GESTION RR-HH

ACADEMICO : JAVIER ESCUDERO ACUÑAACADEMICO : JAVIER ESCUDERO ACUÑA

INGENIERO CIVIL INDUSTRIALINGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

DOCTORANDO EN DIRECCION Y ADMINISTRACIONDOCTORANDO EN DIRECCION Y ADMINISTRACIONDE EMPRESAS-UNIVERSIDAD POLITECNICA DE CATALUÑA-ESPAÑADE EMPRESAS-UNIVERSIDAD POLITECNICA DE CATALUÑA-ESPAÑA

Jescuder@utem.cl - 787- 7139 - 787- 7139

El ser humano ha llegado al convencimiento de que la mejor modalidad que

puede permitirle la satisfacción de sus carencias, es hacerlo junto con

otros, por lo cual, crea organizaciones sociales. Es así como genera entre

ellas a la sociedad básica que es la familia, hasta llegar a la sociedad mayor

que es el Estado, y entre ellas una serie de sociedades denominadas

intermedias.

De las sociedades intermedias, nuestro ámbito de estudio se centrará en la

Empresa, que como institución cuenta con una serie de características

particulares, que la hacen merecedora de un desarrollo en específico.

LAS EMPRESASLAS EMPRESAS

¿ PARA QUE EXISTEN ?

¿ QUE NECESITAN PARA SU FUNCIONAMIENTO ?¿ QUE SON ?

¿ COMO FUNCIONAN ?¿ CUANTO TIEMPO VIVEN ?

NECESIDADESLAS PERSONAS LAS DEFINEN

QUE HACER PARA SATISFACERLAS

PRODUCTOS Y SERVICIOS

QUIENES LOS HACEN

ALGUIEN QUE SE INTERESESEPA Y PUEDA HACERLO

EMPRESAEMPRESA

EXISTE PARA SATISFACER NECESIDADES

Y LOS $ ?TAMBIEN

QUE SON LAS EMPRESAS

SON ORGANIZACIONES QUE TIENEN POR OBJETIVOPRODUCIR BIENES O PRESTAR SERVICIOS QUE SATISFAGAN NECESIDADES DE LA COMUNIDAD

FUNCIONES GERENCIALES•PLANEACION: DEFINICION DE OBJETIVOS, METAS Y PAUTA DE MEDIOS PARA ALCANZARLOS

•ORGANIZACIÓN: FUNCION ADMINISTRATIVA CONSISTENTE EN CREAR UNA ESTRUCTURA DE RELACIONES, QUE PERMITA AL CAPITAL HUMANO EJECUTAR LOS PLANES DE LA DIRECCION Y CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE ESTA

•DIRECCION: FUNCION ADMINISTRATIVA DE COMUNICACIÓN CON LOS DEMAS Y MOTIVACION A FIN DE LOGRAR EL DESEMPEÑO DE LAS TAREAS NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

•CONTROL: PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE VIGILA CONCIENTEMENTE EL DESEMPEÑO Y EMPRENDE ACCIONES CORRECTIVAS

EMPRENDIMIENTOEMPRENDIMIENTO

EE

INNOVACIONINNOVACION

Oportunidades Estan!!

GEM 2007

Quien es Emprendedor??

Administrador

EmprendedorInventor

Promotor

Creatividad e Innovación

Capacidades Gerenciales, Know How de Negocios y redes

Alto

AltoBajo

Bajo

Source: J. Timmons, New Venture Creation, p. 25.

Donde queremos estar??

Steve Jobs & Steve Wozniak

Larry Page & Sergey Brin

Bill Hewlett & David Packard

GRANDES INICIATIVASGRANDES INICIATIVAS

EMPRENDER

RECOMENDACIÓN: Revisar 1er Informe del Consejo Nacional de Innovación

El Emprendimiento es una actitud de vida INNOVAR es ver lo que todos ven, pensar lo que algunos piensan y hacer

lo que nadie hace H. Bucarini El “ESPÍRITU EMPRENDEDOR” satisface nuestro sentido de REALIZACIÓN.

Empresario ≠ Emprendedor

Lo clave: ¿quién soy? ¿qué quiero? ¿para dónde voy?

Un invento (o una idea nueva) no implica innovación

La innovación exige “creación de valor”

INNOVAR

EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL CRECIMIENTO

AUMENTO DEL EMPLEO

DESARROLLO (MÁS Y MEJORES OPORTUNIDADES)

Emprendimiento y Desarrollo: Crecimiento con Igualdad y mayores oportunidades

“CÍRCULO VIRTUOSO”

Nuestra gran meta-paísNuestra gran meta-país Seguir creciendo fuerte y sostenidamente para alcanzar el desarrollo en 15 años.

… y este es un desafío muy exigente.Sólo una vez en nuestra historia hemos logrado duplicar nuestro PIB per cápita en 16 años: 1988-2004.

Estonia (17.802)Lituania (15.443)

Argentina (14.838)Letonia (13.875)

Malasia (11.915)

CHILECHILE

Singapur (29.743)Taiwán (29.244) España (27.542)

N. Zelandia (25.655)

Eslovenia (23.159)Corea (21.887)

EE. UU. (43.236)Canadá (35.779)

Hong Kong (35.396)

Finlandia (32.822)Australia (32.127)

Reino Unido (31.585)Suecia (31.264)Francia (30.150)

Eduardo Bitran CNIC 2008

Albert Einstein definía la locura como pretender hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados distintos.

ESTRUCTURA LEGAL DE LAS EMPRESAS

Las empresas de acuerdo a la realidad legal en Chile pueden adquirir dos modalidades de existencia, estas se encuentran reconocidas en el Código Civil Chileno, y ha saber

son:

Actuar como persona jurídica individual En este caso se elige actuar como ser humano en cuanto a las manifestaciones de conducta externa prevista en las normas jurídicas, que generan determinadas

consecuencias

Actuar como persona jurídica colectiva En este caso la elección se basa en el entendido que al ser humano se le dificulta actuar por sí sólo y busca congregarse con otros para el logro de

un fin determinado

LAS PERSONAS JURÍDICAS COLECTIVAS SE PUEDEN CLASIFICAR DESDE LA PERSPECTIVA DEL LUCRO, SIENDO ASÍ COMO NOS ENCONTRAMOS CON:

Personas jurídicas colectivas con fines de lucro: Como es el caso de las sociedades Anónimas, Sociedades de Responsabilidad Limitada, Sociedades Encomanditas por acciones y otras.

Personas jurídicas colectivas sin fines de lucro: Siendo el caso de las Fundaciones, Corporaciones, Cooperativas, entre otras.

ELEMENTOS COMPONENTES DE LAS EMPRESAS:

RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS HUMANOS

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

Este componente está constituido por las personas que trabajan en

la Empresa, quienes representan al recurso con más condiciones

potenciales, por lo tanto su aporte a la institución es el más

significativo. Por ello se hace necesario, que las empresas realicen

notables esfuerzos para escoger adecuadamente a cada uno de

sus integrantes. Es así como llevan a cabo los procesos de

Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción

RECURSOS HUMANOS

El Capital IntelectualEl Capital Intelectual

RECURSOS HUMANOS

Este componente está constituido por las personas que trabajan en la

Empresa, quienes representan al recurso con más condiciones potenciales,

por lo tanto su aporte a la institución es el más significativo. Por ello se hace

necesario, que las empresas realicen notables esfuerzos para escoger

adecuadamente a cada uno de sus integrantes. Es así como llevan a cabo los

procesos de Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción.

Reclutamiento

El Reclutamiento es una actividad positiva, ya que consiste en una invitación a la

comunidad para que se integre a la empresa, para que así se acerquen la mayor

cantidad de postulantes, y al tener más alternativas se amplía la posibilidad de una

mejor elección.

Cuando a la invitación se extiende a la comunidad en que está

inserta la empresa, vale decir, su entorno externo, nos

encontramos en presencia del Reclutamiento Externo, y para

materializarlo se pueden recurrir a las siguientes técnicas:

La Publicidad: Al utilizar esta técnica las empresas tienen que

poner atención en aspectos fundamentales para el éxito de ella.

Dice relación con el canal por el cual se va a difundir, vale decir el medio que se

usará para comunicar a las sociedades la oportunidad de empleo. La variedad de canales que

hoy se dispone es muy amplia, y su escogencia va a depender de las necesidades de la

empresa, la urgencia con que se desea cubrir la o las vacantes, los recursos disponibles, el

alcance geográfico que esta tendrá y sus destinatarios, en este último caso, si va dirigido a un

universo amplio de la población (Publicidad Masiva) o a un sector determinado de ella

(Publicidad Selectiva). Los medios tradicionales son:

Periódicos Revistas

Radiodifusoras Televisión

Otros

Agencias de Empleo: Estas instituciones especializadas en la actividad, realizan por

cuenta de las empresas, la búsqueda del capital humano necesario que satisfaga los

requerimientos de la empresa, proponiendo al mandante él o los candidatos que se

consideran óptimos. En Chile, las denominaciones con que se conocen estas

instituciones son variadas, siendo las más usuales Agencias de Empleo, Oficinas de

Colocaciones, Consultoras u otras.

Instituciones de Educación: Esta modalidad, apunta fundamentalmente, a que

cuando las necesidades de recurso humano requieren de un nivel de

preparación para el ejercicio del empleo, se pueda recurrir a las “incubadoras”

de profesionales y técnicos para recabar información sobre potenciales

postulantes, y luego de preseleccionar a aquellos que se perfilan como

adecuados, invitarles a participar en el proceso, siendo las principales fuentes

las universidades, los institutos profesionales, los centros de formación

técnica, escuelas industriales, comerciales o agrícolas, entre otras.

Nepotismo: El uso de influencias de parientes o amigos que recomienden

postulantes, es una práctica muy utilizada en nuestro país, reciben también en

jerga popular las denominaciones de “ pitutos “, “ cuñas “, “ compadrazgo “ y

otras. Tiene por finalidad anticipar conductas y posibles resultados del

postulante a través del conocimiento previo del recomendador.

Trabajadores actuales: La utilidad de solicitarle a los trabajadores activos que pertenecen a la

empresa, radica en el conocimiento tanto de la institución como de la labor a desarrollar, que

puede ser adecuadamente difundida por los funcionarios en posibles candidatos a ocupar las

vacantes. La problemática se produce cuando los trabajadores no sienten compromiso con la

empresa, pudiendo provocar distorsión en la información que entreguen.

Postulantes Eventuales: Corresponde a las personas que deciden colocarse en el

mercado del trabajo, adoptan la modalidad de enviar su currículum a diversas

empresas, ante la posibilidad que se produzca una vacante. Las empresas pueden

confeccionar con estos antecedentes, una base de datos que les permita recurrir a

estos postulantes cada vez que sea necesario. Es un medio económico de

reclutamiento.

Empresas de la competencia: La particularidad de esta opción es que se recurre a buscar en

empresas del mismo rubro, a posibles candidatos para nuestra organización. Tiene la

practicidad de acceder a trabajadores con experiencia y que además, permite aprovechar la

inversión en capacitación que han efectuado las empresas de la competencia.

Registros de Personal: Se puede recurrir a la información disponible de los trabajadores en

los registros que las empresas poseen, y a través de ellos, detectar a aquellos trabajadores

que sean potenciales candidatos y ofrecerles la postulación al cargo. Lo relevante es la

información buscada en los registros, como es el historial laboral, las acciones de

capacitación que han sufrido, los resultados de las evaluaciones de desempeño a que han

sido sometidos, etc..

Bancos de Aptitudes: Esta técnica es más especializada, pues requiere de crear sistemas de

información que generen la información necesaria para escoger a los posibles candidatos,

basándose fundamentalmente en los resultados de los sistemas de evaluación del desempeño,

que entregará datos de factores evaluados y que trabajadores han obtenido las mejores

calificaciones.

Stakeholders

Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo algún tipo de interés en las

operaciones empresariales, le brindan su apoyo y ante los cuales la organización es

responsable.

 Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones gerenciales

Se entiende por “stakeholders” todas aquellas personas, grupos,

empresas, la comunidad y la sociedad en cuanto tienen interés en la

existencia y desarrollo de una empresa

Son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos

grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse

afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados

“Los Stakeholders es un individuo o grupo de individuos que tiene

intereses directos e indirectos en una empresa que puede ser afectado en

el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, políticas o

practicas empresariales, ya que estas tienen obligación moral con la

sociedad y estas obligaciones se conoce como responsabilidad social empresarial.”

En el análisis de tareas y responsabilidades se tiene en cuenta los grupos, organizaciones e

instituciones que tienen que ver con las empresas, ya sea participante en sus actividades,

como lo son los empleados, proveedores, clientes como quienes siguen con interés su desenvolvimiento como la comunidad y el estado.

Las empresas tienen la opción de buscar a postulantes al interior de la

empresa, esta modalidad recibe el nombre de Reclutamiento Interno, y

generalmente va asociado a políticas de desarrollo de carrera y como

elemento de estímulo y motivación para sus trabajadores. Las técnicas

utilizadas se pueden resumir en:

Avisos de Empleo: Consiste en dar cuenta a los trabajadores de la existencia de

vacantes a medida que se van produciendo, para que ellos puedan optar a ocupar

el cargo. Se puede recurrir a los Jefes Directos para que estos comuniquen a sus

subordinados la situación; también se puede comunicar a través de las

organizaciones de los trabajadores

Registros de Personal: Se puede recurrir a la información disponible

de los trabajadores en los registros que las empresas poseen, y a

través de ellos, detectar a aquellos trabajadores que sean potenciales

candidatos y ofrecerles la postulación al cargo. Lo relevante es la

información buscada en los registros, como es el historial laboral, las

acciones de capacitación que han sufrido, los resultados de las

evaluaciones de desempeño a que han sido sometidos

Bancos de Aptitudes: Esta técnica es más especializada, pues requiere de

crear sistemas de información que generen la información necesaria para

escoger a los posibles candidatos, basándose fundamentalmente en los

resultados de los sistemas de evaluación del desempeño, que entregará

datos de factores evaluados y que trabajadores han obtenido las mejores

calificaciones.

Luego, de obtener a los postulantes se comenzará a discriminar entre los

postulantes, a través de la selección.

Selección En esta etapa, se busca disminuir la cantidad de postulantes, de tal forma de

llegar a un número muy restringido de candidatos de los cuales se escogerá a

quien será contratado. Para ello se puede recurrir a las siguientes acciones:

Verificar antecedentes: Es necesario validar la información proporcionada por

los postulantes, centrando la atención en:

Antecedentes personales: A través del certificado de antecedentes,

inscripción en el registro electoral, etc..

Antecedentes escolares: Por medio de certificados de estudios, certificados

de títulos, certificaciones de capacitación, etc..

Antecedentes laborales: A través de referencias o recomendaciones, contacto

con antiguos empleadores, certificados extendidos por la A.F.P., etc..

Antecedentes comerciales: Se pueden verificar en bases de datos de acceso

público, como es el caso de la información otorgada por Dicom.

Entrevistas : Esta técnica de selección, busca fundamentalmente predecir el

futuro desempeño del candidato en el cargo a través de un contacto personal,

determinando factores preferidos que los postulantes tendrían que presentar

para su desempeño laboral. Las entrevistas pueden adoptar las siguientes

metodologías:

Entrevistas estructuradas: Son aquellas en que se ha diseñado previamente un

cuestionario de preguntas, a las que serán sometidos todos los postulantes,

logrando con ello una homogeneidad en la evaluación.

Entrevistas no estructuradas: En ellas no existe un cuestionario previo, sino

que se privilegia dar la posibilidad a los candidatos de explayarse libremente

sobre las temáticas que el entrevistador sugiera, profundizando aquellas que a

juicio del evaluador sean relevantes. Deben ser practicadas por personas

técnicamente preparadas.

Entrevistas mixtas: En este tipo de entrevistas se combina las

metodologías anteriores, en la búsqueda de la información

adecuada para la evaluación de los postulantes.

Pruebas o Test: Estas técnicas al igual que las entrevistas son predictivas de la conducta, y buscan evaluar aspectos relacionados con las

capacidades, habilidades y aptitudes de los postulantes. Tal es el caso de: Pruebas Psicológicas Pruebas de Aptitudes

Pruebas de Habilidades Pruebas de Conocimiento

Pruebas Culturales Pruebas Físicas Pruebas Médicas

Otras

La aplicación de estos instrumentos y sus resultados permitirán tomar la decisión, sobre el postulante más adecuado para desempeñar el cargo,

procediéndose a formalizar la relación a través de la contratación.

Contratación Es necesario señalar, que toda relación que se establezca en la empresa

tiene que ser formal, y esto se traduce en escriturar las condiciones

pactadas de común acuerdo en un documento oficial, denominado contrato

de trabajo el cual debe contener por lo menos, los siguientes aspectos:

1.- Identificación de las partes

2.- Lugar y fecha del contrato

3.- Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en

que hayan de prestarse

4.- Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada

5.- Duración y distribución de la jornada de trabajo

6.- Plazo del contrato

7.- Otros pactos acordados por las partes.

Inducción Una de las grandes dificultades que se producen en la incorporación de

nuevos trabajadores, radica en considerar que producido el acuerdo y

formalizado, el trabajador se encuentra en condiciones de desempeñar

inmediatamente su labor. Esta creencia ha llevado a que la incorporación

del trabajador en algunos casos se torne traumática, pues el

desconocimiento de sus nuevos compañeros de labores, de la realidad

propia de cada empresa, de su cultura organizacional, de las políticas y

objetivos que la impulsan, lo lleven a no conectarse adecuadamente y

cometer errores en su desempeño.

Para subsanar esta situación es necesario provocar procesos de

Inducción en los trabajadores, que consideren aspectos tan básicos como

ser recibido y presentado a su equipo de trabajo, darle a conocer la

realidad de su labor a través de capacitación para el desempeño e imbuirle

los valores, historia y objetivos institucionales.

ÁREAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS

Un área funcional está constituida por la agrupación de tareas o actividades de carácter homogéneo, vale decir de

similar naturaleza, que en un conjunto sistematizado de conocimientos se pueden distinguir entre sí.

Las áreas más reconocidas son Producción, Comercialización, Recursos Humanos, Finanzas, Informática, INNOVACION y

GESTION DE LA CALIDAD

EVALUACION Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

La nueva realidad empresarial

En los últimos años hemos asistido a un importante cambio en la realidadempresarial, que se caracteriza por una mayor globalización de la economía y por una

creciente utilización de las nuevas tecnologías en los procesos de producción yadministración de las empresas (Ghoshal y Bartlett, 1997). Estos cambios han dado lugar anuevas estructuras organizacionales con menos niveles jerárquicos, así como a puestos de

trabajo en constante evolución. Las carreras profesionales típicamente verticales y locales, seestán transformando en carreras laterales y espirales, con marcado énfasis en la experiencia

internacional. Los puestos de trabajo estables son cada vez más difíciles de mantener.

Ante la preocupación de algún directivo que se pregunta qué pasará si forma a su

gente y luego se le van, cabe responderle que aún es peor que no forme a su gente y que

encima se le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia

de la empresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y

poder crearlo (Herriot y Pemberton, 1995).

En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos también ha

cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una

gestión más bien burocrática de las personas, que incluía la actualización de las nóminas, la descripción de puestos y la formación genérica de los empleados.

El suyo era un papelreactivo, tendente a resolver problemas y a apagar

fuegos para conseguir cierta paz social.Actualmente, recursos humanos se está convirtiendo

en un departamento estratégico para laempresa, puesto que su recurso más importante son,

cada vez más, las personas quelo integran.

El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar,

valorar e incentivar a sus empleados de manera que la empresa cuente con las personas más

capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho más proactivo, y se le pide

que aporte valor añadido, además de resolver los problemas sociales de la empresa. En el

contexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la

responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que ésta necesita

para asegurar su competitividad (Sparrow, 1994).

Es por ello que cada vez son más las empresas interesadas en evaluar no sólo los

objetivos, sino también las competencias que están desarrollando sus empleados. Un posible

procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conoce como

cuadro de mando integral («balanced scorecard»). En este procedimiento se añaden

indicadores de competencias a los indicadores de resultados, y se hace una media ponderada

para obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribución variable

Las competencias son variables más difíciles de medir que los objetivos, y su

desarrollo requiere un tipo de motivación más profundo que el puramente extrínseco del

«bonus» a fin de año. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas.

Para ello, necesitamosprimero entender más profundamente qué son las

competencias.

Qué son las competencias

El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir

de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir únicamente

con test de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias

directivas, en el que preguntaba a un colectivo de directivos cuáles eran los comportamientos

específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las

competencias no están aún claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes

como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.

Tipos de competencias

Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las

competencias técnicas, o de puesto, y las competencias directivas, o genéricas.

Las competencias técnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un

trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Las competencias técnicas

suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para desempeñar

una tarea concreta

Siguiendo el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), la

función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico,

desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la misión de la empresa.

Una estrategia que consiguiera valor económico empobreciendo las capacidades de sus

empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia válida, pues,

entre otras cosas, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir valor económico en el

futuro. Por tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra

dimensión, que llamamos dimensión intratégica (Cardona y Chinchilla, 1998).

La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de

compromiso con la misión de la empresa. Mientras que la estrategia se mide por la eficacia

de sus resultados económicos, la intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de

compromiso y confianza de los empleados con la empresa.

De este análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencias

directivas: las competencias estratégicas, que son aquellas competencias necesarias para

obtener buenos resultados económicos, y las competencias intratégicas, que son aquellas

competencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y

confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente

empresariales, hay que añadir unas competencias que llamamos de eficacia personal.

Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una

relación eficaz de la persona con su entorno (Covey, 1993). Estos hábitos se refieren tanto al

equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y

estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de

autodirección, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello, estas

competencias potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas y deben

considerarse también como competencias directivas.

Competencias estratégicas

Son el grupo de competencias directivas que se refieren a la capacidad estratégica de

un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa. Para este grupo

proponemos las siguientes competencias básicas:

1) Visión de negocioReconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros

y las fuerzas externas querepercuten en la competitividad y efectividad del

negocio.

2) Resolución de problemasIdentifica los puntos clave de una situación o problema

complejo, y tienecapacidad de síntesis y de toma de decisiones.

3) Gestión de recursosUtiliza los recursos del modo más idóneo, rápido,

económico y eficaz paraobtener los resultados deseados.

4) Orientación al clienteResponde con prontitud y eficacia a las sugerencias y

necesidades del cliente.5) Red de relaciones efectivas

Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de

la empresa y del sector.6) Negociación

Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen

en su área de responsabilidad.

Competencias intratégicas

Son el grupo de competencias directivas que se refieren a la capacidad intratégica de

un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Pérez López) y a su

relación con el entorno interno de la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes

competencias básicas:

1) ComunicaciónComunica de manera efectiva, empleando tanto

procedimientos formales comoinformales, y proporcionando datos concretos para

respaldar sus observaciones yconclusiones.

2) OrganizaciónAsigna objetivos y tareas a las personas adecuadas

para realizar el trabajo, yplanifica su seguimiento.

3) EmpatíaEscucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los

demás y respeta sussentimientos.

4) DelegaciónSe preocupa de que los integrantes de su equipo

dispongan de la capacidad detomar decisiones y de los recursos necesarios para

lograr sus objetivos.5) «Coaching»

Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora, así como a

desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

6) Trabajo en equipoFomenta un ambiente de colaboración, comunicación y

confianza entre losmiembros de su equipo, y los estimula hacia el logro

de los objetivos comunes.

Competencias de eficacia personalSon el grupo de competencias directivas que se

refieren a los hábitos básicos de unapersona con ella misma y con su entorno. Estas

competencias potencian la eficacia de losotros dos grupos de competencias directivas: las

estratégicas y las intratégicas. Proponemosuna lista de cuatro competencias básicas, cada una de

las cuales se divide en tressubcompetencias.

1) ProactividadIniciativa

Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los

cambios necesarios con tenacidad.Creatividad

Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le

presentan.Autonomía personal

Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple

reacción a su entorno

2) Carisma

OptimismoVe las cosas y los problemas desde su aspecto más

favorable.Automotivación

Actúa con impulso propio sin necesidad de estímulos externos.

EntusiasmoAnima, ilusiona y motiva a otros a conseguir los

objetivos que les propone.

3) AutogobiernoDisciplina

Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su

propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.Concentración

Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un

largo período de tiempo.Autocontrol

Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas

y situaciones.

4) Gestión personal

Gestión del tiempoPrioriza sus objetivos, programando sus actividades de

manera adecuada yejecutándolas en el tiempo previsto.

Gestión del estrésMantiene el equilibrio personal ante situaciones de

especial tensión.Gestión del riesgo

Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto

grado de incertidumbre.

5) IntegridadCredibilidad

Muestra un comportamiento transparente y cumple sus promesas.Equidad

Da y exige lo que corresponde a cada uno sin discriminar a las personas.

HonestidadSe comporta de manera recta y honrada ante cualquier

situación.

6) Desarrollo personalAutocrítica

Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la

realidad que le circunda.Autoconocimiento

Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el ámbito

profesional como personal.Cambio personal

Cambia sus comportamientos, a fin de fortalecer sus puntos fuertes y

superar sus puntos débiles.