Post on 21-Oct-2018
Siempre consulte primero antes de decidir
Escuche con atención
Organice y defina el proceso.* Extraído de FISHER, Roger y
Scott BROWN: “Getting Together”.
¿Existen Soluciones?
Barreras contra la comunicación efectiva
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SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
VERDAD Percepciones Parciales
CULPAR Contribuciones comunes
INTENCIÓN Impacto
PERCEPCIONES
COMUNICACIÓN
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Cambios Fundamentales
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CULPAR Contribuciones comunes
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CONTRIBUCIÓN
La Contribución Supone:
Cada uno ha contribuido a la situación actual
Mi propósito es resolver el problema
Entender nuestras contribuciones nos dice qué hacer diferente para seguir adelante
Mi contribución
Su contribución
Mejoramos Juntos
Contribución Común
CULPA
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Nosotros somos parte del problema
Asumimos que conocemos toda la historia
No involucramos nunca nuestros sentimientos
Ignoramos nuestra cuota de responsabilidad
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Observemos e identifiquemos qué atribuciones hemos hecho ...
NO CONOCEMOS SUS INTENCIONES
SÓLO SABEMOS CÓMO NOS IMPACTA SU CONDUCTA
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IMPACTOINTENCIÓN
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EscucharActivamente
Modo de DEBATE
Estamos pendientes de las debilidades del contrario
Nos concentramos en nuestra próxima respuesta
Perdemos información vital para la negociación
Modo de DIALOGO
Procuramos poner la mente en blanco, para escuchar con interés
La atención es genuina. No estamos pensando en la crítica al contrario
No estamos aceptando. Sólo entendiendo
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SU VISIÓN ES LEGÍTIMA, PERO LIMITADA
FOMENTE LA CURIOSIDAD ... PREGUNTE .. PREGUNTE ...
ASUMA SU CUOTA DE RESPONSABILIDAD (NO LA DE ELLOS)
HABLE DE IMPACTO, NO DE INTENCIÓN
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intereses
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LAS NARANJAS
Si no sabes hacia dónde vas ... ... terminarás en
algún otro lugar.
Yogi Berra
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Intereses
“Que no sabemos lo que nos pasa,
eso es lo que nos pasa”
Intereses
¿A Qué nos Referimos?
Necesidades, Preocupaciones, Fines, Deseos y Miedos que nos motivan a negociar.
Medida de un buen resultado
Satisface los intereses de las partes.
Las suyas bien, las de ellos aceptable, y de otros no involucrados, suficientemente tolerable para que el resultado sea duradero
Recomendación:
Identifique sus intereses; estime los del contrario.
Pregunte ¿Por qué? y ¿Por qué no?
Considere intereses tangibles e intangibles.
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No negocie en base a posiciones
Produce acuerdos insensatos
Es ineficiente
Pone en peligro la relación
Posiciones Intereses
Intereses
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Intereses
Posiciones
Intereses
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No podemos resolver las diferencias si no las entendemos.
Generalmente “no sabemos lo poco que sabemos”.
Asuma siempre que es necesario saber más.
Mientras mejor comprendemos las percepciones e intereses del contrario, mejor trabajamos para resolver las diferencias.
Basta con que una de las partes adopte una estrategia constructiva para lograr entendimiento.
Tenemos que ser “curiosos”. ¿Qué es lo que le importa al contrario?
Intereses
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¿Por qué?¿Por qué es tan importante para usted tratar este asunto de esta manera?
¿Por qué no?¿De qué manera afectaría negativamente el que encausemos este asunto realizando ABC ...?
Hipótesis & Ensayo
Si yo estuviera en sus circunstancias, probablemente estaría esperando X y estuviera preocupado por Y. ¿Esto es de alguna manera lo que usted piensa sobre esto?
Intereses
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Breve referenciahistórica
Pedro Alberto Jedlicka Z.
Pedro Alberto Jedlicka Z.
Intereses
Derechos
Poder
Sociedades menos
civilizadas
* Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: “Negociación y Mediación”, AD-HOC, Junio, 1997.
Intereses
Derechos
Poder Sociedades más
civilizadas* Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: “Negociación y Mediación”, AD-HOC, Junio, 1997.
Pedro Alberto Jedlicka Z.
opciones y alternativas
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Opciones
Opciones
¿A qué nos referimos?
Todas las posibilidades en las cuales las partes pueden estar de acuerdo.
Medida de un buen resultado
Una opción que maximiza ganancias mutuas, es eficiente y expande la torta.
Recomendación:
La generación de opciones debe seguir la discusión de intereses y basarse en ellos.
Produzca tormentas de ideas.
Separe la generación de opciones de la evaluación de opciones y del compromiso.
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Proponga crear una tormenta de ideas.
Busque múltiples opciones, por más inalcanzables que puedan resultar.
Guíese por los intereses y las fuentes de valor para generar las opciones
Suspenda el compromiso y evaluación de las opciones.
Evite calificaciones.
Opciones
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¿Qué tal sí ...?
¿Bajo qué circunstancias acordarías tú ...?
¿Cómo resolverías tú este problema?
¿Qué harías tú si estuvieses en mi lugar?
Lo que me parece interesante de tu idea es que ...
Una manera de aportar algo a esto es ...
No rechace ... reformule.
Opciones
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Alternativas
¿A qué nos referimos?
Son las posibilidades que tiene cada parte para salirse de la negociación si no se logra un acuerdo
Medida de un buen resultado
Debe ser mejor que su “Mejor Alternativa a un acuerdo negociado” (BATNA / MAAN).
Recomendación
Es importante mejorar sus alternativas (BATNA) antes de iniciar la negociación.
Considere demostrar que la alternativa del contrario resulta menos atractiva
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ALTERNATIVASPedro Alberto Jedlicka
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BATNAMejor Resultado
Aspirado
Peor que mejor
alternativa
Mas de lo querido
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ALTERNATIVASPedro Alberto Jedlicka
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BATNAMejor Resultado
Aspirado
Mejor ResultadoAspirado BATNA
Zona de Posible Acuerdo(ZOPA)
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ALTERNATIVASPedro Alberto Jedlicka
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ALTERNATIVASPedro Alberto Jedlicka
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EL PERRO Y LA PEQUEÑA OVEJA
LA DEVOLUCIÓN
DEL SOFTWARE
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estándares de legitimidad
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VIDEOERIN BROCKOVICH
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DETECTAR ESTÁNDARES DE LEGITIMIDAD
Estándares de Legitimidad
¿A qué nos referimos?
Criterios externos objetivos que nos permiten medir la posibilidad de alcanzar acuerdos.
Medida de un buen resultado
Utilización de estándares para que nadie se sienta utilizado.
Recomendación:
Utilice los criterios objetivos como una “espada”.
Utilice los criterios objetivos como un “escudo”.
Nunca ceda frente a la presión, sólo frente a principios.
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Valor de Mercado
Costos
Precedentes
Leyes
Reciprocidad
Eficiencia
Trato Equitativo
Criterio Científico
Costumbre
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Estándares de Legitimidad
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Prepárese con anticipación
Esté abierto a razonar
De a conocer la lógica antes que
el precio
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Estándares de Legitimidad
Utilícelos como Escudo
Utilícelos como anclas
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Cuídese de la falsa legitimidad
Ya yo he realizado más concesiones que usted.
Ya usted está sobrepasando mi límite más bajo
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Estándares de Legitimidad
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Posiciones difíciles o cerradas:
Las “políticas de la empresa”
“Tómelo o déjelo”.
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Estándares de Legitimidad
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Intereses
BATNA
Opciones
Legitimidad
Compromiso
Comunicación
Relaciones
CÍRCULO DE VALORES
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Regateo TradicionalCompromiso (Postura Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
Compromiso (Postura Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
BATNA
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Regateo Tradicional
Compromiso (Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
Compromiso (Extrema)
Oferta Final
Última Oferta
Última Oferta Final
BATNA
BATNA
Comunicación
Intereses
BATNA
Opciones
Legitimidad
Relaciones
Compromiso
Una decisión clave ...
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Círculo de valores
Roger FisherD. Shapiro
William Ury
Bruce Patton
R. Mnookin
S. HeenB. PattonD. Stone
EL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD
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