Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien … 2.3 Komunikazioko tresnak eta oztopoak ......

Pertsonek enpresetan

parte hartzeko markoa:

haien inplementaziorako

tresnak

Amaierako txostena

2013ko uztaila

Aurkibidea

2

Laburpena ............................................................................................................................ 4

1. Sarrera ......................................................................................................................... 13

1.1 Aurkezpena ............................................................................................................................ 14

1.2 Aurrekariak ............................................................................................................................. 15

1.3 Helburuak eta metodologia ............................................................................................... 16 1.3.1 Helburuak: gertukoa eta erabilgarria den ezagutza ......................................... 16 1.3.2 Metodologia: enpresen iritzia .............................................................................. 17

2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak ........................................................... 19

2.1 Erakundeetako pertsonen partaidetzaren balorazioa .................................................. 20 2.1.1 Pertsonen parte-hartzearen garrantzia .............................................................. 20 2.1.2 Zergatik da garrantzitsua pertsonen parte-hartzea? ........................................ 22 2.1.3 Pertsonen partaidetzarako laguntza .................................................................. 24

2.2 Zer egin dute enpresek partaidetzaren esparruan?: azken ekimenak eta

xede diren esparruak ........................................................................................................... 26 2.2.1 Hausnarketa eta ekimenak abian jartzea .......................................................... 26 2.2.2 Partaidetza lantzen den eremuak....................................................................... 28

2.3 Komunikazioko tresnak eta oztopoak ............................................................................... 33 2.3.1 Enpresak egiten duen komunikazioa .................................................................. 33 2.3.2 Komunikatzeko oztopoak ..................................................................................... 34

2.4 Kudeaketako partaidetza ................................................................................................... 35 2.4.1 Kudeaketa-tresnetako partaidetza .................................................................... 35 2.4.2 Kudeaketa-tresnetako partaidetzarako oztopoak ............................................ 37

2.5 Emaitzetako partaidetza ..................................................................................................... 38 2.5.1 Emaitzetan parte hartzea ordainketaren bidez ................................................. 38 2.5.2 Ordainketa bidez emaitzetan parte hartu ahal izateko oztopoak .................. 39

2.6 Akzioetan parte hartzea ...................................................................................................... 40 2.6.1 Akzioetan parte hartzea ...................................................................................... 40 2.6.2 Akzioetan parte hartzeko oztopoak.................................................................... 40

3. Enpresen hausnarketa ............................................................................................... 42

3.1 Aurkezpena: enpresen hausnarketa ................................................................................. 43

3.2 Zailtasunak partaidetzan ..................................................................................................... 44 3.2.1 Mesfidantzan oinarritutako ibilbidea ................................................................... 44 3.2.2 Aurre egitean oinarritutako harremanak ............................................................ 45 3.2.3 Oinordetzan hartutako testuingurua: ingurua, enpresa eta pertsonak ........... 47 3.2.4 Beldurra kudeatzea eta partaidetza zabaltzea ................................................ 49 3.2.5 Partekatzen al dira helburuak?............................................................................ 52 3.2.6 Atalak: jabetza-zuzendaritza-langileak............................................................... 54 3.2.7 Emaitzetan parte hartzeko errezeloak ................................................................ 55 3.2.8 Akzioetan parte hartzeko prozesuen konplexutasuna ...................................... 57

4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak ............................... 58 4.1.1 Edukiak eta barne komunikazioan parte hartzea ............................................. 59 4.1.2 Kudeaketan parte hartzea .................................................................................. 61

Aurkibidea

3

4.1.3 Emaitzetan parte hartzea .................................................................................... 62 4.1.4 Jabetzan parte hartzea ....................................................................................... 63 4.1.5 Hobekuntzarako tresnak ...................................................................................... 65 4.1.6 Egin beharrekoen zerrenda: ezinbestekoa da... ................................................ 67

4.2 Jardunbide egokiak inguruneko enpresetan .................................................................. 71 4.2.1 Aurkezpena ........................................................................................................... 71 4.2.2 Komunikazioan izandako partaidetzari dagokionez ......................................... 72 4.2.3 Kudeaketan izandako partaidetzari dagokionez .............................................. 78 4.2.4 Emaitzetan izandako partaidetzari dagokionez ................................................ 85 4.2.5 Kudeaketan izandako partaidetzari dagokionez .............................................. 91

A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia ..................................................... 98

A.1. Sarrera .................................................................................................................................. 99

A.2. Parte-hartzearen ezagutza eta azterketarekin lotutako ekimenak ........................ 100

A.3. Parte-hartzea sustatzeko ekimenak: parte-hartze finantzarioaren kasu

zehatza eta ESOP planak ............................................................................................... 105

Laburpena

Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien inplementaziorako tresnak – Azken txostena

Laburpena

5

Aurkezpena

Proiektu honen xedea Gipuzkoako enpresen eta antolaketa mailako

berrikuntzaren egoeraren inguruko ikerketan aurrera egitea da. Pertsonen

partaidetza da horren guztiaren oinarrizko faktorea. Azken hiru

hamarkadotan, enpresa bakoitza aldaketako driver bakoitza txertatzeko

gai izan da. Honako hauek dira horiek: sistemen kalitatea, prozesu eta

produktuak, pertsonen eta taldeen prestakuntza, I+G arloko jarduerak eta

berrikuntza, eta nazioarteko merkatuetan duten gero eta presentzia

handiagoa.

Aldaketa horietako bakoitza lagungarria da posizio lehiakorra mantendu

ahal izateko azken helbururako. Horretarako oinarriak negozioa, emaitzak

eta enplegua sortzea dira. Ildo horretatik, Gipuzkoako enpresek beren

produktuaren eta zerbitzuaren nitxoa lehiakor bihur dadin aldaketak

txertatzeko helburua bereganatu dute. Bezeroarenganako orientazioa,

irtenbide industrialak, "giltza eskura" eskaintza, eta zerbitzuaren eta

produktuaren fidagarritasuna dira, besteak beste, Gipuzkoako enpresen

arabera beren ezaugarri den ikuspegi horren elementu oso garrantzitsuak.

Enpresen arabera, enpresa-proiektuak arrakasta izan dezan oinarrizko

faktorea da pertsonen inplikazioa eta motibazioa. Biak dira tradizioz

ekintzaileek bete izan dituzten funtsezko oinarriak eta, proiektua hazten

den neurrian, erakundera zabaldu behar dute.

Proiektu honetan jasota dago enpresek1 zer iritzi duten komunikazioaren,

kudeaketaren, emaitzen eta jabetzaren edo akzioen inguruan pertsonen

partaidetzarako tresnen panela ezartzearekin lotuta. Horretarako, tresna

horien erabilerarekin lotutako inkesta egin dugu eta, batez ere, enpresek

tresna horiek ezartzeko garaian topatzen dituzten oztopoak kategorizatu

nahi izan ditugu.

Informazio hori (modu egituratuagoan) laneko beste bi saiorekin osatu

dugu eta 12 enpresatako panelak prestatu ditugu saio bakoitzean. Horren

helburua lortutako emaitzak alderatu eta partaidetza zailtzen duten

faktoreak sakontzea izan da (inkestan jasota daudenak edo proposatu

eta/edo iradoki zituzten beste batzuk). Gainera, Gipuzkoako enpresekin

hamar elkarrizketa egin ditugu eta lortutako emaitzak hobeto alderatzea

ahalbidetzeaz gain, batez ere, haien ibilbideak ezagutzea eta jardunbide

egokiekin lotutako ekimen batzuk identifikatzeko lana erraztuko digute

elkarrizketa horiek.

Horrekin lotuta, dokumentu honek gomendioak eta check list-a biltzen

ditu. Enpresa-erakundeen aldaketan enpresek betetzen duten rolarekin

1 Adegiren eta tresna bakoitzean (inkesta, workshop eta elkarrizketak) parte

hartu duten enpresen lankidetzarekin; haien guztien parte-hartzerik gabe ezin

izango genukeen proiektu hau egin.


Laburpena

6

lotuta Gipuzkoako gizartearen eta enpresen hausnarketarako eskuliburu

gisa erabil daiteke.

Emaitza batzuk: enpresei egindako inkesta

Zerk bultzatzen du erakundeetako aldaketa? Gipuzkoako enpresei

egindako kontsulta Adegiren kide diren enpresen bidez bideratu dute eta

lortutako emaitzak nahiko handiak eta batez ere industria arlokoak diren

enpresen ingurukoak dira.

Oro har, enpresen ustez, ekonomia eta gizarte arloko jardueraren

bilakaera gorakorrak eta negozio-ereduen konplexutasunak pertsonen

partaidetza eskatzen dute. Gainera, gaur egun bizi dugun krisiaren eta

aldaketaren garaiak hausnarketarako bidea ireki du eta erakundeetan

inflexio-puntua izan daitekeela uste dute. Horrenbestez, helburua ez da

erantzun koiunturala bilatzea, pertsonen partaidetza enpresen epe

ertaineko eta luzeko estrategian txertatzea baizik. Hori guztia, ordea,

erakunde bakoitzeko hausnarketan oinarritu behar da.

Zehazki, lau enpresatik hiruk jarri du abian azken bi urteotan partaidetzara

zuzendutako ekimenen bat. Proportzio hori handitu egiten da enpresa

handienetan, berritzaileenetan eta/edo nazioartean presentzia

handiagoa dutenen kasuan. Abian jarritako ekimenen artean, honako

hauekin lotura dutenak nabarmendu behar ditugu: komunikazioa

(enpresen % 81), kudeaketa (% 76) eta, neurri txikiagoan bada ere,

ordainketak (% 32) eta akzioak (% 10) aipatu dituztenak.

Nori zuzenduta daude ekimenak? Komunikazioarekin lotutakoen artean, bi

enpresatatik batek (% 57) aipatu du enpresaren bilakaerarekin lotutako

informazioa enpresa osoari ematen zaiola eta hirutik batek, aldiz,

zuzendaritza-taldera mugatzen du informazioa. Beste eduki batzuk neurri

handiagoan jakinarazten dizkiete zuzendaritza-taldeari (% 45 eta % 44

artean) plantilla osoari baino (% 33 eta % 41). Horien artean daude

emaitza ekonomikoak eta kudeaketa-plana edo plan estrategikoa. Baina,

batez ere, nabarmendu beharrekoa da kontsultatutako enpresen % 10ek

baino zertxobait gehiagok ez duela gai horiekin lotutako jakinarazpenik

egiten.

Komunikazio-ekintzak abian jartzeko eta/edo hobetzeko nahiko oztopo

handiak edo oso handiak direla aipatu dituztenen artean, enpresen bi

herenek (% 65) aipatu du informazio sentsiblea dela; erdiak (% 55) ohitura-

falta aipatu du, hamarretik lauk (% 42) ez daki nola heldu gai horri eta

hirutik batek adierazi du ez dela beharrezkoa, garestia dela, ez duela

konpentsatzen edo ez duela horretarako baliabiderik.


Laburpena

7

Kudeaketako partaidetza abian dauden ekimenen irismena baloratzetik

hasi ohi da. Kontsultatutako enpresen artean, kontsulta eta elkarren arteko

erabakiak hartzeko joera handia dela ikus dezakegu (% 74). Hori dela eta,

hierarkia-eredu zorrotzekin alderatuta, kide anitzeko zuzendaritza-sistema

nagusi dela esan dezakegu. Alderdi hori are handiagoa da kudeaketa-

tresnetako partaidetzari dagokionez (PE/KP, negozio-estrategiak); izan ere,

hiru enpresatatik bik dio plantillaren zati batek parte hartzen duela.

Proportzio hori, aldiz, erdira gutxitzen da laneko giroaren jarraipenari

dagokionez. Era berean, nabarmendu beharrekoa da enpresen % 16

inguruk ez duela tresna horietako bakar bat ere.

Kudeaketa parte-hartzaileagoa izateko oztopoak (nahiko edo oso

handiak) honako hauek dira: prozesuan pertsona bakoitzak betetzen

duen rola argitzea (enpresen % 73), adostasuneko planteamenduak eta

irtenbideak hartzeko prest egotea (% 72), ohiturarik ez izatea eta

beharrezko foroak eta prozedurak izatea (% 60), eta beharrezko

informazioa sortzeko eta kudeatzeko aldez aurretiko lana (% 50).

Bestalde, kontsultatutako enpresen herenak (gutxi gorabehera) du

emaitzetan partaidetza izateko sistemaren bat (enpresako guztizkoak,

sailkakoak edo pertsonalak). Horiek plantillaren zati bati aplikatzen zaizkie

eta, gehienetan, zuzendaritza-taldeari. Gehienetan, beraz, partaidetza

mota hori ez dago zabalduta.

Ordainketa aldakorreko sistemak abian jartzea oztopatzen (nahikoa edo

oso modu handian) duten argudioak honako hauek dira batez ere:

konfiantzarik eza (enpresen % 66), sistema aldakorrak bereganatzeko

mentalitaterik ez izatea (% 70), izaten duten eragingarritasun eskasa (% 63)

eta horien oinarri izango liratekeen lanaren ebaluazio-sistemarik ez izatea

(% 60).

Azkenik, partaidetza akziodunei zabaltzeari dagokionez, aipatu

beharrekoa da kontsultatutako enpresen hiru laurdenek ez dituztela

ekimen horiek ezarri (% 76), baina laurden batek partaidetzako

modalitateren bat duela. Modalitate horiek, batez ere, plantillaren zati

batera zuzenduta egon ohi dira: zuzendaritza-taldeari (% 18), nahi duenari

irekita (% 5) edo plantilla osoari (% 0,8).

Akzioetan partaidetza izateko oztopoen (nahiko edo oso handiak) artean,

nabarmendu beharrekoak dira hauek: halakorik ez aurrez ikustea

(enpresen % 71n), enpresa bakoitzeko prozesu konplexuak eta

partikularrak izatea (% 62), haietatik eratorritako lidergo handiaren beharra

(% 58), enpresako akziodunen zatiaren (egungoa) eta pertsonen

prestakuntza falta izatea (% 55), horretarako pentsaerarik ez izatea

("pertsonek ez dute parte hartu nahi") (% 54), eta partaidetzaren

abantailak argi ez ikustea (% 54).


Laburpena

8

Enpresen hausnarketa: partaidetzarako zailtasunetan sakontzea

Aipatu dugun moduan, inkestako emaitzak alderaketako bi saiotan landu

ditugu bi enpresa-panelekin (kasu bakoitzean, 10-12 enpresa). Gainera,

hamar elkarrizketa pertsonal egin ditugu. Helburua lortutako emaitzak

kualifikatzea eta haietan sakontzea izan da galdetegiak jasotzen duen

mugarik gabe. Lan honetan lortutako emaitzak eraikitzeko, egindako

balorazioen adostasuna hartu dugu abiapuntutzat.

Mesfidantzan oinarritutako ibilbidea. Harremanetarako modu ohikoenaren

oinarria mesfidantza izan da. Aldatzeko oso zaila den eta oso ezarrita

dagoen kultur faktorea da. Nolabait, egindako informazioa eta

komunikazioa desegokia izateak eta halakorik ez izateak giro hori sortzen

lagundu du. Hori dela eta, eskaini beharreko informazioarekin lotutako

nolabaiteko nahasmena dago, baina informazioa ez ematea are

estrategia okerragoa dela onartzen dute. Informazioa hobetzea da

konfiantza berreskuratzeko abiapuntua.

Harremanetarako modu frontistak. Urte hauetan sortutako harremanetako

moduak frontistak dira: zati bakoitzak ditu bere helburuak eta ez dago

partekatutako helburuen espaziorik edo, gutxienez, ez daude ikusgai.

Egungo egoerari (krisia) ekonomia eta enpresa arloko jardueran gertatu

diren aldaketak gehitu behar dizkiogu: bezeroen eta lehiatzaileen merkatu

berriak zabaldu izana, eskakizun berritzailea, kostu-egituretan presioa eta

bezeroarenganako orientazioak betetzen duen rol nagusia. Horrek guztiak

negozioa garatzeko agertoki berria eratu du. Beharrezkoa da erakundeen

barneko eta kanpoko harremanak berrikustea eta aurrez aurre dauden

jarrerak gainditzea.

Oinordetzan hartutako testuingurua: ingurua, enpresak eta pertsonak.

Beharrezkoa da enpresako erakundea ezagutzea, haren abantailen eta

desabantailen inguruan hausnarketa egitea eta zer erakunde motatara

zuzendu nahi dugun baloratzea. Egoera hori enpresaren ibilbideak

eragindakoa da. Hori dela eta, azkenaldiko historia eta alderdi guztien

jarrerak zailtasunerako beste faktore bat bihur daitezke partaidetzara

zuzendutako aldaketa lantzeko garaian.

Beldurraren kudeaketa eta partaidetza irekitzea. Egungo krisi-egoera

gehitu behar diogu guztiok aldaketaren aurrean izan ohi dugun

erresistentziari. Partaidetzara zabaltzearekiko mesfidantza erakundeko zati

guztietan (jabetza, zuzendaritza-taldea, langileak) topa dezakegu

aldaketak guztiengan duelako eragina. Partaidetzara zabaltzeko edozein

prozesuk kontuan izan behar du zailtasun hori. Dena den, erakundeak

aldatzen ari dira (ekintza eta tresna zehatzak gehituta) eta baliteke falta

dena lortu nahi duten partaidetza-eredu horren inguruko behin betiko

hausnarketa izatea.


Laburpena

9

Partekatu egiten dira helburuak? Nolabait, epe laburrerako ikuspegia da

nagusi (emaitzak, helburuak, soldatak) eta, askotan, ez da guztiak garaile

izango liratekeen partekatutako epe ertainerako estrategia izaten. Zenbat

eta handiagoa izan mesfidantza, orduan eta zailtasun handiagoak izango

dira helburuak bateratzeko eta partaidetza zer den eta zer esparrutan

txertatu behar den zehazteko. Horretarako guztirako, gainera, aldaketa

hori bideratu eta bultzatu beharko luketen baliabideak eta lidergoa izan

behar dira.

Sailak: jabetza-zuzendaritza-langileak. Alderdietako bakoitzean barneko

homogeneotasuna falta izatea d abeste zailtasunetako bat. Beharrezkoa

da akziodunen barneko kohesioa lantzea, baina baita zuzendaritza-

taldearena eta tarteko arduradunena zein plantilla osoarena.

Emaitzetan parte hartzearekin lotutako errezeloak. Sinesgarritasuna eta

konfiantza, prozedura horiekin lotutako ibilbidea (gizarte eta kultura

arlokoa) eta prestakuntzakoa falta dira horiek ezarri ahal izateko. Alderdi

guztiek mesfidantza dute; izan ere, kontrola galtzea (informazioa ematea)

eta arriskua onartzea eragiten du. Partaidetzara zuzendutako irekiera

adostasun bidez bakarrik egin daiteke.

Partaidetzara irekitzeko konplexutasuna. Beharrezkoak dira irekiera hori

proposatzeko beharra edo jarrera (jabetzatik abiatuta). Teknikoki prozesu

konplexuak dira eta kasu bakoitzerako irtenbide eta finantzaketa-eredu

zehatzak behar dituzte. Kudeaketa arloko partaidetzara eta

komunikaziora, eta informaziora egindako nolabaiteko irekierarekin batera

gertatzen dira. Eta beste sozietate batzuetan ez bezala, askotan, ez da

inbertsio mota horiek egiteko mentalitaterik izaten.

Gomendioak: check lista

Barneko komunikazioarekin lotutako autodiagnostikoak honako hauek izan

behar ditu kontuan:

Enpresako komunikazio-edukiak ezartzea eta argi eta zehatz-mehatz

mugatzea.

Xede diren pertsonak eta edukiak kontuan hartuta, euskarri eta

formatu egokienak diseinatzea.

Enpresako komunikazio-politika eta eskuragarri dauden komunikazio-

bideak berrikustea.

Ezarritako komunikazio-bide bakoitzari lotutako komunikazioko arazo

nagusiak identifikatzea.

Eskuragarri dauden komunikabideak hobetuta edo enpresara

egokitutako (enpresaren neurria, antolaketa mailako egitura, negozio


Laburpena

10

mota, enpresako kultura, jabetzaren eta/edo gerentziaren filosofia...)

komunikazioko mekanismo berrien bidez, alternatibak diseinatzea.

Inplikatutako pertsonen sarea eraikitzea: komunikazioaren prestaketan

eta kudeaketan lan egiten dutenak zein haiek aurkezteaz arduratzen

direnak.

Berrikusitako komunikazio-sistema (edo ezarritako mekanismo berria)

aplikatzea eta monitorizatzea.

Sistemaren/mekanismoaren eragingarritasuna egiaztatzea

egokitzapenak behar diren ebaluatzeko.

Aldaketa estrategikoa: landuz gero, itzulerarik izan beharko ez lukeen

aldaketa dela onartzea.

Hartutako konpromisoaren araberako baliabideak ematea

(pertsonak, denbora, espazioak, formatuak...).

Betetzeko egutegia eta eragingarritasuna lortzeko erritmoen aldia

ezartzea: sartutako pertsona guztiek ikasi behar dute agertoki

berrirantz mugitzen.

Kontuan izan behar da helburuak informazioa ematea izan beharko

lukeela pertsonek beren iritzia, zalantzak, esperientzia eta abar eskain

ditzaten. Beste nolabait esanda, komunikatzea eta erantzuna jaso eta

arreta emateko gune sinesgarria sortuta komunikatzea da helburua.

Kudeaketako partaidetzarako irekiera enpresako helburu estrategikoen

definizioarekin(KP/PE) eta negozioaren bilakaera ezagutzearekin (zentzu

zabalean) lotuta dago: jardueraren adierazleak, emaitza ekonomikoenak,

laneko giroaren kalitatearenak...). Horiek guztiak dira hurrengoak

aztertzeko oinarriak:

Oraingo egoeraren diagnostikoa erakundeko indargune eta

ahulguneak kontuan hartuta. Zer egiten dugun eta nola egiten

dugun.

Prozedura aldez aurretik zehaztea: zer behar den barneko

hausnarketatik eta baloraziotik abiatuta.

Eskuragarri dauden baliabideak eta kanpoko laguntza izateko aukera

aztertzea.

Partaidetzako prozeduraren elementuak mugatzea: esparruak,

faseak, prozedurak, oinarrizko taldeak, adierazleak,

ebaluazioko/berrikusketako sistemak...

Entzuteko eta beste iritzi batzuetara zabaltzeko kultura bultzatzea

esparruen, kolektiboen eta pertsonen arteko harmena zabalduta.

Lidergoa bilatzea erakundeko pertsona guztien artean. Ezagutzeko

eta beste batzuek zu ezagutzeko prest egotea.


Laburpena

11

Hasiera-hasieratik, lan egiteko modu berria zehaztera zuzendutako

aldaketa-prozesuan pertsonen partaidetza bultzatzea (enpresako

helburuak eta estrategiak zehazteko garaian).

Pertsonen inplikazioaren aldeko apustua egitea. Hori guztia

lehenbailehen egin beharko litzateke lortu beharreko emaitzetan eta

enpresa-proiektuaren kide izateko sentimenduan barnera daitezen.

Pedagogia egitea: sistema berria ezartzeko beharrezkoak diren urrats

espezifiko guztiak argitzea.

Eskuordetzea: zeharkako erakunde baten aukerak lantzea eta

protagonismoa eta erantzukizuna ematea pertsonei.

Ezinbestekoa da konfiantza eta sinesgarritasuna uztartzen dituen

oinarritik abiatzea (informazioa eta komunikazioa, beharrezko

baliabideak izatea eta ezartzeko denbora finkatzea.

Emaitzekin lotutako partaidetza-prozesua abian jarri ahal izateko,

konfiantza eta sinesgarritasuna uztartzen dituen oinarria izan behar da, eta

egungo egoera eta nora iritsi nahi dugun aztertu beharra dago.

Horretarako, honako hauek egitea komeni da:

Emaitzak kontuan izango dituen ordainketen plana finkatzea soldata-

eskalara egokitutako aparteko ordainsari gisa.

Lortutako helburuen eta emaitzen araberako ordainketa-plana

finkatzea plantilla osorako, talde edo esparru jakin batzuetarako,

proiektuetarako edo norberaren arabera.

Ordainketako planen irismena zehaztea. Hitzartutako birbalorizazioko

baldintzen gainean jarriko diren edo jardueraren eta kostuen

bilakaerari lotutako ordainketen hitzaren berria osatuko duten

zehaztea.

Kasu bakoitzerako baldintzak ezberdinak dira, baina badira guztiekiko

komunak diren alderdi edo faktore batzuk:

Edozein aldaketa hitzarmenaren baitan egin behar da; ezin da

ordainketen sisteman aldaketarik egin alderdien artean horretarako

akordioa adostu gabe.

Dagozkion legezko betebeharrak bete behar dira eta legezko

ordezkariei horri buruzko informazioa eman behar zaie.

Ezinbestekoa da partekatutako informazio-oinarria izatea: ordainketen

sistema aldatzeko eta enpresako bilakaerarekin lotu ahal izateko,

alderdi guztiek sistemaren oinarria den informazio berbera izan behar

dute.

Sistema konplexuak eta helburu pertsonalizatuak betetzearekin

lotutakoak direnez, betetze mailaren bilakaerari buruzko eskakizunak


Laburpena

12

eta ahalik eta subjektibotasun txikiena duten sistemak ezartzeko

zailtasuna ugaritu egiten dira.

Jardunbide egokiak. Gipuzkoako enpresetan abian jarritako adibideak.

Proiektua amaitzeko, pertsonek komunikazioan, kudeaketan, emaitzetan

eta akzioetan duten partaidetzari buruzko jardunbide egokien katalogoa

aurkeztuko dugu. Kasu bakoitza abian jarritako ekimen jakin bati buruzkoa

da eta honako hauek duten garrantzia azpimarratu dugu: barneko

hausnarketa, lidergoaren faktorea, epe ertainerako estrategia diseinatzea,

hasiera-hasieratik pertsonak kontuan hartzea (ahal den neurrian) eta

irtenbide teknikoa lortzeko garaian kanpoko laguntza izateko beharra

aitortzea.

1. Sarrera


1. Sarrera

14

1.1 Aurkezpena

Sozialki arduratsua den

lurraldea

Gipuzkoa ekiten duen lurralde gisa sustatzeko programak

iraunkortasunaren aldeko apustua egin du hiru ardatz oinarritzat hartuta:

kohesio soziala, berrikuntza eta lehiakortasuna, eta ingurumena.

Abiapuntu hori kontuan hartuta, sozialki arduratsua den lurraldeak...

Modu proaktiboan egiten die aurre ekonomia, gizarte eta ingurumen

arloko erronkei.

Irtenbide eragingarriak helburu dituzten lankidetzako eta alde ani-

tzeko konpromisoko estrategiak bideratzen ditu.

Gizartea osatzen dutenen arteko konfiantzazko harremanak eta

kapital soziala sortzen eta balioa eratzen dute.

Talentuaren ardatz gisa,

pertsonak atxikitzea

Zehatzago esanda, berrikuntzatik eta sormenetik abiatuta abantaila

lehiakorrak sortu beharra dagoela aipatu dute. Abantaila horiek pertsonak

erakartzeko eta atxikitzeko gai izan beharko lukete erakundeen eta

gizartearen talentuaren ardatz gisa.

Testuinguru honetan sartutako eragileentzako (pertsonak, erakundeak,

gizartea, administrazioa) helburua lurraldearen kapitala eraikitzea da.

Kapital horrek, ekonomia, ingurumen eta berrikuntzako elementuez gain,

pertsonei eta baliabideei balioa eman beharko die erakundeen eta

gizartearen arteko elkarrekintza eta berrikuntza bidez.

Zehazki, eta proposamen honekin lotuta, hausnarketa jarduera-ildo

hauetan oinarritu dugu:

Partaidetzan oinarrituta dauden harreman-eredu berriak garatzea

enpresetan.

Gizarte-eragileen artean lankidetza eta elkarlana bultzatzea propo-

samen berritzaileak eta enpresako izaera duten proposamenak apli-

katu eta ekimenak ezarri ahal izateko. Horretarako, beharrezkoa da

prozesuetan koherentzia, erabilitako tresnen arteko bateragarrita-

suna eta finantzaketa-metodo berrien garapen komuna manten-

tzea.

Aldaketa enpresa-

erakundeetan

Horrekin lotuta txertatu dugu lan hau. Bertan, garatutako bi lan esparruren

inguruan lortutako emaitzak landu ditugu: alde batetik, pertsonek

erakundeetan parte hartzeko dituzten oztopoak eta, bestetik, Gipuzkoako

enpresen egitura osorako erreferentziazko bihur daitezkeen zer ekimen

parte-hartzaile mota txertatu duten.


1. Sarrera

15

1.2 Aurrekariak

Nola neurtu pertsonen

parte-hartzea?

Gipuzkoako Foru Aldundiaren babesarekin, IKEIk, ADEGIren lankidetzarekin,

lehen ikerketa egin zuen (2011). Bertan, enpresa-erakundeetako pertsonen

partaidetzako modu ugarien inguruko mugaketa aurreratu zuten.

Horretarako, kontuan izan behar dira honako hauek:

Erakundearekin lotuta, pertsonen partaidetzarako esparru hauek

ezarri genituen: informazioa eta komunikazioa, prestakuntza, malgu-

tasuna eta denboraren kudeaketa, kudeaketa ekonomikoa2 eta mo-

tibazioa eta inplikazioa.

Enpresetan pertsonek betetzen duten rola neurtzeko tresna bat ma-

haigaineratu genuen, eta horretarako, 44 tresnako panela erakutsi

edo erabili genuen.

Kontsulta honetan parte hartu zuten enpresak bereziki inplikatuta

zeuden3; hau da, partaidetzarekin lotuta sentsibilizatuta zeuden en-

presen taldea osatzen duten.

Horrez gain, zehaztutako partaidetzako esparru bakoitzean pertso-

nen rolari emandako garrantziarekin lotuta erakundeek zuten iritzia

aztertu genuen.

Enpresen partaidetza

Ikerlanak enpresen lankidetza handia izan zuen oinarri.

Informazioa 244 enpresek eman zuten helburu horretarako diseinatu-

tako inkesta beteta.

Eta bost enpresaren kasuko ikerketarekin osatu genuen. Pertsona oso

jakin batzuen partaidetzako tresnak abian jarri izanarekin lotuta ze-

goen ikerlan hura.

Gainera, laneko ildo hori Europa arloko ekimen eta politiken testuinguruan

txertatu behar dugu4; ezagutzan eragina duten programen garapenean

eta pertsonek erakundeetan balioa eta lehiakortasuna sortzeko iturri gisa

betetzen duten rola hobetzen eskarmentu handia dute.

2 Emaitzetan izandako partaidetza (ordainsari aldakorrak) eta kapitaleko partaidetza

biltzen ditu. 3 Inkesta ez genuen diseinatu adierazgarritasun estatistiko hau izateko. Lehen

ezagutza bat lortzea zen helburua. 4 www.worker-participation.eu, www.eurofo-europa.eu, erreferentziazko beste

plataforma batzuen artean.

http://www.worker-participation.eu/

http://www.eurofo-europa.eu/


1. Sarrera

16

1.3 Helburuak eta metodologia

1.3.1 Helburuak: gertukoa eta erabilgarria den ezagutza

Zailtasunak eta

oztopoak: gomendioak

eta barneratutako

ikasgaiak

Ekimen honen helburua Gipuzkoako enpresa-erakundeetan pertsonen

partaidetzaren ezagutzan aurrera egitea da.

Horretarako, honako hauek ahalbidetuko dituen prozedura / metodologia

garatu dugu:

Pertsonen partaidetzarekin lotutako oztopoak ezagutzea eta azter-

tzea proposatutako (egindako lanetik eratorritakoak) partaidetzako

esparruen eta ADEGI-Ikeiren arteko barneko egiaztaketa-lanaren eta

enpresei egindako elkarrizketen arabera.

Gipuzkoako enpresei egindako kontsultatik abiatuta, oztopoen pa-

nela eta haien garrantzia finkatzea. Galdetegi espezifikoa diseina-

tzea, eta emaitzak bidaltzea eta aztertzea.

Oztopo horien eragina baloratzea eta aztertzea enpresekin egin-

dako egiaztaketa-lanetik abiatuta. Horretarako, bereziki hautatutako

enpresen taldeekin (focu group izenekoak) lan-jardunaldiak (work-

shopak) antolatu behar dira.

Erreferentziazko nazioarteko jardunbide egokiak aztertzea kontuan

izan beharreko iradokizunetarako eta egiaztapenerako oinarri gisa,

eta inguruko jardunbide egokiak detektatzea. Emaitzak estrapola-

tzeko prozedura.

Emaitzen sistematizazioa eskaintzea enpresen kolektiborako eta

Gipuzkoako gizarte osorako duten erabilgarritasuna aintzat hartuta.

Eta aplikagarritasunera zuzenduta, enpresetarako ezarpen-prozesu

soila eta erabilgarria ahalbidetu ahal izateko (jasotako ikasgaiak /

ezartzeko eskuliburua).


1. Sarrera

17

1.3.2 Metodologia: enpresen iritzia

a) Inkesta: enpresei kontsulta:

Partaidetzako eremuak Garatutako lan-ildoaren arabera, hausnarketa eta tresna zehatzak abian

jartzea izango da abiapuntua eta, batez ere, komunikazioarekin,

kudeaketarekin eta akzioekin (kapitala) lotutako enpresek dituzten

oztopoetan sakontzea.

enpresei egindako

inkesta

Errealitate hori ezagutzeko, enpresen eta Adegiren laguntza jaso dugu.

Kontsulta kide diren enpresei egin genien galdetegi bidez (on line dago

eskuragarri) otsailetik martxora bitartean, lau astez.

Partaidetza maila ona izan da5. Lortutako emaitzak Gipuzkoako enpresa

guztietara estrapola ezin daitezkeen arren, neurri handieneko (20 enplegu

baino gehiago) enpresetako, enpresa aurreratuenetako eta/edo gai

horiekiko kezka duten Gipuzkoako enpresetako errealitate parte-

hartzailearen erakusgarriak direla esan dezakegu.

Lortutako emaitzak 2. kapituluan ikus daitezke.

5 Enpresa bakoitzeko galdetegi bakarra egin dugu. Normalean, gerentzia eta/edo

giza baliabideen sailean bete dute. Lankidetza eskaini duten enpresak ADEGIko kide

guztien artean % 11 dira.


1. Sarrera

18

b) Emaitzen alderaketa: Workshopa:

Inkestako emaitzak lortutakoan, laneko bi saio (workshopak) egin ditugu

lortutako emaitzak enpresa-panel baten iritzi kualifikatuarekin alderatu

ahal izateko.

Emaitzak alderatzea Lan-saioak ondoz ondoko bi egunetan antolatu genituen eta bi orduko

iraupen mugatua izan zuten. 21 enpresak hartu zuten parte hamabi eta

hamar enpresako bi taldeetan.

Emaitzak kualifikatzea Komunikazioarekin, kudeaketarekin, emaitzekin eta jabetzarekin lotutako

partaidetza-tresnak ezartzeari buruz enpresei egindako kontsultan

lortutako emaitzak aztertu genituen prozedura horretan.

Helburua, batez ere, oztopoak kontuan hartuta, elementu

kualitatiboenean sakontzea zen haien inguruko gerturatze zehatzagoa

egin ahal izateko. Emaitzen prestaketa 3. kapituluan txertatu behar dugu.

Enpresetako pertsonen partaidetzarekin lotutako zailtasunak eta

gomendioak jasotzen ditu.

c) Jardunbide egokiak: inguruko enpresek egiten dutena

Gertuko enpresak:

elkarrizketak

10 elkarrizketa sakon egin genituen (bi ordu inguruko iraupena zutenak)

honako hauek ezagutzeko asmoz:

partaidetzarekin lotuta enpresak bakoitzak egiten duena.

tresna horiek ezartzera zerk eraman dituen.

zer oztopo topatu duten.

eta zer lortu nahi duten: zein diren hurrengo urratsak.

Harrera oso ona izan da eta egindako ekarpenak 3. kapituluan

(enpresetako pertsonen partaidetzari buruzko zailtasunak eta gomendioak

biltzen dituena) eta 4. kapituluan (jardunbide egokienei buruzkoa) daude

jasota.

2. Enpresen iritzia: oztopoak eta

errealitateak


2. Enpresen iritzia: oztopoak eta errealitateak

20

2.1 Erakundeetako pertsonen partaidetzaren

balorazioa

2.1.1 Pertsonen parte-hartzearen garrantzia

Zerk bultzatzen du

erakundeetako

aldaketa?

Zein dira pertsonen enpresetako partaidetza bultzatzen edo ahalbidetzen

duten faktoreak? Seguru asko, ez da faktore bakarra egongo eta ezingo

da ezarri argi eta garbi zein den haien garrantziaren edo intzidentziaren

maila.

Horregatik, ikerlan honen baitan, abiapuntua pertsonen partaidetzarekin

lotuta aipatzen dituzten faktoreen eta, batez ere, egungo egoeran duten

eraginaren inguruan enpresen iritzia ezartzea izango da.

Pertzepzioa: ados (erabat, nahikoa, ez oso ados, edo inola ere ados ez)

honekin lotuta:

Ekonomia eta enpresa mailako bilakaerak pertsonen partaidetza handiagoa

ahalbidetzen du

Negozio-ereduak gero eta konplexuagoak direnez, parte-hartze handiagoa behar da

Egungo krisia partaidetza moduak birplanteatzeko aukera da

Enpresa bakoitzak hausnarketa egin behar du behar duen partaidetza-ereduaren

inguruan

Pertsonen partaidetza-aldaketa epe ertainerako-luzerako estrategia da

Gizarte eta ekonomia

mailako bilakaera eta

negozio-ereduen gero

eta konplexutasun

handiagoa

Lortutako emaitzetan ikus daitekeenez, enpresa gehienen ustez, ekonomia

eta enpresa arloko testuinguruaren bilakaerak eta negozio-ereduek duten

gero eta konplexutasun handiagoak pertsonen parte-hartze handiagoa

eskatzen eta bultzatzen dute. Zehazki:

Enpresen herena (% 34) erabat ados dago ekonomia eta enpresa

arloko bilakaerak lan egiten duten enpresetako pertsonen partaidetza

handiagoa biltzen duela dioen baieztapenarekin. Ehuneko hori % 87ra

arte igotzen da nahiko ados dauden enpresak sartzen baditugu.

Hala eta guztiz ere, % 13 ez dago ados edo ez dago oso ados faktore

horren garrantziarekin.

Adostasun maila are handiagoa da negozio-ereduen gero eta

konplexutasun handiagoak pertsonen partaidetza handiagoa

eskatzen duela galdetzen zaienean enpresei.

Kontsultatutako enpresen % 95 nahiko (% 43) edo erabat ados (% 52)

dago negozio-ereduen konplexutasunak pertsonen partaidetza

handiagoan betetzen duen rolarekin. Enpresen % 5 bakarrik dago iritzi

horrekin desados.



21

Krisia: aldaketarako

unea, baita pertsonen

partaidetzarako ere

Ekonomia eta enpresa arloko bilakaerak eta negozio-ereduen konplexu-

tasunak direla eta, beharrezkoa da pertsonen parte-hartzea. Egitura

mailako aldaketarako faktoreak direla esan dezakegu; izan ere, modu

jarraituan gertatzen dira.

Bestalde, uneotan bizi dugun krisi ekonomikoaren edo, gutxienez, bar-

neko merkatuak eta gertuko inguruneak jasan duen beherakada han-

diaren egungo egoeraren koiuntura-faktorea aukera gisa ikusten al dute

erakundearen funtzionamendua birplanteatzeko?, pertsonek betetzen

duten rola birplanteatzeko unea al da?

Gehiengoak emandako erantzunen arabera, krisia aukera gisa ikustea-

rekin ados daude: enpresen erdia nahiko (% 47) edo erabat ados (% 44)

dago enpresako pertsonen partaidetzarako moduak berriro plantea-

tzeko unea dela dioen baieztapenarekin.

Hausnartutako berezko

erabakia; epe

ertainerako/luzerako

estrategia

Baina hori ez da epe laburrerako erabakia edo koiunturako egoerak

konponduko dituena: Enpresen ustez, pertsonek enpresetan partaide-

tzako moduetara egindako aldaketa epe ertain-luzerako estrategia da

(% 60 erabat ados dago eta % 40 nahiko ados).



22

Enpresa batetik bestera heda daitekeen errezeta unibertsalik ez dagoela

uste du gehiengoak: izan ere, gehienen ustez, enpresa bakoitzak bere

beharretara egokitzen den partaidetza-ereduari buruzko hausnarketa egin

behar du (% 52 eta % 43 erabat eta nahiko ados).

Erakundearen ereduan

aldaketa: pertsonen rola

Horrenbestez, hitz gutxitan esanda, enpresen iritzia nahiko ahobatezkoa

dela esan dezakegu: ekonomiaren eta enpresaren testuinguruak izan-

dako bilakaera eta negozio-ereduen konplexutasuna direla eta, pertso-

nen inplikazio handiagoa behar dela uste dute.

Hori dela eta, pertsonek enpresan betetzen duten rola aldatu egin da.

Krisia pertsonen ikuspegitik begiratuta erakundeak nola funtzionatzen

duen berrikusteko aukera da (eredua + pertsonak), baina hori enpresa

bakoitzaren arabera egin behar da hango hausnarketatik abiatuta, eta

epe ertainerako eta luzerako estrategia gisa txertatzeko helburuarekin.

Hitz gutxitan esanda, pertsonak erakundeetako aldaketarako motorra

dira. Enpresa-proiektuaren etorkizunari dagokionez, prozesu atzeraezina

da.

2.1.2 Zergatik da garrantzitsua pertsonen parte-hartzea?

Adostasun handia:

pertsonak garrantzitsuak

dira enpresa-

proiektuaren garapen

integralean

Zer alderditan da garrantzitsuagoa pertsonen partaidetza enpresan?

Aipatu beharreko lehen emaitza lortutako erantzunetan ikus daitekeen

adostasun maila handia da: proposatutako gai guztietan, pertsonen

partaidetzaren garrantzia nahiko eta oso garrantzitsua da.

Pertsonen partaidetzaren eragina enpresan

(Oso garrantzitsua, nahiko garrantzitsua, ez oso garrantzitsua eta garrantzirik gabea)

Enpresa-proiektua eta lehiakortasuna

Ideia berriak gehitzea eta hobetzeko neurriak

Lehiakortasuna eta helburuak lortzea (salmentak, berrikuntza…)

Gardentasuna, enpresako egoeraren ezagutza

Erabakiak hartzeko prozesuak (informazioa eta arriskua partekatzea)

Enpresa-proiektuaren jarraipena (transmisioan eta ondorengotzan laguntza ematea)

Inplikazioa, konpromisoa eta lan-giroa

Pertsonen errekonozimendua eta balorazioa

Balio gehien ematen duten pertsonak atxikitzea

Laneko negoziazioa

Malgutasuna eta laneko mugigarritasuna



23

Berrikuntza,

lehiakortasuna eta

helburuak betetzea

Hamar puntuko gehieneko kopurua kontuan hartuta, batez besteko

puntuazioari6 dagokionez, lortutako emaitzek agerian uzten dute gai

horiek guztiek zortzi puntu baino gehiago lortu dituztela.

Emaitzak bi intzidentzia arloren inguruan antolatu ditugu: alde batetik,

enpresa-proiektuarekin eta lehiakortasunarekin lotutakoak eta, bestetik,

laneko giroarekin eta pertsonen ekarpenaren balorazioari eta/edo

ebaluazioari dagozkionak.

Erakundeetako lehiakortasunarekin edo enpresa-proiektuarekin lotura

handiena duten alderdiak aintzat hartzen baditugu, agerian geratzen da

honako hauek garrantzi berezia dutela (besteak beste): pertsonen

partaidetza ideia berriak edo hobetzeko neurriak txertatu ahal izateko (8,6

puntu), lehiakortasuna bultzatzea eta helburuak lortzea (8,4), eta

enpresako egoeraren inguruko gardentasuna eta ezagutza (8,4).

Inplikazioa, konpromisoa

eta lan-giroa

Laneko giroarekin edo pertsonen balorazioarekin eta/edo motibazioarekin

lotura handiena duten alderdiei dagokienez, hauek aipatu behar dira:

partaidetzak inplikazioan, konpromisoan eta enpresetako laneko giroan

eragina izateko duen gaitasuna (9,0), pertsonen aitorpena eta balorazioa

(8,7) eta enpresarako balio handiena duten pertsonak atxikitzeko

ahalmena (8,3).

6 Enpresek adierazitako adostasun maila oinarri hartuta lortu dugu, 0tik (desados)

10era (erabat ados) arteko haztapen balioekin.



24

Horrenbestez, oro har, kontsultatutako enpresen ustez, pertsonak

erabakigarriak dira enpresa-proiektuaren lehiakortasunerako eta

berrikuntzarako haien inplikazioari, konpromisoari eta laneko giroari egiten

dioten ekarpenari esker.

2.1.3 Pertsonen partaidetzarako laguntza

Beharrezkoa da

pertsonen partaidetza

bultzatzea enpresan

Enpresa gehienen ustez, enpresa-erakundeetan pertsonen partaidetza

bultzatzera zuzendutako ekimen publikoak positiboak eta nahiko

erabilgarriak dira.

Hamar enpresatik bederatzik uste du ADEGIk eta beste erakunde batzuek

emandako laguntza nahiko (% 68) eta oso erabilgarria (% 29) dela. Era

berean, hiru enpresatik bik uste du erakundeek (Gipuzkoako Foru

Aldundiak, esate baterako) emandako laguntza nahiko (% 41) edo oso

erabilgarria (% 27) dela.

Enpresaren gertuko

tresnak

Enpresetan partaidetza bultzatzeko proposatutako tresnei ematen dieten

garrantziari dagokionez, lortutako emaitzak ikusita, agerian geratzen da

enpresa gehienek honako iritzi hauek dituztela:

Enpresa bakoitzak bere partaidetza-eredua topatzea ahalbidetu

beharko luketen hausnarketa-prozesuak erraztu beharko lirateke.

Pertsonen partaidetzako modalitate ugariak hedatzea komeni da

enpresa bakoitzak bere beharretara egokitzen diren tresnak hauta

ditzaten.

Pertsonen partaidetza hobetzeko beharraren inguruko sentsibilizazioa

bultzatzea eta ideien trukea eta iritzi-foroak indartzea.



25

Horrenbestez, enpresen ustez, pertsonen partaidetzaren garrantzia

bultzatu beharra dago eta, bereziki, esperientziak partekatzea

ahalbidetuko duten espazioak erabilita.



26

2.2 Zer egin dute enpresek partaidetzaren

esparruan?: azken ekimenak eta xede diren

esparruak

2.2.1 Hausnarketa eta ekimenak abian jartzea

Kontsultatutako lau

enpresatik hiruk jarri du

abian azken bi urteotan

partaidetzako ekimenen

bat

Zer egin dute enpresek partaidetzaren esparruan? Azken bi urteotan,

kontsultatutako enpresen % 76k aipatu du pertsonen partaidetzari buruzko

hausnarketa motaren bat egin duela. Ekimen horiek zuzendaritzak egin

ditu lan-taldeetan edo kanpoko aholkulariekin.

Era berean, % 73k aipatu du horren inguruko ekimenen bat jarri duela

abian. Hau da, azken bi urteotan pertsonen partaidetzari buruzko

hausnarketa egin duten enpresa gehienek (% 95) egin dute antzeko

ekimenen bat.

Pertsonen inguruko

hausnarketa areagotu

egin da gai hauen

inguruan: dimentsioa...

Atxikitako grafikoan ikus daitekeenez, partaidetzaren inguruko iritzia

handiagoa da neurri handieneko enpresetan: 100 enplegu baino gehiago

dituen hamar enpresatik bederatzik aipatu du horri buruzko hausnarketa

motaren bat egin duela. Proportzio hori, aldiz, hamarretik zazpikoa da 100

enplegu baino gutxiagoko enpresetan.

... nazioarteko

presentzia...

Era berean, fakturazio-zifraren % 25 baino gehiagoko esportazioak dituzten

enpresen kasuan, hamar enpresatik zortzik aipatu du azken bi urteotan

enpresan pertsonen partaidetzari buruzko hausnarketaren bat egin duela.

Proportzio hori apur bat txikiagoa da nazioarteko presentzia txikiagoa

duten enpresen kasuan (% 67).

... eta I+G+b arloko

ahalegina

I+G+b arloko jardueretan enpresak egindako ahalegina ere kontuan izan

beharreko elementua da. Emaitzak ikusita, enpresa berritzaileenen artean,

ia guztiek partaidetzari buruzko hausnarketa egin dutela ondoriozta

dezakegu (% 96). Proportzio hori apur bat txikiagoa da (% 86) erdi mailako

berrikuntzakoen artean, eta erdira gutxitzen da (% 56) jarduera berritzaile

txikiena duten enpresetan.



27

Eta errepikatu egiten da

ekimen zehatzak abian

jartzeko garaian

Emaitzetan dagoen alde hori bera ikus dezakegu partaidetzako ekimen

batzuk garatu dituzten enpresen artean. Neurri, nazioartekotze edo

berrikuntza maila handieneko enpresen kasuan, presentzia apur bat

handiagoa da.

Emaitza horiek lurraldeko jardueraren elementu bultzatzaile handia duten

Gipuzkoako enpresei dagozkie: 1) sektore edo jarduera mailako

elementua dela eta (enpresa erdiak industria arlokoak dira, eta lautik bat

enpresei zerbitzua emateaz arduratzen direnak). 2) Tarteko neurria



28

dutelako. 3) Kanpoan nolabaiteko presentzia dutelako. 4) Jarrera

berritzailea dutelako neurri batean.

2.2.2 Partaidetza lantzen den eremuak

Batez ere, nabarmendu

beharrekoa da

komunikazio eta

kudeaketa arloko

partaidetza

Pertsonen partaidetzarako ekimenak batez ere alderdi hauetan oinarritu

ohi dira7: komunikazioa, kudeaketa, partaidetza emaitzetan eta

partaidetza kapitalean (akzioetara zabalduta).

Enpresa talde horren baitan, aipatu beharrekoa da gehiengoak

enpresako komunikazioarekin lotutako neurriak (guztizkoen %

80,5ek) eta kudeaketako partaidetzako ekimenak (% 75,9k) jarri

dituela abian.

Aldiz, partaidetzako beste modu konplexuago batzuk ez daude

horren hedatuta kontsultatutako Gipuzkoako enpresen artean:

ordainketa aldakorren sistema txertatzea emaitzetan partaidetza

izateko modu gisa (% 32,2) edo pertsonek akzioetan parte hartzea

(% 10,3).

Oro har, zenbat eta handiagoa izan enpresaren neurria,

nazioartekoan duen presentzia edo egindako ahalegin

berritzailea, orduan eta handiagoak dira emaitza horiek.

7 Beste sail batzuk izan daitezke: Prestakuntza, Berrikuntza, Kalitatea eta abar.

Kontsulta arlo jakin batzuetan oinarrituta dago, eta emaitzen bigarren bloke batean,

tresna zehatzetan.



29

Komunikazioarekin

lotutako ekimenen bat

aipatu duten enpresen

ehunekoa handia da

Komunikazio arloan pertsonek duten partaidetzarekin lotutako ekimenei

dagokienez, ezarpen maila nabarmen handitzen da enpresaren neurria

edo esportatzeko joera handitu ahala. Gainera, enpresen ahalegin

berritzaileari erreparatzen badiogu, berrikuntza maila baxuko eta

ertaineko enpresen artean aldea bereziki nabarmena dela ikusiko dugu.

Berrikuntzako ahalegin

handiena duten

enpresek (gehiengoak)

kudeaketarekin lotutako

ekimenen bat ezarri

dutela aipatu dute

Enpresako kudeaketako partaidetzarekin lotutako ekimenei dagokienez,

aldeak ez dira komunikazioko esparruan ikusitakoak bezain nabarmenak.

Neurriak edo nazioarteko presentziak ez dute alderik erakusten kasu

bakoitzeko portaerari dagokionez.

Aldiz, ekimen horiek egiteko garaian dauden aldeak handiagoak dira

jarduera berritzailearen txertaketa mailaren arabera: nabarmen

berritzaileak dira 10 enpresatik 9 artean, eta bi enpresatik bat jarduera

(nahiz eta abian egon) ez denean horren nabarmena.



30

Dimentsioa eta ahalegin

berritzailea: partaidetza

handiagoa emaitzetan

Emaitzan parte hartzeko formula gisa ordainketen sisteman partaidetza

izatearekin lotutako ekimenak ez daude horren hedatuta: gutxi

gorabehera, kontsultatutako enpresen herenak (% 32,2) jarri du abian

azken bi urteotan mota horretako neurriren bat.

Kasu honetan, lortutako emaitzek hau erakusten dute:

Faktore bereizgarria jarduera berritzailearen txertaketa da: hamar

enpresa berritzaileenetik zazpik (% 67) jarri du abian emaitzetan

partaidetza izateko tresnaren bat.

Proportzio hori zazpi enpresatik batekoa da (% 17) horren

berritzaileak ez diren enpresen artean.

Bestalde, neurri handieneko enpresetan ezarpena apur bat

handiagoa da (% 40) enpresa txikienen (% 29) datuekin alderatuz

gero.

Nazioarteko presentzia ez da jardunbide horiek txertatzeko

garaian faktore bereizgarria.



31

Akzioetako partaidetzan

txertaketa txikiagoa

Azkenik, eta akzioetan partaidetza izatearekin lotutako ekimenei

dagokienez, ezin dugu esan ezarritako hiru enpresa-talde horien artean

alde esanguratsurik dagoenik.

Nabarmen berritzaileak diren enpresen kolektiboan ekimen horiek duten

garrantzia soilik nabarmendu behar da. Izan ere, lau enpresatik batek

aipatu du azken bi urteotan helburu horretara bideratutako ekimenen bat

jarri duela abian.



32

Horrenbestez, laburpen gisa, pertsonen partaidetzarekin lotutako

ekimenen bat landu duten enpresak kontuan hartuta, honako hauek

ondoriozta ditzakegu:

Gehienek komunikazioarekin eta kudeaketarekin lotutako esparruetan

egin dute. Urriagoa da emaitzetan eta akzioetan partaidetza izateko

ekimenak egin dituztela dioten enpresen kopurua.

Oro har, ekimen horien presentzia handitu egiten da honako hauen

arabera: neurria, nazioarteko jarduera eta, batez ere, enpresetako

berrikuntza.



33

2.3 Komunikazioko tresnak eta oztopoak

2.3.1 Enpresak egiten duen komunikazioa

Komunikazioa:

enpresaren bilakaeran

oinarritutako informazioa

Zer komunikatzen da? Nori? Enpresaren egoera zehaztu eta zentratzeko,

komunikazioarekin lotutako edukien lau ildo proposatu ditugu: 1)

Jardueraren adierazleak. 2) Auditorien eta inkesten emaitzak. 3) Emaitza

ekonomikoak. 4) Kudeaketa-plana/Plan estrategikoa.

Nabarmendu beharreko lehen emaitza kontsultatutako enpresa gehienek

ezarritako informazio-kategoria horietako bakoitzaren berri ematen dutela

da (neurri handiagoan edo txikiagoan). Beraz:

Enpresen erdiak, gutxi gorabehera, aipatu du jardueraren joeraren

emaitzak eta/edo auditorien eta egindako inkesten (kalitatekoak,

asebetetzeari buruzkoak...) emaitzak plantilla osoari jakinarazten

dizkiola.

Hiru enpresatik batek, aldiz, informazio hori plantillaren zati bati

(zuzendariak, tarteko arduradunak...) ematen dio.

Aldiz, bi enpresatik ia batek ematen dio plantillaren zati bati

(zuzendariak, tarteko arduradunak...) enpresako informazio

ekonomikoaren berri (balantzea, emaitza-kontua...).

Eta hirutik batek aipatu du informazio hori langile guztiei ematen

zaiela.

Hasiera batean, erakundearen ereduan nolabaiteko interesa eta

aurrerapena duten enpresen artean enpresa-proiektuaren inguruko

nolabaiteko komunikazio maila dagoela ondoriozta dezakegu. Dena den,

komunikazio hori ohikoagoa da plantillaren zati batekin lotuta

(zuzendaritzarekin lotura handiagoa duen taldea).



34

2.3.2 Komunikatzeko oztopoak

Informazioaren izaera

(informazio sentsiblea)

komunikatzeko oztopo

handia da

Zein dira enpresetan (baita hori egiten dutela diotenen artean ere)

komunikazioa oztopatzen duten elementu nagusiak (adibidez:

emaitzarekin ez daude gustura)? Proposatutako argudioekin lotuta,

enpresek balorazio hau egin dute:

enpresen bi herenek uste dute informazioaren izaera (korapilatsua)

oso oztopo handia edo nahiko handia dela. Hau da, arazoa ez da

nola edo noiz; eman beharreko informazioak baldintzatzen du ez

komunikatzea edo modu partzialean komunikatzea.

Bigarrenik, enpresen erdiak uste du nahiko oztopo handia edo oso

handia dela komunikazio hori egiteko ohiturarik edo aurrekaririk ez

izatea.

Gainerako argudioak, oro har, ez dira garrantzitsuak edo ez dira oso

garrantzitsuak. Hau da, pertsonei zuzendutako (badakite inplikatutako

pertsonek) komunikazioa duten eta hori modu informalean egiten duten

(guztia ezagutzen da) enpresen bi herenen eta hiru laurdenen artean,

helburu horretara zuzendutako baliabideen kostua edo pertsonarik edo

baliabiderik ez izatea ez da oztopo gai horien inguruko komunikazioa

egiteko.



35

2.4 Kudeaketako partaidetza

2.4.1 Kudeaketa-tresnetako partaidetza

Helburuen eta

estrategien berri ematea

Enpresako kudeaketa-tresnetako partaidetzaren neurria Kudeaketa

Planaren eta/edo Plan Estrategikoaren definizioarekin eta jarraipenarekin,

negozio-estrategien garapenarekin, laneko giroarekin eta

negoziazioarekin eta abarrekin lotutako prozesuetako inplikazio mailaren

arabera landu ohi da.

Lortutako emaitzak agerian uzten du kontsultatuko ia enpresen erdiak

eskaintzen dituela aipatutako alderdiei buruzko informazioa plantilla osoari

(% 45,8) edo zati bati bakarrik (% 46,7) zuzenduta.

Helburuak eta

estrategiak jakinaraztetik

haiek mugatzera:

kontsulta eta elkarren

arteko erabakia

Enpresako kudeaketa-tresnetan partaidetza eragingarria izateak

(informazioa jasotzea baino gehiago) inplikazio pertsonaleko beste maila

bat eskatzen du (kontsultak eta elkarrizketak eginda, eta lan-taldeak

zehaztuta) erabakiak hartzeko prozesuetan kontsultarako eta elkarrekin

erabakiak hartzeko modalitate gisa.

Atxikitako taulan ikus dezakegun moduan, zazpi enpresatik bakarrak

irekitzen dio plantilla osoari erabakiak hartzeko prozesu hau kontsulta gisa

(% 16,1), eta hamarretik bakarrak (% 9,3) uste du erabakiak hartzeko

prozesuetan elkarrekin erabakiak hartzera iristen dela.

Kide anitzeko

zuzendaritzaren

presentzia handia

Egoera ohikoena (% 74) prozesu hori aldez aurretik ezarritako erabakien

sistemaren baitan lantzea izaten da (zuzendaritza-batzordeak eta antzeko

beste batzuk, adibidez). Kide anitzeko zuzendaritzako formatuak dira

nagusi.

Hierarkia-eredu zorrotzak

presentzia txikia du

Hori bai, kontsultatutako hamar enpresatik batean ez dago prozedura

horietako bakar bat ere. Hori dela eta, erabakiak hartzeko prozesua

hierarkia-sistemaren bidez egiten da.



36

Kide anitzeko

zuzendaritza-eredua

sendotu da enpresako

estrategia zehazten

duen egitura gisa

Pertsonek kudeaketan duten partaidetzari buruzko esparru zehatzei

dagokienez, honako hauek nabarmendu behar dira:

Hamar enpresatik seik (% 61,7) Plan Estrategikoaren eta/edo

Kudeaketa Planaren definizioko eta jarraipeneko partaidetza

langileen zati bati soilik zabaltzen diote (zuzendariak, tarteko

arduradunak) eta bost enpresatik bakarrak ahalbidetzen du pertsona

guztien partaidetza (% 19,2).

Partaidetzaren inguruko ehunekoak oso antzekoak dira negozio-

estrategiak abian jartzeari dagokionez (% 66,7 eta % 19,2, hurrenez

hurren).

Eta, modu nabarmenean, plantillara zabalduta dagoen partaidetza

orokorragoa da enpresako lan-giroaren jarraipenari dagokionez (%

38,7 eta % 45,4 plantilla osoari edo zati bati, hurrenez hurren).



37

2.4.2 Kudeaketa-tresnetako partaidetzarako oztopoak

Partaidetzaren

definizioa da oztopo

nagusia: nork eta

zergatik egiten duen

Enpresako kudeaketa-tresnetan pertsonen partaidetzarekin lotuta

proposatutako oztopoen artean, bereziki bi nabarmendu behar ditugu:

nahiko edo oso garrantzitsutzat hartu dituzte enpresek.

Lehenengo eta behin, lau enpresatik hiruk (% 73,4) uste du

beharrezkoa dela partaidetzarekin lotutako arau argiak ezartzea.

Horrekin lotuta, nola eta zergatik parte hartu behar den eta

partaidetza-prozesutik zer espero daitekeen argi eta garbi finkatu

behar da.

Bigarrenik, garrantzitsua da enpresa-erakunde osoa irtenbideak

onartzeko prest egotea eta adostasuneko planteamenduak

partekatzea (% 72ren ustez, nahiko edo oso garrantzitsua da).

Hori egiteko ohitura eta

pertsona egokiak izatea

ere bai

Bigaren bloke batek modu profesionalean iritziak partekatzeko ohiturarik

ez izatearekin lotutako oztopoak (% 60) nahiko garrantzitsuak direla

aipatzen du (edo tarteko garrantzia dutela). Era berean, honako hauek

aipatu dituzte: ezartzen diren foroetan parte hartzeko pertsona egokiak

izateko beharra (% 60), eta aldez aurretik informazioa prestatzeko eta

antolatzeko lana egiteko beharra (% 50).l

Ez da horren

garrantzitsua

beharrezkoa ez izatea

Bestalde, ez dira horren oztopo garrantzitsuak honako hauek: kudeaketa

arloko partaidetza irekia ez dela egokia pentsatzea (Zuzendaritzari

dagokio),l hori egiteak enpresako eguneroko kudeaketa zailtzen duela

(pertsonen dedikazioa) edo aurretik etsigarriak izan diren emaitzak lortu

direla.



38

2.5 Emaitzetako partaidetza

2.5.1 Emaitzetan parte hartzea ordainketaren bidez

Emaitzetako

partaidetzaren

nolabaiteko presentzia

(orokorra)

Kontsultatutako lau enpresatik batek aipatu du emaitzetan partaidetza

izateko ordainketa-sistema duela plantilla osorako (% 26,3) eta hirutik ia

batek dio formula mugatuagoak erabiltzen dituela eta parte hartzeko

aukera langileen zati bati bakarrik ematen diola (% 31,4).

Bestalde, taldeek eta/edo sail jakin batzuek lortutako emaitzetan

egindako partaidetza (kasu onetan, helburuak lortzearen araberako

ordainketan oinarritutako formulak erabiltzen dira) askoz ere urriagoa da

kontsultatutako enpresen artean.

Horrekin lotuta, hamar enpresatik batek (% 12,7) du plantilla osora

zuzendutako planteamendua. Aldiz, % 23,7k eskaintzen dio ordainketen

sistema hori plantillaren zati bati.

Azkenik, aipatu beharrekoa da enpresen herenak baino zertxobait

gehiagok (% 35,9) dituela emaitza pertsonalen araberako ordainketa-

sistemak, eta hamarretik batek (% 12,8) sistema hori plantilla osora

zabaltzen du.



39

2.5.2 Ordainketa bidez emaitzetan parte hartu ahal izateko

oztopoak

Ordainketa

aldakorrarekin lotutako

mesfidantza da oztopo

nagusia

Ordainketaren bidez enpresen emaitzetako partaidetza oztopatzen duten

faktoreei dagokienez, honako hauen inguruko adostasun maila

nabarmendu behar dugu:

Ordainketaren malgutasunarekin lotuta izan ohi den (oro har)

mesfidantzari ematen zaion garrantzia (10eko guztizkoarekiko, batez

besteko puntuazioa 6,1ekoa da).

Ordainketa aldakorren sistema onartzeko mentalitaterik ez izatea (6,0).

Aztertutako gainerako oztopoen garrantzi maila apur bat txikiagoa da

(pizgarrien sistemaren konplexutasuna dela eta, edo pertsonen lana

neurtzen ez delako beharrezkoak ez direlako) edo ez dira inola ere

garrantzitsuak (hori gertatzen da sistema mota horiek abian jartzeko

garaian krisiak izan duen eraginarekin).



40

2.6 Akzioetan parte hartzea

2.6.1 Akzioetan parte hartzea

Enpresen laurdenak du

jabetzan parte hartzeko

sistema motaren bat

Akzioetan parte hartzeko aukerari dagokionez, hauxe da nabarmendu

beharreko lehen emaitza: kontsultatutako lau enpresatik hiruk (% 76,3) ez

du partaidetzako formula hori ezarrita. Beste nolabait esanda, lau

enpresatik batek (24,7) enpresako jabetzan parte hartzeko sistema

motaren bat du.

Dena den, kasu gehienak plantillaren zati bati mugatuta dauden

partaidetzako formulekin lotutakoak dira: zuzendariak eta/edo tarteko

arduradunak, esate baterako (% 17,8).

Enpresen % 5,1ek aipatu du akzioetan parte hartzeko aukera nahi duen

orori zabalduta dagoela. Aldiz, jabetzan parte hartzeko aukera plantilla

osoaren kasuan ezarrita duten enpresen ehunekoa hutsala da (% 0,8).

2.6.2 Akzioetan parte hartzeko oztopoak

Hitz gutxitan esanda, ez

dute kontuan hartu

partaidetza jabetzari

zabaltzeko aukera

Akzioetan parte hartzearekin lotutako oztopo nagusia, besterik gabe,

honako hau da: enpresek (gaur egungo akziodunak edo jabetza) ez dute

aurrez ikusten plantilllak kapitalean parte hartzeko aukera (modu

zabalean). .

Bigarren mailan, honako hauek dira pertsonek akzioetan parte hartzeko

aukera zailtzen duten beste alderdi esanguratsu batzuk:

Jabetzan parte hartzeko sistemak ezartzeko aukerak prozesu

konplexua eskatzen duela uste dute. Izan ere, kasu bakoitzaren

neurrira planifikatu eta diseinatu beharra dago eta, horrenbestez,

ahalegin handia eskatzen du (10 puntutatik 5,9).



41

Ezarpen-prozesu osoa zuzenduko duen lidergo sendoa behar da (5,8

puntu).

Erakundeko kide diren pertsona gehienak ez daude prestatuta bi

alderdi hauekin lotutako erabakiak hartzeko: akziodun izatea eta

bertako langile izatea (5,5 puntu).

Pertsonek jabetzan ez dutela parte hartu nahi dioen iritzia. Horrekin

lotuta, ez dago enpresarekiko konpromiso mota hori onartzeko

mentalitaterik (5,4 puntu).

3. Enpresen hausnarketa



43

3.1 Aurkezpena: enpresen hausnarketa

Helburua: inkestaren

emaitzak kualifikatzea

Inkestaren emaitzek kontsultatutako enpresen egoeraren argazkia erakutsi

digute, pertsonen partaidetzari lotutako kontuetan interes handiena duen

taldeko erreferentzia baitira.

Hala ere, kontu horiek xeheago sakondu behar dira eta hausnarketari

bidea zabalik utzi behar zaio, galdera-sorta itxi baten mugarik gabe.

Enpresekin harremanak izateko modu honek ondoren azalduko ditugun

hausnarketak ekarri ditu. Hausnarketa horiek ez dira iritzi adostuak, baina

zalantzarik gabe, askok partekatzen duten sentimendu baten adierazgarri

dira eta pertsonek erakundeetan parte hartzeari buruz enpresek dituzten

kezkak azaleratzen dituzte.

Erkatzea eta eztabaida:

lan-saioa

Iritziak biltzeko, bi lan-saio 8 (workshop) egin ditugu eta 21 enpresak hartu

dute parte.

Eztabaidaren mamia enpresei egindako inkestatik ateratako emaitza

nagusiak izan ziren eta emaitza horiek izan ziren enpresa partaideen iritziak

jasotzeko eta irudipenak erkatzeko abiapuntu, denbora mugatuko formatu

batean.

Informazio kualifikatua

eta jardunbide egokiak:

Elkarrizketak

Bestalde, apirilean eta maiatzean, hamar elkarrizketa egin genizkien

Gipuzkoako enpresei. Enpresak ondorengo irizpideak aintzat hartuta

hautatu genituen:

Gipuzkoako jarduerari tira egiten dion sarearen adierazgarri izatea,

hautatutako enpresa motetan adierazgarritasuna bilatuz. Hortaz,

elkarrizketa egin zaien enpresek 35-200 lanpostu dituzte eta batez ere

industria arlokoak eta enpresei zerbitzuak eskaintzen dizkietenak dira.

Partaidetzarako ekimenak aplikatzen bidea egina izatea, batez ere

komunikazioa, kudeaketa, emaitzetan parte hartzea eta akziodunak

izatea aintzat hartuta.

Adostasuna: zailtasunak

eta gomendioak

Ondoren aurkeztuko ditugu lortutako emaitzak eta bi erregistro mota

handitan sailka daitezke: batetik, prozesu hauetan detektatzen diren

oztopoak eta zailtasunak sakonduz eta kualifikatuz eta, bestetik,

gomendioak izan daitezkeenen arabera. Partaidetzarako bideak

zabaltzeko neurriak “zer eta nola jorratu” adierazten dute gomendio

horiek.

8 2013ko martxoaren 20an eta 21ean izan ziren ADEGIren egoitzan.



44

3.2 Zailtasunak partaidetzan

3.2.1 Mesfidantzan oinarritutako ibilbidea

Testuingurua:

mesfidantza

Enpresetan harremanak izateko nagusi den moduaren zati bat mesfidantza

da: pisu handiko alderdia da hau, baita enpresa gazteetan ere, eta

enpresaren aldetik jasotako edozein mezurekiko eszeptizismoan du oinarria.

Mesfidantza ezarria da, kulturala, “gauzak egiteko modu bat"...

Hobekuntzak egiteko tarte txikia uzten du: pertsona baten alboan lan egin

eta pertsona horri enpresaren egoeraren berri eta informazio zehatza

eman arren, zaila izaten da beste pertsona batzuen pisuari edo eraginari

kontra egitea, pixkanaka konfiantza hondatzen duen diskurtsoa sortzen

baita beldurrean oinarrituta, horretarako arrazoirik egon gabe ere.

Komunikatzeko modu

desegokiak

Baina gainera, funtzionatzeko moduak ere mesfidantza hori sustatzen du:

ez da behar adina informazio helarazten edo ez da ondo helarazten.

Erakundeek detekta zezaketen batez ere enpresaren egoerari,

proiektuaren bideragarritasunari edo eskaera-zorroaren zailtasunei buruzko

informazioa ematean eta komunikazioan hainbat oztopo edo iragazki

daudela (erakundean nolabaiteko eragina duten pertsonak edo duten

aginte-postuaren arabera).

Ahalegina egiten ari direla iruditzen zaie (informazio zehatza eman, bilerak

egin, etab.), baina proiektua partekatzen lagunduko duten komunikatzeko

formula berriak bilatu behar dira. Izan ere, kudeatzaileei askotan iruditzen

zaie komunikatzeko tresnekin ez dutela asmatzen.

Estereotipoetan

oinarritutako informazioa

eta informazio nahasia

Zer informazio helarazten da? Erakundeetan nahasmena sor daiteke

nahitaezko informazioaz gain (Zuzendaritza Batzordeari, Enpresa

Batzordeari eman beharreko informazioa), zer informazio helarazi eta zer ez

erabakitzeko. Nahasmen horren oinarrian “informazio gehiegi” emateak

kontrola galtzea ekar dezakeela dioen ideia dago.

Erakunde guztietan du informazioak ibilbide bat: bai informazioa ematen

denean, bai ezer ere egiten ez denean (informaziorik eman ez). Are

gehiago, jasotzen den informazioa partziala izan daitekeela jabetzean;

“gauzak gaizki doazeanean” bakarrik jakinarazten direla hautematean.

Beraz, erakunde bakoitzaren entzutea (informatzaile izatearen aldetik)

azken aldiko ibilbidetik abiatuta sortzen da.

Entzute hori aldatzeko eta aipatu dugun mesfidantza-egoera hori

gainditzeko, garrantzitsua da etenik gabe lan egitea.



45

Hartzen al dira pertsonak

aintzat?

Gerta liteke ahalegina egin arren, ahalegin horretan pertsonak kontuan ez

hartzea. Hori izaten da komunikazioan oinarritutako konfiantzazko espazioa

sortzeko oztopoetako bat: ez da aitortzen edo ulertzen pertsona guztiek

osatzen dutela enpresa, beraz, enpresa-proiektua ezin dela “pertsonei

bizkar emanda” garatu.

Jabearen zeregina eta

jarrera

Pertsonengana iritsiko den informazio-fluxua helburua duen testuinguru

batean, enpresaren proiektua eraikitzeko garrantzitsua da jabeak

dagokion zeregina eta enpresa-proiektuarengandik zer espero duen

ezagutzea. Hori guztia ez da beti behar bezain argi egoten eta jarrera

horretatik abiatuta enpresaren antolaketako alderdi asko zehazten dira;

hala nola eman beharreko informazioa.

Alegia, batzuetan akziodunen aldetik gardentasuna falta izaten da eta

zerbait komunikatzeko erabakia hartzen denean, emaitza, hein handi

batean, jarrera pertsonalaren eta erakundeko pertsonaren edo pertsonen

entzutearen araberakoa izaten da.

3.2.2 Aurre egitean oinarritutako harremanak

Harreman-eredu

desegokia

Pertsonek parte hartzeko bideari ekin dioten enpresek izaten dituzten

zailtasun handienak orain arteko harremanetarako moduen ingurukoak

dira. Harreman horiek aurre egitea dute bereizgarri eta mesfidantza oinarri.

Harremanak izateko eredu horrek inertziak eta errezeloak sortzen ditu eta

aldatzeko edozein aukera mugatzen du. Betoa jartzen dute lortutako

posizioak (lortutako ordainsariak eta eskubideak) galtzeko aukera dagoela

ikusita.

Akordio berriak

negoziatzeko mugak

Gai honetan, negoziatzeko eredua mugatzat hartzen da, bai enpresa

tradizionaletan, bai beste enpresa-eredu batzuetan. Harremanen

testuinguruak sinesgarritasunean eta partekatutako proiektu baten

helburuetan oinarrituta egon behar du eta akordioen bilaketa izan behar

du euskarri (eta ez irabazleak edo galtzaileak bilatzea).



46

Adibidez, komunikaziorako eta partaidetzarako tresnak dituen

teknologia arloko enpresa txiki eta sortu berri batek muga horien

berdinak hautemango ditu emaitzen araberako ordainsarietan parte

hartzeari dagokionez.

Muga Negoziazio Kolektiboan aurkitzen dute, abiapuntuan laneko giro

ona (balorazio altuak gogobetetze-inkestetan, komunikaziorako eta

kudeaketarako politikak, langile autonomoak, prestakuntza eta

informazioa) izan arren.

Hau da, teknologia arloko enpresa gaztea izan arren, bat dator beste

enpresa batzuen (helduak eta ibilbide luzekoak) iritziarekin, “irtenbiderik

gabeko egoeran” daudela diotenean: negoziaziorako unea iristen

denean: estereotipoak, errezeloak eta mesfidantza sortzen dira; baita

proposatutako eskaintzekiko sinesgarritasun-falta ere, batez ere, emaitzen

eta/edo horiek betetzearen araberako ordainsari-prozesuak ezartzeari

dagokionez.

Ordainsarien ereduak

berraztertzea

Bat datoz pertsonen jarreran sinkronia-falta handia sumatzen dutela

esatean. Sistema lehiakor batean ikusten dute haien burua ekoizpenari,

berrikuntzari, merkaturatzeari eta bezeroari lehentasuna emateari

dagokionez. Hala ere, ez dute hain otzan jokatzen ordainsari-ereduei buruz

irtenbide adostuak edo malguak bilatzeko garaian.

Horrek guztiak baldintzatu egiten ditu kostuen egiturari, emaitzei edo

negozioaren martxarekin lotutako beste faktore batzuei egokitutako

ordainsari-testuinguruak ezartzeko saiakerak eta gaitzespen gogorra

sortzen dute; baita enpresa krisian eta egoera zailean egonda ere. Eta

nabarmena da edozein aldaketa adostasunetik eta elkarrekiko

konfiantzaren eta sinesgarritasunaren oinarritik bakarrik egin daitekeela.

Enpresaren barneko eta

kanpoko harremanen

testuingurua aztertzea

Aipatutako guztiaren ondorioz, agerikoa da barneko harremanen

(proiektuan parte hartzen duten pertsona guztien artean) eta kanpokoen

(enpresatik bezeroari eta/edo hornitzaileei zuzendutakoak) testuinguru

berri batera egokitu beharra dago.

Kontu hori bereziki nabaria da negoziazio-ereduari erreparatuta; izan ere,

mugatzat hartzen da, bai enpresa tradizionaletan, bai sortu berriak diren

beste enpresa-eredu batzuetan. Enpresa-proiektuak etorkizuna izango

badu (lehiakorra izatea) laneko giroa eta, batez ere, harremanak izateko

modua aldatu behar dela aitortzen dute.



47

3.2.3 Oinordetzan hartutako testuingurua: ingurua, enpresa eta

pertsonak

Baldintzatzen duen

ibilbidea

Enpresa hura osatzen duten pertsonen batura da, baina batez ere,

denboran zehar sortu dituen harremanen multzoa da. Enpresak ez dira

“hutsetik” hasten; baizik eta egin duten bidearen emaitza dira denak.

Ezagutzea: izan nahi

dugun erakundea al

gara?

Ibilbide honetan, zuzentzeko moduek, hein handi batean, erakundearen

ildoa markatzen dute eta aldatzeko gaitasuna ere bai. Aldatzeko gaitasun

horri erreparatuta, ondorengo ahulezia hauek aipa daitezke:

Pertsonak antolatzeko eredua ebaluatzea beharrezkotzat ez hartzea.

Enpresek ez diote orain dela 30 edo 15 urteko produktu eta merkatu

berdinari erantzuten, beraz, ahalegin handia egin dute berrikuntzan,

nazioartekotzean eta kalitatean, adibidez, eta horrek justifikatu egiten

du aktibo jarraitzea.

Erakundeentzako erronka eta, batez ere, zuzendaritzarentzako,

emaitzei ekarpena egingo dion faktore gisa enpresa-proiektuak behar

duen antolaketa-eredua baduen edo ez diagnostikatzea. Azken

finean, ea pertsonen inplikazioa eta motibazioa lortzeko eta helburuak

lortzeko egokia den edo ez.

Erakundearen diagnostiko orokorra egitea.

Diagnostiko horretan sartuta dago zuzendaritzaren ardatz osoa; hau

da, zuzendaritzaren barne-funtzionamendua, tarteko arduradunekiko

harremanak, informazioaren hedapena, komunikazio-kanalen

erabilera, iradokizunei erantzuteko eta konpromisoak hartzeko

gaitasuna eta beste faktore batzuk.

o Esaterako, kontuan izan behar da honako hau: “komunikatzen ez

garenean ere gauzak gertatzen dira eta ez dugu horien berri iza-

ten. Jendeak pentsatu egiten du gu komunikatu edo ez. Horixe

da errealitatea”.

Nola landu pertsonen

arteko harremanak

Egoera hori neurri batean, pertsonen partaidetzan kudeaketan egindako

ibilbidearen eta hori egiteko dimentsiorik eta/edo baliabiderik ez izatearen

ondorioa da. Nolanahi ere, emaitza antzekoa da eta honako hau

bezalako egoerak nabarmentzen dira:

Arduradun/Zuzendari bakoitzari bere taldearen giza baliabideen

kudeaketa esleitzea. Nahiko ohikoa izaten da esatea “tira, bakoitza

bere taldearekin komunikatzen da", "balorazioak taldeetako buruek

egiten dituzte", "taldeak txikiak dira, kideek pentsatzen dutena esan

dezakete"...



48

Protokolo nahiko formalak/informalak izaten dira eta, neurri handi

batean, arduradun bakoitzaren gaitasun pertsonalen araberakoak

izaten dira. Baina arduradun horiek ba al dute horretarako

prestakuntzarik eta gaitasunik?

Ba al dago entzuteko

borondaterik?

Ohikoa da, halaber, partaidetzarako tresnen lehen fasea lantzea. Hau da,

abian jartzen dira baina gero ez da ebaluatzen ea hori zen nahi zena, ea

funtzionatzen duten, hobetu daitezkeen eta abar. Badirudi egin

beharrekoen zerrenda baten helburuari erantzuten diotela. Hona hemen

horren adibide batzuk:

“Bilerak egiten ditugu (normalean urtean bi) enpresaren martxari

buruzko informazioa emateko eta ez dugu horri buruzko galderarik

jasotzen”.

Gogobetetze-inkestei jarraipena egitea: “ez dira emaitzak

jakinarazten eta ez da detektatutako arazoak konpontzeko neurririk

hartzen”.

“Atea zabalik dago” esaten da, baina normalean ez da inor

etortzen... eta ez da horren inguruan ezer egiten.

Horrela jokatuta, mezua nahasgarria da: badirudi garrantzitsua dela eta

horregatik eskaintzen zaizkio denbora eta baliabideak. Baina, egiaz,

zenbat egiten da?

Sinesgarritasun-

gabeziak

Beraz, erakundeetan partaidetzara irekitzeko abiapuntua sinesgarritasuna

da eta sinesgarritasun hori mesfidantza-giroak eta aurre egitean

oinarritutako harreman-ereduak baldintzatuta dago.

Hauxe da oztopo nagusietako bat: azken urteotako historiak eta lehen

aipatu ditugun jarrerek giroari kalte egin diote eta giroa ez da egokia

jarrera-aldaketak aitortzeko; izan ere, “faseak saltatu egin behar dira, epe

luzerako lana baita”.

Konpromisoari aurre

egin?

Kontuan izan behar da hau: “pertsona batzuek ez dute informatuta sentitu

nahi, horrek egoerari buruzko ideia bat eraiki beharra baitakarkie: haien

kabuz pentsatzea eta beste erreferentzia batzuk alde batera utzita,

konpromisoa hartzea”.

Onartu eta errespetatu egin behar da erakunde guztietan daudela

enpresari buruzko informazio gehiago izateari dagokionez jarrera

urrunagoa izango duten pertsonak (“nik gauza horiek ez ditut ulertzen... ez

da nire kontua” “ni lanera etortzen naiz hona, ez beste ezertara").



49

3.2.4 Beldurra kudeatzea eta partaidetza zabaltzea

Beldurra kudeatzea “Une hau ez da batere erraza, langileek lanik gabe gelditzeari dioten

beldurra kudeatu behar baita. Babesik gabe gelditzeari beldur handia

diote eta hori dela-eta, langileen jarrera aldatu egin daiteke. Sindikatuek

haien zeregina betetzen dute eta badirudi beldurraren eraginez, langile

batzuk aldatu egiten direla eta uko egiten dietela aldaketei. Ez diote

baldintzei/eskubideei uko egin nahi, oso beldurtuta baitaude. Denok

gaude beldurtuta”.

Neurri batean, horixe da erakunde askotan une honetan duten egoera.

Mesfidantza-giroa, sinesgarritasun-falta eta aurre egitearen historia

gailendu zaie hainbat hamarkadatako dinamika gisa.

Erresistentzia aldaketen

aurrean

Erakundea partaidetzara zabaltzeak beti eta eremu guztietan sortzen du

errezeloa eta errezelo hori pertsonok arriskurik nahi ez dugulako aldaketen

aurrean izaten dugun erresistentziagatik (naturala) sortzen da. Pertsonak

seguru sentitzen dira ezaguna duten harreman-testuinguru batean (duten

lanpostuaren, esleitzen zaizkien zereginen arabera).

Horixe da kontuan hartu beharreko oztopoetako bat, pertsonen erantzuna

eta, beraz, lortutako emaitza baldintzatzen baitu. Partaidetza irekitzeko

edozein prozesuk aldaketa dakar eta pertsonen inplikazioa eskatzen duten

tresna berriak txertatzen dira.

Erresistentzia parte

hartzearen aurrean

Ba al dago parte hartzeko edo gehiago parte hartzeko interesik? Oro har,

badirudi inplikatzeko eta parte hartzeko motibazio orokor bat (pertsona

guztiek dutena) izateari buruzko zalantzak daudela.

Erakundeek aldatu eta pertsonen gero eta zeregin handiagora eta

ezagutzara egokitu egin behar izateari buruz badago adostasuna.

Askotan, ordea, partaidetzari eta erantzukidetasunari buruzko mezu hori

helaraztea zaila izaten da.

Zuzendaritzaren aldetik, erabakiak partekatzea eta erakundeko

hierarkian pisua galtzea dakar.

Pertsona kualifikatuen aldetik ere zaila da, enpresako balio-kateari

egiten dioten ekarpena ikusteko moduan jartzen duelako. Horrek

amaierako produktuaren erantzukide bihurtzen ditu.

Enpresa batean proposatu eta aplikatutako partaidetzarako edozein

tresnak aldaketak dakartza pertsonen zereginean: zereginetan

(erantzukizunak) eta erakunde osoan bere buruaz ematen duen irudian.

Eta gero eta pertsona kopuru handiagoa inplikatzen duen aldaketa

handia bada, orduan eta eragin handiagoa du, pertsona bakoitzean



50

izandako aldaketari pertsonen arteko harremanak izandakoa gehitu

behar baitzaio eta horrek erakundeko indarren oreka aldarazten du.

Horregatik ikusi behar da aurrez aldaketaren eta partaidetzaren

aurrean sor daitekeen erresistentzia. Edozein aldaketarekiko beldurretik

eta zalantzatik dator (zer espero dute nigandik?) eta aurrez ikusi behar

da sor daitekeen “ur-jauzi efektua” (“zer aldaketa izango da

hurrengoa?).

Beraz, enpresak erakundeko eredua aldatzea beharrezkoa dela onartzen

hasita egon arren, horri aurre egiteko, aldaketarekiko erresistentzia oztopo

handia iruditzen zaie eta oztopo hori ezin da pertsonengandik bereizi: oso

garrantzitsua da beldurra zerk sortzen duen detektatzea eta bereiztea eta

egoera arindu eta itzuliko duten estrategiak izatea.

Alderdi bakoitza oztopo

bat da

Bestalde, onartu beharra dago erakunde guztietan daudela funtzionatzeko

inertzia eta zuhurtzia finkatuak.

Jabearen aldetik, belaunaldi ekintzailearen ondorengo

belaunaldietan zuzeneko inplikazioa murriztuta duten funtzionatzeko

moduak ekartzen direlako.

Eta beste batzuetan, parte hartzeko dinamikak abian jartzeko

errezeloak zuzendaritza-taldean izaten dira. Zuzendaritza-taldeak

eredu-faktorea osatzen du eta oso modu garbian inplikatu behar dute,

haien esku baitago beste pertsona batzuek ere parte hartzeko

konpromisoa hartzea.

Aukera: noiz hitz egin

behar da parte hartzeari

buruz?

Noiz komeni da partaidetzari buruz hitz egitea? Eta zer arlo aipatu behar

da? Badirudi arlo honetan ez dagoela adostasunik, bi iritzi-ildo baitaude:

Batetik, aldaketa krisi beteko une honetantxe sustatu behar dela uste

dute enpresa batzuek, unerik egokiena izan ez arren, aurre egiteko

moduak bilatu behar direla. “Ataka honetatik, elkarrekin irtengo gara,

irtetekotan”.

Bestetik, partaidetza maila handiagoko antolaketa-eredua eta beste

mota bateko ibilbidea duten enpresak daude. Oparotasun-unearen

ondoren, baldintzak okertzen ari diren testuinguruan elkarbizitzen eta

erabakiak hartzen ikasi behar dela uste dute.

Prestakuntza

partaidetzan

Hori bai, adostasun handiena lortu duen iritzia zera da, ezin dela gerorako

utzi: erakundearen eredua berriro aztertzeko lan egin behar da eta

ahaleginak eta baliabideak eskaini behar zaizkio, baina, batez ere,

denbora. Gainera, pertsona guztiek informazioa barneratzen ikasi behar

dute9; ez desitxuratzen eta gaizki ez interpretatzen. Une honetan, kanpoko

9 Beharrezkoa da solaskide guztiei ekonomia-gaiei buruzko gutxieneko prestakuntza

izatea.



51

egoera erabakigarria da eta, askotan, ez du denborarik uzten. Pertsona

eta enpresa bakoitzaren egoeraz jabetu eta ardura jokatu behar da.

Ideia orokorra izatea Kontsulta egin duten enpresetatik asko jabetzen dira urratsak eman

dituztela eta partaidetza sustatzeko tresnak txertatu dituztela.

Hala ere, une jakin batera iristean diote beharrezkoa dela partaidetzarako

eredu osoago bat zehaztea. Neurri partzialak abian jartzean, iruditzen zaie

ez dituztela esperotako emaitzak lortzen.

Esate baterako, enpresaren emaitza ekonomikoak komunikatzeko

bidean urratsak emateko, aurrez zehaztuta izan behar da izan nahi

den partaidetza-eredua.

Horrek esan nahi du, aurreko urrats gisa, pertsonek eredua zehazten

parte hartu behar dutela, adibidez. Hortaz, “eredua partaidetzan

oinarritua eta osoa bada, ondo adostuta badago, eredu orokor eta

integratu gisa egon behar du zehaztuta.”

Azken finean, komunikatzen hasi aurretik edo, gutxienez,

komunikatzen hastean, aztertu egin behar da enpresak

partaidetzarako zer plan mota behar duen eta beste alderdi batzuk

ere hartu behar ditu kontuan.



52

3.2.5 Partekatzen al dira helburuak?

Desberdintasunak

helburuetan

Garbi dago “gero eta profesionaltasun handiagoa dagoela eta goranzko

joera duela”. Hala diote enpresa berritzaile eta lehiakorrenek; beraz,

prestakuntza eta inplikazio handiagoko pertsonak dituzte euskarri.

Kulturalki, ordea, pisu handia du elkarren aurkako bi bando daudela uste

izateak: "zure negozioa da, ez nirea”. Langileek duten errezeloa eta

mesfidantza sentitu egiten dira, haien ustez “erabaki garrantzitsuak

hartzeko garaian, ez baitituzte inoiz kontuan izan”.

Testuingurua hori izanik, enpresa-proiektua osatzen duten alderdien

helburuak ez dute partekatuak izan beharrik, ezta koordinatuak ere. Oso

modu sinplistan esanda, jabetza duen alderdiak errendimendua espero

du, zuzendaritzak ezarritako helburuak betetzea eta langileek soldata

kobratzea.

Epe laburrerako

pentsamoldea nagusi

Zailtasun garrantzitsua da hori, kasu gehienetan epe laburrerako

pentsamoldea nagusitzen baita. Eta hala ere, enpresa epe luzerako

helburu bat izan behar lukeen entitate bat da; epe laburrerako emaitzak

baztertu gabe, noski.

Aldatu beharreko elementu bat da hau: agian, enpresako eragile

guztientzat beharrezkoa da eskema-aldaketa aintzat hartzeko bidean

urratsak ematea, epe ertain/luzerako ikuspuntutik lan egitea eta, hortaz,

epe horiek negoziazio arlora eta are gehiago, enpresan harreman-eremua

eraikitzera zabaltzea.

Eredua zehazteko

zailtasunak

Hori guztia lortzeko, erakundeko eredu osoa aldatu behar da; ez da

nahikoa aldaketa partzialak egitea. Baliteke enpresek partaidetza

aipatzen duten kudeaketa-ereduak onartzea, baina zailtasunak dituzte

eredu hori zertan datzan eta enpresan nola aplika ditzaketen zehazteko:

Posible al da denek berdin ulertuko duten partaidetzaren definizio bat

sortzea?

Partaidetza beti izan da, baina beste modu batekoa edo beste maila

batean. Zer aldatu da orain?

Ez dago adostasunik, halaber, parte hartzeko modu zehatz bat edo

modalitateen katalogo bat ezartzeko aukera egoteari buruz. Baina

badirudi agerikoa dela enpresa bakoitzak behar duen eredua zein den

erabaki behar duela, dituen baliabideetara eta langiletara egokitzen

dena.



53

Konbentzitzeko

zailtasunak

Era berean, “partaidetzarako irtenbidea denentzat ona dela helarazten

bada, konpromiso handiagoa lortzen da; irabazi edo galdu egiten dela

onartzea, partekatutako emaitza izango da”.

Partaidetza ez da obligazio bat eta ez da horrela bizitu behar. Pertsonek

argazki bat irudikatu eta haien burua han ikusi behar dute eta onurak ikusi

behar dituzte (soldata, aitorpena, baldintzak, kontziliaziorako

malgutasuna...). Kontua da, kasu bakoitzean, zer tresna erabil daitekeen

eta zer aplikatu behar den ikusi behar dela.

Partekatutako helburu

bat diseinatzeko

zailtasunak

Baina horrez gain, denentzako interesgarriak izango diren formulak eta

helburuak bilatu behar dira; partekatutako onura ikusi behar da.

Ulertu behar da epe luzerako estrategia dela eta egiturako aldaketak

egitea eskatzen duela: denen interesa piztu behar da eta helburuak,

emaitzak eta ordainsariak lortzeko moduan parte hartzea lortu behar

da. Baina “diruari buruz hitz egitea asko kostatzen da"...

Komunikazioa eta gardentasuna eskatzen ditu eta kontuan hartu

behar da kostatu egingo dela bat egiteko puntua aurkitzea, baina hori

da epe ertainera iraungo duen proiektu bat izateko bidea.

Aldaketa estrategikoak barnekoa izan behar du, erakundeak eginiko

hausnarketatik sortu behar du eta eredua aldatzeak dakarren aukera

eta irabaziak ikusi behar dira.

Beharrezko baliabideak

izan behar dira

Azkenik, enpresek jakin behar dute partaidetza-prozesuak abian

jartzearekin lotutako gai hauek prozesu neketsuak (dedikazioa/denbora,

langileak, ikuskapenak, etab. kontuan hartuta) eta luzeak direla abian

jarritakoak funtzionatzen duela ikusi arte. Jarrerak mugitzea da funtsezko

faktorea eta etenik gabe lan egitea eskatzen du.

Lidergoa ezinbestekoa

da

Baina horrez gain, lidergoa ere behar da erakunde osoari gorantz (jabea)

eta inplikatutako gainerako pertsonen alderantz tiratzeko eta egoeraren

diagnostikoa egiteko modua ezartzeko, kanpoko laguntza behar den edo

ez ebaluatzeko eta gisa honetako aldaketa bat abian jartzeko behar diren

eragileen prestakuntza neurtzeko.



54

3.2.6 Atalak: jabetza-zuzendaritza-langileak

Hainbat maila, hainbat

bando

Kudeaketan aipatu dugun aldaketa egiteko, ezinbestekoa da erakundeko

maila guztietan lan egitea:

Jabetza-egitura ordenatua izan behar da eta erakundeak finkatutako

helburuen ildokoa izan behar du. Hau da, parte hartu behar du

erakundeko beste alderdien –gutxienez, Zuzendaritzaren– iritzia ere

aintzat hartuko duen proiektua diseinatzeko lanetan.

“Gure enpresaburuek eta inbertitzaileek partaidetza-ereduan sinestea

behar dugu. Eta beti izaten da zaila aldaketa beharrezkoa dela

sinestaraztea”.

Horrez gain, beharrezkoak da tarteko arduradunen zeregina ere

kontuan hartzea eta garatzea.

Baliteke jabearen eta zuzendaritzaren artean harreman ona eduki

izana, baina harreman hori tarteko arduradunekiko eta gainerako

pertsonekiko oztopo gisa ezarrita egotea.

Bi bando edo frontetan zatituta egon daitekeen barneko jarrera

desagerrarazteko lan egin behar da.

Zuzendaritzak kohesio-

falta izatea

Zuzendaritza-taldeak kohesio-falta izatea izan daiteke beste zailtasun bat:

aipatu ditugun motako egiturak osatzen dituzten pertsona guztiek ez dute

bilakaera berdina izaten. Baina ezinbestekoa da aldaketa-prozesua

elkarrekin babestea; baita erakundearen eredua aztertzen denean,

lanpostu eta pertsona bakoitzaren zeregina ebaluatzen denean ere.

Hori horrela, eta erakundean aldaketa-prozesu osoak helarazi behar duten

sinesgarritasunarekin lotuta, beharrezkoa da zuzendaritza-taldeak

konfiantza sendotzea partekatutako jarreratik (“zer egiten dugu

zuzendaritza-taldea garen aldetik ildo horretan gaudela, partaidetza

zabaldu nahi dugula esateko?”) eta jokabidetik (“zer jarrera dugu,

zuzendaritza-talde garen aldetik non kokatzen gara tresnak

planteatzean?”) hasita.

Helburu integratzailea

eta partekatua:

ekimenen batura

gainditzea

Hainbat norabide ditu partaidetzak eta hainbat tresna erabiltzen ditu; hala

nola, aitorpena egiteko sistemak, segurtasunari eta kalitateari emandako

sariak, komunikazio-sistemak, gerentziak eta zuzendaritzak langile guztiekin

egin beharreko bilerak, prestakuntza-planak, errendimenduaren

ebaluazioak eta laneko gogobetetzeari buruzko inkestak.

Baina ezin dira tresnak helburu orokorrik gabe txertatu: aplikatu nahi den

ereduaren kontzeptu orokorra buruan izan behar da: eta definizio

horretan, gero eta beharrezkoagoa da enpresa-proiektua osatzen duten



55

pertsona guztiek parte hartzea, proiektuarekiko duten motibazioa eta

inplikazioa sustatzeko.

Horregatik iruditzen zaie enpresei erakunde guztia barne hartuko duen

plan oso bat behar dutela, tresnak ez daitezen izan “alderdi batek beste

alderdi bati aplikatzeko diseinatuak”. Horren ordez, taldeak desegiten eta

norgehiagokan eta helburu ezberdinetan oinarritutako

funtzionamenduaren ondorioak arintzen lagundu behar dute aipatutako

tresna horiek.

Paradigma-aldaketa:

erakunde guztiak

aldatuko dira

Aldaketa-prozesu honek funtsezko bi alderdi ditu: informazioa eta

komunikazioa abiapuntu eztabaidaezinak dira, baina eragile guztiak

erakundeetako partaidetzari buruz sentsibilizatzen jarraitu behar da.

3.2.7 Emaitzetan parte hartzeko errezeloak

Nahasketa terminoetan:

zer da emaitzetan parte

hartzea?

Emaitzetan parte hartzeko formularen bat duten enpresak soldata-

ordainsariaren osagarria izaten dira eta hitzarmenaren edo enpresako

itunaren baldintzek zehazten dute.

Testuinguru horretan, soldaten taula eguneratzeko, KPIri diferentzial bat

gehitu eta hortik abiatzen dira. Ez da soldaten masaren bilakaera

enpresak lortutako emaitzen bidez “bakarrik” egiten duen kasurik

detektatu; hau da, ez da detektatu soldatak eguneratzeko eredua

helburuak betetzetik abiatuta ezartzen duenik.

Ordainsariak, emaitzak

eta lehiakortasuna

Baina badago eredu mota horiei buruzko interesa eta ulertzen da

oinarrizko eskala bat ezarriz gero, posible izango litzatekeela urteko igoera

malgutzea, zikloaren goiko faseetan ordainsari hobeak eta beheko

faseetan, jarduera murrizten denean, baxuagoak emanda.

Hau da, teorian enpresaren lehiakortasuna hobeto doitzeko tresnatzat

hartzen da eta enpresa-proiektuak iraunkorra izan behar duela eta

oraingo negoziazio-markoak (bi, hiru edo lau urte) gainditzen dituen

indarraldia izan behar duela uste da.

Badirudi testuinguru globalizatu eta aldakor honetan, malgutasunaren

osagaia irauteko estrategia izan daitekeela10.

10 Malgutasun hori lanaldietan eta ordainsarietan doikuntzak eginez ari dira

aplikatzen, enpresen jarduera ekonomikoa eta eskaera-zorroa uzkurdura handian

dauden une honetan.



56

Errezeloa, konfiantza-

falta eta ezagutza-falta

Hala ere, onartu dute:

Alderdi guztiek errezeloa dutela soldatak eguneratzeko

planteamendua –KPIren indexazioa– enpresaren emaitzen alde

izatera aldatzeko.

Lanean ari diren pertsonak: erresistentzia erakusten dute eskuratutako

eskubideei eusten zaiela garbi ikusten duten eredu baten aurrean.

o Jabeak: kostu handia izan lezake abian jartzeak eta enpresaren

martxari buruz partekatutako informazioa irakurtzeko nolabaiteko

konplizitatea izatea eskatzen du.

o Prestasun gutxi dago eredua aldatzeko (baita emaitza onak esku-

ratzen dituzten enpresetan ere), oro har ez baitago aldaketa hori

egiteko behar adinako konfiantza-girorik.

Ezagutza zehatzaren falta sumatzen da: zer da, nola egiten da, nola

negoziatzen da... Hau da, eragileek ez dute esperientziarik enpresa

bakoitzean eskuratutako eta esperotako emaitzei erreferentzia egiten

dion negoziazio-marko bat garatzeko.

Akatsak abiapuntuan

Azkenik, aipatutako ezaugarriak dituzten aldaketak egiteko, alderdien

arteko adostasun zabala behar da partekatutako ezagutzatik eta

sinesgarritasunetik abiatuta eta eredua berrikusteko eta, behar izanez gero

egokitzeko espazioa ere utzi behar da.

Badirudi egoera hori, une honetan, zabalduen dagoen eredutik urrun

dagoela. Informazioa eta komunikazioa hobe daitezke eta erakunde

barruko harremanak, batez ere, aurre egitean oinarrituta daude.



57

3.2.8 Akzioetan parte hartzeko prozesuen konplexutasuna

Prozesu konplexua eta

osagai askoduna

Jabetza langileei zabaltzeari dagokionez –akzioetan parte hartzea–,

ondorengo hauek dira zailtasunak:

Jabetza duen alderdiak akzioak saltzeko nahia edo beharra izan

behar du. Eskaintzarik ez badago, erostunak ez du aukerarik.

Dauden esperientziei buruzko ezagutza- eta hedapen-falta. Badira

akziodunen artean langileak dituzten enpresak eta normalean,

akziodun horiek zuzendaritza-taldekoak izaten dira. Baina erabiltzen

den prozedurari eta lortutako irtenbideei hedapen txikia egiten zaie.

Informazio gutxi hedatzea prozeduraren konplexutasunarekin dago

lotuta. Prozedura horretan partaidetzarako protokoloa (sartzeko eta

irteteko baldintzak, erosteko aukerak, autozorroa...) eta finantzatzeko

protokoloa diseinatu behar dira.

Pertsonek mota honetako inbertsioak egiteko mentalitaterik ez izatea.

Inbertsio pertsonalen edo familiako inbertsioen ereduak11 ez du

kontuan hartzen inbertsioak enpresan egitea, ez eta finantza-

inbertsioak egitea ere.

Eragiketaren eta partaide bakoitzaren finantzaketa diseinatzea:

salgaietan eginiko ekarpen gisa egin daiteke12, bankuko maileguak

eskatu eta/edo horiekin konbinatu (berme pertsonalak eskatuta edo

eskatu gabe), aurrezteko jarrerak (pertsonalak) desegin, edota

erakundeak finantzatutako zorpetze-prozesu batean murgildu.

Gogoan izan behar da, batzuetan, ekarpenaren zenbatekoa oztopo

garrantzitsua izan daitekeela.

Tratamendu fiskala. Fiskalitaterako plan pertsonala ezartzea13, zerga-

betebeharretan dituen ondorioekin14 . Ondorio horiek erosle-posiziotik

–eragiketaren finantzaketarekin eta dibidenduen tratamenduarekin

lotuta– eta saltzaile-posiziotik –gainbalioak, koefiziente zuzentzaileak–

sortutakoak izango dira.

Gabezia: ez dago marko

juridiko-fiskalik

Konplexutasun hori, neurri handi batean, marko juridiko-finantzario-fiskalik

ez egotetik eta enpresa batean lan egiten duten pertsonen jabetzan

parte hartzeko prozesuak modu estandarizatuan eta arin ebazteko

laguntzarik ez egotetik dator.

11 Pertsonen eta familien inbertsioak ohiko etxebizitza (etxea), bigarren etxebizitza,

garajea, lokala eta abar erosteko egiten dira; higiezinen inbertsioak egiteko, alegia.

Familien ondasun-egituran oso pisu txikia du finantza-osagaiak. 12 Aparteko ordainsariak edo bonuak kapitalizatzen dituzten kasuak. Indarrean den

araudiak ezarritako mugekin. 13 Edo antzeko egoeretan dauden talde edo kolektiboekin lotuta. 14 Pertsona Fisikoen Errentaren gaineko zerga eta Ondasun-zerga (hala badagokio).

4. Eskuliburu moduan: pertsonek

parte hartzeko gomendioak


4. Eskuliburu moduan: pertsonek parte hartzeko gomendioak

59

4.1.1 Edukiak eta barne komunikazioan parte hartzea

Informazioa

ezinbestekoa da

Pertsonek parte hartzea baldin bada helburua, ezagutu egin behar dute,

informatuta egon behar dute. Erakundeak gero eta konplexuagoak diren

heinean eta pertsonen prestakuntza gero eta handiagoa den heinean,

ulertzeko gero eta ahalmen handiagoa dute.

Erakundeek pentsatu behar dute legez eskatutako informazioaz gain,

beharrezkoa dela partekatutako informazio-oinarria edukitzea; izan ere,

enpresa-proiektua eraikitzeko zorua izango da hori, eta bertan bilduko dira

pertsonak.

Argitasuna,

zehaztasuna,

egokitzapena

Erakundeen istorio berria gatazka-oinarriaren arabera eratu da. Ildo

horretatik, oso zaila da informazioa sortu eta zabaltzeko helburuari heltzea,

sinesgarria izan dadin harrera ona izango duen komunikaziorako gunea

sortzea: ondo gogoan izan behar da ematen den informazioaren

sinesgarritasuna berreskuratzea izango dela abiapuntua.

Hau da lehen gomendioa: emandako informazioak argia izan behar du,

solaskideek ulertu egin behar dute, zalantzak argitu behar ditu eta

enpresa-proiektuaren helburuak eraikitzen lagundu behar du.

Informazioa sortzen

laguntzea

Komunikazioak erakunde batean sortzen den informazio-fluxu oro

barneratzen du. Formala edo informala izan daiteke, objektiboa edo

subjektiboa, tinkoa edo ahula…Edonola ere, pertsona bakoitzak

erakundearen zatiren bati eta garatzen duen proiektuari buruzko

ezagutzaren bat du: Informazioaren jatorriaren eta sortze- eta kudeaketa-

prozesuaren bidez, “komunikatutakoa” egoeran bihurtzen da.

Jakinarazten den informazioaren sorreran parte-hartzea zenbat eta

handiagoa izan, orduan eta handiagoa izaten da pertsonek enpresa-

proiektuan duten inplikazioa.

Sinesgarritasunaren

trakzio-eragina

Emandako informazioaren sinesgarritasunak lan handia eskatzen du.

Ahalegin handia da eta egiazkoa izan behar du beti: ezin da zalantzarik

sortu (zuzenean edo nahita egindako ez aipatzearen bidez), izan ere,

egindako lana suntsitzen da, sinesgarritasunaren izen ona.

Eta bestalde, partekatutako aurkezpenetik babestu behar da: oinarrizko

pertsona taldea, emandako informazioaren ekarpen-egile bakoitzak

zeregin bat izan behar du hedapenean.

Komunikazioa eta

jabetza

Enpresa-proiektua aurrera atera nahi baldin bada, pertsonen parte-

hartzea beharrezkoa da. Eta hori lortzeko, ezinbestekoa da informazio-

oinarri partekatua/jakinarazpena izatea.



60

Hori dela eta, erakundeko pertsona guztiak ezagutu eta parte-hartzaile

egiteko egiten da jakinarazpena. Era berean, helburuak, balioak,

arrakastak, proiektuak… partekatzeko ere jakinarazi egin behar da, eta

hala, pertsonen lana ezagutuko den erakunde-markoa sortuko dugu.

Ikuspegi orokorra eta

errealitatean kokatzea

Komunikazioaren oinarrizko funtzioa enpresa-proiektua kokatzen den

errealitatea modu sintetikoan aurkeztea da: enpresaren ibilbidea aipatzen

du, merkatuen bilakaera, lehiakideena, bezeroak, proiektuak eta

aurreikuspenak.

Hau da, komunikazioaren bidez, enpresa-proiektua nabarmen eta ikusgarri

bihurtzen da; izan ere, pertsonek beren eguneroko errealitatea ikusten

amaitzen dute modu esklusiboan eta taldearen ikuspegia galtzen dute.

Taldearen ikuspegi-gabezia hori aitortzen da, eta ondorioz, baita enpresa

guztiek komunikatzeko duten beharra ere, sektorea edo tamaina edozein

izanik ere.

Eta gertaera hori oso garrantzitsua da enpresa talde baten barnean

kokatuta dagoenean; izan ere, errealitatean duen kokapena ezagutzeaz

gain, taldean duen errealitatea ere ezagutu behar du.



61

4.1.2 Kudeaketan parte hartzea

Pertsonen feed-backa

Komunikazioarekin zuzenean lotutako faktorea da: helburua ez da besteek

entzutea soilik, entzuteko prest jartzea baizik. Pertsona bakoitzak, erakunde

batean, ekarpena egin dezake, eta erakundea batek ezin du balio hori

aprobetxatzeko aukera galdu.

Enpresan lan egiten duten pertsonek horren zati bat ezagutzen dute eta

beti hobetu daiteke. Horretarako, ezinbestekoa da guztien esperientzia eta

ezagutza ahalik eta gehien partekatzea erraztuko duen gunea izatea.

Taldearen kulturaren

aldeko apustua egitea

Enpresa-proiektuak ohiko ildoa galtzen duenean eta berrikuntzan,

kalitatean eta bezeroaren orientazioan oinarritzen denean, beharrezkoa

da pertsonen parte-hartzea.

Hala ere, helburua ez da pertsona bakoitzari zeregin bat ematea soilik,

baizik eta harremanen kudeaketa eta partekatutako helburuak

konbinatuko dituen funtzionamenduaren aldeko apustua egitea.

Oinarrizko talde bat

antzeman eta eraikitzea

Hala eta guztiz ere, pertsona guztiek ez dute bultzada berbera. Hori dela

eta, askotan, erakundeko alderdi desberdinetatik pertsonak integratzeko

emaitza gisa “oinarrizko taldeak” ezartzen dira eta inguruan mobilizatzea

lortzen dute.

Erakundeko kokapena edozein izanda ere, pertsonen lidergo faktorea

antzematea da helburua. Oinarrizko taldearen funtzioa trakzio-sarea izatea

da, eta hori izango da erakundearen bilakaera bermatuko duena.

Parte-hartzea

egituratzea

Erakundea zenbat eta txikiagoa izan, orduan eta gehiago erabiltzen da

parte-hartze informala: gertutasunak eta eguneroko harremanak

informazioaren fluxua errazten dute, eta pertsonen arteko feed-backa eta

erabakiak hartzea partekatuagoa izan daiteke.

Horrekin guztiarekin, bistakoa da dimentsioaren igoerak eta enpresa-

proiektuen konplexutasunak egitura bat behar dutela parte hartzeko.

Hobekuntza taldeak, auto-kudeatutako taldeak, ad hoc taldeak... helburu

berberaren bertsio desberdinak dira: pertsona bakoitzak erakundean, eta

hori dela eta, hura osatzen duten eremuetan (ekoizpena, merkaturatzea,

berrikuntza, proiektuen garapena, helburuak ezartzea..), duen zeregina

errealitate bihurtzea.



62

4.1.3 Emaitzetan parte hartzea

Gogoeta egitea: kostuen

egitura eta ordainsaria

Enpresek beti bezala funtzionatzen dute: Kontratatzailearen eta

kontratatuaren artean hitzarmen bat dago eta hitzarmen horren gainean

oinarritzen da dedikazioa eta ordainsaria. Bi faktoreak, batez ere lanaldia

eta soldata dira eta izan dira negoziazioaren ardatzak.

Produkzio moduetako konplexutasunak, balio-kateak txertatzea eta

hornitzaileen eta bezeroen arteko mendekotasunak jardunaldiaren

kontzeptua malgutu dute, ordu-zorroak (disponibilitatea), iraupenaren

dibertsifikazioa (jardunaldi partzialak, txandak eta abar) txertatuz.

Malgutasun hori hornitzaileengana iritsiko litzateke, baita bezeroaren

aurrean erantzuteko moduan ere (osoko irtenbideak...). Eskainitako

produktuaren kokapen lehiakorra mantentzea da aldaketaren driver-a: eta

ildo horretatik, kostuen eta azken prezioaren arteko loturak adierazten du

eragileek ordainsarirako zer marjina duten (jabetza, enplegua) eta

negoziaziorako eremua sortzen du.

Proiektu iraunkorreko helburuarekin (kokapen lehiakor egokitik abiatuta

bezeroen finkapena esan nahi du), ordainsariaren negoziazioak justiziaren

helburua (dedikazioarekin lotuta) bete behar du, eta jarduerak sortzearekin

eta etorkizuneko onurekin lotuta egon behar du.

Partekatutako estrategia

bat diseinatzea

Pertsonen zeregina oinarrizkoa da kalitatea, berrikuntza edo

nazioartekotzearen moduko oinarrizko alorretan. Hori dela eta, enpresa-

erakundea osatzen duten eragile guztiek (jabetza, zuzendaritza, langileak)

onartu behar dute pertsona bakoitza lortutako azken emaitzaren parte

hartzailea dela.

Hori dela eta, ordainsarien egungo dinamikari buruzko gogoeta egin

beharko litzateke: Helburua ez da lortutakoa gatazkaren bidetik banatzea,

alderantziz, beharrezkoagoa da denek irabaziko duten estrategia bat

antolatzea. Oinarri horren gainean eraikitzen dira harremanak erakundean.

Konfiantzazko giroa

Horretarako, ezinbestekoa da giro egokia izatea, konfiantzazkoa, oinarrian

informazioa eta komunikazioa duena. Horrela, lortutako emaitzetan eta

helburuetan oinarritutako ordainsari-sistema oro martxan jarri aurreko

erronka hartzen diren erabakiei eta aldaketei dagokienez alderdien artean

giro hori eta adostasun-oinarria izatea da.

Behar den parte

hartzeko modua

aukeratzea

Zalantzarik gabe, ez dago irtenbide nagusirik eta errezeta unibertsalik.

Parte hartzea kasu bakoitzean aztertu behar da, eta dagoeneko adierazi

den moduan, konfiantza eta sinesgarritasuna dagoenean soilik landu ahal

izango da. Azken emaitzak hainbat eskakizun bete behar ditu:



63

Pertsona guztientzat eta erakunderako positiboa izatea.

denboran iraunkorra izatea edota aldian behingo egoeren

aldaketetara egokitu ahal izatea, eta

testuinguru orokorrekoa izatea; izan ere, emaitzetan parte hartzea da

parte hartzeko moduetako bat, eta hori dela eta, pertsonen

motibazioetako bat.

4.1.4 Jabetzan parte hartzea

Jabetza ardura da Akzionista izatea ardura da, ez da inbertsioa bakarrik. Enpresa-proiektu

batek itzulkina behar du inbertitzen duenarentzat, eta enplegua eta

aberastasuna sortzen duenean eta inguruaren garapen ekonomikoa eta

soziala bultzatzen duenean, ezagutzera emateko bokazioa aitortu behar

zaio. Hori dela eta, enpresa baten jabetzan parte hartzea proiektua

osatzen duten pertsonekin konpromisoa hartzea da.

Proiektuarekin

koherentea den

akziodunak izatea

Enpresa asko jatorrizko ekintzaileari lotutako jabetza-egiturarekin jaiotzen

dira. Denboraren iraganak negozioan bigarren edo hirugarren belaunaldia

sartzea esan nahi du. Alderdi bikoitza du:

batetik, hutsik dauden lanpostuetarako lehentasunezko kokapena

dutela uste duelako eta,

bestetik, emaitza jakin batzuk eskatzeko eta espero izateko ahalmena

duela uste duelako.

Hala eta guztiz ere, akziodunaren egoera eta horren inplikazioa (eta

inplikatzeko gaitasuna) berrikustea komeni da indarrean dagoen

proiektuan: Proiektuaren arrakastan, baita partaidetzaren ikuspegitik ere,

oinarrizkoa da proiektu lehiakorra eta iraunkorra lortu nahi duen jabetzako

egitura izatea.

Jabetzan parte hartzea

barne-babesa

Bestalde, enpresa-erakundeek hainbat egoera izan ditzakete, eta akzio-

egituran hedapena edo aldaketa egin behar izan dezakete: barne-

berrantolakuntza, zatiren bat edo osoa saltzea, proiektua berriz

dimentsionatzea eta abar.

Kasu guztietan, lanean ari diren pertsona batzuk (nahiko adostasun zabala

edo gehiengoa) jabetzan sartzea izango litzateke aukeretako bat.

Estrategia horrek, behar bezala landuta eta kontsulta egindako enpresen

esperientziaren arabera, enpresa-proiektuaren helburua sustatzen eta epe

luzera jarraitzeko aukerak ugaritzen laguntzen du.



64

Prozesu konplexua

Erakundeetako erronketako bat proiektuan pertsonen inplikazioa lortzea

da. Jabetzan parte hartzea inplikazio honen ardatza izan daiteke, eta horri

dagokionez nolabaiteko adostasuna dago. Inplikazio horrek bilduko ditu

enpleguko eta parte hartzeko helburuak emaitzetan.

Baina jabetzaren parte-hartzean sartzea prozesu konplexua da15. Ildo

orokorrean, fase hauek ditu:

Alderdien arteko akordioa. Horrek saltzeko (edo kapitala hedatzeko)

disponibiliatea eskatzen du, baita erosleak proiektuan jarritako

informazioa eta sinesgarritasuna ere.

Jabetzaren berregituraketa eta irteerako osaera, baita sozietate

edukitzaileak martxan jartzea ere (gutxiengo parte-hartzeak edo beste

tresna batzuk kudeatzeko), Gobernuko Organoetan ordezkaritza

osatzea eta abar.

Eragiketaren finantzaketa, batez ere, partaidetza-prozesu zabaletan.

Eragiketa horien tratamendu fiskalaren eta pertsonek fiskalitatean

duten eraginaren berri izatea.

Jabetzaren eta

lanpostuaren arteko

harremana argitzea

Jabetzan parte hartzeko urratsak oso garbia izan behar du eta emaitza

onak eman ditu enpresa ezagunetan; oro har,

Akziodun aktiboak izaten dira, beraz, langile izateari uztean, jabetzan

parte hartzeari utzi egiten zaio eta,

Jabetzan zati bat izatea ezin da lanpostuari eusteko erabili.

15 Kanpoko laguntza mota ugari behar ditu.



65

4.1.5 Hobekuntzarako tresnak

a) Nondik hasi?

Nola heltzen zaio aldaketa bat abian jartzeko lanari? Noiz ikusten da

erakundea, “egitura” den aldetik, atzean, zaharkituta gelditu dela bertako

eragileen (langileak, bezeroak, hornitzaileak...) beharrekiko? Abiapuntua

barneko hausnarketa da eta ezinbestekoa da hori aldaketa egiteko

beharra zehazteko. Bakarrik edo lagunduta gauza daitekeen prozesua da.

Pentsatzeko espazioa

sortzea

Hori horrela, erakundeari eta pertsonen zereginari buruz pentsatzeko

espazio bat planifikatzea komeni da, gero, azkenean, aldaketarik egiten ez

bada ere. Baina beharrezkoa da erakundea zertan den eta nolako

erakundea izan nahi den aztertzeko denbora eta espazioa izatea.

Normalean, enpresako Zuzendaritzak hartzen du erabakia. Hala ere,

hausnarketarako lehen espazio hori kudeatzeaz arduratuko den pertsona

bat izendatu behar da eta ondorioen akta ere egin behar da.

Gertueneko taldetik

hastea

Zuzendaritza-taldea izan daiteke erakundeari buruzko hausnarketa egiten

hasteko abiapuntua. Baina talde handiagoan (tarteko arduradunak,

funtsezko pertsonak) ere has daiteke, beste ikuspuntu batzuk ere txertatu

eta hausnarketa aberasteko.

Komeni da taldeak 20-25 lagunetik gorakoak ez izatea. Argi izan behar

dute zertarako eta zer helbururekin biltzen diren eta erakundea

hobetzeko helburua (eta ez kide bakoitzaren jarrerak) lehenetsi behar

da.

Erakundetik kudea daiteke (batez ere Giza Baliabideen Saila badago),

baina kanpoko laguntza izateko aukera aztertzea ere komeni da,

laguntzeko eta dinamizatzeko.

Hausnarketaren edukiak

zehaztea

Hausnarketak helburu bat izan behar du: hausnarketaren erreferentzia-

markoa ezarri behar da; hau da, landuko diren gaiei buruzko alderdiak

zehaztu behar dira. Era berean, lanerako eremuak (adibidez, informazioa,

komunikazioa, taldeen kudeaketa, emaitzetan parte hartzea...) ere ezarri

behar dira.

Gaia ezarritakoan, adibidez komunikazioa, inplikatutako taldea zehaztu

behar da. Hainbat modutan egin daiteke: plantilla osoa, txandakatzen

diren ausaz osatutako taldeen bidez, edota zeharkako taldeetatik edo sail

arteko taldeetatik abiatuta, adibidez.



66

Fasekako prozesu bat finkatzea komeni da. Aurrez egin nahi den

ibilbidearen diagrama bat diseinatu behar da (aldaketak egin ahal izango

zaizkio, prozesuaren arabera).

b) Zer zeregin dute pertsonek?

Pertsonak izango dira prozesuaren funtsa. Horregatik, ondorengo hauek

kontuan hartu behar dira:

Zuzendaritzaren zeregin

eragilea

Zuzendaritzari dagokio hausnarketa prozesuan eragile izatea. Horrek

esan nahi du Zuzendaritzak argi izan behar duela zer zeregin duen eta

abian zer jarri behar duen (ez helburuak, horiek adostu egin behar

baitira).

Tresna asko daude erabilgarri eta bat edo bestea erabiltzea (prozesu

formalizatuenetatik hasita, coaching aukeretaraino) jarreraren eta

inplikatutako pertson(ar)en araberakoa izango da.

Lidergoa bilatzea

Bestalde, parte hartzeko prozesuak abian jartzeko, hainbat euskarri behar

dira: zuzendaritza-taldeari eta tarteko arduradunei garrantzirik kendu gabe,

beharrezkoa da beste pertsona batzuk ere txertatzea, zer lanpostu duten

aintzat hartu gabe.

Alde horretatik, kontuan izan behar da erakundeetan badirela ingurukoen

lider diren pertsonak, duten ibilbidearen, ezagutzaren eta izateko

moduaren arabera. Pertsona horiek harremanak sortzen dituzte inguruan,

edo balio erantsia ematen diote inguruari eta prozesuari ekarpenak

egiteko funtsezko pertsonatzat hartu behar dira.

Pertsonei entzutea

Erakundean aldaketa onartzeko prest egoteko, entzuteko borondatea

norberak izan behar du lehenik eta taldeak gero. Jarrera hori izateko,

solaskideen jarrera onartu behar da eta haien iritzia baliozkoa dela ere bai.

Beste iritzi batzuk eta adostasunez hartutako erabakiak ere onartu behar

dira, norberaren iritzia kontuan hartu ez bada ere.

Pertsonak eskuordetzea

eta prozesua kudeatzea

Azkenik, prozesuaren sinesgarritasuna komunikazioaren fluxuan eta

pertsonek betetako funtzioetan dago oinarrituta. Beraz, beharrezkoa da

harremanetarako moduak ezartzea. Normalean, taldeak izaten dira

euskarri eta, beraz, bilerak.

Prozesua kudeatzea ezinbestekoa da eta taldeen prestakuntza egokia eta

(taldearekin) funtzionamendurako ildo egokia behar izaten du: bileren

denbora eta unea, dokumentazioa, emaitzak eta helburuak eta

erantzukizunak eta pertsonak.



67

4.1.6 Egin beharrekoen zerrenda: ezinbestekoa da...

a) Komunikazioari dagokionez

Barne-komunikazioari buruzko autodiagnostikoak ondorengo behar hauek

hartu behar ditu aintzat16:

Enpresaren komunikazio-edukiak zehaztea, garbi eta zehatz

mugatuta.

Edukientzako eta hartzaile diren pertsonentzako egokienak diren

formatuak eta euskarriak diseinatzea.

Enpresaren komunikazio-politika eta komunikaziorako dauden bideak

aztertzea.

Ezarrita dauden komunikaziorako bide bakoitzari lotutako

komunikazio-arazo nagusiak identifikatzea.

Komunikaziorako aukerak diseinatzea dauden komunikazio-bideak

hobetuta edo mekanismo berrietatik abiatuta. Enpresara egokitzea

enpresaren neurriaren, antolaketa-egituraren, negozio motaren,

enpresaren kulturaren eta jabetzaren eta/edo gerentziaren filosofiaren

arabera.

Komunikazioaren prestaketan eta kudeaketan zein aurkezpenean

inplikatutako pertsonen sarea eraikitzea.

Aztertutako komunikazio-sistema (edo ezarritako mekanismo berria)

aplikatzea eta kontrolatzea.

Sistemak/mekanismoak egokitzeko dauden beharrak ebaluatzeko

duen eraginkortasuna egiaztatzea. Informazioa jasotzearekin

baliozkotzea; hau da, jasotzen duten pertsonen iritzia jakitea.

Aldaketa estrategikoa: aldaketa egitea erabakitzen bada, ezingo

dela atzera egin onartzea.

Hartutako konpromisoaren neurriko baliabideak (pertsonak, denbora,

espazioak, formatuak...) erabiltzea.

Betetzeko egutegia eta eraginkortasunerako kadentzia-aldi bat

ezartzea: inplikatutako pertsona guztiek testuinguru berrian moldatzen

ikasi behar dute.

Pertsonek iritzia, zalantzak, esperientzia eta abar jakinarazteko aukera

izan dezaten, helburua informazioa ematea dela kontuan izatea.

Komunikatzea da kontua, erantzunerako espazio sinesgarri bat

zabalduz.

16 Enpresa bakoitzak bere egoera du, beraz, zerrenda hau batezbesteko egoerari

dagokio.



68

b) Kudeaketari dagokionez

Azterlan honetan, kudeaketan parte hartzeko bidea zabaltzea enpresaren

helburu estrategikoen (Kudeaketa Plana/Plan Estrategikoa) definiziora eta

enpresaren martxari buruzko ezagutza zabalera (jardueraren, emaitza

ekonomikoen, laneko giroaren kalitatearen adierazleak) mugatzen da.

Alde horretatik, beharrezkoak dira ondorengo hauek:

Egoeraren diagnostikoa egitea erakundearen indarguneak eta

ahuleziak aintzat hartuta. Zer egiten dugun eta nola egiten dugun.

Prozedura aurrez definitzea: zer behar den, hausnarketatik eta barne-

baloraziotik abiatuta.

Erabilgarri dauden baliabideak eta kanpoko laguntza izateko aukera

baloratzea.

Partaidetza-prozedurako elementuak mugatzea: arloak, faseak,

prozedurak, funtsezko taldeak, ebaluazioak/azterketak egiteko

adierazleak eta sistemak, batez ere.

Entzuteko eta beste iritzietara zabaltzeko kultura sustatzea, arloen,

taldeen eta pertsonen arteko harmena zabalduz.

Erakundeko pertsona guztietan lidergoa bilatzea. Besteak ezagutzeko

eta besteek norbera ezagutzeko prest egotea.

Aldatzeko prozesuan pertsonen partaidetza hasieratik sustatzea,

enpresaren helburuak eta estrategiak zehazteko modu berria

zehazteko.

Pertsonen inplikazioaren aldeko apustua egitea, ahalik eta lasterren

horri ekitea, pertsonak eskuratu beharreko emaitzetan inplika daitezen

eta enpresaren proiektuaren parte senti daitezen.

Pedagogia egitea: sistema berria ezartzeko eman beharreko urrats

guztiak argitzea.

Eskuordetzea: zeharkako antolaketaren aukerak lantzea, pertsonei

protagonismoa eta erantzukizunak emanez.

Ezinbestekoa da konfiantzaz eta sinesgarritasunez (informazioa eta

komunikazioa) osatutako oinarri batetik abiatzea, behar diren

baliabideak erabilgarri izatea eta ezartzeko epea finkatzea.

Azkenik, prozeduren erabilgarritasuna berraztertzeko jarrera irekia

izatea: beti hobe daiteke.



69

c) Emaitzetan parte hartzeari dagokionez

Arlo honetan aurrera egiteko (zuzendaritzako kideen edo komertzialen

ordainsariei lotutako formuletatik harago), enpresak pertsonen arteko

konfiantza eta sinesgarritasuna izan behar ditu oinarrian. Hau da,

komunikazioaren arloko baldintzak eta erakundeak adostasunak lortzeko

duen gaitasuna ebaluatzea komeni da.

Oinarri hori finkatzean, enpresa bakoitzak zer egoeratan dagoen eta zer

egoera lortu nahi duen aztertu behar du.

Emaitzak kontuan izango dituen ordainsari-plan bat ezartzea. Soldata-

eskalari doitutako aparteko ordainsaria izango du.

Plantillaren, taldeen, arloen, proiektuen edo pertsonen helburuen eta

emaitzen araberako ordainsari-plan bat ezartzea.

Ordainsari-planaren norainokoa zehaztea, adostutako errebalorizazio-

baldintzekin gainjartzen ote diren 17 edo jardueraren eta kostuen

bilakaerari lotutako ordainsarien itun berri bat ote diren aztertzea.

Kasu bakoitzak bere eskakizunak ditu, baina alderdi edo faktore batzuk

denentzat berdinak dira eta aintzat hartu behar dira:

Aldaketa guztiak itun baten baitan egin behar dira; ez da ordainsarien

sistema aldatu behar alderdiak ados ez badaude.

Dagozkion lege-betebeharrak bete behar dira eta legezko ordezkariei

informazioa eman behar zaie.

Ezinbestekoa da partekatutako informazio-oinarri bat izatea:

ordainsarien sistema aldatu eta enpresaren martxarekin lotzeko,

alderdi guztiek sistemaren oinarriari buruzko informazio berdina izan

behar dute.

Sistema konplexuak eta helburuak betetzearekin lotutakoak lortu nahi

diren heinean, betetze mailari buruzko ebaluazioaren eskakizunak

areagotu egiten dira; baita ahalik eta subjektibotasun txikiena duten

sistemak ezartzeko zailtasuna ere.

17 Hitzarmenaren baldintzak, adibidez, KPIri diferentzial bat gehituta egindako

indexazioari lotuta.



70

Kasu guztietan komeni da:

Oraingo egoera eta alderdien gogobetetzea aztertzea.

Aldaketa-eskaera neurtzea: nork eskatzen duen, nork sustatzen duen.

Ezaugarri horiek dituen aldaketa bat gauzatzeko potentziala

ebaluatzea: erakundea prest al dago ordainsarien sistema aldatzeko?

Sistema diseinatzea eta adostea: adierazleen garbitasuna eta

objektibotasuna, ezartzeko aldia, hobekuntzarako taldeak eta

prozeduraren doikuntzak.

Aldaketak dituen abantailak eta desabantailak garbi adieraztea.

d) Akziodunetan parte hartzeari dagokionez

Akziodunetan parte hartzen hastea alderdiek hala nahi dutelako sortzen

da: uneko jabeen nahia saltzeko eskaintzan eta erostun potentzialen

nahia sartzeko interesean. Baina garbi dago beharrezkoa dela, beti,

alderdien borondatea izatea. Aipatutako partaidetza duten edo izan nahi

duten eta dutena hedatu nahi duten enpresetako askok aipatu dute hori.

Jabetzan sartzea hainbat arrazoiren ondorio izan daiteke. Argitu egin

behar da eta, besteak beste, hauek izan daitezke arrazoiak:

Proiektuaren kontrola: enpresaren erabakitzeko prozesuetan jarrera

indartzeko barneko beharra.

Proiektua indartzea: akziodunen egitura sendotzea, proiektuaren

helburuetara egokitzea.

Proiektuan inplikatzea: partaidetza ahalik eta pertsona kopuru

handienera hedatzea, lortu beharreko emaitzekiko lotura ezarriz

Inbertsioan parte hartzeko bidea zabaltzea: proiektu errentagarri bat

partekatzeko aukera.

Arrazoi horietako bakoitzak bere partaidetzarako modua eskatzen du,

baina denek zehaztu behar dituzte ondorengo hauek:

Partaidetzaren zenbatekoa eta sozietateko egituran duen pisua.

Gobernu-organoetan ordezkaritza izateko sistema.

Parte hartzeko egitura zehaztea, sozietate edukitzaile gisa. Partaideak

sartzeko eta irteteko protokoloa.

Eskuratze-prozesuaren finantzaketa eta fiskalitatea (orokorra eta

pertsonalizatua).



71

4.2 Jardunbide egokiak inguruneko enpresetan

4.2.1 Aurkezpena

Gipuzkoako enpresen ibilbidearen bereizgarria berrikuntza eta

nazioartekotzea dira. Enpresa batek (batez ere industriala) jarduera

mantentzen duenean, hamarkadak egiten dituenean, oinarrian faktorea

hauek egon ohi dira.

Haietako bakoitzak laguntzen du bi premisa hauek betetzen:

biziraupenarena eta negozio-ereduaren arrakastarena (produktibitatea

eta errentagarritasuna), gero eta handiagoa den lehia dagoen

agertokian.

Eskakizunak gero eta handiagoak dira, enpresak aldatu egiten dira eta ez

dira orain hogei urteko enpresa berak, ezta duela hamar edota bost

urtekoak ere: Inguruneko aldaketaren arabera egokitu egiten dira eta,

neurri batean, erakundean pertsonek duten rola egokitzen dute.

Enpresen helburua merkatuan produktu/zerbitzu bat jartzea da, eta bertan

lan egiten duten pertsonei eta jabetzari ordaintzeko nahikoa marjina

sortzea, ahalik eta denbora gehienean. Helburu hori lortzeko pertsonen

inplikazioa behar da, eta zenbat eta konplexuagoak izan, orduan eta

garrantzitsuagoa da inplikazio hori.

Balantze positiboa Testuinguru horretan kokatzen dira pertsonen partaidetzako mekanismoak

ezartzea enpresan. Mekanismo horiek dituzten enpresek lortutako

emaitzen inguruan egindako balorazioa, oro har, oso positiboa da, baina

onartzen dute prozesu zailak, konplexuak direla eta denbora, esfortzu eta

ordu asko eskatzen dituztela.

Iritzi hori laburbilduz, enpresen ustez, ezarritako partaidetzarako tresnak

inbertsioa dira, eta eraginkortasunean, produktibitatean eta

lehiakortasunean dute eragina. Izan ere, honako arlo hauetan eragiten

dute:

Erabakiak hartzeko prozedura eta antolaketa mailako

funtzionamendua hobetzen dute.

Pertsonen lana, inplikazioa eta motibazioa areagotzen dute.

Jabetzaren/gerentziaren eta langileen artean konfiantza

ahalbidetzen dute.

Asebetetze profesionala eta pertsonala areagotzen dute

Laneko giro hobea eta enpresako harremanak errazten dituzte.



72

Jarraian, Gipuzkoako enpresen jardunbide egoki batzuk azaldu ditugu,

txosten honetan kontuan hartutako partaidetzako arloen arabera:

partaidetza komunikazioan, kudeaketan, emaitzetan eta jabetzan.

4.2.2 Komunikazioan izandako partaidetzari dagokionez

a) Enpresaren bilakaera jakinarazteko komunikazio-bilera

Normalean, bi bilera,

langile guztientzat

Enpresaren bilakaera jakinaraztea ezinbesteko jardunbide egokia da.

Bilera orokorraren formatua da zabalduen dagoen moduetako bat.

Oinarrizko ezaugarri hauek ditu:

Deialdia noiz eta nori egiten zaion:

Urtean bi aldiz egiten da, normalean urtearen erdi aldean (uztaila) eta

ekitaldiaren amaieran (urtarrila).

Enpresa osatzen duten pertsona guztiei egiten zaie deialdia.

Deialdia lanaldiaren barruan egiten da.

Zer jakinarazten den:

Hauek dira aurkezpenaren edukiak:

o Enpresaren bilakaera, jardueraren adierazleak (salmentak, faktu-

razioa, negozio-zifra…) xehetasun askorekin edo gutxiagorekin

aurkeztuta (negozio-lineen araberako banakapena, produktu-

ena, merkatuak…).

o Helburuen betetze maila, adierazleen jarraipena.

o Negozio-aurreikuspenak.

Eta osatu egin daiteke:

o Egindako edo abian jarri beharreko proiektuak/inbertsioak.

o Beste gai batzuk (kalitatea, laneko asebetetzea…).

Nola eta nork komunikatzen duen:

Normalean, gerentziako pertsonak izaten du ardura hori.

Aurkeztutako dokumentazioa proiektatzen da eta idatziz informazioa

ematen zaigu.

Lehen balantzea eta

hobekuntza batzuk

Laburbilduz, enpresen ustez denbora eta esfortzua eskatzen du, baina uste

dute konpentsatzen duela, ezinbestekoa baita langile guztiei informazio

hori helaraztea. Haien ustez:



73

Epe ertainera egindako apustua da: denbora luzez egin behar da

(urteak) sinesgarritasuna eta konfiantza berreskuratzeko.

Komeni da pertsona batek baino gehiagok aurkeztea: Hobe

zuzendaritza-taldeak (gutxienez), “gerenteak bakarrik” baino.

Pertsonak uzkurrak izan ohi dira bilera horietan hitz egiteko, beraz,

enpresa batzuek galderak eta iradokizunak jasotzeko aldez aurreko

txandak izaten dituzte.

Eta beste enpresa batzuk bilera gehiago egiten ari dira jende

gutxiagorekin18, partaidetzarako giro lasaiagoa eta egokiagoa lortu

nahian.

b) Proiektuari buruzko gogoeta- eta komunikazio-bilera

Lau hilean behingo

bileraren formatua

Bilera mota hauen formatua aldatu dute: langile guztientzat sei hilean

behingo bilerak izatetik lau hilean behingo bilerak izatera pasatu dira,

deialdi mugatuagoarekin.

Noiz eta nori egiten zaion deialdia:

Gutxi gorabehera 10 laguneko taldeak izan ohi dira, enpresako

hainbat sailetakoak, ardura maila ugarikoak.

Bileran batez beste 90 minutu ematen dituzte, laneko ordutegian,

premisa honekin: “bilera horiek unean bertan egin dezaketena baino

garrantzitsuagoak dira"

o Aurkeztutako informazioaren inguruan pertsona guztiek duten

iritzia azaltzea da helburua.

o Iradokizunetarako eremua da eta, hasiera batean, onartu

egiten dira, hurrengo bileran irtenbideren bat eman behar

izango baitzaie:

o Partaidetza bultzatzeko giro egokia sortzen da (esaterako,

kafea eta pastak eskainita).

Zer komunikatzen den:

Informazio ekonomikoa: Emaitzak (galdu-irabazien kontua), helburuak

eta aurreikuspenak.

o Esfortzu handia pedagogian: datua ezagut daitekeen grafiko ba-

tera eramatea eta pertsonen prestakuntzaren arabera egokitzea.

o Enpresaren errealitatea aurkeztea: esate baterako, egiten dituz-

ten piezen eta haiek jasotzen dituzten bezeroen eta ematen

zaien funtzioaren arteko lotura.

18 Taldeka deialdia eginda, normalean sail ugariren artean eta txandaka.



74

Jabetza-sentipenaren motibazioa, egindako produktua nondik

datorren eta nora doan jakitea.

Epe ertaineko estrategia (esaterako 2013-2017) eta helburuak eta

inbertsio-plana betetzea, esaterako.

Aldaketei aurrea hartzea: euskarri berriak txertatzea, esaterako 3D

simulazioak, makina-aldaketa batekin lotuta, sartu beharreko

aldaketak ikusteko eta abar.

Mini-bideoen bidez taldeko enpresen informazioa: taldeko kide diren

pertsonak ezagutzea…

Beste gai batzuk: Partaidetza, komunikazioa, absentismoa, trebakun-

tza… edo pertsonek proposatutakoa.

Nork komunikatzen duen eta bileraren kudeaketa

Normalean gerentziako eta giza baliabideetako pertsonek hartzen

dute parte. Baina, gai jakin batzuk lantzeko, arduraduna edo taldean

dagoen pertsonari inplikazioa eskatzen zaio.

Lehenengo balantzea:

hau da gutxienekoa da

Bilera hauetako balantzea oso positiboa da: Pertsonek parte hartzen dute

(“oraindik ere zaila da, baina gero eta gutxiago”) eta formatu horretan

partekatutako proiektuaren osagaia indartzen da, egiten dutenaren eta

egin nahi dutenaren partaide eginez.

c) Proiektuan inplikatzen duten komunikazio-bilerak

Komunikazio-protokolo

bat behar izatea

Neurri txikiko enpresa batean (50 langile baino gutxiago) jardunbide

egokia detektatu da: informazioaren eta komunikazioaren transmisioa

antolatuko duen protokoloa jarri dute martxan. Neurri txikia izan duen

bitartean, modu informalean egiten zuten hori.

Hileko bileraren

formatua

Noiz eta nori egiten zaion deialdia:

Normalean 25 lagun inguruk parte hartzen dute (gutxi gorabehera

langileen % 60). Parte hartzen duten pertsonak txandakatu egiten

dira, beraz, urtearen amaieran langile guztiek behin baino gehiagotan

hartu dute parte.

Bileraren deialdia hilero egiten da eta bi ordutegi planteatzen dira

(partaidetza errazteko) eta laneko ordutegitik kanpo, interesa

erakusteko modua dela uste baitute. Bilerak ez dira derrigorrezkoak.



75

Zer komunikatzen den:

Jardueraren bilakaeraren azken zifrak: eskaeren zorroa, salmentak eta

abar. Azken batean, jardueraren emaitza.

Esfortzua egiten dute informazioa modu ulerkorrean jakinarazteko eta,

gainera, jarraitutasuna eta koherentzia izan dezan.

Ez dute idatzizko dokumentaziorik entregatzen. Informazio horren

isilpekotasuna mantendu behar dela jakinarazten dute. Pertsonek

informazio hori komunikatzeaz balorazio positiboa egiten dute.

Nork komunikatzen duen:

Normalean, alderdi ekonomikoa finantza-saileko pertsonei dagokie.

Dena den, enpresak zeharkako taldea19 du eta hura arduratzen da

jakinarazitako informazioa osatzeko helburuarekin bertan egoteaz20.

Zailtasunei aurre egiteko

oinarriak finkatzen ditu

Enpresaren egoera komunikatzea funtsezkoa da: “zailtasun-une honetan,

langileen ekimenez sortutako egokitzapenak egin dituzte eta zeuden

aukera posibleen artean adostasuna lortuta”.

Eta pertsonak ezagutzea Inplikazio maila oso pertsonala da eta inplikatzen ez diren pertsonak ere

badaudela onartu behar da. Baina komunikazio-bilera hauek (eta oro har,

partaidetzarako tresna guztiak) inplikatu nahi duen kolektiboan pentsatuta

jarri behar dira martxan.

19 Gerentzia, Giza Baliabideak, Berrikuntza eta Produkzioa 20 Kideetakoren baten presentzia egotea



76

d) Komunikazio-modu berriak

Beste tresna batzuk,

beste pertsona batzuk

Komunikazioa ezinbestekoa dela badakiten enpresak ez dira geratzen

formatu edo euskarri batean eta egokitu eta aldatu egiten dira. Izan ere:

Informazioa ulertu egin behar da, transmititu egin behar du.

pertsonei balio behar die proiektua ezagutzeko, inplikatzeko eta

ekarpenak egin ahal izateko.

Jardunbide egoki gisa duten interesagatik, honako hauek aipatu behar

dira:

Proiektua bistaratzearen

garrantzia

Komunikatutakoaren euskarri diren bideoak sortzea, bezeroei,

hornitzaileei, taldeko enpresei, enpresako estrategiari eta beste gai

batzuei lotuta.

Tresna horiek bereziki lagungarriak dira neurri handiagoko enpresen

artean eta, batez ere, industrialetan, enpresak zer egiten duen eta zer

egin nahi duen argi eta garbi ikuspegi orokorrarekin jakinarazi nahi

dutenean. Kontua ez da “zinema egitea”, eskuragarri dagoen

teknologia erabiltzea baizik “proiektua ikusteko”.

Euskarriak zabaltzea Informazioa paperean ematen da edo proiektatu egiten da.

Enpresa industrialean artean, plasma-pantailak erabiltzea gero eta

ohikoagoa da; enpresako hainbat lekutan jarrita, komunikaziorako

beste ardatz bat dira: Helburuen betetze maila nola doan

jakinarazten dute, esperotako bisitak, ekitaldietan edo beste

informazio batzuetan parte hartzea, proiektuaren eta estrategiaren

aurkezpena, besteak beste.

Euskarri mota horrekin komunikazio pasiboa egiten da (igorleak

hartzaileari), baina enpresa batzuk ari dira lanean bi aldeetarako izan

dadin (hartzailetik igorlera ere izateko) eta komunikazio-kanal bihur

dadin.

Informazioa

estandarizatzea

Informazioa sortzeko prozesua inplikatzea eta estandarizatzea.

Bestalde, kontuan hartu behar da enpresetan informazio asko sortzen

dela eta, behar bezala ordenatuta eta bideratuta, etengabeko

komunikazio-bidea sor daitekeela.

Hori da eguneroko edo asteroko txostenen ideia. Horietan biltzen dira

produkzioko, salmenten, kalitateko, segurtasunaren edo laneko

absentismoaren datuak.



77

Adierazleen panel oso jakina mugatzea da helburua eta haren

jarraipenaz arduratzen denak partekatutako tresna batean iraultzea,

azkar eta modu automatizatuan hedatzeko.

Kexa eta iradokizunen

jarraipen zehatza

Eskuragarri dauden sareen potentzialtasuna (Intranet)

Azkenean, barne-kudeaketako eta komunikaziorako sistemak

aprobetxatzea (Intranet) langile guztientzat zabalik dagoen (ordezkari

komertzialak eta banatzaileak eta abar barne) proposamen eta

iradokizunen sistema bat garatzeko.

Jarraipen zehatza egin behar da, eta proposamenari emandako

erantzunaren inguruan iradokizuna edo proposamena egin duen

pertsonak azken balorazioa eginda ixten da prozesua.

e) Hobetzen jarraitzea: inkestatik lan-giroaren indizera

Pertsonek zer

pentsatzen duten jakitea

Laneko giroaren inkesta nahiko tresna ezaguna izan da pertsonen iritzia

jakiteko. Baina, ziurrenik, tresna hori modu eragingarrian ez erabiltzearen

ondorioz:

haren sinesgarritasuna kaltetu da, hainbat arrazoi direla eta:

errutinazkoak izatea, emaitzak ez jakinaraztea, bere horretan helburua

direla uste izatea (aldaketarako eraginik ez dutenak), hobekuntza

talderik ez egotea (edo ez ondo funtzionatzea) eta abar.

Edo batzuetan, haien erabilera murrizten da, arinagoak eta

ebaluazio- eta konpromiso-sistemekin lotuta dauden beste

komunikazio-modalitate batzuk gehiago erabiltzen direlako.

Dena den, kuantifikazio-tresna baten ideia horretatik abiatuta, jardunbide

egoki bat detektatu dugu (3-4 urteko ibilbidea) laneko giroaren

inkestarekin lotuta. Oinarri hauek ditu:

Laneko giroarekin lotuta galderen panela betetzeko terminalak

eskuragarri izatea. Anonimoa eta diskretua da.

Honelako 16 galdera dituen panela da: lankide baten laguntza

eskatutakoan arreta jaso duela sentitu ote duen, nagusiarengana

zuzeneko sarbidea, azkarra eta eraginkorra ote duen, egindako

lanean aitorpena sentitzen ote duen, iradokizunak egin ditzakeen eta

horiek kontuan hartzen diren eta abar.

Inkesta hilean behin egiten da. Lortutako emaitzak lantegi osokoak

dira eta guztiei ematen zaizkie.



78

Gainera, hilero laneko talde bat sortzen da 20 lagun ingurukoa (Giza

Baliabideek gidatuta) eta ordu eta erdi inguruko iraupenarekin. Urtearen

amaieran, enpresako pertsona guztiek parte hartzen dute, diziplina

anitzekoa da eta haietan egindako iradokizunak ere langile guztiei

ematen zaizkie.

Hobekuntza fasea Une honetan, sailen arabera, emaitzak txertatzeko lanean ari dira,

diagnostikoa egokitu ahal izateko eta irtenbide-proposamenak egokitu

ahal izateko. Tresna hau Kudeaketa Planeko helburuekin nola lotuko den

aztertzen ari dira.

4.2.3 Kudeaketan izandako partaidetzari dagokionez

a) Aldaketarako, lidergoa izateko eta gogoeta egiteko unea

Aldaketarako unea Adostasun zabala dago alderdi honetan: pertsonei partaidetzarako

aukera eskaintzea erakundean bertan sortu beharrekoa da, oso garbi izan

behar da zergatik eta zertan parte hartu nahi den.

Baina, gainera, kontsulta egindako enpresen artean, argi geratzen da

ibilbidearen une batean, erakundearen aldaketa erabakitzeko gogoeta

planteatzen dela. Horren eragileak izan daitezke:

Gerentzian aldaketaren bat: Kasu horietan, barne-funtzionamendua

berrikusteko beste ideia batzuekin eta beste dinamismo batekin

datorren pertsona. Aldaketa lortzeko behar den barne-babesa

lortzea izan ohi da erronka.

Egoera-aldaketa bat. Horren adibide da jabetzan txertatuta

proiektuan inplikatzea. Horrek langileei eragin izan die, normalean

zuzendaritzakoei. Inbertsioaren urrats hori emateak berekin dakar

proiektua berriz planteatzea, helburuak ebaluatzea eta pertsonek eta

taldeek duten rola kalibratzea.

Aldaketaren joera: Horren adibide dira zeharkako egituretarantz

doazen enpresak; taldekako funtzionamendua nagusitzen da

horietan21.

Enpresa horiek, produkzio eta berrikuntza arloetatik batez ere, parte-

hartzaileagoa den gogoeta-kultura sortu dute, eta horrek eragina du

erakundearen beste arlo batzuetan, esaterako, Plan estrategikoaren

diseinuan edo enpresa-proiektuaren definizioan.

21 Produkzio taldeak (proiektuka), autokudeatutako taldeak, hobekuntza taldeak

(berrikuntza, kalitatea, bezeroaren arreta…).



79

Lidergoaren faktorea Dena den, horrelako gogoeta-prozesua lantzeko, erakundeak eta bertako

kide guztiek duten rola berrikusi behar da, beharrezkoa da lidergo22 argia

izatea, prozesuaren eragile izango dena.

Barne-gogoeta Egoera hori barne-gogoetarako abiapuntua da, eta aldaketa-prozesu hori

kokatuko du, erakundearen diagnostikoa eta enpresa-proiektua landuko

ditu eta, batez ere, pertsonek23 hori lortzeko gaur egun duten rola ezarriko

dute.

b) Plan Estrategikoan Zuzendaritza-taldeak duen partaidetza

Egungo eta etorkizuneko

proiektuaren gainean

pentsatzea: estrategia

Kontsultatutako enpresen emaitzen arabera, enpresen % 20k ez du

tresnarik plan estrategikoa definitzeko. Hau da, ez du oraingo eta

etorkizuneko enpresa-proiektuarekiko gogoetarik (egituratuko gogoetarik).

Egoera horretan dauden enpresentzat hau da lehen gomendioa:

gogoeta hori egiteko espazioa eta denbora behar da, enpresa-proiektua

definitzeko modua baita eta erakundearen alderdi guztien helburuak

lerrokatzeko oinarria hori izango baita.

Elkarren arteko

zuzendaritza

eraginkorra: gogoeta

estrategikoaren

zeharkakotasuna

Kontsultatutako enpresen artean, hainbat formula daude enpresaren

estrategia konfiguratzeko. Haietako zati garrantzitsu batek zuzendaritza-

taldea inplikatzen duen prozedura du, hainbat modutan egina, eta

laburbilduz, honela defini daitekeena:

Enpresaren estrategia garatzea gerentziatik. Eredu honetan,

gainerako zuzendaritza-taldearen rola kontsulta eta kontrastea egitea

da.

Egiturari dagokionez, “goitik beherako” diseinua duen osagai

hierarkikoa nagusitzen da (baita zuzendaritza-taldean bertan ere).

Emaitza egitea, kudeatzea eta aurkeztea24 gerentziari dagokio, baita

Administrazio Kontseiluarekin adostea eta aurkeztea ere.

Zuzendaritza-talde osorako laneko espazio bat egituratzea, zeharkako

formatuarekin. Alderdien iritzia kontuan hartuta ateratzen da emaitza

eta adostasunaren bidez eratzen da azken emaitza.

22 Lidergoaren garrantzia, gerentziatik/zuzendaritzatik, Europako hainbat herrialdetan

egindako kasu-azterketetan adierazi izan da, erakundeetako aldaketari dagokionez

eta pertsonen partaidetzarako zabaltzeari dagokionez. 23 Kasu batzuetan coaching-aren eraginkortasuna adierazten dute. 24 Normalean, gainerako langileak (batzuk edo osotasunean).



80

Prozesua kudeatuko duen irudia behar da (informazio-fluxua, aktak,

eztabaidak moderatzea, adostasunaren kudeaketa); erakundeko

pertsona bat25 izan daiteke, edo kanpoko eragileren bat26. Azken

emaitzaren erantzukizuna eta aurkezpena27 inplikatutako taldeari

dagokio.

Prozesua diseinatzea,

bilerak eta ondo egitea

Horrelako prozesuek behar dute: 1) informazioa egituratzea (enpresa,

lehiatzaileak, hornitzaileak,…), 2) faseak ezartzea (diagnostikoa, eztabaida

eta adostasuna estrategiaren inguruan) eta 3) prozedura programatzea

(bilera kopurua, iraupena, inplikatutako pertsonak, konpromisoak,..).

Eta ondorio bat: Eraginkorra izan dadin (enpresa-proiektuaren ideia eta

lortu nahi dituen helburuak eramatea) prozesuan parte hartzen duten

pertsonen artean partekatutako sinesgarritasun eta konfiantzazko oinarria

behar du.

c) Plan Estrategikoan parte hartzea. Oinarrizko taldea

Oinarrizko talde bat

konfiguratzea

Enpresek negozio-eredu gero eta konplexuagoei aurre egin behar dieten

neurrian, kide anitzeko zuzendaritza izateko joera dago, eta bertan,

erabakiak adostasunez hartzen dira batez ere, eta pertsona gehiagok

parte hartzen dute bertan.

Baina, gainera, erakunde horietan, enpresa-proiektua definitzen eta

helburuak lortzen pertsona gehiagok parte hartzen dutela ikus daiteke.

Erakundeko pertsona talde horri normalean oinarrizko talde edo talde

hedatu deitzen zaio.

Erantzukizuneko postuak dituzten pertsonez (zuzendaritza, tarteko

arduradunak) eta enpresan eta/edo ezagutza kualifikatuan ibilbidea

duten pertsona garrantzitsuez osatuta egon ohi da.

Talde horretan pertsonak txertatzea ez da izaten nahitaez erakundean

duten kokapenaren araberakoa, aldiz, neurri handi batean, duen

gogoaren eta prestutasunaren araberakoa izaten da.

Talde zabala kudeatzea:

kanpoko laguntza?

Oinarrizko talde hori langileen % 10-15 inguruk osatzen du. Talde horren

kudeaketak, partaidetza maila egokia lortze aldera eta adostasun-oinarria

sortzeko, normalean lidergo argia behar du, gutxienez ibilbidearen

hasieran.

25 Alderdi guztiek aitortu eta errespetatu behar diote rola. 26 Alderdi guztiek onartuta. Hobe da norekin lan egingo den adostea. 27 Normalean, langile guztiei.



81

Normalean, enpresek definitzen dituzte taldeko kudeaketa-formulak, haien

beharren eta helburuen arabera eta prozedura horren lehen edizioa

gutxienez kanpoko laguntzarekin jartzen dute martxan.

Lidergoa + adostasuna +

gogoeta inklusiboa +

nola erabaki

Argi izan behar da partaidetza-oinarri zabala duen Plan Estrategikoaren

diseinuarekin amaituko den prozesua garatzeko:

Erakundean lidergoak argia izan behar duela (ez da nahitaez

gerentzia izango, baina haren onespenarekin) oinarrizko taldeari

eragiteko, detektatzen laguntzeko eta konfiguratzeko.

Adostasun zabala izan behar dela (gutxienez zuzendaritza-

batzordearena) gogoeta estrategiko inklusiboaren prozesuan aurrera

egiteko beharrari buruz, pertsona gehiagok bertan parte har dezaten,

erakundearen eredua definitzen eta negozio-helburuak zehazten

lagun dezaten.

Erakundera ondoen egokitzen den prozeduraren formula lortu behar

dela, “egiteko modua” adostasunez lortzen saiatuta.

d) Proiektuaren konfigurazioan parte hartzea. Guztien artean eraikitzea

Komunikazio- eta

partaidetza-ibilbidea

Kontsultatutako lau enpresatatik batek adierazi du langile guztien

inplikazioa duen plan estrategikoaren definizio-prozesua duela martxan.

Emaitza argigarria da hori, batez ere industrialak diren eta 20 enplegu

baino gehiago dituzten Gipuzkoako enpresekiko.

Beraz, enpresen kolektibo batek partaidetza mota hori adierazten du, eta

prozesu mota horiek garatzen dituzten enpresekin kontrastea eginda,

honakoa esan daiteke:

Informazioa eta komunikazioa egiten ibilbide luzea dute (10-15 urte

baino gehiago). Hau da, enpresaren, helburuen eta proiektuen

bilakaeraren ezagutza partekatuaren oinarria dago.

Eguneroko jardueraren zati handi bat talde-formatuan artikulatzen da

hainbat egituratatik, eta helburu jakinak dituzte talde horiek. Hau da,

pertsonen zati handi batek erabakiak hartzen parte hartzeko

esperientziaren bat du.

Tresna eta foroen sare zabala dute eta horietan kudeatzen dira

enpresaren egoera, merkatuetan duten kokapena, proiektuak eta

estrategia.



82

Iritzirako espazioa +

adostasuna kudeatzeko

Oinarrian, enpresaren estrategiaren definizioan partaidetza zabaleko

prozesuan sartzen dira hauek:

Erakundearen helburuen definizioa zehatz-mehatz berrikustea (zer

garen, zer egiten dugun, zerk definitzen gaituen, zer izan nahi dugun)

parte hartzen duten pertsona guztien eskutik.

Argia eta inklusiboa den prozesua behar du, kanpo eta barne

baliabideak emango dizkiogu eta eguneroko lanean txertatuko dugu

(“pertsonek bildu egin behar dute”).

Prozesua luzea izan ohi da (denboran eta pertsonen ardura), beraz,

hiru edo lau urtean behin egin ohi da.

Lehen edizioak behar du esfortzu handiena, hori da zailena.

Partaidetza inklusiborako beste forma batzuk ditugun neurrian,

estrategiaren etengabeko berrikuspena egiten da.

Gainera, dinamika mota hauetan ezagutza metatzen dute pertsonek,

eta horregatik, berrikusketa faseak errazagoak izan ohi dira.

Partaidetza

borondatezkoa da eta

pertsona bakoitzaren

araberakoa da

Langileen partaidetza zabalerako zabalik dauden prozesuek onartu behar

dute: 1) partaidetzak borondatezkoa izan behar duela, 2) pertsona

bakoitza maila desberdinean inplikatzen dela eta hartzen duela parte eta

3) partaidetzarako errezeloa izatearen zati handi bat (alderdi guztiek

izaten dute) konpromisoa hartzeko eskakizuna izan ohi da, eta hain zuzen

ere, errazagoa da ez egitea.

e) Irtenbideak kudeatzeko taldeak

Zeharkako ekipoa

Produkzioaren eguneroko kudeaketan, berrikuntzan edo kalitatearen

jarraipenean parte hartzeko pertsonen talde eta/edo ekipoen modalitate

ugari dituen enpresa kopuru handia dago. Jardunbide horiek oso ohikoak

dira hauen artean:

Produktu konplexuak dituzten enpresak, diseinu-osagaia dutenak eta

bezeroaren orientazioa dutenak.

Helburuak betetzeko sistemak dituzten enpresak. Helburu horiek

kudeaketa-planean ezarritakoak eta plan estrategikotik ateratakoak

izaten dira.

Erakunde horietan, taldeen formulak dituzten panel handia egon ohi da,

eta horiek batez ere produkzio-sistema eraginkorretakoak izan ohi dira:

Talde bakoitzak helburu bat eta funtzionatzeko protokolo bat du,

eguneroko, astean behingo edo hilean behingo bilerekin, eta parte-

hartzaile bakoitzari rol bat eman ohi zaio.



83

Zeharkakoak direlako nabarmentzen dira (sail eta maila ugari) eta

eraginkortasunez funtzionatzen dute, gai oso zehatza aztertu behar

izaten baitute.

Jardunbide horiez gain, enpresa batzuek laneko beste talde batzuk

dituzte, erakundera bideratuago dagoen helburuarekin. Hauek dira bi

adibide:

Laneko asebetetzearekin lotutako hobekuntza-taldea. Tresna

kuantitatiboa eskuragarri izatearekin lotutako hileroko bilerak, haiek

emaitzak bileraren oinarria dira.

Partaideak txandakakoak dira, iraupen mugatua dute eta emaitzak

proposamenezkoa izan behar du eta langile guztiei jakinarazi behar

zaie.

Talde soziala, zeharkako talde batez osatutakoa (produkzioa,

berrikuntza, merkataritza, gerentzia eta erakundeko funtsezko

pertsonaren bat). Haren helburua (besteak beste) gatazkak

konpontzeko espazioa izatea da.

Partaidetzarako

ekimenen multzoaren

barruko tresnak

Tresna mota horien erabilera emaitzak lortzearen araberakoa izan ohi da

neurri handi batean, iraganean martxan jarri izan diren tresnetan

pertsonek duten sinesgarritasuna eta konfiantza kontuan hartuta.

Hau da, kudeaketan parte hartzeko tresna horien erabilgarritasuna eta

arrakasta neurri handi batean pertsonen partaidetzaren ibilbidean

izandako izen onaren araberakoa da.

f) Emozioen kudeaketa

Emozioak kudeatzea

Detektatutako eta azaldutako jardunbide egokien zati handi batek,

sinesgarritasun-, konfiantza- eta ospe-osagaiez gain, laugarren elementu

bat du azpian: emozioen kudeaketa.

Erakundeek aitortzen dute arlo konplexua dela eta pertsonen inplikazioa

eta motibazioa behar duela. Eta horretarako, kontuan izan behar da,

gaitasunez gain, oso garrantzitsua dela kudeatzeko jarrera eta

gaitasuna28.

28 Ez dago adostasunik: enpresa batzuek arlo hori landu behar dela uste dute, eta

beste batzuetan, ez zaio garrantzi bera ematen edo besterik gabe pertsona

bakoitzaren bat-bateko gaitasunaren arabera uzten dute.



84

Pertsonen kudeaketan alderdi nagusia da hori, eta horrekin lotuta hainbat

jardunbide egoki detektatu ditugu. Haien ustez, erakundearen bilakaera

eta aldatzeko aukerak (hobera aldatzeko) neurri handi batean emozioen

kudeaketaren araberakoak dira. Hauek dira jardunbide egoki horiek:

coaching29-prozesuan oinarrizko taldearen edo zuzendaritzaren

funtsezko zatia inplikatzea, eta horretatik pertsonen arteko

harremanetarako aplikatutako emaitzak eta modu berriak lortzea.

Bigarren fase batean, ezagutza hori erakundean zehar zabaltzen da

barneko laneko taldeen bidez edo errendimendu handiko taldeen

bidez eta Giza Baliabideen sailetik bideratuta. Hala, erakunde osoak

du pertsonekin jokatzeko, jokabide asertiboak izateko eta abar

egiteko modu eta forma berriak txertatzeko aukera.

Detektatutako beste irtenbide batek pertsonen arteko harremanak

sendotu nahi ditu. Horretarako, aldi bereko bi ekimen landu dituzte:

o Tarteko arduradunen artean pertsonen kudeaketa lidergorako

gaitasunak garatzeko prestakuntza, horretara bideratutako tre-

bakuntzarekin.

o Taldeak egonkortzea, pertsonek ahalik eta gutxien txandakatzeko

eta laneko harreman eta harreman pertsonal egonkorragoak sor

ditzaten: “elkarrekin lan egiten duten pertsonek elkar ezagut de-

zatela”

Erakundea hobetzeko

prestakuntza pertsonala

Bi kasuetan, oso garrantzitsua da pertsonen trebakuntzan oinarritzen diren

ekimenak direla nabarmentzea, erakundearen kanpoko euskarrian

oinarrituta daude eta harreman pertsonalen kudeaketako gaitasunak

hobetzea lortu nahi dute. Eta horrek guztiak erakundearen onura dakar.

29 Partaideen konpromiso ekonomiko eta denbora mailako konpromisoarekin.



85

4.2.4 Emaitzetan izandako partaidetzari dagokionez30

a) “Irabazien ordainsaria”

“Irabazien ordainsaria”

Irabazien ordainsaria emaitzetan parte hartzeko modua da. Enpresaren

emaitzen araberako aparteko ordainsaria izaten da.

Aparteko ordainketa da (bateratu gabea) eta enpresan lan egiten

duten pertsonei ekitaldia itxitakoan jakinarazten zaie.

Enpresako gobernu-organoetatik eta zuzendaritzatik hartutako

erabakia da.

Ez du informaziorik ematen enpresaren bilakaerari buruz eta

banatutako irabazien proportzioari buruz (enpresan lan egiten duten

langileentzat). Oro har, soldata-eskalarekiko lineala izan ohi da.

b) Zuzendaritza-taldearen partaidetza emaitzetan

Nolabaiteko

presentziarekin

Soldataren ordainketa osatzen duen zatia da (hitzarmenean edo enpresa-

itunean jasotakoa da). Banaketaren oinarria lortutako irabazien

proportzioaren araberakoa izaten da, zergen ondoren.

Normalean zuzendaritza-taldeari eta/edo merkataritza-jardueraz

arduratzen diren pertsonei ematen zaie eta enpresaren helburuak

betetzearekin lotuta egon ohi da batez ere, eta batzuetan, arduradun

diren arloetako helburuak betetzearekin lotuta.

Zuzendaritza-taldeei ematen zaien ordainsari osagarrian ohikoena den

emaitzetako partaidetza-modalitatea da. Emaitzetako partaidetza mota

hau, oro har, Zuzendaritza Nagusiak zehazten du, eta jasotzaile diren

taldeek prozesuan izandako partaidetza mailaren araberakoa izan ohi da.

30 Kontuetako partaidetzako modalitate guztiek izan behar dute enpresaren

jabetzako (esaterako, Administrazio Kontseilua) eta zuzendaritzako organoen

adostasuna.



86

c) Emaitzetan parte hartzea helburuen arabera (ekonomikoak)

Prozedura

estandarraren

ezaugarriak

Elkarrekiko irabazien ideia du oinarri ordainsari aldakor honek. Hala,

enpresaren irabaziek eragina dute irabazi hori lortzen laguntzen duten

pertsonengan.

Enpresaren emaitzetan, taldearen emaitzetan eta norbanakoaren

emaitzetan oinarrituta sortzen da, lortutako enpresa-irabaziaren gainean

zenbatuta. Banaketaren oinarria lortutako irabazien proportzioaren

araberakoa izaten da, zergen ondoren.

Abiapuntua da helburuak lortuz gero egiten dela banaketa, eta hori

enpresa osorako ezarrita egon daiteke edo sail edo dibisioka eta/edo

lanpostuka.

Helburuak betetzearen arabera emaitzetan parte hartzeko eredu horiek

enpresa barruko sail, dibisio edo talde bakoitzerako Kudeaketa Planean

eta Plan Estrategikoan ezarritako estrategia eta helburuak zehaztean

izandako partaidetzarekin lotzen dira. Honelakoak izan daitezke:

“Goitik beherako” prozedurak, edo hierarkizatuak. Helburuak

Zuzendaritza nagusiak/zuzendaritza-taldeak markatzen ditu eta hark

jakinarazten dizkie gainerako langileei.

“Behetik gora” prozedura. Pertsonen partaidetza zabala da,

helburuak zehaztean kontsulta eta iritziak eskatzeko prozedurak

baitaude.

Kasu gehienetan, helburuak ezartzeko sistemak mistoak dira: lerro

hierarkiko batetik abiatzen dira, baina kide anitzeko zuzendaritzaren

osagai handia dute (zuzendaritza-taldea, tarteko arduradunak)

erabakietan kontrastea eta adostasuna lortzeko.

Helburuak betetzeko jarraipen-sistema argia eta objektiboa behar da,

eta behar besteko azkartasunez ezagutu behar da, aldaketak egiteko

nahikoa tarte izateko.

Pertsonek jardueraren jarraipen-sistema ezagutu behar dute eta

bertan nola laguntzen duten jakin behar dute, baita lortutako

emaitzek partaidetza-sisteman duten translazioa ere.

Ekitaldia itxita eta urteko helburuen betetze maila berrikusita, pertsona

bakoitzari jakinarazten zaio betetze mailarekin lotuta duen egoera eta

dagokion banaketa.



87

Emaitzetan izandako partaidetza mota honek hainbat aldagai izan ohi

ditu ordainsariari dagokionez. Esaterako:

Lineala, eta soldata-eskalarekiko paraleloa.

Pixkanakakoa, proposatutako helburuen atalasea gainditutakoan

proportzioa handitzen joaten da.

Beherakorra, helburuak betetzen ez direnean penalizazio-sistema zein

den garbi utzita (deskontua ordainketan).

Kontuan hartu beharreko

alderdi batzuk

Oro har, horrelako sistemak dituzten enpresek motibazioa lortzeko eta

lehentasunak jakinarazteko helburuarekin jarri ohi dituzte sistemak martxan.

Dena den, onartzen dutenez:

Denbora pasatutakoan, motibazioaren eragina desagertzen hasten

da, eta urteko ordainketaren beste zati bat dela ikusten hasten dira

langileak.

Gainera, erantzukizun gorakorra duten eta balio erantsi handiagoa

duten lanpostuetan, motibazioak beste faktore batzuk ere behar ditu,

eta ez motibazio ekonomikoa soilik (edo ez batez ere horretan

oinarrituta).

Pertsonaren edo taldearen helburuak bete ahala, aurkako

funtzionamendu mota batzuk ere ikusten dira, eta horiek ez dute

enpresak hobeto funtzionatzea lortzen31.

Enpresa jakinen baten kasuan, helburuen betetze mailaren araberako

ordainsari-sistema berrikusten ari dira, honako giltzarri hauek kontuan

hartuta:

Helburuen araberako betetze mailaren araberako sistema

diseinatzeko, lanpostuen mapa eta gaitasunen ebaluazioa hartzen

dira.

Sistemaren diagnostikoa, analisia eta diseinua egiteko prozesua

kanpoko laguntzarekin egin dute. Zuzendaritzak ez du parte hartu

prozesuan eta aterako den prozedura onartu egin da. Prozedura

osoak bilakaera-aldia behar du (gutxi gorabehera bi urte), bai

diagnostikoaren fasean, bai diseinuaren fasean. Oraindik ezarri gabe

dago.

31 1. adibidea: Komertzialen artean helburuak betetzea. Horrek eragiten du haietako

bakoitzak irabazteko estrategiak izatea, baita enpresarentzat bezeroren bat galtzea

eragin behar badu ere. 2. adibidea: bezeroen aukeraketa-estrategia, taldeak

sortzea, berrikuntzako partaidetzan galerak (norbere proiektuan bertan zuzenean

eraginik ez badute)…



88

d) Emaitzetan parte hartzea helburuen orokorren arabera

Esperientziatik ikastea

Pertsonen motibazioan aldaketa eragiteko prozesuen zati handi bat

kalitate-sistemak abian jartzeagatik sortu dira, EFQM edo beste batzuk,

esaterako. Horiek prozesu osoan pertsonen zuzeneko partaidetza eskatu

izan dute, helburua balio handiko produktua eskaintzea baita, bezeroari

bideratuta eta prestakuntza handiko pertsona talde batek eginda, talde-

lanean eta eguneroko elkarrekintza handiarekin.

Errealitate horretan, pertsonen motibazioa erabakigarria da. Hori dela eta,

motibazio-sistema osatu batek karrera-plana eta prestakuntza-plana bildu

behar ditu, taldeetan eta laneko batzordeetan parte hartu behar du,

iradokizunen jarraipen eta proposamenen sistema izan behar du,

enpresaren eta talde bakoitzaren helburuak jakinarazi behar ditu eta,

horrekin guztiarekin batera, aitorpen-sistemak32 eta ordainsari aldakorren

sistemak. Beraz:

Ordainsari aldakorra ordainsari finkoaren (soldata) osagarria da,

indarrean den legearen (enpresa-hitzarmena, ituna…), karrera

pertsonaleko planaren, beste aitorpen-formula batzuen eta

jardunaldiaren iraupenaren arabera ezarrita.

Pertsonen inplikazioa sustatzeko modu gisa sortu da, haien balioa

aitortzeko eta talentua atxikitzea ahalbidetzeko, lan onena sarituta

edo estimulatuta, eta enpresaren helburuetan inplikazioa bultzatuta.

Egoera eta asebetetzea

berrikustea: sistema

aldatzea

Baina noizean behin sistemaren bilakaeraren diagnostikoa egin behar da.

Enpresa baten kasua da hau. Funtzionamenduan aldi bat eman ostean

(sei urte baino gehiago), emaitza desegokiak ikusi zituzten eta lan-giroa

okerragotu zela eta pertsonen arteko harremanak txartu zirela ikusi zuten.

Egoera horretan, zuzendaritza-taldearen ekimenez, zazpi lagunez

osatutako laneko talde bat sortu zuten33, kanpoko aholkulari batekin,

indarrean zen sistema elkarrekin berrikusteko eta beste bat diseinatzeko,

pertsona guztien partaidetzarekin34.

32 Esaterako, arrakastaz egingo diren iradokizun gehien proposatzen dituzten

pertsonak, enpresan 10 urte baino gehiago daramatzatenak eta abar, aisialdiarekin

lotutako sari puntualekin edo oporretarako beste egun bat emanda. 33 Landutako guztiaren inguruko konfidentzialtasun-ituna sinatuta. 34 Laneko taldean eta taldeekin egindako bileretan parte hartzea borondatezkoa

zen.



89

Prozedurak hainbat giltzarri biltzen ditu:

Praktiken Komunitatea ezartzea35. Sortutako laneko taldeak egutegi

baten arabera funtzionatzen du eta ardura eskatzen du, eta hori

prozesu osoan betetzen da langile guztiei irtenbide bat emateko

(pizgarrien sistema berria). Gainera, parte hartutako pertsona guztiak,

aldi berean, kide diren taldeekin biltzen dira, haien iritziak biltzeko.

Diagnostikoa partekatzea. Eskuragarri dagoen informazio guztia

berrikustea da abiapuntua: enpresaren helburuak eta taldeen

helburuak, sistemaren ezagutza, desadostasunak detektatzea eta

abar.

Adostasuna. Aterako den pizgarrien sistemak laneko taldeko kide

guztien adostasuna lortu behar du eta enpresako talde eta pertsonen

arteko lankidetza bultzatzeko eta sustatzeko tresna izan behar du. Hau

islatu behar du: “enpresak gehiago irabaziz gero, partaide guztiek

irabaziko dute"

Lehen aldaketa:

lankidetzari lehentasuna

ematea

Azken emaitzak (aurretiazkoa) ezaugarri hauek zituen:

Pizgarrien osaeran, % 50 enpresaren amaitzetakoa da, % 40 pertsona

bakoitza kide den saileko helburuen betetze-mailari dagokio eta

gainerako % 10a beste arlo batzuetako bilakaeraren araberakoa da.

Enpresaren emaitzen kontaketan, % 30 lortutako enpresa-irabaziari

dagokio, % 20 bezeroen asebetetzearen araberakoa da, enpresaren

bezeroei egindako inkesten bi sistemetan lortutako emaitzen

arabera36 .

Aurrekoaren alboan (helburu ekonomikoak betetzea beste oinarririk ez

zuen) sistema honek lehentasuna ematen dio pertsonen arteko

lankidetzari eta jarraipen-adierazleen panela37 aintzat hartzen du; hori

barne-komunikazioko sistemen bidez guztientzat eskuragarri dago.

Bigarren aldaketa:

erraztea

Abian jarri zenetik urtebete pasatutakoan, berrikusi egin dute eta arlokako

helburuen betetze maila ezabatu dute. Enpresaren helburua helburu

ekonomikoa (enpresa-irabazia) eta bezeroaren asebetetzea dira.

35 Zuzendaritza-taldeak ez du prozesu honetan parte hartu eta proposatu den azken

emaitza onartu du (indarrean den pizgarrien sistema). 36 100 bezeroz osatutako lagin garrantzitsu eta adierazgarri bati bi urtean behin

egiten zaion asebetetze-inkesta eta urtean arreta eskainitako bezeroei egiten zaien

etengabeko inkesta (ezarpenak, zerbitzuak eta abar). 37 Enpresaren helburuak eta arloetako, produkzio eta/edo merkaturatzeko

helburuak, bezeroen erantzunak, kanalizazioa eta proposamen eta iradokizunak

garatzea eta abar Gainera, etengabe berrikusten ari dira Adierazleen Panela,

jasotzen duen informazioa adierazgarria eta garrantzitsua izan dadin.



90

Hau da, sistema errazagoa jarri dute, enpresak oro har izan ditzakeen

emaitza posible hobeak lortzera bideratu dute motibazioa eta arloetako

helburuen betetze mailan izandako arrakasta diruzkoa ez den beste

pizgarri mota batekin saritu dute38.

e) Emaitzekin zati batean lotuta dauden ordainsariak

Kostuak malgutzea +

motibazioa

Jardunbide hau komunikazio arloan ibilbide oso zabala duen enpresa

batena da, kudeaketan parte hartzeko tresnak ditu eta zuzendaritza-

taldearen partaidetza ekonomikoa zabalduta dago.

Gaur egun, martxan jarri duten ordainsarien sistemak kontuan hartzen ditu

lortutako emaitzak

Abiapuntua enpresaren beraren misioa eta ikuspegia da (guztien artean

adostua eta onartua, partaidetza-prozedura zabal baten bidez39), eta

bertan ezarrita dute fidagarritasuna dela faktore bereizgarria,

erakundearen driver gisa, eta erakundearen harreman guztietan

zabalduta dagoela, kanpoko (bezero, hornitzaile…) nahiz barnekoetan.

Konfiantza eta sinesgarritasunaren oinarri horrekin, une honetan akordio

hau dute:

Soldata masaren eguneratzea KPIren arabera egiten da (aurreko

urteko itxierako zifra) eta horri lortutako emaitzen % 25 gehitzen zaio

(irabaziak zergen ondoren).

Langileen aldaketek izandako eragina garbitzeko (barne promozioak,

erretiroak eta abar), soldata masa osoa lortzen da, eta hori hurrengo

ekitaldira eramaten da, indarrean den soldata masaren arabera.

Sistemak soldata-eskala nahiko laburra du40, gehien irabazten duen

kolektiboaren eta gutxien irabazten duenaren artean dagoen

distantzia kontrolatzeko.

Giltzarria emaitzen sinesgarritasuna da41: dagoeneko urteak pasatu dituzte

irabazirik gabe, eta beraz, ez dituzte soldatak eguneratu.

38 Taldeko bazkaria, esate baterako. Horrez gain, iradokizun onena (onartutakoa),

jai-egun batekin edo bestelako opariren batekin saritzen dute. 39 Talde mugatuekin egindako bilerak, 6-8 lagunekoak, Giza Baliabideen sailetik

bideratuta, eta giltzarri den talde zabalduarekin (zuzendaritza-taldekoak eta tarteko

arduradunak, batez ere) metodologia horiek egiten esperientzia handia lortu

ondoren. Behetik gora, enpresa guztiontzat zer den eta zer izan beharko duen

adostea da helburua. 40 Alderdi guztiek proiektuan egiten duten ekarpenaren garrantzia eta ekitatea

babesteko, eta saritzeko beste modu batzuen garrantzia aldarrikatzeko.



91

4.2.5 Kudeaketan izandako partaidetzari dagokionez

a) Akziodun taldearen egitura argitzea

Sakabanatuta eta

negoziotik urrun dauden

akziodunak

Jabetzaren transmisioko zenbait prozesuren ondoren antolamenduko

inflexio-puntu batera iritsi gara, eta hori izan da jardunbide egoki honen

abiapuntua. Izan ere, jabetza oso banatuta dago: oso akzio gutxi dituzten

akziodunen taldea handia da, eta talde hori geroz eta urrutiago dago

negozioaren benetako martxatik eta geroz eta lotura txikiagoa dauka

negozioarekiko. Hau da, bazkide pasiboaren egoera gailentzen da,

enpresa-proiektuan inplikazio zuzenik ez duen bazkidearena.

Diagnostikoa da enpresa-proiektu bat modu eraginkor eta jasangarrian

kudeatzeko beharrezkoa dela jabetza-oinarri argi bat egotea eta jabetza

hori proiektuaren helburuekin bat etortzea. Akziodunak ezin direla

proiektuaren kudeaketarako eragozpen bat izan, edo ez luketela izan

behar ulertzen da.

Akziodunen

berrantolaketa

Akziodunen berrantolaketa eraginkorrari ekingo zaio, hiru hilabetetan,

ondorengo gakoekin:

Jatorrizko akziodunen ekintzaile-izaera berreskuratzea. Horrela,

haietako batzuk (% 28) akziodun izaten jarraituko dute, baina bigarren

belaunaldikoek beren zatia salduko dute.

Jabetzan parte hartzea kudeaketa-erabakietan parte hartzearekin

lotzea: 36 pertsonako talde nagusi bat ezarriko da, enpresaren

erosketan (% 36) sartuko direnak.

Talde horren barruan ondorengoak egongo dira: zuzendaritza-taldea,

erdi mailako aginteak eta produkzioko gako-pertsonala.

Enpresan egindako inbertsio horrek eskatzen duen ordainketa egin

beharko du pertsona bakoitzak. Partaidetzak ez dira berdinak izango

(10.000 eta 50.000 euro bitartekoak) eta pertsona gazteenei laguntza

finantzarioa eskainiko zaie.

Hirugarren bazkidea finantza-erakunde bat izango da42°

Parte-hartzearen

protokoloa

“Bazkideen Itunean” ondorengoa hartzen da barne:

Parte hartzea borondatezkoa da, eta jabe izateak ez du lan-

eskubiderik ematen.

Sozietatearen ordezkaria unean uneko enpresako kudeatzailea da

(eta izango da), eta kudeatzaile horrek bilera bat egingo du urtero

kontu-arrazoiak emateko.

41 Hain zuzen ere, jardueraren jaitsiera ikusitakoan, orduen zorroa eskuragarri izatea

adostu zuten, enplegu-erregulaziorako espedientea eskatu ordez. 42 Arrisku-kapitaleko sozietateak baloratzen eta baztertzen dituzte, ez hainbeste

sarrerako baldintzengatik, baizik eta gehien bat irteerako baldintzengatik.



92

Sozietate edukitzaileak beretzat gordetzen du erosteko aukera, langile

akziodunak irteten diren unerako (erretiro zein kaleratzeagatik).

Funtzionamendu-egitura

erraza.

Enpresa SA bat da, eta beraz, erabakiak hartzea Administrazio Kontseiluari

dagokio (hilero biltzen dena eta hiru kide dituena).

Egitura sinple bat aukeratu da, eta kudeatzailetza alderdien arteko

(jabeen eta langileen arteko) giltzarria izango da. Bazkide-talde bakoitzak

enpresaren martxari buruzko hiru hileko txosten bat jasoko du. Bazkideen

(bazkide historikoen eta erakunde finantzarioaren) funtzioa laguntzekoa

da, eta kargu oso txikia izango dute enpresaren zuzendaritzan eta

helburuetan.

Akziodunen berrantolaketaren helburua enpresa osatzen duten pertsona

guztiak proiektua garatzera orientatuta egotea da, gatazken

konponbidean energia gutxiago xahutuz (sakabanatutako eta inplikazio

txikiko akziodunak, esaterako).

Argitasuna ondare-

egituran eta parte-

hartzearen sarean

“Akziodunen argazkia” taldearen inplikaziorako ezinbestekotzat jo zen.

Ulertu eta partekatu behar da gurea berrikuntzan oinarritutako eta

iraunkortasun-bokazioko enpresa proiektu bat dela, eta helburua ez dela

epe laburreko estrategiarik aplikatzea.

Pertsonek enpresa-jabetzan izandako parte-hartze zuzena erabakigarria

izan dela uste da enpresaren martxarentzat; izan ere, gako-talde hori (36

pertsona43 parte-hartze ekonomikoarekin) antolamendu-egitura osoan

zehar banatuta dago, eta bultzatze- eta/edo lidergo-funtzioa dauka bere

ingurunearekiko.

Era berean, azkenaldian izandako eboluzio positiboa ez zitekeen posible

izango egungo akziodunen talderik gabe, proiektuan benetan inplikatuta

baitago. Proiektua pertsonen parte-hartzera irekia dagoen proiektu

dinamiko gisa ikusten da44 , non pertsonek balioa, eta batez ere, lidergoa

eta inplikazio-gaitasuna eskaintzen duten.

Hortaz, akziodun bihurtzen diren pertsonen kopuruan mugarik ez badago

ere, aitortzen da zaila dela denak akziodun bihurtzea, besterik gabe

erabaki pertsonala delako. Hala ere, proiektuan ekonomikoki parte

hartzea funtsezkoa dela uste da enpresak edo enpresa-proiektuak aurrera

egiteko.

43 Gutxi gorabehera enplegatutako pertsonen % 24. 44 Prozesu irekia da: laster bi lagun aterako dira (erretiroa) eta sei sartuko dira.



93

a) Ideiak trukatzeko guneak

Aldaketa-joerako

ibilbidea

Detektatutako beste jardunbide egokia da enpresak azken lau urteetan

aldaketa-joerako ibilbide luze bat egin duela oinarrizko hiru esparrutan:

komunikazioan, taldeen kudeaketan eta lidergoari eta pertsonen

kudeaketari buruzko prestakuntzan.

Prozesu horretan funtsezkoa izan da kudeatzailetzak egindako lana; izan

ere konfiantza izan baitu bai aldaketaren arduraduna izan den eta

bultzatzaile-paper argia hartu duen taldean (Giza Baliabideetako Sailak

eta Berrikuntza Sailak osatutako taldean, alegia), bai jabeek pertsonen

parte-hartzearen sustapenean lan egiteko hartutako akordioan.

Zenbait urtez jarraian egindako barne-gogoetaren bidez, pertsonek

enpresa-proiektuan parte hartzeko modua aldatzeko zenbait jarduketa

garatu dira, inplikazioa eta motibazioa hobetzeko, konfiantza eta

sinesgarritasun partekatuko testuinguru batean.

Helburu komunak

bilatzea

Gehitu den tresnetako bat “jabetza-batzordea” izan da. Batzorde hori

topagune bat da enpresaren jabetza partekatzen duten bi akziodun-

taldeentzat: nazioarteko bazkide bat (% 70) eta tokiko bazkide bat (% 30).

Enpresaren egoeraren berrikuspenean ondorioztatu da haien arteko

harremanaren dinamika enpresaren kudeaketak mediatizatzen duela, eta

beraz, epe laburrerako emaitzen mendean egoten dela.

Horrela, aurrera eramandako gogoeta orokorreko prozesuaren bidez, bi

alderdiek elkar komunikatzeko, sortzen diren desadostasunak konpontzeko

eta borondateak bateratzeko gune bat sortu da, enpresa-proiektuaren

estrategiarekin bat etorri ahal izateko. Laburbilduz, “zenbakietatik harago”

joan nahi da.

Tokiko bazkideek nazioarteko bazkideen lankidetza daukate, baina arlo

horretan ez da erraza lan egitea. Hala ere, egungo bazkideen arteko

harremanak errazteko beharra mantentzen dute. Ez da jabetzaren

berregituraketarik planteatzen, ez eta akziodun gehiago (egungo

langileen artetik) hartzea ere.



94

b) Jabetzan parte hartzea: aurrera doan prozesua

Norantz doa proiektua?:

inflexio-puntua

Jardunbide egoki honen oinarria da jabetzaren gaineko zenbait

eragiketaren ondoren enpresa talde multinazional baten barruan sartu

dela, eta bertako produkzio-berrantolaketan Gipuzkoako enpresak bere

kargua galdu duela.

Akziodunen egitura aldatzeari esker, enpresako akziodunen parte-hartzea

berreskuratzeko aukera errazten da, berriz ere akziodunak esklusiboki

tokiko pertsonak izateko. Jarraitutako prozesuan nabarmentzekoak dira:

Jabetzak (akziodunek) eta enpresan lan egiten duten pertsonek

hartutako erabakien arteko distantziaz jabetzea.

Hain talde handian, alderdi bakoitzaren helburuak, lorpenak eta

erronkak barreiatu egiten dira, haien garrantzia erlatiboa eta talde

bakoitzean duen lekuaren araberakoa baita. Hau da, hori beste pieza

baten moduan ikusten da, taldearen estrategiaren arabera.

Pertsonen zeregina, jabetzatik (tokiko eta jatorrizko akziodunetatik) eta

kudetzailetzatik abiatuta, talde multinazionalaren irteera

ordenatuaren buru izateko, eta zuzendaritza-taldearen jabetzari atea

irekitzea errazteko.

Akziodunen parte

hartzeko eredua

aurkitzea

Horrenbestez, erabaki horiek enpresa-proiektuaren gaineko erabakia

hartzera eta enpresaren jabetzaren arteko konexioa berrezarri behar

izatera eramaten dituzte: helburua da akziodunen emaitzak kontuan

hartuko dituen kudeaketa modu bat sortzea, baina horretarako, ahalik eta

erabaki egokienak hartuko dira enpresa-proiektuaren kudeaketaren

aldetik eta bertan parte hartzen duten pertsonen inplikazioaren aldetik.

Pertsonen parte-

hartzearen

testuinguruan

Garrantzitsua da nabarmentzea duela hamarkada bat baino gehiago

ekin zitzaiola komunikazioan eta kudeaketan parte hartzeko hainbat

estrategia aldi berean ezartzeari. Horien artean ondorengo hauek

nabarmendu beharko lirateke:

Hainbat komunikazio-tresna: lau hilabetean behingo bilerak, talde

autokudeatuak (bileretarako eta komunikaziorako berezko dinamika

dutenak), prozesuko bilerak, bisiten harreran parte hartzea, barneko

aldizkaria, eta abar.

Enpresaren helburu eta estrategietan zuzenean parte hartzea,

inplikazio zuzena askotariko tresnen bidez (taldeko bilerak).

Proposamenak eta iradokizunak egiteko sistemak (ebazpenaren

jarraipena ere egiten da), eta parte hartzeko beste modu batzuk,

ebaluazio-prozesuak kasu45.

45 3 eta 5 pertsona bitarteko taldeetan antolatzen dira, ebaluatutako pertsona

anonimoa delarik. Urtero egiten zaizkie zuzendaritzakoei, erdi mailako aginteei eta

abarri, eta hiru urtean behin produkzio zuzenean daudenei.



95

Zuzendaritza-taldearen

parte-hartzea

Prozesuaren bidez zuzendaritza-taldearen (15 pertsona) parte-hartzea

bultzatuko da, eta parte-hartze hori sozietate edukitzaile baten bidez

kudeatuko da. Jabetzan sartzeko eta ateratzeko protokolo bat ezarri da,

enpresan lan egitea baldintzatzat duena.

Administrazio Kontseiluari dagokio enpresan erabakiak hartzea.

Akziodunen egitura aldatzearen ondorioz, eta batez ere, enpresako

pertsona guztiek parte hartzeko dinamika baten aldeko apustua egin

izanaren ondorioz, organo horren funtzionamendu-dinamika mugatuta

dago, lan egiten duten pertsonen iritzia oso garrantzitsua delako.

Argi dago jabetzan parte hartzea enpresan inplikatzeko eta motibatzeko

modu bat dela, baina horrekin batera komunikazioan, kudeaketan eta

erabaki-hartzean parte hartzeko estrategia bat ere ezarri behar da.

Gainerako langileen

parte-hartzea

Une honetan 15 eta 140 pertsona bitartean daude parte hartzen hasteko

fasean eta hauek dira haien erronkak:

Parte-hartze hori juridikoki nola egituratu. Jabekide-komunitate

horrekin eta enpresaren filosofiarekin ondoen bat datorren

merkataritza-eredua bilatu behar da46.

Akziodun gisa parte hartzearen pedagogiari garrantzia ematea: zer

esan nahi duen enpresan inbertitzeak, zein betebehar dakartzan, zein

informazio den akatsgabea, informazioa ulertzea, eta abar. Prozesua

ulertzeko lana erraztea, eta sortzen diren zalantza guztiei erantzutea

Erosketa-prozesuaren finantzaketa. Egoera pertsonalarekin bat

datorren finantzaketa-soluzio bat bilatzea Hau da, finantzaketa muga

ez izatea. Zenbait aukera hartu dira kontuan, horien artean aparteko

ordainsariak eta/edo bonusak kapitalizatzea.

46 Fidagarritasuna eta zorroztasuna, bezeroarenganako orientazioa, jasangarritasuna

eta sustraitzea.



96

c) Enpresa-proiektua kontrolatzeko parte hartzea

Kontrola berreskuratzea Parte-hartzea zabaltzearen beste adibide bat tamaina ertaineko industria-

enpresa gipuzkoar batena da. Kasu horretan, talde multinazional batean

sartzearen ondorioz, bere rola aldatu egin zen, eta aldaketa-une batean,

zuzendaritza-taldeak erostea kudeatu zen.

Eragiketa konplexua eta

guztiei irekitako parte-

hartzea

Teknikoki soluziorako eragiketa konplexua zen, eta ondorengoek parte

hartzea erabaki zen: nazioarteko arrisku-kapitaleko enpresa bat,

enpresaren balio-katearekin lotutako tokiko bi enpresa, pentsio-plan bat

eta inbertsio-funtsa47 eta baita lehen aipatutako zuzendaritza-taldea ere.

Prozesuaren baldintza zen edozein langilek parte har zezakeela

kapitalean48 eta partaidearen lan-epealdiak mugatu behar zuela49. Gaur

egun, langileen % 95ek dauka kapital-partaidetzaren bat, eta guztizkoaren

% 22 dute guztira.

Sozietatearen kudeaketa beste edozein sozietate mugatuko

kudeaketaren antzekoa da, eta hainbat motatako akziodunekiko

protokolo berberak daude. Ildo horretatik, agerian gelditzen da pertsona

bakoitzak enpresan parte hartzeko bi modu dituela, gaur egunera arte

behintzat paraleloak direnak50: langile izanda eta akzioduna izanda

(izatekotan).

Lan pedagogiko garrantzitsua egin da paper bikoitz hori hartzeko, eta, bi

baldintzen artean konexio zuzenik egon ez arren, badute lotura-osagai

bat.

Horrela, akziodun gisa eskatzen da eta espero da kudeaketak

errentagarritasuna eta enpresa-marjina hobetzea, partaidetzaren eta,

beraz, inbertsioaren ordainsari gisa. Hau da, enpresaren helburuak

(salmentak, marjina...) betetzen diren heinean, ordainsari bat

(aldakorra) jasotzen dute.

Lan-baldintzen kudeaketa indarrean dagoen markoaren arabera

(hitzarmena eta enpresa-ituna) itxuratu da. Ildo horretatik, azpimarratu

47 Eragiketa laurogeita hamarreko hamarkadaren amaieran eraman zen aurrera.

Arrisku-kapitaleko sozietatea eta inbertsio-funtsa 2003an atera ziren, eta langileei

erosteko aukera eman zitzaien. 48 Zuzendaritza-taldeetara mugatutako ohiko MBO kontzeptua gaindituz. 49 Aktiboan dauden langileek parte har dezakete, eta behin jubilatuta, beren

partaidetza saldu beharko dute. Tarteko sozietate bat sortzen da, langileen parte-

hartzea eta sarrera eta irteerak kudeatzeko. 50 Ez dira kooperatiba bat, bi baldintzak (enplegua eta jabetza) argi bereizita

daude.



97

beharra dago enpleguaren egonkortasunaren51 eta barne-

promozioaren alde egiten dela52.

Parte hartzeko beste

forma batzuk barne

hartzea

Azpimarratzekoa da enpresaren ibilbideak, parte hartzeko aukera

emateaz gain, beste ezaugarri batzuk ere badituela:

Informazio- eta komunikazio-fluxua53 eta zeharkako taldeek

lagundutako eguneroko jarduera54.

Enpresaren estrategian parte hartzea55, guztien parte-hartzera

zabaldutako Plan Estrategiko batekin, eta Plan Estrategikoaren

berrikuspenaz eta hori Kudeaketa Planera eramateaz arduratuko

diren lantalde batzuen finkapenarekin.

Eta enpresaren multzoa bultzatuko duen gako-talde bat, kide anitzeko

zuzendaritza batez (hiru pertsona) eta gaien eta ezagutza duten

pertsonen arabera egituratuko den zuzendaritza-talde malgu batez

osatutakoa.

51 Errotazio minimoa eta aldi baterako enpleguaren kuota baxua. 52 Prestakuntza Planaren laguntzarekin, barne-prestakuntza –lantaldetan parte-

hartzea– eta esperientzia aitortua. 53 Iragarki-taula, jarraipenaren adierazleak, betetzearen adierazleak, etab. 54 Informazioa helaraztea errazten duen kanal informala. 55 Berrikuntza, nazioartekotzea eta bezeroarenganako orientazioa.

A eranskina. Zenbait

nazioarteko erreferentzia


A eranskina. Zenbait nazioarteko erreferentzia

99

A.1. Sarrera

Atal honetan Europako esparruko erreferentziako zenbait ekimen

aurkezten dira, hain zuzen ere pertsonek enpresetan parte hartzea

sustatzen duten antolamendu-ereduak aztertu eta bilatzearen inguruan

erreferentzia direnak.

Pertsonek enpresa-erakundeetan izandako parte-hartzea garrantzia hartuz

joan da enpresa-garapenaren sustapenean. Europar Batasunak garrantzi

hori modu argian aitortu zuen (1994an) Gizarte Politikari buruzko Liburu

Zurian. Dokumentu horretan ezartzen da “lan-baldintzen hobekuntza eta

langileek enpresa-bizitzan behar bezala parte hartzea” mesedegarriak

direla produktibitatea eta enpresa-emaitzak hobetzeko.

Gaur egun, Europako politikak lehiakortasuna eta jasangarritasuna EBrako

funtsezko helburu gisa aitortzen ditu, eta helburu horiek “ekonomikoki

dinamikoa eta sozialki integratua” dagoen Europar Batasun bat sortuz lortu

behar dira. Eta, zalantzarik gabe, langileek enpresa-erakundeetan parte

hartzeko ekimenek hazkunde “adimentsua, jasangarria eta integratzailea”

lortzen laguntzen dute, Europa 2020 estrategian ezarritako helburuari

jarraiki.

Lanaren eta enpleguaren kalitatea bermatzea helburu hori lortzeko

funtsezko elementu bat da. Bizitzako eta Laneko Baldintzak Hobetzeko

Europako Fundazioak56 (Eurofound) ”lortutako aurrerapausoak... are

gehiago finka daitezke lan-ingurune egokiak sortuz. Lan-ingurune horiek

pertsonak enplegurantz erakarri eta atxiki beharko dituzte, langileen eta

enpresen egokitze-gaitasuna hobetu beharko dute, jardunbide eta lan-

ingurune jasangarriak sortu beharko dituzte eta giza kapitala sustatu

beharko dute prestakuntzaren hobekuntzaren eta kualifikazio-

garapenaren bidez, aldi berean langileen osasuna eta ongizatea sustatuz

beren lan-bizitza osoan zehar”.

56 Europako Kontseiluak Europan bizi- eta lan-baldintza hobeak sustatzen eta

ezartzen laguntzeko 1975ean sortutako organismoa ttp://www.eurofound.europa.eu



100

A.2. Parte-hartzearen ezagutza eta azterketarekin

lotutako ekimenak

Pertsonek enpresa-erakundeetan duten parte-hartzeari buruzko

ezagutza areagotzeko ekimen edo proiektuei dagokienez,

azpimarratzekoa da lehen aipatutako Bizitzako eta Laneko Baldintzak

Hobetzeko Europako Fundazioak (Eurofound izenaz gehiago ezagutzen

dena) duen jarduera. Izan ere, pertsonek enpresa-erakundeetan duten

parte-hartzearen azterketa erakunde horren lan-programetako gako-

elementu bat izan da.

Eurofoundek parte-hartzearen arloan aurrera eramandako azterketak eta

jarraipena zeharkako moduan egin dira, hainbat tresnaren bidez, eta

erakundeak esparru horretan egindako lana aditzera eman dezaketen

hainbat ekimen azpimarra daitezke.

Lanaren Antolamenduari

eta Berrikuntzari

buruzko Txostena

Lanaren Antolamenduari eta Berrikuntzari buruzko Txostenak lanaren

antolamenduko berrikuntzen –errendimendu handiko lan-praktikak

izenarekin ezagutzen direnak – eta horiek aplikatzeak langile eta

erakundeei dakarzkien onuren arteko harremanak aztertzen ditu.

Ondorengo alderdiei ematen die arreta: kudeaketa doituari, talde-lanari,

lan-malgutasunari, lantokia ulertzeko modu berriari eta langileek enpresa-

antolamenduan parte hartzeari.

Emaitzak Europar Batasuneko zenbait estatu kidetan aurrera

eramandako kasu-azterketetatik lortu dira, eta horietan berretsita

geratu da aipatutako lan-praktikak aplikatzeak, eta horien artean

pertsonen parte-hartzearekin lotutakoak eragin onuragarriak dituela,

hala nola enpresaren produktibitatea handitzea, erakundea

konprometituago egotea, zerbitzuen kalitatea hobetzea eta operazio-

kostuak murriztea.

Honako hauek dira aldaketa bultzatzen duten faktoreekiko ondorio

nagusiak57:

Errendimendua hobetzea: krisi ekonomikoak eta irtenbideak aurki-

tzeko beharrak hobekuntza hori beharrezkoa egin zuten.

57 Laburpen Exekutibotik ateratako ondorioak. Ingelesezko txosten osoa (Work

organisation and innovation) helbide honetan dago eskuragarri: http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef1272.htm

http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef1272.htm



101

Zuzendaritzako pertsonak berrikuntzen sustatzaileak izatea, eta aldi

berean, erdi mailako aginteei eta erakundeko gako-pertsonei paper

garrantzitsu bat ematea.

Pertsonak konbentzitzea eta prozeduraren pedagogia.

Hainbat sailetako lantaldeen papera: zeharkako iritziak eta informa-

zioa

Eragozpen nagusiak hauek lirateke:

o erakundeko kultura aldatu nahi ez izatea;

o erakundeko estrategiarekiko bateraezintasuna;

o eragina eta balioa ebaluatzeko zailtasuna;

o erdi mailako aginteek erantzukizunak eskuordetu eta gaita-

sunak eman nahi ez izatea;

o erdi mailako aginteek gogoeta kualifikazio-falta izatea

errendimendu handiko lan-praktikak aplikatzeko;

o langileek erantzukizunak hartu nahi ez izatea, batez ere sariak

eta aukerak ondo mugatuta ez daudenean;

o aplikazio-denbora eta -kostuak.

Langileenganako eraginari dagokionez

Lan-gogobetetasuna handitzea, erabakiak hartzeko garaian parte-

hartzea erraztea, erantzukizunaren eta autonomiaren zentzua bultza-

tzea.

Gaitasunak garatu eta dibertsifikatzeari esker langileen motibazio

orokorra hobetzea, prestakuntza indartzea eta konfiantza eta lagun-

tza handitzea, laneko segurtasuna, eta iradokizunak emateko edo

erronkei aurre egiteko aukerak.

Hala ere, aldi berean, egitekoen dibertsifikazioak, malgutasunak eta

erabakitzeko ahalmenak tentsio handiagoa sortzen du lanean, laneko

presioa, karga eta erritmoa handitzen direlako.

Ia aztertutako kasu guztietan antzeman zen errendimendu handiko lan-

praktikek ezagutzen, eztabaiden eta irtenbideen trukea bultzatzen zutela.



102

Lan-baldintzei buruzko

Europako inkesta

Inkesta hori Europako esparruko lan-baldintzei buruzko eta lanaren eta

enpleguaren kalitateari buruzko informazio-iturri kontsolidatua da58.

Argitaratutako azken emaitzak 2010ekoak dira. Horien artean

ondorengoak azpimarra daitezke EB-27aren multzoko enpresetako

pertsonen parte-hartzeari dagokionez:

Langileen % 47k adierazi du beti edo ia beti parte hartzen duela

bere sail edo erakundeko lanaren antolamendua edo lan-

prozedurak hobetzean. % 19k adierazi du noizbehinka parte

hartzen duela, eta gainerako % 34ak dio ez duela inoiz edo ia

inoiz parte hartzen.

Langileen % 40k esan du beti edo ia beti izan dezakeela eragina

bere lanean garrantzitsuak diren erabakietan. % 25ek esan du

noizbehinka izan dezakeela eragina, eta gainerako % 35ak dio ez

duela inoiz edo ia inoiz eraginik.

Langileen % 58k lana planifika dezakeen eta egiteko komunak

dituen talde batean egiten du lan.

Langileen % 75ek adierazi du bere gaineko aginte

hurrenak/gainbegiraleak bere iritzia ematen diola lan egiteko

moduari buruz (feedback-a).

Langileen % 63k esan du bere gaineko alboko

aginteak/ikuskatzaileak erabaki garrantzitsuetan parte hartzera

animatzen duela (% 37k kontrakoa dio).

Langileen % 47k dio beti edo ia beti kontsulta egiten diotela bere

lanerako helburuak finkatu aurretik, % 19ri noizbehinka

kontsultatzen zaio, eta % 34ri ez zaio inoiz edo ia inoiz

kontsultatzen.

Langileen % 62ren arabera, lan egiten duten erakundeak lanean

onena emateko motibatzen du.

58 Bost urtean behin egiten den inkesta horretan honako gaiak hartzen dira barne:

lan-egoera, lanaldiaren iraupena eta antolamendua, lanaren antolamendua,

prestakuntza eta ikaskuntza, arrisku faktore fisiko eta psikosozialak, osasuna eta

segurtasuna, lana eta bizitza pertsonala bateratzeko gaitasuna, langileen parte-

hartzea, diru-sarrerak eta segurtasun ekonomikoa eta lana eta osasuna.



103

Enpresei buruzko

Europako inkesta

Enpresei buruzko Europako inkestak lantokiko praktiken inguruko eta

Europako enpresetan horiek negoziatzeko dagoen moduaren inguruko

ikuspegi orokor bat eskaintzen du.

Bere hirugarren edizioan59 (2013), inkesta ondorengo gai hauetan

oinarrituko da: lanaren antolamendua, laneko berrikuntza, langileen

parte-hartzea eta elkarrizketa soziala. Inkesta horrek, beraz, ekarpen

garrantzitsua egingo du lantokietan erabiltzen diren parte hartzeko

ekimenak ezagutzeko, bai eta Europako lan-esparruan ekimen horiek

nola eztabaidatzen eta negoziatzen diren ezagutzeko ere60.

Era berean, Europako Batzorde Ekonomiko eta Sozialaren jarduera

azpimarratu beharra dago. Izan ere, batzorde horrek hainbat txosten eta

irizpen egin ditu pertsonek enpresa-erakundeetan duten parte-hartzeari

buruz, parte-hartze finantzarioari arreta berezia emanez.

Ildo horretatik, 2013ko martxoan argitaratutako irizpen hau azpimarra

daiteke: “Langileek, enpresa-gobernantza onerako eta krisitik ateratzeko

irtenbide orekatuak bilatzeko gako-elementu gisa, aurrera eramandako

parte-hartzeari eta haien inplikazioari buruzko irizpena”.

Irizpen horren bidez, Batzordeak nabarmentzen du enpresek eta

inbertsiogileek, langileekin batera, irtenbide orekatu eta jasangarriak aurki

ditzaketela, krisi finantzario eta ekonomikotik atera eta klima-aldaketari

aurre egiteko. Ondoren, irizpen horren elementu eta/edo ondorio

garrantzitsuenak laburbilduko dira:

Epe luzeko garapena lortu nahi duen enpresa-gobernantza

zuzendaritza eta langileen arteko lege-estalduradun konfiantzazko

elkarrizketan dago oinarrituta.

Langileak ekonomian nahitaez parte hartzea (Europako hainbat

zuzentarautan jasotakoaren arabera) ezinbesteko elementua da

ardura sozialeko enpresa-praktiketan.

Eraginkortasun ekonomikoa eta helburu sozial eta ingurumenekoak

uztartuz lortu ahal izango da iraunkortasuna. Horrela sortzen da

«enpresa iraunkorraren» gobernantza, enpresa-erabakiak

hartzerakoan langileen «ahotsa» errespetatzea ere barne hartzen

duena.

59 Inkesta lehen aldiz 2005ean egin zuten, laneko ordutegiari laneko eta familiako

bizitza bateratzeari buruzko Europako inkesta izenarekin. Bigarren edizioan (2009ko

enpresen Europako inkesta izenez dagoeneko), elkarrizketa sozialaren kalitatean eta

malgutasunezko jokabideetan oinarrituta zegoen. 60 Inkesta 32 herrialdetan egingo da (guztira ia 30.000 pertsonako lagina erabiliz), eta

behin amaituta (2013aren amaieran), galdeketa emango da eta informazio

gehiago eskainiko da erabilitako metodologiari buruz.



104

Enpresa iraunkorrak, besteak beste, ondorengo oinarrizko elementuak

ditu:

1) «Enpresa jasangarriaren» kontzeptuan ikuspegi multilateral bat

hartzen da kontuan: enpresa bateko jabeek funtsezko beste

agente batzuekin lankidetzan lan egiten dute, esaterako

langileekin edota jarduten duten eskualdeko agintariekin.

2) Enpresa-helburuen deskribapena eta aplikazioa langileen eta

zuzendaritzaren baterako ahaleginen emaitza dira, eta horrek ez

du ukatzen zuzendaritzak enpresa kudeatzeko duen eskubidea;

helburu hori lortzeko, langileek parte hartzeko hainbat forma

daude, praktikan emaitza onak izan dituztenak.

Enpresek arrakasta izan dezakete ikuspegi horrekin, baldin eta

gobernantza langileen, zuzendaritzakoen eta jabeen arteko «bidezko

harremanaren» printzipioan oinarrituta badago, eta horrela, partaide

guztiei soluzio kontsolidatuak bermatzen bazaizkie. Soluzio horien

bidez, helburuak lortu ahal izango dira eta arazoei irtenbide bat

bilatu, zuzendaritza-arloko kudeatzaileen eskumenen kontra egin

gabe.



105

A.3. Parte-hartzea sustatzeko ekimenak: parte-hartze

finantzarioaren kasu zehatza eta ESOP planak

A.3.1. Parte-hartze finantzarioaren sustapena

Europako kezkak

Langileek lan egiten duten enpresan parte-hartze finantzarioa izateari

buruzko kezka geroz eta handiagoa argi islatzen da Europako Batzorde

Ekonomiko eta Sozialak «Europako langileen parte-hartze finantzarioari»

buruz egindako irizpenean.

Aipatutako Irizpenaren testutik61, gogoeta/ondorioa hauek azpimarra

ditzakegu:

• Small Business Act-a aplikatzearen garrantzia eta langileen parte-

hartze finantzarioaren garrantzia, Europako ETEen lehiakortasuna

indartzeko mekanismo gisa.

• Erreferentziako marko bat sortzea langileen parte-hartze

finantzarioa hainbat mailatan aplikatzeko (esaterako irabazietan

parte hartzea, akzioak, soldata-aurrezkia...)

• Europako Batzordeak prestatze-lanak sustatu ditu "ikuspegi

modular" bat definitzeko62. Ikuspegi horretan oinarrizko hiru

formula bereizten dira Europako langileek finantza arloan parte

har dezaten:

o Irabazietan parte hartzea (eskudirutan, geroratua edo

akzioetan oinarritutakoa).

o Kapitaleko parte-hartze indibiduala (akzioak edo

akzioetarako opzioak langileentzat),

o ESOP plana (kapitalean kolektiboki parte hartzeko formula,

soldatez gain irabazietan parte hartzeko bermearen bidez

finantzatutakoa).

• Formula guztiak konbina litezke, halaber (ikuspegi modularra),

enpresa bakoitzaren neurrirako soluzioak aurkitzeko.

• Parte-hartze finantzarioa aplikatzen duten erakundeen artetik,

jardunbide egokiengatik, hauek aipa daitezke eredu gisa:

AUCHAN (Frantzia); HOMAG AG (Alemania); Pfalz Flugzeugwerke

61 Irizpen hori helburu hauekin egin zen: langileen parte-hartze finantzarioari buruzko

kontzientziazio publikoa bultzatzeko, eta Europa mailan zein estatu kideetan

gizarteko ordezkariak gai horri sakontasunean heltzera animatzeko. 62 "Building Block Approach"



106

PFW Aerospace AG (Alemania); Voestalpin AG (Austria);

Oktogonen Stiftung (Suedia); Herend-ESOP (Hungaria); Tullis Russel

ESOP (Eskozia); Eircom-ESOP (Irlanda) eta Aerlingus-ESOP (Irlanda).

Europako proiektuak:

jabetzan parte hartzeko

ereduen aldeko apustua

egitea

Era berean, EBak parte-hartze finantzarioko ekimenak ezartzeko sustatu

dituen proiektuak ere azpimarratu behar dira, hala nola “Enpresa txiki eta

ertainetako langileen parte-hartze finantzarioari buruzko Europako

proiektua”.

Europako Batzordeak finantzatu duen eta Frankfurteko Viadrina Europako

Unibertsitatea buru duen proiektu horrek helburu hau du63: langileen parte-

hartze finantzarioko eredu bat garatzea Alemaniako ETEetan, Polonian

(Spólki Pracownicze) eta Espainian (Sociedades Laborales) jada aplikatzen

diren parte hartzeko mekanismoak kontuan hartuta.

Bi esperientziak (poloniarra eta espainiarra) parekoak dira ETEetako

langileen parte-hartze finantzarioko eredu bat direlako, baina ezaugarri

desberdinak dituzte:

Sociedades Laborales delakoak mikroenpresa eta enpresa txikien

mailakoak (batez beste 4 langile) dira, Spólki Pracownicze

delakoak, berriz, tamaina ertaineko konpainiak dira gehien bat

(batez beste 150 langile).

Espainiarrak “Ekonomia Sozialaren” barruan daude, eta beraz,

kontzeptua oso lotuta dago enpleguaren sustapenarekin.

Poloniarrak, aldiz, Poloniako Estatua enpresa publikoak

pribatizatzeko beharrean zegoelako sortu ziren.

Proiektuaren funtsa da esperientziak trukatzea eta ETEetako langileen

parte-hartze finantzarioko jardunbide egokienak transferitzea, horrela,

Polonia eta Espainiako esperientzietatik abiatuta, Alemanian aplika

daitekeen eredu bat sortzeko. Aurreikusita dago, proiektu horren emaitza

gisa, eskualde-laguntzako eta Alemaniako langileen parte-hartze

finantzarioaren legearen erreformako programak gomendatzea.

63 Beste erakunde batzuekin lankidetzan, besteak beste Eusko Jaurlaritzarekin eta

Mondragon Unibertsitatearekin.



107

A.3.2. ESOP planak

Zer da ESOP plan bat?

Lehen ere aipatu dugun moduan, ESOP planak64 Europako Batzordeak

aitortutako langileen parte-hartze finantzarioko hiru formuletako bat dira.

Jatorrian Estatu Batuetan jarri ziren martxan eta tradizio handia dute

mundu anglosaxoian. Haien bidez langileek kapitalean kolektiboki parte

hartzen dute, eta enpresaren irabazietan parte hartzeko bermearen bidez

finantzatzen dira.

Hala ere, AEBn langile gehienek bi erretiro-pentsio mota dituzte:

Gizarte Segurantzako pentsio publikoa (langileen ekarpenen

araberakoa) eta pentsio pribatu bat, kasu gehienetan enpresak ezarri

eta finantzatzen duena65.

ESOPa nagusiki enpresa babeslearen akzioetan inbertitzea helburu

duen pentsio-plan mota bat da.

Laburbilduz, ESOP batek honako ezaugarriak ditu:

Enpresek ESOPari ekarpen zehatz batzuk egitea adosten dute.

Ekarpen horiek diruz egin daitezke (enpresako akzioak erosteko

erabiltzen direnak66) edo akzioen bidez bestela.

Ekarpen-plan horiek (pixkanaka enpresako kapital sozialeko parte-

hartzea hartuz doazenak) ez dute erretiroan jasoko den kopurua

ezarriko, baizik eta bertara egin beharreko ekarpenak soilik.

ESOPeko partaide (langile) bakoitzak kontu partikular bat dauka, eta

erretiratzeko unean, bere kontuan dituen akzioak jasoko ditu, akzio

horiek une horretan duten merkatu-balioan.

ESOPak tradizio handia du mundu anglosaxoian, eta horren ezarpenaren

bidez, honakoak bultzatzen direla uste da67:

Enpresak belaunaldi-berrikuntzako, eta ondorioz enpresa-

jarraipeneko, formula alternatibo bat izatea, merkataritza-

erakundeak bizirik jarraituko duela bermatzeko.

64 Terminoa “Employee Stock Ownership Plan” akronimoari dagokio 65 Logikoki, pertsonek indibidualki kontrata ditzaketen askotariko plan pribatuak ere

badaude. 66 Edo palankatutako ESOPen kasuan, akzioak erosteko eskatutako mailegua

itzultzeko. 67 Testua Donostian 2010eko urriaren 6an pertsonek enpresan duten parte-hartzeari

buruz egindako nazioarteko jardunaldiaren laburpenetik atera da.

http://asle.es/2010/12/23/la-participacion-de-las-personas-en-las-empresa-toma-

cuerpo-importante-jornada-internacional-en-san-sebastian/

http://asle.es/2010/12/23/la-participacion-de-las-personas-en-las-empresa-toma-cuerpo-importante-jornada-internacional-en-san-sebastian/

http://asle.es/2010/12/23/la-participacion-de-las-personas-en-las-empresa-toma-cuerpo-importante-jornada-internacional-en-san-sebastian/



108

Langileak beren zerbitzuak ematen dituzten erakundearen

emaitza produktibo eta ekonomikoetan inplikatuz motibatzea.

Langileak lanean leialtzea.

Enpresa-jardueraren lokalizazioa sustatzea. Izan ere, enpresako

langileak bertako kapitalaren parte handi baten titularrak

direnean, sozietatea ez da lekuz aldatzen.

Enpresa-pentsaera eta ehun-kultura bat sustatzea bertako ehun

ekonomikoan.

A.3.3. Tulllis Russel Group: Europan aitortutako parte-hartze

finantzarioko jardunbide egokia68

Europako arrakasta-

eredu bat

Tullis Russel Group 1809an sortutako konpainia eskoziarra da, papera eta

kartoia fabrikatzen eta banatzen du, eta 800 langile inguru ditu.

Bere esperientzia arrakasta-kasu edo jardunbide egokia da langileen

parte-hartze finantzarioari dagokionez. Erreferentziatzat hartu izan da

parte-hartze finantzarioko nazioarteko jardunaldietan eta Europako

Batzordeak langileen parte-hartze finantzarioari buruz egindako

txostenetan, bai eta irizpenetan ere69.

Enpresa langileei transferitzeko prozesua berrogeiko hamarkadan hasi zen,

familiako hiru kidek akzioen % 75 oinordetu eta gainerako % 25 ongintza-

funts batera transferitu zenean, bertako langileen interesak zaintzeko

ezarritako Russell Trust funtsera alegia.

Laurogeiko hamarkadaren hasieran enpresaren jabetza familiako 40

kideren artean zegoen banatuta. Baina haietako bat bakarrik arduratzen

zen kudeaketaz modu jarraituan, eta gainerakoak beren partaidetzen

balioa liberatzeko prest zeuden, enpresaren independentzia arriskuan ez

jartzeko baldintzarekin.

Kudeatzailetzak erabaki zuen horretarako formularik onena langileek

kapital sozialean parte-hartze kuota handiagoa eskuratzea zela. Eta

horrela,

1985ean Tullis Russel-ek irabazietan parte hartzeko eskema bat

sortu zuen; bertan, adostuta gelditu zen urtero irabazi gordinen %

7,5 familiaren jabetzakoak ziren akzioak erosteko erabiliko zela.

68 Kasuaren azterketa The Employee Ownership Association (OEA) elkartearen

webgunean aurki daiteke: http://employeeownership.co.uk 69http://www.toad.eesc.europa.eu/ViewDoc.aspx?doc=ces%5Csoc%5Csoc371%5C

EN%5CCES533-2010_FIN_AS_EN.doc&docid=2688517.

http://employeeownership.co.uk/



109

Nahiz eta plan horren bidez enpresako langileen parte-hartze

finantzarioa handitu zen (baita dibidenduak ere), ez zen fiskalki

eraginkorra eta jabetza transferitzeko epeak nahiko geldoak ziren.

1987an, Tullis Russel-ek langileen irabazietarako fideikomiso-plan

bat ezarri zuen. Horrela, familiaren (eta akzioak jada nahi ez

zituzten langileen) akzio-bloke bat erosi zuen, Eskoziako Errege

Bankuaren mailegu bat erabilita, enpresak lortutako irabaziekin

itzuli beharko zuena.

1994an akordio aitzindari bat egin zen, enpresaren jabetzaren

gehiengoa langileen eskuetan uzteko.

Akordio horren bidez konpainia berri bat sortu zen (Tullis Russel

Group) eta kapital soziala berregituratu zen, akzioen trukearen

bidez lehengo Russel-eko akzio guztiak eskuratuz70.

70 Akzio zahar bat berri baten truke edo maileguen truke (19 milioi librako

balioarekin), langileen artean banatutako akzio bihurtu zirelarik.

Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien … 2.3 Komunikazioko tresnak eta oztopoak ......

Documents

Transcript of Pertsonek enpresetan parte hartzeko markoa: haien … 2.3 Komunikazioko tresnak eta oztopoak ......