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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS
SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS.
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL DE“CONSULTORIOS DENTALES” DE LA DRA.
ROSALINA GARMENDIA ORTIZ.PROFESORA:
HERNANDEZ SANCHEZ ROSA MARIA
MATERIA:COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
SECUENCIA:3AM4
ALUMNOS:MERCADO AVILA CLAUDIA GRISEL
RAMIREZ ABASCAL ADRIANA KARINA
VARGAS ALDANA ERIKA YAZMIN
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INDICE
Págs.
INTRODUCCION……………………………………………...3
CULTURA………………………………………....................5
MODELO DE CULTURA………………………………….….9
MODELO A UTILIZAR EN EL TRABAJO…………………11
CLIMA ORGANIZACIONAL……………………….…….…13
MODELO DE RENSIS LIKERT…………………………....18
CONCLUSIONES………………………..……………… ....24
BIBLIOGRAFIAS……………………….,…………….…… .25
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INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo tiene por objetivo presentar el desarrollo de las
indagaciones efectuadas en la empresa CONSULTORIOS DENTALES DE LADRA. ROSALINA GARMENDIA ORTIZ acerca del Clima Organizacional que
esta empresa muestra, el cual se fomenta de los aportes e investigaciones del
comportamiento organizacional.
Para empezar tendremos la DESCRIPCION DEL MODELO TEORICO DE
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL se estima favorablemente dar una
definición que se englobe el significado del término Clima Organizacional y suimportancia.
Después tendremos el MARCO METODOLOGICO en el cual daremos un
pequeño resumen de hacia donde se va a enfocar nuestro estudio
internamente de la empresa ya sea en un área o en toda la empresa, y se
introducirá una tabla que muestre que técnicas de exploración utilizamos para
la elaboración de la información.
De igual manera tendremos el DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA O DEPARTAMENTO se
introducirá toda la investigación que recopilamos con los procedimientos que
utilizamos y que mostramos en el en el tema del MARCO METODOLOGICO
como son visión, misión, valores, y antecedentes, etc.
Por ultimo tendremos el DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA O DEPARTAMENTO en donde
emplearemos lo aprendido en clases estableciendo la cultura y el clima que se
observan dentro de la empresa ayudados de las técnicas que elegimos en el
marco metodológico.
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DESCRIPCION DELMODELO TEORICO DE
CULTURA Y CLIMAORGANIZACIONAL
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CULTURA
CONCEPTO
KAST.- La cultura expresa los valores o ideales sociales y creencias que los
miembros de la organización llegan a compartir, manifestadas en elementos
simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.
ROBBINS.- La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados
compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de otra.
KREITNER Y KINICKI.- La cultura organizacional es el adhesivo social que
mantiene unidos a los miembros de la organización.
VIJA Y SATHE.- Es el conjunto de entendimientos importantes que los
miembros de una comunidad tienen en común.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Consiste en formas esquematizadas de pensamientos, sentimientos y reacción
que son adquiridos por medio del lenguaje y símbolos que crean un carácterdistintivo entre los grupos humanos.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL O RAZONES DE POR
QUE ES IMPORTANTE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Ofrece una identidad organizacional a los empleados
2. Proporciona una visión de los que representa la organización
3. Brinda una sensación de estabilidad a sus miembros
4. Ayuda a los nuevos empleados a interpretar lo que sucede en la
Organización
5. Ayuda a estimular el entusiasmo de los empleados en sus tareas
6. Atraen la atención, transmiten una visión y suelen honrar a los individuos
más productivos y creativos; las culturas organizacionales los identifican
como modelos a seguir
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7. Facilitan el compromiso colectivo
8. Fomentan la estabilidad del sistema social
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
LAS ORGANIZACIONES ÚNICAS.
Cada una de ellas posee una historia, patrones de comunicación, sistemas y
procedimientos, declaraciones de misión y visión, anécdotas y mitos propios,
las que en su totalidad conforman una cultura distintiva.
NINGUNA CULTURA “ES MEJOR” QUE LA OTRA
La cultura depende de las metas, industria y competencia de la organización,así como de otros factores de su entorno.
CULTURA FUERTE
Es donde se sostiene y comparten con intensidad los valores centrales de la
organización.
CULTURA DOMINANTE
Expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembros de la
organización.
HÁBITO
Resistencia al cambio
INSTITUCIONALIZACIÓN
Significa que la organización adquiera vida propia aparte de la de sus
miembros e inmortalidad.
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VALORES CENTRALES
Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la
organización.
RITO
Actividad relativamente elaborada notablemente planeada.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cuando una crisis mayor amenaza a una empresa o cuando dos
organizaciones se fusionan.
Una cultura drástica. Este es el shock que mira el status quo y cuestiona la
aplicabilidad de la cultura actual.
La rotación en el liderazgo. Un nuevo liderazgo de alto nivel, puede percibirse
como más capaz de responder a la crisis. Este sería el director general pero
puede incluirse las posiciones de lata gerencia.
Organización joven y pequeña. Mientras más joven sea la organización
menos arraigada estará su cultura joven.
Cultura fuerte. Entre más difundidos estén sus valores y mayor sea el acuerdo
mas difícil serán los cambios.
CONDICIONES PARA EL CAMBIO DE CULTURA
1) La gente de la alta gerencia debe convertirse en modelo positivo a seguir,
por medio de su comportamiento.
2) Crea nuevos relatos, símbolos y rituales para reemplazar los que
actualmente están de moda.
3) Selecciona, promueva y apoye a los empleados que adoptan los nuevos
valores que se buscan.
4) Rediseñe el proceso de socialización para ajustarlo a los nuevos valores.
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5) Cambie el sistema de recompensas para estimular la aceptación de un
nuevo conjunto de valores.
6) Reemplace las normas no escritas con normas y reglamentos formales que
deban cumplirse con rigidez.
7) Sacuda las subculturas actuales por medio de transferencias, rotación de
puestos y/o despidos.
8) Trabaje para conseguir el consenso del grupo de los compañeros mediante
la participación de los empleados y la creación de un clima con un alto nivel de
confianza.
Al poner en marcha estas sugerencias no se genera inmediatamente cambio,
dura años. Pero la pregunta es ¿puede cambiarse la cultura? la respuesta es
si.
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MODELOS DE CULTURA DE KOTTER Y HESKETT
SHEIN Sugiere que en la cultura existen 3 niveles
2° NIVEL
INVISIBLE
VALORES COMPARTIDOS
Los intereses y metas importantes compartidos
por la mayoría de las personas de un grupo y que,con frecuencia persisten con el tiempo. Incluso a
pesar de que cambien los miembros del grupo.
EJEMPLO: Alos ejecutivos les gustan los créditos
a largo plazo.
1° NIVEL
VISIBLE
MÁS DIFICIL
DE CAMBIAR
MENOS DIFICIL
DE CAMBIAR
NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO
Formad comunes de actuar que se en encuentran
en un grupo, que persisten porque los miembros
del grupo suelen compartirse de manera queenseñan estas prácticas, así como sus valores
compartidos, a los miembros nuevos,
recompensando a los que encajan y sancionando
con los que no encajan. EJEMPLO: Los
empleados responden con rapidez a las
peticiones de los clientes.
ARTEFACTOS
VALORES
ADOPTADOS
SUPUESTOS
BÁSICOS
Procesos y estructuras visibles de la organización (difícil de
descifrar)
Estrategias, metas, filosofía (justificaciones adoptadas)
Creencias, percepciones, pensamientos y
sentimientos inconscientes que se dan por sentado
(fuente última de valores y actos)
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LOS ARTEFACTOS
Son cosas que uno ve, escucha, y siente cuando se encuentra con un grupo
nuevo. Se tiene una cultura desconocida para uno. Incluyen productos,
servicios y conductas del grupo.
VALORES
Son las razones para explicar porque hacemos lo que hacemos.
SUPUESTOS BÁSICOS
Son ideas que toman por sentado los miembros de la organización.
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STONER
Nos presenta el iceberg de la cultura organizacional
MODELO A UTILZAR EN EL TRABAJOICEBERG DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
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CATEGORÍAS DE
ANÁLISIS
CULTURAL
TÉCNICAS DE IVESTIGACIÓN
OBSERVACIÓN ENTREVISTA
INDIVIDUAL ANÁLISIS DE
DOCUMENTOS
ESPIRITUALESIdeología / filosofía X X
Símbolos X X
Mitos X X
Historias X X
CONDUCTUALESLenguaje X X X
Comportamiento noverbal
X
Ritual X X
Formas de Interacción X
ESTRUCTURALESPolíticas y
procedimientosNormas X X
Sistemas de StatusInterno
X X
Estructura del poder X
MATERIALESTecnología X x
Instalaciones X
Mobiliario X x
Equipo X x
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CLIMA ORGANIZACIONAL
CONCEPTO
El clima organizacional es un conjunto de propiedades del ambiente de trabajo
que el empleado percibe en forma directa e indirecta y que se supone es una
fuerza mayor para influir en la conducta de los individuos.
Este ambiente o clima interno podría ser de confianza, progreso, temor,
seguridad, etc., cualquiera que sea el clima, sus sentimientos podrían reflejar el
funcionamiento de esa organización.
Está determinado por la percepción que tengan los empleados de los
elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las
personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.
IMPORTANCIA
El clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que
debido a su naturaleza, se transforma a su vez en elementos del clima, así sevuelve importante para el administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar
el clima de su organización por tres razones.
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organización y de prever los problemas que
puedan surgir,
Precisamente, el administrador pueda ejercer un control sobre la determinación
del clima de manera que pueda administrar lo más eficazmente posible.
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La importancia del clima organizacional El clima organizacional es un indicador
de la gestión de la organización, y como tal, debe ser medido a fin de conocer
el impacto de los cambios percibidos, las políticas y procedimientos existentes,
la comunicación, el estilo de dirección y las condiciones de trabajo, entre otros.
El diagnóstico de clima organizacional es una evaluación integral que le
permite detectar las fortalezas y oportunidades de mejora dentro de la
organización. El estudio inicia con un análisis de la situación actual lo cual
permite desarrollar una herramienta de evaluación de acuerdo a las
necesidades específicas detectadas en cada compañía.
TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT
Esta teoría permite visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de
los climas que se estudian y permite también analizar el papel de las variables
que conforman el clima que se observa.
Esta teoría nos dice que el comportamiento de los subordinados es causado
tanto por el comportamiento administrativo como por las condiciones
organizacionales que éstos perciben y, en parte por sus informaciones, sus
percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.
La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de
la percepción que tiene de ésta. Lo que importa es la forma en como el
individuo ve las cosas y no la realidad objetiva.
PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA PERCEPCIÓN DEL
INDIVIDUO
1. Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura
misma del sistema organizacional.
2. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización
así como el salario que gana.
3. Los factores personales tales como las actitudes, la personalidad y el
nivel de satisfacción.
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4. La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores
del clima de la organización.
De forma más específica hay tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización.
1. VARIABLES CAUSALES
Son variable independientes
Determinan el sentido en que una organización evoluciona, así como los
resultados que obtiene
No incluye más que las variables independientes susceptibles de sufriruna modificación proveniente de la organización.
Se distingue por dos rasgos esenciales:
A) Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la
organización.
B) Son variables independientes de causa y efecto.
Comprenden:
La estructura de la organización y su administración como:
Las reglas
Las decisiones
La competencia
2. VARIABLES INTERMEDIARIAS
Reflejan el estado y la salud de una empresa
Son las constituyentes de los procesos organizacionales de una
empresa.
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Comprenden:
Las motivaciones
Las actitudes
Los objetivos de rendimiento
La toma de decisiones
La eficacia de la comunicación
3. VARIABLES FINALES
Son variables dependientes
Resultan de efecto conjunto de las variables precedentes
Reflejan los resultados obtenidos por la organización
Comprenden:
La productividad
Los gastos de la empresa
Las ganancias
Las pérdidas
Satisfacción.
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DIMENSIONES DEL CLIMA
La organización que constituye en cierta forma una especie de micro sociedad
esta caracterizada por varias dimensiones susceptibles de efectuar elcomportamiento de los individuos.
Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante
cuestionarios, no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de
dimensiones que tienen que ser evaluados a fin de tener una estimación lo mas
exacta posible del clima.
Likert en la presentación de sus cuestionarios mide la percepción del clima en
función de 8 dimensiones que son las siguientes:
1.-Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en
los empleados.
2.- Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que
se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3.- Las características de los procesos de influencia. La importancia de la
interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la
organización.
4.- Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia
de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de
funciones.
6.- Las características de los procesos de planificación. La forma en que se
establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
7.- Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución
del control entre las instancias organizacionales.
8.- Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.- la planificación así
como la formación deseada.
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MODELO DE RENSIS LIKERT
Rensis Likert cita cuatro sistemas para explicar los estilos de liderazgo, a
saber:
Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios,
confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo,
ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación
descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organización.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son
condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en
parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente,
solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta
delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los
directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no
completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente;
toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros
casos actúan consultando a los subordinados .
Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso , los directivos
tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de
ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva;
recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la
integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo
que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y
descendente con sus compañeros , promueven la toma de decisiones en
toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y
con sus subordinados.
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CLIMA AUTORITARIO CLIMA PARTICIPATIVO
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
Explotador Paternalista Consultivo Participación en elGrupo
Métodos de mando X X XFuerzas motivacionales X X X
Procesos de influencia X X X
Proceso deestablecimientos de
objetivosX X X
Objetivos de resultados
y formación
X X X
Modo de comunicación Formas decomunicació
n
Métodos decomunicació
n
Formas decomunicación
Proceso de toma dedecisiones X X X
Proceso de control X X X
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TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima Autoritario Clima Participativo
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
AutoritarismoExplotador AutoritarismoPaternalista Consultivo Participación enelGrupo
Métodos demando
Estrictamenteautócrata sinninguna relaciónde confianzasuperiores-subordinados.
De naturalezaautoritaria conun poco derelación deconfianza entrelos superiores ylossubordinados.
Consulta entresupervisores-subordinadoscon una relaciónde confianzabastanteelevada.
Delegación deresponsabilidadescon una relaciónde confianzasumamentegrande entresuperiores ysubordinados.
Clima Autoritario Clima Participativo
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Fuerzas
motivacionalesMiedo, temor
dinero y estatús,se ignoran otros
motivos. Lasactitudes sonhostiles y se
consideran a losempleados como
esclavos.Prevalece la
desconfianza ycasi no hay
sentimientos deresponsabilidadmás que en lossupervisores de
la jerarquía.Hay una
insatisfacciónfuertemente
sentida por losempleados
frente a su tarea,
sus semejantes,el administradory la organización
completa.
Los motivos sebasan en las
necesidades dedinero, el ego del
estatús y delpoder y en
algunas vecesen el miedo.Las actitudes
son
frecuentementehostiles pero
algunas vecesfavorables parala organización.
La direccióntiene unaconfianza
condescendientehacia sus
empleados,como la de unaamo hacia su
siervo.Los empleadosno se sienten
responsables dellogro de losobjetivos.
Se encuentrainsatisfacción y raravez satisfacción enel trabajo, con sussemejantes, con eladministrador y la
organización.
La recompensa,los castigos
ocasionales ycualquier
implicación seutilizan paramotivara losempleados.
Las actitudesson
generalmentefavorables y lamayor parte delos empleados
se sientenresponsables de
lo que hacen.
La direccióntiene confianza
en susempleados.
Los empleadosestán motivados
por laparticipación y laimplicación, por
el
establecimientode objetivos, porel mejoramientode los métodosde trabajo y porla evaluación delrendimiento enfunción de los
objetivos.
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Clima Autoritario Clima Participativo
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Procesos de
influenciaNo existe eltrabajo en
equipo y hay
poca influenciamutua.
No existe másque una
influenciadescendente,
moderada,generalmente
surge resistenciaintrínseca.
Existe pocotrabajo en
equipo y poca
influenciaascendente
salvo a través demedios
informales.En cuanto a la
influenciadescendente,ésta es sobretodo mediana.
Existe unacantidad
moderada de
interacciones detipo superior-subordinado,
muchas vecescon un nivel de
confianzabastanteelevado.
Los empleadostrabajan en
equipo con la
dirección y tieneinfluencia.
Clima Autoritario Clima Participativo
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Proceso de
establecimientosde objetivos
Estos no sonmás que
ordenes. Pareceque se acepta
perogeneralmente
surge una
resistenciaintrínseca.
Se reconocenórdenes con
ciertos posiblescomentarios.
Hay una posibleaceptación
abierta de los
objetivos perocon una
resistenciaclandestina.
Los objetivosestán
determinadospor las órdenes
establecidasdespués de ladiscusión con
lossubordinados.
Se observa unaaceptaciónabierta pero
algunas veceshay resistencia.
Los objetivos seestablecenmediante la
participación delgrupo en casode urgencias.
Hay plena
participación delos objetivos porparte de todoslos empleados.
Clima Autoritario Clima Participativo
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Objetivos deresultados yformación
Investigación de
los objetivos anivel medio y
pocasposibilidades de
formación.
Investigación de
objetivos conpocas
posibilidades deformación.
Investigación de
los objetivos,muy elevadascon buenas
posibilidades deformación.
Investigación de
objetivosestrictamente
elevada yposibilidades de
formaciónexcelentes.
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Clima Autoritario Clima Participativo
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Métodos de
comunicaciónHay poca
comunicaciónascendente,
lateral odescendente, y
generalmente espercibida condesconfianza
por parte de losempleados
puesto que ladistorsión
caracterizageneralmente
estacomunicación.
Hay pocacomunicaciónascendente,
descendente ylateral.
Las interaccionesentre superioresy subordinadosse establecen
concondescendencia
por parte de lossuperiores y conuna precauciónpor parte de lossubordinados.
La comunicaciónes de formadescendente
con frecuenciacomunicaciónascendente y
lateral.Puede darse un
poco dedistorsión y de
filtración.
La comunicaciónno se hace
solamente demanera
ascendente odescendente,
sino también deforma lateral.
Clima Autoritario Clima Participativo
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Proceso de
toma dedecisiones
Las decisionesde toman en la
cumbre,basadas en la
formaciónparcial e
inadecuada.Estas decisiones
son pocomotivantes y la
tomageneralmente yun solo hombre.
Las políticas sedeciden en lacumbre, pero
algunasdecisiones conrespecto a suaplicación sehacen en losniveles másinferiores,
basadas sobreinformaciónadecuada y
justa.Las decisionesse toman sobre
una baseindividual,
desalentado altrabajo en
equipo.
Las políticas ylas decisiones
generalmente setoma en la
cumbre pero sepermite a lossubordinados
tomar decisioneses específicasen los niveles
inferiores.
El proceso detoma de
decisiones estádiseminado en
toda laorganización,bien integradoen todos los
niveles.
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Clima Autoritario Clima Participativo
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Proceso de
control
Están en la
cúspide.
El control se
efectúa en lacumbre.
Los elementosson
generalmenteincompletos einadecuados.Algunas vecesse desarrolla
unaorganizacióninformal peroésta puede
apoyarparcialmente oresistirse a los
fines de laorganización.
Los aspectos
importantes delos procesos de
control sedelegan dearriba haciaabajo con un
sentimiento deresponsabilidaden los nivelessuperiores einferiores.Se puede
desarrollar una
organizacióninformal, pero
ésta puedenegarse oresistirse
parcialmente alos fines de laorganización.
Existen muchas
responsabilidadesimplicadas a nivel
de control conuna fuerte
implicación de losniveles inferiores.
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CONCLUSIONES
En conclusión nosotros elegimos por utilizar el modelo de STONER que nos
presenta el iceberg de la cultura organizacional porque analizando todos losmodelos y toda la teoría sería el más factible para nosotros en llevar a cabo la
práctica.
Porque en el iceberg podemos medir aspectos formales (abiertos) como:
metas, tecnología, estructura, política y procedimientos, recursos financieros y
también, podemos ver los aspectos formales (ocultos) como: percepciones,
actividades, sentimientos, (ira, miedo, agrado, desesperación, etc.) valores,
interacciones formales etc. De los empleados por eso este modelo senos hizo
muy interesante a seguir y el mas realizable.
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BIBLIOGRAFIAS
Rokeach M.,
The Nature of Human Values
(Nueva York: The Free Press, 1973).
María Pliego Ballesteros.
Valores y Autoeducación,Editorial Minos
México, 1997
Stephen P. Robbins,
Comportamiento Organizacional,
8. Edition, Edit Prentice Hall, Pearson,
México, 1999