REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA CENTRO LOCAL METROPOLITANO AREA DE INGENIERIA CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL (280) ASIGNATURA: GERENCIA ORGANIZACIONAL (235)

MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO A FLETES GAG, C.A.

T.S.U. : BASTIDAS, MORAIMA CEDULA: V-13.118.716

Caracas, 10 de mayo de 2010

2

INDICE

CONTENIDO PAGINA I. INTRODUCCION II. LA ORGANIZACIN EN ESTUDIO

1. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA 6 2. VALORES 6 3. VISION 6 4. MISION 6 5. ORGANIGRAMA 8

III. CONTENIDO TECNICO 1. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS 10 1.1. La toma de decisiones 10 1.2. Descripcin de los grupos formales e informales 11 1.3. Objetivos de los grupos 12 1.4. Los gerentes y la formacin de los grupos 12 1.5. Etapas para la formacin de los grupos 13 1.6. Caractersticas existentes en los grupos 13 1.7. Problemas en la formacin de los grupos 14 1.8. Influencia de los grupos 14 1.9. Tcnicas para la toma de decisiones 14 1.10. Fortalezas y debilidades 15 1.11. Oportunidades de mejorar 16 2. LA COMUNICACIN 16 2.1. Anlisis del proceso de comunicacin 17 2.2. Comunicacin entre gerentes y subalternos 18 2.3. Interferencias en el proceso de comunicacin 18 2.4. Retroalimentacin 19 2.5. Medios de comunicacin 20 2.6. Canales formales de la organizacin 21 2.7. Canales informales. Ventajas y desventajas 21 2.8. Los gerentes y la comunicacin entre los miembros 22

3

CONTENIDO PAGINA 2.9. Mejoras en el proceso de comunicacin 22 2.10. Fortalezas y debilidades 22 2.11. Oportunidades de mejorar 23 3. LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 23 3.1. El poder en la organizacin 23 3.2. Tipo de poder predominante en la organizacin 24 3.3. Tcticas de poder ejercidas por los gerentes 25 3.4. Conflictos ms recurrentes en la organizacin 25 3.5. Cmo se maneja el conflicto dentro de la empresa 26 3.6. Fortalezas y debilidades en el proceso de conflicto 26 3.7. Proceso de negociacin en la empresa 27 3.8. Tipo de negociacin 28 3.9. Oportunidades de mejora en el proceso de negociacin 28 4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 28 4.1. Anlisis de la estructura de la organizacin 28 4.2. Tipo de estructura existente 29 4.3. Forma del porqu de la estructura de la organizacin 29 4.4. Delegacin de autoridad 30 4.5. Centralizacin o descentralizacin 30 4.6. Inconvenientes en la estructura actual 30 4.7. Mejoras en la estructura organizativa 30 5. POLITICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS 30 5.1. Seleccin de empleados 30 5.2. Capacitacin laboral 31 5.3. Evaluacin del desempeo 31 5.4. Anlisis de los puestos de trabajo 31 5.5. Mejoras 32 6. LA CULTURA ORGANIZACIONAL 32 6.1. Cultura predominante de la organizacin 33 6.2. Valores centrales de la organizacin 33 6.3. Cultura organizacional 33 6.4. Inconvenientes en la cultura de la organizacin 35

4

CONTENIDO PAGINA 6.5. De qu manera los empleados percibe la cultura? 35 6.6. Influencia de la cultura en la moral 36 6.7. Cultura de la organizacin orientada al cliente 36 6.8. Fortalezas y debilidades 36 6.9. Oportunidades de mejorar 37

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 38 V. BIBLIOGRAFIA 39 VI. ANEXOS 40

5

I. INTRODUCCIN

El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin (1)

El presente trabajo tiene por finalidad aplicar el concepto general del Comportamiento Organizacional a una empresa de transporte de bienes para identificar los diferentes elementos que intervienen en el proceso general de la toma de decisiones dentro de la misma y explicar cul ha sido el impacto en la conducta del empleado y las tcnicas aplicadas por los gerentes en cada situacin encontrada. Se har un anlisis cuidadoso del organigrama como la herramienta principal o gua para examinar la estructura formal de la organizacin y determinar las relaciones jerrquicas y la competencia que cada una de ellas tiene como gerencia y el grado de poder que se le ha concedido para manejar los departamentos y los grupos con los que trabaja.

El modelo consta de seis objetivos, en el que se dar respuesta a cada una de las etapas presentes dentro de la organizacin. Estos tienen que ver con el comportamiento de los grupos, el proceso de la comunicacin, los fundamentos de poder, conflicto y negociacin, la estructura y el diseo, las polticas de recursos humanos y, por ltimo, la cultura organizacional y la influencia que sta tiene en cada uno de los miembros de la empresa.

Para llevar a cabo este modelo de Comportamiento Organizacional, se tom como ente a la empresa Fletes GAG, C.A., que est ubicada en la Av. Nueva Granada, Sector El Peaje y cuyo nmero de telfono es 0212-632-8694, siendo sta su oficina principal.

6

II. ORGANIZACIN EN ESTUDIO 1. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA (OBEJTIVOS)

Fletes GAG, C.A., es una empresa venezolana con ms de doce aos de experiencia en el servicio de transporte y distribucin de carga y encomienda dentro de las principales ciudades del pas. Cuenta con diez (10) oficinas en el territorio nacional y agencias autorizadas en Miami, Estados Unidos. La logstica de trabajo se fundamenta en un servicio altamente responsable y de entrega entre las 24 y 48 horas en su almacn, casa u oficina. Para lograr dicho objetivo la empresa cuenta con ms de cincuenta unidades de transporte que son proporcionales al peso y volumen de la carga, entre ellas estn: Camiones 7000 (10); NPR (8); Cargo (4) y 350 (30).

2. VALORES Alto sentido de responsabilidad Trabajo en equipo Relaciones y mutuo beneficios con los clientes Aplicacin de las nuevas tendencias tecnolgicas

3. VISION Crecer como organizacin sobre la base de una cultura organizativa de servicio con vocacin a la atencin del cliente. Lograr un posicionamiento dentro del mercado de transporte de carga y encomienda.

4. MISION Brindar un servicio especializado de transporte y distribucin de carga y encomiendas con un alto sentido de eficiencia, puntualidad, calidad y seguridad; buscando siempre las mejores prcticas o alternativas para ofrecer soluciones rpidas y oportunas a todos los clientes en el marco de la relacin costo-beneficio. Hacer un esfuerzo continuo por mantener una relacin de mutuo acuerdo con los usuarios y mantener las mejores tarifas del mercado.

La Oficina Principal se encuentra ubicada en la Av. Nueva Granada, Sector El Peaje en Caracas.

7

El estudio y la aplicacin del modelo organizacional se llev a cabo en la mencionada Oficina Principal, donde se pudo observar y evaluar el esquema jerrquico y las diferentes unidades de apoyo que reciben las rdenes e instrucciones para que se logren las metas de la mencionada organizacin.

Esta oficina est dividida de la siguiente manera:

Galpn (patio): rea extensa con entrada principal hacia los diferentes departamentos. Sirve como estacionamiento de las unidades de carga.

Taller Mecnico: Es un pequeo espacio ubicado a la derecha del galpn que tiene como finalidad hacer mantenimiento preventivo y reparaciones menores a las unidades de transporte.

Almacn de Carga: Se encuentra ubicado al lado del taller y es un lugar destinado al depsito temporal de mercanca para su posterior entrega o envo.

Comedor: Es un espacio bastante reducido que se encuentra a la izquierda del almacn. No cuenta con una estructura claramente definida para tal fin.

Recepcin: Es la entrada a los diferentes puestos de trabajo que integra la Gerencia de Operaciones. Est conformado por Cinco Cubculos. Tres de ellos estn encargados de Facturacin; es decir, el control de salida de mercanca desde la ciudad principal (Caracas) y los otros dos estn destinados a la planificacin y coordinacin del reparto de mercanca en el rea metropolitana.

Oficinas Administrativas: Es la parte superior de la empresa, donde funcionan los departamentos de Presidencia y Vicepresidencia; Gerencia General y Contabilidad; Personal y Finanzas (son tres oficinas que estn divididas en forma de pequeos cubculos). Por otra parte,

8

tambin cuanta con una pequea recepcin donde se ubican dos puestos de trabajos, con un espacio bastante reducido, destinado a la atencin del cliente y coordinacin de las rutas que se seguirn para la recoleccin de mercanca en el rea metropolitana.

5. ORGANIGRAMA: Es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y de competencia en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin.

El Organigrama de la empresa Fletes GAG, C.A. se muestra a continuacin.

9

10

III. CONTENIDO TECNICO 1. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS

Objetivo: Encontrar las bases que permitan entender el funcionamiento de los grupos y la formacin de equipos eficaces, destacando la influencia de los mismos en la toma de decisiones dentro de la Organizacin sujeta a estudio.

Segn, Stephen P. Robbins en Comportamiento Organizacional (2004), se define Grupo de la siguiente manera:

Dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos especficos.

Los grupos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son aquellos definidos por la estructura organizacional, con funciones de trabajo designadas que les establecen tareas. Dentro de estos grupos, el comportamiento que uno debe observar est establecido por las metas organizacionales y dirigidas hacia ellas. Los grupos informales, por otro lado, son alianzas que no estn estructuradas desde un punto de vista formal, ni han sido determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social.

1.1. La Toma de decisiones

El Organigrama de la estructura organizacional de Fletes GAG, C.A., determina los diferentes niveles de jerarqua y la relacin que existe entre ellos. Son estos grupos formales, formados por los Gerentes de alto nivel, quienes supervisan las actividades de los subordinados y deciden sobre cualquier asunto administrativo y operacional que sea conveniente para el desarrollo normal de la empresa. Conformado por la Presidencia y Vicepresidencia, desde donde se estudia, analiza, dirige, controla y se toman todas las decisiones globales de la organizacin. Las mismas han delegado autoridad en la Gerencia General, para que designe las posiciones gerenciales, planifique y

11

desarrolle metas a corto y largo plazo con objetivos anuales, y realice evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos.

Es importante sealar, que dentro de esta empresa, la gerencia que tiene un mayor impacto es la de Operaciones, que trabaja conjuntamente con el gerente general y de quien recibe rdenes directas y autoridad para organizar, controlar y supervisar todas las actividades relacionadas con el objeto de la misma, que es la manipulacin de mercanca, su recoleccin y posterior entrega en el menor tiempo posible. El gerente de operaciones, tiene a su cargo un grupo formal de trabajo (departamentos de recolecta, reparto), a quien ha delgado autoridad para crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes en las diferentes sucursales a nivel nacional y dems personal operativo y obrero.

1.2. Descripcin de los Grupos Formales e Informales

Desde el punto de vista de la estructura organizativa, Fletes GAG, C.A., est constituida por diferentes grupos formales, desde los niveles administrativos ms altos, que son los encargados de tomar cualquier decisin que afecte a la empresa y los niveles de operacin y logstica que estn subordinados a estos. Sin embargo, es importante destacar que dentro de estos grupos formales, existe una subdivisin denominada grupo de mando, compuesto por los subordinados que reportan directamente a un jefe determinado. Por ejemplo: Los chferes y ayudantes al final del da, deben entregar un reporte cuidadoso de sus actividades de recolecta o despacho de mercanca al Asistente de Operaciones que acta como jefe inmediato, y ste a la vez debe hacerlo al Gerente de Operaciones quien coordina y controla las diferentes rutas de transporte y unidades vehiculares. Los mismo se puede decir del Mecnico o Jefe del Taller, quien tiene a su cargo a dos ayudantes como grupos de trabajo y da rdenes especficas y supervisa sus labores diarias, pero cualquier tipo de decisin con respecto a los vehculos y sus respectivos repuestos, deber comunicarlo al Gerente de Operaciones.

12

Como en toda organizacin tambin se presentan los grupos informales que se forman para establecer amistad o contacto social, tanto dentro como fuera de la misma.

1.3. Objetivos de los grupos

El objetivo de los grupos formales es trabajar unida y armoniosamente para lograr las metas de la Organizacin. Los gerentes de alto nivel debern coordinar, controlar, dirigir y supervisar cada una de las actividades para que siga una lnea de trabajo bien definida y estructurada, logrando satisfaccin laboral y mejorando continuamente el ambiente de trabajo. El personal operativo, por otra parte, trabaja cuidadosa y diligentemente para que sus actividades diarias se lleven a cabo sin contratiempos. Por ejemplo, debe existir una relacin mutua y bien coordinada, adems de una excelente comunicacin entre chferes y ayudantes, para seguir el itinerario diario al recoger o entregar mercanca. Por otro lado, el mecnico o los ayudantes de taller establecern una lnea de trabajo abierta y equilibrada para abordar los problemas que surjan con los vehculos y que son los ms frecuentes. Los chferes deben estar pendientes de comunicar verbalmente o por escrito las fallas mecnicas que presentara la unidad asignada lo ms pronto posible para evitar daos mayores.

1.4. Los gerentes y la formacin de los grupos

En ocasiones se necesita ms de una persona para la realizacin de una tarea especifica, hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder, con el fin de terminar un trabajo. En tales casos, la administracin confiar en el empleo de un grupo formal (1)

Los gerentes son especialmente responsables en la formacin de un grupo de trabajo para un fin especfico de la organizacin. Por ser una empresa de transporte que presta un importante servicio de recoleccin y entrega de mercanca, Fletes GAG, C.A., requiere que existan grupos formales bien definidos y disciplinados con la finalidad de hacer que la actividad sea puntual

13

y rpida. Se establece un grupo formal inmediato entre el chofer y el ayudante, con el objetivo de manejar correctamente el vehculo, la parada y la entrega o recoleccin de la mercanca. Es evidente, que slo el chofer tendra dificultad para maniobrar ambas eventos al mismo tiempo, especialmente tomando en cuenta los problemas de trnsito y de inseguridad existentes en el pas. Es menester sealar la importante labor asignada a los asistentes de operaciones tanto de recolecta como de mercanca, pues este personal es el encargado de tomar las llamadas y contactar a los clientes, para coordinar posteriormente una ruta de trabajo para cada chofer y ayudante. Durante el recorrido se mantiene una lnea de comunicacin abierta entre ambos, - asistente y chofer (ayudante) por medio de radio o telfono, para facilitar el trabajo, tomando en cuenta las condiciones del tiempo, el trnsito, y los inconvenientes al momento de ubicar una nueva direccin y su respectiva parada.

1.5. Etapas para la formacin de los grupos

Los grupos dentro de Fletes GAG, C.A., surgen como respuesta a la necesidad de realizar el trabajo de forma rpida y completa. Es una labor que requiere mucho desempeo por parte de cada uno de sus miembros, desde el gerente de alto nivel, hasta el personal que realiza las labores de limpieza. Ahora bien, tomando en cuenta las etapas descritas por el autor Robbins (1), se puede asegurar que esta empresa no se cie a este patrn correctamente delimitado en la formacin de los grupos, aunque es evidente que existen de forma no secuencial y atraviesan por las dificultades que cada una de ellas conlleva.

1.6. Caractersticas existentes en los grupos

Existe pleno control del trabajo que cada uno realiza Hay comunicacin abierta entre las partes, por cuanto el tipo de trabajo

que se realiza requiere de un continuo intercambio de informacin No existe problema alguno en los procesos de decisin del grupo, ya

que estructura jerrquica est bien definida, y por lo tanto, cada uno de sus componentes comprenden la necesidad de acatar una orden.

14

1.7. Problemas en la formacin y permanencia de los grupos

No existe ninguna. Sencillamente, porque el tipo de empresa requiere un trabajo en equipo para lograr el objetivo ya sealado, de no ser as los inconvenientes seran muchos y la gerencia no lo permitira. Se tomaran las medidas correctivas, tanto administrativas como operativas para velar por el buen funcionamiento de las normas y estatutos de la organizacin.

1.8. Influencia de los grupos sobre la organizacin

En Fletes GAG, C.A., los grupos bien definidos general una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Los esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeo mayor. Se crea un ambiente clido, donde cada individuo se siente realizado y con ganas de asumir sus responsabilidades. Existe un alto grado de compromiso y entrega a la labor que se asume y se goza de buen compaerismo. Claro, es cierto que como en toda organizacin surgen problemas y eventos no esperados, pero se abordan con prontitud porque cada quien conoce su trabajo y las pautas que se siguen para resolver los inconvenientes.

1.9. Tcnicas para la toma de decisiones

El proceso para la toma de decisiones se lleva a cabo desde los niveles ejecutivos ms altos hasta los niveles operativos coordinados directamente por el gerente de operaciones. Por lo general son decisiones que se toman rpidamente debido al tipo de trabajo que se efecta, el no hacerlo implicara parar los vehculos y dejar de cumplir con la misin de la empresa.

Se reconoce el problema: Por lo general los mayores inconvenientes tienen que ver con las unidades de transporte y su operatividad. S stas presentan fallas mecnicas o elctricas, genera un retardo en la entrega o recoleccin de la mercanca y por supuesto la insatisfaccin del cliente.

15

Se identifican los criterios de decisin: Identificar los criterios que son ms relevantes para el momento de tomar la decisin. La identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente, sino que las decisiones se toman a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. Por ejemplo: S hay varias unidades en reparto y recolecta, pero una de las de reparto se avera por cualquier razn, el criterio de decisin se basar en la cantidad de mercanca que tiene el camin y los clientes faltantes por atender. De no existir ms unidades para el momento, se dispondr de una que est en recolecta para terminar de repartir la mercanca a los clientes y evitar que sta sea devuelta al almacn y permanezca ms tiempo ah. La mercanca de recolecta no genera complicaciones puesta que la misma saldr para su destino ese da.

Se define la prioridad para atender el problema: La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. De tal manera, que para solventar el problema en Fletes GAG, C.A., se le da mayor atencin a la entrega de la mercanca, para que sta no permanezca mucho tiempo dentro de las instalaciones y el cliente pueda tenerla con prontitud.

Se evalan las alternativas: El gerente de operaciones o los asistentes son quienes dispondrn de la mejor decisin. La recolecta que no se efecte para ese da por cualquier tipo de inconveniente, se realizar al siguiente con prontitud, explicndole previamente al cliente las razones del cambio.

1.10. Fortalezas y debilidades

Las fortalezas sin lugar a dudas se encuentran en los grupos de trabajos bien definidos que saben afrontar cualquier desafo y actuar cuando surgen problemas. El tipo de trabajo as lo requiere, y por lo general el personal operativo est capacitado para hacerlo sin demora. Las debilidades, se puede

16

decir que son los inconvenientes que generan las unidades averiadas que ocasionan que el itinerario del da no se lleve a cabo con eficiencia.

1.11. Oportunidades de mejorar

Ninguna empresa es perfecta, todas requieren de mejoras continuas y Fletes GAG, C.A., no es la excepcin. Por ocupar el sector transporte se precisa que incorpore a su flota, de ser posible, ms unidades para que el trabajo de recolecta y reparto se lleve a cabo sin demora. Por otro lado, es importante y conveniente, que el gerente de operaciones haga reuniones mensuales con el personal operativo (asistentes, chferes, ayudantes, mecnicos y otros), para evaluar cada uno de los grupos y determinar s existen problemas de comunicacin entres las partes que pudiera estar ocasionando desavenencias personales y que estn afectando directamente el desempeo de sus labores. La evaluacin peridica de los grupos puede ser una herramienta eficaz para resolver cualquier situacin dentro de la organizacin.

2. LA COMUNICACIN

Objetivo: Explicar el proceso de comunicacin, destacando su importancia en la eficacia de cualquier grupo u organizacin.

La comunicacin es el proceso mediante el cual se transmite informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.

17

2.1. Anlisis del proceso de comunicacin de la empresa

Se puede considerar la comunicacin como un proceso o flujo. Los problemas en la comunicacin ocurren cuando hay desviaciones o bloques en ese flujo. Es muy frecuente que esto suceda dentro de Fletes GAG, C.A., por cuanto el tipo de trabajo que se lleva a cabo exige un constante intercambio de mensajes entre los diferentes niveles de organizacin. Por ejemplo: el departamento de recolecta requiere contactar con los clientes para ofrecer el servicio. Esto se hace a travs de va telefnica o cuando uno de los asistentes visita personalmente, previa cita, a un cliente potencial. Una vez que se ha establecido el contacto, el cliente puede requerir, cada vez que lo necesite, el servicio de recolecta en su casa u oficina, con la finalidad de que le retiren la mercanca que ser llevada a un destino solicitado. Aqu, tanto el cliente como el asistente, actan como emisores y receptores de informacin vital para el proceso. Cuando se lleva a cabo el trabajo, el asistente de operaciones debe estar en constante comunicacin por radio o telfono, con el ayudante o chofer del camin, para que el retiro de la mercanca se haga sin inconveniente alguno. Puede suceder, como de hecho, ha ocurrido, que se crean fuentes de distorsin en los mensajes, debido tal vez, a fallas electrnicas en los telfonos y radios o las habilidades y actitudes de las personas que intervienen y esto ha ocasionado muchos problemas. Lo mismo es aplicable al departamento de

18

reparto de mercanca. Se estable, por tanto, un tipo de comunicacin lateral entre los miembros del mismo grupo de trabajo.

En los niveles jerrquicos no existe mayores problemas de comunicacin, salvo los que puedan ser de ndole personal, debido a que la estructura de esta empresa es familiar y controlada por sus diferentes miembros. Tanto la presidencia como la vicepresidencia estn en constante comunicacin con el gerente general, quien a su vez controla el nivel operativo a travs del gerente de operaciones y logstica. Se puede asegurar, partiendo del Organigrama de la organizacin, que existe un tipo de comunicacin descendente, puesto que la informacin fluye de un nivel alto de jerarqua a los subordinados para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de las polticas y procedimientos, sealar problemas que necesiten atencin y ofrecer tcnicas y medidas de mejora. Pero, lo cierto es que tambin la comunicacin es ascendente, es decir, desde los niveles operativos o subalternos, se proporciona cualquier informacin a los superiores, para que stos acten de existir algn problema. Entre los miembros de un mismo grupo, existe la comunicacin lateral, el organigrama as lo seala, cuando se requiere transmitir algn tipo de tipo de informacin entre los gerentes de operaciones, de distribucin o administracin y entre las personas que conforman cada uno de los departamentos.

2.2. Comunicacin entre gerentes y subalternos

La comunicacin es clara y sencilla. Comnmente, el gerente general transmite la informacin que se requiere al de operaciones verbalmente, si no se precisa mayores detalles de la misma, pero cuando la informacin es relevante y del conocimiento de toda la empresa, se hace a travs de comunicados escritos y memorando.

2.3. Interferencias en el proceso de comunicacin

En la empresa objeto de estudio como en muchas otras, existen inconvenientes que hacen de la comunicacin algo muy difcil, pero superable.

19

Para empezar, tratndose de una compaa donde el personal operativo est integrado en su mayora por hombres, con un nivel educativo muy bajo, se evidencian actitudes que influyen en su comportamiento y por supuesto, en su capacidad para expresarse y comunicarse adecuadamente. Tambin se ha evidenciado este tipo de problemas entre los gerentes, claro est, pero es ms comn entre chferes y ayudantes, o hasta con los mismos asistentes de operaciones, cuando stos se niegan a cumplir una orden dada. Tambin existen las interferencias de tipo mecnica o electrnica, que puede entorpecer el canal por donde circula el mensaje., como el radio transmisor o el telfono celular, donde la seal se ve interrumpida con mucha facilidad.

2.4. Retroalimentacin entre los niveles de la organizacin

Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no, logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces slo hay informacin ms no comunicacin.

En Fletes GAG, C.A., el proceso de retroalimentacin es sencillo. Primero se establece contacto con el cliente, quien acta como emisor de toda la informacin requerida por el asistente de operaciones (receptor), ste toma nota de cada uno de los lugares donde se proceder a retirar la respectiva mercanca del da siguiente. Al final de la tarde, se imprime una hoja (mensaje) codificada con los datos de cada uno de los clientes, segn zonas y rutas determinadas para cada uno, y se le entrega cada maana al ayudante del camin con su respectivo radio transmisor. Este sale junto con el chofer y se distribuye, segn su criterio personal y experiencia para llevar a cabo el trabajo. Durante el proceso puede suceder que el ayudante y/o chofer se comuniquen con el asistente con la finalidad de solicitar comunicacin al cliente para agilizar el evento en cuanto a paradas, rutas, estacionamiento, y otros. Esto es igualmente aplicable al departamento de reparto. El ciclo de retroalimentacin termina cuando al final del da se ha logrado visitar a todos los clientes y el

20

ayudante entrega la hoja firmada y sellada junto con el radio a uno de los asistentes, quien proceder a realizar el mismo proceso para el da siguiente, adjuntado a alguno que por alguna razn de peso no se haya visitado.

En los niveles gerenciales, el proceso de retroalimentacin es mucho ms sencillo y prctico, porque las ordenes o cualquier otro tipo de informacin empresarial emana directamente de la vicepresidencia al gerente general y ste ltimo a los dems ejecutivos a nivel nacional.

2.5. Medios de comunicacin

Entre los medios de comunicacin ms usados se sealan los siguientes:

Telfono: es un dispositivo de telecomunicacin diseado para transmitir conversaciones por medio de seales elctricas. Estos son frecuentemente utilizados como en toda empresa, para establecer contacto directo con los clientes, con los subalternos fuera de la compaa y dentro de ella a travs de extensiones directas a los puestos de trabajo. El Fax recibe y enva informacin escrita que se requiera para cualquier proceso o evento. Tambin se utilizan los celulares como medios opcionales cuando se es imposible la comunicacin por los aparatos fijos.

Radio Transmisor: es una tecnologa que posibilita la transmisin de seales mediante la modulacin de ondas electromagnticas. Por su alcance electromagntico le es mucho ms fcil el poder llegar a lugares lejanos. Son utilizados dentro de la empresa para mantener contacto entre los asistentes de operaciones y personal de recolecta y entrega de mercanca.

Internet: es un mtodo de interconexin de redes de computadoras implementado en un conjunto de protocolos llamados TCP/IP y garantiza que redes fsicas heterogneas funcionen como una red (lgica) nica. Es utilizado para ponerse en contacto con algunos clientes que prefieren este tipo de comunicacin abierta y en tiempo real, en el caso del Chat, y transferirles informacin que le concierne a ellos de forma directa. La

21

compaa tiene una pgina en Internet www.fletesgag.com, que suministra todo tipo informacin referente a la empresa, el servicio que presta, las rutas que cubre, las oficinas a nivel nacional, el tipo de mercanca que transporta, las tarifas nacionales e internacionales, contactos, etc. Por otro lado, esta herramienta tambin ha sido til para que exista comunicacin de cualquier tipo entre los miembros de la organizacin tanto entre la sede principal, como de sus sucursales a nivel nacional e internacional.

Folletos: este medio es utilizado para proporcionar informacin escrita a los clientes sobre tarifas, rutas, y oficinas a nivel nacional e internacional.

Memorando: es un documento escrito utilizado por la administracin para comunicar cualquier decisin concerniente con la organizacin. Este por lo general se utiliza dentro de una dependencia, entre sus miembros y puede ser utilizado como medio visual a travs del fax para transferir alguna informacin a las dems sucursales.

2.6. Canales formales de la organizacin

Los canales formales dentro de la organizacin actan de forma vertical, siguiendo una lnea de mando y se limitan a la comunicacin relacionada con las tareas. De acuerdo con el organigrama, por ejemplo, el gerente de operaciones y logstica, supervisa las actividades del departamento de mantenimiento, de atencin al cliente, recolecta y reparto. La comunicacin del gerente con cada uno de los miembros de estos departamentos se har en funcin de sus actividades. Igualmente sucede con las otras gerencias.

2.7. Canales informales. Ventajas y desventajas

Dentro de la organizacin existen los canales informales. Estos surgen como respuesta a cualquier tipo de informacin que se haya tergiversado y suele convertirse en rumores de pasillo. Es desventajoso porque no est controlado por la administracin y por lo general solo sirve para los intereses personales de algunos integrantes dentro de la empresa. Crea

22

desestabilizacin entre los miembros de un grupo, lo que impide a estos realizar los deberes con satisfaccin y en un ambiente relajado.

2.8. Los gerentes y la comunicacin entre los miembros

Facilitan los gerentes dentro de Fletes GAG la comunicacin entre los miembros de la organizacin? S. De hecho, ya se ha sealado anteriormente, que el tipo de comunicacin que existe entre los miembros de un mismo grupo es lateral, puesto que las ideas convergen de forma horizontal, pero tambin es cierto que los gerentes mantienen una lnea abierta entre ellos y los subordinados, aceptan cualquier sugerencia prctica que pueda ser de utilidad para la empresa.

2.9. Mejoras en el proceso de comunicacin de la organizacin

El presidente o gerente debe comprometerse con la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.

Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y

ascendente). Esto se logra dentro de la organizacin, pero puede mejorarse.

nfasis en la comunicacin cara a cara. Esta debe ser primordial entre los miembros de los diferentes grupos de trabajo.

Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin.

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que

cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.

2.10. Fortalezas y debilidades

Las fortalezas encontradas en este tpico son muchas. Primero, que la empresa ha logrado establecer un buen sistema de comunicacin de los tipos

23

sealados por diversos autores, descendente, ascendente y lateral, que ha facilitado de diversas maneras el trabajo que desempea cada uno de sus miembros. Segundo, los gerentes no se resisten a establecer un contacto cara a cara con sus subordinados y aceptan cualquier sugerencia que ste tenga y que sea de beneficio para la organizacin. Las debilidades se pueden traducir al hecho de que muchas veces la falta de comunicacin clara y sencilla puede interferir en que la informacin no sea correcta y por lo tanto, no se logre el objetivo de entregar o retirar la mercanca a tiempo.

2.11. Oportunidades de mejorar

Los gerentes pueden implementar algunas tcnicas de comunicacin que permita a los subalternos expresar con mayor libertad cualquier inquietud que tenga con respecto a los procesos o mtodos de la organizacin. Por ejemplo, dentro de la comunicacin ascendente, no necesariamente se precisa el encuentro cara a cara, aunque esto sera lo ideal, el manejo de opiniones e informacin por parte de los empleados a travs de los siguientes medios:

Informes de desempeos preparados por supervisores en general. Buzones de sugerencias Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas en general

3. LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Objetivo: Manejar los fundamentos de poder, conflicto y negociacin, destacando el impacto del poder en el comportamiento organizacional, el conflicto en el ambiente laboral y la negociacin como estructuradota del trabajo.

3.1. El poder en la Organizacin

El poder se define como una relacin entre dos o ms actores, en la que la accin de uno es determinada por la de otro u otros individuos. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las

24

probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estmulos. No se trata, por tanto, de imponer autoridad, sino ms bien de lograr por medio de caractersticas, actitudes y habilidades, que los subordinados respondan de buena gana a determinadas acciones de mando. Dentro de Fletes GAG, el poder se ejerce basado en el conocimiento y la experiencia que tiene el lder sobre los asuntos organizacionales y su personal. De tal manera, que no existe un rgimen coercitivo, es decir, que se castigue de forma arbitraria a alguien por no cumplir con su labor. Es cierto que, como en toda organizacin, existen normas que todos, sin excepcin deben cumplir, pero esto se logra a travs de un buen liderazgo, que motiva a los subordinados a obedecer los reglamentos y su trabajo. La estructura organizacional de esta empresa, por lo general, es flexible, ha delegado autoridad en diferentes gerentes y/o grupos de trabajo para que coordinen y controlen las actividades, especialmente la que tiene que ver con la gerencia de operaciones y logstica, que como ya se ha mencionado a lo largo del trabajo, es la que tiene el mayor impacto dentro de la compaa.

3.2. Tipo de poder predominante dentro de la Organizacin

En Fletes GAG, por ser una empresa de servicio de transporte, estn presentes diferentes tipos de poder que se sealan a continuacin:

Poder experto: Se refiere a la autoridad del conocimiento, es decir, los conocimientos y la informacin que tiene el lder o jefe inmediato sobre una situacin compleja. Por ejemplo: el gerente de operaciones ejerce su poder basndose en la experiencia y el conocimiento que tiene sobre los diferentes eventos que se presentan en la empresa, el tipo de personal, los vehculos, sus caractersticas, las fallas mecnicas, los repuestos, etc.

Poder poltico: Porque existe un apoyo de grupo. El gerente en cuestin tiene esa cualidad, de trabajar y apoyar a los diferentes grupos a su cargo. De nuevo, se habla del gerente de operaciones, porque tiene la capacidad y la habilidad de formar, mantener y trabajar conjuntamente con su grupo de trabajo y los apoya en cualquier decisin que considere sea importante y correcta en la realizacin de su trabajo.

25

Es notable, que los asistentes tengan la facultad de tomar ciertas decisiones que consideran son apropiadas y el gerente por lo general los apoya en la misma.

Poder legtimo: Tambin es notable este tipo de poder dentro de Fletes GAG, porque los ejecutivos de alto nivel como los son el vicepresidente y el gerente general, delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los recursos,

3.3. Tcticas de poder ejercidas por los gerentes

Apoyar las relaciones interpersonales abiertas y honestas. Ser accesibles en todo momento para cuando el personal o algn cliente

lo requiera. Proporcionar aceptacin y respeto mutuo entre los subordinados. Promover con mayor fuerza el trabajo en grupo. Intervenir directamente ante cualquier eventualidad que surja en torno al

ambiente laboral. Intervenir ante los niveles jerrquicos para mejorar las condiciones

laborales. Ser amable y cortes en todo momento.

3.4. Conflictos ms recurrentes en la Organizacin

Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha afectado de forma negativa o est por hacerlo. El conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser malo, sino que, ms bien, tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo, en tanto que se trabaja con miras a mejorar en todo sentido. Dentro de la empresa el conflicto ms recurrente es el de los procesos, puesto que son comunes los problemas relacionados con los vehculos, y la distribucin de la mercanca. S una sola unidad se avera por cualquier causa, entonces todo el proceso de logstica se ve afectado, lo mismo puede decirse del personal que por una u otra razn no se presenta en su lugar de trabajo. Crea demoras, desajustes, e inconformidad por parte de sus compaeros s se ven en la obligacin de asumir sus

26

funciones. Los conflictos personales tambin son bastante comunes dentro de la empresa.

3.5. Cmo se maneja el conflicto dentro de la empresa

Los conflictos dentro de la empresa se manejan de manera rpida e inmediata. S son conflictos generados por el mismo personal, debido a la falta de comunicacin, malos entendidos entre los empleados, los gerentes en cuestin, slo hacen una reunin a puerta cerrada con las partes involucradas, con el propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin franca. Esto es importante, porque estas personas son parte de un grupo de trabajo y se hace necesaria la colaboracin de todos para lograr el xito de las metas. Ahora, si son conflictos de tipo estructural o de procesos, entonces se analizar la raz del mismo, y las posibles soluciones que tenga siguiendo una serie de tcnicas y polticas administrativas. Por ejemplo: si el conflicto surge como consecuencia de que asaltaron un camin cargado de mercanca, la administracin tomar las medidas referentes al caso, de tipo policial, de investigacin, reporte del robo a la compaa de seguro, para que sta determine por el valor asegurado, cundo y qu cantidad de mercanca ser cubierta por la compaa aseguradora y por supuesto informar del inconveniente a cada uno de los clientes. Los conflictos generados por los vehculos por lo general se resuelven de forma inmediata, si son de tipo operativo, mecnico o elctrico. Existe un programa de mantenimiento preventivo y correctivo para asegurar el correcto funcionamiento de las unidades y evitar en lo posible que presenten mayores inconvenientes durante el proceso de transporte de mercanca.

3.6. Fortalezas y debilidades en el proceso de conflicto

Las fortalezas del proceso de conflicto son muchas. La ms importante es que los conflictos crean oportunidades de mejora dentro de la organizacin. Es constructivo porque mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad, alienta el inters porque no se repita la situacin, proporciona los medios para discutir los problemas y liberar la tensin, especialmente si son de tipo personal. Las debilidades, por supuesto, estn asociadas al no

27

esclarecimiento del conflicto que pudiera extenderse y crear bajas en la productividad de la empresa o que lamentablemente la gerencia se vea en la necesidad de prescindir de un personal altamente calificado porque no puede mantener buenas relaciones laborales con un compaero. En Fletes GAG, siempre existen oportunidades de mejoras. Cuando surgen situaciones que causan mucha tensin se deben tomar medidas radicales, pero por lo general, solo basta con reacomodar los grupos de trabajo, modificar las reglas y reglamentos y estimular al personal por medio de programas de capacitacin y desempeo laboral.

3.7. Proceso de negociacin en la empresa

Se define la negociacin como un proceso en que dos partes intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos.

El proceso de negociacin dentro de la empresa es sencillo y tiene que ver precisamente con el servicio de transporte que presta a los usuarios. No tiene muchas exigencias en realidad, porque es un servicio que est constituido para ofrecer y realizar el traslado de bienes a los diferentes destinos cubiertos por la misma. Puede presentarse desde el punto de vista del cliente cuando pide una rebaja en las tarifas por considerarlas muy altas. En este caso, la gerencia decidir si accede a la peticin del cliente o no, puesto que se maneja una hoja de tarifas quie especifican los precios de acuerdo al peso o volumen de la mercanca a trasladar y que inciden proporcionalmente sobre los vehculos y la capacidad que tienen para soportar la carga. Otra situacin se presenta cuando sucede un siniestro o evento donde se declara prdida total de la mercanca contenida en un camin. La empresa en este caso tiene la capacidad de responder a los clientes que hayan declarado como asegurada la carga, pero en otros casos negociar con respecto a la que no lo hayan hecho, aunque por lo general la mayora dispone de un seguro privado. Otros asuntos como, la compra de repuestos para los vehculos en muchos casos se negocia con el proveedor que ofrece los costos ms bajos.

28

3.8. Tipo de negociacin

La negociacin generalmente se hace de forma directa. Sin embargo, hay situaciones especficas que requieren de la intervencin de un tercero. Por ejemplo, cuando se presenta un siniestro, es importante negociar con los clientes a travs del corredor de seguros o el abogado de la empresa. De igual manera, la empresa suele resolver conflictos laborales y de personal a travs del abogado.

3.9. Oportunidades de mejora en el proceso de negociacin

Este tipo de empresa en realidad cuenta con todas las herramientas para negociar de manera satisfactoria y no necesita de un modelo descriptivo para llevar a cabo el mismo.

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, DISEO Y TENOLOGIA

Objetivo: Utilizar los componentes de la estructura, diseo y tecnologa de trabajo, considerando sus efectos en los miembros de la organizacin.

4.1. Anlisis de la estructura de la organizacin

La estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. La estructura organizacional de Fletes GAG est organizada de la siguiente manera.

Especializacin del trabajo o divisin de la mano de obra: Cada individuo realiza slo una tarea asignada. Por ejemplo: el asistente de operaciones asignado al departamento de recolecta, se encarga solo de la atencin al cliente que requiera el servicio de retiro de mercanca, la asignacin, coordinacin y control de las rutas de trabajo para cada uno de los chferes y ayudantes. Este no hace el trabajo del asistente de operaciones encargado del reparto, salvo casos de emergencia.

Departamentalizacin: Cada individuo que cumple una tarea especfica, es agrupado segn las funciones de cada gerencia. Dentro de Fletes GAG, estn las gerencias de operaciones, distribucin,

29

administracin y contabilidad. Y stas a su vez cuentan con diferentes departamentos como el de mantenimiento, pesaje, atencin al cliente, reparto, recolecta, recursos humanos, facturacin, y otros.

Cadena de mando: Hay una lnea de autoridad continua que se extiende desde la cima de la organizacin, es decir, la presidencia, vicepresidencia y gerencia general, pasando por los diferentes concesionarios a nivel nacional, y que por supuesto tienen cada uno su propia lnea de mando interna. Pero, en lo que corresponde a lo anterior, es digno de mencionar, que desde la presidencia hasta el gerente general existe el mismo grado de autoridad sobre el resto de la estructura, y a cada gerente se le ha concedido cierto grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. La unidad de mando indica que cada persona tiene un supervisor ante el cual es responsable directamente, como ya se ha mencionado a lo largo del trabajo.

Tramo de control: Indica claramente cuntos subordinados dirige cada gerente. Por ejemplo: la gerencia de administracin y finanzas est dividida a su vez en dos gerencias, la de administracin que controla las actividades de los departamentos de recursos humanos, facturacin, cuentas por cobrar y pagar; y la de contabilidad que lleva a cabo y supervisa las actividades de impuestos y crdito.

4.2. Tipo de estructura existente

El tipo de estructura existente dentro de Fletes GAG, es piramidal funcional. Est bien definida y completa porque se puede observar los diferentes niveles jerrquicos, las cadenas de mando y los tramos de control.

4.3. Forma del por qu de la estructura de la organizacin

Est estructurada de esta manera porque como ya se ha explicado anteriormente, todas las decisiones emanan del nivel superior que corresponde a la vicepresidencia y gerencia general. Las cadenas de mando y tramos de control describen cada uno de los poderes ejercidos y la autoridad delegada

30

sobre las respectivas gerencias y departamentos, que trabajan en conjunto para lograr el desempeo organizacional.

4.4. Delegacin de autoridad

Por supuesto que existe, las cadenas de mando as lo sealan en el organigrama de la organizacin.

4.5. Centralizacin o descentralizacin

La toma de decisiones no est concentrada en un solo punto de la organizacin, porque los gerentes de nivel inferior han recibido autoridad para llevar a cabo sus labores, por lo tanto hay descentralizacin.

4.6. Inconvenientes en la estructura de la organizacin actual

No existe ninguna. La organizacin est funcionando correctamente con la estructura organizacional que tiene. Cada una de las gerencias y sus respectivos departamentos cumplen con sus responsabilidades y mensualmente reportan a la alta jerarqua por medio de informes escritos, que as lo demuestran.

4.7. Mejoras en la estructura organizativa

No se sugiere ninguna, porque la estructura actual no presenta inconveniente alguno.

5. POLITICAS Y PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo: Presentar las polticas de recursos humanos, destacando la influencia de la seleccin de empleados, capacitacin, y la evaluacin del desempeo dentro de la organizacin.

5.1. Seleccin de empleados

La seleccin de los empleados se efecta de acuerdo con las habilidades y experiencia para el cargo. Esta tipo de empresa no precisa de muchas especificaciones, salvo si se trata de puestos o cargos administrativos

31

que requieran de cierta especializacin y nivel profesional. Cuando se trata de contratar personal obrero, bien sea como chofer, ayudante de camin o almacenista, los requisitos son de tipo tcnico y que tenga alguna experiencia en cargos similares. La persona se somete a prueba durante un periodo determinado de tiempo para observar su desempeo y el trato que le da a los recursos de la empresa como los vehculos que se le asigna para realizar el trabajo.

5.2. Capacitacin laboral

La empresa no se cie a un programa de capacitacin constante. Sin embargo, cada cierto tiempo decide hacer traslados del personal a otras sucursales con la finalidad de que mejore en su desempeo, en especial el personal administrativo en lo relacionado con la facturacin, el pesaje de la mercanca, atencin al cliente, etc.

5.3. Evaluacin del desempeo

El criterio de evaluacin se hace sobre las reacciones del trabajador frente a las determinadas situaciones que se presentan a diario. Cmo acta un chofer o el ayudante cuando surgen eventos que pudieran poner en riesgo la mercanca de los clientes, o cul es su comportamiento y actitud frente a un cliente, cmo debe responder ante cualquier amenaza o insatisfaccin. Claro, estas determinantes aplican tambin para el personal operativo que se encuentra dentro de las instalaciones de la empresa, donde tambin ser sometido a evaluaciones peridicas.

5.4. Anlisis de los puestos de trabajo

Se utiliza la observacin directa de cada uno de los empleados y la informacin obtenida se procesa para describir lo que cada uno hace en su puesto de trabajo, cmo lo hace y por qu se hace. Esto sirve para analizar con detenimiento los conocimientos, habilidades y la experiencia que se desarrolla y si se requiere algn cambio, ya la administracin decidir sobre estas caractersticas.

32

5.5. Mejoras

Seleccin de empleados: La empresa debera de ser un poco ms estricta al seleccionar el personal, en especial el operativo. Ha ocurrido con mucha frecuencia que se pierde un cliente potencial tan solo porque no se le dio una buena atencin en el momento de solicitar el servicio o cuando ste ya se estaba haciendo. La insatisfaccin del cliente es una determinante del nivel educativo o cultural de la persona que le est atendiendo, sea personalmente o por telfono.

Capacitacin: Es importante que la empresa cuente con un programa de capacitacin constante, no slo porque mide y determina el desempeo del empleado, sino porque esta actividad aumenta el inters y el deseo por realizar su trabajo. Es como un incentivo o bonificacin de tipo no remunerada que estimula a la persona a seguir prestando su servicio dentro de la empresa. Por ejemplo: existen cursos bsicos y cortos de atencin al cliente que pudiera dictarse dentro de la misma compaa a un nmero determinado de empleados. Igualmente, de logstica, mantenimiento preventivo y correctivo, en el caso de mecnicos y chferes, etc.

Evaluacin del desempeo: La evaluacin de la persona es importante para que la empresa tenga una imagen positiva frente al cliente. La competencia en este tipo de servicio, debe obligar a los gerentes a mirar ms de cerca cmo su personal est atendiendo sus responsabilidades y diferentes situaciones tanto en la calle, como dentro de la misma organizacin. Se deben hacer revisiones, cada mes, por lo menos con la finalidad de evaluar el comportamiento, la actitud, las ganas de trabajar, tanto del personal que opera en las calles como quienes tienen un trato directo con el cliente a travs del telfono.

6. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Objetivo: Mostrar la influencia de la cultura en las organizaciones, considerando la importancia de su fuerza en las actitudes y comportamiento de los integrantes de la organizacin, para impulsar el cambio de la misma.

33

6.1. Cultura predominante en la organizacin

En Fletes GAG, el trabajo se realiza de acuerdo a los lineamientos organizacionales y siguiendo las normas establecidas en funcin de cada uno de .los objetivos de la misma. Es un trabajo rudimentario, desde el punto de vista operativo, pero al mismo tiempo organizado para que todo el proceso tenga el destino final esperado. No se requiere un manual de normas y procedimientos, pero es vital la cooperacin de los grupos de trabajo para que exista un orden y control de todas las actividades. El esquema bajo el cual trabaja es proporcionar a los clientes un buen servicio de traslado de su mercanca y la tecnologa ha contribuido muchsimo a lograrlo.

6.2. Valores centrales de la organizacin

Alto sentido de responsabilidad Trabajo en equipo Relaciones y mutuo beneficio con los clientes Aplicacin de las nuevas tendencias tecnolgicas

6.3. Cultura organizacional

Innovacin y riesgo: Se ha incorporado nuevas tecnologas al automatizar los procesos administrativos y operativos por medio de sistemas computarizados, que antes se efectuaban manualmente, como por ejemplo: la facturacin, la toma del servicio de recolecta, etc. El riesgo se tom y funcion. En los actuales momentos, se est evaluando un sistema mucho ms completo y rpido, el Profit Plus, para que incluso se pueda procesar informacin estadstica que permita evaluar la calidad del servicio y por supuesto mejorar en donde se necesite. A los empleados se les est capacitando para manejar esta nueva herramienta. Tambin ha habido cambios en la infraestructura del galpn, en especial, de la entrada hacia las oficinas administrativas, la recepcin y la gerencia general.

Minuciosidad: El trabajo se realiza rpido, sobre todo la manipulacin de las cajas o mercancas. La empresa no transporta nada que sea

34

frgil, por cuanto, la mayor parte de la carga es pesada, de ser as viaja bajo el riesgo del mismo cliente. Por lo tanto, no requiere de mayor minuciosidad desde el punto de vista del manejo de la misma. En cuanto a la administracin, por supuesto, se siguen los procesos correspondientes para cada gerencia.

Orientacin a los resultados: Evala los resultados sobre el destino final de la mercanca. Cuando sta se encuentra en manos del cliente en el menor tiempo posible, entonces se puede decir que tuvo xito todo el proceso.

Orientacin a las personas: El personal hace su trabajo correspondiente, y la empresa ha respondido favorablemente al otorgar beneficios socio econmicos correspondiente al desempeo de cada uno. Se hace el aumento anual del salario mnimo, exigido por el estado, incluyendo el cesta ticket alimentario como parte de esa bonificacin. La gerencia no tiene ningn tipo de inconveniente de escuchar a sus empleados cuando requieren de algn tipo de permiso provisional, cuando se trata de algo estrictamente urgente.

Orientacin a los equipos: Todo es un trabajo coordinado y en equipo. Por supuesto, cada uno es supervisado directamente por un superior y ste le concede a cada miembro la orientacin debida, incluso s necesitara algn tipo de mejora en cuanto a su capacidad, habilidad o actitud hacia su trabajo. Lo que ms requiere esta empresa, es que se trabaje en armona, y los equipos de trabajo son fundamentales para tal fin.

Agresividad: El tipo de trabajo, requiere en buena medida, un poco de agresividad. La manipulacin de la mercanca se debe hacer rpida. Incluso si la carga no es pesada y no requiere de un montacargas, por lo general se lanza de una persona a otra para acomodarla en el camin o el almacn si sta an no va a viajar a su destino. Manejar un camin tambin requiere de cierto grado de agresividad, sobre todo por el trfico presente en cada punto de la ciudad.

Estabilidad: Por supuesto que hay estabilidad, tanto en los procesos como en cada una de las actividades de los empleados. Incluso desde el

35

punto de vista de recursos humanos, hay permanencia en los puestos de trabajo, incluso cuando existe algn tipo de problema entre compaeros, la empresa puede rotar este personal, si fuera el caso, a otra sucursal, para evaluar su desempeo, o prescindir definitivamente del mismo, cuando persiste el problema y la conducta por parte de la persona.

6.4. Inconvenientes en la cultura de la organizacin

Se pueden presentar muchos inconvenientes. A veces la forma de efectuar una determinada tarea tal vez no sea la apropiada desde el punto de vista de un empleado y ste sugiera una mejor forma. Pero, lamentablemente puede existir una resistencia al cambio por considerarlo poco atrayente o porque sencillamente afecta su comodidad laboral. Este tipo de reaccin obstaculiza la adaptacin y el progreso de la mayora de los empleados, que no tendran la oportunidad de experimentar nuevas habilidades.

6.5. De qu manera los empleados perciben la cultura de su organizacin?

A travs de la mejora de las instalaciones dentro de la organizacin. Esto es positivo, porque una estructura sencilla y un buen ambiente de trabajo, logra que los empleados tengan una motivacin mayor para realizar sus tareas. Por ejemplo, se puede mejorar el rea del comedor, que lamentablemente es insuficiente y no cuenta con las especificaciones que como tal debera de tener. Aunque pequeo, se puede incorporar mesas y sillas, adems de un aire acondicionado, un filtro de agua (a veces no sirve) que responda a las exigencias del personal obrero, etc.

Las bonificaciones por desempeo. Recientemente se incorpor el beneficio cesta ticket para los empleados, pero la empresa est en la capacidad de aportar otros tipos de beneficios que mejoren la motivacin del empleado.

El buen trato y la comunicacin que reciben los diferentes grupos de trabajo de los niveles superiores.

36

6.6. Influencia de la cultura en la moral y el ambiente tico del personal

Existe respecto mutuo entre los empleados y empleadas La gerencia ha establecido parmetros claramente delineados entre el

personal masculino y femenino. De hecho, cualquier falta de respeto por parte de un obrero, al dirigirse a cualquier mujer que se encuentre en el rea administrativa, debe ser reportada de inmediato al gerente de operaciones, y ste debe tomar las medidas disciplinarias pertinentes. De hecho, est prohibida la permanencia innecesaria de personal obrero masculino en las oficinas administrativas, para evitar problemas de conducta grave.

6.7. Cultura de la organizacin orientada al cliente

Como ya se ha sealado, para la empresa es muy importante la satisfaccin del cliente, y es por eso que existen diferentes canales de comunicacin para que ste obtenga de manera rpida y confiable cualquier tipo de informacin que requiera. Al cliente se le debe dar una excelente atencin. De hecho, la empresa visita a futuros y potenciales clientes con la finalidad de ofrecer el servicio de manera directa. Solucionar los problemas en torno a su mercanca es prioridad y sobre ese lema se trabaja.

6.8. Fortalezas y debilidades

La cultura organizacional percibida a travs de las mejoras que se han hecho en la estructura y el ambiente tiene un efecto positivo en los empleados por cuanto eleva significativamente la motivacin laboral. Es importante, por tanto, que la empresa contine promoviendo este tipo de cambios, en especial si tienen un impacto tan profundo en la actitud y el comportamiento de su personal. Las debilidades se pueden presentar cuando, la forma de realizarse el trabajo no es percibida positivamente por los empleados y se crea conflictos innecesarios. O cuando se sugiere una forma diferente de realizarse algn proceso, pero la resistencia al cambio no permite la diversidad de opiniones, que en cierto modo pudiera ser de beneficio a la organizacin.

37

6.9. Oportunidades de mejorar

La empresa podra permitir una mayor participacin de su personal en las actividades laborales, en el sentido de escuchar y tomar en cuenta las sugerencias para mejorar que tal vez muchos de ellos tienen. Probablemente, tengan ideas buenas, pero no las comunican por miedo a quedar ridiculizados o simplemente no se les toma en cuenta debido al bajo nivel educativo que la mayora tiene. Los cuestionarios sencillos, con preguntas claras y directas, son buenas herramientas para indagar sobre este particular. Al procesar los resultados, la empresa seguramente descubrir que gran parte de sus empleados tienen la misma opinin sobre los asuntos y ese sera el inicio para introducir mejores formas de llevar a cabo los procesos dentro de la organizacin.

38

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La organizacin Fletes GAG, tiene una estructura de tipo piramidal-funcional bien definida y completa para el tipo de actividad a la que se dedica, que es la transportacin de bienes a diferentes destinos, principalmente en el pas, y en algunos casos en el exterior. Los niveles jerrquicos y sus funciones, han permitido la definicin correcta y acertada de los grupos formales de trabajo, con los cuales cada gerente en lnea coordina y controla para que las actividades se lleven a cabo sin ningn tipo de problema. Cabe sealar, que el proceso de comunicacin se establece desde varios ngulos permitiendo el flujo constante de informacin entre gerentes y subordinados. De hecho, se le permite a cada miembro, expresar sus opiniones y sugerencias que contribuyan a la mejora de las actividades dentro de la empresa.

Las recomendaciones generales estn orientadas hacia las polticas de recursos humanos. La empresa debera de disear un programa competente de capacitacin constante para que cada uno de los empleados tenga la oportunidad de desarrollar sus habilidades y actitudes, que adems resultarn en el mejor desempeo de sus actividades. Podra aplicarse una encuesta con la cual se pretende conocer cules son los intereses, adems de los de tipo socio-econmico, que pretende alcanzar cada uno dentro de la organizacin. Este tipo de iniciativa puede sugerirle a cada gerente maneras prcticas de elevar la motivacin de sus grupos de trabajo y como resultado observar una mayor productividad, adems de un notable incremento en la cultura general de la empresa. Se podra dar atencin a los clientes potenciales al conocer cul es su opinin general del servicio y el trato que recibe por parte del personal operativo, tanto en la calle, como por va telefnica, La informacin recopilada y procesada le permitir al gerente general conocer las fallas y dnde mejorar para brindar un mejor servicio.

39

V. BIBLIOGRAFIA

1) ROBBINS, Stephen P. (2004) Comportamiento Organizacional.

40