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PRESUPUESTO
Rosario, mayo 2009
Aplicacin como herramienta de
control de gestin
Concepto
Objetivos
Conflictos entre objetivos
Planeamiento versus motivacin
Planeamiento versus control
Motivacin versis evaluacin
1
2
3
Presupuestar Planes de accin cuantificados Enmarcado dentro del plan
estrategico
Diferencias si las condiciones del planeamiento cambiaron.
En el proceso presupuestario (ciclo presupuestario) se definira
el plan operative para un period
determinado.
En el presupuesto se necesita tomar la decision de precisar el
responsible de cada plan de
accin. (Centro de
responsabilidad)
Enmarcado dentro de los recursos disponibles.
Ciclo busca coordinar, evaluar y controlar el conjunto de planes
de accion, pone en practica la
planificacin.
Planificar En el proceso de planificacin
definen los objetivos y planes
de la compaia a largo plazo.
Planificar require mayor imaginacion que presupuestar.
No se necesita ser preciso en estimar ingreso y gastos como
presupuesto.
No se necesita tomar decisions sobre centro de
responsabilidad los cuales
deben llevar a cabo planes de
accin.
Menos limitacin frente a los recursos disponibles.
Ciclo de largo plazo (objetivos y planes de accin).
Presupuestar versus Planificar
TIPOS DE PRESUPUESTO
Actividad 1 Tesoreria
InversinActividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Presupuesto
Presupuesto
Ventas
Produccion
Presupuesto
Pre
sup
ue
sto
de
op
era
cio
ne
s
TIPOS DE PRESUPUESTO
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Tesorera
Presupuesto de
Produccin
Presupuesto
General
EERR
Cash Flow
Balance
Presupuesto
de Insumos
Presupuesto
de Mano de
Obra
Presupuesto
de Gtos.
Fijos
Presupuesto de
Inversiones
Presupuesto Comercial,
Adm y RRHH
Pla
nific
ac
in
est
rat
gic
a
TIPOS DE PRESUPUESTO
Presupuesto de inversiones
Implican una evaluacin previa a largo
plazo por mtodos especficos: TIR, VAN
Lanzamiento de nuevos productos
Cambios en la capacidad de produccin
Renovacin de Equipamiento
Cambios de tecnologa
Ampliacin de la superficie edificada
Presupuesto de ventas
Volumen Histrico y estudios de
mercado
Competencia
Capacidad de
Produccin
PublicidadPromocinDistribucin
Mix deproductos
Margen de contribucin
Poltica de precios
Previsinde ventas
Tcnicas cualitativas
Series temporales
Modelos causales
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Vara segn tipo de empresa
Servicios: capacidad
Comercial: necesidades de compras
Fabril: necesidades de produccin
Presupuesto de produccin
Plan de produccin y nivel de stocks:
con el objetivo de maximizar el uso de
la capacidad de planta y mano de
obra contratada
Presupuesto de Materias Primas: en
conjunto con departamento de
compras se estiman precios y
consumos.
Presupuesto de Mano de Obra:
personal, turnos, jornales.
Presupuesto de gastos de fabricacin:
fijos y variables.
Stock Inicial
Ventas + Produccin
Stock Final
Fijacin de
estndares
Presupuesto de produccin
Clculo de estndares
Un estndar es una estimacin de lo que debera ocurrir bajo un
conjunto de supuestos, que incluyen tanto hiptesis sobre
variables del entorno como predicciones de las acciones que va a
tomar la empresa.
Equivale al concepto de presupuesto solo que, en general, este
concepto se utiliza asociado a cantidades globales.
Asociaremos el concepto de costo estndar a unidades de
producto como el costo medio que el que incurriremos en
condiciones normales, al fabricar una unidad de producto.
COSTO FUTURO
Obtencin de estndares:Materia Prima y Mano de obra directa
DATOS HISTRICOS DATOS IDEALES
Capacidad prctica, mermas
Registros histricosEstudios de demanda, tiempos
Elimina ineficiencias
Estndar difcil pero alcanzable
NO teorizar ni perpetuar ineficiencias
Presupuesto de produccin
Presupuesto de produccin
CANTIDADES
Materia prima: consumos por
unidad, mermas
Mano de obra: estudios de
tiempos y movimientos
PRECIOS
Materia prima: Depto. Compras,
datos histricos y previsiones futuras
(inflacin)
Mano de obra: Depto. RRHH, datos
histricos y previsiones futuras
DATOS HISTRICOS DATOS IDEALES
Capacidad prctica, mermas
Registros histricosEstudios de demanda, tiempos
Elimina ineficiencias
Obtencin de estndares:Materia Prima y Mano de obra directa
Presupuesto Comercial
Adems de la previsin de ventas en unidades el
presupuesto comercial incluye:
Precio
Descuentos y Bonificaciones
Publicidad y Promocin
Distribucin
Fuerza de ventas: Plantilla, remuneracin, comisiones, gastos fijos.
Gastos propios del departamento
Presupuesto Econmico
Estado de resultados proyectado
Presupuesto de ventas
Presupuesto de costos variables Insumos
Mano de obra
Contribucin Marginal
Presupuesto de costos fijos
Utilidad final antes de impuestos
Presupuesto Financiero
Refleja las previsiones de cobros y pagos
derivados de las distintas actividades
contempladas en los diferentes presupuestos
Presupuesto Econmico
+ dimensin del tiempo
+/- Ajustes
Es el ltimo filtro por el que pasa todo el proceso de planificacin presupuestaria: un presupuesto
econmicamente factible puede llegar a ser financieramente inviable
Presupuesto Financiero
Indica con anticipacin los excedentes o faltantes de fondos, como consecuencia de las proyecciones efectuadas.
Permite una utilizacin ms eficiente de las disponibilidades al aplicarlas para nuevas inversiones.
Detecta cuando es conveniente recurrir a la obtencin de prstamos y cuando sera factible su devolucin.
Se constituye en la herramienta ms idnea para el control permanente de la posicin de efectivo.
Sirve de slido fundamento para la obtencin de crditos.
CICLO PRESUPUESTARIO
Revisin y
coordinacin
Negociacin
Planes,
programas
de accin
y presupuestos
Presupuesto
Aprobado
Definicin de
directrices
generales
Seguimiento
y evaluacin
CICLO PRESUPUESTARIOPlanes,
programas
de accin
y presupuestos
Negociacin
Revisin y
coordinacin
Presupuesto
Aprobado
Seguimiento
y evaluacin
Definicin de
directrices
generales
Coordinador de presupuesto
CICLO PRESUPUESTARIO
Coordinador de Presupuesto
Evitar errores en la comunicacin
http://www.youtube.com/watch?v=_wzXmpBteKk
Fomentar el trabajo en equipo
http://www.youtube.com/watch?v=W9uaqm-Xa1Y
CICLO PRESUPUESTARIO
Programacin del ciclo presupuestario
Presupuesto 2010
Num Tarea Inicio Final
Otras reas: Administracin - RRHH
1 Definicion y pautas presupuestarias 1-8-09 15-8-09
agosto-09 septiembre-09 octubre-09 noviembre-09
2 Presupuestos por rea 15-8-09 30-9-09
3 Ventas 15-8-09 15-9-09
4 Comercial 15-8-09 15-9-09
5 Produccin 10-9-09 30-9-09
6 10-9-09 30-9-09
7 Inversiones 1-9-09 5-10-09
1 Presupuesto Econmico - Preliminar 30-9-09 5-10-09
9 Presupuesto Financiero - Preliminar 5-10-09 10-10-09
10 Negociacin 10-10-09 30-10-09
11 Presupuesto Econmico - Final 1-10-09 10-11-09
12 Presupuesto Financiero - Final 1-10-09 10-11-09
modelo gratuito plantillasmil.comLa Candelaria S.R.L.
PRESUPUESTO: REFORMULACIN
Anlisis de Sensibilidad
Objetivo: determinar el impacto de una variacin en alguno de los principales supuestos.
Permite determinar cules son las variables crticas
Anlisis de punto de equilibrio
Determinacin del valor de la(s) variable(s) que hacen el resultado = 0
Escenarios
Determinacin de combinaciones de variables y su efecto sobre el presupuesto econmico financiero.
Ventaja de la modelizacin
VENTAJAS DE LA PRESUPUESTACIN
Permite fijar objetivos de eficacia
Facilita el trabajo coordinado de los diferentes servicios
Permite anticipar los resultados
Facilita mayor motivacin de los responsables
Simplifica y coordina el proceso de asignacin de recursos
Facilita el control a posteriori de la gestin y el desempeo
real en curso, al centrarse en los desvos significativos
DIFICULTADES
Planeamiento vs. Motivacin (ej. Ventas vs. Presupuesto de Tesorera)
Planeamiento vs. Control (nfasis en desvos negativos)
Motivacin vs. Evaluacin (nivel actividad, variables no controlables)
La formacin del personal debe ser ms cualificada.
Falta de respaldo por parte de la direccin
Comportamientos disfuncionales:
Negociar metas fcilmente cumplibles
Pedir ms recursos de los necesarios
Gastar las partidas presupuestadas
Sustituir el sentido comn por los presupuestos
CONTROL PRESUPUESTARIO:
CONDICIONES PREVIAS
Claridad organizacional sobre la importancia del presupuesto
Existencia de soportes de contabilidad que permitan controlar los resultados de la forma en la que fueron
presupuestados
Asignar los resultados obtenidos a los centros de responsabilidad
Interpretar la informacin obtenida dentro del marco general del conocimiento del negocio, con sentido
comn y prudencia. Distinguir entre desviaciones de
objetivos y errores de presupuestacin