Post on 01-Jan-2021
Pertsonek enpresetan
parte hartzeko markoa:
haien inplementaziorako
tresnak
Amaierako txostena
2013ko uztaila
Aurkibidea
2
Laburpena ............................................................................................................................ 4
1. Sarrera ......................................................................................................................... 13
1.1 Aurkezpena ............................................................................................................................ 14
1.2 Aurrekariak ............................................................................................................................. 15
1.3 Helburuak eta metodologia ............................................................................................... 16 1.3.1 Helburuak: gertukoa eta erabilgarria den ezagutza ......................................... 16 1.3.2 Metodologia: enpresen iritzia .............................................................................. 17
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak ........................................................... 19
2.1 Erakundeetako pertsonen partaidetzaren balorazioa .................................................. 20 2.1.1 Pertsonen parte-hartzearen garrantzia .............................................................. 20 2.1.2 Zergatik da garrantzitsua pertsonen parte-hartzea? ........................................ 22 2.1.3 Pertsonen partaidetzarako laguntza .................................................................. 24
2.2 Zer egin dute enpresek partaidetzaren esparruan?: azken ekimenak eta
xede diren esparruak ........................................................................................................... 26 2.2.1 Hausnarketa eta ekimenak abian jartzea .......................................................... 26 2.2.2 Partaidetza lantzen den eremuak....................................................................... 28
2.3 Komunikazioko tresnak eta oztopoak ............................................................................... 33 2.3.1 Enpresak egiten duen komunikazioa .................................................................. 33 2.3.2 Komunikatzeko oztopoak ..................................................................................... 34
2.4 Kudeaketako partaidetza ................................................................................................... 35 2.4.1 Kudeaketa-tresnetako partaidetza .................................................................... 35 2.4.2 Kudeaketa-tresnetako partaidetzarako oztopoak ............................................ 37
2.5 Emaitzetako partaidetza ..................................................................................................... 38 2.5.1 Emaitzetan parte hartzea ordainketaren bidez ................................................. 38 2.5.2 Ordainketa bidez emaitzetan parte hartu ahal izateko oztopoak .................. 39
2.6 Akzioetan parte hartzea ...................................................................................................... 40 2.6.1 Akzioetan parte hartzea ...................................................................................... 40 2.6.2 Akzioetan parte hartzeko oztopoak.................................................................... 40
3. Enpresen hausnarketa ............................................................................................... 42
3.1 Aurkezpena: enpresen hausnarketa ................................................................................. 43
3.2 Zailtasunak partaidetzan ..................................................................................................... 44 3.2.1 Mesfidantzan oinarritutako ibilbidea ................................................................... 44 3.2.2 Aurre egitean oinarritutako harremanak ............................................................ 45 3.2.3 Oinordetzan hartutako testuingurua: ingurua, enpresa eta pertsonak ........... 47 3.2.4 Beldurra kudeatzea eta partaidetza zabaltzea ................................................ 49 3.2.5 Partekatzen al dira helburuak?............................................................................ 52 3.2.6 Atalak: jabetza-zuzendaritza-langileak............................................................... 54 3.2.7 Emaitzetan parte hartzeko errezeloak ................................................................ 55 3.2.8 Akzioetan parte hartzeko prozesuen konplexutasuna ...................................... 57
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak ............................... 58 4.1.1 Edukiak eta barne komunikazioan parte hartzea ............................................. 59 4.1.2 Kudeaketan parte hartzea .................................................................................. 61
Aurkibidea
3
4.1.3 Emaitzetan parte hartzea .................................................................................... 62 4.1.4 Jabetzan parte hartzea ....................................................................................... 63 4.1.5 Hobekuntzarako tresnak ...................................................................................... 65 4.1.6 Egin beharrekoen zerrenda: ezinbestekoa da... ................................................ 67
4.2 Jardunbide egokiak inguruneko enpresetan .................................................................. 71 4.2.1 Aurkezpena ........................................................................................................... 71 4.2.2 Komunikazioan izandako partaidetzari dagokionez ......................................... 72 4.2.3 Kudeaketan izandako partaidetzari dagokionez .............................................. 78 4.2.4 Emaitzetan izandako partaidetzari dagokionez ................................................ 85 4.2.5 Kudeaketan izandako partaidetzari dagokionez .............................................. 91
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia ..................................................... 98
A.1. Sarrera .................................................................................................................................. 99
A.2. Parte-hartzearen ezagutza eta azterketarekin lotutako ekimenak ........................ 100
A.3. Parte-hartzea sustatzeko ekimenak: parte-hartze finantzarioaren kasu
zehatza eta ESOP planak ............................................................................................... 105
Laburpena
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
Laburpena
5
Aurkezpena
Proiektu honen xedea Gipuzkoako enpresen eta antolaketa mailako
berrikuntzaren egoeraren inguruko ikerketan aurrera egitea da. Pertsonen
partaidetza da horren guztiaren oinarrizko faktorea. Azken hiru
hamarkadotan, enpresa bakoitza aldaketako driver bakoitza txertatzeko
gai izan da. Honako hauek dira horiek: sistemen kalitatea, prozesu eta
produktuak, pertsonen eta taldeen prestakuntza, I+G arloko jarduerak eta
berrikuntza, eta nazioarteko merkatuetan duten gero eta presentzia
handiagoa.
Aldaketa horietako bakoitza lagungarria da posizio lehiakorra mantendu
ahal izateko azken helbururako. Horretarako oinarriak negozioa, emaitzak
eta enplegua sortzea dira. Ildo horretatik, Gipuzkoako enpresek beren
produktuaren eta zerbitzuaren nitxoa lehiakor bihur dadin aldaketak
txertatzeko helburua bereganatu dute. Bezeroarenganako orientazioa,
irtenbide industrialak, "giltza eskura" eskaintza, eta zerbitzuaren eta
produktuaren fidagarritasuna dira, besteak beste, Gipuzkoako enpresen
arabera beren ezaugarri den ikuspegi horren elementu oso garrantzitsuak.
Enpresen arabera, enpresa-proiektuak arrakasta izan dezan oinarrizko
faktorea da pertsonen inplikazioa eta motibazioa. Biak dira tradizioz
ekintzaileek bete izan dituzten funtsezko oinarriak eta, proiektua hazten
den neurrian, erakundera zabaldu behar dute.
Proiektu honetan jasota dago enpresek1 zer iritzi duten komunikazioaren,
kudeaketaren, emaitzen eta jabetzaren edo akzioen inguruan pertsonen
partaidetzarako tresnen panela ezartzearekin lotuta. Horretarako, tresna
horien erabilerarekin lotutako inkesta egin dugu eta, batez ere, enpresek
tresna horiek ezartzeko garaian topatzen dituzten oztopoak kategorizatu
nahi izan ditugu.
Informazio hori (modu egituratuagoan) laneko beste bi saiorekin osatu
dugu eta 12 enpresatako panelak prestatu ditugu saio bakoitzean. Horren
helburua lortutako emaitzak alderatu eta partaidetza zailtzen duten
faktoreak sakontzea izan da (inkestan jasota daudenak edo proposatu
eta/edo iradoki zituzten beste batzuk). Gainera, Gipuzkoako enpresekin
hamar elkarrizketa egin ditugu eta lortutako emaitzak hobeto alderatzea
ahalbidetzeaz gain, batez ere, haien ibilbideak ezagutzea eta jardunbide
egokiekin lotutako ekimen batzuk identifikatzeko lana erraztuko digute
elkarrizketa horiek.
Horrekin lotuta, dokumentu honek gomendioak eta check list-a biltzen
ditu. Enpresa-erakundeen aldaketan enpresek betetzen duten rolarekin
1 Adegiren eta tresna bakoitzean (inkesta, workshop eta elkarrizketak) parte
hartu duten enpresen lankidetzarekin; haien guztien parte-hartzerik gabe ezin
izango genukeen proiektu hau egin.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
Laburpena
6
lotuta Gipuzkoako gizartearen eta enpresen hausnarketarako eskuliburu
gisa erabil daiteke.
Emaitza batzuk: enpresei egindako inkesta
Zerk bultzatzen du erakundeetako aldaketa? Gipuzkoako enpresei
egindako kontsulta Adegiren kide diren enpresen bidez bideratu dute eta
lortutako emaitzak nahiko handiak eta batez ere industria arlokoak diren
enpresen ingurukoak dira.
Oro har, enpresen ustez, ekonomia eta gizarte arloko jardueraren
bilakaera gorakorrak eta negozio-ereduen konplexutasunak pertsonen
partaidetza eskatzen dute. Gainera, gaur egun bizi dugun krisiaren eta
aldaketaren garaiak hausnarketarako bidea ireki du eta erakundeetan
inflexio-puntua izan daitekeela uste dute. Horrenbestez, helburua ez da
erantzun koiunturala bilatzea, pertsonen partaidetza enpresen epe
ertaineko eta luzeko estrategian txertatzea baizik. Hori guztia, ordea,
erakunde bakoitzeko hausnarketan oinarritu behar da.
Zehazki, lau enpresatik hiruk jarri du abian azken bi urteotan partaidetzara
zuzendutako ekimenen bat. Proportzio hori handitu egiten da enpresa
handienetan, berritzaileenetan eta/edo nazioartean presentzia
handiagoa dutenen kasuan. Abian jarritako ekimenen artean, honako
hauekin lotura dutenak nabarmendu behar ditugu: komunikazioa
(enpresen % 81), kudeaketa (% 76) eta, neurri txikiagoan bada ere,
ordainketak (% 32) eta akzioak (% 10) aipatu dituztenak.
Nori zuzenduta daude ekimenak? Komunikazioarekin lotutakoen artean, bi
enpresatatik batek (% 57) aipatu du enpresaren bilakaerarekin lotutako
informazioa enpresa osoari ematen zaiola eta hirutik batek, aldiz,
zuzendaritza-taldera mugatzen du informazioa. Beste eduki batzuk neurri
handiagoan jakinarazten dizkiete zuzendaritza-taldeari (% 45 eta % 44
artean) plantilla osoari baino (% 33 eta % 41). Horien artean daude
emaitza ekonomikoak eta kudeaketa-plana edo plan estrategikoa. Baina,
batez ere, nabarmendu beharrekoa da kontsultatutako enpresen % 10ek
baino zertxobait gehiagok ez duela gai horiekin lotutako jakinarazpenik
egiten.
Komunikazio-ekintzak abian jartzeko eta/edo hobetzeko nahiko oztopo
handiak edo oso handiak direla aipatu dituztenen artean, enpresen bi
herenek (% 65) aipatu du informazio sentsiblea dela; erdiak (% 55) ohitura-
falta aipatu du, hamarretik lauk (% 42) ez daki nola heldu gai horri eta
hirutik batek adierazi du ez dela beharrezkoa, garestia dela, ez duela
konpentsatzen edo ez duela horretarako baliabiderik.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
Laburpena
7
Kudeaketako partaidetza abian dauden ekimenen irismena baloratzetik
hasi ohi da. Kontsultatutako enpresen artean, kontsulta eta elkarren arteko
erabakiak hartzeko joera handia dela ikus dezakegu (% 74). Hori dela eta,
hierarkia-eredu zorrotzekin alderatuta, kide anitzeko zuzendaritza-sistema
nagusi dela esan dezakegu. Alderdi hori are handiagoa da kudeaketa-
tresnetako partaidetzari dagokionez (PE/KP, negozio-estrategiak); izan ere,
hiru enpresatatik bik dio plantillaren zati batek parte hartzen duela.
Proportzio hori, aldiz, erdira gutxitzen da laneko giroaren jarraipenari
dagokionez. Era berean, nabarmendu beharrekoa da enpresen % 16
inguruk ez duela tresna horietako bakar bat ere.
Kudeaketa parte-hartzaileagoa izateko oztopoak (nahiko edo oso
handiak) honako hauek dira: prozesuan pertsona bakoitzak betetzen
duen rola argitzea (enpresen % 73), adostasuneko planteamenduak eta
irtenbideak hartzeko prest egotea (% 72), ohiturarik ez izatea eta
beharrezko foroak eta prozedurak izatea (% 60), eta beharrezko
informazioa sortzeko eta kudeatzeko aldez aurretiko lana (% 50).
Bestalde, kontsultatutako enpresen herenak (gutxi gorabehera) du
emaitzetan partaidetza izateko sistemaren bat (enpresako guztizkoak,
sailkakoak edo pertsonalak). Horiek plantillaren zati bati aplikatzen zaizkie
eta, gehienetan, zuzendaritza-taldeari. Gehienetan, beraz, partaidetza
mota hori ez dago zabalduta.
Ordainketa aldakorreko sistemak abian jartzea oztopatzen (nahikoa edo
oso modu handian) duten argudioak honako hauek dira batez ere:
konfiantzarik eza (enpresen % 66), sistema aldakorrak bereganatzeko
mentalitaterik ez izatea (% 70), izaten duten eragingarritasun eskasa (% 63)
eta horien oinarri izango liratekeen lanaren ebaluazio-sistemarik ez izatea
(% 60).
Azkenik, partaidetza akziodunei zabaltzeari dagokionez, aipatu
beharrekoa da kontsultatutako enpresen hiru laurdenek ez dituztela
ekimen horiek ezarri (% 76), baina laurden batek partaidetzako
modalitateren bat duela. Modalitate horiek, batez ere, plantillaren zati
batera zuzenduta egon ohi dira: zuzendaritza-taldeari (% 18), nahi duenari
irekita (% 5) edo plantilla osoari (% 0,8).
Akzioetan partaidetza izateko oztopoen (nahiko edo oso handiak) artean,
nabarmendu beharrekoak dira hauek: halakorik ez aurrez ikustea
(enpresen % 71n), enpresa bakoitzeko prozesu konplexuak eta
partikularrak izatea (% 62), haietatik eratorritako lidergo handiaren beharra
(% 58), enpresako akziodunen zatiaren (egungoa) eta pertsonen
prestakuntza falta izatea (% 55), horretarako pentsaerarik ez izatea
("pertsonek ez dute parte hartu nahi") (% 54), eta partaidetzaren
abantailak argi ez ikustea (% 54).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
Laburpena
8
Enpresen hausnarketa: partaidetzarako zailtasunetan sakontzea
Aipatu dugun moduan, inkestako emaitzak alderaketako bi saiotan landu
ditugu bi enpresa-panelekin (kasu bakoitzean, 10-12 enpresa). Gainera,
hamar elkarrizketa pertsonal egin ditugu. Helburua lortutako emaitzak
kualifikatzea eta haietan sakontzea izan da galdetegiak jasotzen duen
mugarik gabe. Lan honetan lortutako emaitzak eraikitzeko, egindako
balorazioen adostasuna hartu dugu abiapuntutzat.
Mesfidantzan oinarritutako ibilbidea. Harremanetarako modu ohikoenaren
oinarria mesfidantza izan da. Aldatzeko oso zaila den eta oso ezarrita
dagoen kultur faktorea da. Nolabait, egindako informazioa eta
komunikazioa desegokia izateak eta halakorik ez izateak giro hori sortzen
lagundu du. Hori dela eta, eskaini beharreko informazioarekin lotutako
nolabaiteko nahasmena dago, baina informazioa ez ematea are
estrategia okerragoa dela onartzen dute. Informazioa hobetzea da
konfiantza berreskuratzeko abiapuntua.
Harremanetarako modu frontistak. Urte hauetan sortutako harremanetako
moduak frontistak dira: zati bakoitzak ditu bere helburuak eta ez dago
partekatutako helburuen espaziorik edo, gutxienez, ez daude ikusgai.
Egungo egoerari (krisia) ekonomia eta enpresa arloko jardueran gertatu
diren aldaketak gehitu behar dizkiogu: bezeroen eta lehiatzaileen merkatu
berriak zabaldu izana, eskakizun berritzailea, kostu-egituretan presioa eta
bezeroarenganako orientazioak betetzen duen rol nagusia. Horrek guztiak
negozioa garatzeko agertoki berria eratu du. Beharrezkoa da erakundeen
barneko eta kanpoko harremanak berrikustea eta aurrez aurre dauden
jarrerak gainditzea.
Oinordetzan hartutako testuingurua: ingurua, enpresak eta pertsonak.
Beharrezkoa da enpresako erakundea ezagutzea, haren abantailen eta
desabantailen inguruan hausnarketa egitea eta zer erakunde motatara
zuzendu nahi dugun baloratzea. Egoera hori enpresaren ibilbideak
eragindakoa da. Hori dela eta, azkenaldiko historia eta alderdi guztien
jarrerak zailtasunerako beste faktore bat bihur daitezke partaidetzara
zuzendutako aldaketa lantzeko garaian.
Beldurraren kudeaketa eta partaidetza irekitzea. Egungo krisi-egoera
gehitu behar diogu guztiok aldaketaren aurrean izan ohi dugun
erresistentziari. Partaidetzara zabaltzearekiko mesfidantza erakundeko zati
guztietan (jabetza, zuzendaritza-taldea, langileak) topa dezakegu
aldaketak guztiengan duelako eragina. Partaidetzara zabaltzeko edozein
prozesuk kontuan izan behar du zailtasun hori. Dena den, erakundeak
aldatzen ari dira (ekintza eta tresna zehatzak gehituta) eta baliteke falta
dena lortu nahi duten partaidetza-eredu horren inguruko behin betiko
hausnarketa izatea.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
Laburpena
9
Partekatu egiten dira helburuak? Nolabait, epe laburrerako ikuspegia da
nagusi (emaitzak, helburuak, soldatak) eta, askotan, ez da guztiak garaile
izango liratekeen partekatutako epe ertainerako estrategia izaten. Zenbat
eta handiagoa izan mesfidantza, orduan eta zailtasun handiagoak izango
dira helburuak bateratzeko eta partaidetza zer den eta zer esparrutan
txertatu behar den zehazteko. Horretarako guztirako, gainera, aldaketa
hori bideratu eta bultzatu beharko luketen baliabideak eta lidergoa izan
behar dira.
Sailak: jabetza-zuzendaritza-langileak. Alderdietako bakoitzean barneko
homogeneotasuna falta izatea d abeste zailtasunetako bat. Beharrezkoa
da akziodunen barneko kohesioa lantzea, baina baita zuzendaritza-
taldearena eta tarteko arduradunena zein plantilla osoarena.
Emaitzetan parte hartzearekin lotutako errezeloak. Sinesgarritasuna eta
konfiantza, prozedura horiekin lotutako ibilbidea (gizarte eta kultura
arlokoa) eta prestakuntzakoa falta dira horiek ezarri ahal izateko. Alderdi
guztiek mesfidantza dute; izan ere, kontrola galtzea (informazioa ematea)
eta arriskua onartzea eragiten du. Partaidetzara zuzendutako irekiera
adostasun bidez bakarrik egin daiteke.
Partaidetzara irekitzeko konplexutasuna. Beharrezkoak dira irekiera hori
proposatzeko beharra edo jarrera (jabetzatik abiatuta). Teknikoki prozesu
konplexuak dira eta kasu bakoitzerako irtenbide eta finantzaketa-eredu
zehatzak behar dituzte. Kudeaketa arloko partaidetzara eta
komunikaziora, eta informaziora egindako nolabaiteko irekierarekin batera
gertatzen dira. Eta beste sozietate batzuetan ez bezala, askotan, ez da
inbertsio mota horiek egiteko mentalitaterik izaten.
Gomendioak: check lista
Barneko komunikazioarekin lotutako autodiagnostikoak honako hauek izan
behar ditu kontuan:
Enpresako komunikazio-edukiak ezartzea eta argi eta zehatz-mehatz
mugatzea.
Xede diren pertsonak eta edukiak kontuan hartuta, euskarri eta
formatu egokienak diseinatzea.
Enpresako komunikazio-politika eta eskuragarri dauden komunikazio-
bideak berrikustea.
Ezarritako komunikazio-bide bakoitzari lotutako komunikazioko arazo
nagusiak identifikatzea.
Eskuragarri dauden komunikabideak hobetuta edo enpresara
egokitutako (enpresaren neurria, antolaketa mailako egitura, negozio
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
Laburpena
10
mota, enpresako kultura, jabetzaren eta/edo gerentziaren filosofia...)
komunikazioko mekanismo berrien bidez, alternatibak diseinatzea.
Inplikatutako pertsonen sarea eraikitzea: komunikazioaren prestaketan
eta kudeaketan lan egiten dutenak zein haiek aurkezteaz arduratzen
direnak.
Berrikusitako komunikazio-sistema (edo ezarritako mekanismo berria)
aplikatzea eta monitorizatzea.
Sistemaren/mekanismoaren eragingarritasuna egiaztatzea
egokitzapenak behar diren ebaluatzeko.
Aldaketa estrategikoa: landuz gero, itzulerarik izan beharko ez lukeen
aldaketa dela onartzea.
Hartutako konpromisoaren araberako baliabideak ematea
(pertsonak, denbora, espazioak, formatuak...).
Betetzeko egutegia eta eragingarritasuna lortzeko erritmoen aldia
ezartzea: sartutako pertsona guztiek ikasi behar dute agertoki
berrirantz mugitzen.
Kontuan izan behar da helburuak informazioa ematea izan beharko
lukeela pertsonek beren iritzia, zalantzak, esperientzia eta abar eskain
ditzaten. Beste nolabait esanda, komunikatzea eta erantzuna jaso eta
arreta emateko gune sinesgarria sortuta komunikatzea da helburua.
Kudeaketako partaidetzarako irekiera enpresako helburu estrategikoen
definizioarekin(KP/PE) eta negozioaren bilakaera ezagutzearekin (zentzu
zabalean) lotuta dago: jardueraren adierazleak, emaitza ekonomikoenak,
laneko giroaren kalitatearenak...). Horiek guztiak dira hurrengoak
aztertzeko oinarriak:
Oraingo egoeraren diagnostikoa erakundeko indargune eta
ahulguneak kontuan hartuta. Zer egiten dugun eta nola egiten
dugun.
Prozedura aldez aurretik zehaztea: zer behar den barneko
hausnarketatik eta baloraziotik abiatuta.
Eskuragarri dauden baliabideak eta kanpoko laguntza izateko aukera
aztertzea.
Partaidetzako prozeduraren elementuak mugatzea: esparruak,
faseak, prozedurak, oinarrizko taldeak, adierazleak,
ebaluazioko/berrikusketako sistemak...
Entzuteko eta beste iritzi batzuetara zabaltzeko kultura bultzatzea
esparruen, kolektiboen eta pertsonen arteko harmena zabalduta.
Lidergoa bilatzea erakundeko pertsona guztien artean. Ezagutzeko
eta beste batzuek zu ezagutzeko prest egotea.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
Laburpena
11
Hasiera-hasieratik, lan egiteko modu berria zehaztera zuzendutako
aldaketa-prozesuan pertsonen partaidetza bultzatzea (enpresako
helburuak eta estrategiak zehazteko garaian).
Pertsonen inplikazioaren aldeko apustua egitea. Hori guztia
lehenbailehen egin beharko litzateke lortu beharreko emaitzetan eta
enpresa-proiektuaren kide izateko sentimenduan barnera daitezen.
Pedagogia egitea: sistema berria ezartzeko beharrezkoak diren urrats
espezifiko guztiak argitzea.
Eskuordetzea: zeharkako erakunde baten aukerak lantzea eta
protagonismoa eta erantzukizuna ematea pertsonei.
Ezinbestekoa da konfiantza eta sinesgarritasuna uztartzen dituen
oinarritik abiatzea (informazioa eta komunikazioa, beharrezko
baliabideak izatea eta ezartzeko denbora finkatzea.
Emaitzekin lotutako partaidetza-prozesua abian jarri ahal izateko,
konfiantza eta sinesgarritasuna uztartzen dituen oinarria izan behar da, eta
egungo egoera eta nora iritsi nahi dugun aztertu beharra dago.
Horretarako, honako hauek egitea komeni da:
Emaitzak kontuan izango dituen ordainketen plana finkatzea soldata-
eskalara egokitutako aparteko ordainsari gisa.
Lortutako helburuen eta emaitzen araberako ordainketa-plana
finkatzea plantilla osorako, talde edo esparru jakin batzuetarako,
proiektuetarako edo norberaren arabera.
Ordainketako planen irismena zehaztea. Hitzartutako birbalorizazioko
baldintzen gainean jarriko diren edo jardueraren eta kostuen
bilakaerari lotutako ordainketen hitzaren berria osatuko duten
zehaztea.
Kasu bakoitzerako baldintzak ezberdinak dira, baina badira guztiekiko
komunak diren alderdi edo faktore batzuk:
Edozein aldaketa hitzarmenaren baitan egin behar da; ezin da
ordainketen sisteman aldaketarik egin alderdien artean horretarako
akordioa adostu gabe.
Dagozkion legezko betebeharrak bete behar dira eta legezko
ordezkariei horri buruzko informazioa eman behar zaie.
Ezinbestekoa da partekatutako informazio-oinarria izatea: ordainketen
sistema aldatzeko eta enpresako bilakaerarekin lotu ahal izateko,
alderdi guztiek sistemaren oinarria den informazio berbera izan behar
dute.
Sistema konplexuak eta helburu pertsonalizatuak betetzearekin
lotutakoak direnez, betetze mailaren bilakaerari buruzko eskakizunak
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
Laburpena
12
eta ahalik eta subjektibotasun txikiena duten sistemak ezartzeko
zailtasuna ugaritu egiten dira.
Jardunbide egokiak. Gipuzkoako enpresetan abian jarritako adibideak.
Proiektua amaitzeko, pertsonek komunikazioan, kudeaketan, emaitzetan
eta akzioetan duten partaidetzari buruzko jardunbide egokien katalogoa
aurkeztuko dugu. Kasu bakoitza abian jarritako ekimen jakin bati buruzkoa
da eta honako hauek duten garrantzia azpimarratu dugu: barneko
hausnarketa, lidergoaren faktorea, epe ertainerako estrategia diseinatzea,
hasiera-hasieratik pertsonak kontuan hartzea (ahal den neurrian) eta
irtenbide teknikoa lortzeko garaian kanpoko laguntza izateko beharra
aitortzea.
1. Sarrera
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
1. Sarrera
14
1.1 Aurkezpena
Sozialki arduratsua den
lurraldea
Gipuzkoa ekiten duen lurralde gisa sustatzeko programak
iraunkortasunaren aldeko apustua egin du hiru ardatz oinarritzat hartuta:
kohesio soziala, berrikuntza eta lehiakortasuna, eta ingurumena.
Abiapuntu hori kontuan hartuta, sozialki arduratsua den lurraldeak...
Modu proaktiboan egiten die aurre ekonomia, gizarte eta ingurumen
arloko erronkei.
Irtenbide eragingarriak helburu dituzten lankidetzako eta alde ani-
tzeko konpromisoko estrategiak bideratzen ditu.
Gizartea osatzen dutenen arteko konfiantzazko harremanak eta
kapital soziala sortzen eta balioa eratzen dute.
Talentuaren ardatz gisa,
pertsonak atxikitzea
Zehatzago esanda, berrikuntzatik eta sormenetik abiatuta abantaila
lehiakorrak sortu beharra dagoela aipatu dute. Abantaila horiek pertsonak
erakartzeko eta atxikitzeko gai izan beharko lukete erakundeen eta
gizartearen talentuaren ardatz gisa.
Testuinguru honetan sartutako eragileentzako (pertsonak, erakundeak,
gizartea, administrazioa) helburua lurraldearen kapitala eraikitzea da.
Kapital horrek, ekonomia, ingurumen eta berrikuntzako elementuez gain,
pertsonei eta baliabideei balioa eman beharko die erakundeen eta
gizartearen arteko elkarrekintza eta berrikuntza bidez.
Zehazki, eta proposamen honekin lotuta, hausnarketa jarduera-ildo
hauetan oinarritu dugu:
Partaidetzan oinarrituta dauden harreman-eredu berriak garatzea
enpresetan.
Gizarte-eragileen artean lankidetza eta elkarlana bultzatzea propo-
samen berritzaileak eta enpresako izaera duten proposamenak apli-
katu eta ekimenak ezarri ahal izateko. Horretarako, beharrezkoa da
prozesuetan koherentzia, erabilitako tresnen arteko bateragarrita-
suna eta finantzaketa-metodo berrien garapen komuna manten-
tzea.
Aldaketa enpresa-
erakundeetan
Horrekin lotuta txertatu dugu lan hau. Bertan, garatutako bi lan esparruren
inguruan lortutako emaitzak landu ditugu: alde batetik, pertsonek
erakundeetan parte hartzeko dituzten oztopoak eta, bestetik, Gipuzkoako
enpresen egitura osorako erreferentziazko bihur daitezkeen zer ekimen
parte-hartzaile mota txertatu duten.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
1. Sarrera
15
1.2 Aurrekariak
Nola neurtu pertsonen
parte-hartzea?
Gipuzkoako Foru Aldundiaren babesarekin, IKEIk, ADEGIren lankidetzarekin,
lehen ikerketa egin zuen (2011). Bertan, enpresa-erakundeetako pertsonen
partaidetzako modu ugarien inguruko mugaketa aurreratu zuten.
Horretarako, kontuan izan behar dira honako hauek:
Erakundearekin lotuta, pertsonen partaidetzarako esparru hauek
ezarri genituen: informazioa eta komunikazioa, prestakuntza, malgu-
tasuna eta denboraren kudeaketa, kudeaketa ekonomikoa2 eta mo-
tibazioa eta inplikazioa.
Enpresetan pertsonek betetzen duten rola neurtzeko tresna bat ma-
haigaineratu genuen, eta horretarako, 44 tresnako panela erakutsi
edo erabili genuen.
Kontsulta honetan parte hartu zuten enpresak bereziki inplikatuta
zeuden3; hau da, partaidetzarekin lotuta sentsibilizatuta zeuden en-
presen taldea osatzen duten.
Horrez gain, zehaztutako partaidetzako esparru bakoitzean pertso-
nen rolari emandako garrantziarekin lotuta erakundeek zuten iritzia
aztertu genuen.
Enpresen partaidetza
Ikerlanak enpresen lankidetza handia izan zuen oinarri.
Informazioa 244 enpresek eman zuten helburu horretarako diseinatu-
tako inkesta beteta.
Eta bost enpresaren kasuko ikerketarekin osatu genuen. Pertsona oso
jakin batzuen partaidetzako tresnak abian jarri izanarekin lotuta ze-
goen ikerlan hura.
Gainera, laneko ildo hori Europa arloko ekimen eta politiken testuinguruan
txertatu behar dugu4; ezagutzan eragina duten programen garapenean
eta pertsonek erakundeetan balioa eta lehiakortasuna sortzeko iturri gisa
betetzen duten rola hobetzen eskarmentu handia dute.
2 Emaitzetan izandako partaidetza (ordainsari aldakorrak) eta kapitaleko partaidetza
biltzen ditu. 3 Inkesta ez genuen diseinatu adierazgarritasun estatistiko hau izateko. Lehen
ezagutza bat lortzea zen helburua. 4 www.worker-participation.eu, www.eurofo-europa.eu, erreferentziazko beste
plataforma batzuen artean.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
1. Sarrera
16
1.3 Helburuak eta metodologia
1.3.1 Helburuak: gertukoa eta erabilgarria den ezagutza
Zailtasunak eta
oztopoak: gomendioak
eta barneratutako
ikasgaiak
Ekimen honen helburua Gipuzkoako enpresa-erakundeetan pertsonen
partaidetzaren ezagutzan aurrera egitea da.
Horretarako, honako hauek ahalbidetuko dituen prozedura / metodologia
garatu dugu:
Pertsonen partaidetzarekin lotutako oztopoak ezagutzea eta azter-
tzea proposatutako (egindako lanetik eratorritakoak) partaidetzako
esparruen eta ADEGI-Ikeiren arteko barneko egiaztaketa-lanaren eta
enpresei egindako elkarrizketen arabera.
Gipuzkoako enpresei egindako kontsultatik abiatuta, oztopoen pa-
nela eta haien garrantzia finkatzea. Galdetegi espezifikoa diseina-
tzea, eta emaitzak bidaltzea eta aztertzea.
Oztopo horien eragina baloratzea eta aztertzea enpresekin egin-
dako egiaztaketa-lanetik abiatuta. Horretarako, bereziki hautatutako
enpresen taldeekin (focu group izenekoak) lan-jardunaldiak (work-
shopak) antolatu behar dira.
Erreferentziazko nazioarteko jardunbide egokiak aztertzea kontuan
izan beharreko iradokizunetarako eta egiaztapenerako oinarri gisa,
eta inguruko jardunbide egokiak detektatzea. Emaitzak estrapola-
tzeko prozedura.
Emaitzen sistematizazioa eskaintzea enpresen kolektiborako eta
Gipuzkoako gizarte osorako duten erabilgarritasuna aintzat hartuta.
Eta aplikagarritasunera zuzenduta, enpresetarako ezarpen-prozesu
soila eta erabilgarria ahalbidetu ahal izateko (jasotako ikasgaiak /
ezartzeko eskuliburua).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
1. Sarrera
17
1.3.2 Metodologia: enpresen iritzia
a) Inkesta: enpresei kontsulta:
Partaidetzako eremuak Garatutako lan-ildoaren arabera, hausnarketa eta tresna zehatzak abian
jartzea izango da abiapuntua eta, batez ere, komunikazioarekin,
kudeaketarekin eta akzioekin (kapitala) lotutako enpresek dituzten
oztopoetan sakontzea.
enpresei egindako
inkesta
Errealitate hori ezagutzeko, enpresen eta Adegiren laguntza jaso dugu.
Kontsulta kide diren enpresei egin genien galdetegi bidez (on line dago
eskuragarri) otsailetik martxora bitartean, lau astez.
Partaidetza maila ona izan da5. Lortutako emaitzak Gipuzkoako enpresa
guztietara estrapola ezin daitezkeen arren, neurri handieneko (20 enplegu
baino gehiago) enpresetako, enpresa aurreratuenetako eta/edo gai
horiekiko kezka duten Gipuzkoako enpresetako errealitate parte-
hartzailearen erakusgarriak direla esan dezakegu.
Lortutako emaitzak 2. kapituluan ikus daitezke.
5 Enpresa bakoitzeko galdetegi bakarra egin dugu. Normalean, gerentzia eta/edo
giza baliabideen sailean bete dute. Lankidetza eskaini duten enpresak ADEGIko kide
guztien artean % 11 dira.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
1. Sarrera
18
b) Emaitzen alderaketa: Workshopa:
Inkestako emaitzak lortutakoan, laneko bi saio (workshopak) egin ditugu
lortutako emaitzak enpresa-panel baten iritzi kualifikatuarekin alderatu
ahal izateko.
Emaitzak alderatzea Lan-saioak ondoz ondoko bi egunetan antolatu genituen eta bi orduko
iraupen mugatua izan zuten. 21 enpresak hartu zuten parte hamabi eta
hamar enpresako bi taldeetan.
Emaitzak kualifikatzea Komunikazioarekin, kudeaketarekin, emaitzekin eta jabetzarekin lotutako
partaidetza-tresnak ezartzeari buruz enpresei egindako kontsultan
lortutako emaitzak aztertu genituen prozedura horretan.
Helburua, batez ere, oztopoak kontuan hartuta, elementu
kualitatiboenean sakontzea zen haien inguruko gerturatze zehatzagoa
egin ahal izateko. Emaitzen prestaketa 3. kapituluan txertatu behar dugu.
Enpresetako pertsonen partaidetzarekin lotutako zailtasunak eta
gomendioak jasotzen ditu.
c) Jardunbide egokiak: inguruko enpresek egiten dutena
Gertuko enpresak:
elkarrizketak
10 elkarrizketa sakon egin genituen (bi ordu inguruko iraupena zutenak)
honako hauek ezagutzeko asmoz:
partaidetzarekin lotuta enpresak bakoitzak egiten duena.
tresna horiek ezartzera zerk eraman dituen.
zer oztopo topatu duten.
eta zer lortu nahi duten: zein diren hurrengo urratsak.
Harrera oso ona izan da eta egindako ekarpenak 3. kapituluan
(enpresetako pertsonen partaidetzari buruzko zailtasunak eta gomendioak
biltzen dituena) eta 4. kapituluan (jardunbide egokienei buruzkoa) daude
jasota.
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta
errealitateak
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
20
2.1 Erakundeetako pertsonen partaidetzaren
balorazioa
2.1.1 Pertsonen parte-hartzearen garrantzia
Zerk bultzatzen du
erakundeetako
aldaketa?
Zein dira pertsonen enpresetako partaidetza bultzatzen edo ahalbidetzen
duten faktoreak? Seguru asko, ez da faktore bakarra egongo eta ezingo
da ezarri argi eta garbi zein den haien garrantziaren edo intzidentziaren
maila.
Horregatik, ikerlan honen baitan, abiapuntua pertsonen partaidetzarekin
lotuta aipatzen dituzten faktoreen eta, batez ere, egungo egoeran duten
eraginaren inguruan enpresen iritzia ezartzea izango da.
Pertzepzioa: ados (erabat, nahikoa, ez oso ados, edo inola ere ados ez)
honekin lotuta:
Ekonomia eta enpresa mailako bilakaerak pertsonen partaidetza handiagoa
ahalbidetzen du
Negozio-ereduak gero eta konplexuagoak direnez, parte-hartze handiagoa behar da
Egungo krisia partaidetza moduak birplanteatzeko aukera da
Enpresa bakoitzak hausnarketa egin behar du behar duen partaidetza-ereduaren
inguruan
Pertsonen partaidetza-aldaketa epe ertainerako-luzerako estrategia da
Gizarte eta ekonomia
mailako bilakaera eta
negozio-ereduen gero
eta konplexutasun
handiagoa
Lortutako emaitzetan ikus daitekeenez, enpresa gehienen ustez, ekonomia
eta enpresa arloko testuinguruaren bilakaerak eta negozio-ereduek duten
gero eta konplexutasun handiagoak pertsonen parte-hartze handiagoa
eskatzen eta bultzatzen dute. Zehazki:
Enpresen herena (% 34) erabat ados dago ekonomia eta enpresa
arloko bilakaerak lan egiten duten enpresetako pertsonen partaidetza
handiagoa biltzen duela dioen baieztapenarekin. Ehuneko hori % 87ra
arte igotzen da nahiko ados dauden enpresak sartzen baditugu.
Hala eta guztiz ere, % 13 ez dago ados edo ez dago oso ados faktore
horren garrantziarekin.
Adostasun maila are handiagoa da negozio-ereduen gero eta
konplexutasun handiagoak pertsonen partaidetza handiagoa
eskatzen duela galdetzen zaienean enpresei.
Kontsultatutako enpresen % 95 nahiko (% 43) edo erabat ados (% 52)
dago negozio-ereduen konplexutasunak pertsonen partaidetza
handiagoan betetzen duen rolarekin. Enpresen % 5 bakarrik dago iritzi
horrekin desados.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
21
Krisia: aldaketarako
unea, baita pertsonen
partaidetzarako ere
Ekonomia eta enpresa arloko bilakaerak eta negozio-ereduen konplexu-
tasunak direla eta, beharrezkoa da pertsonen parte-hartzea. Egitura
mailako aldaketarako faktoreak direla esan dezakegu; izan ere, modu
jarraituan gertatzen dira.
Bestalde, uneotan bizi dugun krisi ekonomikoaren edo, gutxienez, bar-
neko merkatuak eta gertuko inguruneak jasan duen beherakada han-
diaren egungo egoeraren koiuntura-faktorea aukera gisa ikusten al dute
erakundearen funtzionamendua birplanteatzeko?, pertsonek betetzen
duten rola birplanteatzeko unea al da?
Gehiengoak emandako erantzunen arabera, krisia aukera gisa ikustea-
rekin ados daude: enpresen erdia nahiko (% 47) edo erabat ados (% 44)
dago enpresako pertsonen partaidetzarako moduak berriro plantea-
tzeko unea dela dioen baieztapenarekin.
Hausnartutako berezko
erabakia; epe
ertainerako/luzerako
estrategia
Baina hori ez da epe laburrerako erabakia edo koiunturako egoerak
konponduko dituena: Enpresen ustez, pertsonek enpresetan partaide-
tzako moduetara egindako aldaketa epe ertain-luzerako estrategia da
(% 60 erabat ados dago eta % 40 nahiko ados).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
22
Enpresa batetik bestera heda daitekeen errezeta unibertsalik ez dagoela
uste du gehiengoak: izan ere, gehienen ustez, enpresa bakoitzak bere
beharretara egokitzen den partaidetza-ereduari buruzko hausnarketa egin
behar du (% 52 eta % 43 erabat eta nahiko ados).
Erakundearen ereduan
aldaketa: pertsonen rola
Horrenbestez, hitz gutxitan esanda, enpresen iritzia nahiko ahobatezkoa
dela esan dezakegu: ekonomiaren eta enpresaren testuinguruak izan-
dako bilakaera eta negozio-ereduen konplexutasuna direla eta, pertso-
nen inplikazio handiagoa behar dela uste dute.
Hori dela eta, pertsonek enpresan betetzen duten rola aldatu egin da.
Krisia pertsonen ikuspegitik begiratuta erakundeak nola funtzionatzen
duen berrikusteko aukera da (eredua + pertsonak), baina hori enpresa
bakoitzaren arabera egin behar da hango hausnarketatik abiatuta, eta
epe ertainerako eta luzerako estrategia gisa txertatzeko helburuarekin.
Hitz gutxitan esanda, pertsonak erakundeetako aldaketarako motorra
dira. Enpresa-proiektuaren etorkizunari dagokionez, prozesu atzeraezina
da.
2.1.2 Zergatik da garrantzitsua pertsonen parte-hartzea?
Adostasun handia:
pertsonak garrantzitsuak
dira enpresa-
proiektuaren garapen
integralean
Zer alderditan da garrantzitsuagoa pertsonen partaidetza enpresan?
Aipatu beharreko lehen emaitza lortutako erantzunetan ikus daitekeen
adostasun maila handia da: proposatutako gai guztietan, pertsonen
partaidetzaren garrantzia nahiko eta oso garrantzitsua da.
Pertsonen partaidetzaren eragina enpresan
(Oso garrantzitsua, nahiko garrantzitsua, ez oso garrantzitsua eta garrantzirik gabea)
Enpresa-proiektua eta lehiakortasuna
Ideia berriak gehitzea eta hobetzeko neurriak
Lehiakortasuna eta helburuak lortzea (salmentak, berrikuntza…)
Gardentasuna, enpresako egoeraren ezagutza
Erabakiak hartzeko prozesuak (informazioa eta arriskua partekatzea)
Enpresa-proiektuaren jarraipena (transmisioan eta ondorengotzan laguntza ematea)
Inplikazioa, konpromisoa eta lan-giroa
Pertsonen errekonozimendua eta balorazioa
Balio gehien ematen duten pertsonak atxikitzea
Laneko negoziazioa
Malgutasuna eta laneko mugigarritasuna
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
23
Berrikuntza,
lehiakortasuna eta
helburuak betetzea
Hamar puntuko gehieneko kopurua kontuan hartuta, batez besteko
puntuazioari6 dagokionez, lortutako emaitzek agerian uzten dute gai
horiek guztiek zortzi puntu baino gehiago lortu dituztela.
Emaitzak bi intzidentzia arloren inguruan antolatu ditugu: alde batetik,
enpresa-proiektuarekin eta lehiakortasunarekin lotutakoak eta, bestetik,
laneko giroarekin eta pertsonen ekarpenaren balorazioari eta/edo
ebaluazioari dagozkionak.
Erakundeetako lehiakortasunarekin edo enpresa-proiektuarekin lotura
handiena duten alderdiak aintzat hartzen baditugu, agerian geratzen da
honako hauek garrantzi berezia dutela (besteak beste): pertsonen
partaidetza ideia berriak edo hobetzeko neurriak txertatu ahal izateko (8,6
puntu), lehiakortasuna bultzatzea eta helburuak lortzea (8,4), eta
enpresako egoeraren inguruko gardentasuna eta ezagutza (8,4).
Inplikazioa, konpromisoa
eta lan-giroa
Laneko giroarekin edo pertsonen balorazioarekin eta/edo motibazioarekin
lotura handiena duten alderdiei dagokienez, hauek aipatu behar dira:
partaidetzak inplikazioan, konpromisoan eta enpresetako laneko giroan
eragina izateko duen gaitasuna (9,0), pertsonen aitorpena eta balorazioa
(8,7) eta enpresarako balio handiena duten pertsonak atxikitzeko
ahalmena (8,3).
6 Enpresek adierazitako adostasun maila oinarri hartuta lortu dugu, 0tik (desados)
10era (erabat ados) arteko haztapen balioekin.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
24
Horrenbestez, oro har, kontsultatutako enpresen ustez, pertsonak
erabakigarriak dira enpresa-proiektuaren lehiakortasunerako eta
berrikuntzarako haien inplikazioari, konpromisoari eta laneko giroari egiten
dioten ekarpenari esker.
2.1.3 Pertsonen partaidetzarako laguntza
Beharrezkoa da
pertsonen partaidetza
bultzatzea enpresan
Enpresa gehienen ustez, enpresa-erakundeetan pertsonen partaidetza
bultzatzera zuzendutako ekimen publikoak positiboak eta nahiko
erabilgarriak dira.
Hamar enpresatik bederatzik uste du ADEGIk eta beste erakunde batzuek
emandako laguntza nahiko (% 68) eta oso erabilgarria (% 29) dela. Era
berean, hiru enpresatik bik uste du erakundeek (Gipuzkoako Foru
Aldundiak, esate baterako) emandako laguntza nahiko (% 41) edo oso
erabilgarria (% 27) dela.
Enpresaren gertuko
tresnak
Enpresetan partaidetza bultzatzeko proposatutako tresnei ematen dieten
garrantziari dagokionez, lortutako emaitzak ikusita, agerian geratzen da
enpresa gehienek honako iritzi hauek dituztela:
Enpresa bakoitzak bere partaidetza-eredua topatzea ahalbidetu
beharko luketen hausnarketa-prozesuak erraztu beharko lirateke.
Pertsonen partaidetzako modalitate ugariak hedatzea komeni da
enpresa bakoitzak bere beharretara egokitzen diren tresnak hauta
ditzaten.
Pertsonen partaidetza hobetzeko beharraren inguruko sentsibilizazioa
bultzatzea eta ideien trukea eta iritzi-foroak indartzea.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
25
Horrenbestez, enpresen ustez, pertsonen partaidetzaren garrantzia
bultzatu beharra dago eta, bereziki, esperientziak partekatzea
ahalbidetuko duten espazioak erabilita.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
26
2.2 Zer egin dute enpresek partaidetzaren
esparruan?: azken ekimenak eta xede diren
esparruak
2.2.1 Hausnarketa eta ekimenak abian jartzea
Kontsultatutako lau
enpresatik hiruk jarri du
abian azken bi urteotan
partaidetzako ekimenen
bat
Zer egin dute enpresek partaidetzaren esparruan? Azken bi urteotan,
kontsultatutako enpresen % 76k aipatu du pertsonen partaidetzari buruzko
hausnarketa motaren bat egin duela. Ekimen horiek zuzendaritzak egin
ditu lan-taldeetan edo kanpoko aholkulariekin.
Era berean, % 73k aipatu du horren inguruko ekimenen bat jarri duela
abian. Hau da, azken bi urteotan pertsonen partaidetzari buruzko
hausnarketa egin duten enpresa gehienek (% 95) egin dute antzeko
ekimenen bat.
Pertsonen inguruko
hausnarketa areagotu
egin da gai hauen
inguruan: dimentsioa...
Atxikitako grafikoan ikus daitekeenez, partaidetzaren inguruko iritzia
handiagoa da neurri handieneko enpresetan: 100 enplegu baino gehiago
dituen hamar enpresatik bederatzik aipatu du horri buruzko hausnarketa
motaren bat egin duela. Proportzio hori, aldiz, hamarretik zazpikoa da 100
enplegu baino gutxiagoko enpresetan.
... nazioarteko
presentzia...
Era berean, fakturazio-zifraren % 25 baino gehiagoko esportazioak dituzten
enpresen kasuan, hamar enpresatik zortzik aipatu du azken bi urteotan
enpresan pertsonen partaidetzari buruzko hausnarketaren bat egin duela.
Proportzio hori apur bat txikiagoa da nazioarteko presentzia txikiagoa
duten enpresen kasuan (% 67).
... eta I+G+b arloko
ahalegina
I+G+b arloko jardueretan enpresak egindako ahalegina ere kontuan izan
beharreko elementua da. Emaitzak ikusita, enpresa berritzaileenen artean,
ia guztiek partaidetzari buruzko hausnarketa egin dutela ondoriozta
dezakegu (% 96). Proportzio hori apur bat txikiagoa da (% 86) erdi mailako
berrikuntzakoen artean, eta erdira gutxitzen da (% 56) jarduera berritzaile
txikiena duten enpresetan.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
27
Eta errepikatu egiten da
ekimen zehatzak abian
jartzeko garaian
Emaitzetan dagoen alde hori bera ikus dezakegu partaidetzako ekimen
batzuk garatu dituzten enpresen artean. Neurri, nazioartekotze edo
berrikuntza maila handieneko enpresen kasuan, presentzia apur bat
handiagoa da.
Emaitza horiek lurraldeko jardueraren elementu bultzatzaile handia duten
Gipuzkoako enpresei dagozkie: 1) sektore edo jarduera mailako
elementua dela eta (enpresa erdiak industria arlokoak dira, eta lautik bat
enpresei zerbitzua emateaz arduratzen direnak). 2) Tarteko neurria
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
28
dutelako. 3) Kanpoan nolabaiteko presentzia dutelako. 4) Jarrera
berritzailea dutelako neurri batean.
2.2.2 Partaidetza lantzen den eremuak
Batez ere, nabarmendu
beharrekoa da
komunikazio eta
kudeaketa arloko
partaidetza
Pertsonen partaidetzarako ekimenak batez ere alderdi hauetan oinarritu
ohi dira7: komunikazioa, kudeaketa, partaidetza emaitzetan eta
partaidetza kapitalean (akzioetara zabalduta).
Enpresa talde horren baitan, aipatu beharrekoa da gehiengoak
enpresako komunikazioarekin lotutako neurriak (guztizkoen %
80,5ek) eta kudeaketako partaidetzako ekimenak (% 75,9k) jarri
dituela abian.
Aldiz, partaidetzako beste modu konplexuago batzuk ez daude
horren hedatuta kontsultatutako Gipuzkoako enpresen artean:
ordainketa aldakorren sistema txertatzea emaitzetan partaidetza
izateko modu gisa (% 32,2) edo pertsonek akzioetan parte hartzea
(% 10,3).
Oro har, zenbat eta handiagoa izan enpresaren neurria,
nazioartekoan duen presentzia edo egindako ahalegin
berritzailea, orduan eta handiagoak dira emaitza horiek.
7 Beste sail batzuk izan daitezke: Prestakuntza, Berrikuntza, Kalitatea eta abar.
Kontsulta arlo jakin batzuetan oinarrituta dago, eta emaitzen bigarren bloke batean,
tresna zehatzetan.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
29
Komunikazioarekin
lotutako ekimenen bat
aipatu duten enpresen
ehunekoa handia da
Komunikazio arloan pertsonek duten partaidetzarekin lotutako ekimenei
dagokienez, ezarpen maila nabarmen handitzen da enpresaren neurria
edo esportatzeko joera handitu ahala. Gainera, enpresen ahalegin
berritzaileari erreparatzen badiogu, berrikuntza maila baxuko eta
ertaineko enpresen artean aldea bereziki nabarmena dela ikusiko dugu.
Berrikuntzako ahalegin
handiena duten
enpresek (gehiengoak)
kudeaketarekin lotutako
ekimenen bat ezarri
dutela aipatu dute
Enpresako kudeaketako partaidetzarekin lotutako ekimenei dagokienez,
aldeak ez dira komunikazioko esparruan ikusitakoak bezain nabarmenak.
Neurriak edo nazioarteko presentziak ez dute alderik erakusten kasu
bakoitzeko portaerari dagokionez.
Aldiz, ekimen horiek egiteko garaian dauden aldeak handiagoak dira
jarduera berritzailearen txertaketa mailaren arabera: nabarmen
berritzaileak dira 10 enpresatik 9 artean, eta bi enpresatik bat jarduera
(nahiz eta abian egon) ez denean horren nabarmena.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
30
Dimentsioa eta ahalegin
berritzailea: partaidetza
handiagoa emaitzetan
Emaitzan parte hartzeko formula gisa ordainketen sisteman partaidetza
izatearekin lotutako ekimenak ez daude horren hedatuta: gutxi
gorabehera, kontsultatutako enpresen herenak (% 32,2) jarri du abian
azken bi urteotan mota horretako neurriren bat.
Kasu honetan, lortutako emaitzek hau erakusten dute:
Faktore bereizgarria jarduera berritzailearen txertaketa da: hamar
enpresa berritzaileenetik zazpik (% 67) jarri du abian emaitzetan
partaidetza izateko tresnaren bat.
Proportzio hori zazpi enpresatik batekoa da (% 17) horren
berritzaileak ez diren enpresen artean.
Bestalde, neurri handieneko enpresetan ezarpena apur bat
handiagoa da (% 40) enpresa txikienen (% 29) datuekin alderatuz
gero.
Nazioarteko presentzia ez da jardunbide horiek txertatzeko
garaian faktore bereizgarria.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
31
Akzioetako partaidetzan
txertaketa txikiagoa
Azkenik, eta akzioetan partaidetza izatearekin lotutako ekimenei
dagokienez, ezin dugu esan ezarritako hiru enpresa-talde horien artean
alde esanguratsurik dagoenik.
Nabarmen berritzaileak diren enpresen kolektiboan ekimen horiek duten
garrantzia soilik nabarmendu behar da. Izan ere, lau enpresatik batek
aipatu du azken bi urteotan helburu horretara bideratutako ekimenen bat
jarri duela abian.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
32
Horrenbestez, laburpen gisa, pertsonen partaidetzarekin lotutako
ekimenen bat landu duten enpresak kontuan hartuta, honako hauek
ondoriozta ditzakegu:
Gehienek komunikazioarekin eta kudeaketarekin lotutako esparruetan
egin dute. Urriagoa da emaitzetan eta akzioetan partaidetza izateko
ekimenak egin dituztela dioten enpresen kopurua.
Oro har, ekimen horien presentzia handitu egiten da honako hauen
arabera: neurria, nazioarteko jarduera eta, batez ere, enpresetako
berrikuntza.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
33
2.3 Komunikazioko tresnak eta oztopoak
2.3.1 Enpresak egiten duen komunikazioa
Komunikazioa:
enpresaren bilakaeran
oinarritutako informazioa
Zer komunikatzen da? Nori? Enpresaren egoera zehaztu eta zentratzeko,
komunikazioarekin lotutako edukien lau ildo proposatu ditugu: 1)
Jardueraren adierazleak. 2) Auditorien eta inkesten emaitzak. 3) Emaitza
ekonomikoak. 4) Kudeaketa-plana/Plan estrategikoa.
Nabarmendu beharreko lehen emaitza kontsultatutako enpresa gehienek
ezarritako informazio-kategoria horietako bakoitzaren berri ematen dutela
da (neurri handiagoan edo txikiagoan). Beraz:
Enpresen erdiak, gutxi gorabehera, aipatu du jardueraren joeraren
emaitzak eta/edo auditorien eta egindako inkesten (kalitatekoak,
asebetetzeari buruzkoak...) emaitzak plantilla osoari jakinarazten
dizkiola.
Hiru enpresatik batek, aldiz, informazio hori plantillaren zati bati
(zuzendariak, tarteko arduradunak...) ematen dio.
Aldiz, bi enpresatik ia batek ematen dio plantillaren zati bati
(zuzendariak, tarteko arduradunak...) enpresako informazio
ekonomikoaren berri (balantzea, emaitza-kontua...).
Eta hirutik batek aipatu du informazio hori langile guztiei ematen
zaiela.
Hasiera batean, erakundearen ereduan nolabaiteko interesa eta
aurrerapena duten enpresen artean enpresa-proiektuaren inguruko
nolabaiteko komunikazio maila dagoela ondoriozta dezakegu. Dena den,
komunikazio hori ohikoagoa da plantillaren zati batekin lotuta
(zuzendaritzarekin lotura handiagoa duen taldea).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
34
2.3.2 Komunikatzeko oztopoak
Informazioaren izaera
(informazio sentsiblea)
komunikatzeko oztopo
handia da
Zein dira enpresetan (baita hori egiten dutela diotenen artean ere)
komunikazioa oztopatzen duten elementu nagusiak (adibidez:
emaitzarekin ez daude gustura)? Proposatutako argudioekin lotuta,
enpresek balorazio hau egin dute:
enpresen bi herenek uste dute informazioaren izaera (korapilatsua)
oso oztopo handia edo nahiko handia dela. Hau da, arazoa ez da
nola edo noiz; eman beharreko informazioak baldintzatzen du ez
komunikatzea edo modu partzialean komunikatzea.
Bigarrenik, enpresen erdiak uste du nahiko oztopo handia edo oso
handia dela komunikazio hori egiteko ohiturarik edo aurrekaririk ez
izatea.
Gainerako argudioak, oro har, ez dira garrantzitsuak edo ez dira oso
garrantzitsuak. Hau da, pertsonei zuzendutako (badakite inplikatutako
pertsonek) komunikazioa duten eta hori modu informalean egiten duten
(guztia ezagutzen da) enpresen bi herenen eta hiru laurdenen artean,
helburu horretara zuzendutako baliabideen kostua edo pertsonarik edo
baliabiderik ez izatea ez da oztopo gai horien inguruko komunikazioa
egiteko.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
35
2.4 Kudeaketako partaidetza
2.4.1 Kudeaketa-tresnetako partaidetza
Helburuen eta
estrategien berri ematea
Enpresako kudeaketa-tresnetako partaidetzaren neurria Kudeaketa
Planaren eta/edo Plan Estrategikoaren definizioarekin eta jarraipenarekin,
negozio-estrategien garapenarekin, laneko giroarekin eta
negoziazioarekin eta abarrekin lotutako prozesuetako inplikazio mailaren
arabera landu ohi da.
Lortutako emaitzak agerian uzten du kontsultatuko ia enpresen erdiak
eskaintzen dituela aipatutako alderdiei buruzko informazioa plantilla osoari
(% 45,8) edo zati bati bakarrik (% 46,7) zuzenduta.
Helburuak eta
estrategiak jakinaraztetik
haiek mugatzera:
kontsulta eta elkarren
arteko erabakia
Enpresako kudeaketa-tresnetan partaidetza eragingarria izateak
(informazioa jasotzea baino gehiago) inplikazio pertsonaleko beste maila
bat eskatzen du (kontsultak eta elkarrizketak eginda, eta lan-taldeak
zehaztuta) erabakiak hartzeko prozesuetan kontsultarako eta elkarrekin
erabakiak hartzeko modalitate gisa.
Atxikitako taulan ikus dezakegun moduan, zazpi enpresatik bakarrak
irekitzen dio plantilla osoari erabakiak hartzeko prozesu hau kontsulta gisa
(% 16,1), eta hamarretik bakarrak (% 9,3) uste du erabakiak hartzeko
prozesuetan elkarrekin erabakiak hartzera iristen dela.
Kide anitzeko
zuzendaritzaren
presentzia handia
Egoera ohikoena (% 74) prozesu hori aldez aurretik ezarritako erabakien
sistemaren baitan lantzea izaten da (zuzendaritza-batzordeak eta antzeko
beste batzuk, adibidez). Kide anitzeko zuzendaritzako formatuak dira
nagusi.
Hierarkia-eredu zorrotzak
presentzia txikia du
Hori bai, kontsultatutako hamar enpresatik batean ez dago prozedura
horietako bakar bat ere. Hori dela eta, erabakiak hartzeko prozesua
hierarkia-sistemaren bidez egiten da.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
36
Kide anitzeko
zuzendaritza-eredua
sendotu da enpresako
estrategia zehazten
duen egitura gisa
Pertsonek kudeaketan duten partaidetzari buruzko esparru zehatzei
dagokienez, honako hauek nabarmendu behar dira:
Hamar enpresatik seik (% 61,7) Plan Estrategikoaren eta/edo
Kudeaketa Planaren definizioko eta jarraipeneko partaidetza
langileen zati bati soilik zabaltzen diote (zuzendariak, tarteko
arduradunak) eta bost enpresatik bakarrak ahalbidetzen du pertsona
guztien partaidetza (% 19,2).
Partaidetzaren inguruko ehunekoak oso antzekoak dira negozio-
estrategiak abian jartzeari dagokionez (% 66,7 eta % 19,2, hurrenez
hurren).
Eta, modu nabarmenean, plantillara zabalduta dagoen partaidetza
orokorragoa da enpresako lan-giroaren jarraipenari dagokionez (%
38,7 eta % 45,4 plantilla osoari edo zati bati, hurrenez hurren).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
37
2.4.2 Kudeaketa-tresnetako partaidetzarako oztopoak
Partaidetzaren
definizioa da oztopo
nagusia: nork eta
zergatik egiten duen
Enpresako kudeaketa-tresnetan pertsonen partaidetzarekin lotuta
proposatutako oztopoen artean, bereziki bi nabarmendu behar ditugu:
nahiko edo oso garrantzitsutzat hartu dituzte enpresek.
Lehenengo eta behin, lau enpresatik hiruk (% 73,4) uste du
beharrezkoa dela partaidetzarekin lotutako arau argiak ezartzea.
Horrekin lotuta, nola eta zergatik parte hartu behar den eta
partaidetza-prozesutik zer espero daitekeen argi eta garbi finkatu
behar da.
Bigarrenik, garrantzitsua da enpresa-erakunde osoa irtenbideak
onartzeko prest egotea eta adostasuneko planteamenduak
partekatzea (% 72ren ustez, nahiko edo oso garrantzitsua da).
Hori egiteko ohitura eta
pertsona egokiak izatea
ere bai
Bigaren bloke batek modu profesionalean iritziak partekatzeko ohiturarik
ez izatearekin lotutako oztopoak (% 60) nahiko garrantzitsuak direla
aipatzen du (edo tarteko garrantzia dutela). Era berean, honako hauek
aipatu dituzte: ezartzen diren foroetan parte hartzeko pertsona egokiak
izateko beharra (% 60), eta aldez aurretik informazioa prestatzeko eta
antolatzeko lana egiteko beharra (% 50).l
Ez da horren
garrantzitsua
beharrezkoa ez izatea
Bestalde, ez dira horren oztopo garrantzitsuak honako hauek: kudeaketa
arloko partaidetza irekia ez dela egokia pentsatzea (Zuzendaritzari
dagokio),l hori egiteak enpresako eguneroko kudeaketa zailtzen duela
(pertsonen dedikazioa) edo aurretik etsigarriak izan diren emaitzak lortu
direla.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
38
2.5 Emaitzetako partaidetza
2.5.1 Emaitzetan parte hartzea ordainketaren bidez
Emaitzetako
partaidetzaren
nolabaiteko presentzia
(orokorra)
Kontsultatutako lau enpresatik batek aipatu du emaitzetan partaidetza
izateko ordainketa-sistema duela plantilla osorako (% 26,3) eta hirutik ia
batek dio formula mugatuagoak erabiltzen dituela eta parte hartzeko
aukera langileen zati bati bakarrik ematen diola (% 31,4).
Bestalde, taldeek eta/edo sail jakin batzuek lortutako emaitzetan
egindako partaidetza (kasu onetan, helburuak lortzearen araberako
ordainketan oinarritutako formulak erabiltzen dira) askoz ere urriagoa da
kontsultatutako enpresen artean.
Horrekin lotuta, hamar enpresatik batek (% 12,7) du plantilla osora
zuzendutako planteamendua. Aldiz, % 23,7k eskaintzen dio ordainketen
sistema hori plantillaren zati bati.
Azkenik, aipatu beharrekoa da enpresen herenak baino zertxobait
gehiagok (% 35,9) dituela emaitza pertsonalen araberako ordainketa-
sistemak, eta hamarretik batek (% 12,8) sistema hori plantilla osora
zabaltzen du.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
39
2.5.2 Ordainketa bidez emaitzetan parte hartu ahal izateko
oztopoak
Ordainketa
aldakorrarekin lotutako
mesfidantza da oztopo
nagusia
Ordainketaren bidez enpresen emaitzetako partaidetza oztopatzen duten
faktoreei dagokienez, honako hauen inguruko adostasun maila
nabarmendu behar dugu:
Ordainketaren malgutasunarekin lotuta izan ohi den (oro har)
mesfidantzari ematen zaion garrantzia (10eko guztizkoarekiko, batez
besteko puntuazioa 6,1ekoa da).
Ordainketa aldakorren sistema onartzeko mentalitaterik ez izatea (6,0).
Aztertutako gainerako oztopoen garrantzi maila apur bat txikiagoa da
(pizgarrien sistemaren konplexutasuna dela eta, edo pertsonen lana
neurtzen ez delako beharrezkoak ez direlako) edo ez dira inola ere
garrantzitsuak (hori gertatzen da sistema mota horiek abian jartzeko
garaian krisiak izan duen eraginarekin).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
40
2.6 Akzioetan parte hartzea
2.6.1 Akzioetan parte hartzea
Enpresen laurdenak du
jabetzan parte hartzeko
sistema motaren bat
Akzioetan parte hartzeko aukerari dagokionez, hauxe da nabarmendu
beharreko lehen emaitza: kontsultatutako lau enpresatik hiruk (% 76,3) ez
du partaidetzako formula hori ezarrita. Beste nolabait esanda, lau
enpresatik batek (24,7) enpresako jabetzan parte hartzeko sistema
motaren bat du.
Dena den, kasu gehienak plantillaren zati bati mugatuta dauden
partaidetzako formulekin lotutakoak dira: zuzendariak eta/edo tarteko
arduradunak, esate baterako (% 17,8).
Enpresen % 5,1ek aipatu du akzioetan parte hartzeko aukera nahi duen
orori zabalduta dagoela. Aldiz, jabetzan parte hartzeko aukera plantilla
osoaren kasuan ezarrita duten enpresen ehunekoa hutsala da (% 0,8).
2.6.2 Akzioetan parte hartzeko oztopoak
Hitz gutxitan esanda, ez
dute kontuan hartu
partaidetza jabetzari
zabaltzeko aukera
Akzioetan parte hartzearekin lotutako oztopo nagusia, besterik gabe,
honako hau da: enpresek (gaur egungo akziodunak edo jabetza) ez dute
aurrez ikusten plantilllak kapitalean parte hartzeko aukera (modu
zabalean). .
Bigarren mailan, honako hauek dira pertsonek akzioetan parte hartzeko
aukera zailtzen duten beste alderdi esanguratsu batzuk:
Jabetzan parte hartzeko sistemak ezartzeko aukerak prozesu
konplexua eskatzen duela uste dute. Izan ere, kasu bakoitzaren
neurrira planifikatu eta diseinatu beharra dago eta, horrenbestez,
ahalegin handia eskatzen du (10 puntutatik 5,9).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak
41
Ezarpen-prozesu osoa zuzenduko duen lidergo sendoa behar da (5,8
puntu).
Erakundeko kide diren pertsona gehienak ez daude prestatuta bi
alderdi hauekin lotutako erabakiak hartzeko: akziodun izatea eta
bertako langile izatea (5,5 puntu).
Pertsonek jabetzan ez dutela parte hartu nahi dioen iritzia. Horrekin
lotuta, ez dago enpresarekiko konpromiso mota hori onartzeko
mentalitaterik (5,4 puntu).
3. Enpresen hausnarketa
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
43
3.1 Aurkezpena: enpresen hausnarketa
Helburua: inkestaren
emaitzak kualifikatzea
Inkestaren emaitzek kontsultatutako enpresen egoeraren argazkia erakutsi
digute, pertsonen partaidetzari lotutako kontuetan interes handiena duen
taldeko erreferentzia baitira.
Hala ere, kontu horiek xeheago sakondu behar dira eta hausnarketari
bidea zabalik utzi behar zaio, galdera-sorta itxi baten mugarik gabe.
Enpresekin harremanak izateko modu honek ondoren azalduko ditugun
hausnarketak ekarri ditu. Hausnarketa horiek ez dira iritzi adostuak, baina
zalantzarik gabe, askok partekatzen duten sentimendu baten adierazgarri
dira eta pertsonek erakundeetan parte hartzeari buruz enpresek dituzten
kezkak azaleratzen dituzte.
Erkatzea eta eztabaida:
lan-saioa
Iritziak biltzeko, bi lan-saio 8 (workshop) egin ditugu eta 21 enpresak hartu
dute parte.
Eztabaidaren mamia enpresei egindako inkestatik ateratako emaitza
nagusiak izan ziren eta emaitza horiek izan ziren enpresa partaideen iritziak
jasotzeko eta irudipenak erkatzeko abiapuntu, denbora mugatuko formatu
batean.
Informazio kualifikatua
eta jardunbide egokiak:
Elkarrizketak
Bestalde, apirilean eta maiatzean, hamar elkarrizketa egin genizkien
Gipuzkoako enpresei. Enpresak ondorengo irizpideak aintzat hartuta
hautatu genituen:
Gipuzkoako jarduerari tira egiten dion sarearen adierazgarri izatea,
hautatutako enpresa motetan adierazgarritasuna bilatuz. Hortaz,
elkarrizketa egin zaien enpresek 35-200 lanpostu dituzte eta batez ere
industria arlokoak eta enpresei zerbitzuak eskaintzen dizkietenak dira.
Partaidetzarako ekimenak aplikatzen bidea egina izatea, batez ere
komunikazioa, kudeaketa, emaitzetan parte hartzea eta akziodunak
izatea aintzat hartuta.
Adostasuna: zailtasunak
eta gomendioak
Ondoren aurkeztuko ditugu lortutako emaitzak eta bi erregistro mota
handitan sailka daitezke: batetik, prozesu hauetan detektatzen diren
oztopoak eta zailtasunak sakonduz eta kualifikatuz eta, bestetik,
gomendioak izan daitezkeenen arabera. Partaidetzarako bideak
zabaltzeko neurriak “zer eta nola jorratu” adierazten dute gomendio
horiek.
8 2013ko martxoaren 20an eta 21ean izan ziren ADEGIren egoitzan.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
44
3.2 Zailtasunak partaidetzan
3.2.1 Mesfidantzan oinarritutako ibilbidea
Testuingurua:
mesfidantza
Enpresetan harremanak izateko nagusi den moduaren zati bat mesfidantza
da: pisu handiko alderdia da hau, baita enpresa gazteetan ere, eta
enpresaren aldetik jasotako edozein mezurekiko eszeptizismoan du oinarria.
Mesfidantza ezarria da, kulturala, “gauzak egiteko modu bat"...
Hobekuntzak egiteko tarte txikia uzten du: pertsona baten alboan lan egin
eta pertsona horri enpresaren egoeraren berri eta informazio zehatza
eman arren, zaila izaten da beste pertsona batzuen pisuari edo eraginari
kontra egitea, pixkanaka konfiantza hondatzen duen diskurtsoa sortzen
baita beldurrean oinarrituta, horretarako arrazoirik egon gabe ere.
Komunikatzeko modu
desegokiak
Baina gainera, funtzionatzeko moduak ere mesfidantza hori sustatzen du:
ez da behar adina informazio helarazten edo ez da ondo helarazten.
Erakundeek detekta zezaketen batez ere enpresaren egoerari,
proiektuaren bideragarritasunari edo eskaera-zorroaren zailtasunei buruzko
informazioa ematean eta komunikazioan hainbat oztopo edo iragazki
daudela (erakundean nolabaiteko eragina duten pertsonak edo duten
aginte-postuaren arabera).
Ahalegina egiten ari direla iruditzen zaie (informazio zehatza eman, bilerak
egin, etab.), baina proiektua partekatzen lagunduko duten komunikatzeko
formula berriak bilatu behar dira. Izan ere, kudeatzaileei askotan iruditzen
zaie komunikatzeko tresnekin ez dutela asmatzen.
Estereotipoetan
oinarritutako informazioa
eta informazio nahasia
Zer informazio helarazten da? Erakundeetan nahasmena sor daiteke
nahitaezko informazioaz gain (Zuzendaritza Batzordeari, Enpresa
Batzordeari eman beharreko informazioa), zer informazio helarazi eta zer ez
erabakitzeko. Nahasmen horren oinarrian “informazio gehiegi” emateak
kontrola galtzea ekar dezakeela dioen ideia dago.
Erakunde guztietan du informazioak ibilbide bat: bai informazioa ematen
denean, bai ezer ere egiten ez denean (informaziorik eman ez). Are
gehiago, jasotzen den informazioa partziala izan daitekeela jabetzean;
“gauzak gaizki doazeanean” bakarrik jakinarazten direla hautematean.
Beraz, erakunde bakoitzaren entzutea (informatzaile izatearen aldetik)
azken aldiko ibilbidetik abiatuta sortzen da.
Entzute hori aldatzeko eta aipatu dugun mesfidantza-egoera hori
gainditzeko, garrantzitsua da etenik gabe lan egitea.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
45
Hartzen al dira pertsonak
aintzat?
Gerta liteke ahalegina egin arren, ahalegin horretan pertsonak kontuan ez
hartzea. Hori izaten da komunikazioan oinarritutako konfiantzazko espazioa
sortzeko oztopoetako bat: ez da aitortzen edo ulertzen pertsona guztiek
osatzen dutela enpresa, beraz, enpresa-proiektua ezin dela “pertsonei
bizkar emanda” garatu.
Jabearen zeregina eta
jarrera
Pertsonengana iritsiko den informazio-fluxua helburua duen testuinguru
batean, enpresaren proiektua eraikitzeko garrantzitsua da jabeak
dagokion zeregina eta enpresa-proiektuarengandik zer espero duen
ezagutzea. Hori guztia ez da beti behar bezain argi egoten eta jarrera
horretatik abiatuta enpresaren antolaketako alderdi asko zehazten dira;
hala nola eman beharreko informazioa.
Alegia, batzuetan akziodunen aldetik gardentasuna falta izaten da eta
zerbait komunikatzeko erabakia hartzen denean, emaitza, hein handi
batean, jarrera pertsonalaren eta erakundeko pertsonaren edo pertsonen
entzutearen araberakoa izaten da.
3.2.2 Aurre egitean oinarritutako harremanak
Harreman-eredu
desegokia
Pertsonek parte hartzeko bideari ekin dioten enpresek izaten dituzten
zailtasun handienak orain arteko harremanetarako moduen ingurukoak
dira. Harreman horiek aurre egitea dute bereizgarri eta mesfidantza oinarri.
Harremanak izateko eredu horrek inertziak eta errezeloak sortzen ditu eta
aldatzeko edozein aukera mugatzen du. Betoa jartzen dute lortutako
posizioak (lortutako ordainsariak eta eskubideak) galtzeko aukera dagoela
ikusita.
Akordio berriak
negoziatzeko mugak
Gai honetan, negoziatzeko eredua mugatzat hartzen da, bai enpresa
tradizionaletan, bai beste enpresa-eredu batzuetan. Harremanen
testuinguruak sinesgarritasunean eta partekatutako proiektu baten
helburuetan oinarrituta egon behar du eta akordioen bilaketa izan behar
du euskarri (eta ez irabazleak edo galtzaileak bilatzea).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
46
Adibidez, komunikaziorako eta partaidetzarako tresnak dituen
teknologia arloko enpresa txiki eta sortu berri batek muga horien
berdinak hautemango ditu emaitzen araberako ordainsarietan parte
hartzeari dagokionez.
Muga Negoziazio Kolektiboan aurkitzen dute, abiapuntuan laneko giro
ona (balorazio altuak gogobetetze-inkestetan, komunikaziorako eta
kudeaketarako politikak, langile autonomoak, prestakuntza eta
informazioa) izan arren.
Hau da, teknologia arloko enpresa gaztea izan arren, bat dator beste
enpresa batzuen (helduak eta ibilbide luzekoak) iritziarekin, “irtenbiderik
gabeko egoeran” daudela diotenean: negoziaziorako unea iristen
denean: estereotipoak, errezeloak eta mesfidantza sortzen dira; baita
proposatutako eskaintzekiko sinesgarritasun-falta ere, batez ere, emaitzen
eta/edo horiek betetzearen araberako ordainsari-prozesuak ezartzeari
dagokionez.
Ordainsarien ereduak
berraztertzea
Bat datoz pertsonen jarreran sinkronia-falta handia sumatzen dutela
esatean. Sistema lehiakor batean ikusten dute haien burua ekoizpenari,
berrikuntzari, merkaturatzeari eta bezeroari lehentasuna emateari
dagokionez. Hala ere, ez dute hain otzan jokatzen ordainsari-ereduei buruz
irtenbide adostuak edo malguak bilatzeko garaian.
Horrek guztiak baldintzatu egiten ditu kostuen egiturari, emaitzei edo
negozioaren martxarekin lotutako beste faktore batzuei egokitutako
ordainsari-testuinguruak ezartzeko saiakerak eta gaitzespen gogorra
sortzen dute; baita enpresa krisian eta egoera zailean egonda ere. Eta
nabarmena da edozein aldaketa adostasunetik eta elkarrekiko
konfiantzaren eta sinesgarritasunaren oinarritik bakarrik egin daitekeela.
Enpresaren barneko eta
kanpoko harremanen
testuingurua aztertzea
Aipatutako guztiaren ondorioz, agerikoa da barneko harremanen
(proiektuan parte hartzen duten pertsona guztien artean) eta kanpokoen
(enpresatik bezeroari eta/edo hornitzaileei zuzendutakoak) testuinguru
berri batera egokitu beharra dago.
Kontu hori bereziki nabaria da negoziazio-ereduari erreparatuta; izan ere,
mugatzat hartzen da, bai enpresa tradizionaletan, bai sortu berriak diren
beste enpresa-eredu batzuetan. Enpresa-proiektuak etorkizuna izango
badu (lehiakorra izatea) laneko giroa eta, batez ere, harremanak izateko
modua aldatu behar dela aitortzen dute.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
47
3.2.3 Oinordetzan hartutako testuingurua: ingurua, enpresa eta
pertsonak
Baldintzatzen duen
ibilbidea
Enpresa hura osatzen duten pertsonen batura da, baina batez ere,
denboran zehar sortu dituen harremanen multzoa da. Enpresak ez dira
“hutsetik” hasten; baizik eta egin duten bidearen emaitza dira denak.
Ezagutzea: izan nahi
dugun erakundea al
gara?
Ibilbide honetan, zuzentzeko moduek, hein handi batean, erakundearen
ildoa markatzen dute eta aldatzeko gaitasuna ere bai. Aldatzeko gaitasun
horri erreparatuta, ondorengo ahulezia hauek aipa daitezke:
Pertsonak antolatzeko eredua ebaluatzea beharrezkotzat ez hartzea.
Enpresek ez diote orain dela 30 edo 15 urteko produktu eta merkatu
berdinari erantzuten, beraz, ahalegin handia egin dute berrikuntzan,
nazioartekotzean eta kalitatean, adibidez, eta horrek justifikatu egiten
du aktibo jarraitzea.
Erakundeentzako erronka eta, batez ere, zuzendaritzarentzako,
emaitzei ekarpena egingo dion faktore gisa enpresa-proiektuak behar
duen antolaketa-eredua baduen edo ez diagnostikatzea. Azken
finean, ea pertsonen inplikazioa eta motibazioa lortzeko eta helburuak
lortzeko egokia den edo ez.
Erakundearen diagnostiko orokorra egitea.
Diagnostiko horretan sartuta dago zuzendaritzaren ardatz osoa; hau
da, zuzendaritzaren barne-funtzionamendua, tarteko arduradunekiko
harremanak, informazioaren hedapena, komunikazio-kanalen
erabilera, iradokizunei erantzuteko eta konpromisoak hartzeko
gaitasuna eta beste faktore batzuk.
o Esaterako, kontuan izan behar da honako hau: “komunikatzen ez
garenean ere gauzak gertatzen dira eta ez dugu horien berri iza-
ten. Jendeak pentsatu egiten du gu komunikatu edo ez. Horixe
da errealitatea”.
Nola landu pertsonen
arteko harremanak
Egoera hori neurri batean, pertsonen partaidetzan kudeaketan egindako
ibilbidearen eta hori egiteko dimentsiorik eta/edo baliabiderik ez izatearen
ondorioa da. Nolanahi ere, emaitza antzekoa da eta honako hau
bezalako egoerak nabarmentzen dira:
Arduradun/Zuzendari bakoitzari bere taldearen giza baliabideen
kudeaketa esleitzea. Nahiko ohikoa izaten da esatea “tira, bakoitza
bere taldearekin komunikatzen da", "balorazioak taldeetako buruek
egiten dituzte", "taldeak txikiak dira, kideek pentsatzen dutena esan
dezakete"...
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
48
Protokolo nahiko formalak/informalak izaten dira eta, neurri handi
batean, arduradun bakoitzaren gaitasun pertsonalen araberakoak
izaten dira. Baina arduradun horiek ba al dute horretarako
prestakuntzarik eta gaitasunik?
Ba al dago entzuteko
borondaterik?
Ohikoa da, halaber, partaidetzarako tresnen lehen fasea lantzea. Hau da,
abian jartzen dira baina gero ez da ebaluatzen ea hori zen nahi zena, ea
funtzionatzen duten, hobetu daitezkeen eta abar. Badirudi egin
beharrekoen zerrenda baten helburuari erantzuten diotela. Hona hemen
horren adibide batzuk:
“Bilerak egiten ditugu (normalean urtean bi) enpresaren martxari
buruzko informazioa emateko eta ez dugu horri buruzko galderarik
jasotzen”.
Gogobetetze-inkestei jarraipena egitea: “ez dira emaitzak
jakinarazten eta ez da detektatutako arazoak konpontzeko neurririk
hartzen”.
“Atea zabalik dago” esaten da, baina normalean ez da inor
etortzen... eta ez da horren inguruan ezer egiten.
Horrela jokatuta, mezua nahasgarria da: badirudi garrantzitsua dela eta
horregatik eskaintzen zaizkio denbora eta baliabideak. Baina, egiaz,
zenbat egiten da?
Sinesgarritasun-
gabeziak
Beraz, erakundeetan partaidetzara irekitzeko abiapuntua sinesgarritasuna
da eta sinesgarritasun hori mesfidantza-giroak eta aurre egitean
oinarritutako harreman-ereduak baldintzatuta dago.
Hauxe da oztopo nagusietako bat: azken urteotako historiak eta lehen
aipatu ditugun jarrerek giroari kalte egin diote eta giroa ez da egokia
jarrera-aldaketak aitortzeko; izan ere, “faseak saltatu egin behar dira, epe
luzerako lana baita”.
Konpromisoari aurre
egin?
Kontuan izan behar da hau: “pertsona batzuek ez dute informatuta sentitu
nahi, horrek egoerari buruzko ideia bat eraiki beharra baitakarkie: haien
kabuz pentsatzea eta beste erreferentzia batzuk alde batera utzita,
konpromisoa hartzea”.
Onartu eta errespetatu egin behar da erakunde guztietan daudela
enpresari buruzko informazio gehiago izateari dagokionez jarrera
urrunagoa izango duten pertsonak (“nik gauza horiek ez ditut ulertzen... ez
da nire kontua” “ni lanera etortzen naiz hona, ez beste ezertara").
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
49
3.2.4 Beldurra kudeatzea eta partaidetza zabaltzea
Beldurra kudeatzea “Une hau ez da batere erraza, langileek lanik gabe gelditzeari dioten
beldurra kudeatu behar baita. Babesik gabe gelditzeari beldur handia
diote eta hori dela-eta, langileen jarrera aldatu egin daiteke. Sindikatuek
haien zeregina betetzen dute eta badirudi beldurraren eraginez, langile
batzuk aldatu egiten direla eta uko egiten dietela aldaketei. Ez diote
baldintzei/eskubideei uko egin nahi, oso beldurtuta baitaude. Denok
gaude beldurtuta”.
Neurri batean, horixe da erakunde askotan une honetan duten egoera.
Mesfidantza-giroa, sinesgarritasun-falta eta aurre egitearen historia
gailendu zaie hainbat hamarkadatako dinamika gisa.
Erresistentzia aldaketen
aurrean
Erakundea partaidetzara zabaltzeak beti eta eremu guztietan sortzen du
errezeloa eta errezelo hori pertsonok arriskurik nahi ez dugulako aldaketen
aurrean izaten dugun erresistentziagatik (naturala) sortzen da. Pertsonak
seguru sentitzen dira ezaguna duten harreman-testuinguru batean (duten
lanpostuaren, esleitzen zaizkien zereginen arabera).
Horixe da kontuan hartu beharreko oztopoetako bat, pertsonen erantzuna
eta, beraz, lortutako emaitza baldintzatzen baitu. Partaidetza irekitzeko
edozein prozesuk aldaketa dakar eta pertsonen inplikazioa eskatzen duten
tresna berriak txertatzen dira.
Erresistentzia parte
hartzearen aurrean
Ba al dago parte hartzeko edo gehiago parte hartzeko interesik? Oro har,
badirudi inplikatzeko eta parte hartzeko motibazio orokor bat (pertsona
guztiek dutena) izateari buruzko zalantzak daudela.
Erakundeek aldatu eta pertsonen gero eta zeregin handiagora eta
ezagutzara egokitu egin behar izateari buruz badago adostasuna.
Askotan, ordea, partaidetzari eta erantzukidetasunari buruzko mezu hori
helaraztea zaila izaten da.
Zuzendaritzaren aldetik, erabakiak partekatzea eta erakundeko
hierarkian pisua galtzea dakar.
Pertsona kualifikatuen aldetik ere zaila da, enpresako balio-kateari
egiten dioten ekarpena ikusteko moduan jartzen duelako. Horrek
amaierako produktuaren erantzukide bihurtzen ditu.
Enpresa batean proposatu eta aplikatutako partaidetzarako edozein
tresnak aldaketak dakartza pertsonen zereginean: zereginetan
(erantzukizunak) eta erakunde osoan bere buruaz ematen duen irudian.
Eta gero eta pertsona kopuru handiagoa inplikatzen duen aldaketa
handia bada, orduan eta eragin handiagoa du, pertsona bakoitzean
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
50
izandako aldaketari pertsonen arteko harremanak izandakoa gehitu
behar baitzaio eta horrek erakundeko indarren oreka aldarazten du.
Horregatik ikusi behar da aurrez aldaketaren eta partaidetzaren
aurrean sor daitekeen erresistentzia. Edozein aldaketarekiko beldurretik
eta zalantzatik dator (zer espero dute nigandik?) eta aurrez ikusi behar
da sor daitekeen “ur-jauzi efektua” (“zer aldaketa izango da
hurrengoa?).
Beraz, enpresak erakundeko eredua aldatzea beharrezkoa dela onartzen
hasita egon arren, horri aurre egiteko, aldaketarekiko erresistentzia oztopo
handia iruditzen zaie eta oztopo hori ezin da pertsonengandik bereizi: oso
garrantzitsua da beldurra zerk sortzen duen detektatzea eta bereiztea eta
egoera arindu eta itzuliko duten estrategiak izatea.
Alderdi bakoitza oztopo
bat da
Bestalde, onartu beharra dago erakunde guztietan daudela funtzionatzeko
inertzia eta zuhurtzia finkatuak.
Jabearen aldetik, belaunaldi ekintzailearen ondorengo
belaunaldietan zuzeneko inplikazioa murriztuta duten funtzionatzeko
moduak ekartzen direlako.
Eta beste batzuetan, parte hartzeko dinamikak abian jartzeko
errezeloak zuzendaritza-taldean izaten dira. Zuzendaritza-taldeak
eredu-faktorea osatzen du eta oso modu garbian inplikatu behar dute,
haien esku baitago beste pertsona batzuek ere parte hartzeko
konpromisoa hartzea.
Aukera: noiz hitz egin
behar da parte hartzeari
buruz?
Noiz komeni da partaidetzari buruz hitz egitea? Eta zer arlo aipatu behar
da? Badirudi arlo honetan ez dagoela adostasunik, bi iritzi-ildo baitaude:
Batetik, aldaketa krisi beteko une honetantxe sustatu behar dela uste
dute enpresa batzuek, unerik egokiena izan ez arren, aurre egiteko
moduak bilatu behar direla. “Ataka honetatik, elkarrekin irtengo gara,
irtetekotan”.
Bestetik, partaidetza maila handiagoko antolaketa-eredua eta beste
mota bateko ibilbidea duten enpresak daude. Oparotasun-unearen
ondoren, baldintzak okertzen ari diren testuinguruan elkarbizitzen eta
erabakiak hartzen ikasi behar dela uste dute.
Prestakuntza
partaidetzan
Hori bai, adostasun handiena lortu duen iritzia zera da, ezin dela gerorako
utzi: erakundearen eredua berriro aztertzeko lan egin behar da eta
ahaleginak eta baliabideak eskaini behar zaizkio, baina, batez ere,
denbora. Gainera, pertsona guztiek informazioa barneratzen ikasi behar
dute9; ez desitxuratzen eta gaizki ez interpretatzen. Une honetan, kanpoko
9 Beharrezkoa da solaskide guztiei ekonomia-gaiei buruzko gutxieneko prestakuntza
izatea.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
51
egoera erabakigarria da eta, askotan, ez du denborarik uzten. Pertsona
eta enpresa bakoitzaren egoeraz jabetu eta ardura jokatu behar da.
Ideia orokorra izatea Kontsulta egin duten enpresetatik asko jabetzen dira urratsak eman
dituztela eta partaidetza sustatzeko tresnak txertatu dituztela.
Hala ere, une jakin batera iristean diote beharrezkoa dela partaidetzarako
eredu osoago bat zehaztea. Neurri partzialak abian jartzean, iruditzen zaie
ez dituztela esperotako emaitzak lortzen.
Esate baterako, enpresaren emaitza ekonomikoak komunikatzeko
bidean urratsak emateko, aurrez zehaztuta izan behar da izan nahi
den partaidetza-eredua.
Horrek esan nahi du, aurreko urrats gisa, pertsonek eredua zehazten
parte hartu behar dutela, adibidez. Hortaz, “eredua partaidetzan
oinarritua eta osoa bada, ondo adostuta badago, eredu orokor eta
integratu gisa egon behar du zehaztuta.”
Azken finean, komunikatzen hasi aurretik edo, gutxienez,
komunikatzen hastean, aztertu egin behar da enpresak
partaidetzarako zer plan mota behar duen eta beste alderdi batzuk
ere hartu behar ditu kontuan.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
52
3.2.5 Partekatzen al dira helburuak?
Desberdintasunak
helburuetan
Garbi dago “gero eta profesionaltasun handiagoa dagoela eta goranzko
joera duela”. Hala diote enpresa berritzaile eta lehiakorrenek; beraz,
prestakuntza eta inplikazio handiagoko pertsonak dituzte euskarri.
Kulturalki, ordea, pisu handia du elkarren aurkako bi bando daudela uste
izateak: "zure negozioa da, ez nirea”. Langileek duten errezeloa eta
mesfidantza sentitu egiten dira, haien ustez “erabaki garrantzitsuak
hartzeko garaian, ez baitituzte inoiz kontuan izan”.
Testuingurua hori izanik, enpresa-proiektua osatzen duten alderdien
helburuak ez dute partekatuak izan beharrik, ezta koordinatuak ere. Oso
modu sinplistan esanda, jabetza duen alderdiak errendimendua espero
du, zuzendaritzak ezarritako helburuak betetzea eta langileek soldata
kobratzea.
Epe laburrerako
pentsamoldea nagusi
Zailtasun garrantzitsua da hori, kasu gehienetan epe laburrerako
pentsamoldea nagusitzen baita. Eta hala ere, enpresa epe luzerako
helburu bat izan behar lukeen entitate bat da; epe laburrerako emaitzak
baztertu gabe, noski.
Aldatu beharreko elementu bat da hau: agian, enpresako eragile
guztientzat beharrezkoa da eskema-aldaketa aintzat hartzeko bidean
urratsak ematea, epe ertain/luzerako ikuspuntutik lan egitea eta, hortaz,
epe horiek negoziazio arlora eta are gehiago, enpresan harreman-eremua
eraikitzera zabaltzea.
Eredua zehazteko
zailtasunak
Hori guztia lortzeko, erakundeko eredu osoa aldatu behar da; ez da
nahikoa aldaketa partzialak egitea. Baliteke enpresek partaidetza
aipatzen duten kudeaketa-ereduak onartzea, baina zailtasunak dituzte
eredu hori zertan datzan eta enpresan nola aplika ditzaketen zehazteko:
Posible al da denek berdin ulertuko duten partaidetzaren definizio bat
sortzea?
Partaidetza beti izan da, baina beste modu batekoa edo beste maila
batean. Zer aldatu da orain?
Ez dago adostasunik, halaber, parte hartzeko modu zehatz bat edo
modalitateen katalogo bat ezartzeko aukera egoteari buruz. Baina
badirudi agerikoa dela enpresa bakoitzak behar duen eredua zein den
erabaki behar duela, dituen baliabideetara eta langiletara egokitzen
dena.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
53
Konbentzitzeko
zailtasunak
Era berean, “partaidetzarako irtenbidea denentzat ona dela helarazten
bada, konpromiso handiagoa lortzen da; irabazi edo galdu egiten dela
onartzea, partekatutako emaitza izango da”.
Partaidetza ez da obligazio bat eta ez da horrela bizitu behar. Pertsonek
argazki bat irudikatu eta haien burua han ikusi behar dute eta onurak ikusi
behar dituzte (soldata, aitorpena, baldintzak, kontziliaziorako
malgutasuna...). Kontua da, kasu bakoitzean, zer tresna erabil daitekeen
eta zer aplikatu behar den ikusi behar dela.
Partekatutako helburu
bat diseinatzeko
zailtasunak
Baina horrez gain, denentzako interesgarriak izango diren formulak eta
helburuak bilatu behar dira; partekatutako onura ikusi behar da.
Ulertu behar da epe luzerako estrategia dela eta egiturako aldaketak
egitea eskatzen duela: denen interesa piztu behar da eta helburuak,
emaitzak eta ordainsariak lortzeko moduan parte hartzea lortu behar
da. Baina “diruari buruz hitz egitea asko kostatzen da"...
Komunikazioa eta gardentasuna eskatzen ditu eta kontuan hartu
behar da kostatu egingo dela bat egiteko puntua aurkitzea, baina hori
da epe ertainera iraungo duen proiektu bat izateko bidea.
Aldaketa estrategikoak barnekoa izan behar du, erakundeak eginiko
hausnarketatik sortu behar du eta eredua aldatzeak dakarren aukera
eta irabaziak ikusi behar dira.
Beharrezko baliabideak
izan behar dira
Azkenik, enpresek jakin behar dute partaidetza-prozesuak abian
jartzearekin lotutako gai hauek prozesu neketsuak (dedikazioa/denbora,
langileak, ikuskapenak, etab. kontuan hartuta) eta luzeak direla abian
jarritakoak funtzionatzen duela ikusi arte. Jarrerak mugitzea da funtsezko
faktorea eta etenik gabe lan egitea eskatzen du.
Lidergoa ezinbestekoa
da
Baina horrez gain, lidergoa ere behar da erakunde osoari gorantz (jabea)
eta inplikatutako gainerako pertsonen alderantz tiratzeko eta egoeraren
diagnostikoa egiteko modua ezartzeko, kanpoko laguntza behar den edo
ez ebaluatzeko eta gisa honetako aldaketa bat abian jartzeko behar diren
eragileen prestakuntza neurtzeko.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
54
3.2.6 Atalak: jabetza-zuzendaritza-langileak
Hainbat maila, hainbat
bando
Kudeaketan aipatu dugun aldaketa egiteko, ezinbestekoa da erakundeko
maila guztietan lan egitea:
Jabetza-egitura ordenatua izan behar da eta erakundeak finkatutako
helburuen ildokoa izan behar du. Hau da, parte hartu behar du
erakundeko beste alderdien –gutxienez, Zuzendaritzaren– iritzia ere
aintzat hartuko duen proiektua diseinatzeko lanetan.
“Gure enpresaburuek eta inbertitzaileek partaidetza-ereduan sinestea
behar dugu. Eta beti izaten da zaila aldaketa beharrezkoa dela
sinestaraztea”.
Horrez gain, beharrezkoak da tarteko arduradunen zeregina ere
kontuan hartzea eta garatzea.
Baliteke jabearen eta zuzendaritzaren artean harreman ona eduki
izana, baina harreman hori tarteko arduradunekiko eta gainerako
pertsonekiko oztopo gisa ezarrita egotea.
Bi bando edo frontetan zatituta egon daitekeen barneko jarrera
desagerrarazteko lan egin behar da.
Zuzendaritzak kohesio-
falta izatea
Zuzendaritza-taldeak kohesio-falta izatea izan daiteke beste zailtasun bat:
aipatu ditugun motako egiturak osatzen dituzten pertsona guztiek ez dute
bilakaera berdina izaten. Baina ezinbestekoa da aldaketa-prozesua
elkarrekin babestea; baita erakundearen eredua aztertzen denean,
lanpostu eta pertsona bakoitzaren zeregina ebaluatzen denean ere.
Hori horrela, eta erakundean aldaketa-prozesu osoak helarazi behar duten
sinesgarritasunarekin lotuta, beharrezkoa da zuzendaritza-taldeak
konfiantza sendotzea partekatutako jarreratik (“zer egiten dugu
zuzendaritza-taldea garen aldetik ildo horretan gaudela, partaidetza
zabaldu nahi dugula esateko?”) eta jokabidetik (“zer jarrera dugu,
zuzendaritza-talde garen aldetik non kokatzen gara tresnak
planteatzean?”) hasita.
Helburu integratzailea
eta partekatua:
ekimenen batura
gainditzea
Hainbat norabide ditu partaidetzak eta hainbat tresna erabiltzen ditu; hala
nola, aitorpena egiteko sistemak, segurtasunari eta kalitateari emandako
sariak, komunikazio-sistemak, gerentziak eta zuzendaritzak langile guztiekin
egin beharreko bilerak, prestakuntza-planak, errendimenduaren
ebaluazioak eta laneko gogobetetzeari buruzko inkestak.
Baina ezin dira tresnak helburu orokorrik gabe txertatu: aplikatu nahi den
ereduaren kontzeptu orokorra buruan izan behar da: eta definizio
horretan, gero eta beharrezkoagoa da enpresa-proiektua osatzen duten
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
55
pertsona guztiek parte hartzea, proiektuarekiko duten motibazioa eta
inplikazioa sustatzeko.
Horregatik iruditzen zaie enpresei erakunde guztia barne hartuko duen
plan oso bat behar dutela, tresnak ez daitezen izan “alderdi batek beste
alderdi bati aplikatzeko diseinatuak”. Horren ordez, taldeak desegiten eta
norgehiagokan eta helburu ezberdinetan oinarritutako
funtzionamenduaren ondorioak arintzen lagundu behar dute aipatutako
tresna horiek.
Paradigma-aldaketa:
erakunde guztiak
aldatuko dira
Aldaketa-prozesu honek funtsezko bi alderdi ditu: informazioa eta
komunikazioa abiapuntu eztabaidaezinak dira, baina eragile guztiak
erakundeetako partaidetzari buruz sentsibilizatzen jarraitu behar da.
3.2.7 Emaitzetan parte hartzeko errezeloak
Nahasketa terminoetan:
zer da emaitzetan parte
hartzea?
Emaitzetan parte hartzeko formularen bat duten enpresak soldata-
ordainsariaren osagarria izaten dira eta hitzarmenaren edo enpresako
itunaren baldintzek zehazten dute.
Testuinguru horretan, soldaten taula eguneratzeko, KPIri diferentzial bat
gehitu eta hortik abiatzen dira. Ez da soldaten masaren bilakaera
enpresak lortutako emaitzen bidez “bakarrik” egiten duen kasurik
detektatu; hau da, ez da detektatu soldatak eguneratzeko eredua
helburuak betetzetik abiatuta ezartzen duenik.
Ordainsariak, emaitzak
eta lehiakortasuna
Baina badago eredu mota horiei buruzko interesa eta ulertzen da
oinarrizko eskala bat ezarriz gero, posible izango litzatekeela urteko igoera
malgutzea, zikloaren goiko faseetan ordainsari hobeak eta beheko
faseetan, jarduera murrizten denean, baxuagoak emanda.
Hau da, teorian enpresaren lehiakortasuna hobeto doitzeko tresnatzat
hartzen da eta enpresa-proiektuak iraunkorra izan behar duela eta
oraingo negoziazio-markoak (bi, hiru edo lau urte) gainditzen dituen
indarraldia izan behar duela uste da.
Badirudi testuinguru globalizatu eta aldakor honetan, malgutasunaren
osagaia irauteko estrategia izan daitekeela10.
10 Malgutasun hori lanaldietan eta ordainsarietan doikuntzak eginez ari dira
aplikatzen, enpresen jarduera ekonomikoa eta eskaera-zorroa uzkurdura handian
dauden une honetan.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
56
Errezeloa, konfiantza-
falta eta ezagutza-falta
Hala ere, onartu dute:
Alderdi guztiek errezeloa dutela soldatak eguneratzeko
planteamendua –KPIren indexazioa– enpresaren emaitzen alde
izatera aldatzeko.
Lanean ari diren pertsonak: erresistentzia erakusten dute eskuratutako
eskubideei eusten zaiela garbi ikusten duten eredu baten aurrean.
o Jabeak: kostu handia izan lezake abian jartzeak eta enpresaren
martxari buruz partekatutako informazioa irakurtzeko nolabaiteko
konplizitatea izatea eskatzen du.
o Prestasun gutxi dago eredua aldatzeko (baita emaitza onak esku-
ratzen dituzten enpresetan ere), oro har ez baitago aldaketa hori
egiteko behar adinako konfiantza-girorik.
Ezagutza zehatzaren falta sumatzen da: zer da, nola egiten da, nola
negoziatzen da... Hau da, eragileek ez dute esperientziarik enpresa
bakoitzean eskuratutako eta esperotako emaitzei erreferentzia egiten
dion negoziazio-marko bat garatzeko.
Akatsak abiapuntuan
Azkenik, aipatutako ezaugarriak dituzten aldaketak egiteko, alderdien
arteko adostasun zabala behar da partekatutako ezagutzatik eta
sinesgarritasunetik abiatuta eta eredua berrikusteko eta, behar izanez gero
egokitzeko espazioa ere utzi behar da.
Badirudi egoera hori, une honetan, zabalduen dagoen eredutik urrun
dagoela. Informazioa eta komunikazioa hobe daitezke eta erakunde
barruko harremanak, batez ere, aurre egitean oinarrituta daude.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
3. Enpresen hausnarketa
57
3.2.8 Akzioetan parte hartzeko prozesuen konplexutasuna
Prozesu konplexua eta
osagai askoduna
Jabetza langileei zabaltzeari dagokionez –akzioetan parte hartzea–,
ondorengo hauek dira zailtasunak:
Jabetza duen alderdiak akzioak saltzeko nahia edo beharra izan
behar du. Eskaintzarik ez badago, erostunak ez du aukerarik.
Dauden esperientziei buruzko ezagutza- eta hedapen-falta. Badira
akziodunen artean langileak dituzten enpresak eta normalean,
akziodun horiek zuzendaritza-taldekoak izaten dira. Baina erabiltzen
den prozedurari eta lortutako irtenbideei hedapen txikia egiten zaie.
Informazio gutxi hedatzea prozeduraren konplexutasunarekin dago
lotuta. Prozedura horretan partaidetzarako protokoloa (sartzeko eta
irteteko baldintzak, erosteko aukerak, autozorroa...) eta finantzatzeko
protokoloa diseinatu behar dira.
Pertsonek mota honetako inbertsioak egiteko mentalitaterik ez izatea.
Inbertsio pertsonalen edo familiako inbertsioen ereduak11 ez du
kontuan hartzen inbertsioak enpresan egitea, ez eta finantza-
inbertsioak egitea ere.
Eragiketaren eta partaide bakoitzaren finantzaketa diseinatzea:
salgaietan eginiko ekarpen gisa egin daiteke12, bankuko maileguak
eskatu eta/edo horiekin konbinatu (berme pertsonalak eskatuta edo
eskatu gabe), aurrezteko jarrerak (pertsonalak) desegin, edota
erakundeak finantzatutako zorpetze-prozesu batean murgildu.
Gogoan izan behar da, batzuetan, ekarpenaren zenbatekoa oztopo
garrantzitsua izan daitekeela.
Tratamendu fiskala. Fiskalitaterako plan pertsonala ezartzea13, zerga-
betebeharretan dituen ondorioekin14 . Ondorio horiek erosle-posiziotik
–eragiketaren finantzaketarekin eta dibidenduen tratamenduarekin
lotuta– eta saltzaile-posiziotik –gainbalioak, koefiziente zuzentzaileak–
sortutakoak izango dira.
Gabezia: ez dago marko
juridiko-fiskalik
Konplexutasun hori, neurri handi batean, marko juridiko-finantzario-fiskalik
ez egotetik eta enpresa batean lan egiten duten pertsonen jabetzan
parte hartzeko prozesuak modu estandarizatuan eta arin ebazteko
laguntzarik ez egotetik dator.
11 Pertsonen eta familien inbertsioak ohiko etxebizitza (etxea), bigarren etxebizitza,
garajea, lokala eta abar erosteko egiten dira; higiezinen inbertsioak egiteko, alegia.
Familien ondasun-egituran oso pisu txikia du finantza-osagaiak. 12 Aparteko ordainsariak edo bonuak kapitalizatzen dituzten kasuak. Indarrean den
araudiak ezarritako mugekin. 13 Edo antzeko egoeretan dauden talde edo kolektiboekin lotuta. 14 Pertsona Fisikoen Errentaren gaineko zerga eta Ondasun-zerga (hala badagokio).
4. Eskuliburu moduan: pertsonek
parte hartzeko gomendioak
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
59
4.1.1 Edukiak eta barne komunikazioan parte hartzea
Informazioa
ezinbestekoa da
Pertsonek parte hartzea baldin bada helburua, ezagutu egin behar dute,
informatuta egon behar dute. Erakundeak gero eta konplexuagoak diren
heinean eta pertsonen prestakuntza gero eta handiagoa den heinean,
ulertzeko gero eta ahalmen handiagoa dute.
Erakundeek pentsatu behar dute legez eskatutako informazioaz gain,
beharrezkoa dela partekatutako informazio-oinarria edukitzea; izan ere,
enpresa-proiektua eraikitzeko zorua izango da hori, eta bertan bilduko dira
pertsonak.
Argitasuna,
zehaztasuna,
egokitzapena
Erakundeen istorio berria gatazka-oinarriaren arabera eratu da. Ildo
horretatik, oso zaila da informazioa sortu eta zabaltzeko helburuari heltzea,
sinesgarria izan dadin harrera ona izango duen komunikaziorako gunea
sortzea: ondo gogoan izan behar da ematen den informazioaren
sinesgarritasuna berreskuratzea izango dela abiapuntua.
Hau da lehen gomendioa: emandako informazioak argia izan behar du,
solaskideek ulertu egin behar dute, zalantzak argitu behar ditu eta
enpresa-proiektuaren helburuak eraikitzen lagundu behar du.
Informazioa sortzen
laguntzea
Komunikazioak erakunde batean sortzen den informazio-fluxu oro
barneratzen du. Formala edo informala izan daiteke, objektiboa edo
subjektiboa, tinkoa edo ahula…Edonola ere, pertsona bakoitzak
erakundearen zatiren bati eta garatzen duen proiektuari buruzko
ezagutzaren bat du: Informazioaren jatorriaren eta sortze- eta kudeaketa-
prozesuaren bidez, “komunikatutakoa” egoeran bihurtzen da.
Jakinarazten den informazioaren sorreran parte-hartzea zenbat eta
handiagoa izan, orduan eta handiagoa izaten da pertsonek enpresa-
proiektuan duten inplikazioa.
Sinesgarritasunaren
trakzio-eragina
Emandako informazioaren sinesgarritasunak lan handia eskatzen du.
Ahalegin handia da eta egiazkoa izan behar du beti: ezin da zalantzarik
sortu (zuzenean edo nahita egindako ez aipatzearen bidez), izan ere,
egindako lana suntsitzen da, sinesgarritasunaren izen ona.
Eta bestalde, partekatutako aurkezpenetik babestu behar da: oinarrizko
pertsona taldea, emandako informazioaren ekarpen-egile bakoitzak
zeregin bat izan behar du hedapenean.
Komunikazioa eta
jabetza
Enpresa-proiektua aurrera atera nahi baldin bada, pertsonen parte-
hartzea beharrezkoa da. Eta hori lortzeko, ezinbestekoa da informazio-
oinarri partekatua/jakinarazpena izatea.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
60
Hori dela eta, erakundeko pertsona guztiak ezagutu eta parte-hartzaile
egiteko egiten da jakinarazpena. Era berean, helburuak, balioak,
arrakastak, proiektuak… partekatzeko ere jakinarazi egin behar da, eta
hala, pertsonen lana ezagutuko den erakunde-markoa sortuko dugu.
Ikuspegi orokorra eta
errealitatean kokatzea
Komunikazioaren oinarrizko funtzioa enpresa-proiektua kokatzen den
errealitatea modu sintetikoan aurkeztea da: enpresaren ibilbidea aipatzen
du, merkatuen bilakaera, lehiakideena, bezeroak, proiektuak eta
aurreikuspenak.
Hau da, komunikazioaren bidez, enpresa-proiektua nabarmen eta ikusgarri
bihurtzen da; izan ere, pertsonek beren eguneroko errealitatea ikusten
amaitzen dute modu esklusiboan eta taldearen ikuspegia galtzen dute.
Taldearen ikuspegi-gabezia hori aitortzen da, eta ondorioz, baita enpresa
guztiek komunikatzeko duten beharra ere, sektorea edo tamaina edozein
izanik ere.
Eta gertaera hori oso garrantzitsua da enpresa talde baten barnean
kokatuta dagoenean; izan ere, errealitatean duen kokapena ezagutzeaz
gain, taldean duen errealitatea ere ezagutu behar du.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
61
4.1.2 Kudeaketan parte hartzea
Pertsonen feed-backa
Komunikazioarekin zuzenean lotutako faktorea da: helburua ez da besteek
entzutea soilik, entzuteko prest jartzea baizik. Pertsona bakoitzak, erakunde
batean, ekarpena egin dezake, eta erakundea batek ezin du balio hori
aprobetxatzeko aukera galdu.
Enpresan lan egiten duten pertsonek horren zati bat ezagutzen dute eta
beti hobetu daiteke. Horretarako, ezinbestekoa da guztien esperientzia eta
ezagutza ahalik eta gehien partekatzea erraztuko duen gunea izatea.
Taldearen kulturaren
aldeko apustua egitea
Enpresa-proiektuak ohiko ildoa galtzen duenean eta berrikuntzan,
kalitatean eta bezeroaren orientazioan oinarritzen denean, beharrezkoa
da pertsonen parte-hartzea.
Hala ere, helburua ez da pertsona bakoitzari zeregin bat ematea soilik,
baizik eta harremanen kudeaketa eta partekatutako helburuak
konbinatuko dituen funtzionamenduaren aldeko apustua egitea.
Oinarrizko talde bat
antzeman eta eraikitzea
Hala eta guztiz ere, pertsona guztiek ez dute bultzada berbera. Hori dela
eta, askotan, erakundeko alderdi desberdinetatik pertsonak integratzeko
emaitza gisa “oinarrizko taldeak” ezartzen dira eta inguruan mobilizatzea
lortzen dute.
Erakundeko kokapena edozein izanda ere, pertsonen lidergo faktorea
antzematea da helburua. Oinarrizko taldearen funtzioa trakzio-sarea izatea
da, eta hori izango da erakundearen bilakaera bermatuko duena.
Parte-hartzea
egituratzea
Erakundea zenbat eta txikiagoa izan, orduan eta gehiago erabiltzen da
parte-hartze informala: gertutasunak eta eguneroko harremanak
informazioaren fluxua errazten dute, eta pertsonen arteko feed-backa eta
erabakiak hartzea partekatuagoa izan daiteke.
Horrekin guztiarekin, bistakoa da dimentsioaren igoerak eta enpresa-
proiektuen konplexutasunak egitura bat behar dutela parte hartzeko.
Hobekuntza taldeak, auto-kudeatutako taldeak, ad hoc taldeak... helburu
berberaren bertsio desberdinak dira: pertsona bakoitzak erakundean, eta
hori dela eta, hura osatzen duten eremuetan (ekoizpena, merkaturatzea,
berrikuntza, proiektuen garapena, helburuak ezartzea..), duen zeregina
errealitate bihurtzea.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
62
4.1.3 Emaitzetan parte hartzea
Gogoeta egitea: kostuen
egitura eta ordainsaria
Enpresek beti bezala funtzionatzen dute: Kontratatzailearen eta
kontratatuaren artean hitzarmen bat dago eta hitzarmen horren gainean
oinarritzen da dedikazioa eta ordainsaria. Bi faktoreak, batez ere lanaldia
eta soldata dira eta izan dira negoziazioaren ardatzak.
Produkzio moduetako konplexutasunak, balio-kateak txertatzea eta
hornitzaileen eta bezeroen arteko mendekotasunak jardunaldiaren
kontzeptua malgutu dute, ordu-zorroak (disponibilitatea), iraupenaren
dibertsifikazioa (jardunaldi partzialak, txandak eta abar) txertatuz.
Malgutasun hori hornitzaileengana iritsiko litzateke, baita bezeroaren
aurrean erantzuteko moduan ere (osoko irtenbideak...). Eskainitako
produktuaren kokapen lehiakorra mantentzea da aldaketaren driver-a: eta
ildo horretatik, kostuen eta azken prezioaren arteko loturak adierazten du
eragileek ordainsarirako zer marjina duten (jabetza, enplegua) eta
negoziaziorako eremua sortzen du.
Proiektu iraunkorreko helburuarekin (kokapen lehiakor egokitik abiatuta
bezeroen finkapena esan nahi du), ordainsariaren negoziazioak justiziaren
helburua (dedikazioarekin lotuta) bete behar du, eta jarduerak sortzearekin
eta etorkizuneko onurekin lotuta egon behar du.
Partekatutako estrategia
bat diseinatzea
Pertsonen zeregina oinarrizkoa da kalitatea, berrikuntza edo
nazioartekotzearen moduko oinarrizko alorretan. Hori dela eta, enpresa-
erakundea osatzen duten eragile guztiek (jabetza, zuzendaritza, langileak)
onartu behar dute pertsona bakoitza lortutako azken emaitzaren parte
hartzailea dela.
Hori dela eta, ordainsarien egungo dinamikari buruzko gogoeta egin
beharko litzateke: Helburua ez da lortutakoa gatazkaren bidetik banatzea,
alderantziz, beharrezkoagoa da denek irabaziko duten estrategia bat
antolatzea. Oinarri horren gainean eraikitzen dira harremanak erakundean.
Konfiantzazko giroa
Horretarako, ezinbestekoa da giro egokia izatea, konfiantzazkoa, oinarrian
informazioa eta komunikazioa duena. Horrela, lortutako emaitzetan eta
helburuetan oinarritutako ordainsari-sistema oro martxan jarri aurreko
erronka hartzen diren erabakiei eta aldaketei dagokienez alderdien artean
giro hori eta adostasun-oinarria izatea da.
Behar den parte
hartzeko modua
aukeratzea
Zalantzarik gabe, ez dago irtenbide nagusirik eta errezeta unibertsalik.
Parte hartzea kasu bakoitzean aztertu behar da, eta dagoeneko adierazi
den moduan, konfiantza eta sinesgarritasuna dagoenean soilik landu ahal
izango da. Azken emaitzak hainbat eskakizun bete behar ditu:
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
63
Pertsona guztientzat eta erakunderako positiboa izatea.
denboran iraunkorra izatea edota aldian behingo egoeren
aldaketetara egokitu ahal izatea, eta
testuinguru orokorrekoa izatea; izan ere, emaitzetan parte hartzea da
parte hartzeko moduetako bat, eta hori dela eta, pertsonen
motibazioetako bat.
4.1.4 Jabetzan parte hartzea
Jabetza ardura da Akzionista izatea ardura da, ez da inbertsioa bakarrik. Enpresa-proiektu
batek itzulkina behar du inbertitzen duenarentzat, eta enplegua eta
aberastasuna sortzen duenean eta inguruaren garapen ekonomikoa eta
soziala bultzatzen duenean, ezagutzera emateko bokazioa aitortu behar
zaio. Hori dela eta, enpresa baten jabetzan parte hartzea proiektua
osatzen duten pertsonekin konpromisoa hartzea da.
Proiektuarekin
koherentea den
akziodunak izatea
Enpresa asko jatorrizko ekintzaileari lotutako jabetza-egiturarekin jaiotzen
dira. Denboraren iraganak negozioan bigarren edo hirugarren belaunaldia
sartzea esan nahi du. Alderdi bikoitza du:
batetik, hutsik dauden lanpostuetarako lehentasunezko kokapena
dutela uste duelako eta,
bestetik, emaitza jakin batzuk eskatzeko eta espero izateko ahalmena
duela uste duelako.
Hala eta guztiz ere, akziodunaren egoera eta horren inplikazioa (eta
inplikatzeko gaitasuna) berrikustea komeni da indarrean dagoen
proiektuan: Proiektuaren arrakastan, baita partaidetzaren ikuspegitik ere,
oinarrizkoa da proiektu lehiakorra eta iraunkorra lortu nahi duen jabetzako
egitura izatea.
Jabetzan parte hartzea
barne-babesa
Bestalde, enpresa-erakundeek hainbat egoera izan ditzakete, eta akzio-
egituran hedapena edo aldaketa egin behar izan dezakete: barne-
berrantolakuntza, zatiren bat edo osoa saltzea, proiektua berriz
dimentsionatzea eta abar.
Kasu guztietan, lanean ari diren pertsona batzuk (nahiko adostasun zabala
edo gehiengoa) jabetzan sartzea izango litzateke aukeretako bat.
Estrategia horrek, behar bezala landuta eta kontsulta egindako enpresen
esperientziaren arabera, enpresa-proiektuaren helburua sustatzen eta epe
luzera jarraitzeko aukerak ugaritzen laguntzen du.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
64
Prozesu konplexua
Erakundeetako erronketako bat proiektuan pertsonen inplikazioa lortzea
da. Jabetzan parte hartzea inplikazio honen ardatza izan daiteke, eta horri
dagokionez nolabaiteko adostasuna dago. Inplikazio horrek bilduko ditu
enpleguko eta parte hartzeko helburuak emaitzetan.
Baina jabetzaren parte-hartzean sartzea prozesu konplexua da15. Ildo
orokorrean, fase hauek ditu:
Alderdien arteko akordioa. Horrek saltzeko (edo kapitala hedatzeko)
disponibiliatea eskatzen du, baita erosleak proiektuan jarritako
informazioa eta sinesgarritasuna ere.
Jabetzaren berregituraketa eta irteerako osaera, baita sozietate
edukitzaileak martxan jartzea ere (gutxiengo parte-hartzeak edo beste
tresna batzuk kudeatzeko), Gobernuko Organoetan ordezkaritza
osatzea eta abar.
Eragiketaren finantzaketa, batez ere, partaidetza-prozesu zabaletan.
Eragiketa horien tratamendu fiskalaren eta pertsonek fiskalitatean
duten eraginaren berri izatea.
Jabetzaren eta
lanpostuaren arteko
harremana argitzea
Jabetzan parte hartzeko urratsak oso garbia izan behar du eta emaitza
onak eman ditu enpresa ezagunetan; oro har,
Akziodun aktiboak izaten dira, beraz, langile izateari uztean, jabetzan
parte hartzeari utzi egiten zaio eta,
Jabetzan zati bat izatea ezin da lanpostuari eusteko erabili.
15 Kanpoko laguntza mota ugari behar ditu.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
65
4.1.5 Hobekuntzarako tresnak
a) Nondik hasi?
Nola heltzen zaio aldaketa bat abian jartzeko lanari? Noiz ikusten da
erakundea, “egitura” den aldetik, atzean, zaharkituta gelditu dela bertako
eragileen (langileak, bezeroak, hornitzaileak...) beharrekiko? Abiapuntua
barneko hausnarketa da eta ezinbestekoa da hori aldaketa egiteko
beharra zehazteko. Bakarrik edo lagunduta gauza daitekeen prozesua da.
Pentsatzeko espazioa
sortzea
Hori horrela, erakundeari eta pertsonen zereginari buruz pentsatzeko
espazio bat planifikatzea komeni da, gero, azkenean, aldaketarik egiten ez
bada ere. Baina beharrezkoa da erakundea zertan den eta nolako
erakundea izan nahi den aztertzeko denbora eta espazioa izatea.
Normalean, enpresako Zuzendaritzak hartzen du erabakia. Hala ere,
hausnarketarako lehen espazio hori kudeatzeaz arduratuko den pertsona
bat izendatu behar da eta ondorioen akta ere egin behar da.
Gertueneko taldetik
hastea
Zuzendaritza-taldea izan daiteke erakundeari buruzko hausnarketa egiten
hasteko abiapuntua. Baina talde handiagoan (tarteko arduradunak,
funtsezko pertsonak) ere has daiteke, beste ikuspuntu batzuk ere txertatu
eta hausnarketa aberasteko.
Komeni da taldeak 20-25 lagunetik gorakoak ez izatea. Argi izan behar
dute zertarako eta zer helbururekin biltzen diren eta erakundea
hobetzeko helburua (eta ez kide bakoitzaren jarrerak) lehenetsi behar
da.
Erakundetik kudea daiteke (batez ere Giza Baliabideen Saila badago),
baina kanpoko laguntza izateko aukera aztertzea ere komeni da,
laguntzeko eta dinamizatzeko.
Hausnarketaren edukiak
zehaztea
Hausnarketak helburu bat izan behar du: hausnarketaren erreferentzia-
markoa ezarri behar da; hau da, landuko diren gaiei buruzko alderdiak
zehaztu behar dira. Era berean, lanerako eremuak (adibidez, informazioa,
komunikazioa, taldeen kudeaketa, emaitzetan parte hartzea...) ere ezarri
behar dira.
Gaia ezarritakoan, adibidez komunikazioa, inplikatutako taldea zehaztu
behar da. Hainbat modutan egin daiteke: plantilla osoa, txandakatzen
diren ausaz osatutako taldeen bidez, edota zeharkako taldeetatik edo sail
arteko taldeetatik abiatuta, adibidez.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
66
Fasekako prozesu bat finkatzea komeni da. Aurrez egin nahi den
ibilbidearen diagrama bat diseinatu behar da (aldaketak egin ahal izango
zaizkio, prozesuaren arabera).
b) Zer zeregin dute pertsonek?
Pertsonak izango dira prozesuaren funtsa. Horregatik, ondorengo hauek
kontuan hartu behar dira:
Zuzendaritzaren zeregin
eragilea
Zuzendaritzari dagokio hausnarketa prozesuan eragile izatea. Horrek
esan nahi du Zuzendaritzak argi izan behar duela zer zeregin duen eta
abian zer jarri behar duen (ez helburuak, horiek adostu egin behar
baitira).
Tresna asko daude erabilgarri eta bat edo bestea erabiltzea (prozesu
formalizatuenetatik hasita, coaching aukeretaraino) jarreraren eta
inplikatutako pertson(ar)en araberakoa izango da.
Lidergoa bilatzea
Bestalde, parte hartzeko prozesuak abian jartzeko, hainbat euskarri behar
dira: zuzendaritza-taldeari eta tarteko arduradunei garrantzirik kendu gabe,
beharrezkoa da beste pertsona batzuk ere txertatzea, zer lanpostu duten
aintzat hartu gabe.
Alde horretatik, kontuan izan behar da erakundeetan badirela ingurukoen
lider diren pertsonak, duten ibilbidearen, ezagutzaren eta izateko
moduaren arabera. Pertsona horiek harremanak sortzen dituzte inguruan,
edo balio erantsia ematen diote inguruari eta prozesuari ekarpenak
egiteko funtsezko pertsonatzat hartu behar dira.
Pertsonei entzutea
Erakundean aldaketa onartzeko prest egoteko, entzuteko borondatea
norberak izan behar du lehenik eta taldeak gero. Jarrera hori izateko,
solaskideen jarrera onartu behar da eta haien iritzia baliozkoa dela ere bai.
Beste iritzi batzuk eta adostasunez hartutako erabakiak ere onartu behar
dira, norberaren iritzia kontuan hartu ez bada ere.
Pertsonak eskuordetzea
eta prozesua kudeatzea
Azkenik, prozesuaren sinesgarritasuna komunikazioaren fluxuan eta
pertsonek betetako funtzioetan dago oinarrituta. Beraz, beharrezkoa da
harremanetarako moduak ezartzea. Normalean, taldeak izaten dira
euskarri eta, beraz, bilerak.
Prozesua kudeatzea ezinbestekoa da eta taldeen prestakuntza egokia eta
(taldearekin) funtzionamendurako ildo egokia behar izaten du: bileren
denbora eta unea, dokumentazioa, emaitzak eta helburuak eta
erantzukizunak eta pertsonak.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
67
4.1.6 Egin beharrekoen zerrenda: ezinbestekoa da...
a) Komunikazioari dagokionez
Barne-komunikazioari buruzko autodiagnostikoak ondorengo behar hauek
hartu behar ditu aintzat16:
Enpresaren komunikazio-edukiak zehaztea, garbi eta zehatz
mugatuta.
Edukientzako eta hartzaile diren pertsonentzako egokienak diren
formatuak eta euskarriak diseinatzea.
Enpresaren komunikazio-politika eta komunikaziorako dauden bideak
aztertzea.
Ezarrita dauden komunikaziorako bide bakoitzari lotutako
komunikazio-arazo nagusiak identifikatzea.
Komunikaziorako aukerak diseinatzea dauden komunikazio-bideak
hobetuta edo mekanismo berrietatik abiatuta. Enpresara egokitzea
enpresaren neurriaren, antolaketa-egituraren, negozio motaren,
enpresaren kulturaren eta jabetzaren eta/edo gerentziaren filosofiaren
arabera.
Komunikazioaren prestaketan eta kudeaketan zein aurkezpenean
inplikatutako pertsonen sarea eraikitzea.
Aztertutako komunikazio-sistema (edo ezarritako mekanismo berria)
aplikatzea eta kontrolatzea.
Sistemak/mekanismoak egokitzeko dauden beharrak ebaluatzeko
duen eraginkortasuna egiaztatzea. Informazioa jasotzearekin
baliozkotzea; hau da, jasotzen duten pertsonen iritzia jakitea.
Aldaketa estrategikoa: aldaketa egitea erabakitzen bada, ezingo
dela atzera egin onartzea.
Hartutako konpromisoaren neurriko baliabideak (pertsonak, denbora,
espazioak, formatuak...) erabiltzea.
Betetzeko egutegia eta eraginkortasunerako kadentzia-aldi bat
ezartzea: inplikatutako pertsona guztiek testuinguru berrian moldatzen
ikasi behar dute.
Pertsonek iritzia, zalantzak, esperientzia eta abar jakinarazteko aukera
izan dezaten, helburua informazioa ematea dela kontuan izatea.
Komunikatzea da kontua, erantzunerako espazio sinesgarri bat
zabalduz.
16 Enpresa bakoitzak bere egoera du, beraz, zerrenda hau batezbesteko egoerari
dagokio.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
68
b) Kudeaketari dagokionez
Azterlan honetan, kudeaketan parte hartzeko bidea zabaltzea enpresaren
helburu estrategikoen (Kudeaketa Plana/Plan Estrategikoa) definiziora eta
enpresaren martxari buruzko ezagutza zabalera (jardueraren, emaitza
ekonomikoen, laneko giroaren kalitatearen adierazleak) mugatzen da.
Alde horretatik, beharrezkoak dira ondorengo hauek:
Egoeraren diagnostikoa egitea erakundearen indarguneak eta
ahuleziak aintzat hartuta. Zer egiten dugun eta nola egiten dugun.
Prozedura aurrez definitzea: zer behar den, hausnarketatik eta barne-
baloraziotik abiatuta.
Erabilgarri dauden baliabideak eta kanpoko laguntza izateko aukera
baloratzea.
Partaidetza-prozedurako elementuak mugatzea: arloak, faseak,
prozedurak, funtsezko taldeak, ebaluazioak/azterketak egiteko
adierazleak eta sistemak, batez ere.
Entzuteko eta beste iritzietara zabaltzeko kultura sustatzea, arloen,
taldeen eta pertsonen arteko harmena zabalduz.
Erakundeko pertsona guztietan lidergoa bilatzea. Besteak ezagutzeko
eta besteek norbera ezagutzeko prest egotea.
Aldatzeko prozesuan pertsonen partaidetza hasieratik sustatzea,
enpresaren helburuak eta estrategiak zehazteko modu berria
zehazteko.
Pertsonen inplikazioaren aldeko apustua egitea, ahalik eta lasterren
horri ekitea, pertsonak eskuratu beharreko emaitzetan inplika daitezen
eta enpresaren proiektuaren parte senti daitezen.
Pedagogia egitea: sistema berria ezartzeko eman beharreko urrats
guztiak argitzea.
Eskuordetzea: zeharkako antolaketaren aukerak lantzea, pertsonei
protagonismoa eta erantzukizunak emanez.
Ezinbestekoa da konfiantzaz eta sinesgarritasunez (informazioa eta
komunikazioa) osatutako oinarri batetik abiatzea, behar diren
baliabideak erabilgarri izatea eta ezartzeko epea finkatzea.
Azkenik, prozeduren erabilgarritasuna berraztertzeko jarrera irekia
izatea: beti hobe daiteke.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
69
c) Emaitzetan parte hartzeari dagokionez
Arlo honetan aurrera egiteko (zuzendaritzako kideen edo komertzialen
ordainsariei lotutako formuletatik harago), enpresak pertsonen arteko
konfiantza eta sinesgarritasuna izan behar ditu oinarrian. Hau da,
komunikazioaren arloko baldintzak eta erakundeak adostasunak lortzeko
duen gaitasuna ebaluatzea komeni da.
Oinarri hori finkatzean, enpresa bakoitzak zer egoeratan dagoen eta zer
egoera lortu nahi duen aztertu behar du.
Emaitzak kontuan izango dituen ordainsari-plan bat ezartzea. Soldata-
eskalari doitutako aparteko ordainsaria izango du.
Plantillaren, taldeen, arloen, proiektuen edo pertsonen helburuen eta
emaitzen araberako ordainsari-plan bat ezartzea.
Ordainsari-planaren norainokoa zehaztea, adostutako errebalorizazio-
baldintzekin gainjartzen ote diren 17 edo jardueraren eta kostuen
bilakaerari lotutako ordainsarien itun berri bat ote diren aztertzea.
Kasu bakoitzak bere eskakizunak ditu, baina alderdi edo faktore batzuk
denentzat berdinak dira eta aintzat hartu behar dira:
Aldaketa guztiak itun baten baitan egin behar dira; ez da ordainsarien
sistema aldatu behar alderdiak ados ez badaude.
Dagozkion lege-betebeharrak bete behar dira eta legezko ordezkariei
informazioa eman behar zaie.
Ezinbestekoa da partekatutako informazio-oinarri bat izatea:
ordainsarien sistema aldatu eta enpresaren martxarekin lotzeko,
alderdi guztiek sistemaren oinarriari buruzko informazio berdina izan
behar dute.
Sistema konplexuak eta helburuak betetzearekin lotutakoak lortu nahi
diren heinean, betetze mailari buruzko ebaluazioaren eskakizunak
areagotu egiten dira; baita ahalik eta subjektibotasun txikiena duten
sistemak ezartzeko zailtasuna ere.
17 Hitzarmenaren baldintzak, adibidez, KPIri diferentzial bat gehituta egindako
indexazioari lotuta.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
70
Kasu guztietan komeni da:
Oraingo egoera eta alderdien gogobetetzea aztertzea.
Aldaketa-eskaera neurtzea: nork eskatzen duen, nork sustatzen duen.
Ezaugarri horiek dituen aldaketa bat gauzatzeko potentziala
ebaluatzea: erakundea prest al dago ordainsarien sistema aldatzeko?
Sistema diseinatzea eta adostea: adierazleen garbitasuna eta
objektibotasuna, ezartzeko aldia, hobekuntzarako taldeak eta
prozeduraren doikuntzak.
Aldaketak dituen abantailak eta desabantailak garbi adieraztea.
d) Akziodunetan parte hartzeari dagokionez
Akziodunetan parte hartzen hastea alderdiek hala nahi dutelako sortzen
da: uneko jabeen nahia saltzeko eskaintzan eta erostun potentzialen
nahia sartzeko interesean. Baina garbi dago beharrezkoa dela, beti,
alderdien borondatea izatea. Aipatutako partaidetza duten edo izan nahi
duten eta dutena hedatu nahi duten enpresetako askok aipatu dute hori.
Jabetzan sartzea hainbat arrazoiren ondorio izan daiteke. Argitu egin
behar da eta, besteak beste, hauek izan daitezke arrazoiak:
Proiektuaren kontrola: enpresaren erabakitzeko prozesuetan jarrera
indartzeko barneko beharra.
Proiektua indartzea: akziodunen egitura sendotzea, proiektuaren
helburuetara egokitzea.
Proiektuan inplikatzea: partaidetza ahalik eta pertsona kopuru
handienera hedatzea, lortu beharreko emaitzekiko lotura ezarriz
Inbertsioan parte hartzeko bidea zabaltzea: proiektu errentagarri bat
partekatzeko aukera.
Arrazoi horietako bakoitzak bere partaidetzarako modua eskatzen du,
baina denek zehaztu behar dituzte ondorengo hauek:
Partaidetzaren zenbatekoa eta sozietateko egituran duen pisua.
Gobernu-organoetan ordezkaritza izateko sistema.
Parte hartzeko egitura zehaztea, sozietate edukitzaile gisa. Partaideak
sartzeko eta irteteko protokoloa.
Eskuratze-prozesuaren finantzaketa eta fiskalitatea (orokorra eta
pertsonalizatua).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
71
4.2 Jardunbide egokiak inguruneko enpresetan
4.2.1 Aurkezpena
Gipuzkoako enpresen ibilbidearen bereizgarria berrikuntza eta
nazioartekotzea dira. Enpresa batek (batez ere industriala) jarduera
mantentzen duenean, hamarkadak egiten dituenean, oinarrian faktorea
hauek egon ohi dira.
Haietako bakoitzak laguntzen du bi premisa hauek betetzen:
biziraupenarena eta negozio-ereduaren arrakastarena (produktibitatea
eta errentagarritasuna), gero eta handiagoa den lehia dagoen
agertokian.
Eskakizunak gero eta handiagoak dira, enpresak aldatu egiten dira eta ez
dira orain hogei urteko enpresa berak, ezta duela hamar edota bost
urtekoak ere: Inguruneko aldaketaren arabera egokitu egiten dira eta,
neurri batean, erakundean pertsonek duten rola egokitzen dute.
Enpresen helburua merkatuan produktu/zerbitzu bat jartzea da, eta bertan
lan egiten duten pertsonei eta jabetzari ordaintzeko nahikoa marjina
sortzea, ahalik eta denbora gehienean. Helburu hori lortzeko pertsonen
inplikazioa behar da, eta zenbat eta konplexuagoak izan, orduan eta
garrantzitsuagoa da inplikazio hori.
Balantze positiboa Testuinguru horretan kokatzen dira pertsonen partaidetzako mekanismoak
ezartzea enpresan. Mekanismo horiek dituzten enpresek lortutako
emaitzen inguruan egindako balorazioa, oro har, oso positiboa da, baina
onartzen dute prozesu zailak, konplexuak direla eta denbora, esfortzu eta
ordu asko eskatzen dituztela.
Iritzi hori laburbilduz, enpresen ustez, ezarritako partaidetzarako tresnak
inbertsioa dira, eta eraginkortasunean, produktibitatean eta
lehiakortasunean dute eragina. Izan ere, honako arlo hauetan eragiten
dute:
Erabakiak hartzeko prozedura eta antolaketa mailako
funtzionamendua hobetzen dute.
Pertsonen lana, inplikazioa eta motibazioa areagotzen dute.
Jabetzaren/gerentziaren eta langileen artean konfiantza
ahalbidetzen dute.
Asebetetze profesionala eta pertsonala areagotzen dute
Laneko giro hobea eta enpresako harremanak errazten dituzte.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
72
Jarraian, Gipuzkoako enpresen jardunbide egoki batzuk azaldu ditugu,
txosten honetan kontuan hartutako partaidetzako arloen arabera:
partaidetza komunikazioan, kudeaketan, emaitzetan eta jabetzan.
4.2.2 Komunikazioan izandako partaidetzari dagokionez
a) Enpresaren bilakaera jakinarazteko komunikazio-bilera
Normalean, bi bilera,
langile guztientzat
Enpresaren bilakaera jakinaraztea ezinbesteko jardunbide egokia da.
Bilera orokorraren formatua da zabalduen dagoen moduetako bat.
Oinarrizko ezaugarri hauek ditu:
Deialdia noiz eta nori egiten zaion:
Urtean bi aldiz egiten da, normalean urtearen erdi aldean (uztaila) eta
ekitaldiaren amaieran (urtarrila).
Enpresa osatzen duten pertsona guztiei egiten zaie deialdia.
Deialdia lanaldiaren barruan egiten da.
Zer jakinarazten den:
Hauek dira aurkezpenaren edukiak:
o Enpresaren bilakaera, jardueraren adierazleak (salmentak, faktu-
razioa, negozio-zifra…) xehetasun askorekin edo gutxiagorekin
aurkeztuta (negozio-lineen araberako banakapena, produktu-
ena, merkatuak…).
o Helburuen betetze maila, adierazleen jarraipena.
o Negozio-aurreikuspenak.
Eta osatu egin daiteke:
o Egindako edo abian jarri beharreko proiektuak/inbertsioak.
o Beste gai batzuk (kalitatea, laneko asebetetzea…).
Nola eta nork komunikatzen duen:
Normalean, gerentziako pertsonak izaten du ardura hori.
Aurkeztutako dokumentazioa proiektatzen da eta idatziz informazioa
ematen zaigu.
Lehen balantzea eta
hobekuntza batzuk
Laburbilduz, enpresen ustez denbora eta esfortzua eskatzen du, baina uste
dute konpentsatzen duela, ezinbestekoa baita langile guztiei informazio
hori helaraztea. Haien ustez:
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
73
Epe ertainera egindako apustua da: denbora luzez egin behar da
(urteak) sinesgarritasuna eta konfiantza berreskuratzeko.
Komeni da pertsona batek baino gehiagok aurkeztea: Hobe
zuzendaritza-taldeak (gutxienez), “gerenteak bakarrik” baino.
Pertsonak uzkurrak izan ohi dira bilera horietan hitz egiteko, beraz,
enpresa batzuek galderak eta iradokizunak jasotzeko aldez aurreko
txandak izaten dituzte.
Eta beste enpresa batzuk bilera gehiago egiten ari dira jende
gutxiagorekin18, partaidetzarako giro lasaiagoa eta egokiagoa lortu
nahian.
b) Proiektuari buruzko gogoeta- eta komunikazio-bilera
Lau hilean behingo
bileraren formatua
Bilera mota hauen formatua aldatu dute: langile guztientzat sei hilean
behingo bilerak izatetik lau hilean behingo bilerak izatera pasatu dira,
deialdi mugatuagoarekin.
Noiz eta nori egiten zaion deialdia:
Gutxi gorabehera 10 laguneko taldeak izan ohi dira, enpresako
hainbat sailetakoak, ardura maila ugarikoak.
Bileran batez beste 90 minutu ematen dituzte, laneko ordutegian,
premisa honekin: “bilera horiek unean bertan egin dezaketena baino
garrantzitsuagoak dira"
o Aurkeztutako informazioaren inguruan pertsona guztiek duten
iritzia azaltzea da helburua.
o Iradokizunetarako eremua da eta, hasiera batean, onartu
egiten dira, hurrengo bileran irtenbideren bat eman behar
izango baitzaie:
o Partaidetza bultzatzeko giro egokia sortzen da (esaterako,
kafea eta pastak eskainita).
Zer komunikatzen den:
Informazio ekonomikoa: Emaitzak (galdu-irabazien kontua), helburuak
eta aurreikuspenak.
o Esfortzu handia pedagogian: datua ezagut daitekeen grafiko ba-
tera eramatea eta pertsonen prestakuntzaren arabera egokitzea.
o Enpresaren errealitatea aurkeztea: esate baterako, egiten dituz-
ten piezen eta haiek jasotzen dituzten bezeroen eta ematen
zaien funtzioaren arteko lotura.
18 Taldeka deialdia eginda, normalean sail ugariren artean eta txandaka.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
74
Jabetza-sentipenaren motibazioa, egindako produktua nondik
datorren eta nora doan jakitea.
Epe ertaineko estrategia (esaterako 2013-2017) eta helburuak eta
inbertsio-plana betetzea, esaterako.
Aldaketei aurrea hartzea: euskarri berriak txertatzea, esaterako 3D
simulazioak, makina-aldaketa batekin lotuta, sartu beharreko
aldaketak ikusteko eta abar.
Mini-bideoen bidez taldeko enpresen informazioa: taldeko kide diren
pertsonak ezagutzea…
Beste gai batzuk: Partaidetza, komunikazioa, absentismoa, trebakun-
tza… edo pertsonek proposatutakoa.
Nork komunikatzen duen eta bileraren kudeaketa
Normalean gerentziako eta giza baliabideetako pertsonek hartzen
dute parte. Baina, gai jakin batzuk lantzeko, arduraduna edo taldean
dagoen pertsonari inplikazioa eskatzen zaio.
Lehenengo balantzea:
hau da gutxienekoa da
Bilera hauetako balantzea oso positiboa da: Pertsonek parte hartzen dute
(“oraindik ere zaila da, baina gero eta gutxiago”) eta formatu horretan
partekatutako proiektuaren osagaia indartzen da, egiten dutenaren eta
egin nahi dutenaren partaide eginez.
c) Proiektuan inplikatzen duten komunikazio-bilerak
Komunikazio-protokolo
bat behar izatea
Neurri txikiko enpresa batean (50 langile baino gutxiago) jardunbide
egokia detektatu da: informazioaren eta komunikazioaren transmisioa
antolatuko duen protokoloa jarri dute martxan. Neurri txikia izan duen
bitartean, modu informalean egiten zuten hori.
Hileko bileraren
formatua
Noiz eta nori egiten zaion deialdia:
Normalean 25 lagun inguruk parte hartzen dute (gutxi gorabehera
langileen % 60). Parte hartzen duten pertsonak txandakatu egiten
dira, beraz, urtearen amaieran langile guztiek behin baino gehiagotan
hartu dute parte.
Bileraren deialdia hilero egiten da eta bi ordutegi planteatzen dira
(partaidetza errazteko) eta laneko ordutegitik kanpo, interesa
erakusteko modua dela uste baitute. Bilerak ez dira derrigorrezkoak.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
75
Zer komunikatzen den:
Jardueraren bilakaeraren azken zifrak: eskaeren zorroa, salmentak eta
abar. Azken batean, jardueraren emaitza.
Esfortzua egiten dute informazioa modu ulerkorrean jakinarazteko eta,
gainera, jarraitutasuna eta koherentzia izan dezan.
Ez dute idatzizko dokumentaziorik entregatzen. Informazio horren
isilpekotasuna mantendu behar dela jakinarazten dute. Pertsonek
informazio hori komunikatzeaz balorazio positiboa egiten dute.
Nork komunikatzen duen:
Normalean, alderdi ekonomikoa finantza-saileko pertsonei dagokie.
Dena den, enpresak zeharkako taldea19 du eta hura arduratzen da
jakinarazitako informazioa osatzeko helburuarekin bertan egoteaz20.
Zailtasunei aurre egiteko
oinarriak finkatzen ditu
Enpresaren egoera komunikatzea funtsezkoa da: “zailtasun-une honetan,
langileen ekimenez sortutako egokitzapenak egin dituzte eta zeuden
aukera posibleen artean adostasuna lortuta”.
Eta pertsonak ezagutzea Inplikazio maila oso pertsonala da eta inplikatzen ez diren pertsonak ere
badaudela onartu behar da. Baina komunikazio-bilera hauek (eta oro har,
partaidetzarako tresna guztiak) inplikatu nahi duen kolektiboan pentsatuta
jarri behar dira martxan.
19 Gerentzia, Giza Baliabideak, Berrikuntza eta Produkzioa 20 Kideetakoren baten presentzia egotea
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
76
d) Komunikazio-modu berriak
Beste tresna batzuk,
beste pertsona batzuk
Komunikazioa ezinbestekoa dela badakiten enpresak ez dira geratzen
formatu edo euskarri batean eta egokitu eta aldatu egiten dira. Izan ere:
Informazioa ulertu egin behar da, transmititu egin behar du.
pertsonei balio behar die proiektua ezagutzeko, inplikatzeko eta
ekarpenak egin ahal izateko.
Jardunbide egoki gisa duten interesagatik, honako hauek aipatu behar
dira:
Proiektua bistaratzearen
garrantzia
Komunikatutakoaren euskarri diren bideoak sortzea, bezeroei,
hornitzaileei, taldeko enpresei, enpresako estrategiari eta beste gai
batzuei lotuta.
Tresna horiek bereziki lagungarriak dira neurri handiagoko enpresen
artean eta, batez ere, industrialetan, enpresak zer egiten duen eta zer
egin nahi duen argi eta garbi ikuspegi orokorrarekin jakinarazi nahi
dutenean. Kontua ez da “zinema egitea”, eskuragarri dagoen
teknologia erabiltzea baizik “proiektua ikusteko”.
Euskarriak zabaltzea Informazioa paperean ematen da edo proiektatu egiten da.
Enpresa industrialean artean, plasma-pantailak erabiltzea gero eta
ohikoagoa da; enpresako hainbat lekutan jarrita, komunikaziorako
beste ardatz bat dira: Helburuen betetze maila nola doan
jakinarazten dute, esperotako bisitak, ekitaldietan edo beste
informazio batzuetan parte hartzea, proiektuaren eta estrategiaren
aurkezpena, besteak beste.
Euskarri mota horrekin komunikazio pasiboa egiten da (igorleak
hartzaileari), baina enpresa batzuk ari dira lanean bi aldeetarako izan
dadin (hartzailetik igorlera ere izateko) eta komunikazio-kanal bihur
dadin.
Informazioa
estandarizatzea
Informazioa sortzeko prozesua inplikatzea eta estandarizatzea.
Bestalde, kontuan hartu behar da enpresetan informazio asko sortzen
dela eta, behar bezala ordenatuta eta bideratuta, etengabeko
komunikazio-bidea sor daitekeela.
Hori da eguneroko edo asteroko txostenen ideia. Horietan biltzen dira
produkzioko, salmenten, kalitateko, segurtasunaren edo laneko
absentismoaren datuak.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
77
Adierazleen panel oso jakina mugatzea da helburua eta haren
jarraipenaz arduratzen denak partekatutako tresna batean iraultzea,
azkar eta modu automatizatuan hedatzeko.
Kexa eta iradokizunen
jarraipen zehatza
Eskuragarri dauden sareen potentzialtasuna (Intranet)
Azkenean, barne-kudeaketako eta komunikaziorako sistemak
aprobetxatzea (Intranet) langile guztientzat zabalik dagoen (ordezkari
komertzialak eta banatzaileak eta abar barne) proposamen eta
iradokizunen sistema bat garatzeko.
Jarraipen zehatza egin behar da, eta proposamenari emandako
erantzunaren inguruan iradokizuna edo proposamena egin duen
pertsonak azken balorazioa eginda ixten da prozesua.
e) Hobetzen jarraitzea: inkestatik lan-giroaren indizera
Pertsonek zer
pentsatzen duten jakitea
Laneko giroaren inkesta nahiko tresna ezaguna izan da pertsonen iritzia
jakiteko. Baina, ziurrenik, tresna hori modu eragingarrian ez erabiltzearen
ondorioz:
haren sinesgarritasuna kaltetu da, hainbat arrazoi direla eta:
errutinazkoak izatea, emaitzak ez jakinaraztea, bere horretan helburua
direla uste izatea (aldaketarako eraginik ez dutenak), hobekuntza
talderik ez egotea (edo ez ondo funtzionatzea) eta abar.
Edo batzuetan, haien erabilera murrizten da, arinagoak eta
ebaluazio- eta konpromiso-sistemekin lotuta dauden beste
komunikazio-modalitate batzuk gehiago erabiltzen direlako.
Dena den, kuantifikazio-tresna baten ideia horretatik abiatuta, jardunbide
egoki bat detektatu dugu (3-4 urteko ibilbidea) laneko giroaren
inkestarekin lotuta. Oinarri hauek ditu:
Laneko giroarekin lotuta galderen panela betetzeko terminalak
eskuragarri izatea. Anonimoa eta diskretua da.
Honelako 16 galdera dituen panela da: lankide baten laguntza
eskatutakoan arreta jaso duela sentitu ote duen, nagusiarengana
zuzeneko sarbidea, azkarra eta eraginkorra ote duen, egindako
lanean aitorpena sentitzen ote duen, iradokizunak egin ditzakeen eta
horiek kontuan hartzen diren eta abar.
Inkesta hilean behin egiten da. Lortutako emaitzak lantegi osokoak
dira eta guztiei ematen zaizkie.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
78
Gainera, hilero laneko talde bat sortzen da 20 lagun ingurukoa (Giza
Baliabideek gidatuta) eta ordu eta erdi inguruko iraupenarekin. Urtearen
amaieran, enpresako pertsona guztiek parte hartzen dute, diziplina
anitzekoa da eta haietan egindako iradokizunak ere langile guztiei
ematen zaizkie.
Hobekuntza fasea Une honetan, sailen arabera, emaitzak txertatzeko lanean ari dira,
diagnostikoa egokitu ahal izateko eta irtenbide-proposamenak egokitu
ahal izateko. Tresna hau Kudeaketa Planeko helburuekin nola lotuko den
aztertzen ari dira.
4.2.3 Kudeaketan izandako partaidetzari dagokionez
a) Aldaketarako, lidergoa izateko eta gogoeta egiteko unea
Aldaketarako unea Adostasun zabala dago alderdi honetan: pertsonei partaidetzarako
aukera eskaintzea erakundean bertan sortu beharrekoa da, oso garbi izan
behar da zergatik eta zertan parte hartu nahi den.
Baina, gainera, kontsulta egindako enpresen artean, argi geratzen da
ibilbidearen une batean, erakundearen aldaketa erabakitzeko gogoeta
planteatzen dela. Horren eragileak izan daitezke:
Gerentzian aldaketaren bat: Kasu horietan, barne-funtzionamendua
berrikusteko beste ideia batzuekin eta beste dinamismo batekin
datorren pertsona. Aldaketa lortzeko behar den barne-babesa
lortzea izan ohi da erronka.
Egoera-aldaketa bat. Horren adibide da jabetzan txertatuta
proiektuan inplikatzea. Horrek langileei eragin izan die, normalean
zuzendaritzakoei. Inbertsioaren urrats hori emateak berekin dakar
proiektua berriz planteatzea, helburuak ebaluatzea eta pertsonek eta
taldeek duten rola kalibratzea.
Aldaketaren joera: Horren adibide dira zeharkako egituretarantz
doazen enpresak; taldekako funtzionamendua nagusitzen da
horietan21.
Enpresa horiek, produkzio eta berrikuntza arloetatik batez ere, parte-
hartzaileagoa den gogoeta-kultura sortu dute, eta horrek eragina du
erakundearen beste arlo batzuetan, esaterako, Plan estrategikoaren
diseinuan edo enpresa-proiektuaren definizioan.
21 Produkzio taldeak (proiektuka), autokudeatutako taldeak, hobekuntza taldeak
(berrikuntza, kalitatea, bezeroaren arreta…).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
79
Lidergoaren faktorea Dena den, horrelako gogoeta-prozesua lantzeko, erakundeak eta bertako
kide guztiek duten rola berrikusi behar da, beharrezkoa da lidergo22 argia
izatea, prozesuaren eragile izango dena.
Barne-gogoeta Egoera hori barne-gogoetarako abiapuntua da, eta aldaketa-prozesu hori
kokatuko du, erakundearen diagnostikoa eta enpresa-proiektua landuko
ditu eta, batez ere, pertsonek23 hori lortzeko gaur egun duten rola ezarriko
dute.
b) Plan Estrategikoan Zuzendaritza-taldeak duen partaidetza
Egungo eta etorkizuneko
proiektuaren gainean
pentsatzea: estrategia
Kontsultatutako enpresen emaitzen arabera, enpresen % 20k ez du
tresnarik plan estrategikoa definitzeko. Hau da, ez du oraingo eta
etorkizuneko enpresa-proiektuarekiko gogoetarik (egituratuko gogoetarik).
Egoera horretan dauden enpresentzat hau da lehen gomendioa:
gogoeta hori egiteko espazioa eta denbora behar da, enpresa-proiektua
definitzeko modua baita eta erakundearen alderdi guztien helburuak
lerrokatzeko oinarria hori izango baita.
Elkarren arteko
zuzendaritza
eraginkorra: gogoeta
estrategikoaren
zeharkakotasuna
Kontsultatutako enpresen artean, hainbat formula daude enpresaren
estrategia konfiguratzeko. Haietako zati garrantzitsu batek zuzendaritza-
taldea inplikatzen duen prozedura du, hainbat modutan egina, eta
laburbilduz, honela defini daitekeena:
Enpresaren estrategia garatzea gerentziatik. Eredu honetan,
gainerako zuzendaritza-taldearen rola kontsulta eta kontrastea egitea
da.
Egiturari dagokionez, “goitik beherako” diseinua duen osagai
hierarkikoa nagusitzen da (baita zuzendaritza-taldean bertan ere).
Emaitza egitea, kudeatzea eta aurkeztea24 gerentziari dagokio, baita
Administrazio Kontseiluarekin adostea eta aurkeztea ere.
Zuzendaritza-talde osorako laneko espazio bat egituratzea, zeharkako
formatuarekin. Alderdien iritzia kontuan hartuta ateratzen da emaitza
eta adostasunaren bidez eratzen da azken emaitza.
22 Lidergoaren garrantzia, gerentziatik/zuzendaritzatik, Europako hainbat herrialdetan
egindako kasu-azterketetan adierazi izan da, erakundeetako aldaketari dagokionez
eta pertsonen partaidetzarako zabaltzeari dagokionez. 23 Kasu batzuetan coaching-aren eraginkortasuna adierazten dute. 24 Normalean, gainerako langileak (batzuk edo osotasunean).
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
80
Prozesua kudeatuko duen irudia behar da (informazio-fluxua, aktak,
eztabaidak moderatzea, adostasunaren kudeaketa); erakundeko
pertsona bat25 izan daiteke, edo kanpoko eragileren bat26. Azken
emaitzaren erantzukizuna eta aurkezpena27 inplikatutako taldeari
dagokio.
Prozesua diseinatzea,
bilerak eta ondo egitea
Horrelako prozesuek behar dute: 1) informazioa egituratzea (enpresa,
lehiatzaileak, hornitzaileak,…), 2) faseak ezartzea (diagnostikoa, eztabaida
eta adostasuna estrategiaren inguruan) eta 3) prozedura programatzea
(bilera kopurua, iraupena, inplikatutako pertsonak, konpromisoak,..).
Eta ondorio bat: Eraginkorra izan dadin (enpresa-proiektuaren ideia eta
lortu nahi dituen helburuak eramatea) prozesuan parte hartzen duten
pertsonen artean partekatutako sinesgarritasun eta konfiantzazko oinarria
behar du.
c) Plan Estrategikoan parte hartzea. Oinarrizko taldea
Oinarrizko talde bat
konfiguratzea
Enpresek negozio-eredu gero eta konplexuagoei aurre egin behar dieten
neurrian, kide anitzeko zuzendaritza izateko joera dago, eta bertan,
erabakiak adostasunez hartzen dira batez ere, eta pertsona gehiagok
parte hartzen dute bertan.
Baina, gainera, erakunde horietan, enpresa-proiektua definitzen eta
helburuak lortzen pertsona gehiagok parte hartzen dutela ikus daiteke.
Erakundeko pertsona talde horri normalean oinarrizko talde edo talde
hedatu deitzen zaio.
Erantzukizuneko postuak dituzten pertsonez (zuzendaritza, tarteko
arduradunak) eta enpresan eta/edo ezagutza kualifikatuan ibilbidea
duten pertsona garrantzitsuez osatuta egon ohi da.
Talde horretan pertsonak txertatzea ez da izaten nahitaez erakundean
duten kokapenaren araberakoa, aldiz, neurri handi batean, duen
gogoaren eta prestutasunaren araberakoa izaten da.
Talde zabala kudeatzea:
kanpoko laguntza?
Oinarrizko talde hori langileen % 10-15 inguruk osatzen du. Talde horren
kudeaketak, partaidetza maila egokia lortze aldera eta adostasun-oinarria
sortzeko, normalean lidergo argia behar du, gutxienez ibilbidearen
hasieran.
25 Alderdi guztiek aitortu eta errespetatu behar diote rola. 26 Alderdi guztiek onartuta. Hobe da norekin lan egingo den adostea. 27 Normalean, langile guztiei.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
81
Normalean, enpresek definitzen dituzte taldeko kudeaketa-formulak, haien
beharren eta helburuen arabera eta prozedura horren lehen edizioa
gutxienez kanpoko laguntzarekin jartzen dute martxan.
Lidergoa + adostasuna +
gogoeta inklusiboa +
nola erabaki
Argi izan behar da partaidetza-oinarri zabala duen Plan Estrategikoaren
diseinuarekin amaituko den prozesua garatzeko:
Erakundean lidergoak argia izan behar duela (ez da nahitaez
gerentzia izango, baina haren onespenarekin) oinarrizko taldeari
eragiteko, detektatzen laguntzeko eta konfiguratzeko.
Adostasun zabala izan behar dela (gutxienez zuzendaritza-
batzordearena) gogoeta estrategiko inklusiboaren prozesuan aurrera
egiteko beharrari buruz, pertsona gehiagok bertan parte har dezaten,
erakundearen eredua definitzen eta negozio-helburuak zehazten
lagun dezaten.
Erakundera ondoen egokitzen den prozeduraren formula lortu behar
dela, “egiteko modua” adostasunez lortzen saiatuta.
d) Proiektuaren konfigurazioan parte hartzea. Guztien artean eraikitzea
Komunikazio- eta
partaidetza-ibilbidea
Kontsultatutako lau enpresatatik batek adierazi du langile guztien
inplikazioa duen plan estrategikoaren definizio-prozesua duela martxan.
Emaitza argigarria da hori, batez ere industrialak diren eta 20 enplegu
baino gehiago dituzten Gipuzkoako enpresekiko.
Beraz, enpresen kolektibo batek partaidetza mota hori adierazten du, eta
prozesu mota horiek garatzen dituzten enpresekin kontrastea eginda,
honakoa esan daiteke:
Informazioa eta komunikazioa egiten ibilbide luzea dute (10-15 urte
baino gehiago). Hau da, enpresaren, helburuen eta proiektuen
bilakaeraren ezagutza partekatuaren oinarria dago.
Eguneroko jardueraren zati handi bat talde-formatuan artikulatzen da
hainbat egituratatik, eta helburu jakinak dituzte talde horiek. Hau da,
pertsonen zati handi batek erabakiak hartzen parte hartzeko
esperientziaren bat du.
Tresna eta foroen sare zabala dute eta horietan kudeatzen dira
enpresaren egoera, merkatuetan duten kokapena, proiektuak eta
estrategia.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
82
Iritzirako espazioa +
adostasuna kudeatzeko
Oinarrian, enpresaren estrategiaren definizioan partaidetza zabaleko
prozesuan sartzen dira hauek:
Erakundearen helburuen definizioa zehatz-mehatz berrikustea (zer
garen, zer egiten dugun, zerk definitzen gaituen, zer izan nahi dugun)
parte hartzen duten pertsona guztien eskutik.
Argia eta inklusiboa den prozesua behar du, kanpo eta barne
baliabideak emango dizkiogu eta eguneroko lanean txertatuko dugu
(“pertsonek bildu egin behar dute”).
Prozesua luzea izan ohi da (denboran eta pertsonen ardura), beraz,
hiru edo lau urtean behin egin ohi da.
Lehen edizioak behar du esfortzu handiena, hori da zailena.
Partaidetza inklusiborako beste forma batzuk ditugun neurrian,
estrategiaren etengabeko berrikuspena egiten da.
Gainera, dinamika mota hauetan ezagutza metatzen dute pertsonek,
eta horregatik, berrikusketa faseak errazagoak izan ohi dira.
Partaidetza
borondatezkoa da eta
pertsona bakoitzaren
araberakoa da
Langileen partaidetza zabalerako zabalik dauden prozesuek onartu behar
dute: 1) partaidetzak borondatezkoa izan behar duela, 2) pertsona
bakoitza maila desberdinean inplikatzen dela eta hartzen duela parte eta
3) partaidetzarako errezeloa izatearen zati handi bat (alderdi guztiek
izaten dute) konpromisoa hartzeko eskakizuna izan ohi da, eta hain zuzen
ere, errazagoa da ez egitea.
e) Irtenbideak kudeatzeko taldeak
Zeharkako ekipoa
Produkzioaren eguneroko kudeaketan, berrikuntzan edo kalitatearen
jarraipenean parte hartzeko pertsonen talde eta/edo ekipoen modalitate
ugari dituen enpresa kopuru handia dago. Jardunbide horiek oso ohikoak
dira hauen artean:
Produktu konplexuak dituzten enpresak, diseinu-osagaia dutenak eta
bezeroaren orientazioa dutenak.
Helburuak betetzeko sistemak dituzten enpresak. Helburu horiek
kudeaketa-planean ezarritakoak eta plan estrategikotik ateratakoak
izaten dira.
Erakunde horietan, taldeen formulak dituzten panel handia egon ohi da,
eta horiek batez ere produkzio-sistema eraginkorretakoak izan ohi dira:
Talde bakoitzak helburu bat eta funtzionatzeko protokolo bat du,
eguneroko, astean behingo edo hilean behingo bilerekin, eta parte-
hartzaile bakoitzari rol bat eman ohi zaio.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
83
Zeharkakoak direlako nabarmentzen dira (sail eta maila ugari) eta
eraginkortasunez funtzionatzen dute, gai oso zehatza aztertu behar
izaten baitute.
Jardunbide horiez gain, enpresa batzuek laneko beste talde batzuk
dituzte, erakundera bideratuago dagoen helburuarekin. Hauek dira bi
adibide:
Laneko asebetetzearekin lotutako hobekuntza-taldea. Tresna
kuantitatiboa eskuragarri izatearekin lotutako hileroko bilerak, haiek
emaitzak bileraren oinarria dira.
Partaideak txandakakoak dira, iraupen mugatua dute eta emaitzak
proposamenezkoa izan behar du eta langile guztiei jakinarazi behar
zaie.
Talde soziala, zeharkako talde batez osatutakoa (produkzioa,
berrikuntza, merkataritza, gerentzia eta erakundeko funtsezko
pertsonaren bat). Haren helburua (besteak beste) gatazkak
konpontzeko espazioa izatea da.
Partaidetzarako
ekimenen multzoaren
barruko tresnak
Tresna mota horien erabilera emaitzak lortzearen araberakoa izan ohi da
neurri handi batean, iraganean martxan jarri izan diren tresnetan
pertsonek duten sinesgarritasuna eta konfiantza kontuan hartuta.
Hau da, kudeaketan parte hartzeko tresna horien erabilgarritasuna eta
arrakasta neurri handi batean pertsonen partaidetzaren ibilbidean
izandako izen onaren araberakoa da.
f) Emozioen kudeaketa
Emozioak kudeatzea
Detektatutako eta azaldutako jardunbide egokien zati handi batek,
sinesgarritasun-, konfiantza- eta ospe-osagaiez gain, laugarren elementu
bat du azpian: emozioen kudeaketa.
Erakundeek aitortzen dute arlo konplexua dela eta pertsonen inplikazioa
eta motibazioa behar duela. Eta horretarako, kontuan izan behar da,
gaitasunez gain, oso garrantzitsua dela kudeatzeko jarrera eta
gaitasuna28.
28 Ez dago adostasunik: enpresa batzuek arlo hori landu behar dela uste dute, eta
beste batzuetan, ez zaio garrantzi bera ematen edo besterik gabe pertsona
bakoitzaren bat-bateko gaitasunaren arabera uzten dute.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
84
Pertsonen kudeaketan alderdi nagusia da hori, eta horrekin lotuta hainbat
jardunbide egoki detektatu ditugu. Haien ustez, erakundearen bilakaera
eta aldatzeko aukerak (hobera aldatzeko) neurri handi batean emozioen
kudeaketaren araberakoak dira. Hauek dira jardunbide egoki horiek:
coaching29-prozesuan oinarrizko taldearen edo zuzendaritzaren
funtsezko zatia inplikatzea, eta horretatik pertsonen arteko
harremanetarako aplikatutako emaitzak eta modu berriak lortzea.
Bigarren fase batean, ezagutza hori erakundean zehar zabaltzen da
barneko laneko taldeen bidez edo errendimendu handiko taldeen
bidez eta Giza Baliabideen sailetik bideratuta. Hala, erakunde osoak
du pertsonekin jokatzeko, jokabide asertiboak izateko eta abar
egiteko modu eta forma berriak txertatzeko aukera.
Detektatutako beste irtenbide batek pertsonen arteko harremanak
sendotu nahi ditu. Horretarako, aldi bereko bi ekimen landu dituzte:
o Tarteko arduradunen artean pertsonen kudeaketa lidergorako
gaitasunak garatzeko prestakuntza, horretara bideratutako tre-
bakuntzarekin.
o Taldeak egonkortzea, pertsonek ahalik eta gutxien txandakatzeko
eta laneko harreman eta harreman pertsonal egonkorragoak sor
ditzaten: “elkarrekin lan egiten duten pertsonek elkar ezagut de-
zatela”
Erakundea hobetzeko
prestakuntza pertsonala
Bi kasuetan, oso garrantzitsua da pertsonen trebakuntzan oinarritzen diren
ekimenak direla nabarmentzea, erakundearen kanpoko euskarrian
oinarrituta daude eta harreman pertsonalen kudeaketako gaitasunak
hobetzea lortu nahi dute. Eta horrek guztiak erakundearen onura dakar.
29 Partaideen konpromiso ekonomiko eta denbora mailako konpromisoarekin.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
85
4.2.4 Emaitzetan izandako partaidetzari dagokionez30
a) “Irabazien ordainsaria”
“Irabazien ordainsaria”
Irabazien ordainsaria emaitzetan parte hartzeko modua da. Enpresaren
emaitzen araberako aparteko ordainsaria izaten da.
Aparteko ordainketa da (bateratu gabea) eta enpresan lan egiten
duten pertsonei ekitaldia itxitakoan jakinarazten zaie.
Enpresako gobernu-organoetatik eta zuzendaritzatik hartutako
erabakia da.
Ez du informaziorik ematen enpresaren bilakaerari buruz eta
banatutako irabazien proportzioari buruz (enpresan lan egiten duten
langileentzat). Oro har, soldata-eskalarekiko lineala izan ohi da.
b) Zuzendaritza-taldearen partaidetza emaitzetan
Nolabaiteko
presentziarekin
Soldataren ordainketa osatzen duen zatia da (hitzarmenean edo enpresa-
itunean jasotakoa da). Banaketaren oinarria lortutako irabazien
proportzioaren araberakoa izaten da, zergen ondoren.
Normalean zuzendaritza-taldeari eta/edo merkataritza-jardueraz
arduratzen diren pertsonei ematen zaie eta enpresaren helburuak
betetzearekin lotuta egon ohi da batez ere, eta batzuetan, arduradun
diren arloetako helburuak betetzearekin lotuta.
Zuzendaritza-taldeei ematen zaien ordainsari osagarrian ohikoena den
emaitzetako partaidetza-modalitatea da. Emaitzetako partaidetza mota
hau, oro har, Zuzendaritza Nagusiak zehazten du, eta jasotzaile diren
taldeek prozesuan izandako partaidetza mailaren araberakoa izan ohi da.
30 Kontuetako partaidetzako modalitate guztiek izan behar dute enpresaren
jabetzako (esaterako, Administrazio Kontseilua) eta zuzendaritzako organoen
adostasuna.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
86
c) Emaitzetan parte hartzea helburuen arabera (ekonomikoak)
Prozedura
estandarraren
ezaugarriak
Elkarrekiko irabazien ideia du oinarri ordainsari aldakor honek. Hala,
enpresaren irabaziek eragina dute irabazi hori lortzen laguntzen duten
pertsonengan.
Enpresaren emaitzetan, taldearen emaitzetan eta norbanakoaren
emaitzetan oinarrituta sortzen da, lortutako enpresa-irabaziaren gainean
zenbatuta. Banaketaren oinarria lortutako irabazien proportzioaren
araberakoa izaten da, zergen ondoren.
Abiapuntua da helburuak lortuz gero egiten dela banaketa, eta hori
enpresa osorako ezarrita egon daiteke edo sail edo dibisioka eta/edo
lanpostuka.
Helburuak betetzearen arabera emaitzetan parte hartzeko eredu horiek
enpresa barruko sail, dibisio edo talde bakoitzerako Kudeaketa Planean
eta Plan Estrategikoan ezarritako estrategia eta helburuak zehaztean
izandako partaidetzarekin lotzen dira. Honelakoak izan daitezke:
“Goitik beherako” prozedurak, edo hierarkizatuak. Helburuak
Zuzendaritza nagusiak/zuzendaritza-taldeak markatzen ditu eta hark
jakinarazten dizkie gainerako langileei.
“Behetik gora” prozedura. Pertsonen partaidetza zabala da,
helburuak zehaztean kontsulta eta iritziak eskatzeko prozedurak
baitaude.
Kasu gehienetan, helburuak ezartzeko sistemak mistoak dira: lerro
hierarkiko batetik abiatzen dira, baina kide anitzeko zuzendaritzaren
osagai handia dute (zuzendaritza-taldea, tarteko arduradunak)
erabakietan kontrastea eta adostasuna lortzeko.
Helburuak betetzeko jarraipen-sistema argia eta objektiboa behar da,
eta behar besteko azkartasunez ezagutu behar da, aldaketak egiteko
nahikoa tarte izateko.
Pertsonek jardueraren jarraipen-sistema ezagutu behar dute eta
bertan nola laguntzen duten jakin behar dute, baita lortutako
emaitzek partaidetza-sisteman duten translazioa ere.
Ekitaldia itxita eta urteko helburuen betetze maila berrikusita, pertsona
bakoitzari jakinarazten zaio betetze mailarekin lotuta duen egoera eta
dagokion banaketa.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
87
Emaitzetan izandako partaidetza mota honek hainbat aldagai izan ohi
ditu ordainsariari dagokionez. Esaterako:
Lineala, eta soldata-eskalarekiko paraleloa.
Pixkanakakoa, proposatutako helburuen atalasea gainditutakoan
proportzioa handitzen joaten da.
Beherakorra, helburuak betetzen ez direnean penalizazio-sistema zein
den garbi utzita (deskontua ordainketan).
Kontuan hartu beharreko
alderdi batzuk
Oro har, horrelako sistemak dituzten enpresek motibazioa lortzeko eta
lehentasunak jakinarazteko helburuarekin jarri ohi dituzte sistemak martxan.
Dena den, onartzen dutenez:
Denbora pasatutakoan, motibazioaren eragina desagertzen hasten
da, eta urteko ordainketaren beste zati bat dela ikusten hasten dira
langileak.
Gainera, erantzukizun gorakorra duten eta balio erantsi handiagoa
duten lanpostuetan, motibazioak beste faktore batzuk ere behar ditu,
eta ez motibazio ekonomikoa soilik (edo ez batez ere horretan
oinarrituta).
Pertsonaren edo taldearen helburuak bete ahala, aurkako
funtzionamendu mota batzuk ere ikusten dira, eta horiek ez dute
enpresak hobeto funtzionatzea lortzen31.
Enpresa jakinen baten kasuan, helburuen betetze mailaren araberako
ordainsari-sistema berrikusten ari dira, honako giltzarri hauek kontuan
hartuta:
Helburuen araberako betetze mailaren araberako sistema
diseinatzeko, lanpostuen mapa eta gaitasunen ebaluazioa hartzen
dira.
Sistemaren diagnostikoa, analisia eta diseinua egiteko prozesua
kanpoko laguntzarekin egin dute. Zuzendaritzak ez du parte hartu
prozesuan eta aterako den prozedura onartu egin da. Prozedura
osoak bilakaera-aldia behar du (gutxi gorabehera bi urte), bai
diagnostikoaren fasean, bai diseinuaren fasean. Oraindik ezarri gabe
dago.
31 1. adibidea: Komertzialen artean helburuak betetzea. Horrek eragiten du haietako
bakoitzak irabazteko estrategiak izatea, baita enpresarentzat bezeroren bat galtzea
eragin behar badu ere. 2. adibidea: bezeroen aukeraketa-estrategia, taldeak
sortzea, berrikuntzako partaidetzan galerak (norbere proiektuan bertan zuzenean
eraginik ez badute)…
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
88
d) Emaitzetan parte hartzea helburuen orokorren arabera
Esperientziatik ikastea
Pertsonen motibazioan aldaketa eragiteko prozesuen zati handi bat
kalitate-sistemak abian jartzeagatik sortu dira, EFQM edo beste batzuk,
esaterako. Horiek prozesu osoan pertsonen zuzeneko partaidetza eskatu
izan dute, helburua balio handiko produktua eskaintzea baita, bezeroari
bideratuta eta prestakuntza handiko pertsona talde batek eginda, talde-
lanean eta eguneroko elkarrekintza handiarekin.
Errealitate horretan, pertsonen motibazioa erabakigarria da. Hori dela eta,
motibazio-sistema osatu batek karrera-plana eta prestakuntza-plana bildu
behar ditu, taldeetan eta laneko batzordeetan parte hartu behar du,
iradokizunen jarraipen eta proposamenen sistema izan behar du,
enpresaren eta talde bakoitzaren helburuak jakinarazi behar ditu eta,
horrekin guztiarekin batera, aitorpen-sistemak32 eta ordainsari aldakorren
sistemak. Beraz:
Ordainsari aldakorra ordainsari finkoaren (soldata) osagarria da,
indarrean den legearen (enpresa-hitzarmena, ituna…), karrera
pertsonaleko planaren, beste aitorpen-formula batzuen eta
jardunaldiaren iraupenaren arabera ezarrita.
Pertsonen inplikazioa sustatzeko modu gisa sortu da, haien balioa
aitortzeko eta talentua atxikitzea ahalbidetzeko, lan onena sarituta
edo estimulatuta, eta enpresaren helburuetan inplikazioa bultzatuta.
Egoera eta asebetetzea
berrikustea: sistema
aldatzea
Baina noizean behin sistemaren bilakaeraren diagnostikoa egin behar da.
Enpresa baten kasua da hau. Funtzionamenduan aldi bat eman ostean
(sei urte baino gehiago), emaitza desegokiak ikusi zituzten eta lan-giroa
okerragotu zela eta pertsonen arteko harremanak txartu zirela ikusi zuten.
Egoera horretan, zuzendaritza-taldearen ekimenez, zazpi lagunez
osatutako laneko talde bat sortu zuten33, kanpoko aholkulari batekin,
indarrean zen sistema elkarrekin berrikusteko eta beste bat diseinatzeko,
pertsona guztien partaidetzarekin34.
32 Esaterako, arrakastaz egingo diren iradokizun gehien proposatzen dituzten
pertsonak, enpresan 10 urte baino gehiago daramatzatenak eta abar, aisialdiarekin
lotutako sari puntualekin edo oporretarako beste egun bat emanda. 33 Landutako guztiaren inguruko konfidentzialtasun-ituna sinatuta. 34 Laneko taldean eta taldeekin egindako bileretan parte hartzea borondatezkoa
zen.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
89
Prozedurak hainbat giltzarri biltzen ditu:
Praktiken Komunitatea ezartzea35. Sortutako laneko taldeak egutegi
baten arabera funtzionatzen du eta ardura eskatzen du, eta hori
prozesu osoan betetzen da langile guztiei irtenbide bat emateko
(pizgarrien sistema berria). Gainera, parte hartutako pertsona guztiak,
aldi berean, kide diren taldeekin biltzen dira, haien iritziak biltzeko.
Diagnostikoa partekatzea. Eskuragarri dagoen informazio guztia
berrikustea da abiapuntua: enpresaren helburuak eta taldeen
helburuak, sistemaren ezagutza, desadostasunak detektatzea eta
abar.
Adostasuna. Aterako den pizgarrien sistemak laneko taldeko kide
guztien adostasuna lortu behar du eta enpresako talde eta pertsonen
arteko lankidetza bultzatzeko eta sustatzeko tresna izan behar du. Hau
islatu behar du: “enpresak gehiago irabaziz gero, partaide guztiek
irabaziko dute"
Lehen aldaketa:
lankidetzari lehentasuna
ematea
Azken emaitzak (aurretiazkoa) ezaugarri hauek zituen:
Pizgarrien osaeran, % 50 enpresaren amaitzetakoa da, % 40 pertsona
bakoitza kide den saileko helburuen betetze-mailari dagokio eta
gainerako % 10a beste arlo batzuetako bilakaeraren araberakoa da.
Enpresaren emaitzen kontaketan, % 30 lortutako enpresa-irabaziari
dagokio, % 20 bezeroen asebetetzearen araberakoa da, enpresaren
bezeroei egindako inkesten bi sistemetan lortutako emaitzen
arabera36 .
Aurrekoaren alboan (helburu ekonomikoak betetzea beste oinarririk ez
zuen) sistema honek lehentasuna ematen dio pertsonen arteko
lankidetzari eta jarraipen-adierazleen panela37 aintzat hartzen du; hori
barne-komunikazioko sistemen bidez guztientzat eskuragarri dago.
Bigarren aldaketa:
erraztea
Abian jarri zenetik urtebete pasatutakoan, berrikusi egin dute eta arlokako
helburuen betetze maila ezabatu dute. Enpresaren helburua helburu
ekonomikoa (enpresa-irabazia) eta bezeroaren asebetetzea dira.
35 Zuzendaritza-taldeak ez du prozesu honetan parte hartu eta proposatu den azken
emaitza onartu du (indarrean den pizgarrien sistema). 36 100 bezeroz osatutako lagin garrantzitsu eta adierazgarri bati bi urtean behin
egiten zaion asebetetze-inkesta eta urtean arreta eskainitako bezeroei egiten zaien
etengabeko inkesta (ezarpenak, zerbitzuak eta abar). 37 Enpresaren helburuak eta arloetako, produkzio eta/edo merkaturatzeko
helburuak, bezeroen erantzunak, kanalizazioa eta proposamen eta iradokizunak
garatzea eta abar Gainera, etengabe berrikusten ari dira Adierazleen Panela,
jasotzen duen informazioa adierazgarria eta garrantzitsua izan dadin.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
90
Hau da, sistema errazagoa jarri dute, enpresak oro har izan ditzakeen
emaitza posible hobeak lortzera bideratu dute motibazioa eta arloetako
helburuen betetze mailan izandako arrakasta diruzkoa ez den beste
pizgarri mota batekin saritu dute38.
e) Emaitzekin zati batean lotuta dauden ordainsariak
Kostuak malgutzea +
motibazioa
Jardunbide hau komunikazio arloan ibilbide oso zabala duen enpresa
batena da, kudeaketan parte hartzeko tresnak ditu eta zuzendaritza-
taldearen partaidetza ekonomikoa zabalduta dago.
Gaur egun, martxan jarri duten ordainsarien sistemak kontuan hartzen ditu
lortutako emaitzak
Abiapuntua enpresaren beraren misioa eta ikuspegia da (guztien artean
adostua eta onartua, partaidetza-prozedura zabal baten bidez39), eta
bertan ezarrita dute fidagarritasuna dela faktore bereizgarria,
erakundearen driver gisa, eta erakundearen harreman guztietan
zabalduta dagoela, kanpoko (bezero, hornitzaile…) nahiz barnekoetan.
Konfiantza eta sinesgarritasunaren oinarri horrekin, une honetan akordio
hau dute:
Soldata masaren eguneratzea KPIren arabera egiten da (aurreko
urteko itxierako zifra) eta horri lortutako emaitzen % 25 gehitzen zaio
(irabaziak zergen ondoren).
Langileen aldaketek izandako eragina garbitzeko (barne promozioak,
erretiroak eta abar), soldata masa osoa lortzen da, eta hori hurrengo
ekitaldira eramaten da, indarrean den soldata masaren arabera.
Sistemak soldata-eskala nahiko laburra du40, gehien irabazten duen
kolektiboaren eta gutxien irabazten duenaren artean dagoen
distantzia kontrolatzeko.
Giltzarria emaitzen sinesgarritasuna da41: dagoeneko urteak pasatu dituzte
irabazirik gabe, eta beraz, ez dituzte soldatak eguneratu.
38 Taldeko bazkaria, esate baterako. Horrez gain, iradokizun onena (onartutakoa),
jai-egun batekin edo bestelako opariren batekin saritzen dute. 39 Talde mugatuekin egindako bilerak, 6-8 lagunekoak, Giza Baliabideen sailetik
bideratuta, eta giltzarri den talde zabalduarekin (zuzendaritza-taldekoak eta tarteko
arduradunak, batez ere) metodologia horiek egiten esperientzia handia lortu
ondoren. Behetik gora, enpresa guztiontzat zer den eta zer izan beharko duen
adostea da helburua. 40 Alderdi guztiek proiektuan egiten duten ekarpenaren garrantzia eta ekitatea
babesteko, eta saritzeko beste modu batzuen garrantzia aldarrikatzeko.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
91
4.2.5 Kudeaketan izandako partaidetzari dagokionez
a) Akziodun taldearen egitura argitzea
Sakabanatuta eta
negoziotik urrun dauden
akziodunak
Jabetzaren transmisioko zenbait prozesuren ondoren antolamenduko
inflexio-puntu batera iritsi gara, eta hori izan da jardunbide egoki honen
abiapuntua. Izan ere, jabetza oso banatuta dago: oso akzio gutxi dituzten
akziodunen taldea handia da, eta talde hori geroz eta urrutiago dago
negozioaren benetako martxatik eta geroz eta lotura txikiagoa dauka
negozioarekiko. Hau da, bazkide pasiboaren egoera gailentzen da,
enpresa-proiektuan inplikazio zuzenik ez duen bazkidearena.
Diagnostikoa da enpresa-proiektu bat modu eraginkor eta jasangarrian
kudeatzeko beharrezkoa dela jabetza-oinarri argi bat egotea eta jabetza
hori proiektuaren helburuekin bat etortzea. Akziodunak ezin direla
proiektuaren kudeaketarako eragozpen bat izan, edo ez luketela izan
behar ulertzen da.
Akziodunen
berrantolaketa
Akziodunen berrantolaketa eraginkorrari ekingo zaio, hiru hilabetetan,
ondorengo gakoekin:
Jatorrizko akziodunen ekintzaile-izaera berreskuratzea. Horrela,
haietako batzuk (% 28) akziodun izaten jarraituko dute, baina bigarren
belaunaldikoek beren zatia salduko dute.
Jabetzan parte hartzea kudeaketa-erabakietan parte hartzearekin
lotzea: 36 pertsonako talde nagusi bat ezarriko da, enpresaren
erosketan (% 36) sartuko direnak.
Talde horren barruan ondorengoak egongo dira: zuzendaritza-taldea,
erdi mailako aginteak eta produkzioko gako-pertsonala.
Enpresan egindako inbertsio horrek eskatzen duen ordainketa egin
beharko du pertsona bakoitzak. Partaidetzak ez dira berdinak izango
(10.000 eta 50.000 euro bitartekoak) eta pertsona gazteenei laguntza
finantzarioa eskainiko zaie.
Hirugarren bazkidea finantza-erakunde bat izango da42°
Parte-hartzearen
protokoloa
“Bazkideen Itunean” ondorengoa hartzen da barne:
Parte hartzea borondatezkoa da, eta jabe izateak ez du lan-
eskubiderik ematen.
Sozietatearen ordezkaria unean uneko enpresako kudeatzailea da
(eta izango da), eta kudeatzaile horrek bilera bat egingo du urtero
kontu-arrazoiak emateko.
41 Hain zuzen ere, jardueraren jaitsiera ikusitakoan, orduen zorroa eskuragarri izatea
adostu zuten, enplegu-erregulaziorako espedientea eskatu ordez. 42 Arrisku-kapitaleko sozietateak baloratzen eta baztertzen dituzte, ez hainbeste
sarrerako baldintzengatik, baizik eta gehien bat irteerako baldintzengatik.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
92
Sozietate edukitzaileak beretzat gordetzen du erosteko aukera, langile
akziodunak irteten diren unerako (erretiro zein kaleratzeagatik).
Funtzionamendu-egitura
erraza.
Enpresa SA bat da, eta beraz, erabakiak hartzea Administrazio Kontseiluari
dagokio (hilero biltzen dena eta hiru kide dituena).
Egitura sinple bat aukeratu da, eta kudeatzailetza alderdien arteko
(jabeen eta langileen arteko) giltzarria izango da. Bazkide-talde bakoitzak
enpresaren martxari buruzko hiru hileko txosten bat jasoko du. Bazkideen
(bazkide historikoen eta erakunde finantzarioaren) funtzioa laguntzekoa
da, eta kargu oso txikia izango dute enpresaren zuzendaritzan eta
helburuetan.
Akziodunen berrantolaketaren helburua enpresa osatzen duten pertsona
guztiak proiektua garatzera orientatuta egotea da, gatazken
konponbidean energia gutxiago xahutuz (sakabanatutako eta inplikazio
txikiko akziodunak, esaterako).
Argitasuna ondare-
egituran eta parte-
hartzearen sarean
“Akziodunen argazkia” taldearen inplikaziorako ezinbestekotzat jo zen.
Ulertu eta partekatu behar da gurea berrikuntzan oinarritutako eta
iraunkortasun-bokazioko enpresa proiektu bat dela, eta helburua ez dela
epe laburreko estrategiarik aplikatzea.
Pertsonek enpresa-jabetzan izandako parte-hartze zuzena erabakigarria
izan dela uste da enpresaren martxarentzat; izan ere, gako-talde hori (36
pertsona43 parte-hartze ekonomikoarekin) antolamendu-egitura osoan
zehar banatuta dago, eta bultzatze- eta/edo lidergo-funtzioa dauka bere
ingurunearekiko.
Era berean, azkenaldian izandako eboluzio positiboa ez zitekeen posible
izango egungo akziodunen talderik gabe, proiektuan benetan inplikatuta
baitago. Proiektua pertsonen parte-hartzera irekia dagoen proiektu
dinamiko gisa ikusten da44 , non pertsonek balioa, eta batez ere, lidergoa
eta inplikazio-gaitasuna eskaintzen duten.
Hortaz, akziodun bihurtzen diren pertsonen kopuruan mugarik ez badago
ere, aitortzen da zaila dela denak akziodun bihurtzea, besterik gabe
erabaki pertsonala delako. Hala ere, proiektuan ekonomikoki parte
hartzea funtsezkoa dela uste da enpresak edo enpresa-proiektuak aurrera
egiteko.
43 Gutxi gorabehera enplegatutako pertsonen % 24. 44 Prozesu irekia da: laster bi lagun aterako dira (erretiroa) eta sei sartuko dira.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
93
a) Ideiak trukatzeko guneak
Aldaketa-joerako
ibilbidea
Detektatutako beste jardunbide egokia da enpresak azken lau urteetan
aldaketa-joerako ibilbide luze bat egin duela oinarrizko hiru esparrutan:
komunikazioan, taldeen kudeaketan eta lidergoari eta pertsonen
kudeaketari buruzko prestakuntzan.
Prozesu horretan funtsezkoa izan da kudeatzailetzak egindako lana; izan
ere konfiantza izan baitu bai aldaketaren arduraduna izan den eta
bultzatzaile-paper argia hartu duen taldean (Giza Baliabideetako Sailak
eta Berrikuntza Sailak osatutako taldean, alegia), bai jabeek pertsonen
parte-hartzearen sustapenean lan egiteko hartutako akordioan.
Zenbait urtez jarraian egindako barne-gogoetaren bidez, pertsonek
enpresa-proiektuan parte hartzeko modua aldatzeko zenbait jarduketa
garatu dira, inplikazioa eta motibazioa hobetzeko, konfiantza eta
sinesgarritasun partekatuko testuinguru batean.
Helburu komunak
bilatzea
Gehitu den tresnetako bat “jabetza-batzordea” izan da. Batzorde hori
topagune bat da enpresaren jabetza partekatzen duten bi akziodun-
taldeentzat: nazioarteko bazkide bat (% 70) eta tokiko bazkide bat (% 30).
Enpresaren egoeraren berrikuspenean ondorioztatu da haien arteko
harremanaren dinamika enpresaren kudeaketak mediatizatzen duela, eta
beraz, epe laburrerako emaitzen mendean egoten dela.
Horrela, aurrera eramandako gogoeta orokorreko prozesuaren bidez, bi
alderdiek elkar komunikatzeko, sortzen diren desadostasunak konpontzeko
eta borondateak bateratzeko gune bat sortu da, enpresa-proiektuaren
estrategiarekin bat etorri ahal izateko. Laburbilduz, “zenbakietatik harago”
joan nahi da.
Tokiko bazkideek nazioarteko bazkideen lankidetza daukate, baina arlo
horretan ez da erraza lan egitea. Hala ere, egungo bazkideen arteko
harremanak errazteko beharra mantentzen dute. Ez da jabetzaren
berregituraketarik planteatzen, ez eta akziodun gehiago (egungo
langileen artetik) hartzea ere.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
94
b) Jabetzan parte hartzea: aurrera doan prozesua
Norantz doa proiektua?:
inflexio-puntua
Jardunbide egoki honen oinarria da jabetzaren gaineko zenbait
eragiketaren ondoren enpresa talde multinazional baten barruan sartu
dela, eta bertako produkzio-berrantolaketan Gipuzkoako enpresak bere
kargua galdu duela.
Akziodunen egitura aldatzeari esker, enpresako akziodunen parte-hartzea
berreskuratzeko aukera errazten da, berriz ere akziodunak esklusiboki
tokiko pertsonak izateko. Jarraitutako prozesuan nabarmentzekoak dira:
Jabetzak (akziodunek) eta enpresan lan egiten duten pertsonek
hartutako erabakien arteko distantziaz jabetzea.
Hain talde handian, alderdi bakoitzaren helburuak, lorpenak eta
erronkak barreiatu egiten dira, haien garrantzia erlatiboa eta talde
bakoitzean duen lekuaren araberakoa baita. Hau da, hori beste pieza
baten moduan ikusten da, taldearen estrategiaren arabera.
Pertsonen zeregina, jabetzatik (tokiko eta jatorrizko akziodunetatik) eta
kudetzailetzatik abiatuta, talde multinazionalaren irteera
ordenatuaren buru izateko, eta zuzendaritza-taldearen jabetzari atea
irekitzea errazteko.
Akziodunen parte
hartzeko eredua
aurkitzea
Horrenbestez, erabaki horiek enpresa-proiektuaren gaineko erabakia
hartzera eta enpresaren jabetzaren arteko konexioa berrezarri behar
izatera eramaten dituzte: helburua da akziodunen emaitzak kontuan
hartuko dituen kudeaketa modu bat sortzea, baina horretarako, ahalik eta
erabaki egokienak hartuko dira enpresa-proiektuaren kudeaketaren
aldetik eta bertan parte hartzen duten pertsonen inplikazioaren aldetik.
Pertsonen parte-
hartzearen
testuinguruan
Garrantzitsua da nabarmentzea duela hamarkada bat baino gehiago
ekin zitzaiola komunikazioan eta kudeaketan parte hartzeko hainbat
estrategia aldi berean ezartzeari. Horien artean ondorengo hauek
nabarmendu beharko lirateke:
Hainbat komunikazio-tresna: lau hilabetean behingo bilerak, talde
autokudeatuak (bileretarako eta komunikaziorako berezko dinamika
dutenak), prozesuko bilerak, bisiten harreran parte hartzea, barneko
aldizkaria, eta abar.
Enpresaren helburu eta estrategietan zuzenean parte hartzea,
inplikazio zuzena askotariko tresnen bidez (taldeko bilerak).
Proposamenak eta iradokizunak egiteko sistemak (ebazpenaren
jarraipena ere egiten da), eta parte hartzeko beste modu batzuk,
ebaluazio-prozesuak kasu45.
45 3 eta 5 pertsona bitarteko taldeetan antolatzen dira, ebaluatutako pertsona
anonimoa delarik. Urtero egiten zaizkie zuzendaritzakoei, erdi mailako aginteei eta
abarri, eta hiru urtean behin produkzio zuzenean daudenei.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
95
Zuzendaritza-taldearen
parte-hartzea
Prozesuaren bidez zuzendaritza-taldearen (15 pertsona) parte-hartzea
bultzatuko da, eta parte-hartze hori sozietate edukitzaile baten bidez
kudeatuko da. Jabetzan sartzeko eta ateratzeko protokolo bat ezarri da,
enpresan lan egitea baldintzatzat duena.
Administrazio Kontseiluari dagokio enpresan erabakiak hartzea.
Akziodunen egitura aldatzearen ondorioz, eta batez ere, enpresako
pertsona guztiek parte hartzeko dinamika baten aldeko apustua egin
izanaren ondorioz, organo horren funtzionamendu-dinamika mugatuta
dago, lan egiten duten pertsonen iritzia oso garrantzitsua delako.
Argi dago jabetzan parte hartzea enpresan inplikatzeko eta motibatzeko
modu bat dela, baina horrekin batera komunikazioan, kudeaketan eta
erabaki-hartzean parte hartzeko estrategia bat ere ezarri behar da.
Gainerako langileen
parte-hartzea
Une honetan 15 eta 140 pertsona bitartean daude parte hartzen hasteko
fasean eta hauek dira haien erronkak:
Parte-hartze hori juridikoki nola egituratu. Jabekide-komunitate
horrekin eta enpresaren filosofiarekin ondoen bat datorren
merkataritza-eredua bilatu behar da46.
Akziodun gisa parte hartzearen pedagogiari garrantzia ematea: zer
esan nahi duen enpresan inbertitzeak, zein betebehar dakartzan, zein
informazio den akatsgabea, informazioa ulertzea, eta abar. Prozesua
ulertzeko lana erraztea, eta sortzen diren zalantza guztiei erantzutea
Erosketa-prozesuaren finantzaketa. Egoera pertsonalarekin bat
datorren finantzaketa-soluzio bat bilatzea Hau da, finantzaketa muga
ez izatea. Zenbait aukera hartu dira kontuan, horien artean aparteko
ordainsariak eta/edo bonusak kapitalizatzea.
46 Fidagarritasuna eta zorroztasuna, bezeroarenganako orientazioa, jasangarritasuna
eta sustraitzea.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
96
c) Enpresa-proiektua kontrolatzeko parte hartzea
Kontrola berreskuratzea Parte-hartzea zabaltzearen beste adibide bat tamaina ertaineko industria-
enpresa gipuzkoar batena da. Kasu horretan, talde multinazional batean
sartzearen ondorioz, bere rola aldatu egin zen, eta aldaketa-une batean,
zuzendaritza-taldeak erostea kudeatu zen.
Eragiketa konplexua eta
guztiei irekitako parte-
hartzea
Teknikoki soluziorako eragiketa konplexua zen, eta ondorengoek parte
hartzea erabaki zen: nazioarteko arrisku-kapitaleko enpresa bat,
enpresaren balio-katearekin lotutako tokiko bi enpresa, pentsio-plan bat
eta inbertsio-funtsa47 eta baita lehen aipatutako zuzendaritza-taldea ere.
Prozesuaren baldintza zen edozein langilek parte har zezakeela
kapitalean48 eta partaidearen lan-epealdiak mugatu behar zuela49. Gaur
egun, langileen % 95ek dauka kapital-partaidetzaren bat, eta guztizkoaren
% 22 dute guztira.
Sozietatearen kudeaketa beste edozein sozietate mugatuko
kudeaketaren antzekoa da, eta hainbat motatako akziodunekiko
protokolo berberak daude. Ildo horretatik, agerian gelditzen da pertsona
bakoitzak enpresan parte hartzeko bi modu dituela, gaur egunera arte
behintzat paraleloak direnak50: langile izanda eta akzioduna izanda
(izatekotan).
Lan pedagogiko garrantzitsua egin da paper bikoitz hori hartzeko, eta, bi
baldintzen artean konexio zuzenik egon ez arren, badute lotura-osagai
bat.
Horrela, akziodun gisa eskatzen da eta espero da kudeaketak
errentagarritasuna eta enpresa-marjina hobetzea, partaidetzaren eta,
beraz, inbertsioaren ordainsari gisa. Hau da, enpresaren helburuak
(salmentak, marjina...) betetzen diren heinean, ordainsari bat
(aldakorra) jasotzen dute.
Lan-baldintzen kudeaketa indarrean dagoen markoaren arabera
(hitzarmena eta enpresa-ituna) itxuratu da. Ildo horretatik, azpimarratu
47 Eragiketa laurogeita hamarreko hamarkadaren amaieran eraman zen aurrera.
Arrisku-kapitaleko sozietatea eta inbertsio-funtsa 2003an atera ziren, eta langileei
erosteko aukera eman zitzaien. 48 Zuzendaritza-taldeetara mugatutako ohiko MBO kontzeptua gaindituz. 49 Aktiboan dauden langileek parte har dezakete, eta behin jubilatuta, beren
partaidetza saldu beharko dute. Tarteko sozietate bat sortzen da, langileen parte-
hartzea eta sarrera eta irteerak kudeatzeko. 50 Ez dira kooperatiba bat, bi baldintzak (enplegua eta jabetza) argi bereizita
daude.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak
97
beharra dago enpleguaren egonkortasunaren51 eta barne-
promozioaren alde egiten dela52.
Parte hartzeko beste
forma batzuk barne
hartzea
Azpimarratzekoa da enpresaren ibilbideak, parte hartzeko aukera
emateaz gain, beste ezaugarri batzuk ere badituela:
Informazio- eta komunikazio-fluxua53 eta zeharkako taldeek
lagundutako eguneroko jarduera54.
Enpresaren estrategian parte hartzea55, guztien parte-hartzera
zabaldutako Plan Estrategiko batekin, eta Plan Estrategikoaren
berrikuspenaz eta hori Kudeaketa Planera eramateaz arduratuko
diren lantalde batzuen finkapenarekin.
Eta enpresaren multzoa bultzatuko duen gako-talde bat, kide anitzeko
zuzendaritza batez (hiru pertsona) eta gaien eta ezagutza duten
pertsonen arabera egituratuko den zuzendaritza-talde malgu batez
osatutakoa.
51 Errotazio minimoa eta aldi baterako enpleguaren kuota baxua. 52 Prestakuntza Planaren laguntzarekin, barne-prestakuntza –lantaldetan parte-
hartzea– eta esperientzia aitortua. 53 Iragarki-taula, jarraipenaren adierazleak, betetzearen adierazleak, etab. 54 Informazioa helaraztea errazten duen kanal informala. 55 Berrikuntza, nazioartekotzea eta bezeroarenganako orientazioa.
A eranskina. Zenbait
nazioarteko erreferentzia
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
99
A.1. Sarrera
Atal honetan Europako esparruko erreferentziako zenbait ekimen
aurkezten dira, hain zuzen ere pertsonek enpresetan parte hartzea
sustatzen duten antolamendu-ereduak aztertu eta bilatzearen inguruan
erreferentzia direnak.
Pertsonek enpresa-erakundeetan izandako parte-hartzea garrantzia hartuz
joan da enpresa-garapenaren sustapenean. Europar Batasunak garrantzi
hori modu argian aitortu zuen (1994an) Gizarte Politikari buruzko Liburu
Zurian. Dokumentu horretan ezartzen da “lan-baldintzen hobekuntza eta
langileek enpresa-bizitzan behar bezala parte hartzea” mesedegarriak
direla produktibitatea eta enpresa-emaitzak hobetzeko.
Gaur egun, Europako politikak lehiakortasuna eta jasangarritasuna EBrako
funtsezko helburu gisa aitortzen ditu, eta helburu horiek “ekonomikoki
dinamikoa eta sozialki integratua” dagoen Europar Batasun bat sortuz lortu
behar dira. Eta, zalantzarik gabe, langileek enpresa-erakundeetan parte
hartzeko ekimenek hazkunde “adimentsua, jasangarria eta integratzailea”
lortzen laguntzen dute, Europa 2020 estrategian ezarritako helburuari
jarraiki.
Lanaren eta enpleguaren kalitatea bermatzea helburu hori lortzeko
funtsezko elementu bat da. Bizitzako eta Laneko Baldintzak Hobetzeko
Europako Fundazioak56 (Eurofound) ”lortutako aurrerapausoak... are
gehiago finka daitezke lan-ingurune egokiak sortuz. Lan-ingurune horiek
pertsonak enplegurantz erakarri eta atxiki beharko dituzte, langileen eta
enpresen egokitze-gaitasuna hobetu beharko dute, jardunbide eta lan-
ingurune jasangarriak sortu beharko dituzte eta giza kapitala sustatu
beharko dute prestakuntzaren hobekuntzaren eta kualifikazio-
garapenaren bidez, aldi berean langileen osasuna eta ongizatea sustatuz
beren lan-bizitza osoan zehar”.
56 Europako Kontseiluak Europan bizi- eta lan-baldintza hobeak sustatzen eta
ezartzen laguntzeko 1975ean sortutako organismoa ttp://www.eurofound.europa.eu
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
100
A.2. Parte-hartzearen ezagutza eta azterketarekin
lotutako ekimenak
Pertsonek enpresa-erakundeetan duten parte-hartzeari buruzko
ezagutza areagotzeko ekimen edo proiektuei dagokienez,
azpimarratzekoa da lehen aipatutako Bizitzako eta Laneko Baldintzak
Hobetzeko Europako Fundazioak (Eurofound izenaz gehiago ezagutzen
dena) duen jarduera. Izan ere, pertsonek enpresa-erakundeetan duten
parte-hartzearen azterketa erakunde horren lan-programetako gako-
elementu bat izan da.
Eurofoundek parte-hartzearen arloan aurrera eramandako azterketak eta
jarraipena zeharkako moduan egin dira, hainbat tresnaren bidez, eta
erakundeak esparru horretan egindako lana aditzera eman dezaketen
hainbat ekimen azpimarra daitezke.
Lanaren Antolamenduari
eta Berrikuntzari
buruzko Txostena
Lanaren Antolamenduari eta Berrikuntzari buruzko Txostenak lanaren
antolamenduko berrikuntzen –errendimendu handiko lan-praktikak
izenarekin ezagutzen direnak – eta horiek aplikatzeak langile eta
erakundeei dakarzkien onuren arteko harremanak aztertzen ditu.
Ondorengo alderdiei ematen die arreta: kudeaketa doituari, talde-lanari,
lan-malgutasunari, lantokia ulertzeko modu berriari eta langileek enpresa-
antolamenduan parte hartzeari.
Emaitzak Europar Batasuneko zenbait estatu kidetan aurrera
eramandako kasu-azterketetatik lortu dira, eta horietan berretsita
geratu da aipatutako lan-praktikak aplikatzeak, eta horien artean
pertsonen parte-hartzearekin lotutakoak eragin onuragarriak dituela,
hala nola enpresaren produktibitatea handitzea, erakundea
konprometituago egotea, zerbitzuen kalitatea hobetzea eta operazio-
kostuak murriztea.
Honako hauek dira aldaketa bultzatzen duten faktoreekiko ondorio
nagusiak57:
Errendimendua hobetzea: krisi ekonomikoak eta irtenbideak aurki-
tzeko beharrak hobekuntza hori beharrezkoa egin zuten.
57 Laburpen Exekutibotik ateratako ondorioak. Ingelesezko txosten osoa (Work
organisation and innovation) helbide honetan dago eskuragarri: http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef1272.htm
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
101
Zuzendaritzako pertsonak berrikuntzen sustatzaileak izatea, eta aldi
berean, erdi mailako aginteei eta erakundeko gako-pertsonei paper
garrantzitsu bat ematea.
Pertsonak konbentzitzea eta prozeduraren pedagogia.
Hainbat sailetako lantaldeen papera: zeharkako iritziak eta informa-
zioa
Eragozpen nagusiak hauek lirateke:
o erakundeko kultura aldatu nahi ez izatea;
o erakundeko estrategiarekiko bateraezintasuna;
o eragina eta balioa ebaluatzeko zailtasuna;
o erdi mailako aginteek erantzukizunak eskuordetu eta gaita-
sunak eman nahi ez izatea;
o erdi mailako aginteek gogo- eta kualifikazio-falta izatea
errendimendu handiko lan-praktikak aplikatzeko;
o langileek erantzukizunak hartu nahi ez izatea, batez ere sariak
eta aukerak ondo mugatuta ez daudenean;
o aplikazio-denbora eta -kostuak.
Langileenganako eraginari dagokionez
Lan-gogobetetasuna handitzea, erabakiak hartzeko garaian parte-
hartzea erraztea, erantzukizunaren eta autonomiaren zentzua bultza-
tzea.
Gaitasunak garatu eta dibertsifikatzeari esker langileen motibazio
orokorra hobetzea, prestakuntza indartzea eta konfiantza eta lagun-
tza handitzea, laneko segurtasuna, eta iradokizunak emateko edo
erronkei aurre egiteko aukerak.
Hala ere, aldi berean, egitekoen dibertsifikazioak, malgutasunak eta
erabakitzeko ahalmenak tentsio handiagoa sortzen du lanean, laneko
presioa, karga eta erritmoa handitzen direlako.
Ia aztertutako kasu guztietan antzeman zen errendimendu handiko lan-
praktikek ezagutzen, eztabaiden eta irtenbideen trukea bultzatzen zutela.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
102
Lan-baldintzei buruzko
Europako inkesta
Inkesta hori Europako esparruko lan-baldintzei buruzko eta lanaren eta
enpleguaren kalitateari buruzko informazio-iturri kontsolidatua da58.
Argitaratutako azken emaitzak 2010ekoak dira. Horien artean
ondorengoak azpimarra daitezke EB-27aren multzoko enpresetako
pertsonen parte-hartzeari dagokionez:
Langileen % 47k adierazi du beti edo ia beti parte hartzen duela
bere sail edo erakundeko lanaren antolamendua edo lan-
prozedurak hobetzean. % 19k adierazi du noizbehinka parte
hartzen duela, eta gainerako % 34ak dio ez duela inoiz edo ia
inoiz parte hartzen.
Langileen % 40k esan du beti edo ia beti izan dezakeela eragina
bere lanean garrantzitsuak diren erabakietan. % 25ek esan du
noizbehinka izan dezakeela eragina, eta gainerako % 35ak dio ez
duela inoiz edo ia inoiz eraginik.
Langileen % 58k lana planifika dezakeen eta egiteko komunak
dituen talde batean egiten du lan.
Langileen % 75ek adierazi du bere gaineko aginte
hurrenak/gainbegiraleak bere iritzia ematen diola lan egiteko
moduari buruz (feedback-a).
Langileen % 63k esan du bere gaineko alboko
aginteak/ikuskatzaileak erabaki garrantzitsuetan parte hartzera
animatzen duela (% 37k kontrakoa dio).
Langileen % 47k dio beti edo ia beti kontsulta egiten diotela bere
lanerako helburuak finkatu aurretik, % 19ri noizbehinka
kontsultatzen zaio, eta % 34ri ez zaio inoiz edo ia inoiz
kontsultatzen.
Langileen % 62ren arabera, lan egiten duten erakundeak lanean
onena emateko motibatzen du.
58 Bost urtean behin egiten den inkesta horretan honako gaiak hartzen dira barne:
lan-egoera, lanaldiaren iraupena eta antolamendua, lanaren antolamendua,
prestakuntza eta ikaskuntza, arrisku faktore fisiko eta psikosozialak, osasuna eta
segurtasuna, lana eta bizitza pertsonala bateratzeko gaitasuna, langileen parte-
hartzea, diru-sarrerak eta segurtasun ekonomikoa eta lana eta osasuna.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
103
Enpresei buruzko
Europako inkesta
Enpresei buruzko Europako inkestak lantokiko praktiken inguruko eta
Europako enpresetan horiek negoziatzeko dagoen moduaren inguruko
ikuspegi orokor bat eskaintzen du.
Bere hirugarren edizioan59 (2013), inkesta ondorengo gai hauetan
oinarrituko da: lanaren antolamendua, laneko berrikuntza, langileen
parte-hartzea eta elkarrizketa soziala. Inkesta horrek, beraz, ekarpen
garrantzitsua egingo du lantokietan erabiltzen diren parte hartzeko
ekimenak ezagutzeko, bai eta Europako lan-esparruan ekimen horiek
nola eztabaidatzen eta negoziatzen diren ezagutzeko ere60.
Era berean, Europako Batzorde Ekonomiko eta Sozialaren jarduera
azpimarratu beharra dago. Izan ere, batzorde horrek hainbat txosten eta
irizpen egin ditu pertsonek enpresa-erakundeetan duten parte-hartzeari
buruz, parte-hartze finantzarioari arreta berezia emanez.
Ildo horretatik, 2013ko martxoan argitaratutako irizpen hau azpimarra
daiteke: “Langileek, enpresa-gobernantza onerako eta krisitik ateratzeko
irtenbide orekatuak bilatzeko gako-elementu gisa, aurrera eramandako
parte-hartzeari eta haien inplikazioari buruzko irizpena”.
Irizpen horren bidez, Batzordeak nabarmentzen du enpresek eta
inbertsiogileek, langileekin batera, irtenbide orekatu eta jasangarriak aurki
ditzaketela, krisi finantzario eta ekonomikotik atera eta klima-aldaketari
aurre egiteko. Ondoren, irizpen horren elementu eta/edo ondorio
garrantzitsuenak laburbilduko dira:
Epe luzeko garapena lortu nahi duen enpresa-gobernantza
zuzendaritza eta langileen arteko lege-estalduradun konfiantzazko
elkarrizketan dago oinarrituta.
Langileak ekonomian nahitaez parte hartzea (Europako hainbat
zuzentarautan jasotakoaren arabera) ezinbesteko elementua da
ardura sozialeko enpresa-praktiketan.
Eraginkortasun ekonomikoa eta helburu sozial eta ingurumenekoak
uztartuz lortu ahal izango da iraunkortasuna. Horrela sortzen da
«enpresa iraunkorraren» gobernantza, enpresa-erabakiak
hartzerakoan langileen «ahotsa» errespetatzea ere barne hartzen
duena.
59 Inkesta lehen aldiz 2005ean egin zuten, laneko ordutegiari laneko eta familiako
bizitza bateratzeari buruzko Europako inkesta izenarekin. Bigarren edizioan (2009ko
enpresen Europako inkesta izenez dagoeneko), elkarrizketa sozialaren kalitatean eta
malgutasunezko jokabideetan oinarrituta zegoen. 60 Inkesta 32 herrialdetan egingo da (guztira ia 30.000 pertsonako lagina erabiliz), eta
behin amaituta (2013aren amaieran), galdeketa emango da eta informazio
gehiago eskainiko da erabilitako metodologiari buruz.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
104
Enpresa iraunkorrak, besteak beste, ondorengo oinarrizko elementuak
ditu:
1) «Enpresa jasangarriaren» kontzeptuan ikuspegi multilateral bat
hartzen da kontuan: enpresa bateko jabeek funtsezko beste
agente batzuekin lankidetzan lan egiten dute, esaterako
langileekin edota jarduten duten eskualdeko agintariekin.
2) Enpresa-helburuen deskribapena eta aplikazioa langileen eta
zuzendaritzaren baterako ahaleginen emaitza dira, eta horrek ez
du ukatzen zuzendaritzak enpresa kudeatzeko duen eskubidea;
helburu hori lortzeko, langileek parte hartzeko hainbat forma
daude, praktikan emaitza onak izan dituztenak.
Enpresek arrakasta izan dezakete ikuspegi horrekin, baldin eta
gobernantza langileen, zuzendaritzakoen eta jabeen arteko «bidezko
harremanaren» printzipioan oinarrituta badago, eta horrela, partaide
guztiei soluzio kontsolidatuak bermatzen bazaizkie. Soluzio horien
bidez, helburuak lortu ahal izango dira eta arazoei irtenbide bat
bilatu, zuzendaritza-arloko kudeatzaileen eskumenen kontra egin
gabe.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
105
A.3. Parte-hartzea sustatzeko ekimenak: parte-hartze
finantzarioaren kasu zehatza eta ESOP planak
A.3.1. Parte-hartze finantzarioaren sustapena
Europako kezkak
Langileek lan egiten duten enpresan parte-hartze finantzarioa izateari
buruzko kezka geroz eta handiagoa argi islatzen da Europako Batzorde
Ekonomiko eta Sozialak «Europako langileen parte-hartze finantzarioari»
buruz egindako irizpenean.
Aipatutako Irizpenaren testutik61, gogoeta/ondorioa hauek azpimarra
ditzakegu:
• Small Business Act-a aplikatzearen garrantzia eta langileen parte-
hartze finantzarioaren garrantzia, Europako ETEen lehiakortasuna
indartzeko mekanismo gisa.
• Erreferentziako marko bat sortzea langileen parte-hartze
finantzarioa hainbat mailatan aplikatzeko (esaterako irabazietan
parte hartzea, akzioak, soldata-aurrezkia...)
• Europako Batzordeak prestatze-lanak sustatu ditu "ikuspegi
modular" bat definitzeko62. Ikuspegi horretan oinarrizko hiru
formula bereizten dira Europako langileek finantza arloan parte
har dezaten:
o Irabazietan parte hartzea (eskudirutan, geroratua edo
akzioetan oinarritutakoa).
o Kapitaleko parte-hartze indibiduala (akzioak edo
akzioetarako opzioak langileentzat),
o ESOP plana (kapitalean kolektiboki parte hartzeko formula,
soldatez gain irabazietan parte hartzeko bermearen bidez
finantzatutakoa).
• Formula guztiak konbina litezke, halaber (ikuspegi modularra),
enpresa bakoitzaren neurrirako soluzioak aurkitzeko.
• Parte-hartze finantzarioa aplikatzen duten erakundeen artetik,
jardunbide egokiengatik, hauek aipa daitezke eredu gisa:
AUCHAN (Frantzia); HOMAG AG (Alemania); Pfalz Flugzeugwerke
61 Irizpen hori helburu hauekin egin zen: langileen parte-hartze finantzarioari buruzko
kontzientziazio publikoa bultzatzeko, eta Europa mailan zein estatu kideetan
gizarteko ordezkariak gai horri sakontasunean heltzera animatzeko. 62 "Building Block Approach"
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
106
PFW Aerospace AG (Alemania); Voestalpin AG (Austria);
Oktogonen Stiftung (Suedia); Herend-ESOP (Hungaria); Tullis Russel
ESOP (Eskozia); Eircom-ESOP (Irlanda) eta Aerlingus-ESOP (Irlanda).
Europako proiektuak:
jabetzan parte hartzeko
ereduen aldeko apustua
egitea
Era berean, EBak parte-hartze finantzarioko ekimenak ezartzeko sustatu
dituen proiektuak ere azpimarratu behar dira, hala nola “Enpresa txiki eta
ertainetako langileen parte-hartze finantzarioari buruzko Europako
proiektua”.
Europako Batzordeak finantzatu duen eta Frankfurteko Viadrina Europako
Unibertsitatea buru duen proiektu horrek helburu hau du63: langileen parte-
hartze finantzarioko eredu bat garatzea Alemaniako ETEetan, Polonian
(Spólki Pracownicze) eta Espainian (Sociedades Laborales) jada aplikatzen
diren parte hartzeko mekanismoak kontuan hartuta.
Bi esperientziak (poloniarra eta espainiarra) parekoak dira ETEetako
langileen parte-hartze finantzarioko eredu bat direlako, baina ezaugarri
desberdinak dituzte:
Sociedades Laborales delakoak mikroenpresa eta enpresa txikien
mailakoak (batez beste 4 langile) dira, Spólki Pracownicze
delakoak, berriz, tamaina ertaineko konpainiak dira gehien bat
(batez beste 150 langile).
Espainiarrak “Ekonomia Sozialaren” barruan daude, eta beraz,
kontzeptua oso lotuta dago enpleguaren sustapenarekin.
Poloniarrak, aldiz, Poloniako Estatua enpresa publikoak
pribatizatzeko beharrean zegoelako sortu ziren.
Proiektuaren funtsa da esperientziak trukatzea eta ETEetako langileen
parte-hartze finantzarioko jardunbide egokienak transferitzea, horrela,
Polonia eta Espainiako esperientzietatik abiatuta, Alemanian aplika
daitekeen eredu bat sortzeko. Aurreikusita dago, proiektu horren emaitza
gisa, eskualde-laguntzako eta Alemaniako langileen parte-hartze
finantzarioaren legearen erreformako programak gomendatzea.
63 Beste erakunde batzuekin lankidetzan, besteak beste Eusko Jaurlaritzarekin eta
Mondragon Unibertsitatearekin.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
107
A.3.2. ESOP planak
Zer da ESOP plan bat?
Lehen ere aipatu dugun moduan, ESOP planak64 Europako Batzordeak
aitortutako langileen parte-hartze finantzarioko hiru formuletako bat dira.
Jatorrian Estatu Batuetan jarri ziren martxan eta tradizio handia dute
mundu anglosaxoian. Haien bidez langileek kapitalean kolektiboki parte
hartzen dute, eta enpresaren irabazietan parte hartzeko bermearen bidez
finantzatzen dira.
Hala ere, AEBn langile gehienek bi erretiro-pentsio mota dituzte:
Gizarte Segurantzako pentsio publikoa (langileen ekarpenen
araberakoa) eta pentsio pribatu bat, kasu gehienetan enpresak ezarri
eta finantzatzen duena65.
ESOPa nagusiki enpresa babeslearen akzioetan inbertitzea helburu
duen pentsio-plan mota bat da.
Laburbilduz, ESOP batek honako ezaugarriak ditu:
Enpresek ESOPari ekarpen zehatz batzuk egitea adosten dute.
Ekarpen horiek diruz egin daitezke (enpresako akzioak erosteko
erabiltzen direnak66) edo akzioen bidez bestela.
Ekarpen-plan horiek (pixkanaka enpresako kapital sozialeko parte-
hartzea hartuz doazenak) ez dute erretiroan jasoko den kopurua
ezarriko, baizik eta bertara egin beharreko ekarpenak soilik.
ESOPeko partaide (langile) bakoitzak kontu partikular bat dauka, eta
erretiratzeko unean, bere kontuan dituen akzioak jasoko ditu, akzio
horiek une horretan duten merkatu-balioan.
ESOPak tradizio handia du mundu anglosaxoian, eta horren ezarpenaren
bidez, honakoak bultzatzen direla uste da67:
Enpresak belaunaldi-berrikuntzako, eta ondorioz enpresa-
jarraipeneko, formula alternatibo bat izatea, merkataritza-
erakundeak bizirik jarraituko duela bermatzeko.
64 Terminoa “Employee Stock Ownership Plan” akronimoari dagokio 65 Logikoki, pertsonek indibidualki kontrata ditzaketen askotariko plan pribatuak ere
badaude. 66 Edo palankatutako ESOPen kasuan, akzioak erosteko eskatutako mailegua
itzultzeko. 67 Testua Donostian 2010eko urriaren 6an pertsonek enpresan duten parte-hartzeari
buruz egindako nazioarteko jardunaldiaren laburpenetik atera da.
http://asle.es/2010/12/23/la-participacion-de-las-personas-en-las-empresa-toma-
cuerpo-importante-jornada-internacional-en-san-sebastian/
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
108
Langileak beren zerbitzuak ematen dituzten erakundearen
emaitza produktibo eta ekonomikoetan inplikatuz motibatzea.
Langileak lanean leialtzea.
Enpresa-jardueraren lokalizazioa sustatzea. Izan ere, enpresako
langileak bertako kapitalaren parte handi baten titularrak
direnean, sozietatea ez da lekuz aldatzen.
Enpresa-pentsaera eta ehun-kultura bat sustatzea bertako ehun
ekonomikoan.
A.3.3. Tulllis Russel Group: Europan aitortutako parte-hartze
finantzarioko jardunbide egokia68
Europako arrakasta-
eredu bat
Tullis Russel Group 1809an sortutako konpainia eskoziarra da, papera eta
kartoia fabrikatzen eta banatzen du, eta 800 langile inguru ditu.
Bere esperientzia arrakasta-kasu edo jardunbide egokia da langileen
parte-hartze finantzarioari dagokionez. Erreferentziatzat hartu izan da
parte-hartze finantzarioko nazioarteko jardunaldietan eta Europako
Batzordeak langileen parte-hartze finantzarioari buruz egindako
txostenetan, bai eta irizpenetan ere69.
Enpresa langileei transferitzeko prozesua berrogeiko hamarkadan hasi zen,
familiako hiru kidek akzioen % 75 oinordetu eta gainerako % 25 ongintza-
funts batera transferitu zenean, bertako langileen interesak zaintzeko
ezarritako Russell Trust funtsera alegia.
Laurogeiko hamarkadaren hasieran enpresaren jabetza familiako 40
kideren artean zegoen banatuta. Baina haietako bat bakarrik arduratzen
zen kudeaketaz modu jarraituan, eta gainerakoak beren partaidetzen
balioa liberatzeko prest zeuden, enpresaren independentzia arriskuan ez
jartzeko baldintzarekin.
Kudeatzailetzak erabaki zuen horretarako formularik onena langileek
kapital sozialean parte-hartze kuota handiagoa eskuratzea zela. Eta
horrela,
1985ean Tullis Russel-ek irabazietan parte hartzeko eskema bat
sortu zuen; bertan, adostuta gelditu zen urtero irabazi gordinen %
7,5 familiaren jabetzakoak ziren akzioak erosteko erabiliko zela.
68 Kasuaren azterketa The Employee Ownership Association (OEA) elkartearen
webgunean aurki daiteke: http://employeeownership.co.uk 69http://www.toad.eesc.europa.eu/ViewDoc.aspx?doc=ces%5Csoc%5Csoc371%5C
EN%5CCES533-2010_FIN_AS_EN.doc&docid=2688517.
Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena
A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia
109
Nahiz eta plan horren bidez enpresako langileen parte-hartze
finantzarioa handitu zen (baita dibidenduak ere), ez zen fiskalki
eraginkorra eta jabetza transferitzeko epeak nahiko geldoak ziren.
1987an, Tullis Russel-ek langileen irabazietarako fideikomiso-plan
bat ezarri zuen. Horrela, familiaren (eta akzioak jada nahi ez
zituzten langileen) akzio-bloke bat erosi zuen, Eskoziako Errege
Bankuaren mailegu bat erabilita, enpresak lortutako irabaziekin
itzuli beharko zuena.
1994an akordio aitzindari bat egin zen, enpresaren jabetzaren
gehiengoa langileen eskuetan uzteko.
Akordio horren bidez konpainia berri bat sortu zen (Tullis Russel
Group) eta kapital soziala berregituratu zen, akzioen trukearen
bidez lehengo Russel-eko akzio guztiak eskuratuz70.
70 Akzio zahar bat berri baten truke edo maileguen truke (19 milioi librako
balioarekin), langileen artean banatutako akzio bihurtu zirelarik.