener suficiente inventario para satisfacer todas las situaciones de demanda.
Aunque se pueden presentar costos diferentes en situaciones distintas, en formas y magnitudes
diversas, existe una estructura de costos común, aplicable a la mayoría de las decisiones de
administración de inventario. (Hoffmann, 2008)
Todo negocio, consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente vendiéndole
un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta fabricarlo. La ventaja que se obtiene con el
precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener una utilidad. (“Costos”,2007)
La mayoría de las empresas, principalmente las pequeñas definen sus precios de venta a partir de
los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a cubrir los costos de sus empresas.
La consecuencia inmediata derivada de ésta situación es que los negocios no prosperan.
Conocerlos costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión empresarial, para
que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa den los frutos esperados. Por otra parte,
no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en los costos de una
empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la suficiente calidad, para
garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas. (Idem)
El cálculo de costo es uno de los instrumentos más importantes para la toma de decisiones y se
puede decir que no basta con tener conocimientos técnicos adecuados, sino que es necesario
considerar la incidencia de cualquier decisión en este sentido y las posibles o eventuales
consecuencias que pueda generar. (Idem)
Como lo que interesa es optimizar el sistema de inventarios, se determina un criterio de
optimización o de eficiencia adecuado. Casi todos los modelos de inventarios usan la minimización
56
del costo como criterio de optimización. Un criterio alternativo de eficiencia es la maximización de
la ganancia. Sin embargo la minimización del costo y la maximización de la ganancia son criterios
equivalentes en lo esencial, para la mayor parte de los problemas de control de inventario. Aunque
distintos sistemas tienen características diferentes, casi todos los costos de inventario se colocan
en una de las siguientes categorías: costo de mantener inventario, costo de pedido o costo de
penalización. (Ídem)
4.1 Concepto de costos
Los costos son los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un objetivo específico; para el
estudio, se considerara como el valor monetario de los recursos que se entregan o prometen
entregar a cambio de bienes y servicios que se adquieren. En el momento de la adquisición se
incurre en el costo, lo cual puede originar beneficios presentes o futuros y, por lo tanto, tratarse
como (García, 2001):
• Costo del producto o costos inventariados (costos)
•
. Son los costos relacionados con la
función de producción, es decir, la materia prima directa, la mano de obra directa y los
cargos indirectos. Estos costos se incorporan a los inventarios de materias primas,
producción en proceso y artículos terminados, y se reflejan como activo circulante dentro
del balance general. Los costos totales del producto se llevan al estado de resultados
cuando y a medida que los productos elaborados se venden, los cual afecta el renglón de
costo de los artículos vendidos.
Costos del periodo a costos no inventariables (gastos)
•
. Son los costos que se identifican
con intervalos de tiempo y no con los productos elaborados. Se relacionan con las
funciones de distribución y administración de la empresa. Estos costos no se incorporan a
los inventarios y se llevan al estado de resultados a través del renglón de gastos de venta,
gastos de administración y gastos financieros, en el periodo en el cual se incurren.
Costos capitalizables
•
. Son aquellos costos que se capitalizan como activo fijo o cargos
diferidos y después se deprecian o amortizan a medida que se usan o expiran, lo cual da
origen a cargos inventariables (costos) o del periodo (gasto).
Costos relevantes
•
son los costos en que se incurre a causa de una decisión. Los costos de
hacer pedidos, los costos de organización y los costos de materiales y mano de obra
directa, relacionados con la decisión sobre el tamaño del lote, son ejemplos de costos
relevantes. Los costos en los que se puede incurrir sin importar alguna decisión son los
costos no relevantes. Por ejemplo, el costo de calentar la plancha rara vez es afectado por
el tamaño del lote o de las decisiones de liberación de pedidos. (Hoffmann,2008)
Costos de oportunidad son las recuperaciones del capital que se pudieron haber obtenido a
causa de una inversión alterna que no se realizó. Representan las utilidades sin
57
condiciones debido a que se descuido una posible opción debido al uso de recursos
limitado para otra. Tales costos, generalmente no son cuantificados en los registros de
contabilidad financiera, pero los deben tomar en consideración aquellas personas
encargadas de la toma de decisiones. Por ejemplo, si una organización tiene grandes
reservas de efectivo, el sistema de contabilidad financiera normalmente no registrará el
costo de los recursos invertidos en el inventario, aun cuando la organización pudiera
obtener intereses sobre esos recursos si los invirtiera en bonos del tesoro o en algún otro
medio generador de intereses. Quien toma las decisiones debes ser capaz de reconocer
los costos de oportunidad. En muchos casos, los intereses promedio esperados en
alternativas factibles de inversión se utilizan como una estimación de los costos de
oportunidad. (ibídem)
• Costos ocultos
•
son los gastos en los que ya se ha incurrido y que no serán afectados por
alguna decisión. Estos costos incluyen gastos de capital para equipo y tierras, y costos de
capacitación para el nuevo personal. Los gastos para materias primas o para partes
compradas, ya recibidas, generalmente no pueden considerarse como costos ocultos. La
suposición consiste en que, si los materiales o las partes no se utilizan, a menos que se
empleen ahora para completar un pedido específico, serán utilizados en un futuro próximo
para otro pedido. Sin embargo, se presenta una excepción, cuando se toma en
consideración el uso de materiales con una vida de estante de rápida expiración o se usan
sobrantes. Asimismo, los costos del personal para quien no hay actividades alternativas
disponibles en un periodo pueden considerarse como periodos ocultos. (ibídem)
Costos directos
•
son aquellos que se incurren a causa de una orden, tarea o lote de partes
que se han producido. Los costos de materiales y de mano de obra directa se inculquen en
esta categoría; en la mayoría de los casos son costos claramente directos, que hay que
pagar con dinero en efectivo. De hecho, la mayor parte de los sistemas de contabilidad
llaman a estos costos de materia prima directa y mano de obra directa. (ibídem)
Costos indirectos
•
son aquellos que no se pueden asignar directamente a un artículo
específico. Con frecuencia, son sinónimos de los gastos generales de fabricación. (ibídem)
Costos reales
•
los gastos registrados como resultado de una decisión son costos reales.
Tales costos solo están disponibles después de haber fabricado los productos y después
de haber completado un trayecto. (ibídem)
Costos estándar
son un criterio o norma preestablecida, basada en procedimientos
eficientes de operación, de cuál debe ser el costo de producir o comprar un articulo.
Generalmente están incluidos los costos de materiales, de mano de obra directa y de
gastos generales. (Ibídem)
58
4.2 Objetivos de los costos
Los objetivos que pretenden alcanzar los costos son: (García, 2001)
• Generar información para ayudar a la dirección en la planeación, evaluación y control de
las operaciones de la empresa.
• Determinar los costos unitarios para normar políticas de dirección y para efectos de evaluar
los inventarios de producción en proceso y de artículos terminados.
• Generar informes para determinar las utilidades, proporcionando el costo de los artículos
vendidos.
• Contribuir a la planeación de utilidades y a la elección de alternativas por parte de la
dirección, proporcionando anticipadamente los costos de producción, distribución,
administración y financiamiento.
• Contribuir en la elaboración de los presupuestos de la empresa, en los programas de
venta, producción y financiamiento.
• Contribuir al fortalecimiento de los mecanismos de coordinación y apoyo entre todas las
áreas, para el logro de los objetivos de la empresa.
• Contribuir a mejorar los aspectos operativos y financieros de la empresa, propiciando el
ingreso a procesos de mejora continua.
• Como principal objetivo proporcionar suficiente información en forma oportuna a la
dirección de la empresa, para una mejor toma de decisiones. (Idem)
4.3 Tipos de costos en un modelo de inventarios.
El tener inventario implica costos, los más frecuentes asociados a este son: (Bustamante.2002)
1. Costo unitario de compra.- corresponde al costo variable unitario por la compra o
producción de un artículo, por lo general este costo incluye mano de obra, materiales,
maquinaria. (Bustamante.2002)
2. Costo de ordenar.- Es el costo relacionado con la adquisición de un artículo o un lote de
artículos, no depende del número de artículos a pedir si no de las actividades relacionadas
tales como costos administrativos y de oficina involucrados cuando se compra, o de los
costos de organizar la producción cuando se produce. (Bustamante.2002)
Se le llama costo de ordenar al costo generado por las actividades efectuadas en una
solicitud de reabastecimiento de inventario mismas que pueden cubrir el costo del papel,
costo del teléfono, costo de preparación, etc. (“Inventario”,2009)
59
3. Costo de almacenamiento.- son los gastos en los que se incurre al mantener el inventario
un cierto periodo de tiempo, este implica costos tales como dinero inmovilizado en el
inventario, artículos obsoletos, impuestos al inventario, seguros, capital, etc.
(Bustamante.2002)
4. Costo de conservación de inventario: Se le llama costo de conservación a todos los
procesos y actividades cumplidas para mantener el orden, buen estado y existencia del
inventario dentro de la planta, mismas que pueden cubrir costo de pérdida del producto,
costo de limpieza, costo de espacio. (“Inventario”,2009)
5. Costo de mantener (Cm): Son todos los gastos que se incurren por el almacenamiento,
control y supervisión del almacenaje de los artículos, entre otros pueden ser:
(Bustamante.2002)
a. Gastos por servicios del almacén como son: el agua, luz, teléfono, fax del área del
almacén.
b. Gastos derivados por el costo de capital.
c. Gastos por seguros y fianzas.
d. Gastos por obsolescencia y deterioro e impuestos por el almacenamiento de los
materiales.
e. Sueldos y salarios del personal del almacén.
f. Gastos por mantenimiento del almacén.
También se le llama costo de almacén o costo de inventario, y es la suma de los costos
proporcionales a la cantidad de inventario disponible físicamente en un punto en el tiempo.
(Nahmias 2007)
6. Costos de Almacenamiento: Todo material almacenado genera determinados costos, los
costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de
permanencia en existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia,
tanto mayores serán los costos de existencias. El costo de existencias (CE) es la suma de
los costos: el costo de almacenamiento (CA) y el costo de periodo (CP). (Villalva, 2007)
Costo de Almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación:
CA = Q / 2 * T * P * I
Donde:
Q= cantidad de material en existencia en el periodo considerado.
60
T= Tiempo de almacenamiento.
P= Precio Unitario de material y,
I= Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.
Sin embargo, el CA está compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el
tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega, seguro
contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no
depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una
formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la suma de las
siguientes tasas (tosas expresadas en porcentaje) (Villalva, 2007):
Ta = Tasa de almacenamiento Físico:
Ta = 100 * A * Ca
C * P
Donde:
A= Área ocupada por las existencias.
Ca= Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C= Consumo anual del material.
P= Precio Unitario material.
Tb= Tasa de retorno del capital detenido en existencias:
Tb= 100 * Ganancia
Q * P
Donde:
Q * P= Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100 * Costo anual del equipo
Q * P
Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material
Td = 100 * devaluación anual del equipo
Q * P
61
Te= Tasa de obsolescencia del material:
Te= 100x Perdidas anuales por antigüedad
Q * P
En resumen, la tasa de almacenamiento (Ta) es la suma de todas las tasas explicadas:
TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te + Tf
Costo de pedido:
El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de
cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos
involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el número de
pedidos procesados en el pedido. (Villalva, 2007)
CP= Costo anual de los pedidos (CAP)
Numero de pedidos en el año (N)
El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año: (Villalva, 2007)
1. Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.
2. Materiales utilizados en la confederación del pedido (formularios, papel, sobres, entre
otros).
3. Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax, gastos de
oficina, entre otras).
Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:
CE = CA + CP
Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al
mínimo el CE. (Villalva, 2007)
7. Costos de inexistencias o Penalización.- es el costo en el que se incurre cuando no se
satisface alguna demanda. Si el cliente acepta recibir sus artículos fuera de plazo se llama
órdenes pendientes. Si se acepta mantener órdenes pendientes se habla de escasez
planificada. Si el cliente no acepta recibir sus artículos fuera de plazo se habla de pérdida
de ventas. Este implica costos tales como administrativos y de oficina, por apresuramiento,
62
pérdida de reputación a causa del retraso, pérdida de tiempo de producción, etc.
(Bustamante.2002)
8. Costo de agotamiento de existencias (Cs): Son todos los gastos que se derivan por la
falta de existencias de materia prima o producto terminado, entre otros pueden ser:
(Bustamante.2002)
a. Costo de penalización por falta de material.
b. Costo por pérdida potencial del cliente por no surtir a tiempo el material.
c. Gastos por la mala imagen de la empresa que se traducen en pérdidas potenciales.
(Bustamante.2002)
Este costo también llamado costo de escasez, costo de faltante o costo de agotamiento de
inventario, es resultado de no tener existencias suficientes a la mano para satisfacer la
demanda cuando ésta se presenta. Este costo tiene interpretaciones distintas, según si el
exceso de la demanda se acumula (pedidos que no se pueden surtir de inmediato, que se
mantienen en los libros hasta que llega el siguiente embarque) o si se pierde (lo que se
conoce como ventas perdidas). En el caso de acumulación, el costo de penalización
comprende todos los costos contables y/o de demora en que pudiera incurrirse. En el caso
de ventas perdidas incluye la ganancia perdida que pudiera haberse realizado con la venta.
(Nahmias, 2007)
9. Costo de pedir o preparar (Cp): Son todos los costos o gastos que se realizan por pedir
los insumos a los proveedores entre otros se pueden incluir: (Bustamante.2002)
a. Costo del pedido.
b. Gastos y sueldos del personal de compras para elaborar un pedido.
c. Costos por servicios como luz, teléfono, fax, y área del departamento de compras.
También se pueden incluir o dependiendo del tipo de modelo los costos de preparar la
maquinaria, los cuales pueden ser: (Bustamante.2002)
a. Gatos por el tiempo de preparar la maquinaria.
b. Sueldos y salarios de los obreros que preparan la maquinaria.
c. Materia prima que se utilizan por preparar la maquinaria.
d. Insumos utilizados para la preparación de la maquinaria.
10. Costo Total del Inventario: El coste Total de inventario es la suma de los dos costos
anteriores: Costo anual de conservación y Costo anual de ordenar, según la fórmula:
(“Inventario”,2009)
63
Donde:
CT = Costo total del Inventario
Q = Cantidad
D = Demanda anual total
Co = Costo de ordenar
Ch = Costo de conservación de Inventarios
4.4 Gestión de Inventarios
La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de costos: (Alvares, 2005)
• Costos asociados a los flujos
• Costos asociados a los stocks
• Costos asociados a los procesos
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de costos por naturaleza,
según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.
• Costos de Operación.
• Costos Asociados a la Inversión
Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la consecución del fin. Mientras que
los asociados a la inversión son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y
amortizaciones.
Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los costos de los flujos de
aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor y en otros
casos estarán incluidos en el propio precio de la mercancía adquirida. Será necesario tener en
cuenta tanto los costos de operación como los asociados a la inversión.
Costos asociados a los stocks, en este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con
Inventarios. Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, pérdidas y
degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también se tiene los de rupturas de Stock, en
este caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de las existencias.
64
Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá que tener en cuenta
todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos
de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño optimo del pedido) solamente habrá que
tener en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada caso considerado), ya que los
costos no evitables, por propia definición permanecerán a fuera sea cual fuera la decisión tomada.
Dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben
imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de
pedidos y de gestión de la actividad. Un caso paradigmático es el siguiente. En general, los Costos
de transporte se incorporan al precio de compras (¿por qué no incorporar también los Costos de
almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayoría de los
casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera más o menos tácita o
explícita en el precio de adquisición. Pero incluso cuando el transporte está gestionado
directamente por el comprador se mantiene esta práctica, aunque muchas veces el precio del
transporte no es directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas, sino que
depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte
se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido.
La clasificación puramente logística de Costos que se ha citado hasta ahora no es la más
frecuentemente utilizada en "la profesión".
La clasificación habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente:
• Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks
• Costos de lanzamiento del pedido
• Costos de adquisición
• Costos de ruptura de stocks
Costos de almacenamiento: Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del
Stock, incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios
tales como:
• Costos Financieros de las existencias
• Gastos del Almacén
• Seguros
• Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.
Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la
mercadería este almacenada en régimen de depósito por parte del proveedor o de que sean
65
propiedad del fabricante. Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una
relación pormenorizado de los Costos de almacenamiento, mantenimiento o posesión de los stocks
en el caso más general posible.
La clasificación de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los clasifica por
actividad (almacenaje y manutención), por imputabilidad (fijos y variables) y por origen directos e
indirectos.
Costos directos de almacenaje: estos costos se clasifican en:
Costos fijos
• Personal
• Vigilancia y Seguridad
• Cargas Fiscales
• Mantenimiento del Almacén
• Reparaciones del Almacén
• Alquileres
• Amortización del Almacén
• Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje
• Gastos financieros de inmovilización
Costos variables
• Energía
• Agua
• Mantenimiento de Estanterías
• Materiales de reposición
• Reparaciones ( relacionadas con almacenaje )
• Deterioros, pérdidas y degradación de mercancías.
• Gastos Financieros de Stock.
Costos directos de mantención
Costos fijos
• Personal
• Seguros
66
• Amortización de equipos de manutención
• Amortización de equipos informáticos
• Gastos financieros del inmovilizado
Costos variables
• Energía
• Mantenimiento de equipo de manutención
• Mantenimiento de equipo informático
• Reparaciones de equipos de manutención
• Comunicaciones.
4.5 Aplicación del cálculo de costos
El Cálculo de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la gestión de una
empresa.
El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto
de vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e
incluso, como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparición.
Conocer no sólo que pasó, sino también dónde, cuándo, en qué medida (cuánto), cómo y porqué
pasó, permite corregir los desvíos del pasado y preparar una mejor administración del futuro.
Esencialmente se utiliza para realizar las siguientes tareas:
Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.
Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en que magnitud.
Se utiliza para controlar los costos reales en comparación con los costos predeterminados:
(comparación entre el costo presupuestado con el costo realmente generado, post-cálculo).
Permite comparar los costos entre:
• Diferentes departamentos de la empresa
• Diferentes empresas
• Diferentes períodos
Localiza puntos débiles de una empresa.
Determina la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe realizar medidas
de racionalización.
67
Controla el impacto de las medidas de racionalización realizadas.
Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, al
mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un beneficio.
Guiar las decisiones de inversión.
Elegir entre proveedores alternativos.
Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las
condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicios para los
segmentos objetivos de mercado y de clientes.
Utilizar como instrumento de planificación y control. (Colín,2008)
Costos de ruptura de stock
Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de
existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a parar
directamente al estado de resultados.
Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:
• Disminución del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en
un pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas, tanto por el
desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como por la pérdida absoluta.
• Incremento de los gastos del Servicio: Aquí se incluyen las penalizaciones contractuales
por retrasos de abastecimiento, paros en el proceso de producción, los falsos fletes etc.
La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, solo es posible si la empresa
esta provista de un eficiente sistema de gestión de la calidad, en general el gestor de inventarios
deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estándar. En literatura especializada
estos son considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas, pero esto es también
tentativo.
4.6 Segmentación de los costos
Se clasifican en tres categorías (Colín, 2008):
a. Métodos estimación directa Estos métodos se aplican en ciertos casos específicos,
concretos y generalmente no son adaptables a partidas ordinarias.
68
Dentro de este grupo se tienen los siguientes métodos:
i Basados en estudio de tiempos y movimientos, registro de costos históricos, o
cuando se trata de una situación nueva en la organización. Ante dicha
circunstancia, mediante observaciones de ingeniería industrial, se detecta el
comportamiento de las nuevas partidas que surgen.
ii Basados en el análisis de la administración de los datos históricos.
En este caso el analista determina el comportamiento de los costos en función:
• Del análisis de los costos históricos.
• De la interpretación de las políticas administrativas respecto de dicha
partida.
• De la experiencia profesional subjetiva
Los anteriores métodos son aplicables en los siguientes casos:
• Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a
análisis estadístico.
• Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a estos costos.
• Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo.
• Cuando se producen cambios en los métodos.
b. Métodos punto alto-punto bajo: Este enfoque se basa en la estimación de la parte fija y
variable a dos diferentes niveles de actividad; estas partes son calculadas a través de una
interpolación aritmética entre los dos diferentes niveles asumiendo un comportamiento
lineal.
Este método es sencillo para calcularlo, ya que no requiere información histórica, como el
método de mínimos cuadrados.
Su metodología de aplicación consiste en:
• Seleccionar la actividad que servirá como denominador, la que puede ser horas
máquina, horas de mano de obra, etcétera, según se considere apropiado.
• Verificar el nivel relevante dentro del cual no hay cambios de los costos fijos; dicho:
nivel se refiere a la capacidad instalada dentro de la cual no se requerirán cambios
en los costos fijos.
69
• Determinar el costo total a los dos diferentes niveles.
• Interpolar, entre los dos niveles, para determinar la parte fija y variable de la
siguiente manera:
Restar el volumen máximo, el volumen mínimo.
Restar el costo máximo, el costo mínimo.
Dividir la diferencia de costos entre la diferencia de volúmenes.
Determinar el costo fijo, restándole al costo total de cualquier nivel, la parte de costos
variables (calculada multiplicando la tasa variable para el volumen de que se trate).
c. Métodos estadísticos (correlación): El análisis de regresión es una herramienta estadística
que sirve para medir la asociación entre una variable dependiente y una o más variables
independientes. Cuando la relación es entre una variable dependiente y una independiente
se llama regresión simple; si la relación es entre una variable dependiente y varias
independientes, se denomina regresión múltiple.
Este análisis trata de mostrarnos la relación entre ambas variables y la manera-en que las
variables independientes repercuten en la dependiente, expresando dichos efectos en
forma de ecuación.
Se utiliza el análisis de regresión para calcular el comportamiento de las partes variables y
fijas de cualquier partida de costos. Una manera de expresar esta relación simple es:
Y = a + bx
Donde:
Y = costo total de una partida determinada (variable dependiente)
a = costos fijos (intercepción con el eje de las ordenadas)
b = costo variable par unidad de la actividad en torno a la cual cambia (pendiente de la
recta)
x = la actividad en torno a la cual cambia el costo variable (variable independiente)
El caso de regresión simple, la técnica de aplicación para encontrar Los valores de ambas
variables es la de mínimos cuadrados, cuya mecánica es la siguiente:
Esta herramienta encuentra a y b, que permiten minimizar la distancia entre las
observaciones y los valores generados con la recta.
Las ecuaciones que expresan las condiciones de los mínimos cuadrados son:
70
Sumatoria Y = na + b sumatoria x (1)
Sumatoria XY = a sumatoria x + b sumatoria x2
Donde:
(2)
n = número de observaciones o niveles de actividad.
Resolviendo las anteriores ecuaciones se pueden calcular a y b.
No hay un método de segmentación útil para todas las circunstancias o partidas de costos de la
empresa; cada una debe utilizar el que considere más apropiado para cada caso. Estos métodos
se aplican a las partidas semivariables; es decir, aquellas que quedaron después de clasificar las
partidas puramente fijas o variables en las que se requiere separar la porción fija y variable.
(“Métodos Estadísticos”, 2009).
71
Capítulo V. Análisis de Datos y Resultados
En este capítulo se define el análisis de los resultados por medio de la descripción de los datos
recabados en la hoja de observación, los cuáles sirven para diagnosticar la situación actual del
sistema de inventarios que maneja la empresa ABB México.
De acuerdo al objetivo planteado en la presente investigación se construye el instrumento de
medición que permitirá elaborar la propuesta para el siguiente capítulo.
5.1 Análisis de la hoja de observación
La observación cuantitativa es una técnica de recolección de datos que consiste en el registro
sistemático, válido y confiable de comportamientos o conductas que se manifiestan. Haynes (1978)
menciona que es el método más utilizado por quienes se orientan conductualmente. (Hernández,
2006)
En la observación cuantitativa, a diferencia de la cualitativa, las variables a observar son
especificadas y definidas antes de comenzar la recolección de datos. Se enfoca en información
que pueda ser evaluada por medio de los sentidos. Pasos para construir un sistema de
observación (Anastas, 2005):
Los pasos para construir un sistema de observación son:
1. Definir con precisión el universo de aspectos, eventos o conductas a observar. ¿Qué y
quién o quiénes se van a observar y por cuánto tiempo?
2. Especificar las circunstancias de la observación. ¿Dónde y cuándo se conducirán las
observaciones? (Lugar y ubicación temporal).
3. Incluir todo el universo o extraer una muestra representativa de aspectos, eventos o
conductas a observar. Un repertorio que sea suficiente para observar conductas, eventos o
cuestiones.
4. Establecer y definir las unidades de observación. Las unidades deben ser captadas por los
sentidos.
5. Establecer y definir las categorías y subcategorías de observación.
La primera etapa de análisis de datos se realizó mediante la observación directa del departamento
de logística de la Empresa ABB México, los integrantes elaboraron una guía de observación (Ver
anexo 2) que permitió cerciorarse de la utilización del sistema de inventarios, así como de la
interrelación que existe con otros departamentos relacionados con este proceso.
72
Sobre la base de los resultados obtenidos en esta observación, se elaboró el cuestionario (Ver
anexo 4) aplicado a la muestra, que permitirá verificar los aciertos y deficiencias que presenta el
sistema actual y de esta manera redefinir el proceso más conveniente para ABB México.
En la tabla 14 se muestran los resultados de las observaciones realizadas sobre el personal de los
departamentos de la empresa ABB México, donde se identificó de forma general el proceso del
manejo del inventario:
Tabla 14 Hoja de observación.
Fecha Observación
19 de diciembre de 2009 Departamento de Servicio al Cliente
Los operarios del sistema de inventarios son
los encargados de recibir las llamadas de los
clientes y son los que procesan los pedidos
recibidos.
18 de enero de 2010 Sección de almacén
El personal del área se encarga de surtir y
sacar de inventario las ordenes que servicio a
clientes libera en el sistema y verifica que
corresponda al levantamiento del inventario
en el día.
Fuente Propia: Elaborado por los integrantes de la investigación.
5.2 Instrumento de Medición.
Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir. En
el que el contenido de las preguntas es tan variado como los aspectos que mide. Se consideran
dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas. (Sampieri, 2006)
Las preguntas cerradas contienen categorías u opciones de respuesta que han sido previamente
delimitadas. Es decir, se presentan a los participantes las posibilidades de respuesta, quienes
deben acotarse a éstas. Pueden ser dicotómicas (dos posibilidades de respuesta) o incluir varias
opciones de respuesta. . (Hernández, 2006) Ver Anexo 3.
73
El cuestionario elaborado por los integrantes de la investigación está conformado por 27 preguntas,
que buscarán establecer los aciertos y deficiencias del sistema de inventarios que utiliza ABB
México actualmente. Se presenta a continuación el análisis de los datos obtenidos mediante la
aplicación del cuestionario (Ver anexo 4), presentando los resultados generales de esta
herramienta,
5.2.1 Resultados Generales
Una vez aplicados los diez cuestionarios se procedió a la tabulación, graficación, análisis e
interpretación de los resultados obtenidos, misma que se presenta a continuación.
5.2.2. Análisis y gráficos de cada una de las preguntas que integraron el Cuestionario.
Los resultados de las preguntas aplicadas a los empleados sirven de apoyo para determinar el
nivel de experiencia que se tiene en las áreas donde laboran.. El objetivo principal del análisis de
las preguntas es tener una buena base de información para posteriormente desarrollar la
propuesta y recomendaciones.
Pregunta 1. ¿A qué se refiere el concepto de Inventario?
Gráfica 9. Análisis de la pregunta 1.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 70% respondió que todo lo existente en la empresa que sea tangible, ya que empresa
es de tipo comercial y relacionan los inventarios sólo a aquello que comercializan. El otro 30%
respondió que es la forma de contabilizar los materiales de una empresa, sin embargo tampoco
consideran otro tipo de inventarios, y por lo tanto no se tiene un concepto claro del tema.
74
2. ¿Cuál es el tipo de inventario de la empresa ABB?
Gráfica 10. Análisis de la pregunta 2.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 100% contesto que el inventario que maneja la empresa ABB, es de productos
terminados, debido a que es una empresa comercializadora y por lo tanto la parte de fabricación de
producto no está considerada por ellos.
3. ¿Dentro de qué clasificación se encuentra el inventario de la empresa ABB?
Gráfica 11. Análisis de la pregunta 3.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 20% contesto que al Tamaño de lote, 60% contesto que a la Fluctuación de la
demanda y 20%a la fluctuación de la entrada
4. Existen modelos para el control de inventarios. ¿Sabe cuál es el objetivo del control de
inventarios?
75
Gráfica 12. Análisis de la pregunta 4.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 40% contesto que saber a ciencia cierta la cantidad de activos y pasivos que posee la
empresa. El 10% contesto que cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos. El 50% contesto que Regularizar las actividades y ver que se cumplan eficaz y
económicamente.
5. Bajo su propia opinión, ¿El objetivo del control de inventarios se cumple en la empresa ABB?
Gráfica 13. Análisis de la pregunta 5.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 60% dijo que si se cumple el objetivo, ya que ellos mencionan que registran cada
movimiento efectuado y el 40% dijo que no se cumple principalmente porque el área de ventas
debería tener los datos reales de este registro.
6. Indique cuáles son algunos de los elementos del control de inventarios.
76
Gráfica 14. Análisis de la pregunta 6.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 60% menciona que algunos elementos son la relación con lo planeado, Medición,
Detectar desviaciones y Establecer medidas correctivas. El otro 40% indica que algunos elementos
son el Control la entrada y salida de los materiales.
7. ¿En la empresa ABB, qué acción es realizada cuándo se detectan desviaciones?
Gráfica 15. Análisis de la pregunta 7.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 40% menciona que se propone una mejor solución. El 60% menciona que se
establecen medidas correctivas bien planeadas.
8. ¿Cuáles son las características del sistema de control?
77
Gráfica 16. Análisis de la pregunta 8.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 30% dice que las características son el acceso, la clave y control. El 60% menciona
que la oportunidad, Accesibilidad y Ubicación estratégica y el 10% dice que las Estrategias y
Oportunidades.
9. ¿Qué importancia tiene para usted la Oportunidad en las actividades de la empresa ABB?
Gráfica 17. Análisis de la pregunta 9.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 20% dice que se debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal
que las descubran antes de que se produzcan. El 80% menciona que se debe aprovechar las
oportunidades en cada área de la empresa.
10. Bajo su propia opinión, ¿diría usted que existe accesibilidad en la empresa ABB?
78
Gráfica 18. Análisis de la pregunta 10.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 20% dice que todo control establece medidas sencillas y fáciles de interpretar para
facilitar su aplicación y que las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.
El 50% dice que solo los jefes tienen acceso a la información confidencial y el 30% desconocen el
concepto.
11. ¿Dentro de la empresa ABB, sería factible un nuevo sistema de control?
Gráfica 19. Análisis de la pregunta 11.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 100% mencionan que si es posible que aplicar un nuevo sistema, que facilite su uso y
al mismo tiempo que permita una mayor fluidez de la información en cada uno de los
departamentos relacionados.
12. ¿Qué tan importante es llevar a cabo el control de los inventarios en ABB?
79
Gráfica 20. Análisis de la pregunta 12.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 100% dice que es muy importante el control de los inventarios en la empresa, debido a
que es la única fuente confiable en la que se pueden basar, para atender las demandas de los
clientes.
13. ¿Cuál de los siguientes beneficios cree que es más importante?
Gráfica 21. Análisis de la pregunta 13.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 20% menciona que la estandarización de la calidad es el mayor beneficio, el 30%
menciona que la venta de productos en condiciones optimas de calidad. El 50% dice que controlar
los costos es el mayor beneficio para la empresa.
14. ¿Con un adecuado control de los inventarios es posible afectar positivamente la Utilidad neta
ganada?
80
Gráfica 22. Análisis de la pregunta 14.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 100% mencionan que es definitivo que el control de los inventarios afecta
positivamente la utilidad neta de la empresa.
15. ¿Existe alguna manera que los datos del inventario sean verificados por otras áreas?
Gráfica 23. Análisis de la pregunta 15.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 60% dice que la relación con otras áreas y la necesidad de la información si lo permite,
el 30% menciona que es posible, es decir, que no reconocen la interrelación con las demás áreas
de la empresa y el 10% lo desconoce abiertamente.
16. ¿Sabe qué modelo de inventario utiliza la empresa?
81
Gráfica 24. Análisis de la pregunta 16.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 70% dice que desconocen el modelo de inventario que maneja la empresa, que al
estar en el sistema, ellos sólo lo utilizan. El otro 30% menciona que no conocen el nombre técnico
pero que tienen una leve noción sobre el modelo ABC de inventarios.
17. ¿Sabe cada cuando realizan cambios en el sistema de control de inventarios?
Gráfica 25. Análisis de la pregunta 17.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 30% lo desconoce y el 70% restante dicen que generalmente no se enteran de
inmediato de los cambios efectuados al sistema y que generalmente es paulatino.
18. ¿Qué problemas son más frecuentes al controlar los inventarios?
82
Gráfica 26. Análisis de la pregunta 18.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 70% menciona que el exceso de inventarios les genera problemas al realizar los
controles, y el 30% restante dice lo contrario, que es la insuficiencia de inventarios la que genera
los problemas.
19. ¿Sabe cuál es el sistema de control de inventarios ABC?
Gráfica 27. Análisis de la pregunta 19.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 20% dice que el si conoce el sistema de control de inventarios y el 80% dice que
tienen una leve noción.
20. ¿Sabe cuáles son los productos principales de la empresa?
83
Gráfica 28. Análisis de la pregunta 20.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 100% acierta en mencionar que los productos que la empresa comercializa son los de
Baja Tensión.
21. ¿Sabe cómo influyen los inventarios en los costos de la empresa?
Gráfica 29. Análisis de la pregunta 21.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 70% dice que influyen los inventarios en el número de unidades disponibles porque
dependen del costo de las mismas. Y el 30% dice que influye en la cantidad de ventas por realizar.
22. ¿Sabe cuál es el objetivo de controlar los costos?
84
Gráfica 30. Análisis de la pregunta 21.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 30% dice que el objetivo de controlar los costos es para aumentar la productividad. El
70’% restante menciona que el objetivo es aumentar la productividad, al mismo tiempo que se
reducen las mermas y los retrasos a los clientes.
23. ¿Qué tipo de costos repercuten más en la empresa?
Gráfica 31. Análisis de la pregunta 23.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 20% dice que el costo que más repercute es el de compra, el 30% menciona que es el
costo de inexistencia porque al comprometerlo y no tenerlo los clientes se alejan. El 50% restante
mencionan que todos los costos repercuten en la empresa, y que al no llevar un adecuado control
de los mismos, la combinación de todos afecta el adecuado flujo de la empresa.
24. ¿Sabe cuáles son los costos relacionados con la gestión de inventarios?
85
Gráfica 32. Análisis de la pregunta 24.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 30% dicen que los costos relacionados con la gestión de los inventarios son los costos
de los flujos de efectivo, el 40% menciona que son los stocks los que se relacionan y el 30%
restante dice que todos los costos deben gestionarse por los inventarios, principalmente por el giro
comercial de la empresa.
25. ¿Para qué sirve realizar el cálculo de los costos?
Gráfica 33. Análisis de la pregunta 25.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 30% menciona que sirve realizar el cálculo de los costos para saber el precio
adecuado de los productos que comercializa la empresa. El 70% dice que el cálculo sólo sirve para
mejorar las ganancias de la empresa.
86
26. ¿Para qué será necesario que las áreas de la empresa tengan presente el costo en el que
incurren?
Gráfica 34. Análisis de la pregunta 26.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 100% coincide en que todas las áreas de la empresa tengan presente los costos en
que incurren, para realizar estrategias adecuadas que permitan mejorar las áreas fuertes y débiles
de la empresa; al mismo tiempo que racionalizan sus recursos y generan mejores mecanismos de
control.
27. ¿Para qué será necesario segmentar los costos?
Gráfica 35. Análisis de la pregunta 27.
Fuente: Resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los empleados de ABB México.
Análisis: El 100% menciona que es necesario segmentar los costos en que incurre la empresa,
porque podrán diseñar mejores estrategias de control y al mismo tiempo mejorar el sistema actual.
87
Con la información recabada del análisis de las preguntas y sus gráficos, se determina los puntos
fuertes y débiles en el manejo de los inventarios y costos de la empresa ABB México.
5.3 Análisis del Sistema Actual
En esta sección, se plantean las características del sistema actual. El sistema de Planeación de los
Recursos de la Empresa (por sus siglas en inglés ERP, Enterprise Resource Planning), es la
herramienta basada en la tecnología de la información que integra las diversas áreas de una
empresa (contabilidad, compras, ventas, inventarios, clientes, entre otras) basado y soportado por
la tecnología de Internet, permitiendo así la consulta, interacción y disposición de información en
tiempo real y con el detalle deseado, y permitiendo así automatizar muchas actividades del negocio
simplificando tiempos y costos principalmente para así generar una diferenciación importante y una
ventaja competitiva. (“ERP", 2009)
En el mundo actual en el cual se ejercen presiones de globalización y precios, es fundamental
que su sistema de planeación de recursos empresariales ofrezca soluciones enfocadas en el
negocio junto con la integración de experiencia en la industria. Esto aplica ya sea que su
compañía produzca bienes fabricados a partir de distintos componentes y piezas como por
ejemplo, automóviles, artículos electrónicos y maquinarías o bienes procesados, al mezclar
ingredientes como lo son los alimentos, bebidas, productos farmacéuticos y químicos. (Ídem)
5.3.1 “Infor ERP Baan”: ERP de ABB México
La empresa ABB tiene implementado un ERP llamado “Infor ERP Baan”, el cuál es un sistema
de recursos empresariales enfocado al negocio de ABB, el cual es una es una solución ERP
avanzada que ofrece soporte, entre otros, a los fabricantes que producen componentes para los
sectores de la maquinaria y los equipos industriales, los sistemas electrónicos de alta
tecnología, la aviación comercial y la construcción naval. (“Infor ERP Baan”, 2009)
Información general
“Infor ERP Baan” es una aplicación totalmente integrada que incluye procesos empresariales
aplicables en múltiples plantas de producción que, además, ofrecen una gran visibilidad de la
información para los responsables de la toma de decisiones. “Infor ERP Baan” ayuda a los
fabricantes que producen componentes personalizados a reducir el coste total de su tecnología.
“Infor ERP Baan” contiene funciones de producción y planificación basadas en una plataforma
escalable, multilingüe y abierta. Además, sus operaciones son compatibles con las de todos los
departamentos, incluido el financiero.
88
Información adicional
La solución “Infor ERP Baan” se basa en la arquitectura orientada a servicios Infor Open SOA y se
engloba dentro de la estrategia Infor de "ampliar, mejorar y desarrollar” todos sus productos. Esto
significa que Infor garantiza una inversión continua en sus soluciones empresariales para
responder a los retos y necesidades cambiantes de sus clientes.
5.3.2 Análisis de “Infor ERP Baan” en ABB México
El sistema ERP “Infor ERP Baan” en su modulo de ventas llamado Control de Inventario (Inventory
Control) utiliza el modelo de inventarios basado en el método ABC de inventarios, el cual clasifica
los artículos de acuerdo a su grado de importancia, en función a el valor de los materiales, materia
prima, producto terminado. Todo mediante una clasificación en A, B y C, donde A es para los de
artículos de valor alto, B para los artículos de valor medio y C para los de valor bajo.
Este modelo está implantado en el “Infor ERP Baan” de la empresa ABB México, sin embargo, no
se aplica para el control de las existencias en almacén. La manera actual en que la empresa ABB
México controla sus niveles de inventarios es mediante el conocimiento empírico de la persona a
cargo, ya que las compras se basan en el reporte de “pendientes por comprar”.
Pantallas del Sistema Actual
A continuación se muestran las pantallas del sistema actual “Inform ERP Baan”, donde el usuario
ingresa al módulo de Control de Inventario para realizar los movimientos de entrada y salida de
artículos del almacén, así como los cálculos para el análisis del inventario mediante el método
ABC.
En la figura 3 se muestra el menú principal del sistema, donde el usuario selecciona el módulo 5
correspondiente al control de inventario.
89
Figura 3.Pantalla que muestra el Menú Principal del Sistema Actual
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
En la figura 4 se muestra el submenú del módulo de Control de Inventario, donde el usuario realiza
las diferentes operaciones sobre el inventario. Es en este módulo donde se despliegan las
opciones de analizar y abastecer el inventario.
Figura 4. Pantalla que muestra el Módulo de Control de Inventario del Sistema Actual
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
Dentro del módulo de Control de Inventario, existe un Menú donde el usuario puede realizar el
análisis del inventario mediante el método ABC, que es que utiliza el sistema “Infor ERP Baan”,
90
para poder visualizarlo en pantalla. En la figura 5 se muestran las pantallas donde se visualizan en
detalle el control de inventario dentro del sistema.
Figura 5. Opciones del sistema ERP “Infor ERP Baan” para el análisis del control de inventario.
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
En la figura 6 se muestra la pantalla seleccionando el menú de Realizar Análisis por el Método
ABC, donde es posible realizar los cálculos para el análisis del inventario mediante el método ABC
ya descrito anteriormente.
Figura 6. Pantalla de menú Realizar Análisis por el Método ABC del Sistema Actual
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
91
Después de realizar las operaciones de cálculo mediante el método ABC para el inventario, se
puede revisar la información en detalle de los productos en inventario mediante el módulo de
Control de Artículos (Item Control). En la figura 7 se muestra el menú donde se selecciona el
módulo Control de Artículo y sus diferentes menús dentro de él. Y la figura 8 nos muestra el
submenú del Item Control.
Figura 7. Pantalla principal del sistema “Infor ERP Baan”, señalando el módulo Control de Artículos
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
Figura 8. Pantalla donde se muestra el módulo Control de Artículos del sistema actual y sus
diferentes menús.
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
92
Dentro del módulo Control de Artículos se encuentra el menú Datos del Articulo (Item Data) , el
cual muestra con detalle la información del producto después de haber realizado los cálculos con el
menú Realizar Análisis por el Método ABC y aún sin haber hecho los cálculos, este menú mostrara
la información actual del artículo. Ver figura 9
Figura 9. Pantalla donde se muestra el menú Datos del Artículo del sistema actual y sus diferentes
menús.
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
Dentro del módulo Control de Artículos se encuentra el menú Datos del Articulo (Item Data), el cual
muestra varios menús para solicitar información del artículo dentro del inventario. Las figuras 10,
11 y 12 muestran el despliegue de las pantallas del menú Desplegar Datos del Articulo (Display
Item Data) del menú Datos del Articulo, dentro del módulo Control de Item. Este menú nos muestra
información detalla del artículo dentro del almacén.
93
Figura 10. Pantalla donde se muestra información detallada del artículo dentro del menú Desplegar
Datos del Artículo del menú Datos del Artículo.
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
Figura 11. Pantalla donde se muestra información detallada del artículo dentro del menú Desplegar
Datos del Artículo del menú Datos del Artículo.
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
94
Figura 12. Pantalla donde se muestra información detallada del artículo dentro del menú Desplegar
Datos del Artículo del menú Datos del Artículo.
Fuente: Infor ERP Baan, sistema actual de la empresa ABB México.
5.4 Resultados del análisis de los modelos de inventarios
Dentro del análisis del presente trabajo y con el fin de obtener una mejor solución a la problemática
de la empresa ABB, se aplicaron modelos de inventarios con datos reales de la empresa. El
objetivo de la aplicación de cada uno de los modelos de inventarios es la simulación de
implantarlos en el sistema y saber cuál es la mejor opción para un buen manejo del inventario a
bajo costo.
A continuación se muestran los resultados que se obtuvieron al realizar los cálculos aplicando cada
uno de los modelos de inventarios, para esto, fue tomada una muestra de los datos reales de la
empresa ABB México.
5.4.1 Aplicación del Modelo ABC de inventarios
Para comenzar, se aplica el modelo ABC de inventarios. Este modelo nos indica que como paso
inicial es necesario clasificar los artículos de mayor a menor según su costo. En la tabla 15 se
muestra la clasificación de 10 artículos de la empresa ABB México.
95
Tabla 15 Aplicación del Modelo ABC de Inventarios.
Clasificación de Mayor a menor según el Costo
Código o Artículo Consumo anual.
Costo Unitario
Costo anual de utilización
Clasificación Código Costo
1SDA050870R1 507 327.21 $ 165,895.47 4 1SDA050880R1 $ 844,962.45
1SDA050917R1 114 409.05 $ 46,631.70 6 1SNA115116R0700 $ 463,036.08
1SDA050880R1 1835 460.47 $ 844,962.45 1 1SNA115201R2500 $ 377,235.00
1SFA611610R2001 1479 7.93 $ 11,728.47 8 1SDA050870R1 $ 165,895.47
1SFA616921R2131 1174 31.52 $ 37,004.48 7 GHS2840001R0804 $ 84,771.60
1SFA619402R1001 518 15.15 $ 7,847.70 10 1SDA050917R1 $ 46,361.70
1SNA113067R1700 5639 1.65 $ 9,304.35 9 1SFA616921R2131 $ 37,004.48
1SNA115116R0700 158574 2.92 $ 463,036.08 2 1SFA611610R2001 $ 11,728.47
1SNA115201R2500 100596 3.75 $ 377,235.00 3 1SNA113067R1700 $ 9,304.35
GHS2840001R0804 205 413.52 $ 84,771.60 5 1SFA619402R1001 $ 7,847.70
$ 2,048,147.30
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la empresa
Después de haber clasificado los artículos por costos, se obtiene el porcentaje de valor individual y
acumulado. En la tabla 16 se muestran los valores obtenidos.
Tabla 16 Clasificación de productos según porcentaje de Valor Individual y Acumulado
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la empresa
Código Clasificación de mayor a menor
% de Valor % de valor acumulado
% de Articulo
% articulo Acumulado
Clasificación
1SDA050880R1 844,962.45 41.25 41.25 0.1 0.1 A
1SNA115116R0700 463,036.08 22.61 63.86 0.1 0.2 A
1SNA115201R2500 377,235.00 18.42 82.28 0.1 0.3 A
1SDA050870R1 165,895.47 8.10 90.38 0.1 0.4 B
GHS2840001R0804 84,771.60 4.14 94.52 0.1 0.5 B
1SDA050917R1 46,361.70 2.26 96.78 0.1 0.6 C
1SFA616921R2131 37,004.48 1.81 98.59 0.1 0.7 C
1SFA611610R2001 11,728.47 0.57 99.16 0.1 0.8 C
1SNA113067R1700 9,304.35 0.45 99.62 0.1 0.9 C
1SFA619402R1001 7,847.70 0.38 100.00 0.1 1 C
SUMA 2,048,147.30 100.00
96
La tabla 17 nos muestra la clasificación real de los artículos, es decir, nos muestra que artículos
quedaron como A, B y C.
Tabla 17 Clasificación Real de Artículos.
CLASIFICACION REAL
ARTICULOS % DE VALOR
% DE ARTICULOS
A 1SDA050880R1
1SNA115116R0700
1SNA115201R2500
82.28 30
B 1SDA050870R1
GHS2840001R0804
12.24 20
C 1SDA050917R1
1SFA616921R2131
1SFA611610R2001
1SNA113067R1700
1SFA619402R1001
5.48 50
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la empresa
Así es como se determinan los artículos de mayor demanda, determinados como artículos A.
5.4.2 Aplicación del Lote Económico.
El siguiente modelo aplicado es el conocido como Lote Económico. Considerando los siguientes
datos tomados del sistema actual, se procede a aplicar los cálculos:
Código: 1SDA050880R1
Demanda = 1835 pzas/anual.
Cp = Costo de Pedir = $35 cada vez
Cm = Costo de mantener = $13 pza/anual
20.292,1$1.6461.64610.646$7.49*13*1.646$46.18*35*
_46.1840.99
1835
7.492
40.99Im
/40.99/13
/1835*/35*22
=+=+=======
===
==
==
===
CTMCTPCTIoIpCmCTM
NCpCTP
anualespedidosQoDN
pzsQoIp
pzsQoax
cadavezpzsanualpz
anualpzvcCmCpDQo
97
Loa resultados nos indican que la cantidad real a pedir del artículo sometido a los cálculos tendrá
un costo de $1,292.20 cada vez.
5.4.3 Aplicación del modelo con existencias negativas o faltantes por surtir.
El siguiente modelo a aplicar es el modelo con existencias negativas o faltantes por surtir, el cual
determina la cantidad económica óptima.
Código: 1SDA050880R1
Demanda=1835 pzas/anual
Cp= $35 c/vez
Cm= $13 pza/anual
Cu= $460.47
Cs= costo de escasez =por política que no rebase el 15% del costo unitario
Cs= 15%*46.97= $6.97
5.4.4 Punto de Reorden.
El siguiente modelo a aplicar es el de Punto de Reorden, el cual determina la cantidad de
reabastecimiento para el siguiente periodo.
Se consideran los siguientes datos reales:
Código: 1SDA050880R1
Nivel de servicio con un grado de error del 5%
pzasaxIpQoDN
pzasCsCm
CsCmCpDax
CsCmCsCpDCmCTIo
pzasCs
CsCmCmCpDQo
32.292/64.582/Im
92.1098.167
1835
64.58)590.0)(40.99(2Im
41.762$)97.613(
97.613*1835*35*2)(
2
98.167)69.1)(40.99(97.6
)97.681313
1835*35*2(2
===
===
==+
=
=+
=+
=
==+
=+
=
98
T.E = tiempo de entrega = 4 semanas
Se considera para el Lote económico sea 2 veces la demanda promedio.
En la tabla siguiente, se muestran los datos históricos del producto a analizar, éstos datos son
indispensables para el cálculo del modelo punto de reorden.
Tabla 18. Aplicación del Modelo Punto de reorden.
MES CONSUMOS PROMEDIO Agosto 240 204 1296 Septiembre 151 204 2809 Octubre 157 204 2209 Noviembre 170 204 1156 Diciembre 144 204 3600 Enero 362 204 24964 Suma 1224 36034
Fuente: Elaboración Propia a partir de datos obtenidos de la empresa
Se procede a aplicar las fórmulas del modelo:
Desviación Estándar
pzsn
DD 89.845
360341
)( 2
==−−Σ
=σ
Nivel de servicios.
%95100*6
3.06.
__tan3.0)6%)(5(
_6408
2448/408204*22
/244812*204
100*.
=−
=
==
===
=====
−=
sn
añoportesfalF
anualespedidosQoDN
cadavezpzsDQoanualespzsmeseDanual
NFNsn
2)( DD −
99
Inventario de seguridad
pzsTLz 74.13911)65.1(89.84 ==σ
Punto de Reorden.
pzsLDRP 74.34374.139)1(204()(.. =+=+= β
Inventario promedio.
pzsQoIp 74.34'74.1392408
2 =+=+= β
Inventario máximo.
pzsQox 74.54774.139408Im =+=+= β
Como resultado de la aplicación de éste modelo, se determina que la cantidad ideal a pedir del
artículo con 547.74 piezas para el siguiente periodo.
5.4.5 Revisión Periódica.
A continuación se muestran los cálculos de la aplicación del modelo de Revisión Periódica, el cual
permite establecer políticas de reabastecimiento automático en periodos cíclicos uniformes.
Para comenzar, se selecciona un artículo del almacén, del cual se deberá tener un histórico de los
consumos durante un periodo de tiempo.
Código: 1SDA050880R1
100
Tabla 19 Revisión periódica de datos históricos
MES CONSUMOS PROMEDIO Agosto 240 204 1296 Septiembre 151 204 2809 Octubre 157 204 2209 Noviembre 170 204 1156 Diciembre 144 204 3600 Enero 362 204 24964 Suma 1224 36034
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la empresa.
Se aplica la fórmula del modelo Revisión Periódica:
2046
1224==D
L= 1mes
T= mensual = 1
F = faltantes anuales= 1 por año
If = Inventario final = 151 pzas
r = mensual = 1
It = Inventario en tránsito = 337pzs
2)( DD −
101
pzsItIfaxQ
pzsrDIp
PZSrLDax
PZST
RLzSI
ablasz
sn
mensualesrevisonesNN
FNsn
pzsn
DD
65.8533715165.573Im
66.26766.1652
)1(2042
)(
65.57365.165)11(204)(Im
66.1651
11)38.1(89.84..
)____(det38.1
%66.91100*1
112.
_12
%100*..
89.845
360341
)( 2
=−−=−−=
=+=+=
=++=++=
=+
=+
=
=
=−
=
=
−=
==−−
=
β
β
σ
σ
Como conclusión de la aplicación de este modelo, se determina que la cantidad ideal de
reabastecimiento para el artículo analizado es de 85.65pzs para periodos cíclicos uniformes.
En este capítulo se tomo una muestra del inventario de la empresa ABB México y se aplicó cada
uno de los modelos de control de inventarios para poder determinar cuál de ellos es el que más se
adapta a las necesidades y características de la empresa. En el próximo capítulo se mencionara
que modelo es el más adecuado para el control de inventarios en la empresa ABB México y se
desarrollara la propuesta.
102
Capítulo VI. Desarrollo de la propuesta
En este capítulo se desarrolla la propuesta del modelo de control de inventarios para la empresa
ABB México, basándose en los resultados obtenidos en el capítulo anterior y de acuerdo al modelo
de control de inventarios que resulte mejor para las necesidades de la empresa, reduciendo los
costos de pedir y mantener.
6.1 Modelo propuesto
De acuerdo a los resultados obtenidos se toma la decisión de implantar dos modelos de control de
inventarios para la empresa ABB México, modelo ABC de inventarios y Punto de Reorden.
El modelo ABC de inventarios se aplica para todos los productos del inventario para determinar los
productos “A”, los cuales son los que necesitan un control y revisión más estricta. Una vez
conocidos estos productos se les aplica el modelo de Punto de Reorden, permitiendo que se vean
beneficiados los costos de la empresa.
6.2 Modificación del modulo Control de Inventario (Inventory Control)
Para implantar el uso de los dos modelos propuestos es necesario realizar las siguientes
actividades:
Actualizar el catalogo de artículos: Debido a que no es muy tomado en cuenta el modulo de control
de inventarios existen artículos que ya no son vendidos o que el stock no es consistente con la
cantidad física existente en inventarios.
Se requiere la clasificación de los artículos de acuerdo al valor que representan para la empresa y
conociendo así cuales requieren mayor control. Esto clasificación se realiza mediante el uso del
modelo de inventarios ABC.
Costo anual de utilización = Costo anual * Costo unitario
Con el resultado obtenido de la formula anterior se ordena de forma descendente de acuerdo al
costo anual de utilización. Una vez ordenado es necesario clasificar los artículos tomando como
base de clasificación la tabla 20:
103
Tabla 20 Clasificación ABC según Valor Acumulado
% de Valor Acumulado Clasificación
0 – 80 A
81 – 95 B
96 – 100 C
Fuente Empresa ABB
Para obtener el porcentaje de valor acumulado se utiliza la siguiente fórmula:
% de Valor Acumulado = Costo Anual de Utilización / ∑ Costo Anual de Utilización
Una vez hecha la clasificación de los productos, a los artículos clasificados como A se les aplicara
el modelo de Punto de Reorden, cada 6 meses, mientras que al resto de los artículos se les
aplicara una vez al año.
Es necesario establecer privilegios a un usuario en específico, para realizar la modificación de las
variables:
• Grado de error
• Tiempo de entrega
Para mostrar las clasificaciones en la pantalla del módulo Control de Inventario se requiere crear
un nuevo campo llamado Tipo Clasificación, también se requiere agregar un nuevo campo en la
tabla de artículos en la cual se almacena el tipo de clasificación. (Ver Anexo 7)
104
Conclusiones
La realización de este trabajo permitió proponer la implantación del modelo de control de
inventarios ABC combinado con el modelo de control de inventarios “Punto de Reorden”, lo que
permitiría efectuar las modificaciones necesarias en el módulo Control de Inventario (Inventory
Control).
Con el modelo propuesto se mejoraría el control de los inventarios ya que al haber realizado la
metodología correspondiente dio conocimiento de la problemática de la empresa; el objetivo
general se logra con el desarrollo de los conceptos e importancia que tiene el control de inventarios
y su relación con los costos que implican.
La ubicación de la empresa dentro del sector energético y comercial, con base en la actividad
industrial referida por medio de las Estadísticas del INEGI, resalta su importancia en la economía
nacional, al realizar los comparativos acerca de la producción industrial de noviembre del 2009. La
identificación las áreas encargadas de llevar a cabo el control de los inventarios dentro del
organigrama de ABB ayuda a establecer un comparativo con sus competidores.
Existen diversos modelos de inventarios con beneficios en la correcta aplicación de éstos.
Los conceptos de costos y sus tipos de costo son indispensables para el buen entendimiento y
análisis de la problemática que se plantea. Aquí se plantean los diferentes modelos aplicables para
el buen control de los costos.
Para la solución de la problemática de ABB México fue indispensable el análisis de la información
recabada para poder determinar la solución ideal y a través de la implantación de la propuesta
daría la mejor alternativa de solución.
Al haber identificado el modelo de inventarios que maneja la empresa, se considera que en parte
de él es factible realizar modificaciones a los requerimientos. Con ellos, se identificarían los tipos
de costos en los que normalmente incurre el control de inventarios, para poder evaluarlo
posteriormente.
Después de haber realizado la hoja de observación en las áreas que incurren en el proceso del
control de los inventarios, el instrumento de medición (cuestionario) permitió la identificación de las
variables, definición las dimensiones y los indicadores, mostrando los resultados que arrojó su
análisis:
105
• El 70% de los encuestados dijo que no consideran diferentes tipos de inventarios y que no
se tiene claros los conceptos.
• El 30% expresó que los inventarios son la forma de contabilizar los materiales de una
empresa.
• El 60% dijo que se cumple el registro de los movimientos en le inventario, mientras que el
40% dice lo contrario al mencionar que le área de ventas debería tener los datos reales de
este registro.
• El 100% menciona que si es posible implantar un nuevo sistema de control de inventarios.
• El 20% dice que el costo que repercute es el de compra, mientras que el 30% menciona
que es el costo de inexistencia. El 50% restante dice que al no llevar un adecuado control
afectan directamente los costos.
El modelo propuesto mejoraría el control de inventarios de la empresa ABB, por medio de la
modificación del modulo de Control de Inventario y al requerimiento de mantener el mismo ERP por
parte de la empresa.
Se proponen los cambios al sistema ERP “Infor ERP Baan” para mantener un mejor control sobre
aquellos productos que son significativos para la empresa, reduciendo los costos por acumulación
y falta de stock en el inventario.
Con las respectivas modificaciones al módulo Control de Inventario se verán beneficiados los
módulos Control de Ventas (Sales Control) y Orden de Compra (Purcharse Order), ya que los
datos arrojados por el módulo Control de Inventario serán más precisos.
Con las nuevas funciones implementadas en el módulo Control de Inventario, se logra mejorar la
automatización y precisión de los procesos derivados del control de inventarios de la empresa ABB
México.
Con este trabajo se logró determinar que existen parámetros o factores que influyen directamente
en la productividad y finanzas de toda la empresa. Estos parámetros juegan un papel muy
importante para que la planeación y control de los inventarios cumpla su cometido, así como para
mejorar la toma de decisiones y disminuir los riesgos e incertidumbre.
Se concluye que con la implantación de los modelos propuestos se logrará un mejor control sobre
los inventarios a un bajo costo, lo cual se verá reflejado en la reducción o eliminación de problemas
de almacenamiento, reabastecimiento y entrega oportuna de pedidos de los clientes.
106
Recomendaciones
Con base en la investigación de los modelos de inventarios y de los costos, el costo asociado al
manejo de inventarios alcanza una cantidad de 87 mil pesos al finalizar el año 2009. Por lo que la
empresa ABB reconoce que no representan pérdidas significativas para ellos, sin embargo el
beneficio de llevar a cabo las modificaciones propuestas no sólo mejora esta desviación, sino que
redituará en un mayor control de los inventarios por parte del departamento de Logística.
Se recomienda una mayor capacitación de los encargados de éstas actividades lo que permitiría
un adecuado seguimiento al control de los inventarios, permitiendo obtener datos concisos de la
cantidad de artículos en existencia y demanda en el inventario.
La realización de revisiones periódicas al modelo propuesto beneficiará al control de inventarios de
la empresa, ya que de esta manera se tiene la seguridad de que la información contenida en el
sistema ERP es la más útil para los encargados de las áreas a las que les interese dicha
información.
También se recomienda el empleo adecuado del sistema ERP “Infor ERP Baan” y específicamente
del módulo de Control de Inventario para que la información almacenada de los artículos del
inventario sea la más confiable para todo el personal de la empresa ABB México.
107
Bibliografía
Bustamante, Domínguez Arturo. Principios de Administración de Operaciones I. Capítulo 3
Modelos Deterministicos Control de Inventarios. 1° Edición. Editorial Espanta. México, 2004.
Cordera, Martín José. Gestión de Contabilidad, Capítulo 3. Ediciones Pirámides. Madrid, 1994.
Forgarty, Donald W., CFPIM & Blackstone, John Jr., CFPIM & Hoffmann, Thomas R., CFPIM.
Administración del Producción e Inventarios, Capítulo Administración de Inventarios, Un
Panorama General. 2° Edición. Editorial CECSA. México, 2006.
García Colin, Juan Contabilidad de Costos. Capítulo 8. Costos Estándar y Costeo Directo. 3°
Edición, Editorial Mc Graw Hill. México, 2008.
Guajardo C. Gerardo. Contabilidad Financiera. Capitulo 5. 2da. Edición. Editorial McGraw-Hill.
México, 2004.
Hangren, Harrison y Robinson. Contabilidad, Capitulo 4. Editorial Hispanoamericana. México,
2002.
Heizer, Render. Principios de Administración De Operaciones, Capítulo 12. Administración de
Inventarios. 5° Edición. México, Editorial: Pearson. 2004.
Hernández Sampieri, R.; Fernández- Collado., C.; Baptista Lucio, P. Metodología de la
Investigación. 4º Edición. Editorial Mc Graw-Hill. México, 2006.
Johnson., Robert W. Administración de inventarios. Administración Financiera. 1° Edición, Editorial
McGraw-Hill, México 2003.
Levin, Richard I. & Charles A. Kirkpatrick, Modelo de Inventarios 1. Enfoques cuantitativos para la
administración.1° Edición, Editorial Limusa. México, 2004
Nahmias, Steven. Análisis de la Producción y las Operaciones, Capítulo 4. Control de Inventarios.
4° Reimpresión. Editorial Cecsa. México, 2007.
Porter, Michael E. Técnicas para el análisis de los sectores Industriales y de la competencia,
Estrategia Competitiva. 1° Edición, Editorial Mc GrawHill. México, 2001.
Ramírez, José. Inventarios, Fundamentos de Inventarios. 3° Edición, Editorial Mc Graw Hill,
Maracaibo, 2007.
108
Robert, W. Johnson. Inventarios, Fundamentos de la administración de inventarios. 1° Edición.
Editorial Mc Graw Hill, México, 2001.
Welsch, Glenn A. Presupuestos planificación y control de las utilidades. Capítulo 3. Planificación y
control de la Producción. México, Editorial McGraw-Hill. México 2001.
Sistemas de Control. Http://www.abb.com.mx. Junio, 2009.
Principales Competidores de ABB. Industrial Electrical Equipment Centro de Industria.
http://espanol.finance.yahoo.com/q/co?s=ABB, Marzo 2008.
Clío, Víctor. Investigación Descriptiva. Http://es.wikipedia.org. Marzo, 2009.
García Colin, Juan. Contabilidad de Costos.
Http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm. Octubre, 2009.
Gonzalo Álvares Lastra. Programa de Formación en Gestión de Logística.
Http://catarina.udlap.mx/. Diciembre, 2004.
Hernández, M. Industria Comercializadora. Http://es.wikipedia.org. Octubre, 2009.
INEGI. Producción Industrial del 2009 en México.
http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/comunicados/actbol.asp. Diciembre,
2009.
ERP: Sistemas de Planificación, Infor ERP Baan. http://pyme.com.mx/articulos-de-pyme/muestra-
articulo-datos.php?registro=150. Noviembre, 2009.
Juana Villalva. Almacenes. Http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml. Octubre,
2009.
Empresa, Schneider México. http://www.schneider-electric.com.mx/. Junio, 2008.
Acerca de Nosotros. Http://www.siemens.com.mx/home/siemens/4_4.aspx. Junio, 2008.
Segmentación de los Costos, Contabilidad Administrativa.
Http://www.ur.mx/cursos/post/obarraga/unidades/material6.htm
Control de inventario permanente. Http://es.wikipedia.org/wiki/Inventario, Julio, 2008.
109
Anexos
Anexo 1. Formatos del Control de Inventarios
Los siguientes formatos de control, pueden ser usados libremente para el control de nuestro
inventario. Dependiendo qué tantos aspectos que se pretende controlar, serán los formatos que se
necesitan.
Formato de Flujo de la Mercancía (Cordera, 1994)
110
Formato de Control de Entradas (Welsch, 2001)
111
Formato de Control de Mermas (Welsch, 2001)
112
Formato de Pedidos Internos (Welsch, 2001)
113
Anexo 2. Guía de Observación
GUIA DE OBSERVACIÓN
Nombre del Observador: Fecha: Hora: Dimensiones a evaluar
Evidencia por desempeño: El proceso de los pedidos recibidos.
Registro de ordenes de servicio y levantamiento del inventario.
Inventarios
• Registro • Seguimiento
Costos
• Registro • Seguimiento
Evidencia de actitud asociada: Conocimiento, Registro, Orden.
Instrucciones: Revisar que realizan los procesos requeridos por el ERP “Infor ERP Baan”, CRITERIOS CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
Servicio a cliente.
1. ¿Registro la orden de pedido? 2. ¿Realizó la verificación de disponibilidad
de productos? 3. ¿Registro los requerimientos que el“Infor
ERP Baan” le solicita?
Almacén.
4. ¿Registró el levantamiento físico del inventario en el almacén?
5. ¿Registro el valor del pedido asignado al producto determinado?
6. ¿Realizó los ajustes al sistema de las órdenes de servicio?
7. ¿Aplicó los procedimientos que “Infor ERP Baan” le solicita?
8. ¿Realizó el levantamiento físico del inventario?
9. ¿Entregó las órdenes de salida a tiempo?
SI NO
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA, CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRACION
U P I I C S A
114
Anexo 3. Instrumento de Medición
Variables Dimensión Indicadores %
Modelos de control de inventarios y Costos
Concepto de Inventarios
1. ¿A qué se refiere el concepto de Inventario? A. A todo lo existente en la empresa que sea tangible. B. Es la forma de contabilizar los materiales de una empresa. C. Se basa en la medición de los elementos clave de la empresa.
25-100
Tipos de Inventarios
2. ¿Cuál es el tipo de inventario de la empresa ABB? A. Materia Prima B. Productos en Proceso C. Productos Terminados D. Fabricación.
Clasificación de Inventarios
3. ¿Dentro de qué clasificación se encuentra el inventario de la empresa ABB? A. Tamaño de Lote B. Fluctuación de la Demanda C. Fluctuación de la Entrada D. Inventario de Disipación
Control de Inventarios
4. Existen modelos para el control de inventarios. ¿Sabe cuál es el objetivo del control de inventarios? A. Saber a ciencia cierta la cantidad de activos y pasivos que posee la empresa. B. Cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. C. Regularizar las actividades y ver que se cumplan eficaz y económicamente 5. Bajo su propia opinión, el objetivo del control de inventarios se cumple en la empresa ABB? A. Sí B. No
Elementos del Concepto de Control
6. Indique cuáles son algunos de los elementos del control de inventarios. A. Relación con lo planeado, Medición, Detectar desviaciones y Establecer medidas correctivas. B. Controlar la entrada y salida de los materiales. C. Entrada, salida y proceso de los artículos terminados. 7. ¿En la empresa ABB, qué acción es realizada cuándo se detectan desviaciones? A. Se propone una mejor solución. B. Se trata de mejorar en la marcha. C. Se establecen medidas correctivas bien planeadas.
115
Características del Sistema de Control
8. ¿Cuáles son las características del sistema de control? A. Acceso clave y control. B. Oportunidad, Accesibilidad y Ubicación estratégica. C. Estrategias y Oportunidades. 9. ¿Qué importancia tiene para usted la Oportunidad en las actividades de la empresa ABB? A. Se debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. B. Se debe aprovechar las oportunidades en cada área de la empresa. C. Desconozco el concepto. 10. Bajo su propia opinión, ¿diría usted que existe accesibilidad en la empresa ABB? A. Sí, todo control establece medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones. B. No, solo los jefes tienen acceso a la información confidencial. C. Desconozco el concepto.
Consideraciones para Establecer un Sistema de Control
11. ¿Dentro de la empresa ABB, sería factible un nuevo sistema de control? A. Es posible B. El sistema actual es eficaz C. Definitivamente no
Importancia del Control de Inventarios
12. ¿Qué tan importante es llevar a cabo el control de los inventarios en ABB? A. Muy importante B. Moderadamente C. Irrelevante
Beneficios de Control de Inventarios
13. ¿Cuál de los siguientes beneficios cree que es más importante? A. Estandarización de la calidad B. Venta de productos en condiciones optimas C. Control de costos
Valoración del Inventario y Medición del Ingreso
14. ¿Con un adecuado control de los inventarios es posible afectar positivamente la Utilidad neta ganada? A. Definitivamente B. No necesariamente C. Poco
Control Interno de los Inventarios
15. ¿Existe alguna manera que los datos del inventario sean verificados por otras áreas? A. Si B. Es posible C. Se desconoce
Modelos y Sistemas de Control de Inventarios
16. ¿Sabe qué modelo de inventario utiliza la empresa? A. Si B. Lo desconozco C. Tengo una leve noción
116
Consistencia en la Valuación del Inventario
17. ¿Sabe cada cuando realizan cambios en el sistema de control de inventarios? A. Lo desconozco B. Cada año C. No me entero de los cambios
Problemas Frecuentes en el Control de Inventarios
18. ¿Qué problemas son más frecuentes al controlar los inventarios? A. Falta de registro B. Exceso de inventario C. Insuficiencia de inventario D. Robo E. Mermas F. Desorden
Pasos para Establecer el Control de Inventarios
19. ¿Sabe cuál es el sistema de control de inventarios ABC? A. Si B. Desconozco el sistema C. Tengo una leve noción
Costos
20. ¿Sabe cuáles son los productos principales de la empresa? A. Baja Tensión B. Drives C. Instrumentación
COSTOS
Concepto de Costos
21. ¿Sabe cómo influyen los inventarios en los costos de la empresa? A. En el número de unidades disponibles B. En la cantidad de ventas a realizar C. En la satisfacción del cliente
Objetivos de los Costos
22. ¿Sabe cuál es el objetivo de controlar los costos? A. Reducir los costos de almacén B. Reducción de mermas C. Disminución de retrasos D. Una combinación de todas
Tipos de Costos en un Modelo de Inventarios
23. ¿Qué tipo de costos repercuten más en la empresa? A. Costo de compra B. Costo de pedir C. Costo de inexistencia D. Costo de mantener E. Una combinación de todos
Gestión de Inventarios
24. ¿Sabe cuáles son los costos relacionados con la gestión de inventarios? A. Costos asociados a los flujos B. Costos asociados a los stocks C. Costos de inversión D. Costos de operación E. Una combinación de todos
117
Aplicación del Cálculo de Costos
25. ¿Para qué sirve realizar el cálculo de los costos? A. Para calcular el precio adecuado de los productos y servicios B. Conocer que bienes que producen mayor utilidad o más pérdida C. Para comparar costos reales con los predeterminados D. Para mejorar las ganancias
26. ¿Para qué será necesario que las áreas de la empresa tengan presente el costo en el que incurren? A. Localizar los puntos fuertes y débiles de la empresa B. Determinar en donde debe racionalizarse los recursos C. Diseñar nuevas estrategias mejorar los servicios D. Una combinación de todas
Segmentación de Costos
27. ¿Para qué será necesario segmentar los costos? A. Para detectar el origen de los costos B. Para diseñar estrategias de mejora C. Para realizar mejores inversiones
118
Anexo 4. Cuestionario
Instrucciones: Contestar las siguientes preguntas, las cuáles servirán para mejorar el sistema
actual en razón de inventarios de la empresa ABB México, S.A de C.V.
1. ¿A qué se refiere el concepto de Inventario?
A. A todo lo existente en la empresa que sea tangible.
B. Es la forma de contabilizar los materiales de una empresa.
C. Se basa en la medición de los elementos clave de la empresa.
2. ¿Cuál es el tipo de inventario de la empresa ABB?
A. Materia Prima
B. Productos en Proceso
C. Productos Terminados
D. Fabricación.
3. ¿Dentro de qué clasificación se encuentra el inventario de la empresa ABB?
A. Tamaño de Lote
B. Fluctuación de la Demanda
C. Fluctuación de la Entrada
D. Inventario de Disipación.
4. Existen modelos para el control de inventarios. ¿Sabe cuál es el objetivo del control de
inventarios?
A. Saber a ciencia cierta la cantidad de activos y pasivos que posee la empresa.
B. Cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
C. Regularizar las actividades y ver que se cumplan eficaz y económicamente
5. Bajo su propia opinión, el objetivo del control de inventarios se cumple en la empresa ABB?
A. Sí
B. No
6. Indique cuáles son algunos de los elementos del control de inventarios.
A. Relación con lo planeado, Medición, Detectar desviaciones y Establecer medidas correctivas.
119
B. Controlar la entrada y salida de los materiales.
C. Entrada, salida y proceso de los artículos terminados.
7. ¿En la empresa ABB, qué acción es realizada cuándo se detectan desviaciones?
A. Se propone una mejor solución.
B. Se trata de mejorar en la marcha.
C. Se establecen medidas correctivas bien planeadas.
8. ¿Cuáles son las características del sistema de control?
A. Acceso clave y control.
B. Oportunidad, Accesibilidad y Ubicación estratégica.
C. Estrategias y Oportunidades.
9. ¿Qué importancia tiene para usted la Oportunidad en las actividades de la empresa ABB?
A. Se debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de
que se produzcan.
B. Se debe aprovechar las oportunidades en cada área de la empresa.
C. Desconozco el concepto.
10. Bajo su propia opinión, ¿diría usted que existe accesibilidad en la empresa ABB?
A. Sí, todo control establece medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación,
las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.
B. No, solo los jefes tienen acceso a la información confidencial.
C. Desconozco el concepto.
11. ¿Dentro de la empresa ABB, sería factible un nuevo sistema de control?
A. Es posible
B. El sistema actual es eficaz
C. Definitivamente no
12. ¿Qué tan importante es llevar a cabo el control de los inventarios en ABB?
A. Muy importante
B. Moderadamente
C. Irrelevante
120
13. ¿Cuál de los siguientes beneficios cree que es más importante?
A. Estandarización de la calidad
B. Venta de productos en condiciones optimas
C. Control de costos
14. ¿Con un adecuado control de los inventarios es posible afectar positivamente la Utilidad neta
ganada?
A. Definitivamente
B. No necesariamente
C. Poco
15. ¿Existe alguna manera que los datos del inventario sean verificados por otras áreas?
A. Si
B. Es posible
C. Se desconoce
16. ¿Sabe qué modelo de inventario utiliza la empresa?
A. Si
B. Lo desconozco
C. Tengo una leve noción
17. ¿Sabe cada cuando realizan cambios en el sistema de control de inventarios?
A. Lo desconozco
B. Cada año
C. No me entero de los cambios
18. ¿Qué problemas son más frecuentes al controlar los inventarios?
A. Falta de registro
B. Exceso de inventario
C. Insuficiencia de inventario
D. Robo
E. Mermas
F. Desorden
121
19. ¿Sabe cuál es el sistema de control de inventarios ABC?
A. Si
B. Desconozco el sistema
C. Tengo una leve noción
20. ¿Sabe cuáles son los productos principales de la empresa?
A. Baja Tensión
B. Drives
C. Instrumentación
21. ¿Sabe cómo influyen los inventarios en los costos de la empresa?
A. En el número de unidades disponibles
B. En la cantidad de ventas a realizar
C. En la satisfacción del cliente
22. ¿Sabe cuál es el objetivo de controlar los costos?
A. Reducir los costos de almacén
B. Reducción de mermas
C. Disminución de retrasos
D. Una combinación de todas
23. ¿Qué tipo de costos repercuten más en la empresa?
A. Costo de compra
B. Costo de pedir
C. Costo de inexistencia
D. Costo de mantener
E. Una combinación de todos
24. ¿Sabe cuáles son los costos relacionados con la gestión de inventarios?
A. Costos asociados a los flujos
B. Costos asociados a los stocks
C. Costos de inversión
D. Costos de operación
122
E. Una combinación de todos
25. ¿Para qué sirve realizar el cálculo de los costos?
A. Para calcular el precio adecuado de los productos y servicios
B. Conocer que bienes que producen mayor utilidad o más pérdida
C. Para comparar costos reales con los predeterminados
D. Para mejorar las ganancias
26. ¿Para qué será necesario que las áreas de la empresa tengan presente el costo en el que
incurren?
A. Localizar los puntos fuertes y débiles de la empresa
B. Determinar en donde debe racionalizarse los recursos
C. Diseñar nuevas estrategias mejorar los servicios
D. Una combinación de todas
27. ¿Para qué será necesario segmentar los costos?
A. Para detectar el origen de los costos
B. Para diseñar estrategias de mejora
C. Para realizar mejores inversiones
123
Anexo 5. Diagrama de Proceso del Módulo de Control de Inventario (Inventory Control)
125
Anexo 6 Hoja de Requerimientos ABB Mexico
ABB México Solicitud de Desarrollo de Sistemas ó Cambio en
Aplicaciones Request For Application Change
Clave del Proyecto:
PMCI2010 Nombre del Proyecto:
“Modificación del modulo Control de Inventario (Inventory Control) del sistema Infor ERP Baan”
Solicitud # 1 Escenario # 1 1. Descripción del Escenario
Descripción del Escenario de Solución:
Actualmente la empresa ABB México posee en su sistema “Infor ERP Baan” el módulo de Control de Inventario (Inventory Control), el cual aún cuando posee como modelo de control de inventarios el de “ABC”, este no es aplicado de la manera adecuada y por lo tanto, no se pueden controlar los niveles de inventarios. Por eso es necesario modificar el modulo de Control de Inventarios del sistema ERP actual, creando una nueva función que emplee el método “ABC” en combinación con el modelo “Punto de Reorden” y se implemente en el modulo de Control de Inventario. Para mostrar las clasificaciones en la pantalla del módulo Control de Inventario se requiere crear un nuevo campo llamado Tipo Clasificación, también se requiere agregar un nuevo campo en la tabla de artículos en la cual se almacena el tipo de clasificación. La nueva funcionalidad que se implementara en el módulo Control de Inventario constara de los siguientes puntos:
1. En los primeros cálculos se aplicará el modelo ABC en todos
los productos del inventario para determinar los productos con clasificación “A”, los cuales son los que necesitan un control y revisión más estricta.
2. El segundo cálculo se realizara conociendo los productos de clasificación “A”, a los cuales se les aplicará el modelo de Punto de Reorden.
Ventajas: Calcular y controlar los niveles de inventarios de manera sencilla,
sin que existan perdidas para la empresa.
Desventajas: Capacitación para el empleo de la nueva funcionalidad del módulo.
Impacto de las Desventajas:
Inversión en la capacitación.
126
2. Diagrama de Escenario.
127
3. Plazos
FASE TIEMPO
ANÁLISIS 3 Semanas DISEÑO 1 Semana CONSTRUCCIÓN 1 Mes PRUEBAS FUNCIONALES 1 Semana PRUEBAS DE USUARIO 1 Semana IMPLANTACIÓN 1 Semana TOTAL 2 – 3 Meses
4. Aprobación del Escenario
Elabora Acepta (Cliente)
Nombre: Nombre: Cargo: Cargo: Area: Area:
Autoriza
Nombre: Cargo: Area: