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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

EL DIRECTOR COMO SUPERVISOR EDUCATIVO Y TOMA DE DECISIONES EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA

Trabajo de Grado presentado por:

Licda. Dayana Ocando

Maestra en Supervisin Educativa

Maracaibo, Abril de 2012

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EL DIRECTOR COMO SUPERVISOR Y TOMA DE DECISIONES EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA

Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Supervisin Educativa Presentado por:

________________________ Dayana Carolina Ocando Rincn

C.I. 17.634.856

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Dedicatoria

A Dios Todopoderoso, por ser mi gua y permitirme este gran logro.

A mi madre, por ser mi ejemplo a seguir y estar siempre apoyndome y

ensearme que todo se puede lograr con constancia y dedicacin.

A mi padre, por apoyarme siempre e inculcarme grandes valores.

A mis grandes amores mis sobrinos Diego, Daniela, Victoria y David por ser

mi fuente de amor, esperanza y la mayor bendicin de mi Seor Jesucristo.

A mi esposo Jos Antonio Suarez por su amor, dedicacin, respeto y apoyo

incondicional Te Amo.

A mis hermanas Fabiola y Noiraly por incitarme siempre a seguir adelante y

nunca decaer.

Los quiero mucho.

Lcda. Dayana Ocando

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Agradecimiento

A Dios por darme la vida y en momentos de angustia llenarme de paz.

A mis padres por ensearme grandes valores e inculcarme una buena

formacin los amo.

A bello esposo Jos Antonio Suarez por su gran apoyo, amor, y comprensin

te amo.

A mis queridas hermanas Noiraly y Fabiola Ocando por su apoyo

incondicional mil gracias las quiero mucho.

A mi Madrina Magdalena Rincn e hijos Luis, Yeison y Jos por su cario y

favores recibidos mil gracias.

A la familia Suarez Fuenmayor por su respeto y apoyo incondicional Mil

gracias.

A mi cuado Yohan Morales por su cario y comprensin mil gracias.

A mi tutor MSc. Mario Lombardi por su valiosa colaboracin y dejarme

compartir sus magnos conocimientos as como, su preciado tiempo.

A todos mil gracias y Dios los bendiga

Licda. Dayana Ocando

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INDICE GENERAL

Pg.

TITULO ............................................................................................................ II DEDICATORIA. ........................................................................................ III AGRADECIMIENTO ...... IV INDECE GENERAL ....................................................................................... V INDECE DE CUADROS ................................................................................. VII INDECE DE TABLAS ...................................................................................... VIII Resumen ......................................................................................................... IX

CAPITULO I: FUNDAMENTACION Planteamiento y Formulacin del Problema .................................................... 1 Objetivos de la Investigacin ........................................................................... 7 Objetivo General ......................................................................................... 7 Objetivos Especficos .................................................................................. 7 Justificacin de la Investigacin ...................................................................... 9 Delimitacin de la Investigacin ...................................................................... 10 CAPTULO II: MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin .................................................................... 11 Bases Tericas de la Investigacin .................................................................. 19

El Director como Supervisor Educativo ........................................................ 19 Funciones Administrativas ....................................................................... 23

Planificar .............................................................................................. 26 Organizar ............................................................................................. 28 Dirigir ................................................................................................... 31 Controlar.. 34

Procesos Pedaggicos ............................................................................ 37 Acompaamiento Docente .................................................................. 40 Orientacin ......................................................................................... 43 Uso de Nuevas Tecnologas ............................................................... 46

Toma de Decisiones .................................................................................. 48 Competencias .......................................................................................... 53

Conocimientos ..................................................................................... 56 Valores ................................................................................................ 58

Habilidades .............................................................................................. 60 Talento ............................................................................................... 63 Manejo de Conflictos .......................................................................... 65

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CAPTULO III: MARCO METODOLOGICO Tipo y Nivel de Investigacin ............................................................................ 69 Diseo de la Investigacin .............................................................................. 70 Sujetos de la Investigacin ............................................................................ 72

Poblacin .................................................................................................... 72 Muestra ........................................................................................................ 73

Definicin Operacional de las Variables .......................................................... 74 Tcnicas de Recoleccin de datos .................................................................. 76

Descripcin del instrumento ......................................................................... 76 Propiedades Psicomtricas ......................................................................... 78

Procedimiento .................................................................................................. 81 Plan de Anlisis de Datos ............................................................................... 82 CAPTULO VI: RESULTADOS Anlisis y Discusin de Resultados ................................................................. 84 CONCLUCIONES ............................................................................................ 100 RECOMENDACIONES .................................................................................... 103 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 105 ANEXOS 109

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NDICE DE CUADROS

Cuadros pg. 1. Mapa de variable ..................................................................................... 68 2. Distribucin de la Poblacin .................................................................... 73 3. Baremo para la codificacin de los datos .............................................. 77 4. Validacin de Expertos.. 78

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NDICE DE TABLAS Tablas

Pg. 1. Tabla general de la dimensin: Funciones Administrativas ..................... 84 2. Tabla general de la dimensin: Proceso Pedaggicos ............................ 87 3. Tabla general de la variable: El Director como Supervisor Educativo .... 89 4. Tabla general de la dimensin: Competencias ........................................ 91 5. Tabla general de la dimensin: Habilidades ........................................... 94 6. Tabla general de la variable: Toma de Decisiones .................................. 96 7. Tabla Correlacin entre El Director como supervisor Educativo y Toma de

Decisiones en Instituciones de Educacin Bsica Primaria ......................... 98

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIN MAESTRIA EN SUPERVISION EDUCATIVA

RESUMEN

EL DIRECTOR COMO SUPERVISOR EDUCATIVO Y TOMA DE DECISIONES

EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA

Autora: Dayana Ocando Tutor: Mario Lombardi Ao: 2012

La presente investigacin tiene como propsito determinar la relacin entre el director como supervisor educativo y toma de decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada. Se sustent la teora para la primera variable en cuatro autores, Chiavenato (2008), Mosley, Megginson y Pietri (2005), Koontz y Weihrich ( 2007), Lopez (2009)., y para la segunda variable, Robbins y Coulter (2005), Munch y Garcia (2007), Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), Hofer y Schendel (2006) y Koontz y Weihrich (2007) con una Temtica en Supervisin Educativa. El estudio fue de tipo descriptiva correlacional, con diseo no experimental tranversal - de campo. La poblacin se conformo por 05 directores, y 55 docentes asumiendo el censo poblacional. Para recolectar la informacin se utiliz como tcnica la encuesta y como instrumento un cuestionario con 33 tems, utilizando la escala tipo Likert de cuatro opciones, el cual fue validado por cinco expertos. La confiabilidad Alfa de Cronbach, dio un valor de 0,989 para la primera variable y 0.975 para la segunda siendo altamente confiable. El procedimiento utilizado para interpretar los datos fue el anlisis frecuencial. Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de 0.853 a un nivel de significanca de 0.01, lo cual indica que hay una relacin positiva altamente significativa entre las variables, concluyendo con ello que al aumentar los valores de la variable el director como supervisor educativo aumentan de forma alta los valores de la toma de decisiones en las instituciones seleccionadas o viceversa.

Descriptores: Funciones administrativas, Procesos pedaggicos, Competencias Correo electrnico: princesa210286@hotmail.com

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C A P T U L O I

F U N D A M E N T A C I N

Planteamiento y Formulacin del Problema

Durante el transcurso del tiempo, las organizaciones a nivel mundial han

necesitado hacerle frente a las transformaciones en la manera de gerenciar. Todo

ello, con la finalidad de fortalecerlas y mantenerlas dentro del proceso de

competitividad, determinada por las efectivas acciones que tomara el director

como superviso educativo, que resulte en especial comprometida para llegar a la

toma de decisiones en conjunto con los miembros de su personal.

En el campo educativo, se han venido gestando una serie de cambios

organizativos, los cuales incluyen la utilizacin de teoras administrativas,

tendentes a mejorar la calidad del proceso. Sobre ello, la Organizacin de las

Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura UNESCO, (2006), ha

venido promoviendo desde aos anteriores, en los sistemas educativos de

Amrica Latina y del Caribe, una serie de retos diarios, bajo las premisas de

adecuar el desempeo de los directores como supervisores educativos al cumplir

con sus funciones administrativas, las cuales, segn ellos, se encuentra desfasada

de los procesos cientficos, tecnolgicos y sociales, as como los valores que

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subyacen en la toma de decisiones, de acuerdo con las polticas educativas.

En Venezuela, los gobiernos de turno, de la misma manera, han hecho el

intento de adecuar las funciones administrativas y los procesos pedaggicos de

los directores al supervisar, vinculando la educacin a las ciencias administrativas

y las del capital humano comprometidas con la escuela, como va para lograr

tomas de decisiones compartidas en todas las actividades, con el fin de

aprovechar al mximo los recursos disponibles en beneficios del colectivo.

Del mismo modo, el sistema educativo venezolano, representa una

organizacin insertada en un contexto social, conformada por profesionales que

necesitan trabajar en equipo, para propiciar un sentir social, el cual eleve la

relacin escuela comunidad, dentro de un esfuerzo comn para que los directores

como supervisores educativos puedan ejecutar las funciones administrativas de

planear, organizar, dirigir y controlar el proceso con la finalidad de alcanzar las

metas organizacionales, educativas y comunitarias de la institucin.

Al respecto, Koontz y Weihrich (2007), afirman que dentro del proceso de

transformacin administrativos, el trabajo del gerente, lleva inmerso como mtodo

ms provechoso, el recurrir a la aplicacin de las funciones administrativas de

planear, organizar, dirigir y controlar (p. 24), como marco terico prctico para

buscar la calidad y competitividad del trabajo. De all, que el director como

supervisor educativo lleve inmersa las referidas funciones.

Dentro de ese contexto, los referidos autores asumen la funcin Administrativa

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como aquella, donde el director como supervisor educativo realiza la fase

diagnostica, la formulacin de objetivos y la identificacin de alternativas.

Igualmente, al organizar el gerente debe mostrar capacidades para la seleccin de

estrategias y trabajar en equipo. Del mismo modo, indica que la funcin de dirigir

lleva implcito ejecutar las acciones y las relaciones interpersonales. Aunado a

ello, en la funcin de controlar se hace necesario tomar en cuenta la evaluacin y

la retroalimentacin del proceso.

Esta premisa de igual forma resulta vlida para la aplicacin en el mbito

educativo, pues la misma se basa en una praxis socializadora, donde a los

directores como supervisores educativos les corresponde la responsabilidad de

dirigir las acciones por medio de funciones administrativas que giren en torno al

fortalecimiento de la relacin con la comunidad educativa as como el proceso

pedaggico del director como supervisor, realice acompaamiento, orientacin y

use nuevas tecnologas. Es decir, son los encargados de orientar al personal y

establecer lineamientos curriculares para lograr el aprendizaje de los alumnos, la

colaboracin de los representantes y el mantenimiento de la institucin.

Al respecto, Lepeley (2005), seala la funcin del director sirve de elemento

energizador que mueve las instituciones educativas hacia la calidad,

sistematizando procesos, recursos humanos y materiales (p. 27). La gerencia as

entendida, moviliza las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar en las

instituciones racionalizando recursos a travs de la aplicacin de procesos

administrativos, que permiten un mayor nivel de coordinaciones y pertinencias de

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las acciones enmarcadas en las demandas de las instituciones educativas.

El referido autor deja claro que la gerencia educativa del director debera estar

sustentada en mecanismos que la humanicen, haciendo uso de la racionalidad y

de procedimientos sistematizadores como las funciones administrativas, que van

desde la planificacin, organizacin, forma de dirigir, hasta el control y seguimiento

de las acciones. De la misma forma:

La gerencia educativa realizada por el personal directivo, actualmente ha perdido alcance y centra su atencin en el desarrollo estricto de programas en la asistencia puntual y regular de los docentes, pero con las demandas de los proyectos se requiere pasar de un esquema sencillo a organizaciones que demandan cambios de actitud desde el cuerpo directivo hasta el personal docente (Bustos, 2005), (p. 56).

En tal sentido, se infiere que el director como supervisor educativo debe

coordinar las actividades requeridas en el plantel por medio de la utilizacin de los

procesos pedaggicos. Sin embargo, pareciese que los mismos se le dificulta

enfrentar estos retos y desafos, quizs porque no el perfil adecuado o porque han

surgido a travs de la conexin poltica, atendiendo casi siempre a las rdenes

emanadas de la jefatura escolar, sin tomar en consideracin al resto del personal

como recurso valioso.

Esta realidad se hace ms evidente, al querer controlar al personal mediante

medidas fiscalizadoras que van en deterioro de las exigencias del actual sistema

curricular. seguidamente, al observar la actitud de los directores revelan ciertas

tensiones al querer imponer sus decisiones autocrticamente, dando escaso valor

al potencial intelectual del personal, aparentemente por temor a que surjan nuevos

lderes.

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De esta manera, est vinculado a la posibilidad de que los directores

educativos desconozcan los procesos pedaggicos encaminados al

acompaamiento docente, orientacin y uso de las nuevas tecnologas, lo cual

implica la necesidad de capacitarlos apropiadamente para que puedan ejercer la

prctica de una manera eficiente, propiciando tomas de decisiones que conduzcan

al xito y la operatividad de las mismas.

Sobre este aspecto Robbins (2006), especifica que sin la toma de decisiones el

sistema administrativo dejara de existir, porque permiten lograr los objetivos de la

organizacin. Para ello, propone el modelo de los dos componentes de las

decisiones creativas, el cual postula que el gerente requiere de competencias,

habilidades (p. 133), confirmando que cuanto ms slido sean estos

componentes, mayor ser el mejoramiento de la creatividad en la toma de

decisiones. El referido autor acota que las competencias para la toma de

decisiones giran en torno a los conocimientos y valores. En cuanto a las

habilidades, aclara son rasgos personales que abarcan el talento y el manejo de

conflictos.

Se puede admitir entonces, que la toma de decisiones de los directores como

supervisores educativos en el contexto educativo se circunscribe a desarrollar una

serie de competencias y habilidades de gran transcendencia. De all, que las

mismas se conviertan en el motor de las instituciones educativas. En efecto, una

buena o mala decisin cambia automticamente el rumbo de cualquier

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organizacin.

Resulta claro que en las escuelas de Educacin Primaria el director como

supervisor educativo, ha pasado de ser un simple administrador, encargado de

realizar estadsticas e informticas, a ser al que le corresponde la responsabilidad

de trabajar en conjunto con el personal. No obstante, se evidencia a diario un

desenvolvimiento muy diferente en relacin a la toma de decisiones, quizs

porque cumplen con las disposiciones prescritas por los supervisores de zonas o

los jefes municipales, o sienten perder el dominio del grupo.

Asimismo, todo esto puede estar provocando insatisfaccin en las escuelas de

las diferentes regiones del pas y entre ellas las del Estado Zulia, polarizando el

colectivo en pequeos grupos, los cuales presumiblemente muestran poca

aceptacin hacia la toma de decisiones asumidas por los supervisores, quizs por

considerarlas individualistas o simples imposiciones caprichosas de los directores,

lo que va en detrimento de los objetivos comunes en la institucin. Aunque, el

currculo nacional promueve la autogestin y flexibilidad en la toma de decisiones

del director como supervisor educativo en forma participativa, se observa una

incompleta promocin de fuerza social para dar respuestas positivas a estos retos.

En el caso especfico de las escuelas de Educacin Bsica Primaria,

pertenecientes a la parroquia Mariano Parra Len del municipio Jess Enrique

Lossada del estado Zulia, en las cuales se lleva a efecto esta investigacin, al

parecer, segn observaciones realizadas, los directores al supervisar no estn

respondiendo a las propuestas de la gerencia moderna. Esta realidad pudiera

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estar sucediendo por la falta de aplicacin de las funciones del director, al

producirse planificaciones tradicionales, dirigiendo desde sus oficinas,

preocupndose mayoritariamente por los recaudos administrativos, dejando de

lado las opiniones del personal al tomar las decisiones.

De tal manera, existe una tendencia de los directores hacia la toma de

decisiones de manera arbitraria, sin considerar las aportaciones del personal

docente ni los dems miembros de la comunidad. De igual manera, se observan

actitudes de inconformidad y desmotivacin en ambientes pocos favorables para

el desarrollo de competencias, habilidades en la consecucin de los objetivos

institucionales.

Lo anterior podra, llevar a reflexionar sobre las posibilidades de optimizar el

cumplimiento de las ocupaciones de los directores como supervisores educativos

y la toma de decisiones en las escuelas de Educacin Bsica Primaria. Con base

en los planteamientos anteriores, surgi la inquietud de formularse la siguiente

interrogante. Cul es la relacin entre el director como supervisor educativo y

toma de decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique

Lossada en el estado Zulia?

Objetivo de la Investigacin

Son metas que se traza el investigador en relacin con los aspectos que desea

indagar y conocer. Estos expresan en resultado o producto de la labor

investigativa. En cuanto a su redaccin, los objetivos traducirn en forma

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afirmativa, lo que expresaban las preguntas iniciales. Para ello se har uso de

verbos en infinitivo. Los objetivos de investigacin no deben confundirse con las

actividades o procesos implcitos en el estudio.

Objetivo General

Determinar la relacin entre el director como supervisor educativo y toma de

decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.

Objetivos Especficos

Describir el cumplimiento de las funciones administrativas del director como

supervisor educativo en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique

Lossada.

Identificar los procesos pedaggicos que ejecuta el director como supervisor

educativo en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.

Caracterizar los componentes de la toma de decisiones de los directores como

supervisores educativos en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess

Enrique Lossada.

Identificar las habilidades para la toma de decisiones de los directores como

supervisores educativos en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess

Enrique Lossada.

Establecer la relacin entre el director como supervisor educativo y toma de

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decisiones en Educacin Bsica Primaria del municipio Jess Enrique Lossada.

Justificacin de la Investigacin

El intento de adecuar el director como supervisor educativo al campo formativo

es una de las exigencias fundamentales para lograr la capacidad de autogestin

de las escuelas de Educacin Bsica Primaria y para ello se necesita unificar

esfuerzos que generen compromisos de todo el grupo en la toma de decisiones,

con la finalidad de producir, desde los planteles un cambio social, ligado a la

reflexin de integracin local, regional y nacional.

Desde este punto de vista, la investigacin se justifica tericamente, porque

muestra una plataforma conceptual, que abarca los enfoques de las nuevas

teoras administrativas, en cuanto a la sistematizacin del proceso del director

como supervisor educativo y el modelo creativo para la toma de decisiones,

adaptados al mbito educativo. En cuanto al aporte prctico, pretende mostrar la

realidad prevaleciente en las instituciones educativas, con miras a mejorar el hacer

cotidiano en las mismas a travs de los diferentes roles del director como

supervisor educativo como ente integrador, planificador e innovador

especficamente en las instituciones educativas del Municipio Jess Enrique

Lossada.

En atencin al aspecto metodolgico, el estudio ofrece informacin relevante

sobre los procesos que permitieron la operacionalizacin de las variables, al igual

que la creacin de instrumentos validados para recolectar la informacin idnea y

19

llegar al anlisis de resultados. El mismo, aportar conclusiones que servirn para

el avance de otras investigaciones. Desde el mbito social, est orientada a

contribuir con el mejoramiento del director como supervisor educativo y toma de

decisiones, lo cual permitir sensibilizar a sus actores para hacer ms competitivo

su trabajo.

Delimitacin de la Investigacin

La presente investigacin se circunscribe a determinar la relacin entre el

director como supervisor educativo y toma de decisiones en las escuelas de

Educacin Bsica Primaria. En cuanto al rea geogrfica, la misma se desarrolla

en las Escuelas de Educacin Primaria pertenecientes a la parroquia Mariano

Parra Len del municipio Jess Enrique Lossada del estado Zulia. El lapso escolar

de esta investigacin esta comprendido entre el periodo escolar julio de 2011

hasta abril de 2012.

Su fundamento conceptual para la primera variable est basado en las

aportaciones de los autores Chiavenato (2005), Mosley, Megginson y Pietri (2005),

Koonzt y Weihrich ( 2007), Chiavenato (2008), Lopez (2009). Asimismo, para la

segunda variable Robbins y Coulter (2006), Munch y Garcia (2007), Ivancevich,

Konopaske y Matteson (2006), Hofer y Schendel (2006) y Koontz y Weihrich

(2007).

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C A P T U L O II

M A R C O T E R I C O

El presente capitulo pretende integrar los antecedentes y las teoras

referenciadas con el estudio, ubicando el problema en un conjunto de

conocimientos preliminares, con la finalidad de orientar la bsqueda y ofrecer

basamento que conduzca a la investigacin. El punto de partida para la

construccin del mismo lo constituye el conocimiento previo del fenmeno que se

est abordando.

Antecedentes de la Investigacin Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionados con el problema

planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan

alguna vinculacin con el problema de estudio. Debe evitarse confundir los

antecedentes de la investigacin con la historia del objeto de estudio en cuestin.

En este punto se deben sealar, adems de los autores y el ao en que se

realizaron los estudios, los objetivos y principales hallazgos de los mismos.

Aunque los antecedentes constituyen elementos tericos, stos pueden preceder

a los objetivos, ya que su bsqueda es una de las primeras actividades que debe

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21

realizar el tesista, lo que permitir precisar y delimitar el objeto de estudio y por

consiguiente los objetivos de investigacin.

En cuanto a la variable Funciones, Faria (2007), realiz un trabajo titulado

Funcin del director y desempeo del docente de Educacin Inicial. Para optar al

ttulo de Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn

Maracaibo (URBE). Su propsito esencial fue determinar la relacin entre funcin

del director y desempeo del docente de educacin inicial del Municipio Escolar N

3 del Estado Zulia.

Basndose en los fundamentos tericos de Hallack (2001) Chiavenato (2005),

Manual del supervisor y del director (2000), entre otros. La metodologa utilizada

fue de tipo descriptiva, correlacional de campo, con un diseo no experimental

transeccional. La poblacin estuvo conformada por diez (10) directores y cincuenta

(50) docentes.

Para la recoleccin de los datos utiliz dos instrumentos uno para directivo y

otro para docentes, se valid por el mtodo Juicio de Expertos y la confiabilidad

por la ecuacin Alfa de Cronbach arrojando como resultado 0,89. De los

resultados de la investigacin se concluy que los directores identifican las

funciones para que el trabajo fluya y las actividades se realicen sin interrupciones,

pero no describen los procesos administrativos ejercidos por los gerentes, razn

por la cual no se puede garantizar que los esfuerzos del personal se realicen de

una manera coordinada.

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Ese antecedente ofrece aspectos relevantes para la investigacin aportando

conceptualizaciones sobre las funciones que necesita llevar a cabo el director, as

como algunas competencias referidas al conocimiento, los valores y el manejo de

las relaciones personales para evitar conflictos con los dems miembros del

personal a su cargo.

Otra investigacin fue la de Rios (2008) quien present una investigacin

denominada Competencias del director y funciones gerenciales del director en

Escuelas Bsicas del municipio Maracaibo. Para optar al ttulo de Magister

Scientiarium en Administracin de la Educacin Bsica, Universidad Rafael Mara

Baralt Maracaibo (UNERMB). El propsito del estudio fue determinar la relacin

entre competencias del director y funciones gerenciales del director en escuelas

bsicas del municipio Maracaibo 1. Fundamentndose tericamente en Benavides

(2002), Lpez (2003), Requeijo y Lugo (2000). Metodolgicamente, la

investigacin se ubic como descriptiva de campo, correlacional, con un diseo no

experimental transeccional.

La poblacin estuvo conformada por seis (6) directores y cuarenta y ocho (48)

docentes. Se utiliz un cuestionario con escala tipo Likert, validado por expertos y

confiabilizados por la ecuacin Alfa de Cronbach dando como resultado 0,72. En

las conclusiones se determin la presencia de una correlacin con un valor

coeficiente de 0,763. En relacin la misma se detect que las funciones

gerenciales del subdirector tienen mucha pertinencia con las competencias

directivas entre las cuales est el manejo de las relaciones interpersonales, donde

23

se confirm que el subdirector siempre planifica, organiza, direcciona, y controla,

lo cual coincide con la posicin de los directores y docentes.

Esta investigacin tiene pertinencia con el estudio, debido a que involucra las

funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar, asumidas como indicadores,

convirtindose en una gua para el desarrollo del fundamento terico. Adems de

ello, se aplica en el contexto educativo a nivel de educacin bsica, tal como se

determina en la investigacin.

Como tercer antecedente se tiene la investigacin de Ochoa (2009)

denominada Funciones Gerenciales del supervisor educativo y desempeo

laboral de los docentes en las Escuelas Bsicas ll etapa. Para optar al ttulo de

Magister Scientiarium en Supervisin Educativa, Universidad Rafael Urdaneta

Maracaibo (URU). Su propsito fue establecer la relacin entre funciones

gerenciales del supervisor educativo y desempeo laboral de los docentes de

educacin bsica III Etapa.

Basndose en tericos como Chiavenato 2006, Mosley y otros 2006 y Ruetter

y Conde 2005 para la variable funciones gerenciales y en Kimball 2006 para la

variable desempeo laboral. La metodologa utilizada fue de tipo descriptiva

correlacional, con un diseo no experimental transeccional y de campo. La

poblacin estuvo conformada por cien (100) sujetos, 18 personal con funciones

supervisoras y 82 docentes, por lo que se tom todos los participantes pasando a

ser un censo poblacional.

Para la tcnica de recoleccin se utiliz un instrumento denominado

cuestionario, constituido por 39 itemes, con cuatro alternativas de respuesta

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cerradas tipo Likert. Validado por cinco expertos. Para la confiabilidad se aplic

una prueba piloto y se midi su confiabilidad con la frmula Alpha Cronbach,

generando como resultado para la variable funciones gerenciales 0.93 y para la

variable desempeo laboral 0,93, determinado que el instrumento es pertinente y

de alta confiabilidad. La conclusin arroj que los resultados mostraron que el

supervisor educativo presenta debilidades en el manejo de los procesos

organizacionales y pedaggicos, lo que estara influyendo en el desempeo

laboral del docente, por lo que se recomienda establecer un plan de supervisin

gerencial a los supervisores institucionales.

De igual forma este antecedente ofrece aspectos relevantes para la

investigacin aportando conceptualizaciones sobre las funciones gerenciales que

necesita llevar a cabo el director, presentando debilidades en el manejo de los

procesos organizacionales y pedaggicos, as como algunas competencias

referidas al conocimiento, los valores y el manejo de las relaciones personales

para evitar conflictos con los dems miembros del personal a su cargo.

Asimismo en relacin a la variable Toma de Decisiones se tiene la

investigacin de Bracho (2007), titulada Competencias Gerenciales del Director y

Toma de Decisiones en las Escuelas Bolivarianas. Para Optar al ttulo de

Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn Maracaibo

(URBE). Su objetivo principal fue determinar la relacin entre competencias

gerenciales y toma de decisiones de las Escuelas Bolivarianas del municipio Jess

Enrique Lossada. Se sustent en los postulados de Robbins (2006), Vargas

(2004), Stoner (2005), Chiavenato (2009, entre otros). El soporte metodolgico

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estuvo basado en el tipo descriptivo correlacional de campo, con un diseo no

experimental transeccional.

La poblacin estuvo constituida por diez (10) directores y (67) docentes. Se

dise un instrumento tipo cuestionario determinando su validez por medio del

juicio de 5 expertos y su confiabilidad por la ecuacin de Alfa de Cronbach

arrojando como resultado 0.80 para la primera variable y 0.86 para la segunda. La

correlacin fue de 0,90 lo que indica que existe una relacin altamente

positivamente entre las variables de estudio.

Al concluir se determin que al describir las tcnicas para la toma de

decisiones que emplean los directores en las escuelas Bolivarianas del municipio

Dr. Jess Enrique Lossada, se toman por consenso ms que las racionales, es

decir, se trata de involucrar de manera deliberada a todo el personal dentro de la

organizacin, sin embargo al final, se centra en la palabra de los directores,

dejndose de lado una verdadera participacin colectiva.

La investigacin anterior es muy importante porque la toma de decisiones, en

forma consensuada fortalece la motivacin laboral del personal que labora da a

da en las instituciones educativas, donde intervienen las ideas de un

conglomerado de docentes para luego llegar a decidir cul alternativa es la mejor

Igualmente, resalta el tipo de investigacin que prevalecer en este trabajo.

Otro aporte importante es el de Rito (2007), quien realiz una investigacin

denominada Toma de decisiones gerenciales y relaciones interpersonales en

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Educacin Bsica. Para Optar al ttulo de Magister en Gerencia Educativa,

Universidad Rafael Belloso Chacn Maracaibo (URBE). El propsito del estudio fue

determinar la relacin entre la toma decisiones gerenciales y las relaciones

interpersonales en las Escuelas Bsica de I y II etapa de la Parroquia Domitila

Flores del Municipio Escolar San Francisco N 3. Tericamente estuvo sustentada

por Goleman (1996), Mnch y Garca (2000), Alles (2004), Chiavenato (2004),

Torres (2000), Snchez (2001), Rivero (2004), entre otros.

Metodolgicamente la investigacin se ubica como descriptiva de campo,

correlacional, explicativa con diseo no experimental transversal. La poblacin

estuvo conformada por siete (7) directores y ochenta y seis (86) docentes. Se

utiliz un cuestionario con escala tipo Likert, validado por expertos y

confiabilizados por la ecuacin Alfa de Cronbach dando como resultado 0,915.

En las conclusiones se determin que no se le asigna importancia al proceso

de toma de decisiones, considerando innecesario desarrollar competencias para

asumirlas y que adems la satisfaccin, aunado al reto personal depende cada

miembro del personal, situacin que puede afectar la relacin entre los integrantes

de las instituciones por las inconsistencias y dbil manejo de los procesos de toma

de decisiones que constituyen parte del trabajo gerencial del director.

El antecedente anterior aporta a este estudio un marco de referencia sobre la

importancia de la toma de decisiones refuerza el rendimiento del docente,

integrando en los procesos de la misma el trabajo gerencial del director, para

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desarrollar competencias de conocimientos, valores, la motivacin y el manejo de

conflictos, que son indicadores asumirlas en esta investigacin.

Finalmente, se presenta la investigacin de Villalobos (2007), denominada

Liderazgo Directivo y toma de decisiones en las Escuela Bsica. Para Optar al

ttulo de Magister en Gerencia Educativa, Universidad Rafael Belloso Chacn

Maracaibo (URBE). Su objetivo principal fue determinar la relacin entre Liderazgo

directivo y toma de decisiones en las Escuelas Bsicas de la parroquia Ricaurte

del municipio Mara. Tericamente esta fundamentada en autores como: Montiel

(2006) Labarca (2005), Torre (2004), Koontz (2004), lvarez (2004), McCormak

(2004), Lpez (2003), Stonner (2001), entre otros.

Metodolgicamente estuvo basado en el tipo descriptiva, correlacional de

campo, con un diseo no experimental transeccional. La poblacin estuvo

constituida por 9 directores y 80 docentes. Se dise un instrumento tipo

cuestionario determinando su validez por medio del juicio de 5 expertos en

Gerencia Educativa y su confiabilidad por la ecuacin de Alfa de Cronbach

arrojando como resultado 0.93. En las conclusiones se determin que en el

proceso de toma de decisiones, los directores muestran moderada debilidad con el

manejo de talento y de conflictos.

A todo con lo antes expuesto, se detect que los directores con el sistema de

reconocimientos para el personal trabajan inadecuadamente, as como al aplicar la

toma de decisiones como proceso. El antecedente estudiado proporciona el aval

terico en la presente investigacin en relacin al desarrollo de los indicadores

28

talento, manejo de conflictos y la forma de realizar los reconocimientos a los

miembros del personal. Asimismo, ofrecen una visin general sobre la aceptacin

en el campo educativo de integracin de los miembros del personal para llegar a la

toma de decisiones dentro de los ms altos valores en las instituciones educativas.

Bases Tericas de la Investigacin

A continuacin se presentan los fundamentos tericos que respaldan el

estudio y sirven de base para el desarrollo y descripcin de las variables: El

director como supervisor educativo y toma de decisiones en educacin bsica

primaria. Para ello se consideraron los criterios expuestos por diversos autores

consultados, los cuales se destacan por los valiosos aportes en torno a la

temtica.

El Director como Supervisor educativo

Cabe destacar al respecto que, el director como superviso educativo se

entiende como una persona que debe realizar un conjunto de procedimientos con

implicaciones sociales, organizacionales y pedaggicas, centradas en la misin

que cumple el director, dentro de las instituciones educativas y especficamente en

los proyectos educativos que se emprenden.

Partiendo de las anteriores consideraciones, el desarrollo de la variable el

director como supervisor educativo se fortalece a partir de la teora o enfoque de

sistemas del proceso de administracin expuesta por Koontz y Weihrich (2007),

29

debido a que en la misma interactan los directivos con el medio externo, es

decir, son abiertos, estudian la interrelacin al planificar, organizar, dirigir y

controlar para articularlas como un todo, (p. 22). En consecuencia, aclaran los

referidos autores que la institucin toma los insumos, los transforma y los devuelve

al entorno como productos.

En ese orden de ideas, el director como supervisor educativo, es una red que

tiene la capacidad de incluir una funcin para comprender con amplitud el

concepto gerencial del director como supervisor., se necesita involucra

primeramente cada termino por parte, para crear visiones de oportunidad en el

desarrollo de la institucin educativa. En primer lugar, Chiavenato (2005), plantea

que una funcin se define de la manera como se ejecuta determinada actividad

(p. 675), segn el mencionado autor, el cumplimiento de las funciones inherentes

al cargo viene a constituirse en el desempeo laboral de la persona en una

organizacin.

En concordancia con lo expuesto por Mosley, Megginson y Pietri (2005), el

director como supervisor educativo est dado como el proceso de trabajar con el

personal para lograr los objetivos de la empresa a travs de la toma de decisiones

efectivas y la coordinacin de los recursos disponibles (p. 6). Por otro lado, los

referidos autores exponen que el director como supervisor es aquel que adquiere

el compromiso con el crecimiento y desarrollo de los ente educativos que

resuelven por s mismo los problemas laborales.

30

Continan infiriendo los autores prenombrados, que los directores como

supervisores educativos deben planear sus actividades requeridas en sus

procesos educativos, del mismo modo deben plantearse una fase diagnostica para

ver los propsitos que se desean establecer formulndose una serie de objetivos.

El mismo, requiere organizar a travs de la seleccin de estrategias para observar

las deficiencias encontradas y darle la pronta solucin, pudiendo dirigir una buena

organizacin que favorezcan la armona ejecutando acciones para el desarrollo

social y colectivo de las escuelas, llegando finalmente a controlar el proceso de

evaluacin por medio de la observacin adecuada estableciendo una buena

retroalimentacin y as la organizacin produzca resultados en un medio ambiente

conson.

Lo planteado reporta, que la funcin que establecer el director como

supervisor educativo debe ser estudiada tcnicamente para ajustar la actuacin

del director a los cambios que se demandan, vinculando a todo el personal para

comprometerlo y con ello viabilizar los procesos de planificar, organizar, dirigir y

controlar los proyectos que se emprenden, tomando como centro la misin y visin

en las instituciones educativas.

Por su parte, Chiavenato (2008), define la teora de sistemas como aquella

que permite analizar simultneamente los insumos entrantes en la organizacin,

para transformarlos por un proceso, hasta llegar a producir resultados en un medio

ambiente dinmico (p. 19). De igual forma, describe las funciones administrativas

del director como supervisor educativo como las de planificar, organizar, dirigir y

31

controlar, pues son herramientas de apoyo al proceso de coordinacin del gerente,

ya que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones dentro de la organizacin.

De acuerdo con lo anterior, el desarrollo de la gerencia puede ser analizado a

partir de las fases que conforman las funciones que realiza el gerente, entendidas

como aquellas que hacen posible los objetivos que se emprenden. Al respecto, se

analizan cada una de estas funciones en el estudio. El director como supervisor

educativo se presenta como el proceso efectivo que regula y anticipa las acciones

en las instituciones educativas, apoyada en la sistematizacin, en la

racionalizacin de las acciones y en la cohesin de las personas. De esta manera,

la gerencia educativa tiene entre sus tareas promover las funciones del director

como supervisor en la institucin.

Segn Lpez (2009), en "las instituciones educativas, el director o gerente es

el supervisor nato y permanente del plantel" (p. 61); por ello, se constituye en

pieza clave en la marcha de una escuela preocupada por lograr una educacin de

calidad. Conjuntamente con el director el gobierno de la organizacin de una

institucin educativa lo presiden los subdirectores y coordinadores, quienes, en

conjunto, tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir y controlar.

Del mismo modo, el director como administrador realiza la fase diagnstica, la

formulacin de los objetivos, identificacin de alternativas. En la fase de organizar

debe incluir la seleccin de estrategias y trabajar en equipo. Al dirigir el mismo

debe estar pendiente de que se ejecuten las acciones de relaciones

interpersonales, llegando a la fase de controlar mediante la evaluacin y la

32

retroalimentacin del proceso.

Al transferir esta teora al mbito educativo, por ser de tipo social, se asume

que los insumos comprenden las personas que integran la institucin ms la

comunidad del entorno, los cuales poseen una carga de emociones, valores, ideas

y vivencias, que al llegar a las instituciones, comienzan a transformarse

vertiginosamente para desarrollar el crecimiento cognitivo e intelectual de los

mismos.

Partiendo de las anteriores consideraciones, el desarrollo de la variable el

director como supervisor educativo se fortalece a partir de la teora o enfoque de

sistemas del proceso de administracin expuesta por Koontz y Weihrich (2007),

debido a que en la misma interactan los directivos con el medio externo, es

decir, son abiertos, estudian la interrelacin al planear, organizar, dirigir y controlar

para articularlas como un todo, (p.22). Del mismo modo, aclaran los referidos

autores que la institucin toma los insumos, los transforma y los devuelve al

entorno como productos.

Funciones Administrativas

Sobre este aspecto el xito en el desempeo del director como supervisor

educativo dentro de las instituciones educativas, se evidencia en el uso de los

recursos organizacionales, el desarrollo de habilidades especificas del cargo y la

ejecucin de procesos administrativos, de igual forma se expresa que la funcin

del gerente en el mbito educativo, se infiere como un ser integrador, en la

33

institucin educativa, y en la comunidad, los cuales poseen una carga de

emociones, valores, ideas y vivencias, que de igual manera, comienzan a

transformarse vertiginosamente para desarrollar el crecimiento cognitivo e

intelectual de los mismos, siendo la labor del director ejercer las funciones

administrativas de planificar, organizar, dirigir y controlar en base a los objetivos

educativos.

Respecto, a este punto, toda organizacin necesita estar regida por las

funciones administrativas para Lpez (2009), cada director como supervisor

educativo necesita convertirse en un mediador administrativo, puesto que le

corresponde ejecutar y hacer ejecutar las instrucciones escritas o verbales del

ministro y los respectivos jefes superiores a l. Igualmente, le corresponde

distribuir, coordinar y supervisar el trabajo de los subalternos. (p. 24).

De acuerdo, con morales (2006), el director como supervisor educativo en su

rol administrativo, debe sensibilizar a los actores involucrados en el contexto

educativo comunitario, conformando equipos promotores integradores por

docentes, alumnos, personales administrativos, obreros, asociacin civil, fuerzas

vivas y otros actores aliados a la comunidad que se sientan motivados hacia la

participacin activa. Aclara que para poder medir entre las partes se han de

realizar encuentros o reuniones para el abordaje de las problemticas que ataen

a la institucin y lograr su solucin por una construccin colectiva de seleccin de

alternativas. Asimismo encomienda utilizar estrategias participativas.

En relacin, a lo anterior Gispert (2008), menciona que con frecuencia se

produce algunos aspectos claves para lograr que el gerente realice una buena

34

supervisin educativa, dentro de estos se encuentran la habilidad de mediador

administrativo que ayuda a comunicar en forma clara y decidida las conductas

aprendidas y acertadas socialmente en la relacin con otros (p. 117). De esta

forma presenta una serie de alternativas para trabajar en equipo, eliminando con

ello cualquier tipo de conflicto al seleccionar las alternativas mediante la

orientacin.

Tal como se viene planteando, el rol de mediador administrativo del director

como supervisor educativo dentro de las escuelas de Educacin Bsica se

considera preponderante, debido a que los mismos estn orientados a fomentar y

fortalecer los valores de los integrantes para que al momento de realizar las

funciones, se hagan sin ningn tipo de conflicto y sin coordinar un proceso

educativo de calidad.

Por todo lo antes expuesto, es necesario que el director como supervisor

educativo posea destrezas para crear espacios, que contribuyan a desarrollar las

funciones del desempeo gerencial con ayuda de las comunidades, donde se

avance en la democracia, la equidad, la diversidad y la justicia social. Es as como

el director en el cumplimiento de sus funciones administrativas, requiere de una

actuacin basada en plantear la identificacin de necesidades y tomarlas en

cuenta al momento de disear proyectos, crear nuevas estrategias.

Ahora bien, para efecto de este estudio en este proceso de investigacin se

asumirn las funciones administrativas en este sentido, como planificar, organizar,

dirigir, controlar; y el proceso pedaggico como el acompaamiento docente,

orientador, uso de nuevas tecnologas del director como supervisor tal como a

35

continuacin se desarrollara.

Planificar

Es el proceso formal y sistemtico que involucra la toma de decisiones de

forma anticipada, as como el establecimiento de objetivos y las tareas especficas

para lograrlos. Esta funcin conlleva la puesta en prctica de planes para la

consecucin de metas. El director como supervisor educativo planifica para saber

cules son las necesidades que presenta la institucin, a fin de realizar actividades

cnsonas con su realidad.

Al respecto, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), consideran que

planificar se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se realiza la

fase diagnstica, se formulan objetivos e identifican las alternativas ms

apropiadas para alcanzarlos, (p. 199). Dentro de este orden de ideas, la funcin

principal del director como gerente es conducir los objetivos de la organizacin

hacia el logro de las metas propuestas.

De all que la funcin de planificar, implica seleccionar fines deseables y

razonables, definir medios necesarios para alcanzar esos fines y la adopcin de

estrategias que permitan crear posibilidades y superar dificultades a lo largo del

proceso. Por ello la planificacin debe proveer de tcnicas e instrumentos que

permitan evaluar las condiciones que favorecen o desfavorecen la organizacin

para preparar anticipadamente la formulacin de objetivos e identificacin de

alternativas de accin vlidas ante las circunstancias presentadas.

36

Por su parte, Rivera (2008), define la planificacin como "el proceso que

establece las metas y las directrices apropiadas para logros de los objetivos

institucionales" (p. 58). Es decir, que la planificacin se refiere a la fase

diagnostica y la formulacin de objetivos para la identificacin de alternativas y

actividades implementadas, para garantizar el normal desarrollo de las funciones

del proceso gerencial.

En el proceso gerencial, una buena planificacin comprende orientaciones

claras y precisas para el cumplimiento de las funciones de todas las instancias del

plantel, tanto para el personal como para los rganos colectivos de apoyo y los

servicios tcnicos y administrativos. De esta forma, la planificacin, constituye uno

de los instrumentos estratgicos ms importantes para asegurar el xito de una

organizacin, como es el caso de las instituciones educativas, ya que se pone en

juego una serie de principios bsicos que permiten el xito del proceso educativo

acorde con las exigencias.

Por otro lado Chiavenato (2009), expone que al planificar se definen los

objetivos, los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos exitosamente (p.214),

igualmente, sta ayuda en la consecucin de las metas, el logro de los objetivos y

tambin funcionan como guas en la institucin, conduciendo esto a un mejor

desempeo laboral

La planificacin de actividades en las instituciones educativas requieren de

altas competencias gerenciales por parte de los directivos que manejan diversas

37

situaciones en la organizacin educativa, entre las que se puedan mencionar las

que se producen en el aula, basndose en las necesidades y expectativas de la

educacin y en los recursos con que se cuenta, en este sentido, el director como

supervisor educativo podr diagnosticar eficientemente la realidad existente, a fin

de lograr el desarrollo positivo de las actividades educativas desarrolladas en la

institucin.

En consecuencia con lo antes planteado, es importante resaltar que el director

de una institucin educativa como las del municipio Jess Enrique Lossada, debe

tener un alto nivel de conocimientos al planificar en el campo o rea que dirige,

con el fin de que todas aquellas funciones que, como gerente competente, se

cumplan al realizar la fase diagnstica, la formulacin de objetivos, la seleccin de

alternativas que se van a transformar en una educacin planificada, para cumplir

la misin de la misma.

Dentro del campo educativo, tanto directores, docentes como personal

administrativo, conforman espacios donde diariamente han de identificar

alternativas para la toma de decisiones. Por ello, necesitan organizar las acciones

que estn comprometidas con los objetivos, la misin y la visin de la institucin,

conduciendo esto a su mejor desempeo laboral.

Organizar

Es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines

establecidos, creando unidades administrativas asignando en su caso, funciones,

38

responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas

unidades debe existir. Asimismo la organizacin tiene como fin la estructuracin

adecuada de los elementos que intervienen en el logro de los objetivos propuestos

mediante procedimientos, tcnicas y estrategias que permiten la coordinacin y

actividad para obtener el xito deseado.

Segn Mnch y Garca (2007), este trmino tiene muchas acepciones, pero

existen tres los cuales no se pueden obviar La primera es etimolgica, que

proviene del griego rgano que significa instrumento; otra que se refiere a la

organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la

organizacin como un proceso" (p. 102). Todos ellos, permiten identificar o difundir

el desarrollo adecuado de las actividades en la institucin.

En el mismo orden de ideas, ellos precisan que todas y cada una de las

actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y

propsitos de la institucin, pues la finalidad de la fase de organizacin es

promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. Es decir, se hace

necesario subdividir las actividades para cada miembro del personal centralizando

su campo de accin.

La definicin descrita, se integra fcilmente con los elementos propuestos

dentro de las instituciones educativas, resultando importante la estructura o marco

donde sta va a operar, la seleccin de estrategias para facilitar el trabajo en

equipo, llegar al cumplimiento de los objetivos, planificando stos en funcin del

39

tiempo, as como buscar procedimientos sencillos al programar el material de

apoyo que va a utilizar el personal.

A tal efecto, para que una estructura organizacional como las instituciones

educativas, tengan sentido, debe determinarse quin realizar cules tareas y las

responsabilidades de cada uno para evitar incertidumbres respecto a cada

asignacin. As se llegar a una "estructura de funciones o puestos intencional y

formalizados. Igualmente, se establece que la organizacin consiste en:

La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo y la estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento por ejemplo) en la estructura organizacional, (Koontz y Weihrich, 2007), (p. 246).

De lo antes expuesto, se refiere que los autores llegan a la conclusin que la

funcin organizar solo tiene importancia si el gerente o director de la institucin

establece objetivos verificables, est sujeto a ideas claras de cada accin a seguir

y sobre quienes recaer cada responsabilidad, dando una libertad prudencial de

autoridad precisa a algunos de los miembros del personal al ejecutar las

funciones para fomentar nuevos lderes.

Atendiendo a esta consideraciones Chiavenato (2007), define la palabra

organizar como el proceso de asumir tareas, asignar recursos y distribuir las

actividades en forma coordinada para implementar los planes (p. 366). En ellos,

40

se movilizan a las personas que integran el plantel, as como los recursos

necesarios para llevar a cabo las actividades para trabajar con efectividad y lograr

los objetivos propuestos, todo ello, enmarcado en la seleccin de estrategias,

ofreciendo la participacin del conglomerado.

Al respecto, es importante considerar la funcin organizar dentro del mbito

educativo, ya que, all tambin existe la interaccin con seres humanos siendo

necesarias las orientaciones de los directores hacia el personal docente, donde

funcione una comunicacin abierta, estando claros en el rol de cada quien

permitiendo as la seleccin de estrategias para la buena consecucin de las

acciones a seguir y as lograr una educacin de calidad.

Con respecto, a lo planteado con anterioridad, puede decirse que en las

instituciones educativas se necesita de la formacin de equipos perennes para

lograr el cumplimiento de las acciones, donde exista un directivo que gue al

personal con ideas y experiencias enriquecedoras. Pero al mismo tiempo, dejar a

los dems integrantes exponer las suyas, con la finalidad de producir as un efecto

sinrgico al dirigir el proceso.

Dirigir

Esta funcin es importante gerencialmente, considerndola con el proceso

mediante el cual un superior influye sobre sus subordinados de manera tal que se

lleven a cabo las actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se alcancen

los objetivos de la institucin, en tal sentido, el director como supervisor educativo

41

debe ser capaz de influir en su personal para que en conjunto se realicen los

esfuerzos que se han coordinado segn lo previsto en los planes.

De acuerdo a lo expuesto por Koontz y Weihrich (2007), dirigir "es el proceso

consistente en influir en los individuos para que ejecuten las acciones y

contribuyan con las relaciones interpersonales" (p. 524). Del mismo modo,

participan que al trabajar en funcin de las metas, el administrador gerente, debe

tomar en cuenta la dignidad de todos los miembros del personal. En la misma

lnea conceptual, los mencionados autores alegan que la funcin administrativa

gerencial de la direccin est dada por un proceso estable, donde se mantienen

las condiciones adecuadas para que el personal trabaje y se identifique con la

misin de la institucin.

En relacin a lo anterior Mnch y Garca (2007), plantean que "dirigir es la

esencia misma de la administracin, no puede contemplarse como una etapa

aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno" (p.

147). Tambin argumentan, la existencia de algunos elementos comunes, como

son: la ejecucin las acciones y las relaciones interpersonales para alcanzar las

metas de la organizacin.

Dentro de las ideas y reflexiones expresadas, se evidencia que todo director

necesita encaminar la institucin educativa hacia el logro de todas las metas

propuestas durante las funciones de planificar y organizar, a travs de la

transmisin de conocimiento al personal, as como las normativas expuestas por la

42

institucin, previendo la posibilidad de xito en el cumplimiento de los objetivos.

Paralelamente a este lineamiento Chiavenato (2007), plantea dirigir consiste

en influir en las personas para que ejecuten las acciones dentro de la

organizacin y de los grupos. Se relacionan con el trabajo personal de la

administracin (p. 28). Cabe destacar, que en esta funcin las relaciones

interpersonales se convierten en una fortaleza para hacer posible la realizacin de

las tareas en un ambiente agradable.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, se puede sintetizar

exponiendo que la fase de dirigir en la funcin gerencial dentro de las

instituciones educativas, permite a los directores encausar al personal docente

hacia la ejecucin de las acciones, intercambiando ideas e interactuando por

medio de contactos facilitadores de la reflexin sobre aspectos que le inquieten.

Por otra parte se puede hacer referencia en cuanto a la fase de dirigir es

trascendental porque pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante

planeacin y la organizacin, logra las formas de conducta ms deseables en los

miembros de la estructura organizacional, la eficiencia determina la moral de los

empleados y la productividad, su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la

implementacin de mtodos de la organizacin y en la eficiencia de los sistemas

de control y la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Tomando en cuenta lo anterior dirigir se manifiesta como la etapa de

realizacin de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, de motivacin,

43

gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. En esta etapa, la gestin

directiva est encaminada hacia la conduccin y orientacin del personal docente

a su cargo para dar cumplimiento a la planificacin organizada de las actividades

previamente establecidas.

Es as como las relaciones interpersonales se insertan en las instituciones

educativas, en funcin del mejoramiento de la fase de control, por cuanto un

ambiente de confianza y comprensin incentiva a los trabajadores al desarrollo de

tareas retadoras e innovadoras, las cuales permiten la satisfaccin de los mismos

y aumenta la competitividad del plantel en funcin de mejorar las condiciones de

vida.

Controlar

El control es el proceso para determinar a lo que se est llevando a cabo,

valorizndolo y, si es necesario aplicando medidas correctivas, de modo, que la

ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Del mismo modo, se debe

supervisar para verificar todo el proceso haciendo uso de los requerimientos

necesarios, como los conocimientos, habilidades, sentido comn y previsin de los

cuales depender el xito o fracaso de una gestin.

Del mismo modo, el control es un proceso que consiste en observar,

basndose en los programas o procedimientos dados en la planificacin. Segn,

Chiavenato (2005), plantea el control como "la evaluacin para comprobar si todas

las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado, con el objeto de ubicar

los errores para rectificarlos por medio de la retroalimentacin y evitar que se

44

repitan" (p. 105). De esta manera, el control dentro de las funciones gerenciales

del director como supervisor educativo, se refiere la evaluacin y

retroalimentacin, para detectar fallas, valorizar aciertos, corregir y modificar si

fuesen necesarios aquellos factores obstaculizantes para el logro de las metas de

los proyectos educativos.

De all cabe sealar, que permite al director de las instituciones educativas, no

slo analizar las diferencias entre el rendimiento de las acciones gerenciales y lo

alcanzado sino modificar los planes y procesos organizativos para satisfacer mejor

las necesidades del personal del plantel, a objeto de evaluar la realidad y

comparar as con los objetivos deseados, proporcionando herramientas para re

planificar, las estrategias de administracin.

Ahora bien, Mnch y Garca (2007), definen el control como "la evaluacin y

medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever

desviaciones para establecer la retroalimentacin necesaria" (p. 172). El control

permite evaluar los resultados, es decir, detectar si los objetivos fueron logrados

no y debe hacerse en todo el proceso de planificacin para conocer como se estn

desarrollando las acciones y bajo que circunstancia, es decir, se necesita un

seguimiento peridico para medir los resultados.

Nos permitimos poner en relieve que estos indicadores del proceso de control,

implican ciertas y diversas habilidades en los administradores que se encuentran

involucradas principalmente en la planificacin y la organizacin, teniendo en

estas, mayores responsabilidades y exigencias. En el mismo orden, Snchez

45

(2010), considera que el control es como la evaluacin y la correccin de las

actividades o retroalimentacin del proceso permiten asegurar que los hechos se

ajusten a los planes, muestran donde existen desviaciones para corregirlas y

contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes" (p. 39). De esta forma, el

personal intenta evitar que ocurran sucesos desagradables con anticipacin.

Es decir, el control gua la accin del directo como supervisor educativo en las

instituciones educativas, en el empleo de ah que las actividades se controlan por

medio de la evaluacin para determinar si se ajustan a la accin planteada. De la

misma manera utiliza la retroalimentacin para tratar de mantener el desempeo

del proceso haciendo que su resultado est siempre adecuado al criterio escogido,

aunque se debe aclarar que existen situaciones fortuitas que escapan de control.

Conveniente destacar por lo tanto, la funcin de control que debe realizar los

directores como supervisores educativos le permite seleccionar y aplicar

concepciones, criterios y procedimientos para valorar el rendimiento y la ptima

utilizacin de los recursos materiales, tcnicos y humanos disponibles en la

institucin a fin de alcanzar la meta desde el punto de vista acadmico y

cualitativo.

De acuerdo con ello, el control permite establecer el desempeo de los

miembros de la organizacin, para luego tomar las acciones que se requieran para

seguir los problemas presentes. De all que a travs del control se puede constatar

el grado en el que los objetivos se lograron, para poder enmendar, mejorar los

46

procesos pedaggicos y alcanzar las metas propuestas y tener, la seguridad de

que todos los objetivos y planes diseados para alcanzarlos se est cumpliendo

de manera afectiva y consiente en las instituciones educativas logrando as

obtener el xito deseado.

Procesos Pedaggicos

Se define a los Procesos Pedaggicos cmo "actividades que desarrolla el

docente de manera intencional con el objeto de mediar en el aprendizaje

significativo del estudiante" estas prcticas docentes son un conjunto de acciones

intersubjetivas y saberes que acontecen entre los que participan en el proceso

educativo con la finalidad de construir conocimientos, clarificar valores y

desarrollar competencias para la vida en comn. Cabe sealar que los procesos

pedaggicos no son momentos, son procesos permanentes y se recurren a ellos

en cualquier momento que sea necesario.

La funcin del director como supervisor educativo aun cuando est muy ligada

a los aspectos administrativos, no se puede desvincular de las actividades

pedaggicas que son parte de su razn de ser, ya que el mismo va dirigido a

atender el desarrollo y evolucin de la educacin con sus implicaciones

pedaggicas dentro de la praxis educativa.

Al respecto, Chacn (2007), explica que la funcin pedaggica es muy

importante en el rol del director como supervisor educativo, de manera que el

autor considera que las funciones se deben ejercer de la siguiente manera:

47

1 Supervisar la implementacin del currculo oficial del mbito nacional y

asesorar en el diseo de los currculos locales de manera que tenga coherencia

con el resto del sistema y alcance la pertinencia adecuada.

2 Asesorar, acompaar y evaluar el anlisis, interpretacin y valoracin de los

insumos, procesos y resultados pertinentes al currculo que se implementen en las

instituciones educativas.

3 Promover la produccin y utilizacin de informacin objetiva que permita

optimizarla toma de decisiones oportunas y pertinentes, as como el seguimiento y

control de los distintos programas de accin para realizar una retroalimentacin

del sistema y de la gestin educativa.

4 Asesorar, acompaar y evaluar el desarrollo curricular de las instituciones a

su cargo, dinamizando los procesos de participacin activa de la comunidad

educativa.

5 Colaborar con las instituciones educativas para que perfeccionen los

procesos tcnicos pedaggicos, para un mejor aprendizaje de los educando,

promoviendo investigaciones y asesorando sobre innovaciones y proyectos

educativos.

6 Brindar asesoramiento y ayuda tcnica para actualizar la prctica docente y

dinamizacin del funcionamiento de los centros educativos, conforme a los

avances de las Ciencias de la Educacin, as como de la renovacin pedaggica

en el proceso de reforma educativa.

7 Animar, facilitar y coordinar, conjuntamente con los institutos de formacin

docente de la zona, servicios de informacin pedaggica permanente, que

48

contribuyan a mejorar la competencia profesional y la prctica pedaggica de los

docentes en servicio.

8 Apoyar y asesorar el diseo, implementacin y evaluacin de los proyectos

educativos orientados a afianzar el mejoramiento y la innovacin de los procesos

didcticos en el aula.

9 Generar las condiciones para el trabajo colectivo y solidario que permitan a

las instituciones educativas bajo su responsabilidad, identificar los problemas y

limitaciones, tomar decisiones sobre estrategias de mejoramiento de aprendizaje,

evaluar sus xitos y fracasos en este mbito, favoreciendo con ello una creciente

autonoma escolar y responsabilidad por los resultados.

10 Promover el respeto de la sociedad hacia el trabajo profesional de los

docentes, buscando elevar la confianza y autoestima en los nios.

11 Estimular al mejoramiento del desempeo profesional y la tica del docente

brindando estmulos e incentivos.

En la funcin pedaggica, el foco de atencin es el fenmeno de estudio, por

ejemplo, la actividad educativa concreta o el contenido de esa actividad. Esos

actores, sin embargo pueden asumir roles diversos: Exponen casos, elucubran

hiptesis sobre esos casos, promueve preguntas y discusiones sobre los

contenidos del caso en estudio, aportan significados o interpretaciones evalan,

critican y exponen soluciones.

El apoyo pedaggico es necesario para que la situacin de exposicin se tome

constructiva en el sentido de accionar libremente, introducir cambios o

49

modificaciones, aportar sugerencias y planteamientos; en sntesis, proporcionar

que emerja la ideologa educativa del futuro docente, es decir, su teora practica

persona y que, al lograrse ese propsito, se promueva el dialogo, la discusin y la

confrontacin entre las ideologas asumidas por las partes en un clima de respeto

y apoyo mutuo.

Esta funcin persigue el desarrollo de los procesos de enseanza aprendizaje

con el propsito de intervenir en los en los factores pedaggicos. Este

planteamiento esta en concordancia con Ruetter y Conde (2005), quienes opinan

que el director supervisor debe proporcionar a los docentes experiencias del

hecho educativo que le permita seleccionar contenidos curriculares a los contextos

sociales donde se desenvuelve el alumno. Se evidencia en las relaciones con los

miembros de la comunidad educativa y en la intervencin que realice en los

proyectos comunitarios para promover la participacin de todas las personas que

tienen inherencia, tanto directa como indirectamente, con las instituciones

educativas.

Acompaamiento Docente

La funcin de acompaamiento docente constituye una actividad de efectividad

para la gestin escolar, contando para ello con un personal capaz de asumir

nuevos retos en las acciones de seguimiento a la actividad acadmica, tomando

en cuenta para ello que el papel de los docentes o con entes activos y directos del

proceso de enseanza.

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Por otra parte la funcin de acompaamiento docente se debe considerar como

un proceso que posibilita la aplicacin de acciones planificados ordenados y

sistemticos con la finalidad de coordinar la gestin y adecuarla a los

requerimientos de las Escuelas Bsicas Primarias, por lo cual, los gerentes

delinean las funciones tcnicas pedaggicas que le dan consistencia a la gerencia

del director como supervisor educativo en cuanto a la supervisin directa del

docente en el aula, asocindola con el diagnostico de las causas que conducen a

determinar cmo se est desarrollando el proceso de enseanza- aprendizaje.

Por ello se hace necesario formular que el acompaamiento docente conforma

un conjunto de acciones concurrentes para mejorar la calidad del aprendizaje,

como elemento facilitador del cambio educativo, convirtindose en un proceso

dinamizado, formativo para facilitar en el docente el desarrollo de su

comportamiento profesional. Todas estas razones, caracteriza como la funcin de

acompaamiento docente se demuestra el director como supervisor educativo

ayuda al personal a logara sus objetivos procurado cohesin y unidad aportando

su esfuerzo y los recursos necesarios para el beneficio colectivo.

Este proceso forma parte de las funciones especficas que tiene el director

como supervisor educativo. Son diversas las concepciones para calificar el tipo de

asistencia ofrecida durante su ejercicio supervisor. A tal efecto, Rodrguez (2006),

considera que est dirigida hacia la mejora del sistema educativo y en concreto, a

la necesidad de aconsejar al personal docente sobre mtodos y sistemas eficaces,

teniendo en cuenta a su vez, los distintos niveles y sectores de la comunidad

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escolar (tanto a nivel comunitario como local), mediante las correspondientes

acciones de informacin, orientacin, estimulacin, entre otros.

El personal gerencial tiene la responsabilidad fundamental por el desarrollo y

cumplimiento de las polticas educativas, toda propuesta emanada del ente rector

de educacin va a ser operacionalizada por los docentes, ante esta situacin el

mismo debe gozar de un asesoramiento permanente a fin de que se realice de

acuerdo a lo previsto, a partir de esta premisa le corresponde al director como

supervisor educativo acompaar y guiarlo en su labor docente. De acuerdo a lo

planteado, por Ruetter y Conde (2005):

En atencin a que toda estrategia de mejoramiento cualitativo de la educacin, dentro de la cual estn los proyectos de mejoramiento curricular, necesita de los agentes humanos comprometidos, el director como supervisor tiene un papel fundamental, para potenciar un curriculum positivamente activo, la relacin gerente-educador junto con el educando y su entorno socio-cultural son esenciales.

Por lo cual es director debe vitalizar, renovar y motivar permanentemente al

docente, orientando la accin y resolucin de problemas en concordancia con los

objetivos y metas. En este contexto el acompaamiento docente se presenta como

un proceso cooperativo y formativo que permite compartir experiencias,

conocimientos y unificar criterios para la toma de decisiones acertada y oportuna

con la finalidad de prevenir posibles problemas, participar y ayudar en la solucin

de los que pueden existir y cooperar en la concepcin de una mejora educativa.

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Para Guede (2007), el acompaamiento docente est dirigido hacia la mejora

del sistema educativo y en concreto a la necesidad de aconsejar al personal

docente sobre mtodos y sistemas eficaces, teniendo en cuenta a su vez los

distintos niveles y sectores de la comunidad escolar, tanto a nivel comunitario

como escolar, mediante la correspondiente accin de informacin, orientacin y

otras actividades.

Orientacin

Orientar es fundamentalmente guiar, conducir, indicar de manea procesual

para ayudar a las personas a conocerse a s mismo y al mundo que los rodea; es

auxiliar a un individuo a clarificar la esencia de su vida, a comprender que l es

una unidad con significado capaz de y con derecho a usar de su libertad, de su

dignidad personal dentro de un clima de igualdad de oportunidades y actuando en

calidad de ciudadano responsable tanto en su actividad laboral como en su tiempo

libre.

Cabe destacar por otra parte que la orientacin es una disciplina que estudia y

promueve las capacidades pedaggicas, psicolgicas y a socioeconmicas del ser

humano, con el propsito de vincular su desarrollo personal con el desarrollo

social del pas. As mismo se analiza la funcin de orientacin como un apoyo en

el proceso de enseanza- aprendizaje, ya que brinda herramientas para que el

profesor pueda organizar con mayor eficacia su actividad y facilitar la mejora del

rendimiento en los alumnos

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De acuerdo a lo planteado por Gento (2008), la tarea de orientacin se

entiende como una estrategia que atiende a una serie de actitudes y

procedimientos con el fin de lograr cambios de conductas en las personas. Cabe

destacar que el director como supervisor educativo es el primer orientador de los

docentes, padres y representantes, en general de las personas que junto a l

contribuyen a que el proceso educativo se cumpla de acuerdo con las elementales

exigencias determinadas por el estado venezolano.

Atendiendo a estas consideraciones cabe destacar que para desempear este

rol, el director como supervisor educativo debe poseer conocimientos, habilidades,

destrezas, actitudes y valores que le permitan atender al docente como persona;

tomar en cuenta sus caractersticas, necesidades e intereses; ayudarlo en el

descubrimiento de sus potencialidades; promover en el relaciones interpersonales

adecuadas; estimular la adquisicin de hbitos de trabajo, y asesorarlo en relacin

con el proceso de exploracin vocacional.

Ontiveros (2007), seala aspectos bsicos de la orientacin hacia los

resultados, es la tendencia al logro de los mismos, fijando metas desafiantes por

encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento

en el marco de las estrategias de una determinada organizacin. En el caso

educativo, dichos logros deben ser orientados por la parte del gerente supervisor,

a objeto de entrenar directivos y docentes para obtener metas a corto o mediano

plazo.

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Por otra parte se manifiesta el director como supervisor educativo es un

orientador del personal a su cargo por tanto debe llevar consigo el sentido de

comprender a los empleados. As el director debe estar atento a la conducta y

desenvolvimiento del mismo y detectar cualquier anomala. En este mismo orden

de ideas, el gerente orientador debe proporcionar el desarrollo de los buenos

hbitos, estar atento a lo que suscite en institucin educativa, para as tomar las

diversas acciones que puedan conllevar a mejorar la relacin Director- Docente.

En este sentido, Kimball (2006), afirma que el gerente supervisor escolar no

puede prescindir de la cooperacin de la orientacin educacional, porque a pesar

de actuar en diferentes campos debe atender a los mismos fines. De forma tal,

que el gerente supervisor escolar acta ms bien junto a los maestros y a su vez

la orientacin junto a los alumnos; por lo tanto, se debe tratar de adaptar la

escuela al alumno y la orientacin educacional trata de adaptar al alumno a la

escuela.

Los autores antes citados en este proceso de investigacin, concuerdan que la

orientacin constituye un factor relevante en la ejecucin de actividades

supervisoras, porque gua el camino a seguir en las acciones y tareas de

directivos y docentes. En una institucin educativa es de suma importancia que

existan estos procesos de orientacin para desplegar un mejor desenvolvimiento

en la ejecucin de las actividades a realizar, tanto los directivos del plante como

los docentes educativos.

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Uso de Nuevas tecnologas

Dentro del campo de las nuevas tecnologas, el cambio tecnolgico implica por

la general la introduccin de equipos, herramientas o mtodos nuevos para la

automatizacin. La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las

personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee

una influencia positiva en las relaciones de trabajo.

Sin embargo, Robbins (2006) afirma que se refiere a la forma de como una

organizacin transforma los insumos en productos (p. 721), sostiene

conjuntamente que cada organizacin tiene al menos una tecnologa para

convertir los recursos financieros, humanos y fsicos en productos o servicios; es

el caso de las instituciones o en el rea educativa, donde se pueden utilizar

diversas tecnologas de instruccin, como el mtodo de clase magistral, anlisis

de casos, ejercicios de experiencia, entre otras.

La mayor parte de los estudios administrativos han arrojado como resultado

que uno de los principales cambios debe ser tecnolgico. Actualmente, los

cambios tecnolgicos ms importantes implican por lo general, la introduccin de

equipos, herramientas o mtodos automatizados. Siendo la automatizacin un

mtodo que reemplaza las personas por maquinarias.

Por consiguiente las tecnologas introducen al mundo educativo espacios de

reflexin: para quienes ensean, para el que aprende y tambin para el gerente

educativo que con el uso de ellas su funcin puede ser mas efectiva, disfrutando

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de las ventajas de esas herramientas tecnolgicas para comunicar ideas,

conceptos y conocimientos. Es por esto, que el reto esta en aprender y adaptar

con el mnimo esfuerzo fsico omental por parte del usuario.

Para lograr estos beneficios educativo, es necesario que las instituciones

escolares, los profesionales se caractericen por manejar las TIC, amanera de

convertirla en un buen aliado junto a la gran cantidad de estrategias que conocen

para lograr una gerencia de calidad acorde con la nueva era y promover

verdaderos aprendizaje en la institucin escolar.

En la actualidad, para Bateman y Snell (2006), una empresa no puede tener

xito si no incorpora su estrategia a las asombrosas tecnologas que existen y las

que continan evolucionando (p. 44). Tomando en cuenta el termino tecnologa,

como un conjunto de medios que se emplean para proporcionar bienestar y

sustento humano, por lo tanto, esta es una era donde la tecnologa moviliza la