TRABAJO FINAL DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Nombre: Félix Martínez

MBA Gerencial XLI - B

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Empresa :

Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A.

Reseña histórica de la empresa

Cervecería Backus & Johnston S.A. (en adelante Backus) fue constituida el 10 de

mayo de 1955 asumiendo el activo y pasivo de la empresa Backus & Johnston

Brewery Company Limited, una empresa fundad en Londres el 13 de setiembre de

1889, la cual a su vez adquirió de los señores Jacobo Backus y Howard Johnston

la fábrica de cerveza establecida en el Rimac el 17 de enero de 1879. Backus &

Johnston Brewery Company Limited fue transformada en una empresa nacional

cuando sus acciones fueron adquiridas en febrero de 1954 por inversionistas

peruanos. A pocos meses de constituida, Backus y Compañía Nacional de Cerveza

deciden crear Maltería Lima S.A. empresa dedicada a la fabricación de malta, con

el objeto de garantizarse el abastecimiento de este insumo fundamental.

En el año 1994 Backus adquiere el 62% de las acciones comunes de Compañía

Nacional de Cerveza S.A., su principal competidor por más de un siglo. Esto a su

vez le permite adquirir partcipaciones en Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., de

Agua Mineral San Mateo S.A., entre otras compañías de propiedad de Compañía

Nacional de Cerveza.

Para el año 1996, con una visión a futuro y buscando maximizar las eficiencias a

través de las sinergias en el negocio cervecero, los accionistas de Cervecería

Backus & Johnston S.A., Compañía Nacional de Cervezas S.A., Cervecería del

Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas

creando Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A., la empresa

cervecera más importante del Perú.

Continuando con la consolidación del mercado cervecero peruano, en el año 2000

formuló una oferta pública de adquisición por el 100% de las acciones comunes de

Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.A. en la Bolsa de Valores de Lima,

adquiriendo el 97.85% de las acciones de la referida sociedad, y mediante

operación fuera de rueda de bolsa el 45.04% de las acciones de inversión de la

referida empresa.

Durante el ejercicio del 2002 el grupo empresarial colombiano Bavaria se convierte

en el principal accionista de Backus al adquirir el 44.05% del capital social. Además

el grupo inversionista venezolano Cisneros adquiere el 18.87%.

En octubre del 2005 el grupo Bavaria se integra al grupo SABMiller plc, empresa de

origen sudafricano con sede en Londres. Posteriormente este grupo adquiere

también la participación del grupo Cisneros en Backus. En tal virtud, Backus se

incorpora al segundo grupo cervecero del mundo con presencia en más de 60

países y con un portafolio de más de 170 marcas iniciándose un proceso de

integración.

Área de Investigación:

Dirección de Compras (pertenece a la Vicepresidencia de Supply Chain)

Misión de la Dirección de Compras:

Garantizar el abastecimiento de los materiales de toda la Operación Perú al menor

costo total, integrando los procesos de planificación y compra de materiales, y

orientados a satisfacer los requerimientos de nuestros clientes internos.

Visión de la Dirección de Compras :

Ser un modelo de Gestión de Compras en SabMiller ofreciendo servicios integrales

a la cadena de suministro y a los clientes en general al menor costo total y con

responsabilidad social.

Procesos Principales:

Administración de datos maestros (Catálogo de Materiales)

Planificación de Materiales

Compra de Bienes y Servicios

Gestión de proveedores

Organigrama:

VP de Supply Chain

Director de Compras

Gerente de Compras de Envasado

Gerente de Planificación de

materiales

Gerente de Compras Materias Primas

Gerente de Compras de Capex y Repuestos

Gerente de Compras de Suministros

Diversos

Gerente de Desarrollo de proveedores

Analista 1

Analista 2

Analista 4

Analista 3

Analista 1

Analista 2

Analista 1

Analista 2

Analista 3

Analista 1

Analista 2

Analista 3

Analista 1

Analista 2

Analista 4

Analista 3

Analista 1

Resumen del Caso / Problema:

Dos cambios importantes se dieron en la Cervecería que impactaron muy fuerte

en el personal:

Año 2002: La Cervecería es comprada por el Grupo Bavaria de Colombia.

Año 2005: El Grupo Bavaria y sus subsidiarias (incluida Backus) es comprado

por SabMiller plc con sede en Londres

Durante el año 2002 y el año 2005 fue clara la estrategia de Bavaria de mejorar el

valor de Backus con el propósito de la venta a SabMiller. Fueron unos años de

bastante tensión principalmente por la salida de muchos trabajadores de la

empresa. Tampoco esta de más decir que al haber sido Backus una empresa

familiar mantenía costos de personal muy robustos.

Luego de que SabMiller compró Bavaria sucedió todo lo contrario a lo pensado,

en lugar de salir personal se inició una muy fuerte contratación de personal. Si

bien se otorgaron diversos beneficios a personal de mayor edad y mayor tiempo

de servicio para su jubilación (salida) las creaciones de nuevos puestos e

ingresos son considerablemente mayores. Pasamos de ser una empresa local a

una empresa global por lo cual se han venido desarrollando muchos cambios en

la organización a fin de adecuarla o más bien estandarizar con modelos y

procesos de todos los países. Como se señala en la reseña histórica SabMiller

cuenta con operaciones en más de 60 países lo cual hace muy complejo el

proceso. Personal a tenido que ser destacado exclusivamente a ver proyectos de

transformación, en la actualidad reportamos también a oficinas centralizadas

regionales (Colombia) y globales (Suiza).

Mi experiencia en la cervecería es con ambas gerencias, es decir, Backus antes

de la compra (familia Bentin) y después.

Todos los años en el mes de abril se realiza una medición del clima

organizacional. Si algo destaca a la cervecería es la importancia que los

directivos dan a dicho proceso y a los planes de mejora que deben efectuarse

luego de hacerse públicos los resultados. En las metas y objetivos deben

expresarse claramente los proyectos relacionados mejorar dichas brechas.

A continuación presento un resumen de los resultados del ESO (Encuesta de

Satisfacción Organizacional) realizada en el mes de abril del 2010:

% de cobertura: Indicador que mide el porcentaje de empleados que realizaron

la encuesta en todas las empresas de la corporación. Es importante mencionar

que un mes antes la VicePresidencia de Recursos Humanos hace público en

todos los medios (vía mail, volantes, etc) la necesidad de la participación de

todos los trabajadores. Para Backus llegamos al 97% de cobertura en el presente

año.

Nivel de Satisfacción de las empresas: Muestra el resultado general de cada

empresa de la corporación.

Resultados generales por empresa: El ESO evalúa diferentes dimensiones

relacionadas a la organización:

Cultura de alto desempeño: Factores que intervienen:

o Prácticas de autogestión

o Gestión del Jefe Directo

o Gestión Desempeño Individual

o Liderazgo: La Alta Dirección

Reputación y Gobierno Corporativo: Factores que intervienen:

o Ética Corporativa

o Reputación

o Valores

Perspectivas de crecimiento: Factores que intervienen:

o Innovación

o Autonomía

o Toma de decisiones

Salud organizacional: Factores que intervienen:

o Flexibilidad organizacional

o Gestión del Cambio

o Salud Organizacional

Competitividad Organizacional: Factores que intervienen:

o Motivación de quedarse en la empresa

o Satisfacción laboral – Personal

o Oferta laboral total

Relaciones Organizacionales: Factores que intervienen:

o Justicia

o Comunicación

o Compensación y reconocimiento

A continuación se muestran los resultados:

A continuación los resultados generales por Vicepresidencia, cabe señalar que

nos interesa analizar la VP de Supply Chain:

Como se muestra tenemos los resultados más altos de toda la operación Perú.

Ahora mostraremos los resultados por nivel jerárquico, cabe señalar que para el

presente caso nos interesa analizar nivel de empleados y gerentes:

:

Ahora mostraremos las preguntas cuyo resultado fue de mayor satisfacción:

Ahora mostraremos las preguntas cuyo resultado fue de menor satisfacción:

El caso que deseo analizar y como se observa en los resultados de menor

satisfacción se concentran en la dimensión de Relaciones Organizacionales.

En la Dirección de Compras donde laboro se vienen dando cambios de manera

regular como la creación de una nueva Gerencia llamada Gerencia de Desarrollo

de Proveedores y el ingreso de nuevo personal (en el organigrama color

amarillo). Al personal nuevo se le vienen asignando labores menos operativas y

más analíticas generando en los trabajadores antiguos cierta disconformidad. Los

Gerentes se sienten más cómodos ubicando a estos nuevos trabajadores en

trabajos menos rutinarios creando de por si un sentimiento de desventaja

competitiva entre los antiguos. Es entendible que una persona que ingresa con

nuevas ideas lo dirijan hacia labores claves pero considero que debe haber un

balance para que aquellos que por carga operativa quizás no tengamos tanto

tiempo para análisis o participar en nuevos proyectos de la gerencia.

A fin de dar un mayor alcance al entendimiento del problema utilizaré la Matriz de

Administración del Tiempo:

Impo

rtan

te

Urgente No UrgenteI IIActividades ActividadesCrisis Prevención, actividades de CPProblemas apremiantes Construir relacionesProyectos cuyas fechas vencen Reconocer nuevas oportunidades

Planificación, recreación.

No

Impo

rtan

te

III IVActividades ActividadesInterrupciones, algunas llamadas Trivialidades, ajetreo inútilCorreo, algunos informes Algunas cartasAlgunas reuniones Algunas llamadas telefónicasCuestiones inmediatas, acuciantes Pérdidas de tiempoActividades populares Actividades agradables

Lo que deseo explicar con la presente matriz es que los empleados antiguos

estamos muy presionados y casi encasillados dentro del cuadrante I y III, el cual

definitivamente es agotador, consume a las personas, se trabaja al borde de los

plazos y el único alivio que tiene uno es escapar hacia las actividades del

cuadrante IV. Al cuadrante II casi ni le presta atención. Por el contrario los nuevos

empleados son orientados por los gerentes hacia el cuadrante II el cuál es el

corazón de la administración personal efectiva. Tendrán beneficios como

anticipación, trabajar sobre la raíz de los problemas a diferencia de los otros

empleados que más bien son apagadores de incendios.

Quiero dirigir el presente trabajo para analizar la posición de los empleados y del

gerente a fin de entender cómo debe proceder para organizar al equipo y obtener

una mayor eficiencia y eficacia.

Como se señala en uno de los objetivos intermedios del curso “Desarrollo de la

capacidad para identificar los factores que pueden estar afectando el desempeño

de las personas y aplicar en su solución modelos conceptuales probados

científicamente”.

Personajes:

Analista Senior de Compras

Más de 10 años en el cargo

Pertenece a puesto estratégico de la empresa

Es bien reconocido por su trabajo

Recibe capacitaciones

Su ventaja frente a los demás es su experiencia en el puesto,

conocimiento de las líneas a su cargo, importante de la cervecería en

costos y riesgos

Tiene asignadas demasiadas funciones operativas claves. No le queda

mucho tiempo para el análisis.

Gerentes de Compras:

No más de 5 años en el cargo, es decir, son nuevos en el cargo, sus

ascensos son reemplazos de personal antiguo que ha salido de la

empresa o gerentes que fueron promovidos a Directores

Cargos anteriores son de analistas de compras

Edad entre 38 – 45 años

No todos cuentan con maestría siendo requisito para el cargo

Executive Trainee:

Se denomina así al personal contratado estratégico (la mayoría con MBA)

La idea del cargo es que roten por muchas áreas para su desarrollo y

posterior ascenso a una gerencia

Es nuevo en el área y se le ha asignado muchas tareas analíticas

Diagnóstico:

Nivel Individual:

Comportamientos individuales:

La empresa es muy bien reconocida en el mercado y cuenta con procesos

muy rigurosos de ingreso a la empresa. En los procesos de selección

intervienen personal de Recursos Humanos y de la propia gerencia donde se

desea un nuevo trabajador. Los postulantes se someten a pruebas

psicosométricas, desarrollo de casos en equipos, entrevistas y evaluaciones

entre otros. En los aspectos biográficos, se da mucha importancia a que sean

jóvenes entre 25 y 30 años. En género si bien en la empresa predominan los

varones no existe preferencia de género, ambos sexos son evaluados en

forma similar.

Valores, actitudes y Satisfacción:

Como se observa en los resultados de la Encuesta de Satisfacción Laboral

algunos de los mejores resultados se enmarcan dentro de dicha dimensión.

Por ejemplo tenemos una clara disposición por defender a la empresa, es

decir, existe un compromiso del trabajador hacia la empresa. En este punto

englobamos los tres componentes:

Compromiso afectivo: Carga emocional positiva hacia la organización y

la creencia en sus valores

Compromiso para continuar: La empresa cuenta con toda una política

salarial entre la que podemos destacar adicionalmente a los beneficios

de ley en la parte tangible asignación de estudios por cada hijo,

raciones mensuales de productos de la cervecería, asignaciones

familiares. Dentro de los intangibles la empresa ofrece calidad de

trabajo, valores, buen ambiente laboral y oportunidades de desarrollo y

crecimiento.

Compromiso Normativo: El trabajador se siente parte de la familia

Backus. La empresa se preocupa por la familia y realiza distintas

actividades como Navidad Backus, talleres de liderazgo para los hijos

de los empleados, negocia beneficios y ofertas con diferentes

empresas, escuelas deportivas de verano para los hijos entre otros.

En otro punto del ESO relacionado a este punto encontramos que los

trabajadores tienen claras sus metas y objetivos dentro de la organización,

que su trabajo contribuye con las metas y objetivos generales de la empresa y

entienden y se identifican con la misión y visión corporativas (Compromiso

Organizacional).

Si bien encontramos factores positivos muy importantes considero que el

cambio que se viene dando en la empresa afecta en la actitud emocional por

cuanto hay cierto grado de frustración sobre las expectativas de las

oportunidades de ascensos. Si bien no se encuentra un nivel alto de

ausentismo hay cada vez un mayor grado de competitividad y cuya relación la

iremos desarrollando conforme avancemos en el trabajo.

Personalidad:

El equipo en la Gerencia está conformado por distintas personas, por ende, el

gerente debe comprender que no todas las personas tienen actitudes y

emociones iguales. Bajo el modelo de influencia de los cinco grandes (Myers

– Briggs) podemos determinar lo siguiente:

Estabilidad emocional: Las personas que conforman el quipo en la

cervecería se encuentran propensos a la presión, el trabajo en la

dirección de compras es muy exigente sobre todo porque cualquier

retraso en la entrega de un producto puede hacer parar la planta o

algún insumo comprado a precios mayores del presupuesto pueden

llevar a la organización a pérdidas económicas. En el área todos los

días son diferentes y se debe lidiar constantemente con cambios en las

políticas internacionales, economías de otros países, etc.

Adicionalmente en este aspecto y también se muestra como resultado

negativo en la encuesta ESO es el balance en la vida laboral y familiar.

Debe haber un balance entre ambos para tener niveles de menores de

tensión.

Extroversión: Hay un ambiente muy positivo en la Gerencia. Los

integrantes del equipo son muy sociables pero también encontramos

algunos con mayor parte dominante en lo social y son más expresivos.

Apertura a las experiencias: Se ha perdido en los empleados antiguos

por la carga laboral un poco la creatividad. No hay mucho tiempo de

buscar mejoras que siempre las hay. El exceso de trabajo operativo

merma considerablemente el tiempo a dedicar en análisis acorde al

puesto

Adaptabilidad: En el equipo las personas son muy adaptables, todos

expresan sus puntos de vista los cuales son discutidos y mejorados.

Meticulosidad: El equipo es bastante organizado, todos hacen el

máximo esfuerzo en cumplir sus metas y objetivos. Los avances son

revisados a través de diferentes medios en forma bimensual y

semestral.

Percepción:

La percepción es un punto muy importante al que se debe prestar atención,

principalmente y explicándolo de manera simple porque la percepción que uno

tenga afectará de manera directa su actitud. Si bien no se llega a un efecto de

halo, puede ser que el empleado antiguo empiece a llegara estos niveles, es

decir, de percibir al gerente en base a una característica. Los trabajadores

tenemos expectativas de desarrollo en la empresa y una mala comunicación

pude llevarnos a generar una percepción errónea de los hechos.

Por parte del gerente también puede percibir que el nuevo integrante del

equipo es superior a los demás y esto puede ser peligroso por la importancia

y el peso que se debe dar a la experiencia en el puesto de trabajo.

Las necesidades de los empleados y gerentes influyen en la percepción y esto

puede tornarse peligrosos dado que lleva directamente a las expectativas de

uno. Por ejemplo el resultado en función a mis esfuerzos puede ver

mermados por una percepción de que existe un grado de injusticia.

Motivación:

Es en éste punto donde encuentro mayor relevancia para trabajar en el

equipo. Los empleados antiguos vienen perdiendo motivación al ver cierto

favoritismo de los gerentes hacia los nuevos trabajadores. Deben existir

mayores estímulos, nuevos retos para ir más allá de la rutina. No hay un

sentimiento de equidad en el grupo y esto afecta directamente la motivación.

Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo,

esfuerzo, experiencia, ecuación y competencia) con lo que obtienen de ellos

(salario, aumentos y reconocimientos) en relación con los de otras personas.

Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación con lo

que aportamos (insumos), y después comparamos nuestra relación insumo –

producto con de otros que nos importan. (Texto extraído del libro, pag. 192,

Teoría de la Equidad).

El empleado antiguo ve su razón como desigual por lo que experimenta estrés

por la equidad. Dicho estado de desigualdad produce lo siguiente:

Cambiar sus aportes: Ver que unos se encuentra con mucha carga

operativa frente a otro con mayores tiempos de análisis genera en el

empleado un sentimiento de no esforzarse demasiado.

Distorsionar las percepciones de sí mismo: El empleado antiguo siente

ahora que trabaja más duro que nadie cuándo antes pensaba que lo

hacía a un ritmo moderado. Siente que da más de lo que recibe a

cambio.

Abandonar: Un extremo puede ser el de buscar nuevos trabajos y

abandonar la empresa. Es importante mencionar lo valioso que es

para la empresa el empleado antiguo por los años de experiencia en

la línea de compras donde trabaja. Como se explica en los personajes

son más de 10 años manejando una misma línea de compra.

Asimismo, podemos mencionar la Teoría de los dos factores (motivación e

higiene) de Frederick Herzberg. El elemento de motivación es aquel que si no lo

doy no pasa nada pero si lo doy logro motivación. El elemento de Higiene y al

cual hace dirijo el problema nos dice que si lo doy no pasa nada pero si no lo

doy frustro o desmotivo. Por ejemplo:

Trabajo Desafiante >> Elemento de Motivación. Si lo doy logro motivación

Calidad de Supervisión >> Elemento de Higiene. Si no lo doy desmotivo

Seguridad de empleo>> Elemento de Higiene. Si no lo doy desmotivo

Sueldos>> Elemento de Higiene. Si no lo doy desmotivo

Reconocimiento>> Elemento de Motivación. Si lo doy logro motivación

Progreso>> Elemento de Motivación. Si lo doy logro motivación

He resaltado Calidad de Supervisión dado que en el presente caso una mala

gestión del gerente está trayendo una desmotivación en el empleado antiguo.

Nivel Grupal:

Liderazgo:

Analizando el comportamiento de líder del gerente podemos mencionar de los

estudios de la Ohio State University que el comportamiento en éste caso del

gerente falla en la dimensión de Estructura de Iniciación dado que el líder define

y estructura el rol de sus empleados para llegar al logro de sus metas. Este

aspecto incluye organizar el trabajo y las relaciones laborales. En el presente

caso encontramos que no hay una igualdad en las funciones del equipo lo cual

genera una falta de motivación por parte de los empleados antiguos. No hay un

balance en las tareas del equipo.

La visión que tiene el Gerente para con su gerencia no es asimilada por todo el

equipo y no es perceptivo de as aptitudes de los demás.

Conflictos:

En la situación presentada encontramos un conflicto dado que una de las partes

(el empleado antiguo) percibe un efecto negativo en la forma como el Gerente

distribuye el trabajo al ingresar un nuevo empleado en el equipo (la gerencia). El

conflicto en la etapa 1 (oposición potencial) se centra en una falta de

comunicación de parte del Gerente respecto a la visión que desea de la

gerencia. En la Etapa 2 existe el conflicto percibido pero no se llega al nivel 3 ya

que le empleado antiguo no ha hecho manifiesta su disconformidad.

Poder:

El gerente cuenta con un poder formal, es decir, establecido por su posición

dentro de la organización, lo que conlleva tener facultades de coaccionar o

premiar.

Nivel Organizacional:

Clima Organizacional:

Como se menciona al inicio del trabajo, todos los años en el mes de abril se

desarrolla en la empresa la Medición del Clima Organizacional a través de una

Encuesta de Satisfacción Organizacional (ESO).

Los resultados son analizados por cada equipo y las oportunidades de mejora

deben ser colocadas como metas de desarrollo en los equipos de trabajo.

Algunos ejemplos de metas son:

Equilibrio entre vida laboral y personal en mi equipo logrado.

Planes de rutina de información y comunicación, implementados.

Condiciones higiénicas en área XXX mejoradas.

Promedio de vacaciones de mi equipo disminuido.

Manejo de quejas y sanciones en mi equipo mejorado.

Condiciones físicas del lugar de trabajo mejoradas.

Reuniones efectivas de feedback realizadas.

Esto le brinda a la organización un elevado índice de autogestión, un soporte al

nuevo modelo de negocio de SabMiller, enfocarse en el desarrollo de los

equipos, desarrollarnos como líderes para el éxito de la organización y brindar

una sostenibilidad al negocio.

Conclusiones:

Luego de analizar el caso se puede determinar que existe una falta de

motivación de los empleados antiguos generados por la percepción que tienen

de que el Gerente del departamento asigna de manera no equitativa los

trabajos poniendo en ventaja a los nuevos empleados frente a los antiguos.

Por parte del gerente se observa una falta de comunicación con los

integrantes del equipo, en especial los antiguos.

Por el lado de la empresa la encontramos que existen diversos canales

abiertos de comunicación y que estos pueden ser utilizados por los

empleados y gerentes para interactuar y resolver posibles conflictos de mayor

gravedad que se puedan generar más adelante. El grado de injusticia que

puede percibir el empleado antiguo puede llevar a mermar su productividad y

rendimiento en el cargo.

Recomendaciones:

Por parte del Gerente:

Debe evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de sus empleados

orientando a mejorar el planeamiento del área, las funciones de cada uno

indicando los beneficios que se obtendrán en el corto, mediano y largo plazo.

Debe mejorar también la comunicación con sus empleados para que

comprendan cual es el camino que se desea trazar para que el empleado se

sienta parte de los objetivos y el valor de sus aportes con la organización.

Asimismo, se debe trabajar independientemente con cada uno para ver las

fortalezas y debilidades y las expectativas de cada uno así como las del

gerente a fin de mejorar el ambiente de trabajo y evitar mayores problemas de

comunicación en el futuro.

Pude ser interesante aplicar un modelo de los tres componentes de la

creatividad aprovechando la experiencia de los empleados antiguos. La

experiencia es el fundamento de todo trabajo creativo y puede ser una buena

herramienta de motivación hacer un balance de trabajos operativos y

rutinarios con los otros empleados (los nuevos) para así dar más tiempo a los

empleados antiguos a buscar innovación de procesos, iniciativas de ahorros,

etc.

Dado que a nivel de empresa hay un fuerte compromiso de los empleados es

básico buscar la motivación de cada empleado en su propio trabajo.

Por parte del empleado antiguo:

Debe abrir una mayor comunicación con el gerente, informándole del progreso

de sus metas y objetivos y en paralelo de los problemas de tiempo que se

viene presentando. No solo basta el reclamo sino se debe tener también una

propuesta de mejora, es decir, los beneficios que se lograrán para la gerencia

de realizarse una mejor distribución del trabajo. Por ejemplo mejorar las

relaciones con clientes internos, realizar más visitas a proveedores, tener más

tiempo para análisis de negociaciones entre otros.

Se debe tener claro que la comunicación nunca debe faltar en los integrantes

de un equipo. Las expectativas de uno deben ser transparentes y de

conocimiento del gerente.