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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
EL DIRECTOR COMO SUPERVISOR EDUCATIVO Y TOMA DE DECISIONES EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado presentado por:
Licda. Dayana Ocando
Maestra en Supervisin Educativa
Maracaibo, Abril de 2012
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EL DIRECTOR COMO SUPERVISOR Y TOMA DE DECISIONES EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Supervisin Educativa Presentado por:
________________________ Dayana Carolina Ocando Rincn
C.I. 17.634.856
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Dedicatoria
A Dios Todopoderoso, por ser mi gua y permitirme este gran logro.
A mi madre, por ser mi ejemplo a seguir y estar siempre apoyndome y
ensearme que todo se puede lograr con constancia y dedicacin.
A mi padre, por apoyarme siempre e inculcarme grandes valores.
A mis grandes amores mis sobrinos Diego, Daniela, Victoria y David por ser
mi fuente de amor, esperanza y la mayor bendicin de mi Seor Jesucristo.
A mi esposo Jos Antonio Suarez por su amor, dedicacin, respeto y apoyo
incondicional Te Amo.
A mis hermanas Fabiola y Noiraly por incitarme siempre a seguir adelante y
nunca decaer.
Los quiero mucho.
Lcda. Dayana Ocando
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Agradecimiento
A Dios por darme la vida y en momentos de angustia llenarme de paz.
A mis padres por ensearme grandes valores e inculcarme una buena
formacin los amo.
A bello esposo Jos Antonio Suarez por su gran apoyo, amor, y comprensin
te amo.
A mis queridas hermanas Noiraly y Fabiola Ocando por su apoyo
incondicional mil gracias las quiero mucho.
A mi Madrina Magdalena Rincn e hijos Luis, Yeison y Jos por su cario y
favores recibidos mil gracias.
A la familia Suarez Fuenmayor por su respeto y apoyo incondicional Mil
gracias.
A mi cuado Yohan Morales por su cario y comprensin mil gracias.
A mi tutor MSc. Mario Lombardi por su valiosa colaboracin y dejarme
compartir sus magnos conocimientos as como, su preciado tiempo.
A todos mil gracias y Dios los bendiga
Licda. Dayana Ocando
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INDICE GENERAL
Pg.
TITULO ............................................................................................................ II DEDICATORIA. ........................................................................................ III AGRADECIMIENTO ...... IV INDECE GENERAL ....................................................................................... V INDECE DE CUADROS ................................................................................. VII INDECE DE TABLAS ...................................................................................... VIII Resumen ......................................................................................................... IX
CAPITULO I: FUNDAMENTACION Planteamiento y Formulacin del Problema .................................................... 1 Objetivos de la Investigacin ........................................................................... 7 Objetivo General ......................................................................................... 7 Objetivos Especficos .................................................................................. 7 Justificacin de la Investigacin ...................................................................... 9 Delimitacin de la Investigacin ...................................................................... 10 CAPTULO II: MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin .................................................................... 11 Bases Tericas de la Investigacin .................................................................. 19
El Director como Supervisor Educativo ........................................................ 19 Funciones Administrativas ....................................................................... 23
Planificar .............................................................................................. 26 Organizar ............................................................................................. 28 Dirigir ................................................................................................... 31 Controlar.. 34
Procesos Pedaggicos ............................................................................ 37 Acompaamiento Docente .................................................................. 40 Orientacin ......................................................................................... 43 Uso de Nuevas Tecnologas ............................................................... 46
Toma de Decisiones .................................................................................. 48 Competencias .......................................................................................... 53
Conocimientos ..................................................................................... 56 Valores ................................................................................................ 58
Habilidades .............................................................................................. 60 Talento ............................................................................................... 63 Manejo de Conflictos .......................................................................... 65
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CAPTULO III: MARCO METODOLOGICO Tipo y Nivel de Investigacin ............................................................................ 69 Diseo de la Investigacin .............................................................................. 70 Sujetos de la Investigacin ............................................................................ 72
Poblacin .................................................................................................... 72 Muestra ........................................................................................................ 73
Definicin Operacional de las Variables .......................................................... 74 Tcnicas de Recoleccin de datos .................................................................. 76
Descripcin del instrumento ......................................................................... 76 Propiedades Psicomtricas ......................................................................... 78
Procedimiento .................................................................................................. 81 Plan de Anlisis de Datos ............................................................................... 82 CAPTULO VI: RESULTADOS Anlisis y Discusin de Resultados ................................................................. 84 CONCLUCIONES ............................................................................................ 100 RECOMENDACIONES .................................................................................... 103 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 105 ANEXOS 109
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NDICE DE CUADROS
Cuadros pg. 1. Mapa de variable ..................................................................................... 68 2. Distribucin de la Poblacin .................................................................... 73 3. Baremo para la codificacin de los datos .............................................. 77 4. Validacin de Expertos.. 78
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NDICE DE TABLAS Tablas
Pg. 1. Tabla general de la dimensin: Funciones Administrativas ..................... 84 2. Tabla general de la dimensin: Proceso Pedaggicos ............................ 87 3. Tabla general de la variable: El Director como Supervisor Educativo .... 89 4. Tabla general de la dimensin: Competencias ........................................ 91 5. Tabla general de la dimensin: Habilidades ........................................... 94 6. Tabla general de la variable: Toma de Decisiones .................................. 96 7. Tabla Correlacin entre El Director como supervisor Educativo y Toma de
Decisiones en Instituciones de Educacin Bsica Primaria ......................... 98
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIN MAESTRIA EN SUPERVISION EDUCATIVA
RESUMEN
EL DIRECTOR COMO SUPERVISOR EDUCATIVO Y TOMA DE DECISIONES
EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA
Autora: Dayana Ocando Tutor: Mario Lombardi Ao: 2012
La presente investigacin tiene como propsito determinar la relacin entre el director como supervisor educativo y toma de decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada. Se sustent la teora para la primera variable en cuatro autores, Chiavenato (2008), Mosley, Megginson y Pietri (2005), Koontz y Weihrich ( 2007), Lopez (2009)., y para la segunda variable, Robbins y Coulter (2005), Munch y Garcia (2007), Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), Hofer y Schendel (2006) y Koontz y Weihrich (2007) con una Temtica en Supervisin Educativa. El estudio fue de tipo descriptiva correlacional, con diseo no experimental tranversal - de campo. La poblacin se conformo por 05 directores, y 55 docentes asumiendo el censo poblacional. Para recolectar la informacin se utiliz como tcnica la encuesta y como instrumento un cuestionario con 33 tems, utilizando la escala tipo Likert de cuatro opciones, el cual fue validado por cinco expertos. La confiabilidad Alfa de Cronbach, dio un valor de 0,989 para la primera variable y 0.975 para la segunda siendo altamente confiable. El procedimiento utilizado para interpretar los datos fue el anlisis frecuencial. Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de 0.853 a un nivel de significanca de 0.01, lo cual indica que hay una relacin positiva altamente significativa entre las variables, concluyendo con ello que al aumentar los valores de la variable el director como supervisor educativo aumentan de forma alta los valores de la toma de decisiones en las instituciones seleccionadas o viceversa.
Descriptores: Funciones administrativas, Procesos pedaggicos, Competencias Correo electrnico: princesa210286@hotmail.com
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C A P T U L O I
F U N D A M E N T A C I N
Planteamiento y Formulacin del Problema
Durante el transcurso del tiempo, las organizaciones a nivel mundial han
necesitado hacerle frente a las transformaciones en la manera de gerenciar. Todo
ello, con la finalidad de fortalecerlas y mantenerlas dentro del proceso de
competitividad, determinada por las efectivas acciones que tomara el director
como superviso educativo, que resulte en especial comprometida para llegar a la
toma de decisiones en conjunto con los miembros de su personal.
En el campo educativo, se han venido gestando una serie de cambios
organizativos, los cuales incluyen la utilizacin de teoras administrativas,
tendentes a mejorar la calidad del proceso. Sobre ello, la Organizacin de las
Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura UNESCO, (2006), ha
venido promoviendo desde aos anteriores, en los sistemas educativos de
Amrica Latina y del Caribe, una serie de retos diarios, bajo las premisas de
adecuar el desempeo de los directores como supervisores educativos al cumplir
con sus funciones administrativas, las cuales, segn ellos, se encuentra desfasada
de los procesos cientficos, tecnolgicos y sociales, as como los valores que
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subyacen en la toma de decisiones, de acuerdo con las polticas educativas.
En Venezuela, los gobiernos de turno, de la misma manera, han hecho el
intento de adecuar las funciones administrativas y los procesos pedaggicos de
los directores al supervisar, vinculando la educacin a las ciencias administrativas
y las del capital humano comprometidas con la escuela, como va para lograr
tomas de decisiones compartidas en todas las actividades, con el fin de
aprovechar al mximo los recursos disponibles en beneficios del colectivo.
Del mismo modo, el sistema educativo venezolano, representa una
organizacin insertada en un contexto social, conformada por profesionales que
necesitan trabajar en equipo, para propiciar un sentir social, el cual eleve la
relacin escuela comunidad, dentro de un esfuerzo comn para que los directores
como supervisores educativos puedan ejecutar las funciones administrativas de
planear, organizar, dirigir y controlar el proceso con la finalidad de alcanzar las
metas organizacionales, educativas y comunitarias de la institucin.
Al respecto, Koontz y Weihrich (2007), afirman que dentro del proceso de
transformacin administrativos, el trabajo del gerente, lleva inmerso como mtodo
ms provechoso, el recurrir a la aplicacin de las funciones administrativas de
planear, organizar, dirigir y controlar (p. 24), como marco terico prctico para
buscar la calidad y competitividad del trabajo. De all, que el director como
supervisor educativo lleve inmersa las referidas funciones.
Dentro de ese contexto, los referidos autores asumen la funcin Administrativa
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como aquella, donde el director como supervisor educativo realiza la fase
diagnostica, la formulacin de objetivos y la identificacin de alternativas.
Igualmente, al organizar el gerente debe mostrar capacidades para la seleccin de
estrategias y trabajar en equipo. Del mismo modo, indica que la funcin de dirigir
lleva implcito ejecutar las acciones y las relaciones interpersonales. Aunado a
ello, en la funcin de controlar se hace necesario tomar en cuenta la evaluacin y
la retroalimentacin del proceso.
Esta premisa de igual forma resulta vlida para la aplicacin en el mbito
educativo, pues la misma se basa en una praxis socializadora, donde a los
directores como supervisores educativos les corresponde la responsabilidad de
dirigir las acciones por medio de funciones administrativas que giren en torno al
fortalecimiento de la relacin con la comunidad educativa as como el proceso
pedaggico del director como supervisor, realice acompaamiento, orientacin y
use nuevas tecnologas. Es decir, son los encargados de orientar al personal y
establecer lineamientos curriculares para lograr el aprendizaje de los alumnos, la
colaboracin de los representantes y el mantenimiento de la institucin.
Al respecto, Lepeley (2005), seala la funcin del director sirve de elemento
energizador que mueve las instituciones educativas hacia la calidad,
sistematizando procesos, recursos humanos y materiales (p. 27). La gerencia as
entendida, moviliza las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar en las
instituciones racionalizando recursos a travs de la aplicacin de procesos
administrativos, que permiten un mayor nivel de coordinaciones y pertinencias de
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las acciones enmarcadas en las demandas de las instituciones educativas.
El referido autor deja claro que la gerencia educativa del director debera estar
sustentada en mecanismos que la humanicen, haciendo uso de la racionalidad y
de procedimientos sistematizadores como las funciones administrativas, que van
desde la planificacin, organizacin, forma de dirigir, hasta el control y seguimiento
de las acciones. De la misma forma:
La gerencia educativa realizada por el personal directivo, actualmente ha perdido alcance y centra su atencin en el desarrollo estricto de programas en la asistencia puntual y regular de los docentes, pero con las demandas de los proyectos se requiere pasar de un esquema sencillo a organizaciones que demandan cambios de actitud desde el cuerpo directivo hasta el personal docente (Bustos, 2005), (p. 56).
En tal sentido, se infiere que el director como supervisor educativo debe
coordinar las actividades requeridas en el plantel por medio de la utilizacin de los
procesos pedaggicos. Sin embargo, pareciese que los mismos se le dificulta
enfrentar estos retos y desafos, quizs porque no el perfil adecuado o porque han
surgido a travs de la conexin poltica, atendiendo casi siempre a las rdenes
emanadas de la jefatura escolar, sin tomar en consideracin al resto del personal
como recurso valioso.
Esta realidad se hace ms evidente, al querer controlar al personal mediante
medidas fiscalizadoras que van en deterioro de las exigencias del actual sistema
curricular. seguidamente, al observar la actitud de los directores revelan ciertas
tensiones al querer imponer sus decisiones autocrticamente, dando escaso valor
al potencial intelectual del personal, aparentemente por temor a que surjan nuevos
lderes.
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De esta manera, est vinculado a la posibilidad de que los directores
educativos desconozcan los procesos pedaggicos encaminados al
acompaamiento docente, orientacin y uso de las nuevas tecnologas, lo cual
implica la necesidad de capacitarlos apropiadamente para que puedan ejercer la
prctica de una manera eficiente, propiciando tomas de decisiones que conduzcan
al xito y la operatividad de las mismas.
Sobre este aspecto Robbins (2006), especifica que sin la toma de decisiones el
sistema administrativo dejara de existir, porque permiten lograr los objetivos de la
organizacin. Para ello, propone el modelo de los dos componentes de las
decisiones creativas, el cual postula que el gerente requiere de competencias,
habilidades (p. 133), confirmando que cuanto ms slido sean estos
componentes, mayor ser el mejoramiento de la creatividad en la toma de
decisiones. El referido autor acota que las competencias para la toma de
decisiones giran en torno a los conocimientos y valores. En cuanto a las
habilidades, aclara son rasgos personales que abarcan el talento y el manejo de
conflictos.
Se puede admitir entonces, que la toma de decisiones de los directores como
supervisores educativos en el contexto educativo se circunscribe a desarrollar una
serie de competencias y habilidades de gran transcendencia. De all, que las
mismas se conviertan en el motor de las instituciones educativas. En efecto, una
buena o mala decisin cambia automticamente el rumbo de cualquier
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organizacin.
Resulta claro que en las escuelas de Educacin Primaria el director como
supervisor educativo, ha pasado de ser un simple administrador, encargado de
realizar estadsticas e informticas, a ser al que le corresponde la responsabilidad
de trabajar en conjunto con el personal. No obstante, se evidencia a diario un
desenvolvimiento muy diferente en relacin a la toma de decisiones, quizs
porque cumplen con las disposiciones prescritas por los supervisores de zonas o
los jefes municipales, o sienten perder el dominio del grupo.
Asimismo, todo esto puede estar provocando insatisfaccin en las escuelas de
las diferentes regiones del pas y entre ellas las del Estado Zulia, polarizando el
colectivo en pequeos grupos, los cuales presumiblemente muestran poca
aceptacin hacia la toma de decisiones asumidas por los supervisores, quizs por
considerarlas individualistas o simples imposiciones caprichosas de los directores,
lo que va en detrimento de los objetivos comunes en la institucin. Aunque, el
currculo nacional promueve la autogestin y flexibilidad en la toma de decisiones
del director como supervisor educativo en forma participativa, se observa una
incompleta promocin de fuerza social para dar respuestas positivas a estos retos.
En el caso especfico de las escuelas de Educacin Bsica Primaria,
pertenecientes a la parroquia Mariano Parra Len del municipio Jess Enrique
Lossada del estado Zulia, en las cuales se lleva a efecto esta investigacin, al
parecer, segn observaciones realizadas, los directores al supervisar no estn
respondiendo a las propuestas de la gerencia moderna. Esta realidad pudiera
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estar sucediendo por la falta de aplicacin de las funciones del director, al
producirse planificaciones tradicionales, dirigiendo desde sus oficinas,
preocupndose mayoritariamente por los recaudos administrativos, dejando de
lado las opiniones del personal al tomar las decisiones.
De tal manera, existe una tendencia de los directores hacia la toma de
decisiones de manera arbitraria, sin considerar las aportaciones del personal
docente ni los dems miembros de la comunidad. De igual manera, se observan
actitudes de inconformidad y desmotivacin en ambientes pocos favorables para
el desarrollo de competencias, habilidades en la consecucin de los objetivos
institucionales.
Lo anterior podra, llevar a reflexionar sobre las posibilidades de optimizar el
cumplimiento de las ocupaciones de los directores como supervisores educativos
y la toma de decisiones en las escuelas de Educacin Bsica Primaria. Con base
en los planteamientos anteriores, surgi la inquietud de formularse la siguiente
interrogante. Cul es la relacin entre el director como supervisor educativo y
toma de decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique
Lossada en el estado Zulia?
Objetivo de la Investigacin
Son metas que se traza el investigador en relacin con los aspectos que desea
indagar y conocer. Estos expresan en resultado o producto de la labor
investigativa. En cuanto a su redaccin, los objetivos traducirn en forma
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afirmativa, lo que expresaban las preguntas iniciales. Para ello se har uso de
verbos en infinitivo. Los objetivos de investigacin no deben confundirse con las
actividades o procesos implcitos en el estudio.
Objetivo General
Determinar la relacin entre el director como supervisor educativo y toma de
decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.
Objetivos Especficos
Describir el cumplimiento de las funciones administrativas del director como
supervisor educativo en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique
Lossada.
Identificar los procesos pedaggicos que ejecuta el director como supervisor
educativo en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.
Caracterizar los componentes de la toma de decisiones de los directores como
supervisores educativos en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess
Enrique Lossada.
Identificar las habilidades para la toma de decisiones de los directores como
supervisores educativos en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess
Enrique Lossada.
Establecer la relacin entre el director como supervisor educativo y toma de
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decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.
Justificacin de la Investigacin
El intento de adecuar el director como supervisor educativo al campo formativo
es una de las exigencias fundamentales para lograr la capacidad de autogestin
de las escuelas de Educacin Bsica Primaria y para ello se necesita unificar
esfuerzos que generen compromisos de todo el grupo en la toma de decisiones,
con la finalidad de producir, desde los planteles un cambio social, ligado a la
reflexin de integracin local, regional y nacional.
Desde este punto de vista, la investigacin se justifica tericamente, porque
muestra una plataforma conceptual, que abarca los enfoques de las nuevas
teoras administrativas, en cuanto a la sistematizacin del proceso del director
como supervisor educativo y el modelo creativo para la toma de decisiones,
adaptados al mbito educativo. En cuanto al aporte prctico, pretende mostrar la
realidad prevaleciente en las instituciones educativas, con miras a mejorar el hacer
cotidiano en las mismas a travs de los diferentes roles del director como
supervisor educativo como ente integrador, planificador e innovador
especficamente en las instituciones educativas del Municipio Jess Enrique
Lossada.
En atencin al aspecto metodolgico, el estudio ofrece informacin relevante
sobre los procesos que permitieron la operacionalizacin de las variables, al igual
que la creacin de instrumentos validados para recolectar la informacin idnea y
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llegar al anlisis de resultados. El mismo, aportar conclusiones que servirn para
el avance de otras investigaciones. Desde el mbito social, est orientada a
contribuir con el mejoramiento del director como supervisor educativo y toma de
decisiones, lo cual permitir sensibilizar a sus actores para hacer ms competitivo
su trabajo.
Delimitacin de la Investigacin
La presente investigacin se circunscribe a determinar la relacin entre el
director como supervisor educativo y toma de decisiones en las escuelas de
Educacin Bsica Primaria. En cuanto al rea geogrfica, la misma se desarrolla
en las Escuelas de Educacin Primaria pertenecientes a la parroquia Mariano
Parra Len del municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia. El lapso escolar
de esta investigacin esta comprendido entre el periodo escolar julio de 2011
hasta abril de 2012.
Su fundamento conceptual para la primera variable est basado en las
aportaciones de los autores Chiavenato (2005), Mosley, Megginson y Pietri (2005),
Koonzt y Weihrich ( 2007), Chiavenato (2008), Lopez (2009). Asimismo, para la
segunda variable Robbins y Coulter (2006), Munch y Garcia (2007), Ivancevich,
Konopaske y Matteson (2006), Hofer y Schendel (2006) y Koontz y Weihrich
(2007).
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C A P T U L O II
M A R C O T E R I C O
El presente capitulo pretende integrar los antecedentes y las teoras
referenciadas con el estudio, ubicando el problema en un conjunto de
conocimientos preliminares, con la finalidad de orientar la bsqueda y ofrecer
basamento que conduzca a la investigacin. El punto de partida para la
construccin del mismo lo constituye el conocimiento previo del fenmeno que se
est abordando.
Antecedentes de la Investigacin Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionados con el problema
planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan
alguna vinculacin con el problema de estudio. Debe evitarse confundir los
antecedentes de la investigacin con la historia del objeto de estudio en cuestin.
En este punto se deben sealar, adems de los autores y el ao en que se
realizaron los estudios, los objetivos y principales hallazgos de los mismos.
Aunque los antecedentes constituyen elementos tericos, stos pueden preceder
a los objetivos, ya que su bsqueda es una de las primeras actividades que debe
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realizar el tesista, lo que permitir precisar y delimitar el objeto de estudio y por
consiguiente los objetivos de investigacin.
En cuanto a la variable Funciones, Faria (2007), realiz un trabajo titulado
Funcin del director y desempeo del docente de Educacin Inicial. Para optar al
ttulo de Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn
Maracaibo (URBE). Su propsito esencial fue determinar la relacin entre funcin
del director y desempeo del docente de educacin inicial del Municipio Escolar N
3 del Estado Zulia.
Basndose en los fundamentos tericos de Hallack (2001) Chiavenato (2005),
Manual del supervisor y del director (2000), entre otros. La metodologa utilizada
fue de tipo descriptiva, correlacional de campo, con un diseo no experimental
transeccional. La poblacin estuvo conformada por diez (10) directores y cincuenta
(50) docentes.
Para la recoleccin de los datos utiliz dos instrumentos uno para directivo y
otro para docentes, se valid por el mtodo Juicio de Expertos y la confiabilidad
por la ecuacin Alfa de Cronbach arrojando como resultado 0,89. De los
resultados de la investigacin se concluy que los directores identifican las
funciones para que el trabajo fluya y las actividades se realicen sin interrupciones,
pero no describen los procesos administrativos ejercidos por los gerentes, razn
por la cual no se puede garantizar que los esfuerzos del personal se realicen de
una manera coordinada.
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Ese antecedente ofrece aspectos relevantes para la investigacin aportando
conceptualizaciones sobre las funciones que necesita llevar a cabo el director, as
como algunas competencias referidas al conocimiento, los valores y el manejo de
las relaciones personales para evitar conflictos con los dems miembros del
personal a su cargo.
Otra investigacin fue la de Rios (2008) quien present una investigacin
denominada Competencias del director y funciones gerenciales del director en
Escuelas Bsicas del municipio Maracaibo. Para optar al ttulo de Magister
Scientiarium en Administracin de la Educacin Bsica, Universidad Rafael Mara
Baralt Maracaibo (UNERMB). El propsito del estudio fue determinar la relacin
entre competencias del director y funciones gerenciales del director en escuelas
bsicas del municipio Maracaibo 1. Fundamentndose tericamente en Benavides
(2002), Lpez (2003), Requeijo y Lugo (2000). Metodolgicamente, la
investigacin se ubic como descriptiva de campo, correlacional, con un diseo no
experimental transeccional.
La poblacin estuvo conformada por seis (6) directores y cuarenta y ocho (48)
docentes. Se utiliz un cuestionario con escala tipo Likert, validado por expertos y
confiabilizados por la ecuacin Alfa de Cronbach dando como resultado 0,72. En
las conclusiones se determin la presencia de una correlacin con un valor
coeficiente de 0,763. En relacin la misma se detect que las funciones
gerenciales del subdirector tienen mucha pertinencia con las competencias
directivas entre las cuales est el manejo de las relaciones interpersonales, donde
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se confirm que el subdirector siempre planifica, organiza, direcciona, y controla,
lo cual coincide con la posicin de los directores y docentes.
Esta investigacin tiene pertinencia con el estudio, debido a que involucra las
funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar, asumidas como indicadores,
convirtindose en una gua para el desarrollo del fundamento terico. Adems de
ello, se aplica en el contexto educativo a nivel de educacin bsica, tal como se
determina en la investigacin.
Como tercer antecedente se tiene la investigacin de Ochoa (2009)
denominada Funciones Gerenciales del supervisor educativo y desempeo
laboral de los docentes en las Escuelas Bsicas ll etapa. Para optar al ttulo de
Magister Scientiarium en Supervisin Educativa, Universidad Rafael Urdaneta
Maracaibo (URU). Su propsito fue establecer la relacin entre funciones
gerenciales del supervisor educativo y desempeo laboral de los docentes de
educacin bsica III Etapa.
Basndose en tericos como Chiavenato 2006, Mosley y otros 2006 y Ruetter
y Conde 2005 para la variable funciones gerenciales y en Kimball 2006 para la
variable desempeo laboral. La metodologa utilizada fue de tipo descriptiva
correlacional, con un diseo no experimental transeccional y de campo. La
poblacin estuvo conformada por cien (100) sujetos, 18 personal con funciones
supervisoras y 82 docentes, por lo que se tom todos los participantes pasando a
ser un censo poblacional.
Para la tcnica de recoleccin se utiliz un instrumento denominado
cuestionario, constituido por 39 itemes, con cuatro alternativas de respuesta
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cerradas tipo Likert. Validado por cinco expertos. Para la confiabilidad se aplic
una prueba piloto y se midi su confiabilidad con la frmula Alpha Cronbach,
generando como resultado para la variable funciones gerenciales 0.93 y para la
variable desempeo laboral 0,93, determinado que el instrumento es pertinente y
de alta confiabilidad. La conclusin arroj que los resultados mostraron que el
supervisor educativo presenta debilidades en el manejo de los procesos
organizacionales y pedaggicos, lo que estara influyendo en el desempeo
laboral del docente, por lo que se recomienda establecer un plan de supervisin
gerencial a los supervisores institucionales.
De igual forma este antecedente ofrece aspectos relevantes para la
investigacin aportando conceptualizaciones sobre las funciones gerenciales que
necesita llevar a cabo el director, presentando debilidades en el manejo de los
procesos organizacionales y pedaggicos, as como algunas competencias
referidas al conocimiento, los valores y el manejo de las relaciones personales
para evitar conflictos con los dems miembros del personal a su cargo.
Asimismo en relacin a la variable Toma de Decisiones se tiene la
investigacin de Bracho (2007), titulada Competencias Gerenciales del Director y
Toma de Decisiones en las Escuelas Bolivarianas. Para Optar al ttulo de
Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn Maracaibo
(URBE). Su objetivo principal fue determinar la relacin entre competencias
gerenciales y toma de decisiones de las Escuelas Bolivarianas del municipio Jess
Enrique Lossada. Se sustent en los postulados de Robbins (2006), Vargas
(2004), Stoner (2005), Chiavenato (2009, entre otros). El soporte metodolgico
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estuvo basado en el tipo descriptivo correlacional de campo, con un diseo no
experimental transeccional.
La poblacin estuvo constituida por diez (10) directores y (67) docentes. Se
dise un instrumento tipo cuestionario determinando su validez por medio del
juicio de 5 expertos y su confiabilidad por la ecuacin de Alfa de Cronbach
arrojando como resultado 0.80 para la primera variable y 0.86 para la segunda. La
correlacin fue de 0,90 lo que indica que existe una relacin altamente
positivamente entre las variables de estudio.
Al concluir se determin que al describir las tcnicas para la toma de
decisiones que emplean los directores en las escuelas Bolivarianas del municipio
Dr. Jess Enrique Lossada, se toman por consenso ms que las racionales, es
decir, se trata de involucrar de manera deliberada a todo el personal dentro de la
organizacin, sin embargo al final, se centra en la palabra de los directores,
dejndose de lado una verdadera participacin colectiva.
La investigacin anterior es muy importante porque la toma de decisiones, en
forma consensuada fortalece la motivacin laboral del personal que labora da a
da en las instituciones educativas, donde intervienen las ideas de un
conglomerado de docentes para luego llegar a decidir cul alternativa es la mejor
Igualmente, resalta el tipo de investigacin que prevalecer en este trabajo.
Otro aporte importante es el de Rito (2007), quien realiz una investigacin
denominada Toma de decisiones gerenciales y relaciones interpersonales en
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Educacin Bsica. Para Optar al ttulo de Magister en Gerencia Educativa,
Universidad Rafael Belloso Chacn Maracaibo (URBE). El propsito del estudio fue
determinar la relacin entre la toma decisiones gerenciales y las relaciones
interpersonales en las Escuelas Bsica de I y II etapa de la Parroquia Domitila
Flores del Municipio Escolar San Francisco N 3. Tericamente estuvo sustentada
por Goleman (1996), Mnch y Garca (2000), Alles (2004), Chiavenato (2004),
Torres (2000), Snchez (2001), Rivero (2004), entre otros.
Metodolgicamente la investigacin se ubica como descriptiva de campo,
correlacional, explicativa con diseo no experimental transversal. La poblacin
estuvo conformada por siete (7) directores y ochenta y seis (86) docentes. Se
utiliz un cuestionario con escala tipo Likert, validado por expertos y
confiabilizados por la ecuacin Alfa de Cronbach dando como resultado 0,915.
En las conclusiones se determin que no se le asigna importancia al proceso
de toma de decisiones, considerando innecesario desarrollar competencias para
asumirlas y que adems la satisfaccin, aunado al reto personal depende cada
miembro del personal, situacin que puede afectar la relacin entre los integrantes
de las instituciones por las inconsistencias y dbil manejo de los procesos de toma
de decisiones que constituyen parte del trabajo gerencial del director.
El antecedente anterior aporta a este estudio un marco de referencia sobre la
importancia de la toma de decisiones refuerza el rendimiento del docente,
integrando en los procesos de la misma el trabajo gerencial del director, para
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desarrollar competencias de conocimientos, valores, la motivacin y el manejo de
conflictos, que son indicadores asumirlas en esta investigacin.
Finalmente, se presenta la investigacin de Villalobos (2007), denominada
Liderazgo Directivo y toma de decisiones en las Escuela Bsica. Para Optar al
ttulo de Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn
Maracaibo (URBE). Su objetivo principal fue determinar la relacin entre Liderazgo
directivo y toma de decisiones en las Escuelas Bsicas de la parroquia Ricaurte
del municipio Mara. Tericamente esta fundamentada en autores como: Montiel
(2006) Labarca (2005), Torre (2004), Koontz (2004), lvarez (2004), McCormak
(2004), Lpez (2003), Stonner (2001), entre otros.
Metodolgicamente estuvo basado en el tipo descriptiva, correlacional de
campo, con un diseo no experimental transeccional. La poblacin estuvo
constituida por 9 directores y 80 docentes. Se dise un instrumento tipo
cuestionario determinando su validez por medio del juicio de 5 expertos en
Gerencia Educativa y su confiabilidad por la ecuacin de Alfa de Cronbach
arrojando como resultado 0.93. En las conclusiones se determin que en el
proceso de toma de decisiones, los directores muestran moderada debilidad con el
manejo de talento y de conflictos.
A todo con lo antes expuesto, se detect que los directores con el sistema de
reconocimientos para el personal trabajan inadecuadamente, as como al aplicar la
toma de decisiones como proceso. El antecedente estudiado proporciona el aval
terico en la presente investigacin en relacin al desarrollo de los indicadores
28
talento, manejo de conflictos y la forma de realizar los reconocimientos a los
miembros del personal. Asimismo, ofrecen una visin general sobre la aceptacin
en el campo educativo de integracin de los miembros del personal para llegar a la
toma de decisiones dentro de los ms altos valores en las instituciones educativas.
Bases Tericas de la Investigacin
A continuacin se presentan los fundamentos tericos que respaldan el
estudio y sirven de base para el desarrollo y descripcin de las variables: El
director como supervisor educativo y toma de decisiones en educacin bsica
primaria. Para ello se consideraron los criterios expuestos por diversos autores
consultados, los cuales se destacan por los valiosos aportes en torno a la
temtica.
El Director como Supervisor educativo
Cabe destacar al respecto que, el director como superviso educativo se
entiende como una persona que debe realizar un conjunto de procedimientos con
implicaciones sociales, organizacionales y pedaggicas, centradas en la misin
que cumple el director, dentro de las instituciones educativas y especficamente en
los proyectos educativos que se emprenden.
Partiendo de las anteriores consideraciones, el desarrollo de la variable el
director como supervisor educativo se fortalece a partir de la teora o enfoque de
sistemas del proceso de administracin expuesta por Koontz y Weihrich (2007),
29
debido a que en la misma interactan los directivos con el medio externo, es
decir, son abiertos, estudian la interrelacin al planificar, organizar, dirigir y
controlar para articularlas como un todo, (p. 22). En consecuencia, aclaran los
referidos autores que la institucin toma los insumos, los transforma y los devuelve
al entorno como productos.
En ese orden de ideas, el director como supervisor educativo, es una red que
tiene la capacidad de incluir una funcin para comprender con amplitud el
concepto gerencial del director como supervisor., se necesita involucra
primeramente cada termino por parte, para crear visiones de oportunidad en el
desarrollo de la institucin educativa. En primer lugar, Chiavenato (2005), plantea
que una funcin se define de la manera como se ejecuta determinada actividad
(p. 675), segn el mencionado autor, el cumplimiento de las funciones inherentes
al cargo viene a constituirse en el desempeo laboral de la persona en una
organizacin.
En concordancia con lo expuesto por Mosley, Megginson y Pietri (2005), el
director como supervisor educativo est dado como el proceso de trabajar con el
personal para lograr los objetivos de la empresa a travs de la toma de decisiones
efectivas y la coordinacin de los recursos disponibles (p. 6). Por otro lado, los
referidos autores exponen que el director como supervisor es aquel que adquiere
el compromiso con el crecimiento y desarrollo de los ente educativos que
resuelven por s mismo los problemas laborales.
30
Continan infiriendo los autores prenombrados, que los directores como
supervisores educativos deben planear sus actividades requeridas en sus
procesos educativos, del mismo modo deben plantearse una fase diagnostica para
ver los propsitos que se desean establecer formulndose una serie de objetivos.
El mismo, requiere organizar a travs de la seleccin de estrategias para observar
las deficiencias encontradas y darle la pronta solucin, pudiendo dirigir una buena
organizacin que favorezcan la armona ejecutando acciones para el desarrollo
social y colectivo de las escuelas, llegando finalmente a controlar el proceso de
evaluacin por medio de la observacin adecuada estableciendo una buena
retroalimentacin y as la organizacin produzca resultados en un medio ambiente
conson.
Lo planteado reporta, que la funcin que establecer el director como
supervisor educativo debe ser estudiada tcnicamente para ajustar la actuacin
del director a los cambios que se demandan, vinculando a todo el personal para
comprometerlo y con ello viabilizar los procesos de planificar, organizar, dirigir y
controlar los proyectos que se emprenden, tomando como centro la misin y visin
en las instituciones educativas.
Por su parte, Chiavenato (2008), define la teora de sistemas como aquella
que permite analizar simultneamente los insumos entrantes en la organizacin,
para transformarlos por un proceso, hasta llegar a producir resultados en un medio
ambiente dinmico (p. 19). De igual forma, describe las funciones administrativas
del director como supervisor educativo como las de planificar, organizar, dirigir y
31
controlar, pues son herramientas de apoyo al proceso de coordinacin del gerente,
ya que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones dentro de la organizacin.
De acuerdo con lo anterior, el desarrollo de la gerencia puede ser analizado a
partir de las fases que conforman las funciones que realiza el gerente, entendidas
como aquellas que hacen posible los objetivos que se emprenden. Al respecto, se
analizan cada una de estas funciones en el estudio. El director como supervisor
educativo se presenta como el proceso efectivo que regula y anticipa las acciones
en las instituciones educativas, apoyada en la sistematizacin, en la
racionalizacin de las acciones y en la cohesin de las personas. De esta manera,
la gerencia educativa tiene entre sus tareas promover las funciones del director
como supervisor en la institucin.
Segn Lpez (2009), en "las instituciones educativas, el director o gerente es
el supervisor nato y permanente del plantel" (p. 61); por ello, se constituye en
pieza clave en la marcha de una escuela preocupada por lograr una educacin de
calidad. Conjuntamente con el director el gobierno de la organizacin de una
institucin educativa lo presiden los subdirectores y coordinadores, quienes, en
conjunto, tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir y controlar.
Del mismo modo, el director como administrador realiza la fase diagnstica, la
formulacin de los objetivos, identificacin de alternativas. En la fase de organizar
debe incluir la seleccin de estrategias y trabajar en equipo. Al dirigir el mismo
debe estar pendiente de que se ejecuten las acciones de relaciones
interpersonales, llegando a la fase de controlar mediante la evaluacin y la
32
retroalimentacin del proceso.
Al transferir esta teora al mbito educativo, por ser de tipo social, se asume
que los insumos comprenden las personas que integran la institucin ms la
comunidad del entorno, los cuales poseen una carga de emociones, valores, ideas
y vivencias, que al llegar a las instituciones, comienzan a transformarse
vertiginosamente para desarrollar el crecimiento cognitivo e intelectual de los
mismos.
Partiendo de las anteriores consideraciones, el desarrollo de la variable el
director como supervisor educativo se fortalece a partir de la teora o enfoque de
sistemas del proceso de administracin expuesta por Koontz y Weihrich (2007),
debido a que en la misma interactan los directivos con el medio externo, es
decir, son abiertos, estudian la interrelacin al planear, organizar, dirigir y controlar
para articularlas como un todo, (p.22). Del mismo modo, aclaran los referidos
autores que la institucin toma los insumos, los transforma y los devuelve al
entorno como productos.
Funciones Administrativas
Sobre este aspecto el xito en el desempeo del director como supervisor
educativo dentro de las instituciones educativas, se evidencia en el uso de los
recursos organizacionales, el desarrollo de habilidades especificas del cargo y la
ejecucin de procesos administrativos, de igual forma se expresa que la funcin
del gerente en el mbito educativo, se infiere como un ser integrador, en la
33
institucin educativa, y en la comunidad, los cuales poseen una carga de
emociones, valores, ideas y vivencias, que de igual manera, comienzan a
transformarse vertiginosamente para desarrollar el crecimiento cognitivo e
intelectual de los mismos, siendo la labor del director ejercer las funciones
administrativas de planificar, organizar, dirigir y controlar en base a los objetivos
educativos.
Respecto, a este punto, toda organizacin necesita estar regida por las
funciones administrativas para Lpez (2009), cada director como supervisor
educativo necesita convertirse en un mediador administrativo, puesto que le
corresponde ejecutar y hacer ejecutar las instrucciones escritas o verbales del
ministro y los respectivos jefes superiores a l. Igualmente, le corresponde
distribuir, coordinar y supervisar el trabajo de los subalternos. (p. 24).
De acuerdo, con morales (2006), el director como supervisor educativo en su
rol administrativo, debe sensibilizar a los actores involucrados en el contexto
educativo comunitario, conformando equipos promotores integradores por
docentes, alumnos, personales administrativos, obreros, asociacin civil, fuerzas
vivas y otros actores aliados a la comunidad que se sientan motivados hacia la
participacin activa. Aclara que para poder medir entre las partes se han de
realizar encuentros o reuniones para el abordaje de las problemticas que ataen
a la institucin y lograr su solucin por una construccin colectiva de seleccin de
alternativas. Asimismo encomienda utilizar estrategias participativas.
En relacin, a lo anterior Gispert (2008), menciona que con frecuencia se
produce algunos aspectos claves para lograr que el gerente realice una buena
34
supervisin educativa, dentro de estos se encuentran la habilidad de mediador
administrativo que ayuda a comunicar en forma clara y decidida las conductas
aprendidas y acertadas socialmente en la relacin con otros (p. 117). De esta
forma presenta una serie de alternativas para trabajar en equipo, eliminando con
ello cualquier tipo de conflicto al seleccionar las alternativas mediante la
orientacin.
Tal como se viene planteando, el rol de mediador administrativo del director
como supervisor educativo dentro de las escuelas de Educacin Bsica se
considera preponderante, debido a que los mismos estn orientados a fomentar y
fortalecer los valores de los integrantes para que al momento de realizar las
funciones, se hagan sin ningn tipo de conflicto y sin coordinar un proceso
educativo de calidad.
Por todo lo antes expuesto, es necesario que el director como supervisor
educativo posea destrezas para crear espacios, que contribuyan a desarrollar las
funciones del desempeo gerencial con ayuda de las comunidades, donde se
avance en la democracia, la equidad, la diversidad y la justicia social. Es as como
el director en el cumplimiento de sus funciones administrativas, requiere de una
actuacin basada en plantear la identificacin de necesidades y tomarlas en
cuenta al momento de disear proyectos, crear nuevas estrategias.
Ahora bien, para efecto de este estudio en este proceso de investigacin se
asumirn las funciones administrativas en este sentido, como planificar, organizar,
dirigir, controlar; y el proceso pedaggico como el acompaamiento docente,
orientador, uso de nuevas tecnologas del director como supervisor tal como a
35
continuacin se desarrollara.
Planificar
Es el proceso formal y sistemtico que involucra la toma de decisiones de
forma anticipada, as como el establecimiento de objetivos y las tareas especficas
para lograrlos. Esta funcin conlleva la puesta en prctica de planes para la
consecucin de metas. El director como supervisor educativo planifica para saber
cules son las necesidades que presenta la institucin, a fin de realizar actividades
cnsonas con su realidad.
Al respecto, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), consideran que
planificar se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se realiza la
fase diagnstica, se formulan objetivos e identifican las alternativas ms
apropiadas para alcanzarlos, (p. 199). Dentro de este orden de ideas, la funcin
principal del director como gerente es conducir los objetivos de la organizacin
hacia el logro de las metas propuestas.
De all que la funcin de planificar, implica seleccionar fines deseables y
razonables, definir medios necesarios para alcanzar esos fines y la adopcin de
estrategias que permitan crear posibilidades y superar dificultades a lo largo del
proceso. Por ello la planificacin debe proveer de tcnicas e instrumentos que
permitan evaluar las condiciones que favorecen o desfavorecen la organizacin
para preparar anticipadamente la formulacin de objetivos e identificacin de
alternativas de accin vlidas ante las circunstancias presentadas.
36
Por su parte, Rivera (2008), define la planificacin como "el proceso que
establece las metas y las directrices apropiadas para logros de los objetivos
institucionales" (p. 58). Es decir, que la planificacin se refiere a la fase
diagnostica y la formulacin de objetivos para la identificacin de alternativas y
actividades implementadas, para garantizar el normal desarrollo de las funciones
del proceso gerencial.
En el proceso gerencial, una buena planificacin comprende orientaciones
claras y precisas para el cumplimiento de las funciones de todas las instancias del
plantel, tanto para el personal como para los rganos colectivos de apoyo y los
servicios tcnicos y administrativos. De esta forma, la planificacin, constituye uno
de los instrumentos estratgicos ms importantes para asegurar el xito de una
organizacin, como es el caso de las instituciones educativas, ya que se pone en
juego una serie de principios bsicos que permiten el xito del proceso educativo
acorde con las exigencias.
Por otro lado Chiavenato (2009), expone que al planificar se definen los
objetivos, los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos exitosamente (p.214),
igualmente, sta ayuda en la consecucin de las metas, el logro de los objetivos y
tambin funcionan como guas en la institucin, conduciendo esto a un mejor
desempeo laboral
La planificacin de actividades en las instituciones educativas requieren de
altas competencias gerenciales por parte de los directivos que manejan diversas
37
situaciones en la organizacin educativa, entre las que se puedan mencionar las
que se producen en el aula, basndose en las necesidades y expectativas de la
educacin y en los recursos con que se cuenta, en este sentido, el director como
supervisor educativo podr diagnosticar eficientemente la realidad existente, a fin
de lograr el desarrollo positivo de las actividades educativas desarrolladas en la
institucin.
En consecuencia con lo antes planteado, es importante resaltar que el director
de una institucin educativa como las del municipio Jess Enrique Lossada, debe
tener un alto nivel de conocimientos al planificar en el campo o rea que dirige,
con el fin de que todas aquellas funciones que, como gerente competente, se
cumplan al realizar la fase diagnstica, la formulacin de objetivos, la seleccin de
alternativas que se van a transformar en una educacin planificada, para cumplir
la misin de la misma.
Dentro del campo educativo, tanto directores, docentes como personal
administrativo, conforman espacios donde diariamente han de identificar
alternativas para la toma de decisiones. Por ello, necesitan organizar las acciones
que estn comprometidas con los objetivos, la misin y la visin de la institucin,
conduciendo esto a su mejor desempeo laboral.
Organizar
Es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos, creando unidades administrativas asignando en su caso, funciones,
38
responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades debe existir. Asimismo la organizacin tiene como fin la estructuracin
adecuada de los elementos que intervienen en el logro de los objetivos propuestos
mediante procedimientos, tcnicas y estrategias que permiten la coordinacin y
actividad para obtener el xito deseado.
Segn Mnch y Garca (2007), este trmino tiene muchas acepciones, pero
existen tres los cuales no se pueden obviar La primera es etimolgica, que
proviene del griego rgano que significa instrumento; otra que se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la
organizacin como un proceso" (p. 102). Todos ellos, permiten identificar o difundir
el desarrollo adecuado de las actividades en la institucin.
En el mismo orden de ideas, ellos precisan que todas y cada una de las
actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y
propsitos de la institucin, pues la finalidad de la fase de organizacin es
promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. Es decir, se hace
necesario subdividir las actividades para cada miembro del personal centralizando
su campo de accin.
La definicin descrita, se integra fcilmente con los elementos propuestos
dentro de las instituciones educativas, resultando importante la estructura o marco
donde sta va a operar, la seleccin de estrategias para facilitar el trabajo en
equipo, llegar al cumplimiento de los objetivos, planificando stos en funcin del
39
tiempo, as como buscar procedimientos sencillos al programar el material de
apoyo que va a utilizar el personal.
A tal efecto, para que una estructura organizacional como las instituciones
educativas, tengan sentido, debe determinarse quin realizar cules tareas y las
responsabilidades de cada uno para evitar incertidumbres respecto a cada
asignacin. As se llegar a una "estructura de funciones o puestos intencional y
formalizados. Igualmente, se establece que la organizacin consiste en:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo y la estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento por ejemplo) en la estructura organizacional, (Koontz y Weihrich, 2007), (p. 246).
De lo antes expuesto, se refiere que los autores llegan a la conclusin que la
funcin organizar solo tiene importancia si el gerente o director de la institucin
establece objetivos verificables, est sujeto a ideas claras de cada accin a seguir
y sobre quienes recaer cada responsabilidad, dando una libertad prudencial de
autoridad precisa a algunos de los miembros del personal al ejecutar las
funciones para fomentar nuevos lderes.
Atendiendo a esta consideraciones Chiavenato (2007), define la palabra
organizar como el proceso de asumir tareas, asignar recursos y distribuir las
actividades en forma coordinada para implementar los planes (p. 366). En ellos,
40
se movilizan a las personas que integran el plantel, as como los recursos
necesarios para llevar a cabo las actividades para trabajar con efectividad y lograr
los objetivos propuestos, todo ello, enmarcado en la seleccin de estrategias,
ofreciendo la participacin del conglomerado.
Al respecto, es importante considerar la funcin organizar dentro del mbito
educativo, ya que, all tambin existe la interaccin con seres humanos siendo
necesarias las orientaciones de los directores hacia el personal docente, donde
funcione una comunicacin abierta, estando claros en el rol de cada quien
permitiendo as la seleccin de estrategias para la buena consecucin de las
acciones a seguir y as lograr una educacin de calidad.
Con respecto, a lo planteado con anterioridad, puede decirse que en las
instituciones educativas se necesita de la formacin de equipos perennes para
lograr el cumplimiento de las acciones, donde exista un directivo que gue al
personal con ideas y experiencias enriquecedoras. Pero al mismo tiempo, dejar a
los dems integrantes exponer las suyas, con la finalidad de producir as un efecto
sinrgico al dirigir el proceso.
Dirigir
Esta funcin es importante gerencialmente, considerndola con el proceso
mediante el cual un superior influye sobre sus subordinados de manera tal que se
lleven a cabo las actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se alcancen
los objetivos de la institucin, en tal sentido, el director como supervisor educativo
41
debe ser capaz de influir en su personal para que en conjunto se realicen los
esfuerzos que se han coordinado segn lo previsto en los planes.
De acuerdo a lo expuesto por Koontz y Weihrich (2007), dirigir "es el proceso
consistente en influir en los individuos para que ejecuten las acciones y
contribuyan con las relaciones interpersonales" (p. 524). Del mismo modo,
participan que al trabajar en funcin de las metas, el administrador gerente, debe
tomar en cuenta la dignidad de todos los miembros del personal. En la misma
lnea conceptual, los mencionados autores alegan que la funcin administrativa
gerencial de la direccin est dada por un proceso estable, donde se mantienen
las condiciones adecuadas para que el personal trabaje y se identifique con la
misin de la institucin.
En relacin a lo anterior Mnch y Garca (2007), plantean que "dirigir es la
esencia misma de la administracin, no puede contemplarse como una etapa
aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno" (p.
147). Tambin argumentan, la existencia de algunos elementos comunes, como
son: la ejecucin las acciones y las relaciones interpersonales para alcanzar las
metas de la organizacin.
Dentro de las ideas y reflexiones expresadas, se evidencia que todo director
necesita encaminar la institucin educativa hacia el logro de todas las metas
propuestas durante las funciones de planificar y organizar, a travs de la
transmisin de conocimiento al personal, as como las normativas expuestas por la
42
institucin, previendo la posibilidad de xito en el cumplimiento de los objetivos.
Paralelamente a este lineamiento Chiavenato (2007), plantea dirigir consiste
en influir en las personas para que ejecuten las acciones dentro de la
organizacin y de los grupos. Se relacionan con el trabajo personal de la
administracin (p. 28). Cabe destacar, que en esta funcin las relaciones
interpersonales se convierten en una fortaleza para hacer posible la realizacin de
las tareas en un ambiente agradable.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, se puede sintetizar
exponiendo que la fase de dirigir en la funcin gerencial dentro de las
instituciones educativas, permite a los directores encausar al personal docente
hacia la ejecucin de las acciones, intercambiando ideas e interactuando por
medio de contactos facilitadores de la reflexin sobre aspectos que le inquieten.
Por otra parte se puede hacer referencia en cuanto a la fase de dirigir es
trascendental porque pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
planeacin y la organizacin, logra las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional, la eficiencia determina la moral de los
empleados y la productividad, su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de la organizacin y en la eficiencia de los sistemas
de control y la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Tomando en cuenta lo anterior dirigir se manifiesta como la etapa de
realizacin de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, de motivacin,
43
gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. En esta etapa, la gestin
directiva est encaminada hacia la conduccin y orientacin del personal docente
a su cargo para dar cumplimiento a la planificacin organizada de las actividades
previamente establecidas.
Es as como las relaciones interpersonales se insertan en las instituciones
educativas, en funcin del mejoramiento de la fase de control, por cuanto un
ambiente de confianza y comprensin incentiva a los trabajadores al desarrollo de
tareas retadoras e innovadoras, las cuales permiten la satisfaccin de los mismos
y aumenta la competitividad del plantel en funcin de mejorar las condiciones de
vida.
Controlar
El control es el proceso para determinar a lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y, si es necesario aplicando medidas correctivas, de modo, que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Del mismo modo, se debe
supervisar para verificar todo el proceso haciendo uso de los requerimientos
necesarios, como los conocimientos, habilidades, sentido comn y previsin de los
cuales depender el xito o fracaso de una gestin.
Del mismo modo, el control es un proceso que consiste en observar,
basndose en los programas o procedimientos dados en la planificacin. Segn,
Chiavenato (2005), plantea el control como "la evaluacin para comprobar si todas
las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado, con el objeto de ubicar
los errores para rectificarlos por medio de la retroalimentacin y evitar que se
44
repitan" (p. 105). De esta manera, el control dentro de las funciones gerenciales
del director como supervisor educativo, se refiere la evaluacin y
retroalimentacin, para detectar fallas, valorizar aciertos, corregir y modificar si
fuesen necesarios aquellos factores obstaculizantes para el logro de las metas de
los proyectos educativos.
De all cabe sealar, que permite al director de las instituciones educativas, no
slo analizar las diferencias entre el rendimiento de las acciones gerenciales y lo
alcanzado sino modificar los planes y procesos organizativos para satisfacer mejor
las necesidades del personal del plantel, a objeto de evaluar la realidad y
comparar as con los objetivos deseados, proporcionando herramientas para re
planificar, las estrategias de administracin.
Ahora bien, Mnch y Garca (2007), definen el control como "la evaluacin y
medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones para establecer la retroalimentacin necesaria" (p. 172). El control
permite evaluar los resultados, es decir, detectar si los objetivos fueron logrados
no y debe hacerse en todo el proceso de planificacin para conocer como se estn
desarrollando las acciones y bajo que circunstancia, es decir, se necesita un
seguimiento peridico para medir los resultados.
Nos permitimos poner en relieve que estos indicadores del proceso de control,
implican ciertas y diversas habilidades en los administradores que se encuentran
involucradas principalmente en la planificacin y la organizacin, teniendo en
estas, mayores responsabilidades y exigencias. En el mismo orden, Snchez
45
(2010), considera que el control es como la evaluacin y la correccin de las
actividades o retroalimentacin del proceso permiten asegurar que los hechos se
ajusten a los planes, muestran donde existen desviaciones para corregirlas y
contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes" (p. 39). De esta forma, el
personal intenta evitar que ocurran sucesos desagradables con anticipacin.
Es decir, el control gua la accin del directo como supervisor educativo en las
instituciones educativas, en el empleo de ah que las actividades se controlan por
medio de la evaluacin para determinar si se ajustan a la accin planteada. De la
misma manera utiliza la retroalimentacin para tratar de mantener el desempeo
del proceso haciendo que su resultado est siempre adecuado al criterio escogido,
aunque se debe aclarar que existen situaciones fortuitas que escapan de control.
Conveniente destacar por lo tanto, la funcin de control que debe realizar los
directores como supervisores educativos le permite seleccionar y aplicar
concepciones, criterios y procedimientos para valorar el rendimiento y la ptima
utilizacin de los recursos materiales, tcnicos y humanos disponibles en la
institucin a fin de alcanzar la meta desde el punto de vista acadmico y
cualitativo.
De acuerdo con ello, el control permite establecer el desempeo de los
miembros de la organizacin, para luego tomar las acciones que se requieran para
seguir los problemas presentes. De all que a travs del control se puede constatar
el grado en el que los objetivos se lograron, para poder enmendar, mejorar los
46
procesos pedaggicos y alcanzar las metas propuestas y tener, la seguridad de
que todos los objetivos y planes diseados para alcanzarlos se est cumpliendo
de manera afectiva y consiente en las instituciones educativas logrando as
obtener el xito deseado.
Procesos Pedaggicos
Se define a los Procesos Pedaggicos cmo "actividades que desarrolla el
docente de manera intencional con el objeto de mediar en el aprendizaje
significativo del estudiante" estas prcticas docentes son un conjunto de acciones
intersubjetivas y saberes que acontecen entre los que participan en el proceso
educativo con la finalidad de construir conocimientos, clarificar valores y
desarrollar competencias para la vida en comn. Cabe sealar que los procesos
pedaggicos no son momentos, son procesos permanentes y se recurren a ellos
en cualquier momento que sea necesario.
La funcin del director como supervisor educativo aun cuando est muy ligada
a los aspectos administrativos, no se puede desvincular de las actividades
pedaggicas que son parte de su razn de ser, ya que el mismo va dirigido a
atender el desarrollo y evolucin de la educacin con sus implicaciones
pedaggicas dentro de la praxis educativa.
Al respecto, Chacn (2007), explica que la funcin pedaggica es muy
importante en el rol del director como supervisor educativo, de manera que el
autor considera que las funciones se deben ejercer de la siguiente manera:
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1 Supervisar la implementacin del currculo oficial del mbito nacional y
asesorar en el diseo de los currculos locales de manera que tenga coherencia
con el resto del sistema y alcance la pertinencia adecuada.
2 Asesorar, acompaar y evaluar el anlisis, interpretacin y valoracin de los
insumos, procesos y resultados pertinentes al currculo que se implementen en las
instituciones educativas.
3 Promover la produccin y utilizacin de informacin objetiva que permita
optimizarla toma de decisiones oportunas y pertinentes, as como el seguimiento y
control de los distintos programas de accin para realizar una retroalimentacin
del sistema y de la gestin educativa.
4 Asesorar, acompaar y evaluar el desarrollo curricular de las instituciones a
su cargo, dinamizando los procesos de participacin activa de la comunidad
educativa.
5 Colaborar con las instituciones educativas para que perfeccionen los
procesos tcnicos pedaggicos, para un mejor aprendizaje de los educando,
promoviendo investigaciones y asesorando sobre innovaciones y proyectos
educativos.
6 Brindar asesoramiento y ayuda tcnica para actualizar la prctica docente y
dinamizacin del funcionamiento de los centros educativos, conforme a los
avances de las Ciencias de la Educacin, as como de la renovacin pedaggica
en el proceso de reforma educativa.
7 Animar, facilitar y coordinar, conjuntamente con los institutos de formacin
docente de la zona, servicios de informacin pedaggica permanente, que
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contribuyan a mejorar la competencia profesional y la prctica pedaggica de los
docentes en servicio.
8 Apoyar y asesorar el diseo, implementacin y evaluacin de los proyectos
educativos orientados a afianzar el mejoramiento y la innovacin de los procesos
didcticos en el aula.
9 Generar las condiciones para el trabajo colectivo y solidario que permitan a
las instituciones educativas bajo su responsabilidad, identificar los problemas y
limitaciones, tomar decisiones sobre estrategias de mejoramiento de aprendizaje,
evaluar sus xitos y fracasos en este mbito, favoreciendo con ello una creciente
autonoma escolar y responsabilidad por los resultados.
10 Promover el respeto de la sociedad hacia el trabajo profesional de los
docentes, buscando elevar la confianza y autoestima en los nios.
11 Estimular al mejoramiento del desempeo profesional y la tica del docente
brindando estmulos e incentivos.
En la funcin pedaggica, el foco de atencin es el fenmeno de estudio, por
ejemplo, la actividad educativa concreta o el contenido de esa actividad. Esos
actores, sin embargo pueden asumir roles diversos: Exponen casos, elucubran
hiptesis sobre esos casos, promueve preguntas y discusiones sobre los
contenidos del caso en estudio, aportan significados o interpretaciones evalan,
critican y exponen soluciones.
El apoyo pedaggico es necesario para que la situacin de exposicin se tome
constructiva en el sentido de accionar libremente, introducir cambios o
49
modificaciones, aportar sugerencias y planteamientos; en sntesis, proporcionar
que emerja la ideologa educativa del futuro docente, es decir, su teora practica
persona y que, al lograrse ese propsito, se promueva el dialogo, la discusin y la
confrontacin entre las ideologas asumidas por las partes en un clima de respeto
y apoyo mutuo.
Esta funcin persigue el desarrollo de los procesos de enseanza aprendizaje
con el propsito de intervenir en los en los factores pedaggicos. Este
planteamiento esta en concordancia con Ruetter y Conde (2005), quienes opinan
que el director supervisor debe proporcionar a los docentes experiencias del
hecho educativo que le permita seleccionar contenidos curriculares a los contextos
sociales donde se desenvuelve el alumno. Se evidencia en las relaciones con los
miembros de la comunidad educativa y en la intervencin que realice en los
proyectos comunitarios para promover la participacin de todas las personas que
tienen inherencia, tanto directa como indirectamente, con las instituciones
educativas.
Acompaamiento Docente
La funcin de acompaamiento docente constituye una actividad de efectividad
para la gestin escolar, contando para ello con un personal capaz de asumir
nuevos retos en las acciones de seguimiento a la actividad acadmica, tomando
en cuenta para ello que el papel de los docentes o con entes activos y directos del
proceso de enseanza.
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Por otra parte la funcin de acompaamiento docente se debe considerar como
un proceso que posibilita la aplicacin de acciones planificados ordenados y
sistemticos con la finalidad de coordinar la gestin y adecuarla a los
requerimientos de las Escuelas Bsicas Primarias, por lo cual, los gerentes
delinean las funciones tcnicas pedaggicas que le dan consistencia a la gerencia
del director como supervisor educativo en cuanto a la supervisin directa del
docente en el aula, asocindola con el diagnostico de las causas que conducen a
determinar cmo se est desarrollando el proceso de enseanza- aprendizaje.
Por ello se hace necesario formular que el acompaamiento docente conforma
un conjunto de acciones concurrentes para mejorar la calidad del aprendizaje,
como elemento facilitador del cambio educativo, convirtindose en un proceso
dinamizado, formativo para facilitar en el docente el desarrollo de su
comportamiento profesional. Todas estas razones, caracteriza como la funcin de
acompaamiento docente se demuestra el director como supervisor educativo
ayuda al personal a logara sus objetivos procurado cohesin y unidad aportando
su esfuerzo y los recursos necesarios para el beneficio colectivo.
Este proceso forma parte de las funciones especficas que tiene el director
como supervisor educativo. Son diversas las concepciones para calificar el tipo de
asistencia ofrecida durante su ejercicio supervisor. A tal efecto, Rodrguez (2006),
considera que est dirigida hacia la mejora del sistema educativo y en concreto, a
la necesidad de aconsejar al personal docente sobre mtodos y sistemas eficaces,
teniendo en cuenta a su vez, los distintos niveles y sectores de la comunidad
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escolar (tanto a nivel comunitario como local), mediante las correspondientes
acciones de informacin, orientacin, estimulacin, entre otros.
El personal gerencial tiene la responsabilidad fundamental por el desarrollo y
cumplimiento de las polticas educativas, toda propuesta emanada del ente rector
de educacin va a ser operacionalizada por los docentes, ante esta situacin el
mismo debe gozar de un asesoramiento permanente a fin de que se realice de
acuerdo a lo previsto, a partir de esta premisa le corresponde al director como
supervisor educativo acompaar y guiarlo en su labor docente. De acuerdo a lo
planteado, por Ruetter y Conde (2005):
En atencin a que toda estrategia de mejoramiento cualitativo de la educacin, dentro de la cual estn los proyectos de mejoramiento curricular, necesita de los agentes humanos comprometidos, el director como supervisor tiene un papel fundamental, para potenciar un curriculum positivamente activo, la relacin gerente-educador junto con el educando y su entorno socio-cultural son esenciales.
Por lo cual es director debe vitalizar, renovar y motivar permanentemente al
docente, orientando la accin y resolucin de problemas en concordancia con los
objetivos y metas. En este contexto el acompaamiento docente se presenta como
un proceso cooperativo y formativo que permite compartir experiencias,
conocimientos y unificar criterios para la toma de decisiones acertada y oportuna
con la finalidad de prevenir posibles problemas, participar y ayudar en la solucin
de los que pueden existir y cooperar en la concepcin de una mejora educativa.
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Para Guede (2007), el acompaamiento docente est dirigido hacia la mejora
del sistema educativo y en concreto a la necesidad de aconsejar al personal
docente sobre mtodos y sistemas eficaces, teniendo en cuenta a su vez los
distintos niveles y sectores de la comunidad escolar, tanto a nivel comunitario
como escolar, mediante la correspondiente accin de informacin, orientacin y
otras actividades.
Orientacin
Orientar es fundamentalmente guiar, conducir, indicar de manea procesual
para ayudar a las personas a conocerse a s mismo y al mundo que los rodea; es
auxiliar a un individuo a clarificar la esencia de su vida, a comprender que l es
una unidad con significado capaz de y con derecho a usar de su libertad, de su
dignidad personal dentro de un clima de igualdad de oportunidades y actuando en
calidad de ciudadano responsable tanto en su actividad laboral como en su tiempo
libre.
Cabe destacar por otra parte que la orientacin es una disciplina que estudia y
promueve las capacidades pedaggicas, psicolgicas y a socioeconmicas del ser
humano, con el propsito de vincular su desarrollo personal con el desarrollo
social del pas. As mismo se analiza la funcin de orientacin como un apoyo en
el proceso de enseanza- aprendizaje, ya que brinda herramientas para que el
profesor pueda organizar con mayor eficacia su actividad y facilitar la mejora del
rendimiento en los alumnos
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De acuerdo a lo planteado por Gento (2008), la tarea de orientacin se
entiende como una estrategia que atiende a una serie de actitudes y
procedimientos con el fin de lograr cambios de conductas en las personas. Cabe
destacar que el director como supervisor educativo es el primer orientador de los
docentes, padres y representantes, en general de las personas que junto a l
contribuyen a que el proceso educativo se cumpla de acuerdo con las elementales
exigencias determinadas por el estado venezolano.
Atendiendo a estas consideraciones cabe destacar que para desempear este
rol, el director como supervisor educativo debe poseer conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores que le permitan atender al docente como persona;
tomar en cuenta sus caractersticas, necesidades e intereses; ayudarlo en el
descubrimiento de sus potencialidades; promover en el relaciones interpersonales
adecuadas; estimular la adquisicin de hbitos de trabajo, y asesorarlo en relacin
con el proceso de exploracin vocacional.
Ontiveros (2007), seala aspectos bsicos de la orientacin hacia los
resultados, es la tendencia al logro de los mismos, fijando metas desafiantes por
encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento
en el marco de las estrategias de una determinada organizacin. En el caso
educativo, dichos logros deben ser orientados por la parte del gerente supervisor,
a objeto de entrenar directivos y docentes para obtener metas a corto o mediano
plazo.
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Por otra parte se manifiesta el director como supervisor educativo es un
orientador del personal a su cargo por tanto debe llevar consigo el sentido de
comprender a los empleados. As el director debe estar atento a la conducta y
desenvolvimiento del mismo y detectar cualquier anomala. En este mismo orden
de ideas, el gerente orientador debe proporcionar el desarrollo de los buenos
hbitos, estar atento a lo que suscite en institucin educativa, para as tomar las
diversas acciones que puedan conllevar a mejorar la relacin Director- Docente.
En este sentido, Kimball (2006), afirma que el gerente supervisor escolar no
puede prescindir de la cooperacin de la orientacin educacional, porque a pesar
de actuar en diferentes campos debe atender a los mismos fines. De forma tal,
que el gerente supervisor escolar acta ms bien junto a los maestros y a su vez
la orientacin junto a los alumnos; por lo tanto, se debe tratar de adaptar la
escuela al alumno y la orientacin educacional trata de adaptar al alumno a la
escuela.
Los autores antes citados en este proceso de investigacin, concuerdan que la
orientacin constituye un factor relevante en la ejecucin de actividades
supervisoras, porque gua el camino a seguir en las acciones y tareas de
directivos y docentes. En una institucin educativa es de suma importancia que
existan estos procesos de orientacin para desplegar un mejor desenvolvimiento
en la ejecucin de las actividades a realizar, tanto los directivos del plante como
los docentes educativos.
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Uso de Nuevas tecnologas
Dentro del campo de las nuevas tecnologas, el cambio tecnolgico implica por
la general la introduccin de equipos, herramientas o mtodos nuevos para la
automatizacin. La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee
una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Sin embargo, Robbins (2006) afirma que se refiere a la forma de como una
organizacin transforma los insumos en productos (p. 721), sostiene
conjuntamente que cada organizacin tiene al menos una tecnologa para
convertir los recursos financieros, humanos y fsicos en productos o servicios; es
el caso de las instituciones o en el rea educativa, donde se pueden utilizar
diversas tecnologas de instruccin, como el mtodo de clase magistral, anlisis
de casos, ejercicios de experiencia, entre otras.
La mayor parte de los estudios administrativos han arrojado como resultado
que uno de los principales cambios debe ser tecnolgico. Actualmente, los
cambios tecnolgicos ms importantes implican por lo general, la introduccin de
equipos, herramientas o mtodos automatizados. Siendo la automatizacin un
mtodo que reemplaza las personas por maquinarias.
Por consiguiente las tecnologas introducen al mundo educativo espacios de
reflexin: para quienes ensean, para el que aprende y tambin para el gerente
educativo que con el uso de ellas su funcin puede ser mas efectiva, disfrutando
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de las ventajas de esas herramientas tecnolgicas para comunicar ideas,
conceptos y conocimientos. Es por esto, que el reto esta en aprender y adaptar
con el mnimo esfuerzo fsico omental por parte del usuario.
Para lograr estos beneficios educativo, es necesario que las instituciones
escolares, los profesionales se caractericen por manejar las TIC, amanera de
convertirla en un buen aliado junto a la gran cantidad de estrategias que conocen
para lograr una gerencia de calidad acorde con la nueva era y promover
verdaderos aprendizaje en la institucin escolar.
En la actualidad, para Bateman y Snell (2006), una empresa no puede tener
xito si no incorpora su estrategia a las asombrosas tecnologas que existen y las
que continan evolucionando (p. 44). Tomando en cuenta el termino tecnologa,
como un conjunto de medios que se emplean para proporcionar bienestar y
sustento humano, por lo tanto, esta es una era donde la tecnologa moviliza la