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7/23/2019 Teoria gestion y Administracion de Proyectos
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10
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21
31
4352
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a Gestión de Proyectos sigue un ciclo que comprende etapas:
Iniciación
Calificación
· Estudio de carga y costos
· Estudio de riesgos
· Decisión de Emprender
Desarrollo
· Planificación y descomposición en fases
· Lanzamiento de fase
Seguimiento y control
Cierre de fase
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PRO ESOS EN L GESTION E PROYE TOS
DIRECCIDN
t
ROYE TOS
..
I I
I I
INICIO C LlFIC CION
E S R R O L L
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Redefinir los objetivos de una nueva fase. Es
tu
diar nuevas restricciones.
Evaluar
l
s alternativas y analizar los r esgos inherentes a las diversas
p osibilidades
Eventualmente simu
la
r la situación o realizar
IIn
prototipo alltes de /¡acer
elecciones
l
egir una solución replanificar en función de
la
misma
T RE O CTIVID D
Es la unidad de trabajo control
er
asociado un r
es
ponsable una
duración unos recursos
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..
..
..
ENTORNO DEL PROYE TO
.
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2 ENTORNO DEL PROYE TO
Un
proyecto implica la colaboración de diversos personajes.
a
comunicación juega
U 1 pape preponderante
Se puede dividir en dos grandes grupos a las personas implicadas en el proyecto:
Viven
e
proyecto desde el exterior (estructura de explotación del material
informático)
- Promotor
- Comité Director
- Especialistas T
éc
nicos
- Consultor en Gestión de Proyectos
Viven el
proyecto desde
el
interior (agrupadas temporalmente en e proyecto):
- Comité de Seguimiento
- Jefe de Proyecto
- Equipo
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Comité Dir
ecto r Es responsable:
Comunicación entre organizacion
es
Planificación a
largo
plazo
Decisiones a nivel de Empresa
Coordinación en/re las distintas funciones
Innovaciones investigación y desarrollo)
Control de
las
modificaciones y adaptaciones solicitadas por los usuanos
durante el desarrollo del proyecto
Recepción de r
es
ultados
Formación de usuarios que puede ser impartida por algún miembro del
proyecto
specialistas Técnicos
Técnicos en las Tecnologías utilizadas, dan su opinión sobre aspectos técnicos
del proyecto
Sitúan
el
entorno del proyecto máquinas, puesto
s
procedimientos
.
.
Esta actividad es primordial para la utilización eficaz de r
ew
rsos
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'1
revisiones sobre Sll
ri
esgo
Garantiza métodos y procedimientos y s
oCllpa
de que sean lIIilizados.
Pr
eviene
la Entropía Degradación
en
e tiempo)
Comité de Seguimiento. Organo de control de carácter temporal. El jefe de
proyecto justifi
ca
ante es te com
it
é los resultados del proyecto.
Centro de decisión de la ges
ti
ón de un proyecto
Gestión de los problemas
Afectación de reCllrsos
Elecciones t
éc
nicas
Comunicación entre grupos de trabajo
Comunicación con los miembros de los grupos
Gestión diaria de los g/upos
Desa rrollo del sistema
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Equipo
Evaluar cargas . Distribuir el trabajo entre los miembros del equipo
Procurar la información a los miembros del equipo, tanto en aspectos
técnicos ú tiles) como administrativos procedimientos y normas)
Supe/visar y coordinar la rea
li
zación de tareas
Controlar el desarrollo del proyecto y poner en conocimiento del Comité
de Seguimiento la marcha del proyecto y
lo
s problemas que s puedan
presentar para la toma de decisiones
Procurar la ca lidad y el cumplimiento de plazos es tablecidos
Procurar
la
rentabilid
ad
del proy
ec
to según la planificación inicial
Cerrar oficialmente el proyecto una vez alcanzados los objetivos
Conjunto de participant
es
que realizan
la
s distintas tareas de
w
proyecto.
El
jefe de
proy
ec
to informa personalmente a cada miembro sobre:
Estructura del proyecto y papel de los participantes
Tareas de su cumbencia plazos, objetivos rsonalizados, objetivos generales,
dificultades previs
ta
s .
Circuito de informaciones
I
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•
• • •
• •
r
Gestión de Proyectm
DIRECCION
OMITEDE
SEGUIMIENTO
I
l
ESTUDIOS Y
DESARROLLOS
EXPLOTACION
JEFE DE
PROYECTO
I
I
ESPECIALISTAS
TECNICOS
MANTENIMIENTO
EQUIPO
OO I onsultores Sistemas de Información
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3 DOCUMENTOS DE LA GESTION DE PROYECTOS
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3 DOCUMEN
TO
S
E
LA GESTlON
E
PROYEC
TO
S
Los documentos que se generan a lo largo de
la
gestión de un proyecto SOI los
siguientes:
Anuncio del proyecto
El anuncio del proyecto estará definido por:
- Un número de referencia
-
a
apertura de un expediente
- La designación de un Jefe
de
Proyecto
Define:
- Quien ha
ce
qué. Recursos necesarios
- Quien
es
el solicitante
- Objetivos. Proyectos relacionados. Prioridades
-
Carga
de trabajo
- Ca lendario
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Informe de actividades
l Jefe de Proyecto entrega a cada miembro:
- Descripción de
l s
tareas a realizar
- Duración estimada
- Fechas de inicio y fin previsto
para cumplimentar:
'1
Recursos
- Duración real
- Fechas de inicio y fin reales
Informe técnico y económico de seguimiento y control
Este informe es de periodicidad prefijada normalmente mensual. Contiene:
Datos generales
Resumen de l situación desde el informe anterior
Actividades previstas y realizadas
Reuniones efectuadas
Modificaciones solicitadas
Incidencias
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arpeta del proyecto
Una vez que el proyecto ha comenzado a
existir
se abre l na cmpeta que contiene
su
expediente.
La custodia de dicho expediente es responsabilidad del Jefe de Proyecto
Contiene la descripción de
la
situación del clientes en el momento de iniciar el
proyecto, así como los cambios más significativos oCUlTidos durallte su realización.
El expediente estará a disposición del promotor y de los miembros del equipo.
La cmpeta del proyecto contiene:
- Descripción general del proyecto
- Estructura del proyecto
- Estimaciones iniciales de
cargas
costos y tareas
- Planificación del proyecto inicial, en curso)
- ctade reuniones del Comité de Seguimiento
- vancedel proyecto
- Documentos relativos a la recepción del producto
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I
'1
TIPOS DE CA RPETAS PROYECTO
1
C RTER
1)
JEFE
PR
OYECTO
I
EQUIPO TECNICO
I
1
PROYECTO
1
EJ
~
EJ
,
CGESTION >
CARPETA
CARPETA
1
~
PROYECTO TECNICA
1
1
I
•
ODCI
Con_
Ot
t I o o _ I I o _ 1On
INDICE CARPETAS PROYECTO
CARPETA G.P.
COSTOS
INFORMES OIRECCIOtl
I r ~ F O R M E S SEGUIMIENTO
CORRESPONDENCIA
AC TA
S
CARPETA TECNICA
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REGL S P R GESTION R CON EXITO UN PROYECTO
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..
.
..
..
..
C US S DE
LOS
FR C SOS DE
LOS
PROYECTOS
Fallos person les
Incapacidad de delegar
Desconocimiento de los objetivos
Mal análisis del prob
le
m
Mala evaluación de las personas
Falta de colaboración de los participantes
Falta de espíritu de decisión
Fallos externos
Mala definición de los objetivos
Responsabilidad
es
diluídas
Ignorancia sobre el comienzo del proyecto
Indefinici ón de prioridades
Mala definición del fin del pr
oyeclO
onfusión con mantenimiento
REGl S P R GESTION R CON EXITO UN PROYECTO
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Una dirección eficaz de proyectos
es la
que
logra
que el trabajo se ejecute a tiempo,
dentro del presupuesto y conforme a
las
normas de calidad especificadas.
Es necesa
rio
ir despacio al principio, para poder ir
lu
ego más deprisa.
Las reglas para el éxito de los proyectos están dictadas por la experiencia y
el
sentido
común. Se
pu
eden resumir en estas diez:
1 Establecer una g
ran
meta
2
Determinar los objetivos d
el
proyecto
3
Establecer los puntos de control,
las
actividades,
las
relaciones y
las
estimaciones
de tiempo
4 Dibujar gráficamente el esquema del proyecto
5 Dirigir
a las personas individualmeme y como equipo
6- RefO/zar el sentido de responsabilidad y moral del grupo
7- Mantener informados a los elementos afectados
8
Vitalizar el grupo mediante el consenso y la participación
9- Encauzar el poder propio y el de los demás elementos del
gl1/po
10
Favorecer
la
asumción del
riesgo
y
la
creatividad
.. 1- Establecer OIl claridad l grall meta
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..
A l establecer la meta de un proyecto nos proponemos dos cosas al mismo tiempo:
- Fijar una m e
ta
para nuestros cola
bo
radores y para nosotros mismos
Crear
un
consenso y una aspiración común
El procedimiento idóneo para fijar la meta del proy
ec
to vendría a ser una descripción
del resultado esperado. Es conveniente que el usuario final inte/ven
ga
siempre
..
..
'1
..
..
directamente en el proyecto
demás de establecer un objetivo contemplado desde el punto de vis
ta
del usuario
la
me
ta
final de un
pr
oyecto para ser eficaz debe poseer
la
s
sig
uient
es
características:
- Concre
ta
- Realista
Armonizada
- Cuantificable
- Sincronizada
2 Determillar los obietivos del orovecto
•
Se asignará Wl objetivo a cada grupo fun cional que in/eJvenga en un proyecto y en
algunos casos uno para cada una de las personas.
l identificar cada objetivo con un gil/pO se establece también la delegación de
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...
..
competencias, m ediante
la
cual
la
gente asume responsabilidades y adquiere el
compromiso de cubrir su objetivo
Los problemas que pueden surgir durante la definición de objetivos son:
- Enfoques demasiado estrechos
- Responsabilidad sin autoridad suficiente
3- Establecer
lo
s puntos de con tro¿ las actividades, las relacion es
y
l s
estimaciones de tiempo
No basta con tener clara la
me
ta y los objeti
vos;
es pr
ec
iso fijar punt
os
de control y
actividades para que el proyecto se encamine hacia el cumplimiento de los objetivos
y el cumplimiento final.
Hay que distinguir ent
re
controles a
largo
plazo estaciones) y controles a co
rto
plazo
eventos).
Los eventos son útiles a nivel operativo, mientras que l s estaciones s¡ ven para tener
una perspectiva general. Cada lIna marca la conclusión de una fase, y permiten
comparar la situación real con la prevista.
Lo que nos ll
ev
a de un evento a otro son las actividades, de las que se definirán los
5 Dirigir a las personas como individuos y como equipo de proyecto
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Los estudios revelan que los proyectos fracasan porque el director del proyecto no ha
sido capaz de fO/jar un equipo sólido de colaboradores. Por regla gene
ral
es debido
a
la
insensibilidad del director con
las
demás personas
Es importante tener
la
psicología de saber qué es lo que mueve y motiva a los seres
humanos y saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Es
útil reflexionar sobre
las
eJ periencias pasadas: ¿Cuales han sido nues
tro
s éxitos?
¿Qué factores ayudaron al éxito? ¿Qué haríamos hoy de otra manera?
Los estudios sobre
la
eficacia directiva demuestran
qu
e aprenden más quinen saben
extraer las lecciones de sus propias experiencias
Reflexiones respecto a este tema:
- No se guíe por supues
to
s ni pre-juicios
Todas
las
personas están motivadas.
a
cuestión
es:
motivadas para hacer
qué
- No hay nada tan injusto como tratar igual a los que no son iguales
6
Refo17.ar el sentido de responsabilidad y la moral del grupo de
· inspirar una visión común
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1
- fomentar la visibilidad de los esfuelzos del grupo
- delegar poder a las personas
- Decir de vez en cuando buen trabaj
o
muchachos
Mantener informados
a
todos lo
s
elementos afectado
s
u
Muchos dir
ec
tores de
pr
oyecto no saben comunicar con la eficacia que deberían. No
informan debidamente a los componentes del grupo del proyecto, ni a la alta
dirección.
Existen obstáculos al flujo eficaz de
la
información, que se pu eden clasificar en dos
categorías:
- personales
- orgánicas
emotividad h tilidad preocupa
ciO
ne
s
expenenc/as anteriores
incapacidad de expresarse, ideas preconcebidas
.
.
jergas
pro es
ional
es mu
y especializadas, diferencias de categorías
en tre departamentos exceso de información ambigüedades escasez
de tiempo ..
Habrá que hacer un esfuerzo para:
- Aprender a escuchar mejor
..
Vitaliz
r
a los componentes del g
ru
po mediante el
o
n
se
n
so
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.
a
existencia de desacuerdos y de conflictos no sólo es in
ev
itable
dura/1/e la
marcha
de un proyecto sino que además es deseable, ya que asegura la permanencia del
interés y del sentido de responsabilidad, fomel1la soluciones nuevas y fija la atención
sobre
las
posibl
es
dificu ltades.
os
orígenes de los conflictos en el curso de un proyecto suelen
ser:
- Prioridades de actividades y tareas
- Pro
ced
imientos administrativos desacuerdos
de
dependencias,
responsabilidades
.
.
- Opciones técnicas
- Dotación de personal y asignación de responsabilidad
es
- Costes y presupuestos
- Calendarios
- Querellas personales y choques de personalidades
os
buenos directores de proyecto son negociadores hábiles en resolver diferencias
aplicando las t
éc
nicas
siguiel1les
:
Encauzar el poder propio y el
e
los demás elementos del equipo
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Un
director de proyecto sabrá utilizar el poder para llevar a cabo
el
trabajo.
a
fuente
..
de
pod
er
puede ser:
- poder posicional
· retributivo
· coercitivo
· jurisdiccional
- poder personal
. referencial
. pericial
Una serie de estudios sobre comportamientos de dirigentes han identificado las cuatro
catacterísticas personales que
má
s admira
la
gente
y
que busca en
la
s personas a
quienes voluntariamente está dispu
es
ta a segu
ir:
- sinceridad
- co
etencia
- dirección
- intuición
Cuando a uno
s
le
percibe
como
persona digna de confianza que sabe
lo
que di
ce
dinámica sincera
y
provista de un sentido de dirección entonces
es
cuando tiene
10 Favorecer el riesgo y la creatividad
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Para mantenerse competitivas en el mercado todas las organizaccion
es
necesitan ser
innovadoras para lo que
es
necesario que fomenten
el
riesgo la creatividad actuando
sobre los factores que la favorecen o sobre los factor
es
que
l
retraen.
Obstáculos a
l
creatividad
- timidez
- posturas defensivas
- inhibiciones culturales
- organizaciones inestables
- falta de tiempo
Factores que fomentan la actividad
- el
refuerzo positivo
- los objetivos
- las fechas tope
- la responsabilidad
- ambiente favorable al
ries
go
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PROCESOS
N
L GESTION DE UN PROYECTO
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PRO ESOS EN L GESTION E PROYE TOS
DIRECCIDN
t
ROYE TOS
..
I I
I I
INICIO C LlFIC CION
E S R R O L L
CIERRE
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DIRECCION
I
ROYECTOS
I
I
I
IN
ICIO
L l F I I O
DES RROLLj
CIERRE
I
I
I
I
NIVEL
E
OBJETIVOS LIMITES
RESTRICCIONJ
PRIORID D
..
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DIRECCION
J
ROYECTOS
.
I I
INICIO
J
CALlFICACION J
DESARROLLO
J
CIERRE
J
I
ESTIM CION
ESTIM CION
OECISION
E C RG S
E
RIESGOS
5- PROCESOS EN LA GESTION DE UN PROYECTO
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INICIO DEL PROYECTO
Cada demanda de iniciación de un proyecto tendrá que figurar oficialmente
en
un
acta, ya que será necesario el conocimiento de la cartera de proyectos para planificar
la
utilización de los recursos.
La iniciación de un proyecto debe res
pond
er a las cuestiones siguientes:
- Nivel de prioridad que s concede al proyecto
- Objetivos específicos
- Límites
Rest cciones a
l n r
en cuenta
ESTI
MACION
DE
CARG
S
El objetivo s determinar rápidamente si el proyecto es rentable y rea lizable Esto va
acompañado de un estudio del impacto sobre los r
ec
ursos y los beneficios
a
Es
timación de la ca
rga
El Consultor de Gestión de P
royec
tos
s
el r
es
ponsable de esta tarea.
Le
ayudan el
..
l A ectación de recursos
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..
..
..
..
..
..
La estimación de la carga se hace en horas. El plazo debe ser calculado en base a la
carga en función de los
reCLIrsos
disponibles. Esta tarea es responsabilidad del
consultor en gestión de proyectos
d) Estudio Técnico
Esta tarea incumbe a los especialistas técnicos. Estudia el impacto técnico del
proyecto y su factibilidad
Técnicas a utilizar
Toda fase de
sti
mación y de simulaci
ón
se realiza por herramientas informáticas n
base a
las
informaciones suministradas por
el
promotor y
el
jefe de proyecto. Dichas
informaciones tienen que figurar en el cuademo de carga .
El sistema produce
la distribución de esfue/zo basándose en algori/mospreestablecidos
En el caso de un Proyecto Informático existen 5 algoritmos estándar que se pueden
sumar a los algoritmos propios. Los algoritmos estándar cubren los
siguie17les
casos:
- Ciclo de vida tradicional
- Adquisición de un paquete
- Programación
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.
- Pluebas
- Instalación del producto
Esta fase del proyecto forma
pone
integrante del análisis.
n
l
cmpeta se tel/drá que
reflejar:
-
La
carga global del proyecto
- Lista de los factores que influyen en l
c rg
- Estudio financiero comparado con el presupuesto del promotor
- Distribución de cargas en el tiempo
- Estudio técnico con comentarios sobre l disponibilidad de útiles
- Restricciones impuestas por
el
promotor
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DIRECCION
J
ROYECTOS
I
I
I
I
INICIO
a
CALlFICACION
•
DESARROLLO
CIERRE
J
I
ESTIMACION
ESTIMACION
DECISION J
E CARGAS
DE RIESGOS
ESTIMACION EL RIESGO
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l análisis del riesgo de l proyec
to
es
ese
ncial para
aseg
urar una buena gestión.
Permite:
Determinar qué tipo de
riesgo hay que temer más en un proyec to e in te/l
ta
r
proponer o
tras
aproximacion
es
pa
ra
minimizar su efecto
Elegir el jefe de
pr
oyecto capaz de llevar el proyecto a
un
buen término
l riesgo
de un proyecto se divide en
tres
pa
rtes:
Tamaño cuanto más
la rgo
es el
pr
oyecto men
os
oporlllnidades hay de terminar
sin influencias ale
at
orias
Estructura y entorno cuantos más ep artam entos hay implicados mayor riesgo
de conflictos de objetivos
Tecnología, cuantas más innovacion es tecnológicas hay, menos se do mina el
proyecto
El riesgo se calcula asignando pesos a una serie de fac tores para cada categ
oría
de
ri
esgo Se mide entonces el porcentaje de
ri
esgos potenciales.
b Negociaciones
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En base a las recomendaciones del consulto/; el jefe de proyecto actual renegocia el
conjunto del proyecto con el promotor. Se pueden revisar las res
tri
cciones los
objetivos, las mejoras a aportar los plazos, los límites del sistema ..
écnicas a utilizar
Se pueden utilizar útiles informá ticos semejantes a los de la estimación de cargas.
n
la
cmpela se deberá inc/uir:
R
esu
ltados del eswdio del
rie
sgo
Gráfico del riesgo
Resultado de las simulaciones
Factores principales que influyen en el proyecto
Recomendaciones del consulto/; que van a dar máximas posibilidades al
proyeclo
Conclusiones de
la
s negociaciones
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DIRECCION
PROYECTOS
IN ICIO
CALlFICACION DESARROL LO
CIERRE
ESTIMACION
ESTIMACION
DE CARGAS
DEL RIESGO
DECISION
I
SEGUIR
DE ISION E IR O NO IR
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l
Comité Director podrá tomar una decisión objetiva sobre la oportunidad de aceptar
el
proyecto
La decisión se basará en el pre-estudio que se ha hecho, que es tanto técnico como
financiero y psicológico análisis de responsabilidades)
Se puede solicitar informaciones complementarias sobre:
- Objetivos fijados
- Inversiones necesarias
- Rentabilidad del proyecto
- Disponibilidad de los recursos previstos ..
l comité Director es el que toma la decisión final a la vista de la cmpeta.
l com
ité Director designa oficialm
en
te al jefe de proye
clO en
base
a
- el
estudio de riesgos realizado
- las propuestas efectuadas por
el
consultor
Hay tipos de jefes de proyecto:
- los que tienen excelente trato con el usuario
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6 ENTORNO ORGANIZATIVO
E
GESTION DE PROYECTOS
6- ENTORNO ORGANIZATIVO E GESTION E PROYECTOS
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Los proyectos se gestionan y ejecutan dentro de un entorno organizativo
en
el
que un
conjunto de recursos principalmente humanos
se
organizan para conseguir l objetivo
de gestionar y ejecutar proyectos
Existen diferencias en la forma de acometerlos dependiendo de que sean
Pr
oyectos
. Externos o Internos.
Provectos xtemos
•
Se presenta una oferta al Cliente para lograr la adjudicación del contrato en
competencia con ot
ras
Empresa
s
Es frecuente la subcontratación a terceros para
realizar
ac
tividades concretas del proyecto
Provectos lntemos
Generalmente en estos proyectos o existe la necesidad de realizar una oferta previa.
,
ENTORNO E GESTION E PROYECTOS:
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Modelo CLlENTE SERVIDOR
CLIENTE
SERVICIOS G.P
SERVI OR
SERVICIOS TERCEROS
I TERCEROS J
< :oH. ,
ENTORNO
E
GESTION
E
PROYECTOS:
Modelo USUARIO SERVIDOR
Catálogo e Servicios
Los se/vicios se
pued
en clasificar en dos grandes gnlpos:
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- Servicios de Consultoría
· sesoría
· Organización
· Metodologías
· Formación
- Se/vicios Operativos
· Gestión y Dirección
· Dirección Técnica
· R
ea li
zación
Modelización Funcional
l
Entorno de Gestión de Proyectos se
eS
lnlctura para poder realizar los se/vicios que
of
e
rta
en las siguientes fun cione
s
- Gestión de personas
- Gestión de Costes/ Ingresos/ Már
ge
n
es
1
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ESTRUCTURA FUNCIONAL
DE UN E G P
DIRECCION
NTORNO
GESTlON
GESTlON
CLIENTES
TERCEROS
GESTlON
GESTlON
REALlZAC/ON
GESTlON
ORGANIZACION
PERS
ONAS
C I M
SERVICIOS
CARTERA YMETODOS
GESTlON DIRECCION
REALlZACION
DIRECCION
TECNICA PROYECTO
n
el Entorno de Gestión de Proyectos necesariamente aparecen component
es
orga
nizativos de tipo jerárquico:
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Direc tor del Entorno de Gestión de Proyectos
Gestor de Area
Jefe de
ro
yecto
Equipo de royecto
Modelo Económico del Provecto
El enfoque de negocio necesita trabajar sobre un m odelo económico de proyecto que
introduce nuevos procesos de
seg
uimien
to
del proyecto:
Cobro a c/iellles. Represellla la fu ente de ingreso
Costos equipo t
éc
nico
Pago a Ter
ce
ros
Se pueden calcular los cost
es
previsibles del proyecto sabiendo:
costos propios y costos
ge
nerados por
la
s subcontratacion
es
Gestión económica del Provecto
El presupuesto asignado a un proyecto aprobado en
la
aferra lo gestiona el Entorno
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de Gestión de Proyectos como una cuenta de COSTOS- INGRESaS MARGEN y un
conjunto de subcuentas COSTOS INGRESaS MARGEN asociadas a los ler
ce
ros que
parricipan
ll
el
proyecto.
La oferta del proyecto significa una relación contractual entre CL IENTE
E G P
-
1
TERCEROS.
Los procesos de Realización/Fa clUración van aClUalizando la estl1lclura 1 M del
modelo económico
Cartera de Provectos
•
El Entorno de Gestión de
Pr
oyectos ¡iene varios proyectos que constiluyen la
CARTERA
DE PROYE
CTOS.
Esta
cm1era
tendrá las siguientes especificaciones:
- Atribulas de identificación de proyectos
código
cliente
servidor
modelo de recursos de
las
etapas principales (oferta, planificación,
realización)
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modelo financiero del entorno
cascos
,
ingre
sos, margen)
m odelo financiero del cliente (presupues
to
, facturas, cobros)
modelo financiero a terceros
pres
upuesto, facturas, pagos)
Asignación
de
recursos al Proyecto
.
Para el desarrollo de cada actividad será necesario disponer de los recursos idóneos
en camidad y calidad, tanto en r
ec
ursos humanos como en mate
ri
ales
El gestor de área realiza la asignación de
las
personas al proyecto
El jefe de proyec to realiza la asignación de actividades dentro del proyecto
Seguimiento de recursos y plazos
Para toda planificación es importante conocer:
Tipo de recurso que se va a necesitar
- nqué cantidad
- Durante cuanto
ti
e
mpo
INFORMES
DE
AVANCE
PRO
YECTO
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l Jefe Proyecto I
TERCE RQ1
RE UNION
SEGUIMIENTO
OIRECCION
INFORME
SEGU
IMIENTO
OIRECCION
INFORME
SEGUIMIENTO
CLIENTE
REUtllON
SEGUIMIENTO
CLIENTE
1
CO 1ITE
SEGUIMIENTO
DIRE
CC
ION
COMITE
SEGUIMIENTO
CLIENTE
f
ODIEIC... ...
o
COMITES
DE
SEGUIMIENTO
JEFE
SERVICIOS
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METODOLOGI DE GESTION DE PROYECTOS
7
METODOLOGIA DE GESTION
DE
PROYECTOS
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Se distinguell 4 etapas en. la Metodología de Ges tión de Proyectos:
Preparación
Lanzamiento
Desarrollo
iene
GESTION DE PROYECTOS:
METODOLOGIA
METO DO LOGI DE PROYECTOS GENERICA UTILIZABLE PARA
DIFERENTES TIPOS DE PROYECTOS
:
..
LANZAMIENTO
PROYEC
TO
=
DESARROLLO
I
I
reparación del royecto
Recepción de especificaciones
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· Alta del
roy
ecto
· Descripción de especificaciones
· Plan de
la
Oferta
Estudio de la viabilidad de la Ofena
· Estudio previo de la Oferta
· Estimación de la Oferta
· Validación del Estudio Previo
Confección de la oferta
· Planificación de la Oferta
· Redacción de la Oferta
· Validación de la erta
Tramitación de
la
Oferta
Lanzamiento del Provecto
Creación de la Organización de Gestión del Proyecto
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Reunión de inicio del Comité de Seguimiento
Reunión con el equipo
Planificación operativa
Notificación del inicio del proyecto
esarrollo de Etapas
Inicio de Etapa
· Planificación operativa
Organización técnica
Reuniones
e
inicio
e
etapa
Notificación de inicio de etapa
· Asignación de actividades
Seguimiento y control
· Seguimiento de planificación operativa
I I
J
I
I
I
J
I
I
J J J
I
J
estión e o y e
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j
.
u
u •
eto ología de estión de Proyectos
esarrollo de Etapas
Inicio
e
Etapa
Seguimiento control
Fin de etapa
O EI
Consultores Sistemas
e
Información
Cierre del Provecto
Recepción
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Balance del proyecto
Cien e
financiero
Balance del equipo
Plan de acción
Reunión e cierre
Notificación de cierre del proyecto
'1
PROYECTOS SIMPLES Y PROYECTOS COMPLEJOS
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a Metodología general de gestión de proy
ecto
s es igualmente aplicable a proyectos
simples como a complejos aunque en estos últimos es prá
t
icamente imposible
aplica
rl
es
con todo
rigor
l
as
r
eg
las
de descomposición de proyectos co
mo
la
descomposición en etapas y la planificación detallada de cada una e/e ellas.
Para resolver esta problemática se rec
urre
a la descomposición en subproyectos con
gestión prácticamente independiente. De esta forma será mucho más facil:
- Conocer todos los objetivos del proyecto
- Comprender las interrelaciones entre todos los subproyectos
- Di
st
ribuir responsabilidades
- Atribuir recursos a los subproyectos
- Estimar los cost
es
y plazos
- Controlar el desarrollo de cada subsistema ..
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Técnicas
de
estión
de
rQvectos
J J
I
I J I I J
]
J
]
J
J I I
DIAGRAMA
GENERAL
DEL
PROYECTO
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A Creación y Consolidación
de
l
Estructura Organizativa
B Selección
Adquisición
e
Implantación S. Informático
C- Implantación Sistema
de Co
municaciones
Prioridad
1
2 3
J ______ _ _ _
I
IcrUci al
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EJtl'llc:tur.c:iól y
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I de l relto de 111Z81do
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Red
Defi.itiva
J
•
J J
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I
J
•
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J J J
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR
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http://slidepdf.com/reader/full/teoria-gestion-y-administracion-de-proyectos 63/67
AC
11VIDADE S
1.992 Mt lll ual)
I m M ~ u l
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3
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5
•
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,
RI MESTRE
,
RI
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ESTRE
,
TRI MESTRE
ACTIVIDAD
08SERVA
CI ONES
,
,
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6
7
•
9
10
11
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Val id
ación
del
Plan
I
-
.
S istema
Inforlllático.
•
•
.Elaboración PI
lego
~ p o ten
col
y -
Soft
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Ofertas.
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contratacifn
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Puestos.
• Conexión Puestos
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Prop
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Implantación
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1enguaj e doclMllen t h
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almacenada ~ i s t e m
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Gestión.
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nformación
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OBSERVACIONE S
J
4
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11
12
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6.
Infor.ación Externa
Integrada •
.
Adquisición
•
. Dlseño ,
Desarro
l
lo
e
Iq:¡ lantac ión •
.Procedimiento carga automát ica.
.Carga
in
formación
externa
7
Generac i 6n
Sentenc i
a .
. Diseño y
De
sarrollo .
. ¡
rrplantación
en
los
Puest
os
de rabajo
-
••
Administración
y mantenimiento Bases.
9 .
FOf; ac i 6n .
•
Divulgación
y
Forma
ción.
¡
,f
rrmación Gestores .
rmación Magistrados .
10.
· t\idac: i
órl
Sis tema y
Puesta
en M
archa.
J
I
J
J J
J
J I
I
]
I
J
J J
J J
I J
ESTIMACION DE RECURSOS HUMANOS DE DESARROLLO
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PROCESO
TIPO DE PROGRfu\¡fAS
DIFICULT D
PROGRAl vtAS TOT L
DI S
HOMBRE
cru LlZ
CONSULTA TR TMTOS LISTADOS 11 lrERFACE COMPLEJO NOR.\1AL SIMPLE
;
_.
J
J J
J J
J J
] ]
J
1
J J
J J
INVENTARIO fIVIDADES y PRIORIDAD