1

“8 Hábitos de un proyecto eficaz”

Jorge Luis Rossini

PMI Tour Cono Sur Mendoza 2013

2Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI

CURRÍCULO RESUMIDO Jorge Luis Rossini

Especializado en gerenciar inversiones, fue líder de Proyectos y

Obras en America de Sur, Norte y Asia.

Como Director de Proyectos y Obras administro con éxito más

de 12 emprendimientos todos de grande porte, con valores arriba de 100

millones de dólares, para empresas como: Grupo Votorantim, Parque

Temático Playcenter, Companhia Cervejaria Brahma (Ambev), Pepsi Cola,

Anglo American, Gold Fields, Rio Tinto entre otras.

Como Consultor desarrollo Metodologías de Planeamiento y

Gerenciamiento de inversiones, junto con herramientas de sistemas que

destacan el desempeño “a tiempo” y “dentro del presupuesto’’, en cuanto

elimina la perdida de productividad, aumentando la participación de la

seguridad en el trabajo como factor de control, en áreas como organización y

limpieza.

Ingeniero Civil y Doctorado en Administración es Director para América

Latina de Cima Project Management.

3

Forecast Curve

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

January February March April May June July August September October November December January

Project Duration

Pe

rce

nt

Co

mp

lete

Plan

Forecast

Los proyectos hoy..

Source: Construction Industry Institute

Sin Alertas anticipadas

Termino tarde

Probabilidad de riesgo

4

Los caminos a seguir

• Mudanza de alcance

• Incrementar turnos

• Cortar alcance

• Pagar penalidad

• Cliente insatisfecho

• Problema judicial

• Reclamo de Sub-contratistas

Llegar dentro delcronograma

Llegar tarde

5

En que nos puede ayudar el gerenciamiento de proyectos?

6

Por que es complicado gerenciar proyectos?

ProjectControls

Project Manager

Project Engineers

General Manager

Las personas están separadas por silos de información:• Diferentes organizaciones,• Usando diferentes tecnologías• Procesos diferentes

Subs

7

ProjectControls

Project Manager

Project Engineers

GeneralManager

Obtener información actualizada de los proyectos es inhibida por los silos de

información

Por que es complicado gerenciar proyectos?

Subs

8

ProjectControls

Project Manager

Project Engineers

General Manager

En circunstancias normales, obtener

información actualizada de los proyectos toma

mucho tiempo

Por que es complicado gerenciar proyectos?

Subs

9

ProjectControls

Project Manager

Project Engineers

General Manager

De cualquier modo no es simple• Información en papel• Correr atrás de información• Diferentes herramientas• Información incompleta

Por que es complicado gerenciar proyectos?

Subs

10

ProjectControls

Project Manager

Project Engineers

General Manager

En el mundo real la información demora de 2 – 4 semanas para ser identificada• Investigación adicional es requerida

Pendencias

Por que es complicado gerenciar proyectos?

Subs

11

Por que es complicado gerenciar proyectos?

Subs

Gerente de Area

GerenteGeneral

IngenieroDe Campo

!

!

!

Todo mundo se sorprende…• GM se reúne con PM• PM con lideres de disciplina• Lideres con Sub-contratistaTiempo pasa y cliente aguarda....

Gerente General

Project Engineers

Gerente de

Proyecto

Lideres deDisciplina Pendencia

Cliente

?

GerenteDe

Proyecto

!

RFI

12

Los proyectos hoy..

Proceso deActualizaciónManual

• Actualización verbal• Información con dudas• Oportunidad

comprometida

Toma 2-4 Semanas

• Cronogramas Vs• Informe Manual• Sistemas diferentes

SinAlertaAnticipado

• Sin visibilidad• Informes Papel• Sin alertas• Sin presupuesto

Reactivoen lugarde Proactivo

• Sorpresas• Decisión poco

Uniforme

RiesgoAtraso noPlanificado.

• Reducción de lucro• Re trabajo• Costo recurrente• Reclamos

Usted no esta solo… Información de los problemas recibida con 2 a 4 semanas de atraso

Fuente: Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE)

Aproximadamente 30% del tiempo de un PM es gasto procurando informaciónFuente: Aberdeen Group

85% del tiempo de un PM es gasto en comunicaciónFuente: Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI

13

Buenas noticias y mas buenas noticias

De alguna manera…

– Edificios continúan siendo

construidos

– Algunas compañías hasta

consiguen ganar dinero

Por que?

14

Ellos tienen buenos hábitos de gerenciamientode proyectos

Hábitos en los proyectos es

cuando usted:

– Combina Standard Operating

Procedure (SOP)

– Con Capacitación,

– Con deseo de éxito

ConocimientoProcedimientosStandard(Que, porque)

HabilidadCapacitación(como)

Deseo(querer)

Source: The 7 Habits of Highly Effective People, Stephen R. Covey

Su herramientade Gerenciamiento

de Proyectos deberíatener todo esto!

15

1. Sea Proactivo

2. Tendencia para cerrar

3. Priorice Camino Critico

4. Colabore

5. Comunicación constante

6. Controle y sea controlado

7. Metodología de Riesgos

16

Como latecnología

ayuda

1. Sea Proactivo

2. Tendencia para cerrar

3. Priorice Camino Critico

4. Colabore

5. Comunicación constante

6. Controle y sea controlado

7. Metodología de Riesgos

17

Como latecnología

ayuda

1. Sea Proactivo

En vez de ser reactivo a los problemas en proyectos y mudanzas, sea proactivo

anticipando la planificación y colocando indicadores de tendencia anticipados.

18

Hoy:• Sistema de Planificación rígida• No permite Procedimientos Estandar• Importa cronogramas en formatos múltiplos• Soporta solo los dos principales usuarios

SoluciónCollaborative Project Management

GerentePlanificación

GerenteProyecto

Reportes

Paquetes Trabajo

Costo

Camino Critico

Cambios

Recursos

Cronogra.Planificación

19

Acceso extendido a:• Usuarios adicionales• Roles principales• Colaboración• Gerenciamiento y control en TR

Acceso Flexible

SoluciónCollaborative Project Management

Reportes

Paquetes Trabajo

Costo

Camino Critico

Cambios

Recursos

Cronogra.Planificación

Ingenieros Proyectos

Contratistas

ProjectControls

Gerente Proyecto

GerenteGeneral

Cliente

20

Indicadores de alerta anticipados:• Reportes precisos• Alertas automáticos• Indicadores de performance (KPIs)• Acción inmediata y para todos

Acceso Flexible

SoluciónCollaborative Project Management

Early Warning Indicators

Sub Contratistas

Gerente Costos

GerenteProyecto

General Gerente

Cliente

Reportes

Paquetes de Trabajo

Costo

Camino Critico

Cambios

Recursos

CronogramaPlanificación

Ingenieros

21

Solución completa:• Información centralizada• Equipo del proyecto integrado• Proceso estándar para todos• Mejora continua.

Acceso Flexible

SoluciónCollaborative Project Management

Early Warning Indicators

Reports

Work Packages

Cost

Critical Path

Changes

Resources

SchedulePlanning &SchedulingCollaborative Project

Management

Ingenieros

Sub Contratistas

GerenteCostos

GerenteProyectos

GerenteGeneral

Cliente

22

Solución mas completa

• Cual es la respuesta?

Collaborative Project Management (CPM)

Planificación flexible

Colaboración en Grupo

Indicadores de performance para todos

Proyecto en una misma base de datos para todos.

Imposible de esconder holguras negativas o positivas

Posición en tiempo real de situación del plan

Tendencia para cerrar el proyecto como un todo

Alertas anticipados y notificaciones por email automáticos.

23

Planejamento Colaborativo &

Gerenciamento Central

Gerenciamento

Recursos

Gerenciamento

Contratos

$$$$Gerenciamento

Custos

Colaboração

Contabilidad, ERP, Estimación, Diseño, Gerenciamiento de Contenido

Reportes

TiempoDineroRecursosDocumentosColaboraciónVisibilidad

Integrated Program Management

Gerenciamento

Riscos

RiesgoInteroperabilidad

24

Como latecnología

ayuda

2. Tendencia para cerrar

Comenzar con el fin del proyecto en el pensamiento. Siempre mirando la tendencia para cerrar el proyecto asegurando que esa tendencia este posicionada en la dirección cierta.

25

Trabajar en planificación significa poder predecir el futuro.

De no ser así contrate una secretaria para buscar información histórica.

Es mas barato

26

Semana 1 Semana 2 Semana 3

Personal de planificación

Personal de obra

27

Panel de control de proyectos en ambiente Web

28

Clara tendencia de presupuesto y planificación

29

Localizar problemas para soluciones rápidas

30

Registro de pendencias asegura una rápida respuesta del equipo del proyecto

31

Reportes Gráficos

32

Como latecnología

ayuda

3. Priorice Camino Critico

Trabajar en las actividades mas importantes y no dejarlas dormir.

Dominar cuales actividades pueden ser postergadas y cuales tienen que

tener atención inmediata.

33

WorkgroupCollaboration

StandardsManagement

Estándares hoy en planificación

Reporting &Analysis

ContingencyManagement

AccountabilityManagement

Planning & Scheduling

ResourceManagement

CostManagement

ProjectGerenteCostos

General Manager

Client

Subs

Planificación:• Caminos Críticos• Mensuramiento de progresos• Logística de materiales•Mudanzas y what if analysis

Ingenieros

GerenteProyectos

GerenteGeneral

Cliente

Sub Contratistas

34

No establezca plazos muy

cortos.

¡Plazo, es plazo !

35

Interfaces Software de Costos

Integración de datos con

Cantidad/Horass

Recursos

Actividades

Cronograma

Primavera

P6 MS Project

Actividades/Recurs

os

Costos/Codigos

EstimaciónEst. Costo de Capital

Est Costos Indirectos

Est. de Diseños

Est. Ordenes de

Cambio

Detalle de Presupuesto

Estudio de Viabilidad

Est. Conceptual

Periodo Costos

Reales

Compromisos

ERP

SAP/Oracle/Otros

Gerenciamiento de CostosPlanif. de Recursos

Presp. tiempo por fase

Compromisos

Seguimiento de

Riesgos

Previsiones

Reportes

Mensuración Progreso

Mensura. Performance

Gerenciamiento Cambios

Trabaje estimación junto con planificaciónHoy trabajan divorciados

36

Como latecnologia

ayuda

4. Colabore

Colaborar efectivamente. Saber que el proceso de fluir información entrando y saliendo es primordial.

37

La estructura

jerárquica

tradicional, sólo

perjudica.

38

DIRECTORIO

DUEÑO

LIDER

CONSULTORES

- JURIDICO

- FINANCIERO

- R.R.H.H.

- RELAC.

PUBLICAS

- MEDIO

AMBIENTE

ESPECIALISTA

FINANCEIRO

PLANIFICACIÓN

SEGURIDAD DEL

TRABAJO

ADM DE OBRA

ESPECIALISTAS

COMPRAS

PRESUPUESTO

CONTRATOS

CUENTAS

A PAGAR

CONTABILIDAD

PROVEEDORES / CONSTRUCTORAS / MONTADORAS

ASOCIADOS / PROYECTOS

39

Organigrama después de la obra

Gerente Geral

Otra obra

Gerente Adm Fin

Técnico de Seg.

Otra obra

Gerentes

40

Page 40

Importante trabajar en equipo la

motivación para tener suceso en el

proyecto

41

Como latecnología

ayuda

5. Comunicación constante

Comunicarse asiduamente y en diversas formas, no solo e-mail

para tentar que las cosas acontezcan.

42

Gerenciamiento

Empreendimiento

Sub SubcontractorSubcontractor

Subcontractor

Proyecto Master y Sub- proyectos interligados

SubSubcontractor SubcontractorSubcontractor

SubSubcontractor SubcontractorSubcontractor

43

Subproyectos

Master

Sub SubcontractorSubcontractor

Subcontractor

Proyecto Master Integración

SubSubcontractor SubcontractorSubcontractor

SubSubcontractor SubcontractorSubcontractor

Planificación de subcontratadas

WBS

44

Live Version of Project

Live Version of Project

BaselineProjects

Active Project

Field

Contractor

Coworker

Reflection Process

45

Experiencia en simulaciones

puede ser de utilidad.

¿Alguien aquí sabe jugar Flight Simulator de Microsoft?

Reunión

Semanal

Publicación

Acta para

Comentário

Elaboración

da Agenda

Prox. Reun.

Entrega

del

Comentário

Prepara.

para

Reunión

Consolidaci.

De Agenda

Reunion

Envio de

Acta/Agenda

Reunion

Elaboración de Agendas de reunion

Especialista

TercerosEspecialista

TercerosEquipo Proj

Especialistas

Equipo ProyEquipo

Proye

Especialista

Terceros

Viernes

9:00 hs MartesLunesMiercoles

16:00 hs

Jueves

8:00 hsViernes

Reunion

Semanal

Manten.

Base de

Datos

Reunión de

Coordinación

En la Obra

Actualiza. Consolida.

Sistemática Reunones Semanales p/ Actual. Cronograma

Especialistas

Terceros Especialistas

Terceros

Equipo

ProjetosEquipo

Proyectos

Viernes

9:00 hs

Martes

MiercolesLunes

Jueves( 1/2 )

y Viernes

48

Como latecnología

ayuda

6. Controle y sea controlado

Controlar a todo el mundo en el proyecto. Saber que lo que

no puede ser investigadono existe.

49

La oportunidad de reducir el tiempo

1 2 3 54 6

En cada paso tiene un ciclo de vida

Todo proceso tiene múltiples pasos

1 2 3 4 5 6 7 8

Eliminar redundancia en pasos no necesarios

Reduce el ciclo de vida

Considere cualquier proceso, creación de un documento, circulación etc

Resultado: reduce el ciclo de vida de los proyectos y disminuye el costo

50

Que hace la estandarización por usted?

Por que los ejecutivos tienen que traducir información de la obra?

Project 1

Projects

Project 2

Project 3

Project 4

Project 5

Project 6

Project

Inputs &

Outputs

Acounting

System

System XYZ

Management

Reporting

Report

Report

Report

51

Optimice y después automatice

SoftwareDe

Proyectos

52

Acostúmbrese a trabajar bajo

presión.

53

Monitorear los riesgos de

los proyectos y analisis de medidas

mitigadoras es una realidad que

los profesionales tienen que enfrentar

54

Riesgo: Ameaza x

Vulnerabilidad x

impacto

Mitigando cualquier

factor disminuye el

riesgo

55

Metodología de Riesgos

Identificar el riesgo

Verificación del impacto

en la organización

Plano de mitigación

Monitoreo constante

Gerenciamiento de riesgos es un proceso continuo

Identificar

Evaluar

Monitoreo

Implementación

Plan de

Acción

Mensuración

Control

56

Incertidumbre vs. Eventos de Riesgo

Incertidumbre Estimada Evento de

RiesgoEvento de

Riesgo

57

Tipos de riesgo

• Incertidumbre

Duración/Costo

?

Cuanto tiempo lleva para llegar hasta...........

58

• Tareas existentes

?

Falta de mano de obra……..

Tipos de riesgos

59

• Opciones– Probabilístico y condicional

Outcome C

Outcome A

? Outcome B

20% tercerizar servicios.

5% normal mas precisa de especialista para acompañar

75 % normal

Tipos de riesgos

60

Con o sin software

Risk Histogram Risk Tornado

Tener siempre un plan b para cada tipo de riesgo

Trabajar registrador de riesgos

Tener templates de riesgo para cada tipo de proyecto

61

Como la

tecnología

ayuda

Comprometerse a la mejora

continua de los 6 primeros hábitos.

Tratar de mensurar las

actividades de tal forma de

encontrar formas de hacerlo

mejor en el futuro.

62

Puntos

de Control

SGS 1

Reducción del tiempo de diseño y construcción con base en proyectos

estructurados planificados e estandarizadosSGS 3

SGS 2

.

Mejora continua

Planificación

Estratégica

Proyecto

Conceptual

Proyecto básico

Estrategia

de compras Compras

Proyecto detallado

Start-up

Ingeniería

Operacional

1 2 3 4 5 6

Capacitación

Construcciónmontaje

Control

Post –

Implantación

63

Logística de entrega

Testar y

Recibir

Procuray

Compra

Estrategia de Compras

Puntos

de Control

64

Ítems deControl

Fin deEspec.Técnica

Fi deelab.Pliego

Recib.De lasprop.

Térm.Análisistécnica

Térm.Análisiscomerc.

Conclusióndanegociación

Elaboraciónde

Pliego

Especif.

TécnicaCotización

Análisis

Técnica

Análisis

Comercial Contratación

Aprobaciónde

Pliego

Aprob.PliegoIngen.

Fases del proceso de procura de compra

65

COMPONENTES DE LOS SEGMENTOS

CADA

SEGMENTO

Actividades y Objetivos

Time Now Cronograma

Plan de Contingencia

Presupuesto y tendencias

Metas

T.C.E.

Puntos de Control

•Metas alcanzadas,

•Puntos de control

verificadosPadrones,

Métodos;

Procedimentos;

Planificación;

Reportes;

Organigrama

Responsabilidades

66

CADA

SEGMENTO

PUNTOS DE CONTROL

• ACTIVIDADES CUMPLIDAS?

• DENTRO DEL PLAZO?

• TIENE ESTRATÉGIAS PARA RECUPERAR

EL TIEMPO?

• CUAL ES EL CAMINO CRITICO ?

• TIENE SOLUCIONES ALTERNATIVAS?

• TIENE PLAN DE CONTINGENCIAS?

• POSICIÓN DE PRESUPUESTO?

• COMO ESTA LA TENDENCIA PARA CERRAR?

• ESTRATÉGIAS CUANDO LA TENDENCIA ES

ATRASAR EL PLAZO O INCREMENTAR COSTO

ESQUEMA DE

TRABAJO

67

Herramienta

Metodología de Planificación

Metodología de Gerenciamientode Proyectos

PROCESOMETODOLÓGICO

Gerenciamiento Corporativo de Proyectos

Pirámide del éxito

68

• Escoja la herramienta más adecuada para

• cada situación.

Atrasado.

Borracho.

Perfume barato.

69

Como la

tecnología

ayuda

Importantísimo utilizar

una codificación que nos

conteste a nivel de plazo y costos

3 preguntas básicas

Donde

Que

Quien

70

La Work Breakdown Structure (WBS) identifica lalocalización o DONDE el trabajo es ejecutado

La Cost Breakdown Structure (CBS) identifica QUEtrabajo es requerido (commodity)

El Paquete de Trabajo identifica QUIEN va ejecutarel trabajo y usualmente esta asociado a un Contratou Orden de Compra.

La combinación de las tres estructuras define elCodigo de Costos

Estructura de Costos

La estructura de la contabilidad de costos

debe contestar 3 Preguntas

71

WBS Level 1 – Plant 4 Hydrotreating

4 4 0 1 - 1 0 E 1 0 - C C 0 0 1 0 1

WBS Level 2 - Unit 44 Sulfur/ Amine/ SWS Plant

WBS Level 3 – 4401 4401 Sulfur Recovery Unit #1

CBS Level 1 – Major Equipment

CBS Level 2 - Exchangers

CBS Level 3 - Shell & Tube Exchangers

Work Package Level 1 - Contract

Work Package Level 2 - Equipment

Work Package Level 3 - WP Sequence Number

Work Package Level 4 - WP Detail - Pay Item or breakdown

Esquema de identificación de Centro de Costos

72

Refinery

Plant 2

Crude & Vacuum

Plant 3

Hydrocracking

Unit 30

Common Facilities

Unit 31

Reaction Unit

(Hydrocracker)

Unit 32

Fractionation

Unit 33

Hydrogen Unit

Unit 34

Sulphur/ Amine/

SWS Plant

Plant 4

Hydrotreating

Plant 7

Bulk Material

Procurement

Plant 9

Indirect Costs

Plant 8

Common Indirects

Unit 40

Common Facilities

Unit 41 -Reaction

Unit Diesel

Hydrotreater

Unit 43

Hydrogen Unit

Unit 44

Sulphur/ Amine/

SWS Plant

4401-Sulfur Recovery Unit (SRU)

#1

4402-Sulfur Recovery Unit (SRU

)#2

4403-Amine

4404-SWS

4405-Tail Gas

Ejemplo de Work Breakdown Structure

73

All Commodities

1

Major

Equipment

2

Bulk Materials

3

Modularization,

Demolition & Pre-

Shutdown

10E

Exchangers

10E10

Shell & Tube

Exchangers

4

Distributable Other

Direct Costs

5

Construction

Indirects

7

Commissioning

& Start-up

6

Professional

Services

8

Owners Cost

10H

Vacuum

Equipment

10E50

Aerial Coolers

10H10

Condensers

10H20

Ejectors

51

Temp.

Construction

Facilities

51A

Temporary

Buildings

51B

Temporary

Work Areas

Ejemplo Cost Breakdown Structure

10H30

Pumps &

Drivers

10E20

Condensers

74

Ejemplos de CBS para Equipamientos Mayores

Code Description

10000 Major Equipment

10C00 Columns & Vessels

10C10 • Vessels

10C20 • Columns

10C30 • Reactor

10C40 • Spheres

10C50 • Drums

10C60 • Bullets

10D00 Tanks

10D10 • Atmospheric Storage

10D20 • Low Pressure Storage

10D30 • Bins

10D40 • Spheroids

10D50 • Hoppers

10D60 • Silos

75

Ejemplos de CBS para trabajos Civiles

Code Description

21000 Civil & Earthwork

21A00 Grading & Site Work

21A11 • Clear & Grub

21A21 • Strip & Rough Grade

21A22 • Topsoil Replace

21A31 • Imported Select Fill & Compact

21A32 • Aggregates

21A41 • Loading & Hauling

21A51 • Soil Inspection & Disposal

21B00 Drainage & Sewers

21B11 • Excavation

21B12 • Trenching

21B13 • Backfill/Compaction

21B14 • Imported Select Fill & Compact

21B21 • Pipe

21B22 • Fittings

76

Ejemplo de CBS para Piping

Code Description

25000 Piping

25A00 Spooled Bulk Piping Material

25A10 • Pipe

25A20 • Fittings

25A30 • Flanges

25A40 • Valves

25A50 • Specialties

25A60 • Gaskets

25B00 Field Bulk Piping Material, Piping

25B10 • Pipe

25B20 • Fittings

25B30 • Flanges

25B40 • Valves

25B50 • Specialties

25B60 • Gaskets

77

All Work Packages

S

Civil & Earthwork

Q

Piling & Concrete

M

Structural & Steel

L

Piping

P

Electrical

X

Painting

J

Instrumentation

N

Protective Coatings

C

Equipment

Procurement C

Contracts

R

Buildings

Y

Process Equipment

S

Civil & Earthwork

Q

Piling & Concrete

M

Structural & Steel

L

Piping

P

Electrical

J

Instrumentation

N

Protective Coatings

C

Equipment

R

Buildings

Y

Process Equipment

Ejemplo de Estructura de Paquetes de Trabajo

X

Painting

78

Plant #4 Reaction Unit Diesel Hydrotreater

WBS CBS Work Package Description

W1 W2 W3 C1 C2 WP1 WP2 WP3 WP4

4 1 00 - 10 0 - P C 001 01 Unallocated Installation Control Package, Major

Equipment

4 1 00 - 10 C - P C 001 02 Unallocated Procurement Control Package ,

Columns & Vessels, Major Equipment

4 1 00 - 10 C - P C 001 03 Distillate Hydrotreating Reactor (41-R-001 )

Reactor, Major Equipment

4 1 00 - 10 C - P C 001 04 Hot High Pressure Separator (41-C-004), Major

Equipment, Columns & Pressure Vessels

4 1 00 - 10 C - P C 001 05 Revised Weld Overlay, Major Equipment, Columns

& Pressure Vessels

4 1 00 - 10 C - P C 001 06 Material Change for internals TP 321 to 316L,

Major Equipment, Columns & Pressure Vessels

4 1 00 - 10 E - P C 001 01 Unallocated Procurement Control Package

Exchangers, Major Equipment

4 1 00 - 10 F - P C 001 01 Unallocated Procurement Control Package Fired

Heaters, Major Equipment

4 1 00 - 10 G - P C 001 01 Unallocated Procurement Control Package Pumps

& Drivers, Major Equipment

Ejemplo de Compra de Paquetes de Trabajo

79

Ejemplo de Contratos de Paquetes de

TrabajoWork Package CL006 - Plant 4 Condensate Recovery System Improvements (Refinery Executed)

WBS CBS Work Package Description

W1 W2 W3 C1 C2 WP1 WP2 WP3 WP4

4 4 01 - 27 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Electrical Support

4 4 01 - 43 F - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - System

Improvements - Engineering & Procurement

4 4 01 - 43 F - C L 006 02 Unit 44 Condensate Recovery - Fabrication

4 4 01 - 51 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Temporary

Facilities

4 4 01 - 52 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Shared Costs

4 4 01 - 53 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Rental Equipment

4 4 01 - 54 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Field Bulks /

Consumables

80

RESUMEN

CADA PROYECTO INTER LIGA RECURSOS Y ACTIVIDADESCON OTROS Y LA INFORMACIÓN DEBE ESTAR DISPONIBLE,PARA TODOS LOS PARTICIPANTES.

CON MÚLTIPLES PROYECTOS SIENDO EJECUTADOS ALMISMO TIEMPO, LA COORDINACIÓN ES LA LLAVEPARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA.

NINGÚN PROYECTO ESTA AISLADO DE LA ORGANIZACIÓN

81

CULTURA

CONSOLIDACIÓN

RESPONSABILIDAD

ENTENDIMIENTO

COMPROMETIMIENTO

PAPELES

RESPONSABILIDADES

RESUMEN

82

Crea en usted

mismo.

Téngase

confianza.

83

Vaya hasta el

fin...

¡ LUCHE !

84

Preguntas

85

Los 8 hábitos de un proyecto eficaz

86

¡Muchas Gracias por su atención!

• Jorge Luis Rossini

• Tel 56-9-68461-461

• jrossini@cimapm.com

Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI