El management de la comunicaci³n: de la comunicaci³n personal a la comunicaci³n empresaria
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INDICE GENERAL
PROLOGO PRIMERA PARTE LOS FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACION INTRODUCCION
Capítulo 1: El proceso básico de la comunicación
El acto de comunicación El esquema básico del acto de comunicación
El emisorEl receptor
El estímulo y la motivación El mensajeEl códigoEl sentido del mensaje
Las imágenes Los lenguajes La denotación y la connotación El significante y el significado El referente El sentido del mensaje
El canal El feedbackLos ruidosLa redundancia
3 INDICE GENERAL
Comunicación unilateral, bilateral, multilateral Comunicación próxima y comunicación mediatizada Comunicación instantánea y comunicación diferida El valor informativo de un mensaje
ResumenEjercicios de autoevaluación
Capítulo 2:Las actitudes, los roles sociales y la personalidad
Las actitudesLa formación de las actitudesLa modificación de las actitudesLa estructuración de las actitudesEl equilibrio psicológicoLos objetos focalesLa percepción del otro
El rol socialLas posiciones socialesLas prescripciones de rolEl estatus social
La personalidadEl equilibrio psíquicoLa adopción de rolLa percepción del síEl rol social y la personalidadLa motivación para comunicar
ResumenEjercicios de autoevaluación
Capítulo 3:La comunicación dinámica
La comunicación interactiva El modelo completo de la comunicación interactiva
Querer comunicarEl canalEl lenguajeLos referentes
4 FRANÇOIS ELDIN
La escucha El feedback, la gratificación y la adopción de rol
Las actitudes de comunicación La combinación de las actitudes
Las aptitudes del comunicador Saber escuchar Saber interesarse por los demás Saber ponerse en lugar de los demás Saber valorizar al otro Expresarse
¿Para quién?¿Qué?¿Cómo?¿Cuándo?¿Dónde?¿Con qué consecuencias?
Las funciones de la comunicación El desarrollo personal
IntegrarRevelarValorizarInfluir Curar
Permitir la inserción y el funcionamiento del grupo Permitir el cumplimiento de la tarea Favorecer la cohesión del grupo Valorizar el grupo Generalizar y estabilizar las estructuras socioculturales
Los principales géneros de comunicación La información formal y la información informal La información, la orden, la directiva y el comentario El mito y la realidad El género cognitivo y el género emotivo El silencio La propaganda La enseñanza
5 INDICE GENERAL
La discusiónEl testimonioEl arte
ResumenEjercicios de autoevaluación
SEGUNDA PARTE: LA COMUNICACION EN LA EMPRESAINTRODUCCION
Capítulo 4:El lugar de la comunicación en la empresa moderna
El desafío de la comunicación en la empresaLa calidad total
Los ámbitos de la comunicación en la empresa Las relaciones con el cliente La comunicación interpersonal cotidiana Las relaciones humanas Las relaciones sociales Las relaciones con la prensa y las relaciones públicas Las relaciones con los accionistas La escucha de la competencia Las relaciones con los proveedores La comunicación de grupo
ResumenEjercicios de autoevaluación
Capítulo 5:La organización comunicante
Los grandes modelos de organización El modelo clásico tradicional
El modelo burocrático de Max Weber Los aportes de Frederick Taylor y Henri Fayol
El modelo de las relaciones humanas Los experimentos de Hawthorne El aporte de los experimentos de Hawthorne
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La escuela de los recursos humanos El modelo japonés La adaptación del modelo japonés
Los modelos de la empresa del siglo XXI La estructura simple La estructura por funciones La estructura por divisiones La estructura matricial La estructura en red La estructura orgánica La estructura horizontal
El papel esencial de la comunicación Los canales formales El contenido de los mensajes formales
De abajo arriba De arriba abajo
La calidad de la comunicación formal De abajo arriba De arriba abajo
La comunicación informal La cultura de empresa y la cohesión
Resumen Ejercicios de autoevaluación
Capítulo 6:Optimizar la comunicación interna
Las relaciones individuales Una convicción: creer en la comunicación Un aprendizaje: saber comunicar Una voluntad: querer comunicar El rol del manager
La motivaciónIntegrar el individuo al grupoSuscitar la adhesión a un proyecto
Enriquecer La relación sindical
7 INDICE GENERAL
La información operacional y los sistemas de información La información general
La información da referencias, informa y alimenta los referentes individuales
Dar referencias Informar Alimentar los referentes individuales
Ni informar de más, ni de menos La información debe ser útil, interesante, creíble y coordinada
La información debe ser interesante y útilLa información debe ser creíbleLa información debe ser coordinada
¿Hay que centralizar o descentralizar la difusión de lainformación?Los grupos de trabajo
Cómo coordinar un grupo de trabajoResumenEjercicios de autoevaluación
Capítulo 7:Comunicar para vender
La escucha del mercadoEl estudio de mercadoEl panelLa entrevista cualitativa individualLa encuesta cuantitativaLa encuesta de satisfacciónEl ascenso organizado de la información
El posicionamiento de la marca y de los productos El posicionamiento de la marca
La identidad sensorial de la marcaLa imagen y la realidadLa realidad objetiva de la marcaLa identidad de marcaLa imagen de la marca
El posicionamiento de los productos
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La comunicación de la marca y de los productos La publicidad
La creación publicitariaEl briefLos testsEl plan de medios
La publicidad en los lugares de ventaLa argumentación de ventaEl marketing directoEl rol de las relaciones públicas
La venta La post-venta
ResumenEjercicios de autoevaluación
Capítulo 8:La comunicación estratégica institucional
Las relaciones con la prensa Cómo funciona la prensa
Comprender la prensaLa búsqueda pasiva de la informaciónLa búsqueda activa de la informaciónEl papel de las agencias periodísticasLa jerarquización de la informaciónLa desinformaciónLa deontología norteamericana
Cómo comunicar con la prensaLa relación con el periodistaLa objetividad de la informaciónEl comunicado de prensaLa conferencia de prensaLos almuerzos y desayunos de prensaResponder a las preguntas de un periodistaLas reuniones y las entrevistasExpresarse en radio y televisiónLas fotos
9 INDICE GENERAL
El deber de reserva Los recortes de prensa
La comunicación de crisis La comunicación en situación de conflicto social La comunicación financiera Las relaciones públicas La gestión de la imagen
El management de los signos La selección y la capacitación del personal La identidad sensorial
La función del servicio de prensaEl padrinazgo y el mecenazgoLa publicidad institucional
La imagen del presidenteResumenEjercicios de autoevaluación
Capítulo 9:El management de la comunicación
La comunicación globalLa centralizaciónLa balcanización
La comunicación orquestada La auditoría y el asesoramiento en comunicación Las gerencias de comunicación El plan de comunicación
Resumen Ejercicios de autoevaluación
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
EL MANAGEMENT
DE LA COMUNICACION De la comunicación a la comunicación empresaria
FRANÇOIS ELDIN
EL MANAGEMENTDE LA COMUNICACION
DE LA COMUNICACION PERSONAL A LA COMUNICACION EMPRESARIA
EDICIAL
Edición Impresa
© Colección Interfaces dirigida por Juan Angel Magariños de Morentin
Versión castellana de Lía Varela
Diseño de cubierta: Mercedes Filpe y Leonel Vigier Diseño: Julio Scutari Diagramación: María Andrea Nora Rivero
Primera edición
EDICIAL S.A. - 1998 Rivadavia 739 - 1002 Buenos Aires República Argentina Tel. y fax: 342-8481/82/83 y 343-1150 E-mail: [email protected] http://www.ssdnet.com.ar/edicial Hecho el depósito que marca la ley 11.723 ISBN: 950-506-317-2 Impreso en la Argentina - Printed in Argentina
Edición Digital
Construcción a cargo de Libronauta
© EDICIAL S.A. - 1997Rivadavia 739 - 1002 Buenos AiresRepública ArgentinaHecho el depósito que marca la ley 11.723ISBN:
Reservados todos los derechos.Queda rigurosamente prohibida sin la autorización por escrito de Edicialy Libronauta Argentina S. A., la reproducción total o parcial de esta obra,por cualquier medio o procedimiento incluidos la reprografía y el tratamiento informático.
PROLOGO
“Nuestro nuevo producto es bueno, es competitivo pero nuestras ventas no despegan... ¿qué está pasando?” “Los medios y los poderes públicos no pierden la oportunidad de reprocharnos nuestra timidez en materia de alianzas... ¿Qué tienen contra nosotros?” “Estamos en el quinto paro de la semana en los talleres de montaje, ¡con lo que ganan nuestros obreros, es un verdadero escándalo!” “Hace un mes que espero que me propongan un método para la elaboración de nuestro plan de seguridad, ¿qué hace el servicio de organización?” “Mi secretaria me dijo que escuchó en la cafetería que estaríamos por cerrar nuestra filial brasileña... ¡Es falso!” “Todo el mundo dormía en la conferencia del gerente general. ¿No podría haber intentado ser un poco más entretenido?” “Me critican por no ser suficientemente accesible para el personal, ¿qué más quieren que haga?” “Los pequeños accionistas y los mercados financieros se quejan de no es-tar suficientemente informados de lo que hacemos, ¿no leen nuestro informe anual?” “Pedí que compren 20.000 acciones de General Motors y vendieron 20.000. ¿Cómo es posible?”
¿Cuántas veces oímos estos lamentos –u otros similares– en los directorios de nuestras empresas? ¿Cuántas veces comprobamos nuestra impotencia para resolver fácilmente situaciones de este tipo? ¿Por qué estamos a menudo tan incómodos frente a todo lo que se refiere a la comunicación?
Las situaciones que acabamos de describir son voluntariamente caricaturescas. Pero, como para muchas otras que se viven diariamente en la empresa, hay grandes probabilidades de que provengan, al menos en parte, de un déficit de comunicación.
¿El nuevo producto fue bien comunicado en el mercado? ¿Qué se hizo para publicitarlo? ¿Por qué la prensa le dedicó tan poco espacio? ¿En qué etapa está la implementación de
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la nueva política de márketing relacional? ¿Y hacia adentro, el personal está bien informado y motivado?
¿Se les ha explicado bien a los periodistas y a los poderes públicos que es aún demasiado temprano para lanzarse a una política de alianzas? La empresa podrá hacerlo el día en que sus resultados la ubiquen en posición de fuerza para negociar. Hoy debe proseguir su política de reducción de costos y desarrollar su cash-flow. Después se verá.
¿Y si estos movimientos de huelga en los talleres de producción no estaban vinculados más que en apariencia a reivindicaciones salariales? Al ser interrogado, un capataz habla de un mal ambiente. Todo el mundo protesta, dice: “¿No habrá un problema de comunicación?” ¿Los obreros no se sentirán tratados más como factores de producción que como colaboradores de la empresa? ¿Están asociados a las to-mas de decisión que los afectan?
¿Cómo se va a organizar el trabajo para la preparación del plan de seguridad? ¿Se van a crear grupos de manera de hacer llegar a los niveles superiores el fruto de las experiencias, en todos los sectores afectados de la empresa? ¿Los sindicatos van a asociarse a esta reflexión? La seguridad es una preocupación de todos: una buena comunicación para la preparación de este plan puede contribuir a consolidar la empresa hacia adentro.
Algunos líderes sindicales querrían que la empresa se retire de Brasil. Piensan erróneamente que se podrían transferir puestos a la casa matriz y que de este modo podrían evitarse los despidos previstos. Ellos son los que hacen correr esos rumores falsos. Corresponde a la gerencia de comunicación y a la gerencia de asuntos sociales hacer lo necesario para que cesen los rumores. Pero, ¿cómo?
La comunicación con el personal jerárquico es demasiado importante para que el gerente general no pueda prepararse mejor. El presidente hizo cursos de expresión en público que le resultaron muy útiles. El gerente general también podría encontrar tiempo para hacerlos. Es por su propio interés y por el de la empresa.
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El papel de un presidente no es estar en contacto permanente con el personal de la empresa. No debe sustituir a sus colaboradores y debe mantener cierta distancia. Demasiada disponibilidad podría afectar su autoridad. Sin embargo puede, entre otras cosas, tomar iniciativas de contacto si vi-sita la planta más a menudo. También puede expresarse con más frecuencia en la revista interna y mostrarse un poco más en televisión. Es tarea de la gerencia de comunicación hacerle las recomendaciones necesarias, que dependerán de su personalidad y de la sociología de la empresa.
Un informe y una asamblea general anuales pueden revelarse insuficientes en materia de comunicación con los accionistas. Numerosas herramientas pueden utilizarse como complemento tales como, por ejemplo, una “Carta a los accionistas”, un “número 0-800”, páginas publicitarias en la prensa o programas de televisión especializados.
¿Cómo pudo el gerente de finanzas decodificar tan mal la instrucción del presidente referida a la compra de acciones de General Motors? Se la había comunicado por teléfono desde su automóvil. Le dijo que estaba en orden para 20.000 GM. Ahora bien, el presidente había decidido invertir la posición de la empresa con el gerente general y no lo había acordado con el gerente de finanzas esa misma mañana, a partir de informaciones que le habían llegado a la noche. Creía que el gerente de finanzas estaba al tanto y no quería, por prudencia, hablar claramente por teléfono. Un pedido de feedback habría evitado ese error.
Para tantas situaciones de comunicación diferentes, los análisis distintos en los cuales los parámetros a tomar en cuenta son, en general, muy numerosos. Parámetros que interactúan unos con otros, haciendo más complejo aún el trabajo de análisis y recomendación.
La comunicación es un proceso difícil de manejar. Es también un proceso inquietante debido a su irreversibilidad: un error de comunicación puede tener graves consecuencias en una empresa, tanto en el plano estratégico como en el plano económico.
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Para tomar una decisión de comunicación, un empresario necesita un análisis exhaustivo de las consecuencias previsibles de cada una de las opciones que se le abren. Debe adherir plenamente al razonamiento y a las hipótesis sobre las cuales se apoyan las recomendaciones que se le hacen. Debe comprender todas las consecuencias posibles, como lo hace para todos sus actos de management.
La ambición de esta obra es aportar a los dirigentes de empresas, a los estudiantes de management y comunicación, y también a los profesionales de comunicación, los elementos que les permitirán apreciar las diferentes situaciones de comunicación a las cuales podrán verse confrontados, analizarlas, luego encontrar las vías y medios que permitan procesarlas de manera controlada.
Ejemplos concretos, inspirados en lo que todos pueden encontrar en su vida profesional y personal, ilustran las explicaciones a lo largo de toda la obra. Cada capítulo se cierra con una serie de ejercicios prácticos destinados a una autoevaluación de los conocimientos adquiridos en la lectura del capítulo en cuestión.
La primera parte de la obra está dedicada a los fundamentos de la comunicación. Es esencial que sean perfectamente asimilados. Así, el lector dispondrá de los elementos de análisis indispensables para la comprensión y resolución de toda situación de comunicación, sea simple o compleja. Además, le permitirá adquirir un conocimiento preciso del vocabulario de la comunicación.
El capítulo 1 está dedicado a la descripción del proceso que conduce al acto de comunicación de base. Se explican especialmente los conceptos de emisor, receptor, código, mensaje, referente, sentido, lenguaje, canal, feedback, ruido, redundancia, comunicación unilateral, bilateral y multilateral, comunicación próxima o mediatizada, instantánea o diferida, valor informativo de un mensaje.
En el capítulo 2 el lector se familiariza con los elementos de psicosociología necesarios para el análisis de toda comu
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nicación humana. Se trata esencialmente de comprender cómo se forman los sistemas de actitudes y en qué condiciones algunas de las actitudes que caracterizan a un individuo pueden ser modificadas por el efecto de acciones de comunicación. También se presentan los conceptos de rol, posición y estatus social. Se analizan los factores de la personalidad de un individuo que pueden influir en sus actitudes de comunicación y en su motivación como comunicador.
El capítulo 3 vuelve sobre el proceso de base estudiado en el capítulo 1, inscribiéndolo en el tiempo: se explica cómo se encadenan los actos de comunicación entre dos o más individuos y cómo pueden modificarse las actitudes de uno, ba-jo la influencia de la comunicación que recibe del otro. Se examinan las principales actitudes de comunicación entre dos o varios individuos y cómo pueden cambiarse las actitudes que se encuentran comúnmente, así como las aptitudes necesarias para comunicar bien. Se explica también cómo optimizar un proceso de comunicación, en especial median-te la práctica de la escucha, de la adopción de rol y del feedback. Por último, se analizan las diferentes funciones de la comunicación y se enumeran los principales géneros de comunicación existentes.
La segunda parte de la obra está dedicada a un análisis minucioso de la comunicación en las empresas, especialmente a la luz de las enseñanzas recogidas en la primera parte.
En el capítulo 4, se estudian con detenimiento los ámbitos de actividad de las empresas en los cuales intervienen procesos de comunicación. Se tratará de una visión de con-junto que permite que los actuales y futuros dirigentes to-men la medida exacta del territorio de la comunicación en la empresa.
El capítulo 5 está dedicado a la organización relacional de las empresas. Se examinan los diferentes esquemas de organización que existen y su influencia en el funcionamiento de la empresa, en los comportamientos del personal, en la motivación y la comunicación interna.
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El capítulo 6 trata sobre el management de la comunicación interna de la empresa. Se explica en especial la circulación ascendente y descendente de la información, el funcionamiento de los grupos de trabajo, el manejo de los rumores, el papel de los medios de comunicación internos y las relaciones con las organizaciones representativas del personal.
El capítulo 7 está centrado en la comunicación comercial. Se analiza particularmente el márketing relacional, las técnicas “de escucha” de la clientela, el posicionamiento de las marcas y los productos, el funcionamiento de la comunicación publicitaria y el lugar de la comunicación en la venta moderna.
La comunicación institucional estratégica es tratada en el capítulo 8. Se observa el papel de la comunicación en la to-ma de decisiones. Se estudia la formación y la gestión de la imagen de la empresa. Se analiza el funcionamiento de las relaciones con la prensa y se trata la comunicación de crisis y la comunicación de los movimientos sociales. Se define el pa-pel de las relaciones públicas y el efecto de la imagen de los dirigentes sobre la imagen empresaria.
En el capítulo 9 se examinan las interacciones que existen entre las diversas categorías de comunicación y, más específicamente, entre la comunicación interna y externa. Se discuten en particular las ventajas e inconvenientes de un enfoque global de la comunicación de la empresa y de su centralización en el seno de una misma función.
PRIMERA PARTE: LOS FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACION
INTRODUCCION
Al confundir el lenguaje de los constructores de la Torre de Babel, Dios sabía que el hombre
no podía ni comunicar sin lenguaje común, ni construir sin comunicación.
La Biblia, Génesis 10 y 11
Desde sus primeros días de existencia, el hombre expresa su necesidad de comunicar. Al no disponer aún del uso de la palabra, el bebé se esforzará por transmitir a su entorno los mensajes fundamentales necesarios para su vida (hambre, sed, dolor, afecto) mediante un intercambio de significaciones no verbales (sonrisas, llantos, gestos con la cabeza o las manos).
A medida que se forme su personalidad, enriquecerá su repertorio de signos y su conocimiento de los sistemas de comunicación existentes utilizando, para ello, los signos y sistemas que ya ha aprendido. Este proceso de adquisición progresivo le permitirá hacer frente a necesidades de comunicación también evolutivas, ligadas a su crecimiento personal y, más tarde, a su desarrollo profesional.
21 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
Esta propensión –fundamental y natural– del hombre a comunicar está condicionada por la existencia, en la sociedad, de infraestructuras y sistemas de comunicación que deberá aprender y a los cuales le convendrá adaptarse. El estudio de la evolución de las sociedades muestra que cada civilización y cada época han aportado su contribución a la constitución de esas infraestructuras y sistemas. El más reciente, Internet, marcará, sin duda alguna, el final del segundo milenio.
Cada época ha estado marcada por modos de comunicación y expresión propios, centrados primero en la oralidad (cuentos, leyendas, mitología), más tarde en la escritura, después de la invención de Guetenberg: la imprentainventa-(libros y periódicos). Y, por último, en los medios electrónicos (radio, televisión, disco, cassette de audio y video, computadora) en el período más reciente.
Otros modos de comunicación, como los círculos de humo de los indios de Norteamérica, el tamtan africano, el semáforo y muchos otros han jalonado también la historia de nuestras civilizaciones.
Para Marshall Mac Luhan (1964), el papel de los medios de comunicación en la evolución de las sociedades ha sido fundamental: el modo de transmisión de una cultura influye en ésta y la modela. Consideraba que los medios de comunicación electrónicos habían devuelto al hombre un uso más igualitario de sus diferentes sentidos al rehabilitar, especial-mente, la expresión oral y gestual. Según este sociólogo, la vulgarización de los medios electrónicos debería conducir a una reintegración del individuo al grupo, que ya no es un grupo tribal localizado, sino la sociedad global ampliada a las dimensiones del universo, una suerte de “aldea planetaria”, en la que el individuo se compromete en su “totalidad humana”.
Si aún viviera, Mac Luhan explicaría con certeza, al menos en parte, el movimiento actual de globalización de las economías mundiales como una consecuencia del formidable desarrollo de los medios electrónicos comprobado estos úl
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timos treinta años y una prueba de la realización de sus predicciones.
Al tomar en cuenta la multitud de infraestructuras, sistemas y medios de comunicación disponibles en la actualidad, intentaremos comprender cómo el individuo aprovecha estas facilidades para comunicar, sabiendo que frente a los innumerables reclamos de que es objeto de la mañana a la noche, tiende a protegerse y volverse selectivo.
1 EL PROCESOBASICO DE LA COMUNICACION
Para comprender y analizar con pertinencia una situación de comunicación, es indispensable disponer de una metodología.
Esta metodología puede adquirirse, sin grandes dificultades, si se toma el tiempo de identificar correctamente, en ca-da situación de comunicación, el rol de sus actores (emisor o receptor) y cómo se conciben los mensajes emitidos y recibidos. Se comprobará enseguida que, cualesquiera sean las situaciones analizadas, los actos de comunicación se desarrollan según un proceso de base idéntico.
Este capítulo está dedicado a la presentación de dicho proceso. En este estadio no se aborda la dinámica de la comunicación, es decir, la interacción entre los diferentes actores de una situación de comunicación.
24 FRANÇOIS ELDIN
EL ACTO DE COMUNICACION
Definiremos el acto de comunicación como aquel en el cur-so del cual “un individuo (o un grupo) ‘emisor’ traduce un hecho, un concepto o un sentimiento en un mensaje que dirige, a través del canal que considera más apropiado, a otro individuo (o grupo) ‘receptor’, con la intención de que este último pueda tomar conocimiento del hecho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor”.
Como se verá, esta definición no supone que haya necesariamente un mensaje de retorno o algún tipo de intercambio: para que haya acto de comunicación es suficiente que el receptor haya recibido y comprendido el mensaje del emisor. Se hallará el sentido común dado al término “comunicación” cuando abordemos el encadenamiento de los actos de comunicación, uno respuesta del otro.
No hay acto de comunicación sino cuando el mensaje ha sido bien recibido y comprendido. Una carta que no llega a su destinatario es un intento de comunicación. No es un acto de comunicación. Lo mismo ocurre con una nota interna que no fue leída, un mensaje en un contestador que no fue escuchado o un aviso publicitario que no fue visto por sus destinatarios.
EL ESQUEMA BASICO DEL ACTO DE COMUNICACION
La definición que acabamos de dar se ilustra con un esquema que, una vez memorizado, provee una referencia indispensable para el análisis de todo acto de comunicación:
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Mensaje
Código
Receptor
Canal
Referente
Emisor
Canal
Figura 1 El esquema básico del acto de comunicación
El emisor, después de haber recibido un estímulo, concibe un mensaje compuesto de signos provenientes de un código (el lenguaje). Lo que dará un sentido al mensaje es el referente social común al emisor y al receptor. Este mensaje se envía a través de un canal en dirección del receptor quien, si es motivado y estimulado a hacerlo, lo decodificará gracias al conocimiento del lenguaje del emisor y le dará un sentido que sólo será el del emisor si sus referentes son los mismos.
El emisor
Emite el mensaje. Puede ser un individuo, un grupo (empresa, asociación, partido político) o incluso una máquina (computadora, contestador), un animal.
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El receptor
Es el destinatario del mensaje. También puede ser un individuo, un grupo, una máquina, un animal.
La empresa que difunde un comunicado de prensa lleva a cabo un acto de comunicación. El emisor es la empresa y los receptores son los periodistas a quienes está destinado el comunicado. Si éste es publicado en su integridad en un periódico, los lectores que leen el comunicado son también receptores. El jefe de servicio que transmite una instrucción a uno de sus colaboradores realiza un acto de comunicación: es el emisor y el receptor es su colaborador. El presidente de una empresa que se expresa en televisión realiza un acto de comunicación: él es el emisor y los teleespectadores que miran el programa son los receptores. Entre ellos, hay en especial clientes actuales o potenciales, colaboradores de la empresa, accionistas, políticos, periodistas.
EL ESTIMULO Y LA MOTIVACION
Dos condiciones son necesarias antes de que se pueda lanzar un acto de comunicación: emisor y receptor deben estar estimulados y motivados.
La motivación y el estímulo del emisor son internos y, por lo general, los precede una reflexión preliminar sobre la oportunidad (o no) de “pasar al acto” de comunicación.
Conocemos, porque lo vivimos a diario, el proceso de formación del estímulo que conduce –o no– al lanzamiento de un acto de comunicación. Decidiremos comunicar si estamos motivados por una expectativa de resultado positivo, portador de un real valor agregado. Pasaremos al acto cuando nos hayamos asegurado de que sus posibles efectos negativos no son eliminatorios.
27 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
El mensaje
El acto de comunicación consiste, para el emisor, en transmitir al receptor un concepto, un pensamiento, una idea o una información que expresará a través de un mensaje.
En sentido amplio, el mensaje es el contenido general de las informaciones transmitidas. Más específicamente, es una sucesión consciente de signos, que responde a reglas de combinación precisas, transmitida por el emisor al receptor, a través del canal. La forma del mensaje transmitido varía según la naturaleza del sistema de comunicación y del código del lenguaje que sirve para su transmisión.
La frase “son las diez” es un mensaje. La sirena de una alarma es un mensaje. La mano alzada que expresa “adiós” es un mensaje. El contenido de un e-mail es un mensaje.
El código
El código es un repertorio de signos, que se completa con las reglas de combinación de éstos. En su operación de codificación, el emisor elige el o los lenguajes que va a utilizar. Luego, toma del código de cada lenguaje los elementos necesarios para la constitución de su mensaje. El receptor recibirá el mensaje codificado y, a partir del repertorio y de su conocimiento de las reglas de combinación, procederá, si puede, a la decodificación total o parcial de su mensaje.
Un código puede estar formado de signos de diferentes naturalezas tales como sonidos (código lingüístico), signos escritos (código gráfico), señas gestuales, imágenes, símbolos, señales mecánicas (morse), signos de pertenencia a un grupo y muchos otros más.
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El logo de una empresa que figura en una tarjeta navideña de UNICEF es un mensaje: significa que la empresa no es un monstruo frío que sólo se preocupa por sus ganancias, sino que es solidaria con la desdicha de los otros. La asociación del logo y de la tarjeta navideña de UNICEF es el signo utilizado para constituir el mensaje. El gesto del pulgar del jefe de obra que le da, a un obrero, la autorización de poner en marcha una maquinaria es un mensaje, constituido de un solo signo. Éste entra en la categoría de los signos no verbales y en la subcategoría de los signos gestuales. La frase que usted lee en este momento expresa un mensaje. Está constituida de signos lingüísticos (las palabras), extraídos del diccionario de la lengua y compuestos según las reglas (gramática y sintaxis) de la lengua. El guiño de su hija, esta mañana, antes de su salida a la oficina, es un mensaje: ella lo quiere mucho y siente que se entienden bien. El guiño es un signo gestual. ...—-... es un mensaje. Significa “SOS” en lenguaje morse. Los signos del morse son los puntos y las rayas. Combinados entre sí permiten constituir letras, palabras y frases.
El sentido del mensaje
La formación del sentido del mensaje por parte del emisor se efectúa en el momento de su codificación. Del lado del receptor, ésta tiene lugar en el momento de su decodificación.
Las imágenes
La memoria del hombre es comparable a la de una computadora, aunque mucho más compleja. Allí se almacenan, en repertorios y subrepertorios, las imágenes de lo que se ha visto o vivido desde el nacimiento (y cuyo recuerdo se ha conservado).
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IMAGENES RELACIONADAS CON EL HOGAR
GENTE
Adultos
Papá Mamá Abuela Abuelo
Tío Tía
Jardinero
Chicos
Bebé Niño
(5 años) Niña
(10 años) Adolescente
(16 años)
ANIMALES
Grandes
Perro Gato
Caballo
Chicos
Ratón Pájaro Abeja Mosca
OBJETOS
Electrodomésticos
Refrigerador Lavarropas Lavavajilla Exprimidor de cítricos
Auto Bicicleta Patines
Cochecito
Vehículos
Figura 2 La estructuración de las imágenes en la memoria
Cada experiencia que vive un individuo a lo largo de su existencia es almacenada (si guarda el recuerdo) en su memoria. Estas imágenes están estructuradas por categorías y subcategorías en repertorios y subrepertorios. Cada uno, es “etiquetado” por medio de signos que los expresan en los diferentes lenguajes que utiliza el individuo.
Los lenguajes
Así como a cada archivo del repertorio de una computadora le corresponde un nombre de archivo, a cada imagen almacenada en la memoria del hombre le corresponde uno o varios signos del o los lenguajes en los cuales sabe expresarse. Estos son signos convencionales reconocidos por los miembros de una comunidad que se expresa en una misma lengua. Una lengua es más “rica” en la medida que permite encontrar a una mayor cantidad de usuarios los signos que expresen las imágenes almacenadas en sus memorias. Un hombre domina tanto más una lengua cuanto más importante es su vocabulario de signos asociados a imágenes. Un hombre es tanto más abierto y culto cuanto más amplio es su
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repertorio de imágenes. El entorno social pone la lengua a nuestra disposición, de manera de permitirnos expresarnos y comprender a los otros.
Cuando aprende un lenguaje, el hombre adquiere un vocabulario y una gramática. Aprende a asociar a las imágenes que ha memorizado el o los signos que le permitirán expresarlas en ese lenguaje.
Las imágenes almacenadas en nuestra memoria pueden ser simples: por ejemplo, una vaca, un árbol, una cuchara. Pueden ser también complejas y agrupar varias imágenes simples asociadas: la imagen de “Navidad”, por ejemplo, puede remitir a la nieve, el pino, la mesa de medianoche, el pavo, los regalos, etc. Están distribuidas en repertorios que agrupan familias de imágenes –por ejemplo el repertorio de los países, los animales, la gente, los objetos– y en subrepertorios –por ejemplo, en el repertorio de la gente, los subrepertorios de los hombres y las mujeres, niños y adultos, altos y bajos–.
La denotación y la connotación
En teoría, el hecho de que el emisor y el receptor tengan un mismo lenguaje en común supone que le darán al mismo signo (o grupo de signos) el mismo sentido. Esto es verdad cuando el signo o grupo de signos es denotativo, es decir, cuando expresa un concepto, una idea, una información o un pensamiento relativamente común a los miembros de una misma comunidad lingüística. En la realidad, suele ocurrir que el concepto, idea, información o pensamiento que deseamos transmitir sea específico para nosotros o para un subgrupo social al que pertenecemos: en este caso tendremos que apelar a signos o grupos de signos connotativos cu-ya traducción no figurará, tal cual, en el diccionario del lenguaje común.
31 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
Algunas de las imágenes de la memoria remiten a objetos concretos (perro, gato, pájaro, auto, cuchillo): deben poder transmitirse a un receptor sin demasiadas dificultades. Otras remiten a sensaciones, sentimientos, ideas, y son más difíciles de categorizar, es decir, de asociar con signos verbales o no verbales que serán comprendidos por el receptor que no asociará obligatoriamente la misma imagen que el emisor al signo que le será transmitido. Allí reside una de las grandes dificultades de la comunicación: encontrar los signos precisos para expresar un concepto, una idea, una información o un pensamiento. Esta dificultad es aún más grande cuando al propio emisor le resulta difícil encontrar los signos que expresen un sentimiento difuso en él y que él mismo no sabe identificar claramente. Transmitir, por ejemplo, un sentimiento de amor no siempre es fácil. En primer lugar, es preciso conocerse bien a sí mismo para poder identificar la naturaleza, la fuerza, incluso la motivación del sentimiento experimentado. Luego, hay que saber encontrar las palabras y los signos no verbales que permitan expresarlo. Por último, es necesario que estas palabras y estos signos remitan a experiencias similares que el receptor conozca o haya vivido: las imágenes que este último asocia a las mismas palabras o los mismos signos pueden ser diferentes de las suyas: “te amo” no significará lo mismo para un mujeriego y para una muchacha en busca del “gran amor”.
El significante y el significado
El concepto, idea, información o pensamiento que un individuo desea comunicar a otro (o a otro grupo de individuos) se denomina significado. El signo (o grupo de signos) elegido para transmitir este concepto, idea o información se llama el significante de ese significado.
El sentimiento de amor que intenta transmitir nuestro joven es el significado de su mensaje. “Te amo” es uno de los significantes que permiten transmitirle su sentimiento a la muchacha.
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El referente
El significante elegido por el emisor será, sin duda, la mejor traducción que haya encontrado para expresar la imagen del concepto, idea, información o pensamiento que tiene en mente (el significado) y que desea comunicar al receptor. Pero este significante, tomado del repertorio de su lengua común, remitirá a un referente que corre el riesgo de no expresar perfectamente el conjunto de valores contenidos en su significado.
Por su parte, el receptor interpretará el significante transmitido por el mensaje según sus propios valores. Buscará en su memoria la imagen más cercana correspondiente a ese significante. Esta imagen será el mejor significado que habrá encontrado en su memoria para el concepto, idea, información o pensamiento sugerido(a) por el significante recibido y por el referente social al cual remite.
El significante “te amo” de nuestro joven remite a un significado que le es propio y refleja su concepción del amor. El mismo significante “te amo” remite, en la muchacha, a un significado diferente que refleja otra concepción del amor.
El referente se define como el objeto real, el pensamiento común, la situación o el contexto social a los cuales remite, implícita o explícitamente, el mensaje en el seno de las comunidades a las que pertenecen. Para que pueda establecerse una comunicación, es indispensable que emisor y receptor participen, al menos en parte, del mismo o los mismos referentes sociales.
La concepción que el joven tiene del amor es un elemento de su propio referente social. Las experiencias que ha vivido desde su nacimiento y tal vez, también, la influencia del o de los grupos sociales en los cuales se mueve (por ejemplo, un grupo de amigos en permanente
33 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
búsqueda de nuevas “aventuras”) lo han conducido a ese tipo de actiEl referente social de la muchacha es diferente del
del joven, al menos en materia amorosa: para ella, amor quiere decir “gran amor” y nada más.
tud frente al amor.
Nuestros dos jóvenes se encaminan hacia dificultades de comunicación, puesto que sus referentes están muy alejados.
En realidad, las sociedades modernas son multiculturales. Existe la cultura general que confiere a los signos de los diferentes lenguajes utilizados un sentido ampliamente compartido. Pero también hay numerosas subculturas, vincula-das con grupos sociales particulares. Cada una de estas subculturas se ha creado referentes sociales propios y, por ende, signos propios agrupados en un sublenguaje específico. Estos signos pueden ser gestos, palabras u otros signos que sólo podrán ser reconocidos y asociados a un significado por los miembros de la comunidad que adhiere a esta subcultura. Será difícil para alguien ajeno a esta subcultura establecer con sus miembros una comunicación eficaz, a menos que lo-gre adquirir los signos y la gramática de su sublenguaje.
Los jóvenes, por ejemplo, suelen preocuparse por identificarse respecto de los adultos. Para esto crean signos propios permanentemente. Estos signos pueden ser lingüísticos (un vocabulario que comporta palabras y expresiones que sólo los jóvenes o los adultos abiertos a su cultura saben decodificar) o signos no verbales tales como gestos particulares (por ejemplo, golpear la mano abierta contra la del otro, como lo hacen los basquetbolistas) o elecciones de vestimenta (gorra, mochila, determinado modelo o marca de jean). Estos signos remiten a un referente social, a una subcultura, a valores que pueden ser diferentes de los de los adultos: la cultura específica de los jóvenes. Quien no tiene acceso al referente que estos signos expresan estará más limitado en su campo de comunicación con los jóvenes en cuestión. La empresa que desee comunicar eficazmente, a través de la publicidad, con el segmento de los jóvenes tendrá que entrar en su referente y deberá recurrir a los signos vinculados con éste al menos en parte.
34 FRANÇOIS ELDIN
El sentido del mensaje
Debido a la dificultad que enfrenta el emisor en encontrar el mejor significante y dado el obstáculo, para el receptor, de asociarlo al mejor significado, casi nunca habrá coincidencia (o congruencia) perfecta entre la imagen que ha querido transmitir el emisor y la que ha comprendido el receptor. El sentido del mensaje puede no ser percibido de manera idéntica por uno y otro.
Por esta razón, el emisor deberá recurrir con frecuencia a varios signos que forman una frase, o incluso a varias frases para hacerse entender, es decir, para esperar que la imagen percibida por el receptor sea lo más aproximada posible de la imagen que él ha querido transmitir. En general, también, será necesario un proceso de interacción entre el emisor y el receptor antes de que la comunicación sea la mejor.
Los lingüistas explican el mecanismo de la formación del sentido por medio de un esquema titulado el triángulo de Od-gen y Richards (The Meaning of Meaning, Nueva York, 1946):
“perro”
EL SIGNIFICANTE
EL REFERENTEEL SIGNIFICADO Formación de la imagen
(3)
Form
ación del si
gno
(1)
Formación del sentido
(2)
Figura 3 El triángulo de Odgen y Richards
El signo asocia un significado a un significante (1). El sentido asocia un significante a un referente (2). La imagen en la memoria asocia el referente y el significado (3).
35 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
El canal
El canal es la vía de circulación de los mensajes. Puede definirse como el conjunto de medios técnicos a los que recurre el emisor para asegurar la vehiculización de su mensaje. Se dice que el canal es un elemento de la interfaz emisor-re-ceptor, término que designa el lugar de intercambio, de contacto entre la esfera del emisor y la del receptor.
Por lo general se distinguen los canales “fisiológicos” internos del emisor y el receptor (audición, visión, canales táctiles, olfato, gusto) y los canales técnicos externos que sirven para transmitir el mensaje a través del tiempo y el espacio, por medio de un dispositivo más o menos complejo.
El teléfono (sonido), la televisión y el cine (imagen y sonido), la radio (sonido), la escritura y la imprenta (imagen), el modem de una computadora y la web (imagen y sonido) son canales externos. Una sala de conferencias (imagen y sonido), una sala de reunión (imagen y sonido) o, más simplemente, el entorno físico inmediato de dos personas que conversan (imagen y sonido) son también canales de comunicación.
El feedback
Cuando un emisor ha realizado un acto de comunicación en dirección de un receptor, es conveniente que se preocupe, de un modo u otro, de la manera en que su mensaje ha sido recibido y que se asegure de que ha sido bien comprendido. Con este fin puede detectar, observando al receptor, los signos que le informarán el efecto que tuvo su mensaje. El mensaje que le enviará el receptor a través de estos signos se denomina mensaje de feedback. El feedback no es la respuesta al mensaje del emisor: sólo informa sobre la manera en que ha sido recibido el mensaje.
36 FRANÇOIS ELDIN
El emisor puede solicitar también este mensaje de feedback, si los signos que percibe del otro no son suficientes para aportarle la confirmación que necesita. La respuesta a es-ta solicitud será también un mensaje de feedback.
El receptor puede incluso reformular lo que ha comprendido del mensaje del emisor y pedirle a éste que le confirme si lo que ha comprendido es lo que el emisor quiso expresar.
A título de ejemplo de feedback podemos citar la obligación que tiene un piloto de línea de confirmar, en retorno, las instrucciones que recibe por radio de los controladores aéreos o incluso la pregunta del profesor a sus alumnos: “¿entienden?”. Se puede citar también la técnica del “post-test” en comunicación publicitaria, o incluso la broma inserta en un discurso que permite juzgar, a través de la reacción del oyente, su nivel de atención y su “simpatía” respecto del orador. Los movimientos de cabeza de un participante en una reunión, cuando uno de ellos expresa un punto de vista, son también signos con valor de feedback.
La búsqueda del feedback es, al igual que la “escucha” y la “adopción de rol” que estudiaremos más adelante, una técnica de primera importancia en la realización de cualquier proceso de comunicación. Demuestra el interés que se le asigna al interlocutor y al tema de que se trata. Pero sobre todo, permite evitar malentendidos y proceder a las correcciones necesarias, si ocurre que no se nos ha comprendido correctamente.
En uno de los ejemplos citados en la introducción de este libro, la mala interpretación de la orden de compra en la bolsa de acciones de la General Motors se habría evitado si el presidente hubiera solicitado un feedback de su gerente de finanzas, es decir, si le hubiera pedido la confirmación de la instrucción que le había dado; sin duda se habría dado cuenta a tiempo de que su instrucción había sido comprendida al revés, para proceder a las correcciones necesarias.
37 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
El feedback es considerado como una información “secundaria”, por oposición a la información “primaria”, objeto de la comunicación. Se la ubica en la categoría de las “metacomunicaciones”.
Los ruidos
Llamamos “ruido” a todo fenómeno que se produce durante una comunicación y que no pertenece al mensaje emitido intencionalmente. Se aplica a toda forma de comunicación y, en su acepción presente, no se limita al solo sentido de perturbación sonora que tiene en el lenguaje común.
El término “ruido”, en comunicación, tiene dos acepciones principales. Se trata de una imagen, un sonido, un texto, gestos y otros signos verbales o no verbales que se imponen a la atención del emisor o el receptor, y los perturban en el acto de comunicación. Por lo general, se trata de una señal que tiene una forma desordenada, aleatoria e imprevisible.
El que llega tarde a una reunión crea un ruido en la medida en que, aunque no haga ruido, distrae la atención de los demás participantes y los perturba en su comunicación. Un aviso publicitario colocado, en un periódico, junto a otro aviso que éste eclipsa es un ruido que molesta al anunciante del segundo aviso en su comunicación con los lectores del diario. Si su empresa difunde una información el día en que otra muy importante de interés nacional o mundial moviliza a los medios, será víctima de un ruido: los periodistas tendrán escaso espacio para publicar la información que emana de su empresa tal como usted lo hubiera deseado.
La redundancia
Es redundante todo lo que se dice de más, en exceso respecto de lo que es estrictamente necesario para la compren
38 FRANÇOIS ELDIN
sión del mensaje por parte del receptor. Vista desde el ángulo de la economía de los signos, la redundancia constituye un derroche de signos en la transmisión.
Sin embargo, en la comunicación humana, el problema es primordialmente hacerse comprender, aun cuando la ocupación del canal pueda tener un costo (es el caso del teléfono). Ahora bien, los estudios realizados sobre el contenido de los mensajes señalan la redundancia como indispensable para la buena comprensión. Se estima alrededor del 50% el grado de redundancia de las lenguas, lo que quiere decir que, en un mensaje lingüístico promedio, el 50% de las informaciones no son indispensables para la comprensión del mensaje, pero compensan las pérdidas de informaciones generadas por los ruidos.
Un ejercicio interesante consiste en proceder a una reducción progresiva de la dimensión de un texto mediante la supresión de redundancias. Se comprobará que el texto final será muy corto pero muy difícilmente comprensible. El telegrama es un ejemplo de expresión escrita con bajo grado de redundancia. Su lectura puede ser más difícil que la de un texto normal.
Una empresa de jugos de fruta difunde el siguiente comunicado en la prensa: “En razón de las condiciones meteorológicas, tres de los cinco centros de producción de la empresa no han podido ser abastecidos de frutas frescas en estos últimos días. Por esto hay una ruptura de stocks que pueden perturbar la distribución de algunos de nuestros jugos de frutas frescas, especialmente en el norte y el este de la Argentina. Rogamos a nuestros clientes que sepan disculparnos: estamos haciendo lo posible por encontrar medios alternativos que nos permitan restablecer la distribución normal de nuestros productos.” Aparentemente, este texto no tiene redundancias excesivas. En realidad comporta numerosas redundancias que pueden ser reducidas, sin pérdida de sentido. En cambio, la reducción del índice de redundancia hará más difícil la comprensión del texto.
39 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
“Debido al clima, tres de nuestras cinco plantas no han sido abastecidas de frutas frescas estos últimos días, lo que provocó una ruptura de nuestros stocks y una distribución irregular de nuestros jugos frescos, especialmente en el norte y el este. Pedimos disculpas a nuestros clientes. Haremos lo posible por restablecer la situación apelando a medios alternativos” (Reducción de aproximadamente un tercio.)
“Clima perturbó abastecimiento de 5 plantas de frutas frescas estos últimos días. Ruptura de stocks de algunos jugos, especialmente en el norte y el este. Disculpas a nuestros clientes. Hacemos todo para restablecer la situación con medios alternativos”. (Reducción de alrededor de la mitad)
COMUNICACIÓN UNILATERAL, BILATERAL, MULTILATERAL
Hemos escrito que un acto de comunicación se cumplía cuando el mensaje que emitía el emisor era recibido y comprendido por el receptor. Esta definición no implica obligatoriamente la comunicación en retorno (que no debe confundirse con el feedback).
Cuando, en el lenguaje común, se habla de “dificultades para comunicar”, se trata en realidad de una noción más amplia que implica intercambio.
Llamaremos “comunicación unilateral” a la comunicación que no implica reciprocidad, mensaje de retorno: es el caso de la clase magistral de un profesor en la universidad, el televisor en un hogar, el aviso publicitario, el artículo de prensa, etc.
Cuando emisor y receptor hacen alternar sus roles, dire-mos que se establece una comunicación bilateral. Es el caso de la conversación corriente.
Cuando varios individuos –por ejemplo, en un grupo– están inmersos en una comunicación, en la cual adoptan alternadamente los roles de emisor y receptor, diremos que se efectúa una comunicación multilateral.
40 FRANÇOIS ELDIN
COMUNICACIÓN PRÓXIMA Y COMUNICACIÓN MEDIATIZADA
Una comunicación en la que se confunden las esferas personales del emisor con las del receptor se considera como una comunicación próxima. Estos pueden entonces comunicar, sin intermediación, a través de sus canales naturales tales como el habla, el tacto, el oído.
En el caso inverso, el receptor no puede participar en la experiencia del emisor más que mediante un relevo físico (televisión, teléfono, radio, etc.), sin que su participación en el acontecimiento sea total. En ese caso, la comunicación es “mediatizada”.
COMUNICACIÓN INSTANTÁNEA Y COMUNICACIÓN DIFERIDA
La comunicación es instantánea cuando se hace en directo, casi en la misma unidad de tiempo (conversación, radio y TV en directo, convenciones, etc.). A la inversa, es diferida cuando existe un desajuste entre la emisión y la recepción (imprenta, grabadores y videos, discos, etc.).
EL VALOR INFORMATIVO DE UN MENSAJE
No todas las informaciones que pueden transmitirse por un mensaje son de igual valor para el receptor: este valor está vinculado a la importancia del mensaje y aporta algo distinto a lo que el receptor “ya conoce”. El valor informativo de un mensaje es así tanto más grande cuanto que es importante, portador de novedad e imprevisible.
Un empresario, por ejemplo, se cruza con uno de sus colaboradores en un pasillo quien le dice: “Venía a verlo. Acaban de llamarme de la Bol
41 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
sa. Pasa algo: nuestro título acaba de subir un 20% desde la apertura”. La atención del empresario, si todavía no estaba al tanto, va a movilizarse inmediatamente por esta comunicación de gran riqueza informativa: le ha indicado algo importante que no sabía, algo nuevo e imprevisible. Inmediatamente va a desear continuar el intercambio para saber más. Si, a la inversa, este mismo colaborador le dice: “Hizo buen tiempo hoy, señor presidente”, hay pocas chances de que su comunicación –pobre en información, es decir, en novedad, originalidad e importancia– lleve al empresario a desear continuar el intento de intercambio iniciado.
El valor informativo o, más simplemente, la información o la cantidad de información contenida en un mensaje no es otra cosa que la cantidad de originalidad que contiene. Esta valorización de la información es, en particular, un elemento esencial para la comprensión de las relaciones con la prensa.
Quien comunica se ve permanentemente confrontado a una dialéctica entre el mensaje trivial (pobre en informaciones) y original (generoso en informaciones). Entre el mensaje redundante (prolífico en signos) y el ininteligible (demasiado sumario).
Cuanto más original sea el mensaje, más interesará y permitirá captar la atención del otro. Cuanto más trivial sea, más hará que el otro distienda su atención. Pero querer cap-tar a toda costa el interés del otro puede también conducir a decir demasiado y a lamentarlo después. A la inversa, por querer controlarse a toda costa se corre el riesgo de trivializar la comunicación y alejar al receptor.
Demasiada redundancia puede tener un costo elevado vinculado con el tiempo del receptor y del canal de comunicación que se moviliza. Una redundancia insuficiente puede conducir a no ser comprendido, a ser ininteligible.
Así funciona el proceso básico de la comunicación humana. Una buena asimilación de este proceso permitirá que el lector analice, con pertinencia, un número importante de situaciones de comunicación, tanto en su vida profesional como en su vida personal.
42 FRANÇOIS ELDIN
Por ello, el proceso hasta aquí descripto está aún incompleto. Hemos presentado un proceso estático en tanto que, en realidad, la comunicación es un fenómeno dinámico en el que los individuos interactúan y evolucionan a medida que se suceden los actos de comunicación en los que participan.
Para completar nuestra presentación, necesitaremos referirnos a algunos elementos de psicosociología a los que dedicaremos el próximo capítulo.
RESUMEN
Para optimizar un acto de comunicación es preciso saber identificar su emisor y receptor, interpretar cómo el emisor compone su mensaje por medio de signos extraídos de un lenguaje y cómo se forma, tanto para el emisor como para el receptor, el sentido del mensaje a partir de sus referentes sociales respectivos.
Es necesario también elegir el mejor canal para la transmisión del mensaje e identificar los “ruidos” capaces de perturbarlo. Hay que comprender cómo la redundancia facilita la comprensión del mensaje y cómo la originalidad del mensaje valoriza el acto de comunicación.
Por último, es imprescindible entender la importancia de la técnica del feedback que permite que el emisor se informe sobre la manera en que el receptor lo comprende, ya se trate de comunicación bilateral o multilateral, próxima o mediatizada, y que el emisor y el receptor sean individuos o grupos.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
EJERCICIO Nº 1
En cada una de las situaciones de comunicación que se describen abajo, identifique con precisión el emisor y el receptor. Señale, en cada caso, si el emisor y el receptor son individuos o grupos. Indique si el mensaje es verbal o no verbal. Cuando se trata de un mensaje de feedback, precíselo. Identifique el canal de la comunicación e verifique si la comunicación es próxima o mediatizada, instantánea o diferida. 1.1: Suena el teléfono. Descuelga y dice: “Hola”.1.2: Su interlocutor, que sabe ahora que usted lo está escu
chando, dice: “Buenos días. Habla Diego Morales. ¿Cómo está?”
1.3: Se cruza en un pasillo con uno de sus colaboradores. Lesonríe y le guiña el ojo.
1.4: Su colaborador le responde con una frase: “Buen día, se-ñor, ¿cómo está?”
1.5: Un empleado lee un comunicado interno de la empresaque anuncia una adquisición importante.
1.6: Usted lee en el diario un artículo que anuncia esa adquisición.
1.7: Su esposa mira, en la televisión, un aviso publicitario quepresenta el nuevo perfume de Dior.
1.8: Una mañana, usted escucha en la radio la difusión de unaentrevista que le hicieron el día anterior en su oficina.
1.9: Luego de dicha difusión, un periodista de la radio co-menta la entrevista.
EJERCICIO Nº 2
Refiriéndose a su jornada de ayer, intente hacer la lista de las diferentes situaciones de comunicación en las que se vio implicado, de la mañana a la noche.
Identifique, entre estas situaciones de comunicación,
45 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
aquellas en que usted actuó de iniciador y realice un juicio de valor sobre su resultado. Si éste no fue satisfactorio, intente determinar las razones. Si fue satisfactorio, haga lo mismo.
Luego, señale las situaciones de comunicación iniciadas por los demás. ¿Cuáles fueron los resultados? Para los casos en que los demás no han tenido éxito en su tentativa de comunicación, intente explicar por qué.
EJERCICIO Nº 3
A continuación encontrará una lista de mensajes variados. En cada caso, identifique los signos utilizados para la composición del mensaje e indique de qué lenguaje han sido extraídos. Encuentre, para cada uno de ellos, los dos sentidos que un emisor y un receptor, cuyos referentes sociales no fueran idénticos, podrían darle a este mismo mensaje. 3.1: “Vamos”. 3.2: Su profesor sale de la sala de deliberación del jurado de
un examen y le sonríe. 3.3: La puerta de la oficina de su director, por lo común
abierta, está cerrada. 3.4: “I love you”3.5: El traje de etiqueta es de rigor. Diego Morales se presen
ta con saco color claro. 3.6: Su hijo le dice: “Sé gamba papá”.3.7: Mensaje de la casa matriz a su filial brasileña: “envíenos
sus conclusiones por fax antes del viernes a las 17 horas” 3.8: Usted habla en una reunión sindical. El delegado sindi-
cal sacude la cabeza mientras lo escucha... 3.9: Su bebé llora.
EJERCICIO Nº 4
A continuación encontrará una lista de conceptos expresados con palabras de la lengua castellana. Para cada uno de ellos, intente describir la imagen que su propia memoria aso
46 FRANÇOIS ELDIN
cia con ese concepto. Indique, si es posible, en qué categorías de imágenes lo ha almacenado. Dé una definición de ese concepto lo más cercana posible del sentido que usted le asocia. Para el mismo concepto, dé otra definición que podría ser la de otra persona con referente distinto del suyo. 4.1: Democracia4.2: Amor 4.3: Belleza4.4: Éxito4.5: Felicidad4.6: Comer bien4.7: Management eficaz4.8: Calidad4.9: Comunicación
EJERCICIO Nª 5
Cite diez canales de comunicación más particularmente utilizados en la comunicación empresaria.
EJERCICIO Nº 6
Identifique, para los cinco primeros canales de su lista, los ruidos que pueden perturbar una comunicación que adopte esos canales.
EJERCICIO Nº 7
Señale las redundancias que figuran en el texto que aparece a continuación. Redúzcalas a la mitad, suprimiendo las redundancias que no sean indispensables para su comprensión.
“El presidente del grupo debe presentar a la prensa, el próximo lunes 28 de mayo a la tarde, a las 15 horas, los resultados financieros del último ejercicio del Grupo. Esta presentación se hará ante la Asamblea General de accionistas
47 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
del Grupo, convocada para el mismo día, hacia el final de la mañana, a las 12 hs. Se solicita a los destinatarios de esta nota avisar a la gerencia de comunicación, el 20 de mayo a las 17 horas GTM a más tardar, sus elementos de respuesta para las preguntas que, en estas reuniones, les puedan formular tanto los accionistas como los periodistas. El 10 de mayo se les ha enviado por correo la lista de preguntas que los implican. Les agradecemos infinitamente su amable cooperación”.
Una vez realizado este trabajo, reducir nuevamente en un 50% el texto obtenido, imaginando que debe difundirse por telegrama y que el costo de un telegrama es proporcional al número de signos utilizados para componerlo. ¡Atención!: el telegrama puede ser difícil de leer, pero debe comportar to-das las informaciones necesarias para la perfecta realización del trabajo solicitado, sin distorsiones.
EJERCICIO Nº 8
El valor y el interés de un mensaje informativo depende de su grado de novedad y originalidad. Cuanto más nuevo y original, más rico en información. Dé tres ejemplos de mensajes pobres en información en tres situaciones de comunicación diferentes. Presente otros tres ejemplos de mensajes muy ricos en información. Por último, dé tres ejemplos de mensajes con cantidad media de información.
EJERCICIO Nº 9
Evalúe su comunicación personal respondiendo a las siguientes preguntas. Atribuya a cada una de ellas un puntaje según la siguiente escala:
Sí, sin ninguna duda: 5 Más bien no: 2 Más bien sí: 4 No, sin ninguna duda: 1 No estoy seguro: 3
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Este test fue publicado en el artículo del profesor J.M. Weimann, titulado “A model of communicative competence” en el tercer número de la revista Human Communication Research. Fue adaptado por Melvin L. De Fleur, Patricia Kearney y Thimothy G. Plax en su obra Fundamentals of Human Communication (Mayfield Publishing Company, Mountain View, California, 1993). ... 1. Mis relaciones con los otros son fáciles.... 2. Sé adaptarme a situaciones que cambian.... 3. Trato a los otros con consideración.... 4. Tengo tendencia a interrumpir a los demás.... 5. Tengo la impresión de que a los demás les gusta con
versar conmigo. ... 6. Mi comunicación con los otros es eficaz. ... 7. Escucho bien a los demás. ... 8. Mis relaciones personales son más bien frías y distantes. ... 9. Soy fácil de abordar para los demás. ...10. No voy a pelearme con los demás para probar que ten-
go razón. ...11. Mi actitud en una conversación no es flexible. ...12. No sé lo que sienten los demás. ...13. En general, sé lo que sienten los demás. ...14. Hago de manera que los demás sepan que comprendí
lo que quieren decir. ...15. Comprendo a los demás. ...16. Me siento distendido y cómodo cuando digo un discurso. ...17. Escucho lo que la gente me dice. ...18. Me gusta estar cerca y en intimidad con los otros. ...19. En general, sé qué actitud tomar en cada situación. ...20. En general, trato de no hacer pedidos molestos a mis
amigos. ...21. Soy eficaz en conducir conversaciones. ...22. Ayudo a los otros a comunicar conmigo. ...23. No tengo problemas en hablar con gente que no co
nozco. ...24. Me pongo fácilmente en el lugar del otro. ...25. Estoy muy atento durante una conversación.
49 EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
...26. En general estoy muy distendido en una conversación con un nuevo conocido.
...27. Me interesa lo que los demás tienen para decirme.
...28. No sigo demasiado bien las conversaciones.
...29. Me gustan las reuniones sociales donde puedo conocer gente nueva.
...30. Soy amable.
...31. Soy flexible.
...32. No tengo miedo de expresarme con autoridad.
...33. Los otros pueden venir a mí si tienen un problema.
...34. En general digo lo que hay que decir, cuando hay que decirlo.
...35. Me gusta utilizar mi voz y mi cuerpo para expresar lo que tengo que decir.
...36. Soy sensible a las expectativas que los demás pueden tener en el momento.
Cómo calcular su puntaje 1. Sume la cantidad de puntos que se ha asignado para las
preguntas 4, 8, 11, 12 y 28: P 4+P 8+P 11+P 12+P 28= N puntos = ....
2. Sume sus respuestas a las demás preguntas: Suma de puntos de las otras preguntas = M puntos = ....
3. Aplicar la siguiente fórmula para determinar su puntaje: Puntaje = 30 - N + M = .....
Cómo interpretar su puntaje Su puntaje debe ser como mínimo de 36 (comunicación
personal difícil) y como máximo de 180 (comunicación personal fácil). El promedio se sitúa en 108.
Una vez realizada su autoevaluación, pídale a un amigo o un compañero de trabajo que lo evalúe. Compare los resultados.
2 LAS ACTITUDES,LOS ROLESSOCIALES Y LA PERSONALIDAD
El desarrollo de un proceso de comunicación está condicionado particularmente por los sistemas de actitudes individuales y colectivas de sus actores.
En un proceso de comunicación interpersonal, emisor y receptor actúan y reaccionan en función de su propio sistema de actitudes personales. También pueden actuar y reaccionar en función de las normas que les dicte su rol en el seno del grupo social al que pertenecen. Por lo general, actuarán y reaccionarán en función de uno y otro, en una proporción que dependerá del contexto en el cual tenga lugar el proceso de comunicación.
En estas condiciones, es importante comprender cabal-mente la organización psicológica de un individuo y, en especial, cómo se forman sus actitudes individuales, cómo se modifican bajo la influencia de su comunicación y su entorno y cómo se estructuran en sistemas.
También es importante entender cómo el lugar del individuo dentro de la sociedad y de los diferentes grupos sociales a los que pertenece le imponen comportamientos particulares, roles sociales, a los que le resulta difícil sustraerse.
51 FRANÇOIS ELDIN
Los factores vinculados con la personalidad desempeñan un papel a menudo decisivo en el éxito o el fracaso de una comunicación. Conviene tomarlos especialmente en cuenta para analizar cómo se manifiesta la motivación para la comunicación.
LAS ACTITUDES
La formación de las actitudes
Un individuo, considerado en un momento dado, sufrió experiencias en el pasado cuyo recuerdo consciente o inconsciente ha acumulado, conservado y organizado. Estas experiencias pueden haberle dejado conocimientos y emociones a las que se referirá cada vez que tenga que adoptar una conducta frente a una situación particular. El hecho de que, en general, un individuo se comporte de manera idéntica frente a situaciones iguales se explica por el hecho de que existen “actitudes” en él, esto es, referencias de conductas constantes que integran sus experiencias pasadas.
Por ejemplo, estaremos más o menos de acuerdo con la pena de muerte. Nos gustará o no el pescado, las vacaciones en el mar, los muchachos con cabellos largos, los colaboradores obsecuentes.
Estos comportamientos se miden por medio de una escala de actitudes que va de lo más favorable a lo menos favorable a un objeto psicológico dado. Uno de los grados de esta escala puede ser la actitud neutra. Así, se calificarán como más o menos positivas o negativas las actitudes de un individuo frente a una persona, una idea, un acto, etcétera.
52 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
Por ejemplo, nos podrá disgustar el pescado de un modo general, y gus-tar la trucha y el salmón ahumado. Se puede no estar de acuerdo con la pena de muerte por principio, sin ninguna excepción, o considerar que puede justificarse en ciertos casos. Se puede ser neutro respecto de una persona, respetarla, estimarla, amarla o adorarla.
Sin pretender que los individuos se comporten sistemáticamente de una manera coherente con sus actitudes, su conducta suele ser expresión de una actitud general: son más o menos violentos, más o menos sensibles, más o menos rápidos, etcétera.
Los diferentes comportamientos suelen estar condicionados por las actitudes generales: una persona sensible debería más bien estar en contra de la pena de muerte; a una persona no violenta no le gustarán los deportes de combate; una persona rápida se impacientará ante las discusiones interminables que preceden una toma de decisión.
Las situaciones frente a las cuales un individuo debe suspender un comportamiento suelen ser complejas. Pueden caracterizarse por la coexistencia de varios objetos psicológicos que remiten al individuo a diferentes actitudes y algunas pueden revelarse conflictivas, lo que obligará al individuo a una elección de conducta.
Un individuo puede tener una actitud general favorable al respeto de la vida humana. Al mismo tiempo, puede tener una disposición general favorable a las medidas destinadas a proteger la sociedad humana contra sus agresores. Frente al debate sobre la pena de muerte: estará más bien en contra, por respeto a la vida humana, y más bien a favor, por reflejo de defensa social. Un responsable de recursos humanos de una empresa tendrá una actitud general de defensa de los intereses de la empresa: un empleado
53 FRANÇOIS ELDIN
que no alcanza sus objetivos, sin motivo válido, debe abandonar la empresa. Pero podrá tener también una actitud de respeto de la persona humana y vacilar en condenar al desempleo a un padre de familia con cuatro hijos de corta edad. Se encontrará ante una disyuntiva y es probable que decida pasar a otra cosa y despedir al empleado.
La modificación de las actitudes
La afirmación según la cual, en general, una situación idéntica desencadena una conducta igual sólo es válida para un corto período de tiempo: en efecto, los individuos pueden modificar algunas de sus actitudes con el tiempo, en especial bajo la influencia de su comunicación con el entorno.
La modificación de una actitud proviene casi siempre de la información que el individuo recibe y que antes no conocía, referida a tal objeto psicológico. Esta puede provenir también de un cambio de actitud general frente a una familia de objetos a la cual pertenece este último.
Nuestro responsable de recursos humanos, al ver que el presidente de la empresa da una última oportunidad a un directivo que fracasó en su misión modificará posiblemente su actitud frente a los empleados.
Cuanto mayor es la masa de informaciones y experiencias acumuladas referidas a un objeto psicológico, menos posibilidades de cambiar tienen las actitudes que se le asocian: el individuo se ha habituado a buscar y seleccionar la información relativa a ese objeto psicológico. La probabilidad de que una nueva información le aporte un elemento nuevo capaz de hacerle poner en tela de juicio una actitud ya estable es relativamente baja.
54 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
El especialista en informática se ha formado su opinión sobre las ventajas e inconvenientes de Windows 95. Hay pocas chances de que una nueva información lo haga cambiar de opinión. Quien se inicia en la informática será más sensible a las influencias: toda información sobre las experiencias, positivas o negativas, de los demás podrán modificar su actitud frente al invento de Bill Gates.
Así, las actitudes tienden a volverse más estables a medida que el individuo crece. Este fenómeno es el resultado de la acumulación de informaciones y experiencias con el correr de los años.
El hombre de cincuenta años, refractario a la práctica de cualquier de-porte, corre poco riesgo de dejarse convencer por quienes quisieran llevarlo a una cancha de tenis, una pista de esquí o una cancha de básquet. Si, a su edad, su actitud al respecto es tan clara, es porque sus experiencias pasadas lo han convencido de adoptar esta actitud negativa general frente a los deportes. Un adolescente que muestre una actitud similar, ante la insistencia de sus amigos, está más expuesto a ponerla en cuestión.
La estructuración de las actitudes
Las actitudes están organizadas en sistemas e insertas en conjuntos constituidos de elementos y relaciones funcionan según una lógica propia que supera la adición de las lógicas de cada uno de los componentes. Estos sistemas hacen que una actitud sea dependiente de una red de otras actitudes vinculadas a ella, como los átomos dentro de una molécula: si el individuo acepta modificar una de ellas, deberá modificar otras. Esto puede acarrear cierta desestabilización de su organización psicológica: más temor tendrá en la medida que, con los años, su sistema de actitudes se haya vuelto complejo.
55 FRANÇOIS ELDIN
ACTITUD
OBJETO
OBJETO PERIFÉRICO
OBJETO CENTRAL
Figura 4 El sistema de actitudes
Las actitudes frente a un objeto central son más estables que las demás. Las actitudes son menos estables en presencia de un objeto periférico.
Carlos es amigo de la infancia de Martín. Crecieron juntos y comparten
lista. Este cambio de actitud implica, por su parte, una variación de mu
los mismos valores frente a la vida. Bajo la influencia de su mujer, cambiaron las ideas políticas de Carlos . Antes conservador, se vuelve socia
56 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
chas otras actitudes; numerosos valores vinculados con su antigua sensibilidad conservadora ya no son compatibles con su nueva sensibilidad (postura frente a las orientaciones económicas de su país, frente al desempleo, frente a la inmigración). La evolución de esas actitudes provocará la modificación de un número aún mayor de actitudes. Por ejemplo, al transformarse su actitud frente al desempleo se comportará tal vez de otra manera con su vecino desocupado... Y además, es claro, su actitud frente a Martín también corre el riesgo de modificarse. Ya nada será como antes entre ellos.
En sistema de actitudes de cada uno, ciertos objetos psicológicos ocupan una posición central. Los objetos centrales son aquellos que, debido a circunstancias externas o estados particulares de motivación, se hallan en el primer plano de la conciencia, en especial porque influyen el equilibrio psicológico personal o las condiciones de subsistencia y de existencia. Modificar una actitud referida a un objeto central será a la vez más fácil (el individuo es más receptivo) y más difícil (el individuo ya tiene opiniones formadas).
Por ejemplo, la actividad que un individuo ejerce con una pasión particular o que responde para él a una necesidad particular, es central para él. Es el caso de su trabajo, de su deporte favorito, del tipo de música que le gusta. No modificará, sin pensarlo dos veces, su actitud frente a actividades que para él son centrales.
En sus actos de comunicación, el individuo confronta su propio sistema de actitudes con el de los demás. Tenderá a entenderse mejor con aquellos con quienes comparte un gran número de actitudes y con quienes se siente en congruencia positiva. La búsqueda de la afinidad entre dos individuos a propósito de un objeto dado, razón de ser de un gran número de comunicaciones, requiere que cada uno escuche los argumentos del otro y acepte la eventualidad de un cambio de su propia actitud.
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Martín y Carlos se encuentran después de un año sin verse. Entablan una discusión política a propósito del plan económico del gobierno. Martín está a favor. Carlos, en contra. Cada uno va a argumentar para intentar convencer al otro. Gracias a esta comunicación, quizás evolucionarán. Carlos terminará por admitir tal vez que ese plan es el único capaz de luchar eficazmente contra las causas profundas del desempleo. Martín quizás reconozca que hay que completarlo con medidas sociales coyunturales destinadas a ayudar a los más desfavorecidos. Sin encontrar su congruencia incondicional de antaño, es probable que identifiquen ámbitos concretos en los cuales sus actitudes hayan vuelto a ser congruentes gracias a los efectos de su comunicación.
Los objetos psicológicos frente a los cuales el individuo desarrolla su sistema de actitudes tienen una imagen en su memoria. Como lo hemos visto cuando hemos explicado cómo se constituían los mensajes, estas imágenes también están estructuradas en un sistema. Éste se encuentra almacenado en otro repertorio de su memoria. Cada imagen es clasificada en el o los lenguajes que practica el individuo.
El equilibrio psicológico
El sistema de actitudes de un individuo está en equilibrio cuando las diferentes actitudes que lo constituyen están vinculadas unas con otras de manera estable y en coexistencia pacífica. El individuo, sometido permanentemente a flujos de información y a actos de comunicación, busca protegerse de una desestabilización, aunque sólo sea por su bienestar interno. Ciertos individuos reaccionan mejor que otros frente a una eventual desestabilización de su sistema de actitudes y la tolerancia al desequilibrio puede ser un rasgo global de personalidad. Una defensa natural frente al desequilibrio puede consistir en formarse un sistema simple y monolítico de actitudes que tiene pocas posibilidades de modificarse.
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El día en que Carlos eligió casarse con aquella muchacha militante del Partido Socialista, debió de apreciar los riesgos de desequilibrio que podrían resultar de ello. ¿Había imaginado que se dejaría influir políticamente? ¿Conocía lo suficiente a Martín para imaginar que su relación con él podría modificarse? En realidad, este casamiento desestabilizó su equilibrio psicológico, pero supo encontrar, en la relación con su esposa, un nuevo equilibrio que logró estabilizar.
Todo intento de transformar una actitud debe tener en cuenta el hecho de que ésta es retenida por otras dentro de un sistema: si el individuo acepta transformarla, tendrá que variar un número tanto más grande de otras actitudes cuanto que la postura inicial sea central para él, con todas las resistencias al cambio que implique este proceso.
Hay casos en que la transformación en una actitud muy central puede crear un desequilibrio grave. Imaginemos, por ejemplo, un individuo que pasa de una actitud negativa frente a la droga a una muy favorable, que lo conduce a convertirse en consumidor regular de drogas pesadas. Su cambio de actitud frente a la droga pondrá en tela de juicio la casi totalidad de sus actitudes: frente a su familia, su trabajo, sus amigos. Y sus valores cambiarán por el efecto de su actitud frente a la dro-ga que se volverá focal.
Los objetos focales
Las diversas actitudes de un individuo figuran, en el seno del sistema global, en subsistemas que se interpenetran. Un pequeño número de objetos psicológicos referidos al individuo son bastante centrales para formar parte de un gran número de estos subsistemas. Éstos se denominan objetos focales (la madre para el hijo, la religión para el sacerdote, el dinero para el avaro, la droga para el toxicómano, etcétera.).
59 FRANÇOIS ELDIN
La mayoría de ellos pertenecen a tres categorías: los valores fundamentales, el yo y los otros.
Los valores fundamentales son las grandes familias de principios a los que puede adherir un individuo. Pueden ser teóricos, prácticos, estéticos, sociales, religiosos, políticos, etcétera.
Un individuo puede ser “de derecha” o “de izquierda”; católico, protestante, judío o ateo. Puede ser pacifista, ecologista, naturista.... Puede ser vegetariano o miembro de una secta...
El yo agrupa todo lo que se refiere al individuo. Constituye el objeto psicológico central para el individuo, una de cuyas necesidades fundamentales es tener una “imagen de sí” positiva. Las actitudes de los demás respecto del “yo” de ca-da uno son coherentes con las suyas cada vez que son positivas. En caso de actitudes negativas –y por ende de incongruencia con sus propias actitudes respecto de su yo– hay conflicto entre la necesidad de equilibrio propia de cada individuo (lo que lo conduce a buscar la congruencia) y la necesidad de autoestima. Tiene la opción, entonces, de reducir el nivel de su autoestima o de ignorar la actitud negativa del otro, desvalorizándola.
Cada uno tiene una imagen de lo que cree ser. Algunos se obligan a no mentirse y tratan de que la imagen que tienen de sí mismos sea lo más cercana posible a su realidad. Por ejemplo: soy más bien feo, pero creo que mi inteligencia es más bien superior a la media. Otros, en cambio, buscan permanentemente idealizar su imagen. Por ejemplo: sé que soy hermoso e inteligente y los que no me perciben así no me interesan.
Un acto de comunicación que pone en cuestión la imagen del “yo” puede ser considerado como una amenaza y desencadenar una reacción de defensa.
60 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
Los otros son los objetos o grupos de objetos psicológicos cercanos al individuo tales como su familia, sus amigos cercanos, los grupos étnicos o religiosos a los que pertenece, su empresa, su equipo de fútbol, o incluso objetos o grupos de objetos de referencia cuyos sistemas de actitudes comparte total o parcialmente. Estos últimos sólo serán focales si son lo suficientemente centrales para figurar en numerosos subsistemas de actitudes del individuo.
Entre los grupos focales de un individuo se puede citar su familia, su empresa, los miembros de su parroquia, su equipo de fútbol; para ciertos jóvenes: los otros “jóvenes”.
El hecho de que una gran parte de nuestra comunicación se lleve a cabo con miembros de grupos focales hace que nuestra realidad social esté ampliamente modelada por éstos. En ciertos casos, las actitudes compartidas con estos grupos son tan incuestionadas que el individuo no imagina que puedan existir otras posturas. Un individuo que no modifica ni enriquece su círculo de amigos cercanos tenderá a estabilizar sus actitudes.
La percepción del otro
Cuando dos individuos entablan una comunicación, cada uno recibe del otro una ola de mensajes de todo tipo (mensajes voluntarios, signos no verbales voluntarios o involuntarios, emociones). Cada individuo selecciona y luego estructura estos mensajes en un intento de “percibir” al otro.
Con estos elementos, tratará de hacerse una representación organizada del otro, ateniéndose más específicamente a los indicios a los cuales es sensible, los que intentará clasificar en categorías generales de personalidad del tipo inteligencia, calor humano, sensibilidad, honestidad, etcétera.
61 FRANÇOIS ELDIN
Por lo general tenderá, por “efecto de halo”, a atribuir al otro todas las características de las categorías de personalidad que haya percibido. Si detecta características inconsistentes, buscará afirmar o refutar sus primeras apreciaciones en el curso del proceso de percepción que ha iniciado. Al comienzo, mientras carezca de informaciones sobre el otro, podrá inclinarse a atribuirle categorías enteras de actitudes vinculadas a los signos de uno o varios de sus grupos de pertenencia (sexo, edad, raza, religión, vestimenta).
Este proceso de percepción suele ser recíproco: cada uno intenta organizarse una “representación del otro” haciéndose una imagen, consciente o inconscientemente, que ahondará con el correr del tiempo y que actualizará en función de las evoluciones de actitudes que percibirá en el otro, o incluso en función de nuevas intenciones que podrá ser llevado a descubrir.
Toda la información que se recibe del otro en el marco de un proceso de percepción no pasa obligatoriamente por una comunicación directa: puede provenir de una observación de sus características físicas, la expresión de su rostro, su vestimenta, su comunicación con terceros, su actitud en diferentes situaciones observadas.
EL ROL SOCIAL
El hombre es un ser social. Vive en el seno de uno o va-rios grupos sociales que le imponen normas de conducta, actitudes dictadas que deberá hacer compatibles con sus propias actitudes. Estas normas le imponen mantener un rol social, que define cuáles deben ser sus contribuciones a las relaciones conductuales en las que participará en el se-no de la sociedad y de los diferentes subgrupos sociales a los que pertenece.
62 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
Ciertas actitudes de un padre, una madre, un director de empresa, el presidente de la República, un agente de policía no son producto de su propia personalidad, sino de su lugar en la sociedad.
El rol social es necesariamente un rol impuesto al individuo por su entorno social. Se distingue del rol que puede elegir por sí mismo y adoptar en sus relaciones con los demás.
Las posiciones sociales
Las sociedades están organizadas alrededor de un conjunto de posiciones sociales. Cada una de éstas está ligada a una función necesaria para el buen funcionamiento de la sociedad. El hombre, cuando nace, no sabe aún cuáles le están destinadas: con el correr de los años se definirán las posiciones que podrá llegar a ocupar en la sociedad.
Esto es válido para la sociedad en sentido amplio, donde las posiciones que puede asumir un individuo pueden ser, si es de sexo masculino, las de marido, padre, hermano, obrero, sacerdote, ministro. Esto vale también en los subgrupos sociales, donde, si se trata de una empresa podrá ser presidente, jefe del departamento contable, pasante, etc.
Las diversas posiciones existentes son independientes de los individuos que las ocuparán: cada una de ellas contribuye a la realización de la misión del grupo. Algunas se ocupan “de por vida” (padre, madre, hijo), otras son o pueden ser, al menos en nuestras sociedades, temporarias (niño, ministro, marido). Los individuos pueden ubicarse en posiciones sobre la base de factores que no controlan en absoluto (niño, adulto, varón) o sobre la base de factores vinculados con su carrera o éxito individual: las primeras son las posiciones adquiridas y las segundas, posiciones conquistadas.
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Las prescripciones de rol
Cada posición implica, de parte de quien la ocupa, ciertas conductas respecto de los demás: a cada rol le corresponde una prescripción de rol que define lo que la sociedad espera de él en el ejercicio de su función (lo prescripto) y lo que no le está permitido (lo prohibido). En realidad, estas normas no están escritas: son el resultado de una expectativa más o me-nos unánime de parte del cuerpo social.
Es posible representar cómo una sociedad determinada jerarquiza las actitudes esperadas de sus miembros que ocupan posiciones dadas en su seno. Estas intenciones son medidas, sociológicamente, mediante una estimación del porcentaje de la población de la sociedad en cuestión que adhiere a una prescripción dada.
La sociedad espera unánimemente de una madre que alimente a su hi-jo y, en una gran mayoría, que lo eduque. En cambio le prohíbe, unánimemente, que lo someta a castigos físicos graves y, en una mayoría me-nor, que le pegue.
Alimentar a su hijo
Curar a su hijo
Educar a su hijo
Contar historias a su hijo
Ser violento con su
hijo
Mentir a su hijo
Pegar a su hijo
+100% Más o menos prescrito 0 Más o menos prohibido –100% por la sociedad por la sociedad
Porcentaje de la población que adhiere a una prescripción de rol
Figura 5 La medición social del rol de madre
El rol social se mide en función de lo que la sociedad considera como permitido y prohibido en su ejercicio.
64 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
Toda prescripción de rol se define por referencia a una relación con otra posición u otro grupo de posiciones tales como: madre/hijo, empleado/empleador, estudiante/profesor. Implica derechos y deberes generadores de obligaciones susceptibles de entrar en conflicto con la personalidad del individuo o con las obligaciones generadas por una o varias posiciones sociales.
El agente de policía puede encontrarse entre el dilema de la actitud que le dicta su rol social –multar por una infracción comprobada– y su actitud personal que puede revelarse más comprensiva. La madre puede encontrarse ante la disyuntiva de su rol social, que le impone ocuparse de su hijo cuando está enfermo y del otro rol social de empleada de una empresa que le impone estar en su puesto de trabajo.
En efecto, al igual que las actitudes, los roles de un individuo forman parte de un sistema de roles interdependientes: por esto, el individuo deberá adaptar su respeto de algunas de las prescripciones de rol que le imponen los grupos sociales a los que pertenece de manera de hacerlos compatibles con los que le imponen otros grupos sociales. Si, por proceso de adaptación, se aparta demasiado de la prescripción del grupo, corre el riesgo de ser marginado o incluso excluido de éste.
Si su hijo está enfermo, la madre llamará a su jefe de servicio e intentará lograr ser reemplazada en su puesto. Con toda seguridad, la empresa tendrá una política adoptada para este tipo de situaciones. Las prescripciones de rol en el seno de la empresa pueden ser prescriptas por un reglamento o resultar de las prácticas propias de la cultura empresaria.
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Abuela
Madre
Padre
Profesor
Hijo
Vecino
Figura 6 El sistema de roles en una relación madre-hijo
Todo rol forma parte de un sistema de roles interdependientes.
El estatus social
Las posiciones sociales en el seno de una sociedad o un grupo social suelen estar implícita o explícitamente jerarquizadas. Se instauran distancias de posiciones, que crean diferencias de estatus social que condicionarán las relaciones de rol entre los individuos. Los criterios que se toman en cuenta para la definición de estas distancias y los estatus sociales correspondientes pueden estar vinculados con valores tales como el poder, la popularidad, el mérito, el dinero. También pueden inscribirse explícitamente en la organización jerárquica de un grupo social (ejército, empresas, clero).
Las conductas varían con las distancias de estatus: cuanto mayor es la distancia, más grande es la distancia conductual en una escala que se extiende desde la deferencia hasta la
66 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
intimidad. En general, un grupo se caracteriza por la existencia de varias estructuras relacionales: una estructura de estatus, una estructura de comunicación vinculada con la proximidad física y una estructura de afinidades personales vinculadas con las congruencias susceptibles de existir entre los individuos.
Una comunicación se establecerá más fácilmente entre dos colaboradores de una empresa que ocupan oficinas contiguas si tienen afinidades comunes y si su nivel jerárquico es comparable. Si tienen afinidades comunes, pero sus oficinas están muy alejadas o su nivel jerárquico es muy diferente, la comunicación será más difícil. Si su nivel jerárquico es comparable, sus oficinas están próximas pero no tienen afinidades persona-les, la comunicación también será más difícil.
Cada una de estas estructuras condiciona el desarrollo de la interacción entre los individuos y, en particular, la evolución de la comunicación; si se suman una distancia de posición, una distancia física y una falta de afinidades, hay pocas probabilidades de que se establezca un proceso de comunicación entre tales individuos.
Un individuo implicado en una relación de comunicación aporta sus diferentes estatus. Cuanto más elevado es el estatus social de un individuo, más focaliza la comunicación de los demás hacia él y recibe con mayor reserva una opinión o información proveniente de un individuo de estatus inferior.
El director de empresa estará más motivado para comunicar con los miembros de su directorio que con los demás colaboradores de su empresa. Acercarse al personal a menudo le exigirá cierto esfuerzo.
Inversamente, cuanto menos elevado es el estatus de un individuo, menos tentado estará de entablar una comunica
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ción con individuos de estatus superior, a menos que exista entre ambos una relación de dependencia vivida y aceptada (padres-hijos, relación jerárquica).
Un empleado vacilará antes de iniciar una conversación con el presidente si lo encuentra en un ascensor.
Por último, la información, como el dinero, puede conferir un estatus social a un individuo. En efecto, poseer información es fuente de poder en la medida en que ésta es un elemento por lo general decisivo en la conducción de los asuntos de cada uno. Poseer la información motiva una voluntad de comunicación de parte de aquellos que desean acceder a ella.
LA PERSONALIDAD
El desarrollo de un proceso de comunicación depende en gran medida de la personalidad de los individuos implicados en el proceso. La edad, el nivel cultural, la cadena de las experiencias pasadas, el sexo, la pertenencia o no a una misma colectividad sociocultural son elementos que influyen en el proceso. Pero tres factores de personalidad merecen un análisis particular: el equilibrio psíquico de los individuos, su modo de aprehensión del otro y la percepción que tienen de sí mismos.
El equilibrio psíquico
Las comunicaciones tenderán a ser más serenas, más simples y más fáciles si los participantes están psicológicamente equilibrados, si uno u otro no busca orientar el intercambio
68 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
únicamente en función de sus problemas personales. La actitud obsesiva, especialmente, altera la percepción de un mensaje y deteriora el clima existente entre los participantes, porque desvía el contenido de la comunicación en dirección del objeto de la obsesión.
En un grupo de trabajo, aquel que vuelve incesantemente sobre una preocupación obsesiva que le es propia perturba el trabajo del grupo en la medida en que le impide abordar con serenidad las diversas dimensiones del problema a resolver.
La adopción de rol
Son numerosos aquellos que, atribuyéndole inconscientemente a los demás sus propias pulsiones, se ven inducidos a error en el desciframiento de la conducta del otro y en su búsqueda de congruencia con su interlocutor. Buscan adaptarse a actitudes que constituyen una proyección de sus propias actitudes sobre el otro y no las verdaderas actitudes de su interlocutor.
La eficacia de un proceso de comunicación entre dos individuos depende en buena parte de la aptitud real de cada uno de los actores para ponerse en el lugar del otro, de imaginar, antes de emitir un mensaje, cómo éste va a ser recibido, qué actitudes del otro puede afectar y qué reacciones puede causar. La “adopción de rol” o empatía es el nombre atribuido a esta forma de considerar la comunicación con el otro. Es fundamental en el éxito de cualquier proceso de comunicación.
Martín encuentra a Carlos, su gran amigo de la infancia, después de un año sin verse. Carlos cambió desde su matrimonio y Martín desearía ardientemente restablecer la relación de amistad que extraña. Sabe que
69 FRANÇOIS ELDIN
Carlos tiene dudas al respecto y que cualquier palabra fuera de lugar podría comprometer definitivamente su intento. Por lo tanto, va a pesar cada palabra poniéndose en el lugar de su amigo, imaginándose lo que él puede sentir y cómo podría recibir las palabras que él se dispo
Si, mediante este proceso de adopción de rol, considera que sus pala
decidir pronunciarlas de todas maneras, con conocimiento de causa, considerando que corresponden al verdadero fondo de su pensamiento y que, si Carlos reacciona mal, ya no queda nada por hacer para sal-var su amistad. Del mismo modo, una agencia de publicidad reunirá los elementos de información referidos al target de su futura campaña (perfiles, gustos,
concepción de la campaña, cómo la recibirá el target y qué comporta
resultados de esta adopción de rol. Llegará incluso a hacer realizar “pre-tests” con paneles que representen a los receptores blanco de la futura campaña.
ne a pronunciar.
bras son muy audaces, podrá resolver no pronunciarlas. También podrá
encuestas de opinión) de manera de imaginar, a lo largo del proceso de
mientos podría desencadenar. Adaptará su campaña en función de los
La adopción de rol puede realizarse imaginando la reacción del otro a partir de una proyección de lo que sería la propia reacción en un caso similar. Puede llevarse a cabo también cuando intenta captar el mundo interior del otro a partir del análisis de su conducta inmediata, de lo que se sabe de su personalidad y del conocimiento que se tiene de su sistema de actitudes. El segundo enfoque es, sin duda alguna, el más apropiado: evita los riesgos de proyección explicados con anterioridad. En la medida en que un individuo es capaz de asimilar y sentir como suyas las experiencias del otro (lo que exige que “se interese” realmente en él), es también el más apto para generar un verdadero conocimiento que permita, a la vez, gratificarlo (y, por consiguiente, motivarlo a continuar la comunicación iniciada) y concebir mejor los mensajes en función de los propios ámbitos de interés.
70 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
La percepción de sí
Conocerse a sí mismo es esencial para comunicar bien. Si la idea que nos hacemos de nosotros mismos es falsa, la
comunicación tiene todas las chances de establecerse en la dirección equivocada. En ese caso, dado que nos conocemos mal, nos privamos de la posibilidad de ayudar a nuestro interlocutor a conocernos mejor para comunicar mejor con nosotros. Por lo demás, si nuestro interlocutor nos conoce mejor de lo que nosotros mismos nos conocemos, corremos el riesgo de juzgar sus mensajes como no adecuados a lo que erróneamente creemos ser.
¿Qué decir de una comunicación en la que el emisor, preocupado por no herir la susceptibilidad de su interlocutor, se limite a decirle lo que aquél desea oír? No permitirá progresar a ninguno de los dos: será estéril.
El rol social y la personalidad
Un individuo que entabla una comunicación con otro es considerado por éste como un individuo pleno dotado de una personalidad propia, actitudes específicas y motivaciones personales. Pero es reconocido también, según hemos visto, como la expresión de un rol social que le confiere su posición y su estatus.
En todo momento, habrá que determinar a quién se dirige uno: a la persona o al representante de la posición social que ésta ocupa. Este desdoblamiento de hecho de la personalidad de cada uno implica, de parte de quien comunica, un arbitraje y un dosaje permanente de la realidad de su interlocutor.
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La motivación para comunicar
El hombre, en tanto ser social, está a priori motivado para la comunicación. Esta motivación, como lo hemos visto, se manifiesta desde la infancia y se desarrolla a medida que domina los lenguajes de la sociedad y los canales de comunicación inventados por el hombre.
Simultáneamente, lo que es paradójico, puede verse tentado a huir de ciertas situaciones de comunicación, por ausencia de interés o incluso por temor a ser llevado a cuestionarse y a cambiar.
Por un lado, el hombre vive obsesionado por el intercambio, el diálogo, el trabajo en equipo, la “comunicación” y, por el otro, a veces se siente saturado de comunicaciones, acosado por mensajes que vehiculizan su entorno y los me-dios. Para satisfacer sus necesidades de comunicación y protegerse de informaciones inoportunas, se ha constituido defensas que le permiten una actitud selectiva frente a los riesgos de invasión de la que se siente objeto.
Una de estas actitudes consiste en no “ver más que lo que quiere ver”, es decir, en mostrarse receptivo sólo a aquellas informaciones colectivas que respondan a sus gustos e intereses. Este fenómeno hace que quien manifiesta un interés por un tema es quien capitaliza más informaciones sobre éste, aumenta así su especialización en el tema en cuestión y refuerza sus actitudes adquiridas referidas a él. Cuanto más avanza en este proceso, se vuelve menos fácil de influir y corre menos riesgo de modificar sus actitudes referidas al tema en cuestión.
A todos nos ha ocurrido comprobar el cierre de un comercio ubicado en un itinerario que hacemos a pie todos los días desde hace años y encontrarnos en la imposibilidad de recordar de qué negocio se trataba: sólo vemos lo que queremos ver en una aproximación selectiva de la multitud de reclamos de que somos objeto día a día.
72 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
El individuo, en cambio, puede ser afectado por los temas que despiertan en él un interés reciente u oculto en su inconsciente, a propósito de los cuales no se ha constituido aún actitudes estables.
RESUMEN
Un individuo se diferencia de otro por las experiencias que ha acumulado desde su infancia. Estas experiencias lo han llevado a adoptar actitudes que le son propias frente a las personas, situaciones o ideas con las cuales puede verse confrontado. Las actitudes de un individuo están organizadas en sistemas y subsistemas, cada uno de los cuales está vinculado a uno o varios otros. Ciertas actitudes son más centrales que otras. Algunas, situadas en el centro de varios subsistemas, son focales.
Por otra parte, los grupos sociales a los que pertenece el individuo le atribuyen posiciones, estatus, roles y obligaciones.
Un acto de comunicación es, para el individuo, una experiencia nueva. Lo vivirá preocupado por su imagen personal y reaccionará en función de su propio sistema de actitudes y las prescripciones que le impone su rol social. Según la naturaleza del mensaje que reciba, aceptará o no alterar su sistema de actitudes o transgredir prescripciones de su rol social. Admitirá modificar más fácilmente una actitud no central. Cambiar una actitud focal podrá poner en peligro su equilibrio psíquico. Dudará en transgredir una prescripción social por temor a ser marginado o incluso sancionado.
Por último, el individuo estará más motivado en iniciar o continuar un proceso de comunicación si lo considera gratificante.
El arte de la comunicación consiste en tomar estos elementos en cuenta en todas las fases de un proceso de comunicación, cualquiera sea éste. Lo que exige, de parte del comunicador, una actitud permanente de búsqueda de feedback, de escucha atenta del otro y de adopción de rol empática.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
EJERCICIO Nº 1
¿Cómo evalúa su actitud frente a la pena de muerte, su vecino, el hecho de tomar o no su auto para ir a trabajar, el aborto, la puntualidad de sus colaboradores, su propia puntualidad, la inmigración, el tabaco, una cachetada dada a un niño?
Intente reunir las experiencias de su vida (directas o indirectas) que puedan haber contribuido a hacerle adoptar tales actitudes.
EJERCICIO Nº 2
Usted está conversando con un fumador empedernido. Su actitud frente al tabaco es fuertemente negativa. ¿Qué mensajes le enviará a su interlocutor para intentar convencerlo de dejar de fumar? ¿Cómo califica usted la actitud del fumador empedernido dentro de su sistema general de actitudes? ¿No necesitará convencerlo de modificar otras actitudes de su sistema para esperar que evolucione su actitud frente al tabaco?
EJERCICIO Nº 3
En qué actitud(es) de los consumidores se apoyará un supermercado para vender un producto sustituto de Coca Cola por medio de sus campañas publicitarias? ¿Cuál(es) intentará modificar? ¿Qué argumentos puede utilizar para estos fines?
EJERCICIO Nº 4
Haga una lista de las actitudes que usted considera focales dentro de su propio sistema. Elija una de estas actitudes e
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imagine que decida modificarla. ¿Qué otras actitudes debería transformar obligatoriamente para reequilibrar su sistema psíquico?
EJERCICIO Nº 5
Haga una lista de sus principales posiciones sociales. Elija una de ellas y haga una lista de los roles sociales que le están vinculados. Elija uno de estos roles y haga una lista de las prescripciones sociales que se le asignan.
EJERCICIO Nº 6
Enumere los principales grupos sociales a los cuales usted considera estar integrado. ¿En qué rangos (estatus) lo ubican sus posiciones sociales en el seno de estos diferentes grupos? Por ejemplo, si usted es jefe de familia, goza de un estatus social de rango nº 1 en la jerarquía del grupo familiar.
EJERCICIO Nº 7
Imagine una conversación abierta con su superior jerárquico. ¿Qué elementos piensa introducir para que su superior considere que esta situación de comunicación es gratificante para él? De estos elementos, ¿cuáles tienen relación con su imagen personal tal como él la siente y como usted la percibe?
Haga el mismo ejercicio refiriéndolo a usted.
EJERCICIO Nº 8
¿Qué técnicas de feedback utiliza usted habitualmente en los grupos de trabajo en los que participa?
EJERCICIO Nº 9
En una próxima charla con uno de sus colaboradores, ha-ga el esfuerzo de memorizar la mayor cantidad de signos no
76 LAS ACTITUDES, LOS ROLES SOCIALES
verbales que él emite durante el encuentro. Al finalizar la charla, enumérelos por escrito e intente darles un sentido explicativo de la personalidad de su interlocutor. Comprobará que esta escucha atenta del otro le habrá dado información sobre su colaborador. Conociéndolo mejor, su comunicación con él no podrá sino mejorar.
3 LA COMUNICACION DINAMICA
Ya hemos analizado cómo se realiza un acto de comunicación simple y cómo se identifica el emisor, el receptor y el canal. Sabemos cómo se constituye un mensaje por medio de signos extraídos de uno o varios lenguajes comunes al emisor y al receptor. Podemos apreciar el valor informativo de un mensaje y la importancia de la redundancia.
Conocemos las técnicas de feedback y de adopción de rol. Sabemos cómo se forman y se modifican las actitudes de un individuo bajo la influencia de los actos de comunicación en los que participa. Estamos en condiciones de establecer la diferencia entre la personalidad de un individuo y su rol social.
Antes de entrar en las especificidades de la comunicación empresaria, nos queda por comprender cómo funciona la comunicación dinámica, es decir, cómo se encadenan los actos de comunicación unos con otros cuando, alternativamente, el emisor se vuelve receptor.
También nos falta enumerar las principales actitudes de comunicación existentes y señalar las principales aptitudes necesarias para el comunicador.
Al final de este capítulo, analizaremos las diferentes funciones que cumple la comunicación y procederemos al relevamiento de los principales géneros de comunicación.
78 FRANÇOIS ELDIN
LA COMUNICACION INTERACTIVA
Un individuo A emite un mensaje destinado a un individuo B. El individuo B modifica (o mantiene) su sistema de actitu-des bajo el efecto del mensaje que recibe y luego emite, en retorno, un mensaje de respuesta para el individuo A. Este modifica o conserva su sistema de actitudes bajo el efecto de la respuesta del individuo B, y emite un nuevo mensaje destinado al individuo A quien, a su vez...
Así funciona el proceso de la comunicación interactiva. Quien sepa analizar, comprender y prever este proceso es
tará armado para dominar las principales situaciones de comunicación que se le presenten. Utilizará también la comunicación para resolver problemas diversos a los que se enfrentará en lugar de limitarse, como ocurre a menudo, a sufrir pasivamente la situación.
El proceso de comunicación interactiva que hemos descripto, aunque presentado alrededor del ejemplo de una conversación entre dos individuos, se aplica del mismo modo a cualquier forma de comunicación. Para trasponerlo basta con imaginar que los individuos A y B pueden ser también grupos de individuos, tales como empresas, consumidores, empleados o incluso un grupo tan amplio y de contornos tan imprecisos como la “opinión pública”. Si se trata, por ejemplo, de una comunicación publicitaria, se describiría de la siguiente manera: una empresa A difunde en la prensa un anuncio publicitario que presenta un nuevo detergente. El aviso es el mensaje de la empresa y sus destinatarios son el grupo de consumidores de detergente del país. Por efecto de este mensaje, el subgrupo de consumidores de detergente que ha leído el aviso (los receptores del mensaje) decidirán si modificarán o mantendrán su actitud frente a su detergente habitual al probar o no el nuevo producto de la empresa A. Responderán a la empresa mediante un eventual acto de compra y la empresa decodificará este mensaje a través del análisis de sus ventas
eventual encuesta que interrogue a los lectores de los diarios en los cuales se ha publicado el anuncio sobre el efecto que tuvo el aviso pu
del nuevo detergente. También podrán reaccionar a través de una
79 LA COMUNICACION DINAMICA
blicitario en su comportamiento de compra de detergente. Si las ventas no fueron satisfactorias, la empresa responderá a su vez a los consumidores de detergente, modificando la fórmula de su producto y anunciará este cambio, por ejemplo, a través de un nuevo aviso. La comunicación interactiva adquirió una nueva importancia con el desarrollo de las técnicas de márketing relacional. Estas técnicas, como lo veremos en el capítulo 7, inscriben la acción de márketing en una relación interactiva permanente con el cliente. Los “números 0-800” especialmente, posibilitan un diálogo permanente de la empresa con sus clientes. Se analizará del mismo modo, por ejemplo, una carta del gerente general de una empresa (individuo A) dirigida a los ejecutivos (grupo de individuos B) en la que les solicita modificar una conducta. Las eventuales respuestas de los ejecutivos serán los signos de cambio de actitudes
sario perseguirá su objetivo por medio de otros actos de comunicación destinados a los ejecutivos.
que el gerente general podrá comprobar. Si son insuficientes, el empre
EL MODELO COMPLETO DE LA COMUNICACIÓN INTERACTIVA
El modelo completo de la comunicación interactiva es una prolongación del modelo simple del acto de comunicación aislado descripto en el capítulo 1.
En este caso, participan dos individuos –el individuo A y el individuo B– pero, esta vez, el individuo A ya no es únicamente emisor y B ya no es únicamente receptor: cada uno de ellos es sucesivamente emisor y receptor. A y B pueden ser también grupos de individuos que hablan con una sola voz.
La unidad de tiempo, que era muy corta en el modelo simple (el tiempo de la transmisión de un solo mensaje) es ahora más largo (el tiempo, indefinido y variable, de la duración del intercambio interactivo).
En una conversación, el tiempo de respuesta de cada uno de los interlocutores será muy corto: casi simultáneamente elegirá (o no) si modi
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ficará su sistema de actitudes como consecuencia de un mensaje recibido y preparará su respuesta. Si, en cambio, se trata de una campaña de la ciudad de Buenos Aires a favor de la limpieza de las veredas, el eventual proceso de cambio de actitudes y de respuesta de la opinión pública será mucho más largo.
Querer comunicar
Cada uno de los dos individuos debe estar suficientemente estimulado y motivado, primero para entrar en el proceso de comunicación, y luego para continuarlo. En todo momento, uno de los dos individuos puede cortar la comunicación, ya sea abandonándola físicamente, o bien empobreciendo el valor del contenido de sus mensajes para su interlocutor, o bien concluyendo prematuramente el intercambio mediante un mensaje que no requiere ninguna respuesta.
Existen numerosas formas de interrumpir un proceso de comunicación interactiva: uno de los dos interlocutores de una conversación puede enviar mensajes de feedback negativos (bostezo, mirada ausente, signos de incomodidad, dejar de relanzar la comunicación con mensajes que motiven al interlocutor a proseguir). Si se trata de una comunicación publicitaria, el consumidor puede interrumpir el proceso negándose al desinteresarse por los anuncios publicitarios de una empresa que él rechaza o de un producto que no necesita...
El canal
El canal de la comunicación puede elegirse de común acuerdo entre los individuos en función del lugar en que se encuentran y de las facilidades que se les ofrecen. También puede ser impuesto por uno de ellos. La elección del canal es importante en la medida en que uno de los dos interlocutores puede eventualmente, más que el otro, sentirse a sus anchas en la utilización de un canal de comunicación en parti
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cular. Por lo demás, ciertos canales pueden ser generadores de ruidos que podrán perturbar el intercambio o molestar a uno de los dos interlocutores más que al otro.
Un jefe de Estado escogerá, para una alocución a la nación, el canal que juzgue más adecuado para los mensajes que desee transmitir. El general De Gaulle, por ejemplo, elegía la radio para los mensajes de gravedad (por referencia al empleo que había hecho de este medio durante la Segunda Guerra Mundial al dirigirse a los franceses desde Londres). François Mitterrand fue reelegido en 1988. Limitó sus intervenciones a la televisión y se dirigió a los franceses por el canal de la prensa escrita y de su “Carta a los franceses”. El medio debe ser seleccionado en función del mensaje y otros factores ligados, en especial, a la imagen del emisor en la opinión pública. El presidente Menem, por ejemplo, al participar en momentos hábilmente elegidos en los programas de Marcelo Tinelli, Susana Giménez, Mirtha Legrand o Mariano Grondona, supo dar de sí mismo a la vez una imagen de competencia, seriedad, simplicidad y proximidad. El hombre de negocios que desea iniciar una negociación podrá elegir hacerlo en su oficina. Su interlocutor podrá preferir que sea en la suya. Un responsable de recursos humanos de una empresa quizá opte por enviar una advertencia a un empleado por carta y sólo después le acuerde una entrevista. Otro escogerá lo contrario. Algunos develarán su pasión mediante una carta de amor. Otros preferirán hacerlo por teléfono o en una invitación a cenar.
El lenguaje
Cada uno de los dos individuos (o grupos de individuos) expresará sus mensajes en el lenguaje que considere más apropiado. Apelará simultáneamente a varios lenguajes, por ejemplo, un lenguaje verbal (su lengua materna u otra lengua) y uno no verbal (gestos y expresiones). La comunicación será más eficaz en la medida en que ambos individuos (o grupos) tengan un buen conocimiento de los lenguajes que utiliza el otro. A diferencia del modelo simple de comunicación, un proceso de aprendizaje podrá acompañar el desa
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rrollo del proceso de comunicación interactiva: a medida que transcurre el intercambio, cada uno de los interlocutores aprenderá la significación de los signos que no conocía.
Se aconseja vivamente a quien represente una empresa en el exterior el aprendizaje de la lengua local. Conocer la lengua de los jóvenes (palabras y signos no verbales) puede facilitar la comunicación. Los signos no verbales pueden tener una significación diferente según los países. La inclinación de cabeza de un japonés no significa que apruebe lo que se le dice. Poner los pies adelante es una actitud descortés en Tailandia.
Los referentes
Más allá del lenguaje, los dos individuos tendrán que compartir al menos una parte de los referentes sociales del otro. Esta comunidad mínima de referente es indispensable si de-sean interesar y ser comprendidos por el otro. En el curso del proceso de comunicación cada uno de ellos descubrirá elementos de la cultura del otro que no conocía: este aprendizaje de la cultura les permitirá, a medida que avance la comunicación, ampliar su comunidad de referentes y, por ende, acrecentar tanto el interés como la eficacia de su intercambio.
La comunicación entre el gerente general de una empresa y el jefe de su servicio informático a propósito de la compra de un nuevo software requerirá, por parte del gerente, un aprendizaje mínimo de conceptos ajenos para él y que forman parte del referente de los especialistas en sistemas. El responsable de informática, con sus explicaciones, ayudará a su jefe en este aprendizaje. Una carpeta de prensa que presente la realización de una empresa deberá iniciar al lector en la razón de ser de esta realización de manera que los periodistas puedan comprenderla y retransmitirla a sus lectores. Las explicaciones que se añaden constituirán un aprendizaje del referente de la empresa.
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La escucha
Más allá del lenguaje y el referente, los mensajes intercambiados cuestionarán algunas de las actitudes de los individuos implicados en un proceso de comunicación interactiva. De cierta forma sus personalidades habrán evolucionado en el curso del proceso y debido al mismo. Cada uno de ellos lo tomará en cuenta en el manejo de sus mensajes. Se esforzará, con una escucha atenta del otro, por percibir estos cam-bios para adaptarse a ellos.
La escucha del otro, como lo veremos más adelante, es una de las condiciones esenciales para el éxito de un proceso de comunicación. El político que no haya sabido percibir que un movimiento de opinión pública ha amplificado la importancia del desempleo en la preocupación de los electores corre el riesgo de ser poco convincente si insiste en declarar que el desempleo es una fatalidad o un mal necesario. El responsable de márketing de una empresa que fabrica alimento para perros corre serios riesgos si persiste en creer que la escucha de los compradores de productos para perros es suficiente para el test de nuevos alimentos: sólo los propios perros expresarán con su actitud frente al producto probado, si lo consumen con placer o no. La escucha de los perros es también indispensable en este caso.
El feedback, la gratificación y la adopción de rol
Por último, a lo largo del proceso, ambos interlocutores deberán asegurarse de que el otro comprende correctamente sus mensajes: para ello utilizarán las técnicas de feedback que consideren más apropiadas. Deberán optimizar también sus mensajes esforzándose, mediante técnicas de adopción de rol, por ponerse en la piel del otro tal como lo sienten, meter-se en su referente personal para comulgar y comunicar mejor con él, captar los tipos de mensajes que puedan ser gratificantes para él gracias a su valor de recompensa: todo con miras a alentarlo a continuar en la vía del intercambio iniciado.
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Un individuo, cualquiera sea, se entregará más a un proceso de comunicación en la medida en que se sienta gratificado. Esta recompensa puede provenir de lo que aprenda, de la imagen positiva que su interlocutor le ayude a dar de sí mismo (por ejemplo, orientando una parte de la comunicación hacia temas centrales para el otro), de intereses persona-les diversos que podrá recoger si la comunicación iniciada desemboca en una decisión que le sea favorable, del honor que experimentará al ser considerado de igual a igual por un individuo de estatus social “superior” al suyo. La participación en un sorteo al que podrán aspirar aquellos que acepten responder a una encuesta por vía postal es también una forma de gratificación que utilizan ampliamente los especialistas en márketing.
La actitud que consiste en percibir los elementos que aporta el interlocutor como él los siente, desde su punto de vista, y luego darle muestras de esta voluntad de comprenderlo –por ejemplo, al reformular los elementos que ha aportado para comprobar (y asegurarse de) su buena comprensión– es en general muy favorable a la fluidez y la eficacia de un proceso de comunicación. Es conocida bajo el nombre de comprensión empática y exige respeto, tolerancia y aceptación del otro tal como es. Facilita la adopción de rol.
Imaginemos dos empresarios negociando un contrato importante. Cada uno de ellos sabe que su interlocutor sólo aceptará una disposición particular del contrato si no amenaza con perjudicarlo. Un buen negociador sabe practicar la adopción de rol: se coloca permanentemente en el lugar del otro. Esta actitud hace que se sienta en confianza y, por lo general, lo conduce a adoptar una actitud similar. Si el proceso de negociación continúa en este clima, hay fuertes probabilidades de que el contrato que será firmado esté conforme a los intereses de ambos. Su puesta en práctica ulterior se verá ampliamente facilitada.
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LAS ACTITUDES DE COMUNICACIÓN
Un individuo, en situación de comunicación, podrá adoptar diferentes tipos de actitudes con respecto a su interlocutor. Algunas facilitarán la comunicación. Otras la perturbarán.
Las principales actitudes que se encuentran habitualmente en una comunicación son las siguientes:
– actitud de autoridad (emisión de órdenes), – actitud de consejo (sugerencia), – actitud de apoyo (palabras de consuelo), – actitud de evaluación (juicio de valor sobre lo que se ha
comunicado), – actitud de investigación (búsqueda de informaciones), – actitud de información (informar), – actitud de interpretación (dar una significación por pues
ta en relación de elementos dispersos), – actitud de comprensión (entender el razonamiento, los
sentimientos o la conducta del otro). Las cuatro primeras (autoridad, consejo, apoyo y evalua
ción), por su naturaleza, pueden perturbar la comunicación. Las actitudes de investigación pueden incomodar la comunicación (si el interlocutor tiene la impresión de que se lo quiere utilizar) o favorecerla (si es gratificado por el interés que causa). Las actitudes de interpretación, de información y comprensión suelen ser favorables para el buen desarrollo de un proceso de comunicación.
El policía que detiene un vehículo adopta una actitud de autoridad. El padre que sensibiliza a sus hijos sobre los riesgos del sida toma una actitud de consejo. El hermano que consuela a su hermana luego de una decepción sentimental sigue una actitud de apoyo. El profesor que toma un examen adopta una actitud de evaluación. El periodista que prepara un artículo adopta una actitud de investigación. El colaborador que informa a su jefe adopta una actitud de información. El economista que analiza la coyuntura adopta una actitud de interpretación. El individuo que sabe practicar la adopción de rol adopta una actitud de comprensión.
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La combinación de las actitudes
Los interlocutores que intervienen en un proceso de comunicación podrán seguir actitudes diferentes según el contenido del mensaje que tienen que transmitir, la identidad del otro o la situación en la que se encuentran. Tienen la posibilidad de cambiar su actitud a lo largo del proceso en función de su desarrollo.
El tono en el cual se expresen reflejará una y otra de estas actitudes y, según el caso,perturbar o favorecer el intercambio.
El jefe del departamento de mantenimiento podrá alternar diferentes actitudes para convencer a uno de sus colaboradores que llega regular-mente tarde al trabajo para que modifique su conducta. Podrá darle la orden de llegar a horario y amenazarlo con una sanción (autoridad), luego aplacarse intentando explicarle los inconvenientes que ocasiona a la empresa con sus retrasos permanentes (interpretación) e intentando comprender, con él, cómo administra su tiempo (investigación) para ayudarlo a corregirse (consejo).
LAS APTITUDES DEL COMUNICADOR
El éxito de un proceso de comunicación interactiva requiere de parte de sus actores aptitudes específicas a menudo decisivas. En las páginas anteriores hemos abordado todas ellas, y es momento de resumirlas, practicando la redundancia, de manera de memorizarlas mejor.
Si bien ciertas personas parecen dar la impresión de haber sido naturalmente dotadas de la totalidad o parte de las aptitudes necesarias, esto suele no ser así: la mayoría las han adquirido, gracias a una formación específica, completada por una puesta en práctica en la vida cotidiana.
Para comunicar bien es necesario, esencialmente: – saber escuchar,
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– saber interesarse por los demás, – saber aprovechar la experiencia de los demás,– saber administrar la propia información, – saber interesar a los demás,– saber ponerse en el lugar de los demás,– saber valorar a los demás, – saber expresarse.
Saber escuchar
La aptitud para escuchar es necesaria para el buen desarrollo de una comunicación cuando uno se encuentra en posición de receptor. En efecto, ¿cómo responder bien a un interlocutor si no se escucha o se escucha mal su mensaje?
Pero saber escuchar va mucho más allá. Es ante todo una actitud general de atención que le per-
mite a quien la practica recoger informaciones sobre todo lo que lo rodea y, por ello, ampliar su referente social. Puede abordar su comunicación con los demás armado de un referente más extenso, de una cultura más abierta y, por lo tanto, como hemos visto, facilitar su comunicación con un amplio abanico de individuos con preocupaciones y especificidades culturales diferentes.
Es también una actitud de atención permanente dirigida hacia el otro cuando entramos en una comunicación con él. Escuchar al otro permite:
–Desde luego, escuchar lo que dice. –Estar atento a sus expresiones, rictus, gestos, mirada, pa
ra conocerlo mejor y adaptar mejor nuestros mensajes a su personalidad.
–Detectar los mensajes de feedback que puede emitir, voluntaria o involuntariamente. Esto permite apreciar el impacto de los propios mensajes sobre el otro y regularlos mejor en función de sus efectos.
–Hacerle percibir el interés que se le dedica a él y a sus palabras. Esto lo alienta a continuar el proceso y a dar lo mejor de sí mismo.
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Saber interesarse por los demás
Quien se interesa por los demás aprende a observarlos y a comprenderlos, lo que amplía su conocimiento de las reacciones humanas hacia otros más allá de sí mismo. Esta actitud, si es constante, le habrá dado la posibilidad de observar con el tiempoun gran número de actitudes psicológicas diferentes y haber experimentado numerosos tipos de reacciones de individuos diferentes, en situaciones diversas.
Gracias a esta conducta, habrá estructurado en su memoria una tipología de estas reacciones que le permitirá prever mejor la posible reacción de un nuevo individuo, que presente características psicológicas parecidas a las de individuos observados en el pasado, frente a situaciones similares.
Saber aprovechar la experiencia de los demás
El interés que manifiesta un individuo por los demás lo habrá llevado, en el curso de su existencia, a comunicar mucho y, por consiguiente, a haber aprendido mucho de los demás. Su capital de experiencias será por ello tanto más rico porque, a las experiencias que habrá vivido directamente, se añadirán las que le hayan sido transmitidas. Al disponer así de un referente social y cultural más amplio, se facilita su comunicación con los demás.
La búsqueda de la experiencia de los demás, sin embargo, va más allá de la simple escucha y del mero interés por el otro. Implica una voluntad permanente de obtener que los demás acepten compartir sus experiencias y las cuenten. Es-ta actitud se traduce en las numerosas preguntas que se hacen y el límite, por cierto, es la indiscreción. Aprendemos a captar los momentos y terrenos del otro en los cuales hacer demasiadas preguntas podría ser considerado inoportuno y molesto.
A la inversa, al hacer preguntas, se le manifiesta el interés que se le brinda y, muy a menudo, esta actitud es recibida de manera gratificante. Facilita el desarrollo del intercambio.
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Saber administrar su información
Cuanto más amplio es el acceso de un individuo a los referentes de su entorno social, mejor armado estará para comunicar con los demás. Gracias a la información desarrollará su conocimiento de estos referentes y la encontrará escuchando a los demás, en la lectura, en la prensa escrita y audiovisual así como a través de los medios electrónicos (CD ROM, Internet). El desarrollo de Internet abre un nuevo acceso, ca-si ilimitado, a la información pública. El problema del individuo en busca de información es ahora, cada vez menos, el de acceder a ésta. En cambio, debe aprender a seleccionarla, jerarquizarla y administrarla.
Sería ilusorio imaginar que un mismo individuo pretenda alcanzar un nivel de información sin límites, sobre todos los temas, que le permitiría un acceso universal a la multitud de los referentes culturales de la humanidad. Cada uno debe conocer sus límites y saber no dispersarse demasiado. Para comunicar no es indispensable conocer todo sobre el referente del otro. También es preciso disponer de sus propias especialidades y saber dedicar una parte suficiente del tiempo y los medios necesarios para desarrollar su propio nivel de conocimiento en las disciplinas vinculadas con sus actitudes centrales, o incluso focales de su personalidad. Este conocimiento interesará a los demás y podrá darles ganas de acercarse a nosotros para comunicar. La comunicación no tiene un sentido único: es un intercambio.
Saber interesar a los demás
Un individuo, cualquiera sea, es, para los demás, cualesquiera sean, un interlocutor de comunicación potencial. A priori no existe ninguna barrera que prohíba a nadie intentar entablar una comunicación con alguien.
En realidad, iniciar una comunicación con un desconocido, o aun con un conocido, no es fácil. La comunicación sólo puede establecerse si responde a una necesidad, al menos
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para uno de los interlocutores. Sólo proseguirá si ambos participantes la consideran útil.
Por lo demás, son muchos quienes, celosos por proteger la intimidad de su grupo social, no desean abrir, mediante la comunicación, algún acceso al grupo a “extraños”. En ese ca-so, comunicar implicaría de su parte una transferencia de elementos del referente social y cultural del grupo que “el intruso” podría utilizar ulteriormente para penetrar en el grupo, por ejemplo, en ocasión de encuentros con otros miembros.
Son muchos también quienes tienen temor a la comunicación porque podría desestabilizar su sistema de actitudes a través del cuestionamiento de algunas de ellas o, más simplemente, porque amenazaría con hacerlos hablar de lo que no quieren y expresarse acerca de temas sobre los cuales no desean pronunciarse.
Para vencer estas barreras al desarrollo de una comunicación, es importante que el individuo sepa “interesar al otro”. E “interesará al otro” si éste percibe un interés particular en intercambiar con él, si espera de él una “recompensa”. Esta puede provenir de los conceptos, ideas, informaciones o pensamientos que cree se le podrán transmitir en esa ocasión. También puede ser exterior al proceso de comunicación como, por ejemplo –ya lo hemos visto–, el regalo o la participación en un sorteo a los que puede dar derecho el responder a un cuestionario en una operación de márketing.
La apertura de un individuo a la comunicación con los demás requiere que sepa valorizar su potencial de aporte para el otro y, por supuesto, que tenga realmente “cosas que decir”. Y para que eso ocurra, debe disponer de un referente cultural y social suficientemente abierto, al menos en los ámbitos de aquellos con quienes desea comunicar, lo que exigirá de su parte un esfuerzo constante de búsqueda de experiencias e informaciones, como lo hemos explicado más atrás.
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Saber ponerse en el lugar de los demás
Nunca insistiremos lo suficiente en la importancia que reviste la “adopción de rol” recíproca en el éxito de un proceso de comunicación. Cada uno sabe ponerse en la piel del otro e imaginar, en el momento en que concibe sus mensajes, cómo, con toda probabilidad, pueden ser recibidos y cómo deben adaptarse, antes de ser emitidos, para que alcancen lo mejor posible la meta deseada y, sobre todo, para que sean bien comprendidos.
Jamás hay que olvidar que una comunicación es por naturaleza irreversible: corregir a posteriori un mensaje insuficientemente meditado será por lo general muy difícil. Y siempre quedarán huellas de un mensaje inoportuno, aun cuando haya sidomodificado.
En una conversación, este proceso de “adopción de rol” debe ser muy rápido y el interlocutor no debe percibirlo. Comienza aun antes de que el otro haya terminado de expresar el mensaje que uno se prepara a responder. Será tanto más complejo cuanto más importante sea el número de interlocutores simultáneos: si el individuo se dirige a un grupo, la adopción de rol deberá aplicarse al conjunto de sus miembros. Deberá tomar en cuenta también los interlocutores indirectos de la comunicación, es decir, todos aquellos a quienes el otro podría transmitir luego el mensaje proferido.
Saber valorizar al otro
La valorización del otro es esencial en un proceso de comunicación. Se trata de incitarlo a entrar plenamente en el proceso y hacerlo de manera que se sienta cómodo.
Para lograrlo es preciso que, al entrar en la comunicación que se le propone, no tema poner en peligro, de algún modo, su equilibrio psicológico. Para ello será importante devolverle una imagen tranquilizadora de sí mismo y, en lo posible, gratificante que lo lleve a despreocuparse de las intenciones de su interlocutor.
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Habrá que pensar también en rendirle cuenta de la imagen que se tiene de él: esto lo pondrá en confianza y tendrá la impresión de ser percibido correctamente. Esta actitud exige que el otro sienta que se lo respeta, considera y aprecia justamente, tanto en su personalidad como en la manera en que cumple su rol social.
Expresarse
La expresión, sea escrita, oral o gestual, es fundamental en la puesta en marcha de una comunicación. Exige, de parte del actor de la comunicación, una preparación en el curso de la cual debe esforzarse en responder a las seis preguntas siguientes:
– ¿Para quién?– ¿Qué?– ¿Cómo?– ¿Cuándo?– ¿Dónde?– ¿Con qué consecuencias?
¿Para quién?
En todo momento del proceso de elaboración de los mensajes y su transmisión, es fundamental tener en mente la conciencia del destinatario de la comunicación. Los mensajes que se le destinan deberán concebirse y expresarse en función de su personalidad, incluso de su rol social. No nos expresaremos del mismo modo frente a un auditorio especializado en los temas abordados que frente a un auditorio neófito. El presidente de una empresa no se expresará de la mis-ma manera frente a los jefes y frente a los obreros.
Para ser escuchado y comprendido, para poder influir en los demás, es indispensable entrar en la lógica del interlocutor y no encerrarse en la propia. La adopción de rol facilita esta actitud.
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¿Qué?
No se trata de ir hacia una comunicación, cualquiera sea, sin haber preparado su contenido, aun cuando ésta deba ser extremadamente rápida en el caso de una comunicación interactiva inmediata. El comunicador, antes de expresarse, debe saber qué quiere decir, escribir o significar. En la medida de lo posible, el contenido debe estar estructurado y ordenado.
¿Cómo?
El comunicador determinará el tono y la forma que le dará a sus mensajes en función de su o sus destinatarios. Después de un ejercicio de adopción de rol podrá optar por un tono formal o informal. En un discurso o una conferencia, podrá distender la atmósfera por medio del humor, por ejemplo, contando algunas “buenas historias” en momentos precisos, técnica que permite además apreciar, a través del feedback de la risa, el estado de escucha y de ánimo de los asistentes.
Cuanto más prolonga el emisor su intervención, más crece la cantidad de signos emitidos y más se precisa el sentido de su mensaje. Este, impreciso al comienzo, cobra progresivamente un sentido para el receptor, y esto tanto más rápidamente cuanto que el emisor sepa elegir las frases más apropiadas. Lo hará en general por tanteos sucesivos, en función del feedback que reciba. El límite de este proceso es la aptitud del emisor para mantener despierta la atención de su interlocutor.
Pero el contenido de una comunicación no es sólo lo que se dice. Es también el sentido que cobra el mensaje emitido, en un momento dado, para cada interlocutor. En general, el emisor está preocupado por la transmisión de un sentido que percibe de manera limitativa, lo que restringe el valor significativo del mensaje emitido. El receptor, por su parte, tiende a extender el valor significativo del mensaje que recibe, sin estar obligado, como el emisor, a concentrarse en el sentido que le quiere dar a su mensaje.
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Un empleado le presenta a su jefe un proyecto y se concentra para explicitarlo lo más claramente posible. Su jefe escucha atentamente, pero intenta ampliar el sentido del mensaje recibido aprovechando la ocasión para formarse una opinión de su colaborador: es inteligente, se expresa bien, sabe ordenar sus ideas o carece de precisión, piensa mal.
Una comunicación exitosa supone que, progresivamente, emisor y receptor evolucionen hacia una delimitación sensiblemente idéntica del valor significativo que atribuyen al objeto de su comunicación.
Este proceso sólo puede realizarse si el emisor se pone en el lugar del receptor, hace el esfuerzo intelectual de imaginar, mientras habla o escribe, que es el otro (eligiendo sus sistemas de actitudes tal como cree conocerlos). La adopción de rol debe llegar a la percepción, del modo en que el emisor recibe su mensaje.
El empleado podrá darse cuenta por un mensaje de feedback (una actitud, un gesto, una mirada) que su jefe intenta juzgarlo al mismo tiempo. Podrá tenerlo en cuenta y adaptar su exposición de manera de lucirse más.
Por su parte, el receptor también debe hacer los esfuerzos necesarios para ponerse en la piel del otro y percibir el valor significativo que el emisor intenta dar a su mensaje. La adopción de rol debe ser recíproca.
¿Cuándo?
Es importante el momento oportuno para entrar en una comunicación. Depende del estado de preparación del emisor, es decir, del instante en que habrá definido claramente el contenido de su comunicación. Pero depende también del momento en que la receptividad del o de los destinatarios le parece mejor.
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¿Dónde?
El lugar elegido dependerá de las facilidades ofrecidas por el entorno y las condiciones de receptividad que ofrezca.
¿Con qué consecuencias?
No entramos en una comunicación, cualquiera sea, sin haber previamente estimado las posibles consecuencias de lo que va a decirse, escribirse o significarse. Una vez más, un mensaje expresado es irreversible y puede modificarse muy difícilmente.
LAS FUNCIONES DE LA COMUNICACION
En general, la comunicación cumple dos categorías de funciones principales: contribuye al desarrollo personal del individuo y le permite funcionar al grupo social.
El desarrollo personal
Varias funciones de la comunicación contribuyen al desarrollo personal de cada uno de nosotros.
Integrar
La comunicación se utiliza ampliamente para la integración del individuo a su entorno social. Permanentemente de-be tomar posición con respecto al comportamiento de los demás, comprenderlos, interactuar con ellos, adaptarse. De-be captar sus experiencias, asimilar sus conocimientos y aprovecharlos para avanzar en su desarrollo personal. Sólo puede ocupar su lugar cuando intercambia, colabora y comunica con sus semejantes.
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El individuo necesita comunicar para integrarse socialmente. Gracias a la comunicación accederá a los lenguajes y los referentes de los grupos sociales en cuyo seno aspira a insertarse. Quien se niegue a hacer los esfuerzos necesarios se autocondenaría a quedar al margen de estos grupos. La soledad es, por lo general, la consecuencia de una actitud de este tipo frente a la sociedad. A la inversa, el individuo necesita, al menos en parte, integrarse a un grupo social para comunicar con sus miembros, aprender su lengua y su referente. Necesitará ser introducido: esta es la función de la “presentación” cuando, por ejemplo, un nuevo empleado ingresa en una empresa.
Revelar
La comunicación con los demás permite superar o corregir los límites o los errores del conocimiento directo. Permite que cada uno se revele al otro así como, a menudo, a sí mis-mo, por la vía de su relación con los demás.
Comparada con la lectura o lo audiovisual, la comunicación directa con los demás ofrece la ventaja de la interactividad: el otro sirve de “espejo” y ayuda a corregir sus errores.
Valorizar
La comunicación no se limita sólo a la transmisión de informaciones. Para el individuo, puede constituir una manera de atraer la atención sobre él, de afirmarse, valorizarse e incluso desvalorizarse.
Un acto de comunicación jamás es neutro. Le ofrece al receptor o a los observadores de la comunicación la oportunidad de completar su conocimiento de la personalidad del emisor y de aprehender mejor su imagen. Esto debe tomarse en cuenta en todos los actos de comunicación. Una empresa que haya hecho una declaración inoportuna a propósito de un tema de extrema sensibilidad para la opinión pública (por ejemplo, una actitud de discriminación racial) corre el riesgo de marcar negativamente su imagen, o incluso de provocar una actitud de boicot de sus productos. Un individuo que, en una reunión, haya mostrado una
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auténtica actitud de honestidad intelectual sobre una cuestión delicada que lo implica personalmente saldrá engrandecido de ella. La imagen de marca de una empresa y la imagen de sus dirigentes son componentes esenciales del management moderno. Una imagen se maneja por medio de acciones de comunicación apropiadas que examinaremos en detalle en el capítulo 8.
Influir
A través de la comunicación, como lo hemos visto, los individuos buscan influir al otro y hacerlo inclinarse hacia su propio punto de vista.
Cada uno, en su vida cotidiana, busca que los demás compartan su pun-to de vista. Las empresas buscan convencer a los consumidores de las cualidades superiores de sus productos mediante costosas acciones de publicidad. Los especialistas en lobbying se esfuerzan por convencer a los políticos de lo bien fundado de las tesis que defienden.
Curar
Los terapeutas emplean generalmente la comunicación para curar trastornos psicológicos y ayudar a los individuos a resolver sus problemas personales. Se utiliza especialmente la comunicación con los demás como medio de adquisición de un mejor conocimiento de sí.
Permitir la inserción y funcionamiento del grupo
La comunicación posibilita, de diversas maneras, el funcionamiento de los grupos sociales, cualquiera sea su dimensión (desde la sociedad hasta el grupo de trabajo).
Permitir el cumplimiento de la tarea
El intercambio de informaciones y puntos de vista da la po
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sibilidad de que los miembros del grupo trabajen juntos. Cuanto más exige la tarea un grado elevado de cooperación, más necesaria, o incluso indispensable, será la comunicación.
En un grupo de trabajo, cada uno saca provecho del punto de vista de los demás y de las informaciones que aportan para afinar sus actitudes frente a la tarea a realizar. La puesta en común de las experiencias de los participantes permite mejorar el proceso de preparación de decisiones si el grupo está bien coordinado.
Favorecer la cohesión del grupo
Los grupos cuyos miembros no tienen un mismo objetivo a alcanzar en común, una misma acción a realizar, son grupos de reunión. Es el caso, por ejemplo, de una cola o de los televidentes que miran un mismo programa de televisión. Distintos individuos bien pueden reunirse sin tarea común, simplemente con el fin de crear entre ellos una unidad tranquilizadora e integradora.
No obstante, una vez que el grupo se ha constituido, ten-ga o no una tarea común, su cohesión exigirá que se creen corrientes de comunicación entre los miembros: ocasiones de verse, hablarse, conocerse, apreciarse, o incluso amarse. La pertenencia a un grupo unido y solidario, genera motivaciones positivas entre sus miembros a favor del grupo y de la ta-rea que cumple.
La comunicación interna de una empresa apunta en especial a promover y mantener esta cohesión alrededor de objetivos comunes ampliamente aceptados por el personal. En el capítulo 6 estudiaremos en detalle los medios de que disponen las empresas para alcanzar este objetivo.
Un grupo en cuyo seno aparecen divergencias de opiniones o concepciones diferentes sobre el modo de cumplir la tarea común puede encontrar, por medio de una comunica
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ción entre sus miembros, una plataforma de convergencia de ideas alrededor de la cual puede reconstruirse la cohesión grupal. La comunicación permite también, a través del intercambio de informaciones y puntos de vista, que evolucionen las actitudes en dirección de posiciones más consensuales. Por último, puede contribuir a crear un nuevo ideal colectivo; otros motivos de trabajar en conjunto generadores de una cohesión nueva entre los miembros del grupo.
Valorizar el grupo
La comunicación da la posibilidad de que el grupo comunique con su entorno, afirme su presencia, su originalidad, su personalidad, su aporte a la sociedad y, por ende, justifique su existencia, independientemente de cualquier voluntad de difusión de algún mensaje en particular. Se trata así de cultivar la imagen institucional del grupo y de valorizarlo.
La empresa, por ejemplo, es un actor de la vida económica y social de la nación. En este sentido debe ser reconocida, respetada y apreciada por la sociedad y por la opinión pública. Debe velar también por su imagen ante sus accionistas, clientes y proveedores. La comunicación externa permite, por medio de métodos que presentaremos en el capítulo 8, optimizar la imagen institucional de la empresa.
Generalizar y estabilizar las estructuras socioculturales
Gracias a las diferentes técnicas de comunicación disponibles (imprenta, películas, cassettes, diskettes, CD ROM) las sociedades conservan y reproducen, a voluntad, las experiencias vividas por los individuos en épocas y en lugares diferentes. Sin estos recursos, los conocimientos, las opiniones, los modelos de conducta, los sentimientos no podrían circular y contribuir a la formación, mantenimiento y evolución de las culturas como lo hacen.
Estas técnicas, y más especialmente la televisión, hacen participar a los individuos de una sociedad en sistemas de
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símbolos cuya puesta en común es necesaria para su cohesión social.
LOS PRINCIPALES GENEROS DE COMUNICACION
Los diferentes géneros de comunicación se distinguen unos de otros a la vez por su función y por su categoría de contenido. Conocerlos permite identificar el verdadero objeto de una comunicación detrás de las apariencias.
Frente a las emociones y los mitos, por ejemplo, es inútil buscar argumentos e ideas racionales para influir.
La información formal y la información informal
La información formal es aquella que, en el seno de las organizaciones, se ejerce a través de las redes y sistemas previstos por la organización. La información informal es aquella que se ejerce al margen de estas redes (rumores, chimentos, etcétera).
En una empresa, la información formal es la información oficialmente difundida a través de notas, comunicados internos, cartas informativas, revistas internas, comunicación jerárquica. Cuanto más rica es, menos se desarrollarán las informaciones informales en forma de ruidos o rumores. Abordaremos en detalle esta problemática en el capítulo 6, dedicado a la comunicación interna.
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La información, la orden, la directiva y el comentario
La información se relaciona con lo que es. La orden, con lo que debe ser; la directiva, con lo que debería ser y el comentario con lo que podría ser.
En comunicación debe distinguirse esencialmente entre la información y el comentario. Una opinión sobre un hecho es una información diferente de la que éste relata. La ética recomienda a que los periodistas presenten de manera claramente diferenciada los hechos y sus comentarios sobre estos últimos. Proceder de tal manera en toda comunicación contribuye a su eficacia.
La información consiste en proveer datos, sin prejuzgar sobre la utilización que el o los receptores puedan hacer de ellos. Se distingue de la propaganda (mensaje voluntariamente reducido y orientado), la crítica (información con juicio) y el comentario (información e interpretación). Se pretende neutra y objetiva.
El mito y la realidad
El mito es una realidad transfigurada y seductora. Idealiza la realidad añadiendo a su significación una dimensión onírica que permite trascenderla. Es ampliamente utilizado en la comunicación publicitaria y para el manejo de las imágenes públicas de las personalidades y las organizaciones.
Numerosas formas de comunicaciones (novelas, leyendas, poemas, películas, afiches, publicidades, historietas) vehiculizan mensajes de contenido mítico, cuya principal función es hacer soñar, necesidad natural del ser humano.
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Los publicitarios darán valores oníricos a las instituciones o a los productos objetos de sus comunicaciones que van mucho más allá de los valores específicos de estas instituciones o productos. A un café se le intentará atribuirle un valor de placer nostálgico. A una mermelada, los de las mermeladas de la abuela. A un lavarropas, los valores de las sábanas lavadas por una campesina a orillas de un arroyo.
Pero además, los grupos sociales tienen también necesidad de hacer soñar. Es especialmente el caso de las empresas, ya se trate de su personal, sus clientes o la opinión pública. A través del sueño compartido se puede hacer “reanimar la conducta, llevar al hombre más allá de lo que es o simplemente de lo que tiene, insertar sus aspiraciones en un proyecto social, abrirlo más allá de sus valores” (R. Wackenheim).
El género cognitivo y el género emotivo
Una comunicación puede vehiculizar, independientemente, pero a menudo en forma simultánea, un contenido cognitivo (ideas, conocimientos) y un contenido emotivo (emociones, sentimientos, afecto).
La agencia de publicidad que recurra a la imagen de la abuela para presentar una mermelada agregará un contenido emotivo a su comunicación sobre las características objetivas del dulce promocionado.
Un mensaje que pretende ser cognitivo puede alterarse fácilmente si el emisor introduce contenidos emotivos: cuanto más importante es la parte emotiva, más se altera, o incluso se ahoga, el contenido cognitivo.
103 LA COMUNICACION DINAMICA
El silencio
El silencio, que se caracteriza por una ausencia de mensaje, no tiene ninguna significación en tanto tal. Sin embargo, en un contexto determinado, puede adquirir un valor de comunicación, un real sentido. Puede utilizarse también para reemplazar una comunicación verbal mediante una comunicación no verbal (mirada, mímica). En la oratoria, la sucesión del silencio, el gesto y la palabra contribuye a incrementar las dimensiones de la comunicación. Callar luego de una fra-se permite marcar su importancia.
La propaganda
La propaganda es un modo de comunicación que busca influir con vistas a modificar conductas. El márketing directo, la publicidad, el márketing político la utilizan ampliamente.
La enseñanza
La enseñanza tiene como contenidos el saber y el saberhacer. Se trata de comunicar conocimientos, transmitir métodos y entrenar para mecanismos psicológicos que permitirán que un receptor complete –o corrija– sus conocimientos ya adquiridos.
La discusión
La discusión caracteriza las comunicaciones que implican intercambios de mensajes verbales y orales, en el marco de un proceso de comunicación bi o multilateral.
104 FRANÇOIS ELDIN
El testimonio
El testimonio comprende esencialmente la declaración sobre un hecho que el emisor conoció directamente.
El arte
El arte es un género de comunicación. El significado es, en general, una emoción y el significante, un conjunto de sig-nos del lenguaje de la música, la pintura, la arquitectura. La comunicación existe cuando la emoción del artista se trans-mite efectivamente a su público.
RESUMEN
Una comunicación rara vez se limita a un acto de comunicación único. En general, los actos de comunicación se encadenan en el interior de un proceso durante el cual cada uno de los interlocutores adopta, sucesivamente, los roles de emisor y receptor. Este proceso interactivo suele ir acompañado de un aprendizaje dinámico del lenguaje y el referente social del otro. Simultáneamente, los sistemas de actitudes de cada uno de los actores de la comunicación se modifican bajo la influencia de los mensajes recibidos del o los otros.
Cada uno de los actores de la comunicación puede asumir diferentes actitudes frente al proceso de comunicación en el que participa. Puede alternar diferentes posturas a lo largo de un mismo proceso.
Para comunicarse bien se necesitan varias aptitudes.Las más importantes son saber escuchar al otro, buscar el feedback y practicar la adopción de rol. Existen diferentes géneros de comunicación a disposición de los individuos para su desarrollo personal y de los grupos sociales para que puedan insertarse y funcionar. Al final del capítulo se analiza la información formal e informal, la orden y la directiva, el comentario, el mito, el sueño, la emoción, el silencio, la propaganda, la enseñanza, la discusión, el testimonio y el arte.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
EJERCICIO Nº 1
En cada uno de los procesos de comunicación que siguen, indique si la comunicación es a priori unilateral, bilateral o multilateral. Si es unilateral, el proceso no será interactivo. Si es bi- o multilateral, será necesariamente interactivo.
1.1. Un grupo de trabajo de cinco personas evalúa un pro-yecto de diversificación.
1.2. Una nota de servicio anuncia los nuevos horarios detrabajo del personal administrativo
1.3. Un empleado es recibido por su jefe de servicio parasu entrevista de evaluación anual.
1.4. La empresa difunde un comunicado a la prensa en elque explica su nueva política de adquisiciones.
1.5. La empresa compra una página de publicidad en undiario y publica allí sus resultados financieros.
1.6. La empresa compra una página de publicidad en undiario y publica allí un aviso en el que promociona su nuevo producto.
1.7. El presidente y el gerente general se reúnen para dis-cutir las ventajas e inconvenientes de una alianza con un competidor.
1.8. Las organizaciones sindicales y la dirección se reúnenpara discutir la política de la empresa en materia de accidentes de trabajo.
1.9. La gerencia de márketing lanza una campaña de már-keting directo relacional.
EJERCICIO Nº 2
El encargado de cuentas de un banco propone a uno de sus clientes que invierta una parte de su ahorro en los Fon
107 LA COMUNICACION DINAMICA
dos Comunes de Inversión. El cliente no tiene ningún conocimiento de la economía bursátil ni, con más razón, de su vocabulario. Explique a qué aprendizajes tendrá que abocarse el encargado de cuentas en su comunicación con el cliente.
EJERCICIO Nº 3
Un nuevo empleado ingresa a la empresa. Es su primer día. ¿Qué aprendizajes necesitará si desea integrarse a su nuevo grupo social y desarrollar allí una comunicación armoniosa?
EJERCICIO Nº 4
Un padre y su hijo Tomás, de 18 años, discuten sobre el deseo de este último de tener su propio auto. Haga la lista de los argumentos que cada uno podría utilizar en esta conversación, sabiendo que, al comienzo, el hijo desea el auto y el padre se opone al proyecto.
Este trabajo requerirá previamente que se establezca un retrato psicológico de cada uno de los interlocutores que ponga en evidencia las actitudes directa o indirectamente ligadas al concepto objeto de la conversación (¿un muchacho de 18 años debe tener su propio auto? ¿Tomás debe tener su propio auto? Si es así, ¿quién debe pagarlo?).
Reconstituya un desarrollo imaginario de la conversación que conduzca a un cambio de posición de uno de los dos interlocutores. Muestre cómo este cambio de actitud principal ha requerido un cambio de otras actitudes por parte de uno o de ambos.
EJERCICIO Nº 5
Elija un aviso publicitario cualquiera en la prensa. Analíce e identifique su emisor, sus receptores-target, el canal empleado para esta comunicación, el o los lenguajes utilizados por el emisor, el o los mensajes vehiculizados por el aviso, los
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elementos de referentes de los receptores a los que apela el anunciante para dar su sentido a su o sus mensajes, cómo podrá ejercerse la interactividad del proceso en el cual se inserta este aviso y, finalmente, la meta que a su juicio quiere alcanzar la empresa a través de la publicación de este aviso.
Una vez identificados estos elementos, dé su opinión sobre la calidad de este anuncio y coloquése únicamente en la lógica del objetivo que persigue la empresa.
EJERCICIO Nº 6
Usted es responsable de recursos humanos de una empresa. Un empleado, padre de una familia con cinco hijos, corre el riesgo de ser despedido debido a muy numerosas faltas injustificadas en los tres últimos meses. Las organizaciones sindicales, que lo han defendido al comienzo, han intentado convencerlo, sin éxito, de que corrija su actitud. Usted lo recibe en una entrevista previa al despido y desearía sinceramente poder darle una última oportunidad.
Haga la lista de las diferentes categorías de actitudes que va a adoptar para intentar convencerlo de modificar su comportamiento frente al ausentismo.
EJERCICIO Nº 7
Durante las reuniones de trabajo, es frecuente ver que un participante interrumpe a otro que está hablando. Analice este proceso y explique por qué razones es incompatible con las técnicas de escucha y de adopción de rol recomendadas en esta obra. ¿Cómo, en el seno de un grupo de trabajo, se puede evitar que los participantes se interrumpan cuando hablan?
De un modo más general, ¿qué debe hacer el coordinador de un grupo de trabajo para intentar optimizar, mediante su acción, el funcionamiento del grupo?
109 LA COMUNICACION DINAMICA
EJERCICIO Nº 8
Para cada uno de los nueve tipos de procesos de comunicación del ejercicio nº 1, explique qué formas puede asumir la aplicación de las técnicas de escucha, feedback y adopción de rol.
EJERCICIO Nº 9
Haga una lista de veinte “mitos” modernos que pertenezcan a los referentes de la sociedad en su conjunto o a aquellos de grupos sociales específicos. Entre éstos, procure que al menos cuatro tengan que ver con las empresas.
Muestre cómo cada uno de estos mitos sirve al grupo social del que proviene.
SEGUNDA PARTE: LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
INTRODUCCION
Armados con las herramientas necesarias para la comprensión y el análisis de la mayoría de las situaciones de comunicación, vamos a concentrarnos ahora en la comunicación empresaria.
Primero intentaremos identificar sus ámbitos. Luego, estudiaremos los grandes modelos de organización existentes, intentando apreciar las ventajas e inconvenientes que cada uno presenta en materia de comunicación. Más tarde examinaremos el papel que puede desempeñar la comunicación en el management de las actitudes, las conductas y la motivación en el seno de la empresa y los medios de que puede disponer para optimizar su comunicación interna.
Reservaremos un capítulo a la comunicación comercial, es decir, la comunicación de la empresa con sus clientes. Comprobaremos así la importancia de mantener relaciones de comunicación personalizadas con cada uno de ellos.
En un capítulo que dedicaremos a la comunicación estratégica institucional, analizaremos en detalle el papel de los medios en la comunicación de la empresa con la opinión pública. El libro finaliza con una reflexión sobre el lugar asignado al management de la comunicación en la organización de las empresas.
4 EL LUGAR DE LA COMUNICACION EN LA EMPRESA MODERNA
La empresa es un grupo de hombres y mujeres reunidos y organizados con vistas al cumplimiento de un proyecto común creador de valor agregado. Concibe y pone en marcha un proceso de producción que transforma bienes y servicios comprados en bienes o servicios vendidos. Su actividad debe generar una rentabilidad que permita a la vez la remuneración de sus costos de producción, del capital invertido por los accionistas y el autofinanciamiento de su desarrollo.
La eficacia de un proceso de producción, tanto en términos de calidad como de costos, está supeditada a numerosos factores: organización, sistemas, capacidad del personal, rendimiento de las herramientas de producción, etc. Pero depende también, en gran medida, de la calidad de la comunicación entre todos aquellos que, de un modo u otro, participan en ella.
La mayoría de las intervenciones necesarias para el buen funcionamiento de una empresa son interdependientes: ca-da uno utiliza el aporte de los demás para su propio trabajo.
113 FRANÇOIS ELDIN
Esto quiere decir que cada intervención requiere, de alguna manera, una comunicación con uno o varios interlocuto-r(es) interno(s) o externo(s) a la empresa. Por este hecho, la comunicación está omnipresente en la empresa.
¿Cuánto vale, por ejemplo, el tiempo que pasa un jefe de producto bus
cando las cifras de venta si los datos no están organizados por un siste
ma informático al que tiene acceso? ¿Cuántos llamados telefónicos de
berá hacer para obtenerlas, cuánto tiempo perderá fotocopiando pilas
de extractos de ventas cuando una simple presión sobre una tecla de su
computadora podría permitirle no sólo encontrarlos en tiempo real, si-
no también obtener su análisis inmediato según los criterios que elija?
Toda insuficiencia en la manera en que se desarrollan los innumerables actos de comunicación cotidianos en la empresa tendrá una incidencia sobre la calidad o el costo del proceso de producción. Esta incidencia podrá ser mayor o me-nor, pero será cierta. Una insuficiencia menor aislada tendrá escaso efecto sobre la eficacia y el costo del proceso global. En cambio, la suma de insuficiencias menores acarreará un verdadero efecto negativo.
A la inversa, una buena comunicación en todos los niveles de la empresa permitirá una transmisión confiable y rápida de los mensajes: contribuirá a mejorar la calidad y a reducir los costos.
Como lo mostraremos, este aspecto se ha vuelto capital. Hoy una empresa está condenada a optimizar su comunicación, en todos los niveles y en todos los ámbitos. Para lograrlo, debe poder identificar los principales ámbitos y, en cada uno de ellos, tomar conciencia de lo que está en juego.
114 EL LUGAR DE LA COMUNICACION
EL DESAFÍO DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
El desafío de la comunicación está directamente ligado al de la optimización de las performances de la empresa: sin una buena comunicación entre sus partes, es ilusorio esperar optimizarlas sus en la acción que ha emprendido.
Por ejemplo, las ventas de la empresa no mejorarán si la comunicación con los clientes reales y potenciales no es satisfactoria. Una buena estrategia, mal explicada a los accionistas, podrá privar a la empresa de los medios en capitales necesarios para su puesta en marcha. Una mala comunicación entre el personal afectará la eficacia del trabajo. Un problema de transmisión de informaciones sobre la competencia (benchmarking) impedirá que la empresa reaccione y se adapte. Una decisión que se apoye en informaciones de calidad insuficiente corre el riesgo de ser una mala decisión...
Antes, una empresa podía tolerar que no alcanzara el máximo rendimiento en todos los frentes: el riesgo de desestabilización era menor que hoy. La competencia no existía (monopolios) o era escasa. A menudo los acuerdos permitían mantener precios elevados y frenar la llegada no deseada de nuevos competidores. El acceso al mercado estaba reglamentado y a veces limitado a las empresas nacionales o establecidas en el país. Derechos de aduana protegían a las empresas locales, frente a productos provenientes de terceros países y de mejor relación calidad-precio. Además, los mismos competidores de la empresa estaban lejos de mostrar un nivel de rendimiento óptimo en todos los ámbitos.
En esas condiciones, las imperfecciones rara vez ponían a la empresa en peligro.
Desde fines de los años setenta, las reglas de juego han cambiado. En los Estados Unidos primero, y luego en la mayor parte de los países del mundo, la competencia fue progresivamente liberalizada en tanto que, simultáneamente, las naciones entraban en un vasto movimiento de reducción
115 FRANÇOIS ELDIN
progresiva de sus barreras aduaneras. De ello resulta una radical apertura de la competencia en la mayoría de los países y sectores de actividad de la economía mundial.
Las consecuencias de esta liberalización y mundialización de la competencia no tardaron en hacerse sentir: cualquier debilidad de la empresa frente a un competidor más eficaz se ha tornado hoy un factor de riesgo para su supervivencia en el mercado.
Toda debilidad se traduce, de una u otra manera, en costos más elevados, una menor calidad de las prestaciones o una acción comercial me-nos eficaz. Costos más elevados provocan precios demasiado altos o márgenes insuficientes. Precios demasiado altos, una menor calidad de prestación y una acción comercial menos eficaz acarrean pérdidas de clientela y ganancias menores. Menores ganancias reducen los márgenes. Márgenes demasiado estrechos pueden obligar a la empresa a salir del mercado.
Esto significa que nada puede quedar librado al azar en la empresa moderna y que en todos los ámbitos se deberá bus-car la performance óptima. Hasta hace algunos años, una empresa podía limitarse a un objetivo que consistiera en ser un poco mejor que su mejor competidor, en todos los terre-nos. Hoy debe ir más lejos. Desde luego, debe intentar superar a sus actuales competidores. Pero también debe pensar en el nuevo competidor que podría instalarse mañana en su mercado con performances mejores que las suyas, sin darle el tiempo necesario para adaptarse.
Por no haberlo comprendido a tiempo, IBM retrocedió muchísimo en el mercado de las computadoras personales. Pan Am no lo entendió y desapareció. Como Microsoft comprendió bien este tema, la empresa de Bill Gates no sólo se ha convertido en líder incuestionado del mercado del software, sino también puede seguir siéndolo (si sabe que no debe infrigir las reglas de la libre competencia) gracias a una política de in
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novación permanente que deja poco margen a las iniciativas de sus competidores actuales o de posibles nuevos competidores.
La calidad total
Frente a este desafío, numerosas empresas evolucionan hoy hacia métodos de management que colocan la calidad a la cabeza de todas las preocupaciones de la empresa: en to-dos sus niveles, se trata de optimizar la calidad de la prestación. Inspirada en los trabajos realizados por W. Edwards De-ming, el Total Quality Management (TQM) va mucho más allá del mero control de calidad del producto antes de su puesta en el mercado: implica un compromiso total y solidario del conjunto del personal de la empresa, pero también de sus proveedores, de proporcionar la mejor calidad posible en sus prestaciones, estén o no vinculadas directamente al proceso de producción.
Este método de management requiere ante todo que la satisfacción del cliente sea considerada como el objeto focal de las actitudes de todos los colaboradores y proveedores de la empresa. El cliente es tanto el cliente externo a la empresa (aquel que compra sus productos o servicios) como el cliente interno (aquel que, dentro de la empresa, recibe la prestación de otro colaborador de la empresa).
Requiere, además, una determinación del conjunto de los colaboradores de la empresa y de sus proveedores para bus-car permanentemente la mejora de la calidad de sus prestaciones: se trata de un estado de ánimo de insatisfacción permanente que conduce a considerar que siempre es posible mejorar.
Para esto, la empresa debe disponer de indicadores que le permitan medir los niveles de calidad que alcanzan las prestaciones brindadas a sus clientes internos y externos. Estos indicadores deben ser producidos por sistemas de informa
117 FRANÇOIS ELDIN
ción eficaces, que se apoyen en bases de datos pertinentes y permanentemente actualizadas.
El personal debe adherir plenamente a este método de management. La organización de la empresa tiene la responsabilidad de constituir equipos de seguimiento y mejoramiento de la calidad (grupos de proyecto, círculos de cali-dad). Por lo demás, los colaboradores de la empresa deben ser gratificados, individual y colectivamente, cuando se hayan podido obtener mejoras tangibles gracias a su acción.
Según un estudio realizado por el New York Stock Exchange en 1982 y publicado en 1985 por la Harvard Business Review, el 44% de las empresas norteamericanas que emplean a más de 500 personas ya habían implementado círculos de calidad. Se estima que esta cifra supera hoy el 90%.
Por último, un estricto control de los costos y una comunicación de calidad debe acompañar el proceso en todos los niveles.
En un proceso de calidad total, la comunicación interviene a la vez en tanto objeto de la búsqueda de calidad –hacer de manera que en todos los niveles de la empresa la comunicación sea óptima– y en tanto motor y animador de la dinámica colectiva buscada.
Falta una pieza para terminar la reparación de la central telefónica de una empresa. El responsable de compras ha salido. Otra persona anota el mensaje en un post-it. El responsable no lo ve. Reacciona recién al día siguiente. El cliente tendrá que esperar un día más su central. Diagnóstico: una mala comunicación entre el taller y el servicio de compras y una mala comunicación en el servicio de compras. Consecuencia: un cliente furioso y, tal vez, un cliente perdido. Para que funcione un plan de calidad total, es preciso explicarlo a to-dos los empleados y obtener su adhesión. Es esencial también tener el apoyo de las organizaciones que representan al personal. Es necesario capacitar a los empleados para la comunicación. Hay que organizar
118 EL LUGAR DE LA COMUNICACION
grupos de calidad. Toda la empresa debe tener la mirada puesta en los indicadores de satisfacción de los clientes internos y externos. Es preciso mantener a los empleados informados de los resultados obtenidos, dar a conocer y gratificar públicamente a los más eficaces. No hay management a través de la calidad sin una comunicación en alerta permanente.
LOS ÁMBITOS DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Para determinar los ámbitos de la comunicación en la empresa, conviene primero enumerar los principales actores potenciales.
Los actores principales son la empresa en tanto persona jurídica, los clientes, los clientes potenciales, los accionistas, el personal, los ejecutivos y los dirigentes, las organizaciones representativas del personal, las filiales, los aliados, los proveedores, los competidores, los poderes públicos y partidos políticos de los países en que ejerce su actividad, las organizaciones interprofesionales a las que pertenece, las asociaciones de consumidores y grupos de presión diversos que la interpelan, los medios y la opinión pública.
Los diferentes ámbitos de la comunicación empresaria pueden determinarse si se asocia cada actor o categoría de actores que acabamos de identificar con los demás actores o categorías de actores de esta misma lista. Si bien algunas de estas asociaciones desembocan en ámbitos poco significativos para la empresa, los otros conducen a la identificación de nueve ámbitos principales en los cuales intervienen procesos de comunicación que merecen un seguimiento atento de parte de la dirección de la empresa:
– las relaciones con el cliente,– la comunicación interpersonal cotidiana,
119 FRANÇOIS ELDIN
– las relaciones humanas,– las relaciones sociales,– las relaciones con la prensa y las relaciones públicas,– las relaciones con los accionistas,– la escucha de la competencia,– las relaciones con los proveedores,– la comunicación de grupo.
Si bien en teoría puede haber, por ejemplo, comunicación entre los clientes y los accionistas, entre los poderes públicos y los proveedores, entre el personal y los partidos políticos no se tratará de relaciones regulares que requieran un seguimiento permanente de parte de la empresa. Las nueve categorías de relaciones que hemos apuntado tienen, en cambio, un carácter suficientemente institucional para que la empresa integre su seguimiento en su organización y para que adopte una política al respecto.
Las relaciones con el cliente
La calidad de las relaciones con el cliente es una prioridad absoluta para la empresa moderna. Esta búsqueda de cali-dad es asunto de todos los colaboradores de la empresa, cualquiera sea su nivel jerárquico. Esta supone que el cliente acompañe virtualmente a cada uno de los colaboradores de la empresa en cada uno de sus actos y cada una de sus decisiones, en forma de un mensaje imaginario dirigido al clien-te-tipo imaginario que sería: “al actuar de este modo, ¿voy bien en el sentido de su satisfacción?”
Esta calidad de relación es ante todo, por cierto, asunto del personal que está en contacto directo con el cliente, ya se trate del personal del sector de ventas, del servicio de atención al cliente, pero también el personal que trabaja en las cajas o en el servicio contable, o incluso en el servicio de quejas. La comunicación desempeña un papel esencial en el establecimiento de esta relación de calidad. Es responsabili
120 EL LUGAR DE LA COMUNICACION
dad de la dirección de la empresa asegurar que el personal esté debidamente capacitado en este sentido, que disponga de un conocimiento claro de las conductas y actitudes requeridas y que sus resultados puedan medirse con indicadores que sean objeto de un seguimiento permanente.
Pero la calidad de las relaciones con el cliente es también asunto de los responsables de márketing. A través de sus acciones, éstos deben permitir que la empresa conozca bien a sus clientes reales y potenciales, condición indispensable para el desarrollo de una buena comunicación, como hemos explicado en el Capítulo 3. El márketing relacional los conduce ahora a adaptar su comunicación y sus propuestas comerciales a cada individuo, a partir de bases de datos que deben actualizarse permanentemente. El márketing directo es el instrumento privilegiado de este tipo de acciones.
La comunicación comercial va mucho más allá de la publicidad difundida a través de los medios y en los lugares de venta: el mailing, el telemárketing, los programas de fidelización y los servicios de información telefónicos al cliente se han vuelto también esenciales para el desarrollo de relaciones de calidad con el cliente y con la red de distribución.
La comunicación interpersonal cotidiana
Este ámbito agrupa los actos de comunicación cotidianos de la vida de una empresa, es decir, esencialmente, la comunicación de cada uno con sus colegas de trabajo y el acceso a la información necesaria para la ejecución de las tareas. Este ámbito es hoy de vital importancia para el buen funcionamiento y performance de la empresa.
Una empresa en la cual cada uno trabaja de manera aislada será menos eficaz que una en la que reina un verdadero espíritu de equipo. Las empresas modernas asignan ahora gran importancia a los comportamientos en el seno de las organizaciones (organizational behaviour) y se dan como objetivo optimizar estos comportamientos mediante una organización, un estilo de relaciones jerárquicas y una comunicación interna adaptados a estos objetivos.
121 FRANÇOIS ELDIN
Un individuo aislado, cualquiera sea su competencia y su capital de experiencia, será menos eficaz para imaginar la solución a un problema complejo que un grupo de individuos movidos por un espíritu de equipo. En el seno del grupo, cada uno reaccionará ante los aportes del otro, los enriquecerá y aportará el valor agregado de su inteligencia y creatividad.
Una empresa que no disponga de sistemas de informaciones rápidos, confiables y completos será menos eficaz que una empresa en la cual modernos sistemas de información permitan un acceso a la información rápido y sencillo. La informática desempeña un papel primordial en este terreno.
Si el taller de reparación de centrales telefónicas, mencionado con anterioridad, hubiera dispuesto de un sistema informático para el pedido de repuestos y si la empresa hubiera estado organizada alrededor de este sistema informático, no habría habido un día de retraso en la entrega al cliente de la central telefónica reparada. Hoy en día los sistemas son esenciales para la comunicación vinculada con el funcionamiento cotidiano de la empresa.
Las relaciones humanas
El ámbito de las relaciones humanas se entiende aquí como el de las relaciones de la empresa con su personal tomado individualmente. No engloba ni las relaciones interpersonales mencionadas más arriba ni las relaciones colectivas con el personal (ámbito de las relaciones sociales).
Comprende todo lo que se refiere a las actitudes de la empresa frente a sus colaboradores, ya sea que se expresen en el nivel de la gerencia de recursos humanos, de los ejecutivos o de los dirigentes.
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Este ámbito es importante en la medida en que influye en las motivaciones individuales. Los modos de selección de personal, de capacitación, de gestión de ascensos, de remuneración, de estimulación, de sanción de los resultados obtenidos, de relaciones jerárquicas y de comunicación interna contribuyen a la formación de las actitudes del individuo frente a su trabajo y su empresa. De estas actitudes dependerá su motivación y su eficacia.
Las relaciones sociales
Cualquiera sea la política social de la empresa, es importante que exista una buena comunicación entre la empresa y las organizaciones representativas de su personal, lo que no implica obligatoriamente una identidad de puntos de vista. Las organizaciones representativas del personal no pueden pretender ser los únicos interlocutores de la empresa en su diálogo con el personal. A la inversa, una empresa de gran tamaño que no disponga de organizaciones representativas del personal suficientemente fuertes asume un riesgo: la ausencia de interlocutores con mandato hará difícil el establecimiento de un diálogo colectivo, especialmente en períodos conflictivos.
Las relaciones con la prensa y las relaciones públicas
El ámbito de las relaciones públicas comprende las relaciones con los ámbitos parlamentarios y políticos, las relaciones con los grupos de presión y asociaciones diversas y la organización de acontecimientos y manifestaciones. A esto se agrega el de las relaciones con la opinión pública a través de la prensa. Las acciones que se llevan a cabo en estos ámbitos contribuyen fuertemente a la formación de la imagen de la empresa y de sus dirigentes. La comunicación desempeña allí un papel de primera importancia.
123 FRANÇOIS ELDIN
Las relaciones con los accionistas
El ámbito de las relaciones con los accionistas incluye también la coordinación del directorio, la organización de las asambleas generales, las relaciones con los analistas financieros y medios bursátiles, y las relaciones personales de los dirigentes con los representantes de las sociedades con participación en el capital de la empresa. En la actualidad las empresas atribuyen una importancia mucho mayor que antes a su comunicación con los pequeños accionistas: los informes anuales se han convertido en verdaderas herramientas de comunicación y han aparecido diferentes tipos de medios tales como las cartas a los accionistas, los números 0-800 y las páginas en Internet.
La escucha de la competencia
El seguimiento de la competencia constituye también un ámbito de comunicación. La empresa debe estar permanentemente informada sobre las estrategias de sus competidores. También debe comparar sus costos y performances económicas y comerciales con ayuda de un benchmarking continuo. Este seguimiento de la competencia le proveerá una información indispensable a la medida de su eficacia relativa en el mercado. Toda diferencia de performance con la competencia es un alerta en un mercado liberalizado.
Las relaciones entre las empresas competidoras están reglamentadas en numerosos países mediante legislaciones destinadas a luchar contra los acuerdos anticompetitivos. Sin embargo, nada prohíbe a los dirigentes de las empresas en cuestión que se encuentren, se comuniquen y, sobre todo, se respeten. A menudo, las asociaciones interprofesionales son lugares de encuentro entre los representantes de empresas competidoras de un mismo sector: trabajan por la defensa de los intereses comunes de su profesión.
124 EL LUGAR DE LA COMUNICACION
Las relaciones con los proveedores
La calidad y el precio de los productos y servicios que comercializa una empresa dependen de la calidad y el costo de su proceso de producción. Pero dependen también en gran medida de la calidad y el precio de los productos o servicios comprados a sus proveedores. Por este hecho es importante que la empresa mantenga una excelente comunicación con sus proveedores. Estos últimos, en especial, deben ser total-mente solidarios de los estándares de calidad que se fija la empresa para la satisfacción de sus clientes. La relación con los proveedores es uno de los fundamentos de la organización en redes que examinaremos en el capítulo 5.
La comunicación de grupo
Bajo el efecto de la mundialización y la liberalización de la competencia, las empresas multiplican los acuerdos de alianzas nacionales e internacionales. El objeto de estas alianzas, se acuerden (o no) mediante participaciones recíprocas en el capital de las empresas aliadas es, en general, obrar juntas mejor de lo que lo hacían separadamente y buscar todas las sinergias que les permitan una cobertura superior de los mercados, una reducción de sus costos o un mejor servicio al cliente.
Para lograrlo, es necesario que se establezca una verdadera relación de asociación en el interior del grupo que constituyen, en sentido amplio, las empresas filiales y aliadas. Esto requiere una política constante de comunicación de manera que las culturas propias de cada una de las empresas participantes se integren armoniosamente en una verdadera cultura de grupo.
RESUMEN
El movimiento mundial de liberalización y globalización de la competencia coloca a las empresas en situación de riesgo permanente: en todo momento, si su relación calidad-/precio –y por ende su relación calidad/costo– no es óptima, un competidor actual o un nuevo competidor podrá poner en peligro sus posiciones en los mercados, o incluso sacarlos de algunos de sus mercados si no están en condiciones de reaccionar con suficiente rapidez.
El management por la calidad total es el único que permite mantener en la empresa la obsesión permanente de la calidad y los costos: en todos los niveles, a cada instante, cada uno debe estar seguro de que la empresa alcanza el mejor rendimiento posible en su campo, tanto en materia de cali-dad como de costos.
Para que una empresa esté en el punto óptimo de performance en todos los campos, es indispensable que esté en el punto óptimo de comunicación en todos los ámbitos. Cualquier carencia en materia de comunicación afecta el proceso de producción y la motivación del personal.
Pero la comunicación debe ser también el motor de la revolución creadora colectiva permanente que exige el management moderno: sin una excelente comunicación dentro y fuera de los grupos de calidad, no será posible recoger lo mejor de la creatividad que duerme en cada uno de los colaboradores.
Aspirar al grado óptimo de comunicación es no dejar nada librado al azar y manejar, con máxima atención, los nueve ámbitos de la comunicación identificados en la empresa: las relaciones con el cliente, la comunicación interpersonal cotidiana, las relaciones humanas, las relaciones sociales, las relaciones públicas, las relaciones con los accionistas, el seguimiento de la competencia, las relaciones con los proveedores y la comunicación de grupo.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
EJERCICIO Nº 1
Tome como referencia su entorno de trabajo inmediato y enumere las principales tareas que deben realizarse cotidianamente. Determine bajo qué formas interviene la comunicación en la realización de cada una de estas tareas e intente apreciar la importancia de su papel. Sugiera las acciones que podrían iniciarse para que una mejor comunicación permita una mayor eficacia y un menor costo en la realización de estas tareas.
EJERCICIO Nº 2
Imagine que trabaja para una empresa constructora de automóviles, haga una lista de las principales intervenciones que usted considera necesarias para la concepción y la fabricación de un coche. Determine luego, a partir de esta lista, los principales procesos que, en su opinión, condicionan la calidad final del producto. ¿Cómo definiría los indicadores de calidad que el constructor debería implementar para ser alertado inmediatamente en caso de deficiencia?
EJERCICIO Nº 3
Elija uno de los indicadores de calidad que usted ha implementado e imagine que cae por debajo de las normas mínimas establecidas. ¿Cómo va a constituir el grupo de calidad encargado de proponer las medidas a tomar para corregir la deficiencia detectada? ¿Cuáles podrían ser sus posibles recomendaciones?
127 FRANÇOIS ELDIN
EJERCICIO Nº 4
Enumere los actos de comunicación susceptibles de intervenir en la relación de una marca con uno de sus clientes.
EJERCICIO Nº 5
Haga una lista de los actos de comunicación que puede iniciar una marca en dirección de sus clientes potenciales.
EJERCICIO Nº 6
Tomando una vez más como marco su entorno de trabajo inmediato, analice las relaciones interpersonales que allí reconoce. Determine, en cada caso, lo que convendría hacer para mejorar la calidad de la comunicación interpersonal entre los individuos involucrados.
EJERCICIO Nº 7
Sin duda, usted conoce una persona poco motivada por su trabajo. Intente comprender sus razones. ¿Qué medidas podría tomar la empresa para mejorar su motivación?
EJERCICIO Nº 8
Cite empresas cuya imagen en la opinión pública se haya visto degradada como consecuencia de una campaña de prensa.
EJERCICIO Nº 9
¿Hasta dónde puede llegar, a su juicio, la comunicación de una empresa con sus proveedores? ¿De qué manera pueden integrarse a un proceso de calidad total?
5 LA ORGANIZACIONCOMUNICANTE
Imaginemos un pequeño empresario, gerente de su negocio: él mismo hace los pedidos a los proveedores, detecta y atiende a sus clientes, lleva la contabilidad y cumple con las funciones de una secretaria.
La única organización que necesita es la de su tiempo y su mente: debe pensar en hacer los pedidos a tiempo, estar pre-sente para recibir las entregas, vender, respetar las fechas de vencimiento de sus pagos, administrar sus cuentas bancarias, etcétera.
Es el único actor, a la vez emisor y receptor, de todas las comunicaciones internas de su empresa: tiene acceso a todas las informaciones referidas a ésta y su motivación depende sólo de sí mismo.
Como su empresa da buenos resultados y su tiempo ya no es suficiente, decide contratar un colaborador que lo secunde. Desde el instante en que toma esta decisión, tendrá que preocuparse, a una escala aún reducida, de su organización, la administración de sus recursos humanos y su comunicación interna.
Deberá enumerar las diferentes tareas necesarias para la conducción de su negocio y determinar cómo se encadenan unas con otras. Luego tendrá que encontrar la mejor mane-ra de distribuirlas con su nuevo colaborador.
129 FRANÇOIS ELDIN
El tamaño de su empresa lo llevará, sin duda, a elegir una organización funcional, en la que cada uno se especializa en una familia determinada de tareas. Por ejemplo, podrá confiarle a su colaborador la acción comercial y conservar la definición de la estrategia y las tareas de gestión (trato con los proveedores, contabilidad, relaciones con el banco).
Una vez que ha elegido el modo de organización, procederá a la contratación de su asistente. Buscará el candidato cuyo perfil personal sea más cercano al perfil del puesto resultante del esquema de organización seleccionado.
Finalmente el empresario, por sí solo o después de haberlo discutido con su nuevo colaborador, fijará reglas de funcionamiento y de conducta que definirán las relaciones internas de la empresa: actitudes esperadas, nivel de delegación de las tomas de decisión, participación en la preparación de las decisiones, circulación formal de la información, interés en los resultados.
De allí en más, el éxito de la empresa ya no dependerá sólo del trabajo y la idoneidad del empresario: dependerá también, en gran medida, del modo en que el empresario y su colaborador sepan trabajar juntos.
Y nuestros dos actores lo harán mejor juntos cuanto mejor sepan comunicar, es decir, si el empresario sabe lo siguiente:
–Jamás debe omitir una información útil para su trabajo a su colaborador.
–Contribuir a crear las condiciones necesarias para un diálogo fluido y permanente.
–Mantenerlo informado de los resultados y los acontecimientos importantes referidos a la marcha de la empresa.
–Confrontar sus ideas y puntos de vista con su colaborador. No dudar en consultarlo en caso de problemas.
–Manifestar periódicamente su satisfacción y su reconocimiento por su trabajo, su entrega y sus resultados.
–Interesarse en sus eventuales dificultades profesionales o personales.
–Ayudarlo a resolver un problema si él se lo pide.
130 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
Y si su colaborador, por su parte, sabe:–Ser leal y solidario, en toda circunstancia.–Contribuir a crear las condiciones necesarias para un diálogo fluido y permanente.
–Jamás omitir una información útil, sea agradable o desagradable, gratificante (o no), tanto para uno como para el otro.
–Confrontar sus opiniones. –Interrogar o consultar en caso de vacilación o duda. –Mostrar permanentemente, con su comportamiento, su interés por la empresa y su éxito.
Fortalecido con los excelentes resultados obtenidos, nuestro empresario decide contratar a una secretaria. En consecuencia, modifica la organización: la secretaria toma a su cargo los llamados telefónicos del empresario y de su colaborador, así como los trabajos de tipeo, las pequeñas tareas administrativas y la gestión de la base de datos de la clientela. Está ubicada bajo la autoridad jerárquica del empresario.
La llegada de esta tercera persona va a hacer más compleja la comunicación en la organización. El empresario y la secretaria tendrán que definir su propio modo de comunicación interpersonal. El colaborador y la secretaria tendrán que hacer otro tanto. El proceso de circulación de la información entre tres emisores/receptores potenciales será necesariamente más complicado de lo que era con dos emisores/re-ceptores, y sobre todo en la medida en que el empresario pueda no darle a su secretaria y a su colaborador el mismo nivel de acceso a la información, o que el colaborador quiera decir más al empresario que a su secretaria, o decirle cosas a la secretaria que no querrá mencionar con su jefe. La secretaria, por su parte, deseará expresar más a su jefe que al colaborador, pero también podrá querer hablar con el colaborador cosas que no querrá abordar con su jefe.
Enseguida aparecerán dos categorías de informaciones en el seno de la empresa: las informaciones formales y las informaciones informales. Las informaciones formales serán aquellas que circulen “oficialmente” entre estas tres perso
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nas. Las informales: las informaciones no directamente ligadas a la ejecución de las tareas que circulen entre las tres per-
La secretaria, por ejemplo, podrá comentar la conducta de su jefe hacia ella. El colaborador podrá expresar su insatisfacción ante una falta de reconocimiento de sus esfuerzos. Ambos intentarán interpretar una información obtenida de un proveedor que el empresario les ha ocultado...
sonas y, sobre todo, entre la secretaria y el colaborador. Si cada uno de nuestros tres actores desarrolla una comu
nicación fluida y fácil con los demás y si todos comparten ampliamente la información, la organización será “comunicante”.
Si el empresario, el colaborador o la secretaria practican una retención excesiva de información, el funcionamiento de la empresa podrá verse afectado, puesto que cada uno necesita la mejor información para optimizar su trabajo. Pero además, podrá resultar de ello una desmotivación en quien se sienta víctima de esta retención de información. Por último, la retención de información podrá abrir la vía a una información “informal” sustituta cuya falta de confiabilidad perjudicará los intereses de la pequeña empresa.
Un proveedor informa al colaborador que recibió un llamado del empresario por el cual suspende todos sus pedidos del año siguiente. El colaborador no estaba al tanto. Lo comenta con la secretaria, quien relaciona esta información con la impresión de desapego que manifiesta su jefe desde unos días atrás. Juntos consideran la eventualidad de un cierre de la empresa y se intranquilizan. Su motivación se derrumba. En realidad, el empresario acababa de encontrar un nuevo proveedor en el extranjero que le permitía reducir sus costos de aprovisionamiento en un 30%. Se había comprometido a no revelar a nadie las negociaciones secretas. Una vez cerrado el acuerdo, reúne a sus colaboradores y les comunica la noticia, presentándoles sus disculpas.
132 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
Cuando el empresario contrate a su tercer, cuarto, quinto o noveno empleado, la comunicación se volverá aún más compleja sin que aparezcan por ello nuevos fenómenos respecto de los que acabamos de identificar.
Pero llegará un momento en que el empresario ya no estará en condiciones de manejar su empresa según un modelo de organización en el cual cada uno depende directamente de él. En particular, ya no podrá mantener con cada uno la relación de calidad que fue tan decisiva para el éxito de su pequeña empresa.
Deberá estructurar su organización y crear, según el mode-lo que elija, un mayor o menor número de niveles jerárquicos intermedios entre él y el empleado de base. Distribuirá las diferentes tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa entre sus colaboradores directos quienes, a su vez, derivarán entre sus colaboradores las tareas que se les habrá confiado y así hasta el nivel más bajo del organigrama de la empresa.
La complejidad de la comunicación se amplificará a medida que se extienda el organigrama, pero globalmente los problemas esenciales de la comunicación seguirán siendo los mismos.
La organización será comunicante si: – Las relaciones entre cada superior jerárquico y sus dife-
rentes colaboradores responden a las condiciones descriptas anteriormente y que son relativas a la comunicación entre el empresario y su primer colaborador.
– Las relaciones aportan una dinámica colectiva de grupoque permita a cada conjunto constituido por un responsable jerárquico y sus colaboradores funcionar en equipo, donde cada uno esté asociado a las tomas de decisión y a la búsqueda de vías de progreso.
– La información circula de manera fluida, sin retencionesexcesivas, a lo largo de la línea jerárquica de la organización, vertical y horizontalmente.
El comportamiento de los colaboradores de una empresa depende en buena parte de la comunicación dentro de ésta.
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Pero la comunicación está sumamente condicionada por el modo de organización elegido y por las reglas, explícitas o implícitas, de conducta y de actitudes en el seno de la empresa. La cultura de la empresa se modela alrededor de estas reglas: cada uno se refiere a ellas permanentemente para determinar sus actitudes.
Vamos a analizar los grandes modelos de organización que existen e intentaremos apreciar cómo cada uno contribuye a la formación de conductas y condiciona la comunicación.
Cada modelo puede clasificarse en función del lugar que asigna a los factores humanos. Para la escuela clásica tradicional, el hombre es ante todo un factor de producción que se debe administrar con la autoridad necesaria. La escuela de las relaciones humanas considera, en cambio, que el autoritarismo es un factor de desmotivación a combatir. Para la escuela de recursos humanos el hombre dispone de un poder de creatividad insospechado que la organización debe permitir que se revele.
Intentaremos ponderar los aportes de cada una de estas escuelas al management moderno. Concluiremos que ninguna constituye un modelo único y perfecto y que el modelo adecuado, el modelo del siglo XXI, es un modelo flexible, apoyado en una estructura adaptada a las especificidades de la empresa y de su entorno. Este último toma sus elementos de los diferentes modelos que acabamos de examinar.
Finalmente explicaremos, a la luz de las enseñanzas recogidas a lo largo de nuestro análisis de los grandes modelos de organización, el rol esencial de la comunicación en la formación de las actitudes y conductas en el seno de la empresa y en el funcionamiento de las organizaciones.
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LOS GRANDES MODELOS DE ORGANIZACION
El modelo clásico tradicional
Hasta los años treinta, el management de empresas se apoyaba esencialmente en la intuición, la experiencia pasada y el “sentido común” de sus dirigentes: el jefe siempre tenía razón y los empleados, simples factores de producción, debían ejecutar las órdenes. El único estilo de comunicación conocido era el de la “orden”, inspirado en el modelo militar. El único medio conocido para motivar al personal era la remuneración (salarios y primas).
En la introducción del capítulo 4 decíamos que una empresa era “un grupo de hombres y mujeres reunidos y organizados con vistas al cumplimiento de un proyecto común creador de valor agregado”. En efecto, la organización es esencial para el funcionamiento y la eficacia de los grupos humanos, toda vez que tienen a cargo la realización de tareas colectivas: será tanto más esencial cuanto más numeroso sea el grupo y más compleja sea su tarea.
El modelo burocrático de Max Weber
El modelo de organización de referencia de los seres humanos entre sí se apoyó siempre en una jerarquía, normas de conducta, controles y sanciones. Si bien este modelo de organización existe desde el origen de los tiempos, no fue teorizado sino hasta comienzos del siglo XX, gracias a los trabajos que realizó el alemán Max Weber para responder a las necesidades de las empresas surgidas de la Revolución Industrial.
La Revolución Industrial fue acompañada de un proceso de urbanización que llevó a la ciudad a hombres y mujeres de orígenes sociales, regiones y religiones diferentes: las empresas no podían apoyarse en los valores comunes de pequeños grupos homogéneos de empleados que vivían en una misma región, como solía ocurrir antes cuando el tejido económico estaba constituido principalmente por pequeñas ex
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plotaciones agrícolas y manufacturas y reducidos talleres de artesanos locales.
Debían crearse, pues, nuevos valores jerárquicos y de conducta comunes de manera de establecer una cohesión indispensable en el seno de estos grupos heterogéneos de hombres y mujeres venidos de todos los puntos cardinales. Con este fin, Max Weber elaboró un modelo de organización llamado “modelo burocrático” que funciona alrededor de cuatro principios: el trabajo está dividido y distribuido de mane-ra racional, la autoridad está claramente definida alrededor de una jerarquía de poder predeterminada, las conductas están sujetas a normas y un sistema de sanciones positivas o negativas igualitario recompensa o castiga el respeto o desobediencia a las normas requeridas.
Primer principio: la división del trabajo Cada puesto está definido por la lista de sus tareas y está
claramente situado en un organigrama. A cada puesto le corresponden prescripciones de rol social y reglas de conducta que se le imponen a quien se hace cargo. En materia de comunicación especialmente, el puesto es el que determina con quién está autorizado a comunicar formalmente su titular y en qué formas.
Segundo principio: la autoridad El organigrama es una cadena de mando: indica claramen
te el único responsable jerárquico que corresponde a cada puesto y los diferentes puestos ubicados bajo la autoridad de su titular.
Tercer principio: normas fijas Ciertas normas de conducta definen las actitudes espera
das –particularmente en materia de comunicación– de parte de todos los empleados de la empresa. Se imponen a todos por igual.
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Cuarto principio: sanciones igualitarias Los empleados son contratados, recompensados, promovi
dos, castigados o despedidos únicamente en función de sus competencias, rendimientos y conductas con referencia a las normas de la empresa. Los factores personales no se toman en cuenta.
El modelo de organización “burocrático” es, aún hoy, la base de la organización de numerosas empresas. Con el tiempo ha recibido adaptaciones por el efecto, en particular, de la investigación sobre comportamientos en la organización y, por supuesto, de la evolución del entorno sociológico en el que las empresas ejercen sus actividades.
Los aportes de Frederick Taylor y Henri Fayol
Con un enfoque científico, el norteamericano Frederick Taylor había probado que podían obtenerse importantes ganancias en productividad, a través de una optimización de las condiciones de realización de todas las tareas que componen un proceso de producción y mediante una especialización de los obreros en tareas únicas y repetitivas. Sus investigaciones fueron ampliamente aplicadas y aceptadas por el personal, en la medida en que las ganancias de productividad generaban ganancias reales en remuneraciones y donde las reglas del juego se fijaban en el marco de una comunicación abierta con el empleador.
Por su lado, el francés Henri Fayol estigmatizó el organigrama como herramienta esencial de una organización planificada: el organigrama es lo que define la cadena de man-do y los circuitos obligatorios de la comunicación formal. Ningún empleado puede tener más de un único superior jerárquico directo y ningún superior jerárquico puede tener más de cinco o seis subordinados bajo su mando. Los organigramas se extienden consecuentemente en sentido vertical.
La comunicación formal sólo puede tomar el circuito del organigrama, salvo en caso de crisis donde se autorizan excepcionalmente pasarelas (los “puentes de Fayol”) entre las
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diferentes ramas verticales de éste. Una buena comunicación entre el superior jerárquico y sus subordinarios es aconsejable, pero debe limitarse a lo que es necesario para la realización de las tareas bajo su responsabilidad.
1
1B
2D2C2A 2B
1A
línea jerárquica
canales de comunicación autorizados
puente de Fayol (excepcional)
Figura 7 Organigrama burocrático tipo
Lo que caracteriza la comunicación tal como la concibe la escuela clásica tradicional es su carácter eminentemente planificado: la comunicación formal está organizada y planificada a priori alrededor de normas, roles sociales, canales y lenguaje impuestos (predominio de lo escrito), sin que haya lugar para la espontaneidad o imprevistos de cualquier tipo.
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LAS GRANDES CARACTERISTICAS DEL MODELO CLÁSICO TRADICIONAL
–Una estructura de organización en la cual los puestos se ubican a lo largo de una línea jerárquica claramente definida optimiza el funcionamiento de la empresa: cada responsable no tiene más de cinco o seis personas a su cargo y debe “informar” a un único superior jerárquico. –El trabajo debe dividirse de manera que cada uno, especialista en su ámbito, sea más eficaz y que se sepa “quién hace qué”. –A cada tarea o grupo de tareas similares le corresponde un puesto y un posicionamiento a lo largo de la línea jerárquica. A cada puesto, a su vez, un perfil que define las características requeridas por parte de quien pueda ocuparlo. –Cada puesto confiere a quien lo ocupa una autoridad, un rol y un estatus social dentro de la empresa. A este rol social le corresponden prescripciones que conducen a actitudes y conductas formal o informalmente impuestas en la cultura de la empresa. El rol social dicta las conductas y actitudes y no la propia personalidad. El rol social también determina con quién está habilitado el individuo para comunicar. –La autoridad jerárquica es el cimiento que le permite funcionar a la empresa. –Lo escrito es el modo de comunicación privilegiado: una decisión, una instrucción, una opinión sólo cobra verdadero valor si está escrita. La comunicación es formal, racional y está orientada, sobre todo, alrededor de la realización de las tareas. Es esencialmente descendente y se refiere ante todo a la transmisión de instrucciones y procedimientos. –Se espera de cada uno que controle los sentimientos personales de manera de evitar que influyan en las tomas de decisión, que no deben apoyarse sino en los referentes propios de la empresa. –Se considera que los empleados están motivados principalmente por las ventajas económicas que recogerán de su trabajo. Cuanto más interesados estén económicamente, mejor será su productividad.
Los autores del modelo clásico tradicional estaban convencidos de que los empleados necesitaban referencias precisas para ejecutar sus tareas: encerrándolos en normas precisas de actitudes y conductas se les facilitaba una buena inserción
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en la empresa, de la misma manera que, remunerándolos mejor si producían más, se les aportaba lo esencial de lo que ellos esperaban de su trabajo.
Investigaciones posteriores mostraron que, contrariamente a las ideas adquiridas, los empleados que ejercen su actividad en equipos cuyos miembros mantienen relaciones amistosas y distendidas, bajo la autoridad de un jefe que los escucha, los alienta y toma en consideración sus problemas, aportan a la empresa una mejor productividad. Estas investigaciones mostraron también que la calidad de las relaciones de los empleados con sus colegas dentro de su equipo de trabajo influía de manera significativa en el nivel de su productividad y que el rol de los colegas era esencial en el respeto por parte del empleado de las normas del grupo de trabajo.
Estos nuevos conceptos, vinculados con la evolución de los valores culturales en las sociedades occidentales, han sacudido seriamente las certezas de los partidarios del modelo tradicional de organización.
El modelo de las relaciones humanas
Fue preciso interesarse en la influencia de la iluminación en la productividad de los obreros para que se derrumbara, por el mayor de los azares, uno de los postulados de la escuela clásica tradicional: que sólo la remuneración motivaba a los empleados.
Los experimentos de Hawthorne
En noviembre de 1924, la compañía norteamericana Western Electric, aplicando los métodos de Frederick Taylor, lanzaba una serie de experimentos científicos destinados a medir el efecto de la intensidad de la luz sobre la productividad, en los talleres de la fábrica de Hawthorne donde se ensamblaban equipamientos telefónicos. Se había informado a los empleados sobre estos experimentos, y estaban de acuerdo:
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se les había explicado que se trataba de determinar las condiciones de iluminación que les permitieran trabajar del modo más confortable y con el mejor rendimiento. Sabían que si su rendimiento aumentaba, el salario se incrementaría porque, en la mejor tradición clásica, la remuneración estaba ligada a la productividad.
Después de haber extraído los datos de referencia, es decir, los niveles de productividad correspondientes a la intensidad de la luz antes del comienzo de los experimentos comenzó a incrementarse la intensidad: la productividad aumentó. Luego se la hizo descender, aumentar nuevamente, cada vez a niveles diferentes. Los responsables de la experimentación no lo podían creer: con cada variación de intensidad de la iluminación aumentaba la productividad. Aun con un muy bajo nivel de iluminación, la productividad era buena. En un primer momento, el experimento fue considerado como un fracaso.
Más tarde se llevó a cabo una segunda serie de experimentos con seis mujeres reunidas en un mismo cuarto y un observador que tomaba notas. Su trabajo consistía en ensamblar relés eléctricos por medio de componentes que se les proporcionaban. Se midió el nivel de su productividad el primer día, antes de que las empleadas tuvieran tiempo de conocerse. Se les había dicho que habían sido reunidas para un experimento destinado a determinar las condiciones de trabajo que les permitirían trabajar lo más agradablemente posible y con la mejor productividad. Plenamente de acuerdo con los objetivos, las mujeres estaban contentas de participar en tal estudio.
Se comenzó por modificar el sistema de remuneración: ya no eran remuneradas según la productividad del conjunto de la fábrica sino en función de la productividad del grupo. El resultado fue inmediato: la productividad aumentó. Luego se instituyeron dos descansos de cinco minutos: la productividad volvió a aumentar. Posteriormente dos descansos de diez minutos: nuevo incremento. Después se les sirvió una colación a media mañana: nuevo aumento de la productivi
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dad. Luego se les concedió el sábado a la mañana: nuevo aumento de productividad, a pesar de la reducción del tiempo de trabajo. Por último, se suprimieron los descansos y la mañana del sábado libre y, nuevamente, la productividad aumentó en tanto que, para los responsables del estudio, tendría que haber caído.
¿Qué había ocurrido en ambos casos? En el primero, simplemente se había tratado a los emplea
dos como seres humanos. Habían sido consultados, se los había asociado plenamente al desarrollo de la experiencia a la que habían adherido. Valoraban el cambio de actitud de su jefe y el hecho de que se preocuparan por mejorar sus condiciones de trabajo para que pudieran trabajar más cómodamente y ganar más produciendo más. Habían cobrado plena motivación, al punto de aumentar también su productividad con un bajo nivel de iluminación.
En el segundo caso, los experimentadores comprendieron lo que había sucedido interrogando individual y colectivamente a las seis mujeres del grupo. Poco a poco ellas habían aprendido a conocerse, apreciarse, hacerse amigas. Les agradaba trabajar con sus colegas. Valoraban la confianza de su jefe y estaban orgullosas de haber sido elegidas entre otras. Las condiciones de trabajo se habían vuelto secundarias.
En realidad, con estos experimentos se había descubierto que el ser humano no podía ser considerado, como lo hacían los teóricos clásicos, como un factor de producción intercambiable cuya única motivación era de naturaleza económica. Cada ser humano es único y complejo. Para vivir y enriquecerse, necesita la mejor remuneración. Pero para vi-vir y enriquecerse, también necesita comunicar con los demás. Sus actitudes respecto de su ambiente de trabajo, ya se trate de sus actitudes hacia la empresa, su propio trabajo, su superior jerárquico o sus colegas y amigos son parte integrante de su personalidad: cuanto más positivas sean estas actitudes, mejor será su motivación para el trabajo y mejores serán sus resultados.
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También se había descubierto la importancia de la comunicación informal entre los empleados: más allá de las normas formales de comunicación impuestas por los teóricos clásicos, los empleados aspiran a comunicar entre ellos. Esta comunicación se revela tan importante como la comunicación formal por su efecto sobre la motivación colectiva: la comunicación informal que se había instaurado entre las seis mujeres del taller de relés eléctricos les permitió adquirir referentes comunes y construir una microcomunidad de trabajo.
Fue a la vez debido a la empresa (que las había tratado bien), la remuneración (al producir más, ganaban más) y la microcomunidad de trabajo (al trabajar más, cada una contribuía al éxito del grupo) que se sintieron tan motivadas y obtuvieron tan buenos resultados.
El aporte de los experimentos de Hawthorne
Los descubrimientos de Hawthorne influyeron de manera decisiva en los métodos de management. La motivación del personal se volvió un aspecto esencial de las empresas convencidas ahora de que tomar en cuenta la personalidad de los individuos y sus aspiraciones relacionales permitiría una mejora de sus resultados. Los estilos de mando han cambia-do: se han vuelto menos autoritarios y más participativos. Los dirigentes comprendieron que su responsabilidad era crear, especialmente a través de la comunicación, las condiciones necesarias para un nivel elevado de satisfacción y cohesión de su personal.
El modelo clásico tradicional, sin embargo, no se ha abandonado: simplemente fue corrregido y adaptado. Enseguida se observó que el management por las relaciones humanas, muy en boga hasta comienzos de los años sesenta, era muy difícil de implementar y que tenía sus límites. No era posible, sin riesgos y pérdidas de tiempo importantes, hacer participar a todos los empleados en todas las decisiones. No se podía exigir a los responsables jerárquicos que se hicieran respetar por sus subordinados sin que la empresa les reco
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nociera un mínimo de autoridad formal. Se carecía de managers suficientemente carismáticos que se impusieran por sí solos frente a empleados que podían no estar siempre movidos por las mejores intenciones. No se podía ignorar las relaciones de fuerza dentro de la empresa, especialmente con los sindicatos ni la resistencia al reparto de poder entre los ejecutivos.
La escuela de los recursos humanos
El modelo japonés
Japón originó la manera de pensar que iba a sustituir, al menos en parte, la de las relaciones humanas. Se debe especialmente al estadístico estadounidense, W. Edwards De-ming, quien fue enviado al Japón luego de la guerra para ayudar a la reconstrucción del país y supo convencer a las autoridades y empresas japonesas de las virtudes de un nuevo estilo de management: el management por la calidad total (Total Quality Management o TQM).
Como lo hemos explicado en el capítulo anterior, se trataba de obtener que la totalidad del personal de la empresa adoptara un objetivo colectivo de calidad total y permanente, tanto en el nivel del cliente final como en el de los clientes internos que constituyen los diferentes eslabones de la cadena de producción. Los niveles de satisfacción y rendimiento se miden regularmente a través de indicadores estadísticos apropiados.
Para acompañar este proceso, se permite que cada uno exprese libremente su creatividad y sus ideas en los diferentes niveles de la empresa. Se crean grupos de calidad en el seno de los cuales se buscan, permanente y colectivamente, nuevos medios para mejorar el rendimiento. La filosofía de los teóricos de la calidad total se apoya en la convicción de que existe en cada uno, cualquiera sea su nivel en la jerarquía y cualquiera sea el sujeto, un potencial de creatividad insospe
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chado. La empresa debe hacer todo para suscitar esta creatividad en su provecho. En ningún caso debe ahogarla, como tienden a hacerlo aún hoy quienes están todavía convencidos de la universalidad del modelo clásico tradicional.
La comunicación desempeña un papel esencial en la gestión de un proceso de calidad total: contribuye a crear y mantener un clima de motivación permanente para el progreso, centrado menos en el interés personal que en el de la empresa. En esto, el modelo cultural japonés fundado en la fidelidad, la disciplina colectiva y el respeto del otro constituyó un terreno particularmente favorable. Las empresas japonesas han contribuido a perennizar estos valores presentándose como grandes familias, solidarias con sus empleados, que garantizan sus empleos de por vida y practican una comunicación jerárquica basada en el respeto y la consideración mutuas. La promoción por antigüedad sustituyó la promoción por mérito, ya que esta última presentaba el inconveniente de generar un clima de competencia interna perjudicial a la armonía relacional interna que se buscaba. A cam-bio, el empleado está interesado en los resultados y recibe acciones de la empresa.
La adaptación del modelo japonés
Nuevos modelos surgieron a comienzos de los años sesenta, bajo el impulso de investigadores como Douglas McTaylor, Rinsis Likert, Robert Blake, Jane Monton y Raymond Miles. Estos modelos se inspiran en algunos de los principios del management tradicional pero rechazan fuertemente otros. Toman algunos de los elementos del modelo japonés, pero excluyen los que son difícilmente aplicables en países de cultura diferente. Apoyándose en los recursos humanos fueron puestos en práctica con éxito en numerosas empresas durante los últimos treinta años. Sus principios básicos son los siguientes:
–Es falso pretender que al individuo promedio no le guste trabajar y que su tendencia natural sea trabajar lo menos
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posible. La realización personal es un valor importante para los individuos. La mejora del rendimiento procura una satisfacción personal.
–Hay que saber crear las condiciones para que los empleados no sólo acepten las responsabilidades sino que vayan a su encuentro. Amenazas y controles no son la única manera de hacer que los individuos alcancen sus objetivos. Un individuo que se involucra se autocontrolará y se autodirigirá. Al comprometerse con objetivos, el individuo se motiva.
–Muchos empleados tienen recursos ocultos y son capaces de aportar mucho más de lo que le pide la especificación de su puesto. La capacidad creativa está mucho más extendida de lo que se cree.
–Corresponde al rol del manager ayudar a revelar los talentos ocultos de sus colaboradores y motivar lo mejor de su creatividad para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
–El manager debe autorizar e incitar a sus colaboradores a participar en las tomas de decisión, ya se trate de decisiones de rutina o decisiones importantes.
La puesta en práctica de estos principios se efectuó por medio de ajustes al modelo tradicional en los siguientes aspectos:
–La empresa tiene una doble preocupación permanente: los hombres y los resultados. Está convencida de que uno no puede marchar sin el otro. Sus relaciones con el personal se basan más en la confianza mutua que en la or-den y la directiva.
–La división del trabajo ya no es intangible. Existen casos donde será más eficaz confiar una cadena de tareas a una misma persona para que pueda intervenir en la optimización del proceso y no sólo en la optimización de la tarea.
–La autoridad dejó de ser considerada como un derecho divino atribuido al superior jerárquico: se ha convertido
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progresivamente en una cualidad del manager que debe adquirir por su competencia y sus comportamientos ha-cia sus subordinados. Más que transmitir órdenes, se le pide que ayude, acompañe y guíe a sus colaboradores en sus esfuerzos por dar lo mejor de ellos mismos.
–La limitación a un máximo de seis del número de personas que se reportan a un mismo superior jerárquico tenía, en el modelo tradicional, el inconveniente de prolongar la verticalidad de las estructuras, con un número importante de niveles entre lo bajo y lo alto de la jerarquía. Dado que el nivel más alto de la jerarquía ya no podía controlar directamente los niveles más bajos, los teóricos clásicos habían previsto normas y reglamentaciones que permitían la descentralización de este control sobre los responsables jerárquicos intermedios.
Numerosas empresas han preferido reducir y limitar así el número de niveles jerárquicos verticales, eliminando el límite superior del número de colaboradores que “se reportan” a un mismo responsable. De ello resultó una flexibilización de las normas formales, un lugar más grande para la iniciativa individual, una mayor motivación del personal y una mejor comunicación.
–En general se ha conservado el agrupamiento de las diferentes especialidades de la empresa en el seno de departamentos, herencia del modelo tradicional.
–En cambio, se hicieron esfuerzos cada vez mayores, en la lógica de organizaciones centradas en el cliente, para centralizar las tareas administrativas y descentralizar las tareas comerciales, cada vez más cercanas al cliente.
–En todos los niveles se intentó involucrar a los colaboradores de la empresa en la toma de decisiones y en la búsqueda de vías de progreso. El trabajo en equipo se convirtió en regla.
–La motivación y el aliento del personal cobran, en los mensajes que vehiculiza la empresa, un nuevo lugar junto a la orden, la instrucción y el procedimiento. Más que
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en el modelo tradicional, se busca ahora escuchar al personal, comprender sus expectativas con vistas a darles respuesta: es el nacimiento de los barómetros de opinión internos en las empresas. La comunicación dentro de los grupos de trabajo se vuelve un factor esencial de éxito. La comunicación interna toma vuelo: se crean revistas internas, se organizan reuniones para informar, pero también para escuchar.
Los modelos de la empresa del siglo XXI
En realidad, no existe (o ya no) un modelo único y universal en materia de organización. Es tarea de cada empresa, en función de su estrategia, sus dimensiones, sus tecnologías, su entorno y su cultura interna elegir el modelo más adecuado a su especificidad.
Para ello dispone de una diversidad de estructuras tipo: la estructura simple, la estructura por funciones, la estructura por divisiones, estructura matricial, estructura en redes, estructura horizontal y estructura orgánica.
La estructura simple
Es la estructura de una empresa pequeña: es plana, con un máximo de dos o tres niveles jerárquicos verticales; es informal y el poder de decisión está concentrado en el jefe de la empresa. Presenta la ventaja de ser simple, flexible y poco costosa. En cambio, se vuelve difícil de manejar si se desarrolla la empresa. El empresario corre el riesgo de verse ahogado por un cúmulo de informaciones y decisiones a tomar. Es peligrosa también en caso de desaparición del empresario.
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Presidente P
Javier Peña MARKETING ADMINISTRACION
Ariel Alvino COMUNICACION
Diego Miro FINANZAS
Alberto Rosa
ROPIETARIO
Juan Vilas VENTAS
Figura 8 Organigrama tipo de una estructura simple
La estructura simple se apoya de manera excesiva en el jefe de la empresa.
La estructura por funciones
En una estructura por funciones, las especialidades profesionales se agrupan por familias en una misma función (por ejemplo márketing, desarrollo, producción, recursos humanos, finanzas, comunicación). Tal estructura evita los dobleempleos de personal y equipamiento; permite un mayor profesionalismo y una mejor comunicación en el seno del personal que tiene una misma función y que comparten el referente de su especialidad común. En cambio, tiende a crear catedrales de especialistas que se encierran en sus certezas y no se responsabilizan lo suficiente de los objetivos últimos de la empresa.
Presidente
MARKETING SISTEMASRR.HH.FINANZAS INDUSTRIA Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
Figura 9 Organigrama tipo de una estructura por funciones
La estructura por funciones favorece el profesionalismo pero refuerza los conservatismos.
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La estructura por divisiones
La estructura por divisiones está constituida de organismos autónomos encargados de la totalidad de un sector de actividad. Son responsables de sus resultados. Recurren a servicios centrales de apoyo comunes. Este tipo de organización presenta la ventaja de centrar mejor las preocupaciones de la empresa en los resultados, liberando al jefe de la empresa de las inquietudes cotidianas. Permite, además, una formación de los cuadros dirigentes con vistas a puestos en niveles superiores.
Entre los inconvenientes se encuentran esencialmente los doble-empleos de personal y equipamiento.
Presidente Director general
Presidente AUTOMOTORES
Presidente ARGENTINA
Presidente TELECOMUNICACION
Presidente ELECTRONICA DOMESTICA
Presidente INTERNACIONALES
Figura 10 Organigrama tipo de una estructura por divisiones
La estructura por divisiones responsabiliza pero su gestión puede resultar costosa debido a los doble-empleos que genera.
En términos de comunicación, la focalización en los resultados provee un objetivo referencial motivador para el personal de una misma división.
La estructura matricial
La estructura matricial privilegia el concepto de proyecto. Cada gran proyecto permanente o temporario de la empre
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sa se confía a un gerente de proyecto, quien se rodea de un equipo propio muy reducido que completa las diferentes direcciones funcionales con especialistas. Este esquema de organización facilita la coordinación y el seguimiento de los diferentes proyectos al identificar claramente a su responsable. Permite aprovechar las ventajas económicas de la organización por función, sin cargar con sus inconvenientes. La principal desventaja reside en la ruptura del principio de mando único: los empleados de las direcciones funcionales afectados a un equipo de proyecto dependen a la vez del jefe de proyecto y de su gerente funcional, entre los cuales la comunicación debe ser excelente. Desde luego, los empleados afectados a un equipo de proyecto comparten con sus colegas un mismo objetivo de resultados, lo que resulta en una comunicación dinámica.
La estructura en red
La estructura en red consiste en limitar las estructuras propias de la empresa a un núcleo central reducido que trabaja con socios externos que actúan como subcontratistas. Esto equivale a asimilar el concepto de empresa con el de una red de relaciones contractuales, donde cada integrante se compromete en objetivos de precio y calidad.
La globalización de la economía mundial favorece el desarrollo de este tipo de estructuras que permiten que las empresas elijan sus socios en los diferentes países del mundo y gocen de ventajas significativas en materia de costos.
La comunicación entre la empresa y sus socios se cumple gracias a los sistemas mundiales de información.
Los inconvenientes de la organización en red residen en la dependencia de la empresa respecto de sus prestatarios externos y en los riesgos que corre en materia de divulgación de informaciones relativas a sus estrategias a través de alguno de sus socios.
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152 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
Planta en la
Argentina
Consultor a Investigación de mercados y productos
Agencia de comunicación
y diseño
Planta en
Concesionarios (ventas)
Planta en Brasil
Consultora Sistemas y telecomunicación
Consultora Jurídica
Empresa (management)
Tailandia
Externalizado (outsouncing)
Figura 12 Organigrama tipo de una estructura en red
La estructura en red es producto de la globalización y del desarrollo de redes mundiales de información.
153 FRANÇOIS ELDIN
La estructura orgánica
Frente a un contexto competitivo que se ha vuelto estructuralmente inestable debido a la globalización y la liberalización, algunas empresas intentan adoptar organizaciones flexibles que puedan adaptarse fácilmente en caso de necesidad. La organización orgánica (o adhocrática) permite estas adaptaciones en la medida en que las tareas y los procedimientos no están estandarizados. Todos los elementos de la estructura organizacional deben modificarse en plazos breves en función de las necesidades. Los empleados son profesionales competentes entrenados para tratar asuntos variados sin tener que hacer trámites ni requerir una supervisión. A la inversa de la organización burocrática tradicional, la organización orgánica es poco compleja, informal y descentralizada. Cada uno sabe lo que tiene que hacer. La comunicación es informal y cada uno trabaja con quien quiere en la organización en función del problema a resolver.
El sistema de las task forces, que consiste en crear, en el interior de estructuras tradicionales, estructuras temporarias para el cumplimiento de una tarea compleja específica y el sistema de los “comités” temporarios o permanentes implica inyectar, en una estructura tradicional, elementos de una estructura orgánica.
La estructura horizontal
La estructura horizontal es una aplicación del concepto de estructura simple de tres o cuatro niveles jerárquicos verticales a las grandes empresas. Se trata de suprimir todas las barreras verticales y horizontales que perturban la rapidez y la eficacia en la ejecución de las tareas. Se constituyen equipos multifuncionales, compuestos de colaboradores de la empresa de todos los niveles jerárquicos y se confía a estos equipos el seguimiento completo de los diferentes proyectos de la empresa. Los responsables de los grupos de proyecto rinden cuenta directamente a la gerencia general de la empresa.
Por lo general, este tipo de estructura es gratificante para el personal: el nivel jerárquico deja de ser una barrera.
154 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
EL PAPEL ESENCIAL DE LA COMUNICACION
El modelo según el cual se organiza la empresa condiciona mucho su comunicación. Según la estructura de la organización sea más o menos compleja, más o menos formal o más o menos centralizada le resultará más difícil crear un marco a priori favorable para la circulación de la información y para la comunicación entre sus colaboradores.
Como lo hemos visto, una de las características del mode-lo de organización tradicional clásico es el formalismo: se planifican de antemano las condiciones en las cuales debe ejercerse la comunicación dentro de la empresa. Los mensajes circulan de manera controlada. Estos deben referirse a la realización de las tareas o tener una relación con los objetivos de la empresa. Cada uno debe saber, aun cuando ningún reglamento lo estipule, quién puede decir qué, a quién, sobre qué temas, en qué forma, utilizando qué medios y con qué fin: estas prescripciones forman parte del referente social de la empresa. Aquel que no se pliegue a esta disciplina se expondría a la reprimenda o incluso a una marginalización que podría conducirlo a la exclusión.
Vamos a identificar los canales a través de los cuales transitan los mensajes en un sistema formal, es decir, quién está autorizado a comunicar y con quién. Intentaremos analizar los principales tipos de contenidos de los mensajes que circulan a lo largo de la línea jerárquica. Trataremos de apreciar la calidad de los procesos de comunicación formal y examinaremos el papel de reequilibramiento que cumple la comunicación informal cuando la comunicación formal se revela insuficiente para satisfacer las necesidades de los empleados. Por último, introduciremos los conceptos de cultura y de subcultura de empresa, antes de identificar los principales factores que pueden influir en la cohesión en el seno de la empresa.
155 FRANÇOIS ELDIN
Los canales formales
La estructura jerárquica extensa de las empresas organizadas según el modo clásico condena a la comunicación oficial a ejercerse ante todo verticalmente, de arriba abajo y de abajo arriba. Henri Fayol, como lo hemos visto, no admitía la comunicación horizontal más que en caso de crisis. La posibilidad de comunicar horizontalmente forma parte de los ajustes que se han ido aportando al modelo clásico.
Las reglas de juego de la comunicación vertical suponen que un empleado sólo comunica formalmente con su superior jerárquico, quien sólo comunica formalmente con el su-yo, etcétera, y así hasta el nivel más alto de la empresa. Na-die puede transgredir esta regla y pasar por encima de su superior jerárquico.
El contenido de los mensajes formales
De abajo arriba
Por lo general los mensajes que circulan formalmente de abajo arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. La transmisión de estos datos está, cada vez más, a cargo de sistemas informáticos cuya eficacia se ha vuelto un elemento crítico de los resultados de las empresas modernas.
Por ejemplo: la transmisión de estadísticas cotidianas de producción y consumo de los talleres, el informe de los indicadores de calidad, los in-formes periódicos de actividad, la administración de stocks.
Se refieren también a la respuesta de los empleados a las cuestiones referidas a su capacidad, su feedback en la ejecución de las tareas que se les ha confiado y sus informes sobre eventuales problemas acaecidos.
156 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
Por ejemplo: la respuesta de un capataz a los problemas que plantearía para su taller una modificación de los horarios de trabajo en la empresa o la respuesta de un programador sobre la posibilidad de informatizar la gestión de los objetos publicitarios; el informe de un obrero sobre una reparación realizada en el domicilio de un cliente o el informe de una misión de auditoría confiada al control de gestión; el informe de un jefe de depósito sobre las circunstancias de un robo o el de un responsable comercial sobre un incidente que ha afectado a un cliente.
La calidad del management de la empresa dependerá en gran medida de la calidad del ascenso de la información y el rendimiento del sistema informático interno constituirá un factor decisivo de éxito en este terreno. Este ascenso de información debería poder comprender, también, las opiniones, sugerencias, satisfacciones e inquietudes de los empleados: la experiencia prueba, como lo examinaremos en el capítulo 6, que la línea jerárquica no puede bastar para este ejercicio.
De arriba abajo
Los mensajes que circulan de arriba abajo se refieren casi siempre a pedidos de información de rutina tales como los datos en cifras. En las empresas modernas, estos datos suelen ser accesibles a través del canal del sistema informático inter-no. También puede tratarse de órdenes, instrucciones o decisiones específicas relativas a acciones a encarar, medidas de organización o medidas personales. Puede ser el caso también de las instrucciones generales de funcionamiento y las directivas de política general. Pero el canal jerárquico también debería vehiculizar las informaciones referidas a la actualidad de la empresa: como lo explicaremos en el próximo capítulo, la experiencia prueba que el personal jerárquico suele tener muchas dificultades para cumplir esta tarea.
157 FRANÇOIS ELDIN
Por ejemplo: la computadora proveerá al jefe de la empresa el resumen de las ventas del día, ordenadas por categorías de productos, en volumen y en valor así como el nivel de los diferentes indicadores de calidad; instrucciones generales y escritas definirán las modificaciones aportadas a la organización; notas firmadas en los diferentes niveles de la jerarquía anunciarán las nominaciones.
La calidad de la comunicación formal
Los mensajes que circulan por los canales formales pueden ser de gran importancia para su emisor y su(s) destinatario(s): es esencial que el sentido no se vea alterado en el camino. En realidad, en razón del número de intermediarios implicados en una comunicación vertical, el riesgo de alteración es importante.
De abajo arriba
Cuanto más asciende verticalmente en la línea jerárquica un mensaje transmitido, resulta más condensado, simplificado, estandarizado, idealizado y sintetizado.
Es condensado porque cada nivel jerárquico le ha extraído lo que no consideraba interesante para el nivel superior.
Por ejemplo, un capataz redacta un informe sobre un robo importante ocurrido por la noche en el depósito de piezas de repuesto. Este informe comporta ocho páginas en las cuales figuran todos los detalles de las circunstancias del robo, los dispositivos de seguridad que existen en el lugar, las personas que trabajan en el taller así como sus comentarios. Su superior jerárquico reducirá esta nota a una página. En el nivel superior, se retendrán sólo cinco líneas. En el nivel del gerente general no quedarán más que dos líneas: “Hemos tenido un robo en la unidad C. Investigación en curso. Podría ser algún empleado de la empresa. He-mos reforzado las medidas de seguridad”.
158 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
Es simplificado de manera reductora, lo que le quita sus matices y la riqueza que los detalles podían darle al mensaje.
El capataz no había excluido, como una hipótesis entre otras, que el robo hubiera podido ser producto de una complicidad interna. En el nivel del gerente general, el mensaje perdió su matiz y la hipótesis de una responsabilidad interna es la única que se plantea.
Es estandarizado en el lenguaje, o incluso en la jerga de la empresa: esta estandarización puede acarrear pérdidas de sentido, o incluso verdaderas distorsiones.
Un ejemplo en el universo del transporte aéreo es el término “vuelo di-recto”. En su sentido común significa un vuelo sin escala intermedia. En la jerga del transporte aéreo significa un vuelo sin cambio de avión. En el seno mismo de las compañías aéreas esta imprecisión es fuente de errores. Algunas compañías aéreas juegan con este elemento incluso en sus comerciales calificando de “vuelos directos” vuelos con varias escalas pero con el mismo avión.
Suele ser idealizado por los diferentes niveles jerárquicos sucesivos, en la medida en que cada nivel busca presentarlo de una manera que valorice al máximo su propia acción.
Un corredor logra quitarle un cliente muy grande a la competencia. Se lo informa al gerente comercial. Es probable que el gerente comercial, sin ocultar los méritos de su corredor, presente esta buena noticia al ge-rente general recordando la política de ventas que ha implementado y atribuyéndose, así, una parte de los méritos ligados a este éxito.
Por último, es sintetizado en la medida en que cada nivel jerárquico puede añadirle elementos que no figuraban en el
159 FRANÇOIS ELDIN
mensaje de origen y que, por asociación, pueden modificarle el sentido.
El gerente comercial, por ejemplo, puede recordar que, hace un año, habían estado a punto de despedir a este corredor en razón de su impuntualidad. El gerente general podrá interpretar entonces este logro como el de una política de mayor tolerancia respecto de la puntualidad y me-nos como un éxito personal del interesado.
De arriba abajo
Cuando un mensaje desciende a lo largo de la línea jerárquica, puede no ser leído u oído o no ser leído o escuchado con suficiente atención, o no ser correctamente interpretado, o ser parcialmente decodificado y memorizado o simple-mente no ser comprendido por razones de diferencias de lenguajes o de referentes entre el emisor y el receptor final o entre el emisor y uno o varios de los receptores intermedios situados a lo largo de la línea jerárquica.
Con demasiada frecuencia las empresas limitan sus acciones de comunicación interna a la difusión de comunicados o boletines informativos, o incluso revistas internas, en los cuales anuncian, explican y justifican las políticas seguidas y los resultados obtenidos. La experiencia demuestra que esto no es suficiente. Además del hecho de que los órganos oficiales de información de la empresa suelen ser considerados parciales y, por este hecho, son leídos con menor atención. Es un error creer que un mensaje bien emitido se oye y se comprende obligatoriamente bien. Algunos leerán el documento, pero sólo retendrán lo que les interese o quieran retener. Otros interpretarán o comprenderán mal el contenido de los mensajes. Otros incluso no habrán tenido tiempo de leerlo. Otros dirán que jamás lo han recibido. Estudiaremos en detalle las diversas técnicas de comunicación interna en el próximo capítulo. Recordaremos que una comunicación es efectiva sólo si el mensaje ha sido efectivamente recibido por sus destinatarios. En una empresa no se puede alcanzar este objetivo sino utilizando todos los canales que alcancen a un mismo empleado y no limitándose, como muchas empresas aún lo hacen, al único canal de los boletines oficiales.
160 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
La comunicación informal
La comunicación formal es la que se inscribe en el marco de las reglas y normas que dicta la empresa y la comunicación informal es la que prescinde de éstas.
En la comunicación puramente formal, uno se dirige a una posición social y no a una persona. Se utilizan los canales previstos para la comunicación entre las posiciones sociales implicadas. Se construyen los mensajes por medio de signos del lenguaje oficial y elementos del referente cultural de la empresa.
Estas actitudes, aún muy presentes en las empresas, se han heredado, por cierto, del modelo militar donde se supone que la personalidad de los individuos desaparece totalmente en provecho de su posición en la jerarquía. Nada debe distinguir a un soldado de otro, un sargento de otro, un comandante de otro. Un soldado saluda pero no le dirige la pa-labra a su teniente, quien hace lo mismo respecto de un general.
En la comunicación puramente informal, uno se dirige a quien quiere, cuando quiere, en función de lo que el otro es y no solamente en función de lo que representa y apelando a los lenguajes y los elementos de referentes culturales que se consideran más adecuados al estilo de relación que se establece con el interlocutor y al mensaje que se le desea comunicar.
En realidad, una comunicación rara vez es puramente formal o informal: en general es más o menos formal y más o menos informal.
Incluso en una empresa organizada y gerenciada según el modelo clásico tradicional, la comunicación jerárquica deja espacio para actitudes informales: el jefe demuestra su interés por los acontecimientos de la vida personal de su subordinado (casamientos, nacimientos, fallecimientos, último fin de semana, cumpleaños, etc.). En cambio, no se es
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pera del subordinado que aborde estos temas cuando se refieren al superior jerárquico, si no fue invitado a hacerlo.
La comunicación informal desempeña un papel extremadamente importante en la comunicación dentro de la empresa. Los empleados son ante todo seres humanos. Por esto necesitan definir y ajustar permanentemente sus actitudes frente a todo lo que concierne a su entorno social. Y esta necesidad será más fuerte en la medida que la empresa sea central para ellos, es decir, que se interesen en ella.
El ser humano necesita identidad existencial: quiere ser útil a su entorno y adoptará una actitud tanto más positiva frente a un grupo social cuanto más útil e integrado se sienta. Cuanto más motivado esté por su empresa, más central, o incluso focal, la considerará. Pero cuanto más central o focal sea la empresa para él, más exigente será en materia de informaciones referidas a ella (querrá saber todo de ella porque de alguna forma es parte) y consideración (si no es escuchado y tenido en cuenta, esto puede significar que se ha equivocado al creerse útil). Si la comunicación formal no responde a sus expectativas buscará lo que necesita en la comunicación informal. Si la comunicación informal no alcanza para satisfacerlo, se verá desmotivado. Su desmotivación se traducirá en un cambio de actitud frente a la empresa que se volverá un “objeto económico”, un simple medio de vida. Respetará su contrato, sin más o irá a buscar a otra parte.
Para definir y ajustar una actitud es preciso disponer del máximo de información sobre el objeto de esta actitud. Es necesario también poder confrontar las propias ideas y opiniones con las de los demás, de manera de evitar equivocarse en la interpretación de la información.
Le guste o no, la empresa no puede impedir que sus empleados comuniquen entre ellos de manera informal para satisfacer estas necesidades: en general los lugares de esta comunicación son las cafeterías, los comedores de la empresa,
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las salas de descanso, las mensajerías de los sistemas informáticos, los estacionamientos, los trayectos domicilio-trabajo en compañía de colegas, las reuniones sindicales, los pasillos e incluso la vida cotidiana fuera de los horarios de trabajo o las conversaciones telefónicas de un domicilio a otro. Estas numerosas oportunidades de comunicación informal conducen a la creación, de hecho, de redes informales de información y comunicación, a las que no escapa ninguna empresa. Estas redes podrán ser más o menos activas.
“Radio pasillo” es la caja de resonancia de la empresa: nada le escapa, ya se trate de rumores de designaciones, ascensos, proyectos estratégicos, cierres de fábricas, planes de despido, medidas sociales, relaciones difíciles entre tal o cual dirigente... Comenta tanto las cualidades de los dirigentes como las vidas personales de unos y otros. Ningún tema se le escapa: es inevitable.
Estas redes serán más activas cuanto más rígida sea la empresa en su comunicación formal, peor informe a sus empleados y carezca de estructuras que le permitan la confrontación informal de sus puntos de vista.
Una empresa que, por ejemplo, estuviera en su cuarto ejercicio deficitario sin que ninguna información formal viniera a tranquilizar al personal sobre las medidas encaradas para salir de esa situación crearía las condiciones de una intensa actividad de estas redes informales. Las soluciones más fantasiosas y a menudo más alarmantes se mencionarían en las conversaciones entre los empleados. La desmotivación se extendería a todos los niveles de la empresa.
Dentro de estas redes informales circulan rumores, opiniones, especulaciones, interpretaciones. Las opiniones, en particular, adquieren una legitimidad por el hecho de que sue-len ser compartidas: el management difícilmente puede
163 FRANÇOIS ELDIN
combatirlas sólo con los medios de la comunicación formal. Estas redes son muy flexibles, a diferencia de las redes forma-les. Pueden vehiculizar informaciones verdaderas o falsas pero, por lo general, las deforman. Son muy eficaces debido a la rapidez con la que permiten alcanzar a un número importante de personas. Desempeñan un papel de primera importancia en la cohesión y la motivación del personal. Son ampliamente utilizadas por las organizaciones sindicales en ca-so de conflictos sociales.
El boletín sindical está a mitad de camino entre el medio de una comunicación formal e informal. Es formal en la medida en que la credibilidad de sus signatarios impone límites a la publicación de informaciones no verificadas. Es informal porque a menudo vehiculiza rumores provenientes de redes informales, cuando no actúa como fuente. No está sometido a ninguna obligación deontológica, ni a ninguna otra sanción que las del personal en instancias de elección de sus delegados a sus cuerpos representativos.
La transmisión oral de la información informal, de boca en boca, induce en general a varias formas de distorsiones.
De un punto a otro la información inicial es despojada de sus detalles y con frecuencia se vuelve una información muy corta, descontextualizada.
Por ejemplo, un empleado sorprende una conversación entre dos gerentes a propósito de una fábrica en el interior. Hablan del conflicto social que existe en esa planta y dicen que, si el conflicto perdura, habrá que encarar el cierre de la fábrica. El empleado transmite esta conversación a un colega quien, a su vez, se la cuenta a otro diciendo: “piensan cerrar la fábrica”. Este colega habla con otro y la información se convierte en “van a cerrar la fábrica”.
Es esquematizada, puesto que cada intermediario la reexpresa al siguiente, simplificándola y estandarizándola.
164 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
Referida a otra persona, la información es estandarizada alrededor de un término del lenguaje corriente que cada uno tiene en mente: “Mañana la Dirección anuncia el lock-out”... En algunas horas el rumor recorrió toda la empresa. Para ponerle fin, la Dirección no tiene otra solución que difundir un comunicado precisando que no tiene ninguna intención de cerrar esta fábrica y que está convencida del resultado positivo de las negociaciones en curso.
Es reformulada por cada intermediario que interpreta, en función de sus propias actitudes, el sentido de la información que ha recibido. Cuando llega abreviada, la información sue-le ser completada con elementos que no figuraban en la información inicial, pero que uno o varios intermediarios creyeron oportuno añadirle para darle un contexto, atenuar o amplificar el efecto, o incluso para hacerse más interesantes ante sus interlocutores o por otros fines.
La misma información, en su cadena de transmisión de múltiples ramas, también puede haberse transformado, a lo largo de otra rama, en: “Desde hace tiempo la Dirección quería vender esa fábrica para financiar la compra de nuevas máquinas para las demás fábricas. Esto le permitirá despedir a 500 personas. Tenemos que movilizarnos todos contra el lock-out y extender el conflicto”.
La cultura de empresa y la cohesión
Cada empresa dispone de su propia cultura. Esta cultura es el conjunto de reglas, normas, actitudes, valores y creencias, formales e informales, que comparten sus diferentes colaboradores. Induce los comportamientos y es el elemento básico de la cohesión.
165 FRANÇOIS ELDIN
La mayoría de las grandes empresas se han forjado culturas fuertes, herencias de sus historias. Son ante todo sus raíces, sus métodos de management o los sueños que generan sus proyectos o sus actividades los que, año tras año, han moldeado sus culturas. La cultura de Aerolíneas Argentinas, por ejemplo, ha estado fuertemente marcada por los valores que movieron a los pioneros de la aviación en la época de Aéropostale y por el sueño ligado a los viajes. La de IBM, por su papel de pionero en materia de informática y su management resueltamente tradicional. Para algunas, en especial para las más jóvenes, se agrega el carisma de su presidente y, a menudo, de su presidente-fundador: Richard Bran-son para Virgin, Bill Gates para Microsoft, Antoine Riboud para Danone, Gilbert Trigano para el Club Méditerranné, Akio Morita para Sony, por citar sólo algunos ejemplos.
En numerosas empresas se encuentran también, más o me-nos integradas a la cultura general, subculturas, microculturas propias de oficios específicos: su existencia puede originar dificultades de comunicación y cohesión.
Es, por ejemplo, el caso de los pilotos en las compañías aéreas, de los conductores de trenes en las compañías ferroviarias o, de manera más general, de los “comerciales”, los “técnicos” o los “administrativos” en cualquier empresa. Cada microcultura tiene sus propios referentes culturales, su lenguaje, sus códigos de conducta y sus valores. Es importante velar por que, en una misma empresa, cada una de estas microculturas permanezca integrada a su cultura global.
Para que la empresa funcione en la cohesión, es esencial que las normas de comunicación formal faciliten las relaciones que cada uno mantiene con los demás para la realización de sus tareas. Pero es preciso también que cada uno sepa bien dónde se sitúa en la empresa y comprenda por qué su contribución es esencial para el éxito colectivo: si trabaja mal, castigará al grupo y a los demás. También es necesario que, en todos los ámbitos de la empresa, exista el sentimien
166 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
to de contribuir, mediante el propio trabajo, a la concretización de un “sueño colectivo”. Por último, es indispensable que se creen las condiciones propicias para relaciones interpersonales armoniosas.
Mantener esta cohesión es una de las tareas de la comunicación interna.
RESUMEN
Un empresario que trabaja solo, sin colaboradores, no tiene ningún problema de comunicación en su empresa: sa-be todo, se automotiva y sus actitudes frente a su empresa serán siempre positivas.
En cuanto tenga que rodearse de colaboradores, comprenderá la importancia de la circulación de la información entre él y sus colaboradores, así como también la importancia del management de las actitudes, de los comportamientos y de la motivación de sus colaboradores. Comprobará que, cuanto más crezca la empresa, más compleja y esencial resultará la comunicación en el éxito de su emprendimiento.
La comunicación dentro de la empresa será más difícil cuanto más compleja, formal y centralizada sea su organización. Los esquemas de organización teorizados desde comienzos de siglo tienen cada uno sus características en materia de comunicación y de influencia en las actitudes de los empleados. Entre el modelo clásico tradicional debido a los trabajos de M. Weber, F. Taylor y H. Fayol, el modelo de las relaciones humanas que resultó de las experiencias de Hawthorne y el de recursos humanos adaptado de los trabajos de W.E. Deming en Japón, hay un siglo de experiencias y evolución de nuestras sociedades.
El modelo de los recursos humanos es, sin duda, el más apto para facilitar la comunicación dentro de una empresa moderna, sobre todo porque puede adaptarse sin dificultades a nuevas estructuras flexibles que serán las de las empresas del siglo XXI.
Pero en las empresas seguirán coexistiendo la comunicación formal y la comunicación informal. Esta última será más activa cuanto más deficiente sea la comunicación formal, como si una viniera en ayuda de la otra.
168 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
La comunicación es esencial para la cohesión de la empresa alrededor de su cultura, una cultura que es a la vez resultado del pasado de la empresa, de su modo de management, de los sueños que pueden motivar su proyecto y su actividad, pero también, para algunos, del carisma de su líder.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
EJERCICIO Nº 1
Califique el tipo de organización de la empresa en la que usted trabaja o de una empresa que conozca bien. ¿Cuáles son, en su opinión, las ventajas e inconvenientes de este tipo de organización? ¿Favorece la comunicación dentro de la empresa? En su opinión, ¿qué tipo de organización sería más conveniente? ¿Por qué?
EJERCICIO Nº 2
Hoy en día encontramos en muchas empresas elementos del modelo clásico de Weber, Fayol y Taylor. ¿Qué subsiste, en la empresa que usted ha elegido, de este modelo tanto en el nivel del esquema organizacional como en el de su cultura? Indique, para cada uno de esos elementos, si son atribuibles a Weber, Fayol o Taylor.
EJERCICIO Nº 3
Identifique, en esta empresa, las principales normas de actitud y conducta que caracterizan su cultura interna.
EJERCICIO Nº 4
Si tuviera que crear su propia empresa mañana, ¿qué esquema de organización elegiría teniendo en cuenta sus particularidades? ¿Cuáles son las ventajas de este esquema y cuáles son sus inconvenientes? ¿Cuáles serán sus implicancias en materia de comunicación? ¿Cuáles serían los grandes valores culturales que usted intentaría instituir?
170 LA ORGANIZACION COMUNICANTE
EJERCICIO Nº 5
Trate de encontrar tres rumores que hayan circulado en la empresa de su elección en el curso de los tres últimos meses, de los que se sabe hoy si estaban o no fundados. Esfuércese por analizarlos intentando reconstituir por qué canales informales han podido circular e imaginar dónde podría situarse la fuente inicial. Intente hacerse una opinión sobre el efecto deformador de la circulación de un rumor de boca en boca.
EJERCICIO Nº 6
Seguramente le ha ocurrido confiar una información a una persona y comprobar, por un tercero, que en la transmisión de boca en boca el sentido de esta información se había transformado. ¿Cuáles son los elementos de esta información que se han perdido en el curso de su transmisión y qué elementos se le han agregado? Intente comprender por qué e imagine qué precauciones le convendría tomar en el futuro para evitar esta distorsión.
EJERCICIO Nº 7
Procúrese un boletín sindical y, por otro lado, un comunicado de la Dirección de una empresa. Discrimine en cada uno lo que es información y lo que es comentario. ¿En qué difieren uno y otro en su manera de presentar y comentar la información?
EJERCICIO Nº 8
Si mañana tuviera que poner en marcha una empresa organizada en red que fabrique calzado deportivo, ¿cómo procedería? ¿Qué funciones conservaría en la empresa y cuáles
171 FRANÇOIS ELDIN
decidiría subcontratar? ¿Cómo imaginaría el funcionamiento de la comunicación interna?
EJERCICIO Nº 9
Una vez más, elija una empresa. ¿Cuáles son los orígenes de su cultura?
6 OPTIMIZAR LACOMUNICACION INTERNA
Varias condiciones deben reunirse para que una empresa optimice su comunicación interna.
En primer lugar, en todos los niveles de la empresa, cada uno debe saber cómo crear las condiciones más favorables para establecer relaciones de comunicación con los demás, cualesquiera sean: es el ámbito de las relaciones individuales.
Es necesario que la empresa considere a cada uno de sus empleados como una persona única con la cual desarrollará una relación única, sobre reglamentos y usos que se imponen a todos. Una empresa debe propiciar también la cohesión permanente de sus empleados alrededor de una cultura y un proyecto común: es el ámbito de la motivación.
Es preciso que la empresa tome en cuenta el papel que desempeñan las organizaciones que representan al personal en la formación de las opiniones de los empleados: es el ámbito de la relación sindical.
Cada uno, en el seno de la empresa, en todos los niveles, debe estar seguro de encontrar en todo momento, para la realización de sus tareas, una información confiable, completa y actualizada: es el ámbito de los sistemas de información.
173 OPTIMIZAR LA COMUNICACION INTERNA
Pero también es indispensable que el personal esté informado de los acontecimientos, los resultados y los proyectos de su empresa y de las unidades a las que pertenece: es el ámbito de la información general.
Finalmente, es esencial que la empresa cree y coordine estructuras que permitan permanentemente la búsqueda colectiva de soluciones a los problemas complejos y el ascenso de las ideas colectivas: es el ámbito de los grupos de trabajo.
LAS RELACIONES INDIVIDUALES
La aptitud de un individuo para “comunicar” con los demás no es un don divino: resulta de una convicción, una voluntad y un aprendizaje.
Creer en la comunicación
En primer lugar, una convicción: de que la comunicación interpersonal es fuente de enriquecimiento personal y armonía colectiva.
–Fuente de enriquecimiento personal porque, en cada ser humano, hay un capital de experiencias que, cuando se transmiten en una comunicación, enriquecen el capital de aquel que se siente interesado.
–Fuente de armonía colectiva porque: – permite que un individuo se exprese y sea escuchado,
lo que favorece su sentimiento de pertenencia al grupo y su integración,
– le da al individuo la posibilidad de expresar sus sentimientos, lo que reduce sus tensiones internas y externas y, por esta vía, las tensiones del grupo en el que vive o trabaja.
174 FRANÇOIS ELDIN
Querer comunicar
Una voluntad: la de ir hacia los demás y generar, median-te las propias actitudes, las condiciones de escucha, adopción de rol (empatía) y feedback favorables al establecimiento y desarrollo de una relación de comunicación. Los dos primeros capítulos de este libro se refieren extensamente a estas condiciones.
Saber comunicar
Un aprendizaje: aquel que uno ha adquirido viviendo en sociedad desde la infancia o el que ha aprendido a través de una capacitación en comunicación relacional, eventualmente completada por la intervención de un psicólogo o un psicoanalista.
El management de las relaciones individuales en el seno de la empresa consiste en promover que cada uno, cualquiera sea su rango en la jerarquía, disponga de las aptitudes necesarias para una buena comunicación interpersonal. En la actualidad muchas empresas toman conciencia de la importancia de este factor: introducen la aptitud para comunicar entre los criterios de selección de personal e insertan, en sus programas de capacitación, módulos de formación en comunicación interpersonal.
Ciertas empresas limitan estas capacitaciones a sus dirigentes, a su personal jerárquico y al que está en contacto con los clientes externos. Pero la tendencia actual, cuando se desarrolla el concepto de cliente interno ligado al management por la calidad total, es a extender esta preparación al conjunto del personal.
El rol del manager
La línea jerárquica es la columna vertebral de la organización de la mayoría de las empresas. Se compone de una ca
175 OPTIMIZAR LA COMUNICACION INTERNA
dena de responsables jerárquicos que, para sus subordinados, representan cada uno a la empresa. Debido a su proximidad geográfica y funcional, son los primeros responsables de la comunicación entre la empresa y los empleados que están bajo su autoridad. En este nivel debe ponerse en práctica lo esencial de las acciones destinadas a suscitar la motivación individual y colectiva, la cohesión y la buena circulación de la información que recomendaremos a lo largo de este capítulo.
Para dirigir y motivar a sus colaboradores, los responsables jerárquicos podrán apoyarse en la autoridad de la cual son delegatarios. Pero se les pide cada vez más que se impongan también por su autoridad personal.
Es, pues, de primera importancia que los ejecutivos sepan comunicar bien con el personal situado bajo su autoridad. Lo que hará comunicante a una empresa es sobre todo la aptitud de los directivos para una buena comunicación. En este nivel se ganará o se perderá la apuesta de la comunicación interna, la motivación y la cohesión.
En muchas empresas los ejecutivos se desempeñan mal e incluso cumplen muy mal esta función.
En general encontramos cuatro grandes estereotipos de personalidades en las empresas: el introvertido solitario, el autoritario conservador, el flexible prudente y el extravertido creativo.
El introvertido solitario Es un individuo al que le gusta trabajar solo, que limita sus contactos con los demás a lo estrictamente necesario para la ejecución de sus tareas, transmite poca información y no solicita feedback en su relación con los demás. Se siente incómodo con ellos y les huye. Suele ser un gran trabajador que tenderá a imponerse más por su respeto a las normas de la empresa que por su creatividad. Su estrategia consistirá ante todo en asumir el mínimo de riesgos posible. Mantendrá distancia con sus colaboradores, a quienes tratará de la misma manera, sin pretender motivarlos. Conservará un perfil bajo con sus superiores jerárquicos a los que proporcionará el mínimo de informaciones.
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El autoritario conservador Es seguro de sí, eficaz y muy organizado. Escucha poco a los demás, no suele aceptar las críticas, está convencido de tener razón en todo y de saber hacer todo mejor que sus colaboradores. Delega poco, es exigente consigo mismo y con los demás, le gusta ordenar, castigar y recompensar, es impaciente y desea controlar todo por sí mismo. Es el guardián de las normas de la empresa. Es el producto puro del modelo clásico de management.
El flexible prudente El flexible prudente (el yes man) se interesa por los demás, escucha mucho, busca crear armonía a su alrededor, está a priori de acuerdo con to-dos, jamás expresa opiniones que puedan disgustar, no es demasiado confiable, es más bien manipulador y practica el doble discurso.
El extravertido creativo Es aquel que ama realmente a los demás, sabe escuchar, es flexible en su adaptación, es amistoso, confiable y responsable en sus actitudes. Busca compartir las intuiciones y el saber, aspira a la calidad y a la productividad, tiene ansias de creatividad y progreso, sufre por no poder ir más rápido en el cambio cuando está convencido de su necesidad. Está en las antípodas del introvertido solitario.
Estos cuatro perfiles se han adaptado de los que Cheryl Hamilton presenta en Communicating for results (Wadsworth: 1993). En realidad son pocos los totalmente introvertidos solitarios, extravertidos creativos, autoritarios conservadores o flexibles prudentes. Cada uno será más o me-nos introvertido y solitario, más o menos autoritario y conservador, etcétera. El perfil más adecuado a las expectativas en materia de comunicación es, sin duda, el extravertido creativo.
Los principales culpables de esta carencia son las propias empresas. Por largo tiempo, bajo la influencia de la escuela del management clásico, han considerado que la competencia técnica era el criterio determinante para la designación de los responsables. Se esperaba del directivo elegido que pudiera adquirir rápidamente la experiencia que le permitiera saber todo del sector de actividad que se le confiaba: tenía que estar en condiciones de sustituir a cada uno de sus
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subordinados, o incluso ser mejor que éstos en su especialidad. No se le exigía que informe y motive a su personal. Tampoco se le reprochaban sus eventuales deficiencias más que en caso de crisis social grave. No se lo ayudaba a aprender a comunicar mediante una capacitación adecuada.
El management moderno rechaza esta concepción. La primera cualidad que se espera hoy de un manager, de un ejecutivo, es su aptitud para coordinar un equipo, lograr que cada uno de sus subordinados esté motivado y dé lo mejor de sí mismo, asegurarse de que el trabajo de cada uno converja de manera óptima en la realización de los objetivos de la empresa, motivar la creatividad individual y colectiva en lugar de asfixiarla pretendiendo que solo él tiene la verdad sobre todo y que por estatus, “siempre tiene razón”.
Muchas empresas se niegan aún a reconocer la importancia de los criterios de comunicación en la apreciación de las cualidades de sus ejecutivos. Entre aquellas que están convencidas, muchas bajan los brazos considerando que no transformarán, de un día para el otro, a un ejecutivo tosco, cerrado y autoritario en un ser comunicante y movilizador. Y se equivocan: adoptar conductas cercanas a lo que hemos definido en los dos primeros capítulos está al alcance de la mayoría de los directivos, incluso para los de mayor antigüedad en una empresa.
Pero también hay que saber que estos ejecutivos jamás reconsiderarán su actitud de comunicación y aprenderán otra manera de “ordenar” si no reciben, individual y colectivamente, un mensaje claro y fuerte de la empresa que les di-ga que de allí en más requiere de sus directivos otro estilo de management, que esta exigencia es inevitable, que sus resultados en este ámbito serán tenidos en cuenta (con una fuerte ponderación) en la apreciación de sus performances, y quela empresa pondrá a su disposición todos los medios de capacitación necesarios para ayudarlos a adaptarse.
Muchos ejecutivos se resisten a cambiar porque temen no poder lograrlo o, más sutilmente, porque su consciente o in
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consciente los lleva a los valores tradicionales de la antigua cultura de su empresa. Por esta última razón la empresa de-be informar claramente que la cultura ha cambiado y que ca-da uno debe adaptar sus conductas a ésta. Al recibir tal mensaje, lo interpretarán como una nueva norma de la empresa y la mayoría de los directivos de mayor antigüedad, acostumbrados a definir sus conductas en función de reglas y normas, harán todo para adaptarse. Este método consiste en basarse en posturas existentes para emprender el cambio. En efecto, en una empresa no se modificarán las actitudes y la conducta sin apoyarse en sus antiguos sistemas.
LA MOTIVACION
La motivación de un individuo será más fuerte si se siente miembro de un grupo; adhiere a sus objetivos; está orgulloso de llevar sus colores; percibe sus tareas como enriquecedoras y capaces de hacerlo progresar; si sus esfuerzos, sus resultados y su valor agregado son reconocidos; si se sabe potenciar su inteligencia y se lo hace sentir que cumple bien su contrato.
La motivación del personal de una empresa no se obtiene por magia: resulta de actitudes y comportamientos voluntaristas que apuntan, en todos los niveles de la empresa, a integrar al individuo al grupo, a suscitar su adhesión a un proyecto y a velar por el verdadero enriquecimiento personal que aporte su trabajo.
Integrar el individuo al grupo
Quién no recuerda la imagen del niño solo en el patio de la escuela: no está integrado en ningún grupo y está apenado.
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El empleado de una empresa que no tiene el sentimiento de pertenecer a un equipo también es un empleado triste. Este equipo es la empresa, pero también la unidad en el se-no de la cual trabaja, o es incluso un grupo de proyecto o de calidad.
En cambio, si se siente integrado, se identificará con su empresa y su unidad de trabajo, cuyos colores llevará con orgullo. En sus contactos personales en el exterior, gozará de los valores atribuidos a su empresa y, en el interior, los que le asignan a su unidad de trabajo.
La imagen externa de la empresa acompaña a su personal en la vida extraprofesional. El empleado que forma parte de una empresa de imagen fuerte se verá gratificado en su círculo familiar, ante sus amigos y estará orgulloso de ella.
El sentimiento de pertenencia es importante. Pero también es necesario que cada uno perciba claramente cuál es su rol en el seno del equipo y cuánto es útil para él, o incluso indispensable, así como el arquero lo es para un equipo de fútbol.
Si no se percibe integrado de este modo, el individuo tenderá a considerar su trabajo como la simple contrapartida de su remuneración, y proveerá honestamente las horas que exige su contrato, sin más.
La tristeza de un empleado no motivado puede ser un ca-so individual. Pero puede afectar también a otros empleados de una misma unidad, o incluso a los empleados de toda una empresa, en cuyo caso será el taller, el servicio, la gerencia... o la empresa en su conjunto los que aparecerán afligidos y desmotivados.
El hecho de que un empleado no esté motivado por su trabajo no significa obligatoriamente que el conjunto de su vida social esté marcada por esta desmotivación: por lo general buscará la pasión que su empresa no sea capaz de transmitirlefuera de su trabajo. Cuando la haya encontrado, le
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dedicará lo mejor de sí mismo y su relación se limitará al intercambio de horas de trabajo por remuneración. Una vez instalado en tal equilibrio, será difícil lograr que vuelva a motivarse para su empresa.
Esto no significa en ningún caso que en un individuo sólo haya lugar para una única motivación y pasión: la empresa. Muy por el contrario, el equilibrio personal requiere que ca-da uno diversifique sus objetos de interés, de motivación y de pasión de manera de poder tomar la distancia necesaria de cada uno de ellos. La empresa, en especial, debe tomar en cuenta la importancia que puede tener la relación familiar en el equilibrio de un individuo y en la medida de lo posible, debe facilitarla.
Suscitar la adhesión a un proyecto
El empleado de una empresa se sentirá más motivado si percibe que su acción individual contribuye a la realización de un proyecto inscripto en un sistema de valores compartidos. Sin la existencia de un proyecto al cual adhiere el empleado y de un sistema de valores del que esté orgulloso de apropiarse, será más difícil lograr que se movilice plenamente y dé lo mejor de sí mismo.
Es esencial el rol del fundador de la empresa en el establecimiento de su sistema de valores. Más tarde, éste puede evolucionar en función de las circunstancias de la vida empresarial. Es lo que se ha podido observar en la mayoría de las empresas francesas del sector público competitivo estos diez últimos años: impregnadas de una cultura de servicio público, bajo la presión de una competencia liberalizada han debido integrar la competitividad y la búsqueda del beneficio en sus sistemas de valores, a pesar de la resistencia de una parte de su personal.
El proyecto de la empresa debe ser una síntesis de la visión que ésta tiene de su porvenir. Tiene que tranquilizar al personal al demostrar que los objetivos elegidos están a su al
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cance y que los eventuales cambios que se pongan en marcha lograrán que la empresa sea más eficaz. Pero también debe movilizarlo y mostrar cómo cada miembro de la empresa se beneficiará con los resultados que se obtengan.
CONSULTAR AL PERSONAL, EXPLICAR EL PROYECTO DE LA EMPRESA Y ACOMPAÑAR SU IMPLEMENTACIÓN
Para obtener la aceptación de un proyecto y de sus objetivos, hay que consultar primero al personal que tendrá que ponerlo en práctica. Esta deliberación deberá ser previa a la formalización del proyecto y de los objetivos que lo acompañan para que el personal pueda influir en su contenido a través de sus opiniones y sugerencias. Se lo deberá informar sobre los resultados de la consulta. Un empleado comprenderá siempre, a condición de que haya sido consultado previamente y que se haya tomado el tiempo de explicárselo, por qué todas o parte de sus sugerencias no se han seguido. Adherirá más a un proyecto si fue asociado a su concepción. Una vez decidido y redactado en su forma definitiva, es necesario explicarlo. Todos desean saber especialmente en qué va a influir en su trabajo y cómo tendrán que organizarse, en cada nivel, para contribuir mejor a su éxito. Debe aplicarse una estructura para responder a las preguntas e inquietudes que puedan originarse. Por último, una vez lanzado el proyecto, es preciso acompañar su puesta en marcha mediante una acción de comunicación intensiva: debe mantenerse una tensión permanente alrededor del proyecto por vía de una información regular sobre el estado de avance de su ejecución, los resultados ya obtenidos y los puntos que requieren medidas correctivas.
Pero la motivación de un empleado debe referirse a la unidad en la cual trabaja, en la que también tendrá que existir un subsistema de valores compartidos, un subproyecto y subobjetivos propios de la unidad de trabajo. El subsistema de valores de la unidad resultará a la vez de su historia en el se-no de la empresa, las orientaciones del management y los valores específicos de los oficios. El subproyecto y los subobjetivos serán la consecuencia de una operación voluntarista de su management. Para idearlos, tendrá que seguir el mismo
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procedimiento que acabamos de describir para la elaboración del proyecto de la empresa (consultar, explicar y acompañar), velando por la perfecta coherencia del subproyecto y los subobjetivos con el proyecto de la empresa.
La aprobación de los sistemas de valores, los proyectos y los objetivos de la empresa y de su unidad de trabajo es esencial para la motivación del empleado. Pero esta adhesión puede ser más o menos activa, más o menos pasiva. Tendrá que hacerse todo, en todos los niveles de la empresa, para sea decididamente activa. Será determinante el rol de la jerarquía y de su coordinación. El de los dirigentes también: mediante sus actos de comunicación, deberán generar una dinámica de arrastre, con el auxilio de los medios internos. La gerencia de comunicación deberá multiplicar los actos simbólicos creadores de fervores y sueños.
Si bien es ineludible para la motivación, la aceptación a los valores y proyectos de la empresa no será suficiente. Será necesario también que el empleado considere su trabajo como una fuente de enriquecimiento.
ENRIQUECER
La remuneración que la empresa pueda ofrecer a sus empleados constituirá una forma de enriquecimiento a la que su motivación no permanecerá insensible. Sin embargo, hoy en día la sola incitación económica no podría ser suficiente: el ser humano necesita mejorar cotidianamente su capital de experiencias, aprender y progresar. Estará más motivado por su trabajo en la medida que sienta que se supera a sí mismo, aprende a manejar nuevas tecnologías y aprende a pensar y razonar de otra manera. Podrá beneficiarse a través de sus tareas y también mediante la comunicación que desarrolle con sus colegas de trabajo y con su jerarquía.
Un estilo de management que aliente la comunicación entre las personas, cualesquiera sean sus niveles jerárquicos,
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ofrece a cada uno un verdadero potencial de enriquecimiento personal. A la inversa, una comunicación reglamentada y sujeta a normas, tal como la veían los teóricos clásicos, encierra a cada empleado en lo que es, sin darle la posibilidad de progresar gracias a los demás.
La tarea de los responsables jerárquicos, con ayuda de las funciones centrales, es la de crear las condiciones de una comunicación libre y abierta en las diferentes unidades de la empresa. Para lograrlo deben adecuar los espacios destinados a este fin, crear las oportunidades de encuentro entre las personas, apelar al trabajo en grupo y pensar en mantener bien informados a los miembros de sus equipos.
Pero deben también saber comunicar con sus colaboradores. Para llevarlo eficazmente a cabo con un empleado hay que aprender a conocerlo escuchándolo, interesándose en él, demostrándole que se lo escucha y se lo considera. Hay que encontrar los temas en los que puede lucirse y ponerlo en condiciones de expresarse sobre éstos; interrogarlo sobre cuestiones que pueden parecerle estar fuera de su nivel, escuchar su punto de vista e iniciar una discusión, de igual a igual, sobre estos asuntos. Además del hecho de que puede aportar un punto de vista interesante, es la oportunidad de enriquecerlo transmitiéndole un poco de sus conocimientos y de su saber.
Es necesario considerarlo como una persona única, dotada de su propia sensibilidad y sus propios valores que deben ser respetados. Debe hacérsele sentir periódicamente cuán importante es y mostrarle la conciencia que se tiene de su valor agregado. Hay que hacerle tomar conciencia también de sus debilidades y proponerle ayudarlo a corregirlos. En caso de errores concretos, jamás debe descalificarse el conjunto de su trabajo y cuestionar su persona. Hay que adaptar la actitud a la especificidad de su personalidad.
Es preciso hacerle sentir que forma parte de un equipo y que, solo, sin duda jamás habría sido tan eficaz. Hay que informarlo, a través de los canales apropiados, de los resultados que obtuvo el equipo y ponerlo al corriente de los acon
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tecimientos referidos al equipo y su trabajo. Hay que felicitarlo y agradecerle en caso de éxito.
Es indispensable fijarle objetivos personales precisos que él acepta; definir claramente con él, en conjunto, las sanciones positivas y negativas vinculadas con éstos y su realización. Si se alcanzan o superan las metas deberán emplearse las medidas positivas acordadas. Si no son logradas deberán aplicarse las sanciones negativas. Cuanto más claras sean las reglas de juego, mejor será su motivación. Hay que darle los medios de alcanzar sus objetivos, acompañar sus esfuerzos y darle el derecho al error concreto.
LA RELACION SINDICAL
Las organizaciones sindicales desempeñan un papel importante en materia de comunicación interna. Difunden al personal informaciones que van mucho más allá de lo que atañe a las condiciones de trabajo y las comentan en un lenguaje accesible para todos, apelando a referentes simples y compartidos por la mayoría.
Los canales de comunicación que utilizan suelen ser informales en la medida en que, por lo general, no forman parte de los canales oficiales de la empresa: se trata esencialmente de reuniones sindicales y boletines.
Es importante integrar la existencia de la comunicación sindical en el management de la comunicación interna y externa de una empresa. Creer que los argumentos que despliega la gerencia general para convencer, a través de los canales de comunicación formales (reuniones informativas, comunicados, revista interna, vía jerárquica, etc.) de lo bien fundado de una política o una medida concreta sean los únicos que llegan al personal sería un grave error. Más vale prever sistemáticamente lo contrario, es decir, que habrá siempre un sindicato que reaccione y, eventualmente, que le pre-sente al personal argumentos contrarios. Esta observación
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también es válida para la comunicación externa: un periodista que recibe un comunicado que explica una medida o una política adoptada por la empresa llamará casi sistemáticamente a representantes sindicales para recoger su punto de vista.
A partir de esta comprobación se impone una idea: es importante que la gerencia general mantenga una comunicación regular con las organizaciones sindicales, que las consulte cuando es posible sobre las decisiones importantes y que tome todo el tiempo necesario para explicarles el porqué de las resoluciones que podría ser llevada a tomar. Tal actitud no tiene nada que ver con algún tipo de cogestión: la gerencia general de la empresa sigue siendo la única con poder decisorio. En cambio este procedimiento presenta tres ventajas:
– Mediante la escucha previa de las organizaciones sindicales, prevé la reacción del personal ante la decisión encarada. Esta información, cruzada con la que asciende a lo largo de la línea jerárquica, permitirá que la gerencia general evalúe mejor el efecto previsible sobre la opinión interna de la determinación que piensa tomar, o incluso adaptarla para que sea mejor recibida.
– La gerencia general fundará su argumentación tomando en cuenta la eventual contraargumentación que podrán utilizar las organizaciones sindicales.
– Por último, si la decisión afrontada recibe la aprobación de una organización sindical, permite gozar del apoyo de su comunicación informal para convencer al personal.
Esta concepción de la comunicación con las organizaciones sindicales, que muchos dirigentes rechazaban hasta hace algunos años, se aplica hoy con verdadero éxito en muchas empresas. Evita cantidad de enfrentamientos inútiles, dejando a cada uno su entera libertad de acción y opinión: como ya lo hemos explicado, comunicar no significa estar de acuerdo en todo.
Algunas empresas van más lejos en esta vía abriendo el acceso de sus canales de comunicación formales a las organiza
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ciones sindicales: invitan, o incluso dan la palabra a las organizaciones sindicales cuando organizan reuniones informativas, les abren las columnas del diario de la empresa para que expresen libremente sus opiniones, sean favorables o desfavorables a la gerencia general.
Tal actitud es a la vez signo de consideración respecto del personal (tratado como adulto) y de que la gerencia tiene confianza en sí misma porque no duda en hacer públicas opiniones eventualmente contrarias a las suyas.
LA INFORMACION OPERACIONAL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACION
La información es, con los hombres, lo más valioso que tie-ne la empresa. Sin una buena información, no habrá decisión correcta. Y esto es válido en todos los niveles de la empresa y para todos los puestos de trabajo.
Una empresa maneja cotidianamente un número impresionante de informaciones diversas. Algunas son específicas y de uso restringido. Otras son más generales y de uso compartido. Tanto unas como otras deben ser confiables, actualizadas y de fácil acceso.
En la actualidad, la mayoría de las empresas administran lo esencial de sus datos por medio de sistemas informáticos integrados. Estos sistemas funcionan como bibliotecas: los datos se clasifican según una lógica transpuesta de la lógica de los procesos de la empresa. El acceso a éstos se determina en función de las necesidades específicas de cada uno en su trabajo. Su relevamiento se integra en la definición de los procesos.
Los datos en bruto que figuran en los sistemas están en general compuestos de nombres y cifras. La información surge de su procesamiento y análisis. El primero, o incluso el segundo, puede informatizarse o no.
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Disponer de un sistema de información más eficaz que el del competidor se ha convertido hoy en una ventaja competitiva decisiva para las empresas. En efecto, un buen sistema de información da la posibilidad de reducir los costos, mejorar la calidad de las decisiones a la vez y, a menudo, ofrecer un mejor servicio al cliente, en especial mediante respuestas más rápidas a sus pedidos.
Los sistemas de información han permitido, además, que las empresas flexibilicen su organización y las conviertan en más comunicantes. Los responsables jerárquicos pierden me-nos tiempo en solicitar y esperar la información que necesitan y, por consiguiente, pueden dirigir directamente un mayor número de personas: los organigramas se vuelven más planos, el número de niveles jerárquicos más reducido y las decisiones más descentralizadas. La circulación de la información ya no está limitada en la verticalidad: se vuelve también horizontal y diagonal, lo que hace que los empleados sean menos dependientes de su jerarquía para la transmisión de la información.
LA INFORMACION GENERAL
Llamaremos “información general” a toda aquella no directamente vinculada con la ejecución de las tareas. Se trata de la información referida a los acontecimientos, resultados, políticas, estrategias o proyectos de la empresa y de sus diversas unidades de trabajo.
Para la empresa, es el equivalente de la información que difunde la prensa escrita, la radio y la televisión en el nivel de la sociedad en su conjunto.
Así como la información sobre los acontecimientos, resultados, políticas, estrategias y proyectos de un país contribuye a mantener la cohesión entre sus ciudadanos, la información general en el seno de una empresa es partícipe de la unión de sus empleados.
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El ciudadano la necesita, especialmente porque le da referencias, porque puede influir en su propia existencia y enriquece el referente social que necesita para comunicar con los demás. El ciudadano de una empresa la requiere por las mis-mas razones.
La información da referencias, informa y alimenta los referentes individuales
Dar referencias
Día a día, todos necesitamos tomar distancia respecto del trabajo personal y percibir cómo evoluciona la obra en la que participamos: deseamos ver no sólo el árbol, sino también el bosque. La información general está destinada a hacernos ver este último.
Informar
Los acontecimientos, resultados, políticas, estrategias y proyectos de la empresa o de una unidad de trabajo pueden condicionar la situación personal de cada uno en el seno de su empresa o su unidad de trabajo: cuanto mejor y más pronto esté informado de ello, mejor será su adaptación.
Alimentar los referentes individuales
Como lo hemos explicado en el capítulo 1, los seres humanos requieren un referente común para poder comunicar: las informaciones generales referidas a la vida de la empresa y la unidad de trabajo fortalecen ese referente común y brin-dan a los empleados temas de conversación sobre los que pueden comunicar y enriquecer su capital de conocimiento y experiencias.
Informar ni de más, ni de menos
Con demasiada frecuencia las empresas carecen del reflejo informativo. Concentradas en la realización de sus objetivos,
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tienden a considerar la información general como secunda-ria, incluso accesoria: se informa cuando se piensa en ello y cuando hay un minuto para hacerlo. Algunos responsables jerárquicos, consciente o inconscientemente, la retienen creyendo que les confiere un poder.
Las consecuencias de un déficit de información son muy conocidas: los empleados que cuenten con escasa información irán a buscarla a otra parte, es decir, como lo hemos explicado en el capítulo anterior, en las redes de comunicación informal. Una empresa que informa poco o mal abandona el terreno de su comunicación interna a otros que podrán estar mejor o peor intencionados en su actitud respecto de la formación de opiniones del personal: abre el camino al rumor, la información desviada, o incluso falsa.
Pero, a la inversa, demasiada información la destruye: numerosas empresas creen informar adecuadamente al multiplicar las acciones y soportes informativos y ahogan a su personal bajo un cúmulo de notas, boletines informativos, revistas internas, etc. Si las informaciones vehiculizadas en estos documentos no tienen la calidad suficiente, desencadenarán un fenómeno de rechazo y pérdida de credibilidad de parte del personal quien, también en este caso, irá a buscar a otra parte una información más interesante y creíble.
Como lo hemos explicado en el capítulo 1, una información tendrá más valor en la medida en que sea novedosa: anunciar internamente, dos días después de una conferencia de prensa, los resultados anuales de la empresa será percibido por el personal como una falta de consideración (“informan a la prensa antes que a nosotros”) y como poco interesante (“ya nos hemos enterado por el diario”).
Por lo demás, la información sólo interesará si es creíble, es decir, si el personal no tiene la impresión de que está filtrada, censurada, manipulada y orientada. Muchas empresas sufren una pérdida de credibilidad en su comunicación inter-na por la sola razón de que sus soportes informativos son considerados como la expresión de “la voz del dueño”. Esta reputación suele heredarse de los modelos de management
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clásicos en los que, como lo hemos señalado en el capítulo anterior, la gerencia regulaba y controlaba estrictamente la comunicación y la información.
La información debe ser útil, interesante, creíble y coordinada
En la actualidad, si una empresa desea desarrollar una información general interna de calidad, debe velar por que ésta sea interesante y útil, creíble y coordinada. La información debe ser interesante y útil en la medida en que aporte un real valor agregado al capital de conocimientos de los empleados en los campos que les interesan. Debe ser creíble en la medida en que no debe percibirse como la expresión del “pensamiento único” de la gerencia general. Debe ser coordinada de manera que aquellos que están más involucrados en la información difundida sean informados prioritariamente. Debe inscribirse en el marco de una política global de información y comunicación que tome en cuenta a la vez el efecto externo de la comunicación interna (toda información interna puede ser retomada en la prensa) y el efecto interno de la comunicación externa (el personal lee las informaciones publicadas en la prensa).
Los canales de difusión de la información general son múltiples: la información puede comunicarse oralmente por la vía jerárquica en entrevistas individuales o reuniones colectivas; puede transmitirse por escrito a través de medios centralizados o descentralizados en el nivel de las unidades de trabajo (notas de servicio, comunicados internos, cartas y bole-tines informativos, revistas internas, afiches, mensajería electrónica, etc.) y también por medios audiovisuales (circuitos cerrados de televisión, cassettes de audio o video).
Trataremos de definir algunas reglas para que la información difundida a través de estos diferentes canales sea interesante y útil, creíble y coordinada. Luego intentaremos definir los criterios que hay que tomar en cuenta para juzgar si
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una información debe difundirse de manera centralizada o descentralizada.
La información debe ser interesante y útil
Día a día el empleado está sometido a una multitud de informaciones que debe escoger, dado que su mente sólo puede asimilarlas en número limitado. Para seleccionar la información, tomará en cuenta a la vez su objeto y valor agregado.
Como lo hemos explicado en el capítulo 2, cuanto más se refiera la información que se le brinda a un objeto central de su sistema de actitudes, más se interesará en ella. Si ésta se dirige a un objeto focal para su sistema de actitudes, manifestará un interés casi incondicional al respecto.
Por otro lado, como ya lo hemos dicho en el capítulo 1, la valorizará en función de su grado de originalidad y novedad. Una información que no contiene ni hechos nuevos ni comentarios que echen nueva luz sobre hechos conocidos no moviliza la atención.
Para que un empleado la perciba como algo interesante y útil habrá que elegirla, cualquiera sea el canal de comunicación utilizado, en función de sus zonas de interés. Cuando se quiera que se interese en una información particular que quizá no despierte espontáneamente su interés, se la vinculará con una o varias informaciones referidas a objetos que para él son centrales o focales.
Un buen discurso (o una buena exposición) es aquel durante el cual el orador mantiene permanentemente atento a su auditorio. Elegirá los te-mas a desarrollar en función de la composición de su público y de sus intereses. Si uno o varios de los temas que desee desarrollar no es a priori interesante, tomará el tiempo necesario para explicar su relación con los ámbitos de interés de su concurrencia. Proporcionará un valor agregado a todas las etapas de su intervención. Vigilará al auditorio e intentará cap-tar, a través de los mensajes de feedback que lea en los rostros, si su atención sigue despierta. También podrá, por ejemplo, marcar el discurso con
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simpáticas expresiones humorísticas que, por las risas eventuales que puedan originar, le permitirá evaluar el nivel de escucha de la sala. En to-do momento practicará la adopción de rol: mientras habla, imaginará que está en la piel de su público, por lo que eventualmente adaptará la intervención en función de su percepción del efecto de sus palabras sobre los demás. De la misma manera, un buen comunicado interno, una buena nota informativa, un buen artículo en la revista interna deben redactarse en función de los lectores a los que se apunta. Los lenguajes utilizados y los referentes a los que remite la información deben ser los de los lectores. La información más importante debe figurar al comienzo del comunicado, nota o artículo para captar la atención del lector y asegurarse de que lo esencial se habrá leído. El título debe atraer la atención y significar un contenido interesante, original y nuevo que incite a la lectura. A continuación presentamos, a título de ejemplo, dos redacciones posibles de un comunicado interno para la difusión de una misma información. Con toda evidencia y por las razones que acabamos de mencionar, el que tendrá mejor aceptación es el segundo.
Primera versión
COMUNICADO DE LA DIRECCION
El Directorio se reunió el martes 28 de octubre a las 9 para examinar la situación de la empresa. Durante la reunión, el presidente recordó los resultados alentadores obtenidos en el ejercicio que se cerró el 31 de marzo. Presentó las tendencias aún favorables del ejercicio en curso y las del ejercicio que comenzará el próximo 1º de abril, menos optimistas. Comentó los riesgos que hacía correr a la empresa la próxima aplicación de las medidas de liberalización de la competencia aprobadas por el Parlamento. La reunión concluyó a las 17, después de que la Dirección anunciara un aumento general de los salarios y de otros conceptos remunerativos del 2,2% a partir del 1º de noviembre.
Segunda versión
EL 1º DE NOVIEMBRE LOS SALARIOS AUMENTARAN EL 2,2%
La Dirección decidió aumentar un 2,2% todos los salarios a partir del 1º de noviembre. Este aumento también se aplicará a los demás conceptos remunerativos tales como las horas extra y las primas.
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Como consecuencia habrá un aumento significativo del poder de compra de todos, posible gracias a los buenos resultados obtenidos en el último ejercicio y la tendencia favorable de los del ejercicio en curso. Esta decisión fue anunciada el 28 de octubre, al cabo de una reunión del Directorio en la cual el Presidente, después de haber homenajeado al personal por su contribución a los resultados obtenidos, informó a los miembros del Directorio sobre los riesgos que las decisiones del Parlamento en materia de liberalización de la competencia hacían correr a la empresa. Se mostró confiado en la capacidad de la empresa para adaptarse, como siempre supo hacerlo, a las nuevas evoluciones previsibles de su entorno.
La información debe ser creíble
Para que la información general difundida por los canales formales de la empresa (reuniones, comunicados, revista interna, etc.) sea creíble, es preciso que el personal la considere objetiva. Para ello debe sentir que los temas tratados se refieren tanto a los logros como a los fracasos: a las buenas y malas noticias. En cada tema tratado, los hechos (y las cifras) exhibidos deben ser incuestionables: los comentarios deben nutrirse de hechos, y no la inversa. Hay que separar la exposición de los hechos de los comentarios. No hay que te-mer a la presentación de las opiniones divergentes a las de la Dirección, cuando existen y son significativas: los empleados son adultos y, si los soportes formales les ocultan las opiniones contradictorias, irán a buscarlas en las redes de comunicación informal, por ejemplo, en los boletines sindicales o en la prensa. En la medida de lo posible, hay que evitar los discursos convencionales.
La credibilidad no depende en general de un soporte o canal particular, sino más bien de una política de información, o incluso de un management. No puede adquirirse sino por la convergencia de las impresiones motivadas por las diferentes informaciones que recibe el personal a través de los canales “oficiales”.
Una gerencia reputada por su sinceridad será más escuchado. Su “discurso” movilizará mejor a la empresa.
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La información debe ser coordinada
La información debe ser interesante, útil y creíble. Pero es-to no significa que pueda ser difundida en cualquier momento, a cualquiera y por cualquier canal.
En primer lugar, en las empresas como en otros ámbitos, hay informaciones que (casi siempre por motivos de competencia o de mercados financieros) deben permanecer secretas, al menos por un tiempo.
En segundo lugar, la difusión de la información debe estar jerarquizada. En la medida de lo posible, el management intermedio debe ser informado antes que los empleados situados bajo su autoridad. Una información referida a un sector particular de la empresa debe ser llevada al conocimiento de los empleados de ese sector antes de ser puesta en conocimiento del conjunto de la empresa. El personal debe ser informado antes que la prensa. Estas precedencias, y muchas otras, hacen necesaria una orquestación atenta de la difusión de la información por parte de los responsables de comunicación.
En cuanto a la prensa existe una gran dificultad. Si se la in-forma demasiado tarde, después de la difusión interna, puede ocurrir que los periodistas hayan sido informados por fuentes internas (sindicatos, parientes o amigos en la empresa) y no por la dirección. En el capítulo 8 explicaremos los inconvenientes de tal situación. Si, en cambio, la información se difunde demasiado pronto, el personal se enterará de situaciones que afectan a su propia empresa por los medios masivos, lo que le desagradará.
Para resolver esta dificultad, la solución es la de acelerar la difusión dentro de la empresa: al menos para una información importante, es necesario que el personal pueda ser puesto al tanto en plazos muy cortos, antes que se divulgue por Internet, radio, televisión y prensa escrita. Para esto la empresa debe disponer, además de sus medios tradicionales, de canales que posibiliten una información inmediata de los empleados. Las nuevas tecnologías informáticas lo permiten
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gracias a sus funciones de mensajería interna. Algunas empresas han constituido verdaderas agencias electrónicas de información interna con este fin y difunden regularmente “despachos” redactados a la manera de los cables de las grandes agencias de noticias que pueden leerse, en tiempo real, en las pantallas de las computadoras personales de los ejecutivos, o incluso en las de sus empleados. Los responsables de la comunicación pueden encargarse de la impresión de éstos en las unidades descentralizadas para su exhibición o distribución individual.
Algunas empresas han ensayado experiencias de radio o televisión internas que comportan boletines informativos y hasta flashes especiales en caso de acontecimientos importantes. El límite de este modo de comunicación es su carácter centralizado y su incompatibilidad con la concentración necesaria en el trabajo cotidiano.
Existe un postulado que cada responsable de comunicación debe conocer: toda información externa es una información interna y toda información interna puede convertirse en una información externa. Toda información externa es una información interna por la simple razón de que el personal tiene acceso a ella como cualquier ciudadano. Toda información interna puede convertirse en una información externa porque, a pesar de su obligación de reserva, el personal habla de su empresa en el exterior y porque los periodistas suelen alimentarse de fuentes oficiosas internas. Imaginar que en la actualidad sea posible mantener una total separación entre la información interna y la externa es un engaño. Por el contrario, hay que tomar en cuenta este postulado y manejar comunicaciones interna y externa de manera coordinada. Esta necesidad explica la existencia, en numerosas empresas, de una gerencia de comunicación responsable de las comunicaciones internas y externas.
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¿Hay que centralizar o descentralizar la difusión de la información?
Cuando la información es útil, interesante y creíble, provoca el interés y la atención de quien aún no la posee ha-cia quien la tiene: en este sentido, es un factor de poder. La transmisión de la información es una oportunidad que hay que saber aprehender para entablar una relación de comunicación interactiva que pueda ir más allá del mero traspaso de la información.
Una empresa que elija una difusión sistemática centralizada, en detrimento de la información descentralizada en el nivel de las unidades de trabajo, privará a sus ejecutivos de preciosas oportunidades de comunicación con el personal situado bajo su autoridad. En cambio, una empresa que considere que, salvo excepción, la información debe ser descentralizada, proveerá a sus directivos la ocasión de mantener la cohesión de sus equipos mediante una comunicación a la vez próxima y enriquecedora tanto para unos como para otros.
Como lo hemos explicado más atrás, la aptitud para comunicar se distribuye en forma desigual entre los ejecutivos. La experiencia prueba que, si bien algunos se destacan en el ar-te de captar toda oportunidad para comunicar con sus equipos, otros asignan poca importancia al aspecto comunicativo de su rol y omitirán la información que se les habrá confiado, reservándola para sí. Para evitar que se interrumpa de este modo la cadena de transmisión de la información por la vía jerárquica, algunas empresas han recurrido junto con los responsables de las grandes unidades de trabajo, a los encargados de comunicación. El rol de estos últimos consiste en organizar la difusión descentralizada de la información, coordinar la comunicación interna al organismo y hacer ascender hacia la dirección de la empresa las informaciones relativas a su actividad, así como las opiniones del personal. En general los encargados de este tipo de comunicación están bajo la autoridad jerárquica de los responsables de unidades
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y bajo la autoridad funcional de la gerencia de comunicación, o incluso de la gerencia de relaciones humanas cuando la comunicación interna depende de esta gerencia.
Contrariamente a lo que se podría pensar, los nuevos sistemas informativos no condenan necesariamente la descentralización de la información. Es cierto que, técnicamente, las empresas tendrán a su disposición un instrumento directo de comunicación inmediato con sus empleados por el canal de las pantallas de las computadoras. Pero tendrán la posibilidad también de modular el uso de esta herramienta con el objeto de adaptar sus técnicas de difusión a las características de cada situación. Cuando, por ejemplo, sea importante que el conjunto del personal sea muy rápidamente informado, podrán elegir una difusión directa inmediata en todas las pantallas de la empresa, completada con la divulgación de una información más elaborada destinada sólo a los ejecutivos y acompañada de argumentos que les permitan explicar y responder a las preguntas del personal. En cambio, cuando, consideren que una información debe ser difundida por capilarización, limitarán su difusión directa sólo a los ejecutivos, quienes se encargarán de transmitirla explícitamente.
La problemática es la misma en lo que se refiere a los me-dios internos. ¿La empresa debe alentar la proliferación, por lo común costosa, de diarios y boletines propios de las diferentes unidades de trabajo o debe centralizar la difusión de la información por el canal de la revista interna?
Es importante, para la cohesión del grupo que constituye la unidad de trabajo, que éste pueda disponer de su propio medio: si las informaciones que allí se difunden responden a los criterios de utilidad, interés y credibilidad que hemos mencionado, la existencia de este medio favorecerá el mantenimiento de la subcultura propia de la unidad de trabajo, lo que puede ser bueno o malo para la empresa, según el ca-so. A cada empresa le corresponde apreciar, según sus especificidades, si debe propiciar o desfavorecer la existencia de medios descentralizados. Muchas empresas aceptan los me
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dios descentralizados a condición de que se limiten a formatos simples y poco costosos.
En cambio, la necesidad de una revista interna es indudable: si responde a los criterios antes señalados, favorecerá el mantenimiento de la cohesión interna de la empresa y permitirá acompañar la evolución de su cultura. Además, si se envía a domicilio constituirá un vector útil de información para las familias de los empleados.
El desarrollo de los sistemas modernos de información cambiará por cierto el paisaje de los medios internos en el curso de los próximos años: las revistas electrónicas y otras newsletters electrónicas, mucho menos costosas, reemplazarán a los medios escritos actuales. Podrán ser consultadas en pantalla o impresas por cada uno en su impresora color. Se difundirán también al domicilio de los empleados, que cuenten en su casa con una computadora personal, o incluso se editarán a un costo reducido en el nivel central y en las unidades de trabajo descentralizadas.
LOS GRUPOS DE TRABAJO
Apelar a un grupo de trabajo para preparar o tomar una decisión no debe ser considerado como una panacea: existen casos en que el grupo será más eficaz que un individuo solo, y otros en que será lo contrario.
Si el problema a resolver es simple y quien debe solucionarlo ya tiene a su disposición todas las informaciones necesarias para aclarar su decisión, un grupo de trabajo no lo mejorará, quizá lo empeore. No obstante, el grupo puede ser útil si, por algún motivo, la solución que se ha dado al problema debe granjearse la aprobación de las funciones involucradas en el seno de la empresa, o si el hecho de que se haya tomado en el marco de un grupo trae aparejado que se la acepte mejor.
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¿Cómo coordinar un grupo de trabajo?
El interés esencial del trabajo en grupo es la comunicación interactiva que se desarrolla entre sus miembros. Cada uno aporta al grupo su capital de experiencia, sus ideas y su creatividad en la búsqueda común de la mejor solución a un problema, en general, complejo. Pero, sobre todo, cada uno enriquece permanentemente, con sus intervenciones, las ideas que allí se expresan. Si la composición del grupo fue pensada de manera que reúna las competencias y el potencial de creatividad necesarios, si el grupo no es demasiado numeroso (cinco personas es el número ideal), si cada uno participa con vistas a la realización de una tarea colectiva bien definida, si el grupo trabaja de manera informal incitando a cada uno a expresarse libre y espontáneamente, si excluye toda autocensura y todo juicio de valor sobre la pertinencia de las intervenciones de los demás, un grupo de trabajo será considerablemente más eficaz que un individuo solo para encontrar la solución a un problema complejo. Este incremento de eficacia proviene de la suma, la interacción y el enriquecimiento continuo de los referentes personales y profesionales de los diferentes participantes en situación de comunicación activa con los demás.
Cuando funciona un grupo de trabajo, la comunicación no se limita a una sucesión de monólogos o diálogos entre sus miembros. En todo momento, todos los miembros del grupo, se expresen o se callen, sean o no interpelados, escuchan a los demás, leen mensajes de feedback sobre sus rostros y emiten a su vez signos que los demás reciben como mensajes. Así, un grupo de cinco personas no comporta menos de 120 relaciones emisor-receptor posibles entre sus miembros (24 por persona). Con seis personas, el número es de 720 (120 por persona). Se comprende mejor de este modo que, si se desea que cada uno esté en condiciones de captar todos los mensajes emitidos por los demás, haya que limitar el número de participantes. Tres personas que intercambian ideas sobre la coyuntura económica mientras esperan un ómnibus no forman un grupo de trabajo: les falta
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una tarea común a realizar. Si, al cabo de media hora, el ómnibus no ha llegado y deben organizarse para encontrar juntos otro medio de trans-porte, habrán constituido de hecho un grupo de trabajo.
Suelen mencionarse varias etapas sucesivas en la tarea de un grupo encargado de resolver un problema. Ante todo, el grupo debe identificar el problema de manera de asegurarse de que todos sus miembros estén en sintonía sobre el objeto de su trabajo colectivo. Luego tiene que proceder al análisis del problema repasando todos sus componentes y los elementos que deben profundizarse mediante la discusión o una búsqueda de informaciones complementarias. Posterior-mente fijará los criterios según los cuales se evaluarán las diferentes soluciones que aparezcan. La cuarta etapa consiste en evaluar las soluciones que se presentan; la quinta, en elegir la mejor y la sexta, en definir las modalidades de implementación de la solución elegida.
Un grupo funcionará mejor si sus miembros se involucran en sus trabajos, si dan muestras de una escucha atenta y una real apertura respecto de los demás. Como ya lo hemos explicado en el capítulo 3, la escucha atenta y la adopción de rol son esenciales en este ejercicio comunicativo. Aquel que, en lugar de prestar atención al otro, se dedique a preparar mentalmente su siguiente intervención no estará en situación favorable para evolucionar en el contacto con sus ideas. Quien interrumpa a un participante, impidiéndole expresar plenamente su punto de vista, perjudicará el avance de los trabajos. Por el contrario, la actitud correcta consiste en ayudar a cada uno a expresar la totalidad de su pensamiento: un participante que da señales de aprestarse a intervenir tam-poco debe ser frenado en su impulso por otro participante que se le quiere adelantar. El objetivo del grupo no es pro-veer la ocasión de lucirse a los participantes, sino resolver en conjunto un problema común.
El rol del coordinador del grupo será esencial: tendrá que ayudar a cada uno a expresarse, combatir las actitudes nega
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tivas, coordinar la planificación del trabajo y sintetizar, a medida que surgen, los elementos de consenso.
Ya hemos comentado ampliamente los efectos positivos que pueden tener los grupos de trabajo en la motivación y adhesión del personal. Cada uno se sentirá más implicado en el éxito de una política si ha participado de algún modo en su elaboración.
Numerosas empresas han instituido grupos de trabajo efímeros o permanentes. Si estos grupos funcionan según los criterios mencionados anteriormente, su valor agregado será indudable. Si no los respetan y si, en especial, se limitan a reuniones formales donde cada uno se atiene a expresar posiciones determinadas podrán ser pesados y costosos para la empresa.
RESUMEN
La comunicación concierne tanto a las relaciones individuales dentro de la empresa como a la motivación del personal, la relación con los sindicatos, los sistemas de información, la información general y los grupos de trabajo.
Las relaciones individuales serán más fluidas y productivas en la medida en que los empleados y los ejecutivos sepan, quieran y disfruten la comunicación. El personal estará más motivado si la empresa sabe integrarlo, buscar su adhesión y enriquecer su trabajo. La comunicación con las organizaciones sindicales facilitará la comprensión recíproca. Sistemas de información eficaces permitirán el acceso rápido a la información necesaria para la ejecución de las tareas. Una información general interesante, útil, creíble y coordinada dará al personal las referencias que necesita, le permitirá estar informado y abrirá nuevos referentes comunes que facilitarán la comunicación entre las personas. Por último, si bien el trabajo en grupos puede multiplicar la eficacia y la creatividad en la búsqueda de la mejor solución a un problema complejo no debe ser considerado como la panacea.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
EJERCICIO Nº 1
Identifique en su entorno una persona que parezca cerrada a la comunicación con los demás. Intente determinar las razones de esta cerrazón ayudándose con los conceptos que se han desarrollado en este capítulo y en la primera parte de este libro.
EJERCICIO Nº 2
Elija cinco ejecutivos de una empresa que usted conozca bien. Atribúyale a cada uno el estereotipo que mejor corresponda a los rasgos de su personalidad. De ellos, ¿cuál es el que dispone de las mejores aptitudes para la comunicación? ¿Por qué?
EJERCICIO Nº 3
Identifique una persona de dicha empresa que sufra un problema de integración. Trate de analizar las razones. ¿Quién es responsable, en su opinión? ¿Qué acciones permitirían integrar mejor a esta persona?
EJERCICIO Nº 4
Elija una empresa que usted conozca bien. ¿Cómo podría resumir usted su “proyecto”?
EJERCICIO Nº 5
¿Cuáles son, a su juicio, los límites de la comunicación de la dirección con las organizaciones sindicales?
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EJERCICIO Nº 6
Sin duda, la empresa que usted ha elegido anteriormente dispone de un sistema interno de información. ¿Lo considera suficiente o cree usted que le faltan informaciones que permanecen difusas en la empresa? Si es así, ¿cuáles?
EJERCICIO Nº 7
Analice el diario de la empresa. ¿Cuál es su utilidad? ¿Es interesante? ¿Es creíble? ¿Qué le falta, en su opinión, para que responda a las expectativas del personal y a los requerimientos de la dirección?
EJERCICIO Nº 8
Haga una lista de los canales informales de circulación de la información en la misma empresa. ¿Son muy activos? Si su respuesta es afirmativa, ¿por qué razones?
EJERCICIO Nº 9
Haga un juicio crítico sobre la última reunión de un grupo de trabajo en la que haya participado. ¿Qué convendría hacer para mejorar su funcionamiento?
7 COMUNICAR PARA VENDER
El cliente, objeto de todas las atenciones, está en el centro de las preocupaciones del management moderno: hoy las empresas conciben, fabrican y comercializan sus productos y servicios en función de sus necesidades y expectativas.
Fue necesario medio siglo para que el márketing adquiriera sus cartas de nobleza, es decir, para que las empresas aprendieran a concebir sus productos y servicios en función de la demanda del mercado, y no a la inversa. Luego debieron transcurrir años para que aprendieran a analizar esta demanda, a identificar sus diferentes componentes segmentándola, a prever las actitudes –necesariamente estereotipadas– de cada segmento de clientela frente a un nuevo producto o servicio.
Ya en este estadio, la comunicación con el cliente era esencial: se trataba de recoger y tomar en cuenta su opinión en el momento de concebir nuevos productos, convencerlo del valor de los productos y servicios que la empresa ofrecía, crear las condiciones más favorables para la venta, generar una comunicación de post-venta y consultarlo regularmente sobre su grado de satisfacción.
Pero actualmente el márketing moderno va mucho más lejos en su acercamiento al cliente: se busca desarrollar con él una relación individual considerándolo como una persona única, dotada de su propio sistema de actitudes y comporta
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mientos, sus propias conductas, sus propias necesidades, sus propias expectativas y su propio poder de compra. Ya no se le atribuye de oficio las características y conductas estereotipadas de un segmento particular de clientela: se busca conocerlo tal como es y desarrollar con él una relación única que podrá ser totalmente diferente de la que la empresa desarrolle con otro de sus clientes del mismo segmento.
Este nuevo concepto, conocido con el nombre de márketing relacional, se justifica por diversos factores. En primer lugar, pasó la época en la que las empresas desbordaban de clientes potenciales dispuestos a sustituir un cliente perdido: el desarrollo de la competencia en todos los sectores, la sobrecapacidad, el menor crecimiento de la demanda han he-cho más difícil la búsqueda de nuevos clientes. Luego, el cos-to de la inversión requerido para encontrar nuevos clientes es cada vez más alto: se estima que una empresa deberá gas-tar cinco veces más para ir en busca de un nuevo cliente que para fidelizar un cliente ya adquirido. Por último, las empresas razonan cada vez más en función de las compras que un cliente podrá realizar durante toda su vida: por ejemplo, las empresas automotrices calculan en más de cuatrocientos mil dólares el valor-vida de un joven ejecutivo que logren fidelizar a su marca.
El márketing relacional supone que entre una marca y su cliente se establece una relación “UNO a UNO” totalmente personalizada. Esto requiere que la empresa considere a su cliente como único y que, a la inversa, haga todo para que su cliente la considere como única. Su relación ya no se limitará a la realización de un acto de compra aislado: aspirará a extenderse en el tiempo, como es llamada a perdurar la relación con un miembro de la familia, un amigo o su empresa.
Pero esta relación podrá ser más o menos próxima. Como toda relación, será lo que las partes hagan de ella. Tanto la marca como el cliente deberán mantenerla. La marca lo hará mediante sus atenciones; el cliente, a través de sus compras. El cliente podrá apartarse de la marca si ésta, a través de la calidad y el valor de sus productos, los precios que le ofrece o la consideración que le dispensa, no le da muestras
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de una actitud que él considere a la altura de lo que espera de ella. Pero la marca podrá también alejarse de un cliente si considera que sus compras futuras no estarán a la altura de sus expectativas, por ejemplo en razón de un “valor económico” y de un poder de compra insuficientes para justificar el costo de la relación iniciada.
La comunicación, que constituía ya una dimensión esencial del márketing, está llamada a desempeñar en el futuro un papel preponderante. Muchos conceptos desarrollados en la primera parte de esta obra ayudarán a manejar esta relación a largo plazo que las empresas y las marcas deben intentar mantener con sus clientes.
Este nuevo enfoque de la relación con el cliente podría parecer utópico; en efecto, ¿cómo desarrollar una relación de proximidad con miles, o incluso millones de clientes?
Esto sería irrealizable sin los nuevos sistemas informáticos que ofrecen posibilidades de almacenamiento de datos casi ilimitadas. No se puede imaginar el márketing relacional sin una base de datos confiable, completa y regularmente actualizada que permita conocer, dentro del respeto a las disposiciones legales en materia de protección de la vida privada, las especificidades de cada cliente. Cada empleado de la empresa susceptible de entrar en relación con el cliente de-be poder acceder a la totalidad o parte de esta base de datos de manera de poder adaptar su comunicación a las particularidades de su interlocutor.
La comunicación comercial es una comunicación bilateral: la empresa recibe mensajes que provienen del mercado y emite mensajes dirigidos a él. La calidad de la comunicación y la eficacia del márketing dependerán de su aptitud para escuchar los mensajes recibidos y de su capacidad para responder a ellos de manera pertinente.
El mercado está constituido del conjunto de consumidores que pueden ser interesados por un producto o servicio: comprende tanto los clientes actuales como los potenciales.
La empresa que, por ejemplo, interrogue una muestra representativa de consumidores sobre las características y el precio de un producto inicia un proceso de comunicación: és
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te será optimizado si se respetan las reglas que hemos definido en los primeros capítulos de este libro. Se atenderá a que las preguntas estén formuladas en un lenguaje adecuado y remitan a referentes sociales apropiados.
El mensaje que envía esta muestra representativa de un mercado podrá llevar a la empresa a revisar la actitud que tenía respecto de su producto y a adaptarlo en consecuencia: responderá a este mensaje del mercado mediante un producto modificado y dará a conocer su respuesta a través de la comunicación.
Así funciona la comunicación comercial. El cliente-consu-midor tiene como interlocutor a la empresa representada por su marca. La comunicación entre la marca y sus consumidores se analiza y se maneja de la misma manera que una comunicación entre dos individuos. La marca, como el individuo, está dotada de un sistema de actitudes, una personalidad y valores propios. Como el individuo, escucha y se expresa apelando a códigos y signos que pertenecen a lenguajes compartidos.
La principal diferencia que existe entre el individuo y la marca en el plano de la comunicación reside en el hecho de que la personalidad de la marca resulta de un proceso esencialmente artificial, en tanto que la del individuo es fruto de un proceso esencialmente natural. En el momento de su nacimiento, el niño no ha adquirido su personalidad: ésta se formará con el tiempo gracias a la acumulación de experiencias con las cuales modelará, de manera progresiva y natural, su sistema de actitudes. En cambio, en su origen, la marca ya tiene su personalidad: es una resultante de la empresa de la cual depende y de la idealización que han imaginado sus creadores para complacer a un segmento del mercado bien determinado. Luego evolucionará, como un individuo, bajo el efecto de su comunicación con el entorno.
Para analizar el proceso de la comunicación comercial va-mos a examinar, en un primer momento, cómo solicita la empresa las informaciones que necesita del mercado y cómo utilizará estas informaciones para posicionar su marca y sus productos. Luego pasaremos revista a los diferentes medios
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de que dispone para promoverla, antes de analizar el papel de la comunicación en el proceso de venta. Por último, explicaremos cómo se inscribe naturalmente la relación post-ven-ta en la relación global que mantiene con su cliente.
LA ESCUCHA DEL MERCADO
La escucha es esencial en todo proceso de comunicación. Lo es aún más en materia de comunicación comercial, dado que el conocimiento del cliente actual y potencial condiciona a la vez la eficacia de la comunicación y la adecuación del producto ofrecido a las necesidades y deseos del consumidor.
Los medios que la empresa puede implementar para escuchar a su mercado son diversos. Distinguiremos el estudio de mercado, la organización de paneles representativos, las entrevistas cualitativas, las encuestas cuantitativas, las encuestas de satisfacción a clientes actuales y, sobre todo, el ascenso organizado de la información a través del canal del personal que está en relación directa con el cliente, en forma permanente o episódica.
El estudio de mercado
El estudio de mercado es el punto de partida de toda acción de márketing: consiste en evaluar la existencia de una real demanda para el producto que la empresa piensa lanzar, cuantificar y segmentar esta demanda en función de las características de sus clientes potenciales, analizar el lugar que ocupan en el mercado los productos competidores o sustitutivos, apreciar en qué medida estos productos satisfacen o no las expectativas de los consumidores e identificar el valor que convendría darle al producto para que atraiga una demanda portadora de rentabilidad. El estudio de mercado se realiza a partir de diversas informaciones estadísticas existentes y de encuestas a clientes potenciales.
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Para realizar un estudio del mercado del calzado de tenis en la Argentina, se buscará en primer término el número, el perfil socioeconómico y el nivel de los jugadores de te-nis de cada región, por ejemplo de los diferentes clubes y de la Federación Argentina de Tenis. Luego se intentará determinar, por medio de encuestas específicas, qué esperan los jugadores de tenis de su calzado. Estas expectativas podrán referirse a la longevidad de las zapatillas, el rendimiento en las diferentes superficies, la comodidad, el “look” y el precio. Enseguida se observará que estas expectativas difieren según el nivel de los jugadores. Paralelamente, se procederá al análisis de las ventas actuales de las diferentes categorías de zapatillas de tenis en Argentina a partir de las estadísticas eventualmente disponibles en las organizaciones profesionales del calzado. Se buscará determinar también quiénes, los jóvenes por ejemplo, y por qué, utilizan las zapatillas de tenis también fuera de los courts. Una vez evaluada y analizada la demanda global, se la proyectará sobre los años próximos tomando en cuenta datos tales como las perspectivas de crecimiento de la economía, la evolución del poder de compra de las diferentes categorías socioeconómicas y el desarrollo previsible de la práctica de tenis en Argentina. A partir de este conjunto de datos, la empresa podrá juzgar eventualmente que dispone de un nicho abierto para lanzar una nueva zapatilla que se diferenciaría de sus competidoras por el rendimiento o el precio. Se evaluará a qué parte de mercado podría pretender el nuevo calzado en función de sus características y del precio de venta. Estos elementos permitirán evaluar la rentabilidad previsible de la nueva zapatilla que dependerá, desde luego, del costo de su producción y distribución. Si se toma la decisión de lanzarla, se entrará en el detalle del posicionamiento.
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El panel
El panel es una técnica de escucha que consiste en reunir una muestra representativa de clientes potenciales a los que se les pide hablar sobre el valor que atribuyen a las características de un producto, incluso a los mensajes que se utilizan o se proyecta utilizar para promoverlo. La técnica de grupo permite aprovechar las interacciones entre los diferentes participantes.
El panel se utiliza para testear el producto, el diseño, el packaging y la publicidad. En general se necesitan varios paneles.
La entrevista cualitativa
Las entrevistas cualitativas individuales con clientes-target permiten detectar en profundidad las actitudes y conductas en relación con el producto de la empresa y los productos competidores o sustitutivos que existen en el mercado. Permiten explorar el referente del consumidor potencial, es decir, su campo de experiencia, sus gustos, su estilo de vida y sus expectativas. En razón del elevado costo unitario, las entrevistas cualitativas no pueden extenderse a grandes muestras, lo que priva a sus resultados de verdadero valor estadístico. En cambio, permiten detectar las conductas más relevantes, que serán luego objeto de una cuantificación en una muestra de dimensiones estadísticamente significativas.
La encuesta cuantitativa
Las encuestas cuantitativas permiten medir las actitudes y conductas detectadas en entrevistas cualitativas. Constituyen una herramienta preciosa para la definición del contenido de los productos, su distribución, su presentación y su comunicación.
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La encuesta de satisfacción
Las encuestas de satisfacción se dirigen a los clientes actuales de la marca. Permiten determinar en qué medida los clientes están satisfechos con el producto que compran y los servicios que lo acompañan tales como la distribución y la post-venta. También permiten recoger las sugerencias de la clientela sobre las mejoras que podrían aportarse al producto y a sus servicios anexos. Constituyen una invalorable fuente de información para los Programas de Calidad Total.
Cada vez más empresas envían cuestionarios a sus clientes para que éstos expresen su valoración de los productos y servicios que consumen. Para aumentar el índice de respuesta, a menudo organizan sorteos que permiten ganar premios atractivos. Las empresas también recogen esta información mediante sondeos.
El ascenso organizado de la información
Muchas empresas destinan fortunas a encuestas de opinión periódicas entre sus clientes actuales o potenciales. Estas encuestas son procesadas de manera de relevar tendencias estadísticas generales.
Sin embargo, cuando estas encuestas no son anónimas, ca-da una de las respuestas a cada una de las preguntas es una información que puede ayudar a conocer mejor a un cliente individualmente, así como, en una comunicación interpersonal, cada signo verbal o no verbal que emite el interlocutor es un elemento de información que permite conocerlo mejor y, por ende, comunicar mejor con él.
Como lo hemos explicado anteriormente, hoy las empresas tienden a equiparse con bases de datos poderosas que les permiten no perder ninguna información: todas la respuestas a todas las encuestas pueden quedar registradas en legajos individuales de cada cliente. Ocurre lo mismo con la infor
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mación que recoge un empleado o distribuidor que tiene un contacto directo con el cliente, si ésta no reviste un carácter confidencial que puede ser considerado como una intrusión en su vida privada. El cliente debe saber que estas informaciones se almacenan y debe poder consultar su legajo en to-do momento.
La existencia de estas bases de datos permite establecer una verdadera relación personalizada entre la marca y su cliente; para la marca, la memoria de la computadora desempeña el papel de la memoria individual en el conocimiento del otro, en una comunicación interpersonal.
El posicionamiento de la marca y de los productos
El posicionamiento es el modo en que se quiere que la marca y los productos sean percibidos en la mente del consumidor, especialmente en relación con las marcas y productos competidores.
Los consumidores están saturados de información. No quieren perder tiempo en formarse una opinión sobre las diferentes marcas y productos en competencia cada vez que tienen que tomar una decisión de compra. Para ello, clasifican mentalmente los productos, los servicios y las marcas: los buenos, los malos, los caros, los baratos, los sólidos, los fágiles, los seguros, los inseguros, etc. Es tarea del márketing y la comunicación ayudarlos en esta tarea, sin lo cual... lo harán solos.
EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
El posicionamiento de una marca es el anexo de su partida de nacimiento: define la personalidad que sus creadores han elegido darle. Mientras que un individuo podrá elegir libremente los componentes de su personalidad, los creadores de una marca buscarán ante todo modelarla de manera que agrade al mayor número, en el segmento de clientes deseado.
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Por supuesto, deberán tomar en cuenta las características del o los productos que estén vinculados con la marca y la cultura de la empresa matriz. Pero, en cuanto al resto, tendrán libertad de elección. El procedimiento se inspirará directamente en el concepto de “adopción de rol”: poniéndose en lugar del cliente potencial, buscarán la mejor personalidad de marca capaz de engendrar en él la confianza, la simpatía, el sueño, la identificación gratificante, la sensación de utilidad y de valor de compra.
Para ello, deberán saber “escuchar” al consumidor del segmento al que se apunta, reuniendo todas las informaciones disponibles sobre sus actitudes, sus comportamientos, su estilo de vida y sus expectativas, yendo a buscar estas informaciones, si es necesario, por medio de encuestas de mercado específicas (encuestas cualitativas individuales, paneles, en-cuestas cuantitativas).
Una vez reunidos estos datos, establecerán un mapa de las marcas competidoras de manera de determinar los nichos disponibles: adoptando una personalidad demasiado parecida a la de otras marcas existentes se perdería el poder de atracción propio de una “personalidad fuerte”.
Dispondrán entonces de los elementos necesarios para to-mar sus decisiones. Esta decisión se expresará a través de un documento corto y sintético que defina claramente cómo será posicionada la marca, es decir, cuáles serán los grandes rasgos de su personalidad.
Una vez realizado este trabajo, el posicionamiento elegido deberá inspirar todos los actos de comunicación de la marca, cualesquiera sean.
La identidad sensorial de la marca El posicionamiento de la marca deberá ir acompañado de
una definición precisa de su identidad sensorial. Este elemento es de primera importancia porque la identidad sensorial de una marca, como el “look” de un individuo, contribuye a revelar su personalidad: se definirán sus colores y sus grafismos, el estilo de sus instalaciones y sus publicaciones, se definirán eventualmente los sonidos, o incluso los olores,
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que se deseen asociarle, se definirá su estilo de expresión escrita y oral, se elegirá su logo y su firma. Todos estos elementos quedarán consignados en un cuaderno de normas que deberá respetarse estrictamente en todas las expresiones de la marca, cualesquiera sean.
Es fundamental que, en todas sus expresiones y en todos los lugares, la marca se exprese por medio de los mismos signos sensoriales. Esta unicidad ha contribuido al éxito de las grandes marcas mundiales.
La imagen y la realidad Así como un individuo debe manejar las diferencias sus
ceptibles de existir entre la imagen que da de sí mismo y la realidad de su personalidad, la marca debe manejar las diferencias entre su realidad objetiva, su identidad de marca y la imagen que da de sí misma en los hechos.
La realidad objetiva de la marca Al igual que un individuo, una marca tiene puntos fuertes
y puntos débiles. Como la mayoría de los individuos, hará to-do por mostrar sus puntos fuertes y ocultar los débiles.
Así como un individuo que se niega a reconocer íntimamente sus debilidades se priva de la posibilidad de corregirlos, una marca que se niegue a enfrentar su realidad y tomar conciencia de sus debilidades se privaría de la posibilidad de reducirlas, o incluso de eliminarlas. El Management por la Calidad Total apunta especialmente a combatir tales actitudes en todos los niveles de la empresa.
La identidad de la marca La identidad de la marca es una idealización voluntarista
de la marca: se trata de la imagen que la empresa desea dar de sí misma hacia el exterior, a través de su marca. Esta identidad resulta directamente del posicionamiento que ha elegido y cada colaborador de la empresa debe actuar de manera que sus conductas y sus acciones estén en total coherencia con los componentes de esta identidad.
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La imagen de la marca Una cosa es querer dar determinada imagen de uno mis-
mo, y otra es ser efectivamente percibido como tal. Las mar-cas, como los individuos, deben saber cómo son percibidas. Al igual que un individuo, apelarán a la comunicación para informarse al respecto. Consultarán regularmente a sus clientes, o incluso a sus no-clientes, con el fin de reunir las informaciones necesarias para un análisis imparcial de las diferencias entre lo que ellas son (su realidad objetiva), cómo querrían ser percibidas (su identidad) y cómo son percibidas (su imagen).
El análisis de estas diferencias permitirá iniciar las acciones necesarias para corregir los puntos débiles cuando hay distancia entre la identidad de la marca y su realidad objetiva y corregir la comunicación cuando una diferencia entre la imagen y la identidad de la marca no es imputable a una debilidad de la empresa.
Imaginemos una compañía aérea que ha elegido la puntualidad como uno de los elementos de su identidad de marca. Una encuesta de imagen en la opinión pública muestra que es percibida en realidad como poco puntual. O bien sus estadísticas de puntualidad confirman una mala performance en este ámbito y por lo tanto tendrá que hacer todo para que sus aviones partan a horario, o cambiar su identidad de marca. O bien indican lo contrario, en cuyo caso deberá preocuparse por la eficacia de su comunicación.
El posicionamiento de los productos
Hay numerosas formas de posicionar un producto. Se lo puede posicionar por referencia clara o implícita a los productos similares de la competencia, por referencia a sus usuarios, a su valor de uso, a sus atributos específicos, a la familia de productos a la que pertenece, etc. También se pueden combinar estas referencias.
217 LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
Sus ventajas competitivas podrán referirse a la calidad, al precio o a elementos diferenciales específicos tales como asientos más amplios para una compañía aérea, un diseño más elegante para un automóvil, el silencio para una máquina lavavajilla, el servicio post-venta, los plazos de entrega, la densidad de los puntos de venta, la atención del personal, etc.
Un producto no debe estar ni subposicionado, ni sobreposicionado, ni posicionado de manera confusa. El subposicionamiento priva al consumidor de argumentos para elegir. El sobreposicionaiento enmarca demasiado el producto y reduce su target. El posicionamiento confuso, que se observa cuando ciertas marcas cambian con demasiada frecuencia sus argumentos publicitarios, despista al consumidor y lo priva de puntos de referencia que lo fidelizan.
Una buena ventaja diferencial de posicionamiento debe satisfacer varios criterios. Debe ser significativa en la escala de valores de los consumidores, claramente discriminante, fácilmente comunicable, difícil de copiar, aceptada si implica una diferencia de precio y, por supuesto, rentable para la empresa.
Un error célebre había llevado a una marca a posicionar una de sus máquinas lavadoras como que permitiría a las mujeres liberarse de sus tareas domésticas. La marca había ignorado los valores de su target: muchas amas de casas no deseaban que su esposo pudiera cuestionar su papel y su estatus imaginando que la tarea doméstica se había convertido para ellas en una simple formalidad.
LA COMUNICACIÓN DE LA MARCA Y DE SUS PRODUCTOS
La comunicación de la marca y de sus productos es la faz más conocida de la comunicación comercial. Una vez definidas claramente la identidad de la marca y de sus productos,
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se trata de comunicar estas características al mercado, es decir, al target de clientes potenciales identificado por los estudios de mercado. Claramente, el objetivo de esta comunicación es influir en los receptores, de manera que modifiquen o conserven su actitud, frente a los reclamos de la competencia, si ya son clientes.
Analizaremos cinco técnicas de comunicación: la publici-dad, la publicidad en el lugar de venta, la argumentación de venta, el márketing directo y las relaciones públicas
La publicidad
Mucho se ha escrito sobre el tema de la publicidad. Y esto por razones muy comprensibles: la publicidad forma parte de nuestro universo cotidiano, nos invade, entra en nuestros hogares sin haber sido invitada, está permanentemente al acecho y siempre dispuesta a sorprendernos. Además, requiere presupuestos a veces impresionantes, con un margen de riesgo no desdeñable para las empresas.
Una mala campaña publicitaria puede tener un efecto devastador sobre las ventas y la imagen de una marca.
Con frecuencia nos quejamos, pero ¿nos hemos preguntado alguna vez qué sería un mundo moderno sin publicidad? ¿Quién nos informaría sobre los nuevos productos, quién financiaría nuestros periódicos, nuestras revistas y nuestros programas de radio o televisión favoritos, quién alegraría nuestras estaciones de subte...?
Como sea, el objeto de este libro no es hacer juicios de valor sobre los diferentes medios que nuestras sociedades ponen a nuestro alcance para comunicar. Es aprender a utilizarlos mejor para optimizar la comunicación de nuestras empresas.
La creación publicitaria Una publicidad, cualquiera sea, responde al mismo objeti
vo: transmitir uno o varios mensajes a receptores pertene
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cientes a un target claramente identificado, con el objetivo de informarlos o influir en sus actitudes.
El arte de la publicidad consiste en codificar estos mensajes en lenguajes fácilmente comprensibles por los receptores a los que se apunta y asegurarse de que el sentido que resulte de su decodificación sea el que el emisor haya querido darle.
Según hemos visto en el Capítulo 1, el lenguaje por sí solo no basta para dar sentido a un mensaje: como lo explica el triángulo de Ogden, el sentido se forma una vez que el receptor ha asociado el signo recibido a una imagen proveniente de su referente cultural.
Esto quiere decir que una publicidad no se analizará por medio de una simple lectura de las imágenes, palabras o sonidos que contenga: se analizará en función de aquello a lo cual remitan, en la experiencia del receptor, tales imágenes, palabras o sonidos.
Algunas publicidades, a falta de palabras que permitan traducir el sabor y el aroma de un café, remiten a las emociones de la infancia olvidadas en los referentes de los individuos de su target: se apoyan en una transferencia ha-cia el producto de la actitud del adulto que aspira a recuperar las emociones de su infancia.
El creativo de una agencia de publicidad no podrá limitarse a presentar una información fáctica sobre un producto para que su creación sea vista y comprendida: deberá presentarla en un contexto que facilite la asociación de la información recibida con la experiencia personal del receptor. Para ello tendrá que practicar intensamente la “adopción de rol”: en to-das las etapas de su creación, se pondrá en la piel de su “público” -los receptores de su target- e imaginará lo que tendrá que decir o mostrar para interesar, seducir y convencer.
Los mensajes que vehiculiza una creación publicitaria son de dos tipos: los mensajes denotativos y los mensajes connotativos. Los denotativos son explícitos y se dirigen a la conciencia racional de su target: afirman una realidad objetiva y
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pueden ser decodificados por cualquiera, pertenezca o no al target. Los mensajes connotativos son implícitos, sugeridos e irracionales. Casi siempre se dirigen al capital emocional de su target.
Una publicidad de Carrefour que consiste en la lista productos y precios se dirige a la conciencia racional de un target preocupado por el precio más bajo. La publicidad de Chandon “Quedarse un momento”, que presenta un grupo de amigos que viven su amistad alrededor de una copa de champagne remite a la experiencia emocional del target.
Comprender cómo funciona una publicidad es esencial para las empresas. Son ellas quienes eligen su agencia de publicidad. Son ellas quienes aprueban o rechazan los proyectos de campaña. Son ellas quienes exigen que se realicen modificaciones a las campañas propuestas. Para ello, deben disponer de criterios y herramientas.
La experiencia prueba que, si bien algunos de los criterios que utilizadon las empresas para juzgar una creación publicitaria son pertinentes, otros suelen ser erróneos.
El primer criterio a tomar en cuenta es el valor comunicativo primario de la comunicación examinada. La pregunta que se debe hacer es la siguiente: ¿el aviso transmite bien el mensaje principal de la campaña? Con demasiada freuencia se responde a esta pregunta imaginándose uno mismo como receptor del mensaje, lo cual es un error: la experiencia de un responsable de empresa es demasiado cercana de sus productos para que pueda ser totalmente representativo de sus clientes, aun cuando pertenezca al mismo segmento sociocultural de su target.
El segundo criterio es el valor comunicativo de los mensajes secundarios que vehiculiza el aviso y, más específicamente, la manera en que se comunica la imagen de la empresa: un anuncio podrá ser rechazado por la simple razón de que sale del marco de la identidad de marca que ha definido la empresa.
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El tercer criterio es el de la lectura previsible del aviso por terceros que no pertenezcan al target deseado. Esta mirada es muy importante y suele olvidarse. Un aviso que se dirige a un target no es leído sólo por este target. Cualquiera puede leerlo y, en especial, el personal de la empresa, los accionistas, los Poderes Públicos, la competencia, las asociaciones de consumidores, la prensa... Corresponde a los responsables de la empresa asegurarse de que ni el mensaje principal, ni un mensaje secundario, vengan a perturbar la comunicación de la empresa con sus otros públicos.
A la inversa, en ocasión de una campaña publicitaria, la empresa podrá querer transmitir mensajes secundarios a otros públicos. Nada se lo impide. Simplemente tendrá que cuidar que estos mensajes secundarios no vengan a perturbar el mensaje principal de la campaña.
En vísperas de una huelga lanzada por un sindicato que representaba a su personal de a bordo, Air France hizo modificar a último momento las imágenes de un campaña en curso en la televisión: éstas fueron reemplazadas, en todos los canales, por la imagen de un cielo vacío de aviones y un comentario que explicaba los motivos de la huelga. El mensaje secundario estaba evidentemente destinado al personal en huelga y a sus representantes.
En conclusión, una campaña publicitaria debe juzgarse en función de su eficacia en transmitir la sutileza de los mensajes que ha definido la empresa. Y no únicamente en función de su belleza, originalidad o humor. No se elige una campaña porque “agrada”. Se la elige porque responde a los objetivos de comunicación que se persiguen. El arte de la publicidad no es el arte de hacer obligatoriamente algo bello, original o cómico: el arte de la publicidad consiste en encontrar el camino para entrar en la intimidad de las actitudes del consumidor con vistas a influir en él.
La multiplicación de los premios a la mejor campaña del año ha creado en el seno de la profesión de los publicitarios una tendencia de la que las empresas deben ser conscientes.
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Los jurados de estos premios rara vez se toman el tiempo de analizar la sutileza de los mensajes que las campañas que se les presentan estaban encargadas de transmitir: en general evalúan las campañas en función de su valor estético, su originalidad, su valor emotivo o su humor. Preocupada por ganar uno de estos premios, una agencia puede verse tentada a proponer a su cliente una campaña que responda más a los criterios de estos jurados que a los objetivos de la comunicación de la empresa.
La profesionalización de los responsables de la comunicación en las empresas es el mejor medio de luchar contra este riesgo de desvío.
El “brief” Antes de inciar el trabajo de creación, la agencia de publi
cidad necesitará una definición clara y sin ambigüedades de los posicionamientos de la marca y los productos objeto de la comunicación a efectuar. Necesitará tanbién que la empresa le precise los mensajes que desea transmitir y que ponga a su disposición todos los estudios y encuestas sobre el target al que apunta y sus referentes, es decir, sobre sus conductas, motivaciones, estilos de vida y actitudes frente a la marca y los productos en cuestión.
Esta comunicación entre la empresa y su agencia de publicidad se llama “brief”. De su calidad dependerá la calidad de la creación de la agencia y su adecuación al target. Demasiadas empresas descuidan esta fase esencial de la preparación de una campaña y se sorprenden luego de que las propuestas que reciben no respondan a sus expectativas. El objeto del “brief” es comunicar estas expectativas a la agencia con la mayor precisión posible.
Los tests Las empresas rara vez se arriesgan a comprometer sus pre
supuestos de publicidad en campañas sin haber tomado la sabia precaución de pre-testear estas campañas entre varios grupos de consumidores representativos del target deseado.
Asimismo, una vez lanzada la campaña, procederán a
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post-tests cualitativos, o incluso cuantitativos, de manera de evaluar cómo han sido recibidos y comprendidos los mensajes difundidos.
El procedimiento de los tests consiste en solicitar un “feedback” entre receptores de la comunicación. En caso de que no se hayan alcanzado los objetivos planteados, la empresa sabrá que tendrá que completar su campaña mediante otras acciones de comunicación, o incluso interrogarse sobre la pertinencia de sus mensajes.
El plan de medios El plan de medios de una campaña publicitaria dependerá
del target al que apunta y del tipo de mensajes que la empresa desee difundir.
La televisión será más adecuada para las campañas dirigidas al público masivo. El costo será a menudo prohibitivo para campañas muy específicas, a menos que se elijan franjas horarias en que se difunden programas también específicos. El desarrollo del cable y de la difusión satelital permite una variedad más amplia de nichos de mercado, gracias a la aparición de canales temáticos. También es preciso que la audiencia de estos canales sea geográficamente adecuada a los objetivos de las empresas.
La televisión es particularmente eficaz para la instalación de marcas. En especial, es muy utilizada por las grandes marcas para luchar contra el desarrollo de las marcas de los distribuidores. El objetivo es obtener que el cliente exija el producto que lo ha seducido en televisión y no un sustituto vendido bajo la marca del hipermercado.
La radio permite más opciones en materia de target. Por cierto, sólo se adecua a las campañas que no requieran imagen. La principal ventaja reside en su rapidez: se requiere mucho menos tiempo para elaborar una campaña radial que una campaña destinada a la prensa escrita y, con más razón, a la televisión. Además, presenta la ventaja de generar reacciones rápidas y espontáneas. Se adapta particularmente
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bien, como la prensa diaria, a la comunicación de operaciones promocionales limitadas en el tiempo. En cambio, no es aconsejable para cualquier comunicación que implique un mensaje complejo.
La prensa escrita, ya se trate de la prensa cotidiana nacional, la prensa regional, las revistas de interés general o la prensa especializada ofrece una mayor flexibilidad en el equilibramiento de un plan de medios. En general permite, por reunión de soportes, cubrir de manera satisfactoria los targets deseados. Por lo demás, gracias al texto, permite la transmisión de mensajes complejos con amplia argumentación.
Los afiches son sin duda los medios más antiguos e, incluso, los más legítimos. Permiten que un producto adquiera una existencia inmediata. Además, si es necesario, permiten demarcar áreas comerciales de manera precisa. Finalmente, ofrecen una visibilidad y una relación eficacia-costo muy interesantes.
Internet podrá constituir un medio del futuro en la medida en que sus páginas suelen ser muy específicas. Sin embargo, habrá que esperar que aumente el parque de computadoras personales para que pueda proyectarse su utilización a gran escala. Será preciso también que se encuentre una herramienta confiable de medición de audiencia, lo que no ha ocurrido aún.
Cualesquiera sean los medios utilizados, los responsables de comunicación deberán velar siempre por evitar las interferencias entre los mensajes que difunde la publicidad y aquellos que resultan del procesamiento corriente de la información, o incluso de los programas cuando se trata de radio y televisión. Si bien, como lo explicaremos en el próximo capítulo, se aconseja elegir el plan de medios independientemente de cualquier consideración vinculada con la supuesta buena o mala voluntad de un medio en particular con respecto a la empresa, es preferible evitar la publicación de avisos o de spots publicitarios que promocionan los productos de la empresa en el momento en que ésta es objeto de una campaña de prensa negativa, cualquiera sea el motivo.
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La publicidad en los lugares de venta La publicidad en los lugares de venta (PLV) es un elemen
to importante de la comunicación comercial de una marca. Apunta en primer término a los clientes de un producto susceptibles de ser interesados por otros productos (venta cruzada). Apunta también a los transeúntes y los curiosos. Los materiales utilizados deben inscribirse perfectamente en la línea de comunicación de la marca: grafismo y mensajes de-ben estar en total coherencia con los que se difunden a través de los demás canales de comunicación de la marca y en estricta conformidad con el cuaderno de normas de la identidad sensorial.
La argumentación de venta Las argumentaciones de venta deben retomar, de manera
más desarrollada, los elementos resaltados en el posicionamiento de la marca y los productos. Las ventajas competitivas diferenciales deben poder ser probadas directamente al cliente, con una libertad que no permite la publicidad en razón de la prohibición de la publicidad comparativa que existe en ciertos países.
El márketing directo El márketing directo cobra hoy en día una nueva dimen
sión con el desarrollo del márketing relacional. Le permite a la empresa dirigirse directamente a su cliente actual o potencial, llamándolo por su nombre, adaptando el discurso a sus especificidades y convocándolo solamente para propuestas de las que se sabe a priori, gracias a la base de datos, que entran en su esfera de interés.
El contacto puede ser epistolar, telefónico o cara a cara. La experiencia muestra que la eficacia del márketing directo telefónico aumenta si el interesado ha sido previamente sensibilizado a través de una carta personalizada que presenta el producto en cuestión.
Sin embargo, la multiplicación de las acciones de márketing directo vuelve a los interesados cada vez más selectivos. Si una marca no quiere perder su credibilidad, deberá limitar
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el número de sus acciones dirigidas a una misma persona, evitar que un mismo cliente actual o potencial reciba varios llamados o varias cartas con la misma propuesta y asegurarse de que ésta entra en el campo de un posible interés del cliente.
Proponer un nuevo modelo de automóvil a un cliente que acaba de renovar el suyo es inútil y de eficacia inversa: inútil porque hay muy pocas probabilidades de que el cliente vuelva a decidir cambiar el auto nuevo y de eficacia inver-sa porque el cliente tendrá la impresión de que su marca favorita no lo conoce bien.
El rol de las relaciones públicas Las relaciones públicas son necesarias para la comunica
ción comercial, que deben acompañar permanentemente. Constituyen un modo (aparentemente desinteresado) de asociar al cliente a la vida de la empresa y gratificarlo social-mente por su fidelidad. Permiten ampliar la comunicación a su círculo familiar. Le permiten al cliente encontrarse con otros clientes que tienen en común la misma fidelidad, haciéndole sentir que pertenece al club (real o virtual) de los amantes de la marca.
Las técnicas de márketing relacional asignan gran espacio a las relaciones públicas que son también indispensables, como lo veremos en el próximo capítulo, para la inserción de la empresa en el seno de las comunidades cuyos miembros convoca comercialmente.
LA VENTA
Ante todo, un buen vendedor debe saber comunicar bien. Para vender bien, debe saber convencer a su cliente de que
adopte una actitud positiva frente a los productos que se le proponen. Para ello deberá hacer mucho más que recitar una argumentación preestablecida: tendrá que identificar lo
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más rápidamente posible a su cliente, detectar los objetos centrales y focales de su sistema de actitudes, comprender su lógica de razonamiento y adaptar la argumentación a su personalidad y a su lógica de decisión.
Para ello el vendedor tendrá que haber aprendido a escuchar al otro, a ponerse en su lugar y a pedir de su parte los mensajes de “feed-back” necesarios. Tendrá que haberse entrenado en adivinar rápidamente a los otros sin perder ningún signo susceptible de informarlo sobre el otro. Una base de datos bien informada facilitará su trabajo.
Mediante sus argumentos, juiciosamente elegidos en función de la personalidad y las actitudes del cliente, deberá llevarlo a tomar conciencia progresivamente del valor del producto que se le propone, un valor que podrá ser diferente de un cliente al otro.
La venta comienza con el primer contacto con el cliente, que puede ser visual, auditivo o audiovisual. Desde que el cliente entra en la esfera de comunicación del vendedor, de-be sentir que es visto y considerado. Con demasiada frecuencia los vendedores ignoran a un cliente que entra o que está esperando: es un grave error porque el cliente, apenas ingresa al lugar de venta, buscará signos que lo lleven a sentirse en confianza. Si no capta estos signos, permanecerá más tiempo a la defensiva. Es tarea del personal que trabaja en un lugar de venta iniciar una comunicación, cuando menos visual, con el cliente que ingresa y luego nunca interrumpir la relación de comunicación iniciada si, por ejemplo, el cliente debe esperar.
Hoy en día esta actitud relacional se ha vuelto esencial. De-be existir en los lugares de venta, pero también en cualquier contacto entre la marca y el cliente: cada empleado, cualquiera sea su función, debe considerar que es vendedor de la marca, aun cuando no le corresponda concretizar la venta. Es responsabilidad de la empresa seleccionar a su personal y formarlo de manera que esté en condiciones de adoptar, sin dificultad, este tipo de actitud.
La mejor escuela de venta es la escuela de la comunicación
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LA POST-VENTA
El márketing moderno ya no considera la venta como un acto aislado: se inscribe en una relación permanente que la marca mantiene con su cliente a largo plazo.
Desde el momento en que una marca perciba que una persona presenta las características objetivas o subjetivas de un cliente potencial, cuando analiza una base de datos de posibles clientes o detecta una expresión espontánea de interés (por ejemplo en ocasión de una promoción), buscará establecer una relación con esta persona.
Por esta vía, no buscará realizar una venta inmediata. Intentará hacer que la persona ingrese en un nuevo grupo social, en un nuevo universo, en una nueva familia: el grupo, el universo, la familia de la marca.
La relación con el cliente -y por lo tanto el proceso de venta- comenzará desde su primera comunicación con la marca. Esta comunicación puede hacerse a través del canal de un aviso publicitario en la prensa, un spot televisivo, un producto visto en una vidriera o probado en casa de amigos, un camión de reparto en la calle, una visita al local de un distribuidor, por citar sólo algunos ejemplos.
Es fundamental que estos primeros encuentros alienten al futuro cliente a continuar la relación iniciada: los avisos publicitarios, el packaging y el diseño de los productos, el estilo de los camiones de reparto y la actitud de sus choferes en el tránsito, el comportamiento del conjunto del personal de la empresa y de los distribuidores de la marca, especialmente, deberán ser definidos de manera de responder a esta preocupación.
Pero esto significa también que la relación debe continuar una vez realizada la venta. El cliente debe sentir que la mar-ca lo acompaña en el uso del producto que ha comprado, aportándole toda su asistencia si él la solicita. El servicio post-venta es esencial para el cliente. Forma parte integrante del producto comprado y compromete la marca. Muchas empresas lo han comprendido. Un número cada día más importante de ellas pone a disposición de sus clientes líneas te
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lefónicas gratuitas accesibles las 24 horas del día. Las empresas automotrices y los distribuidores de electrodomésticos, por ejemplo, saben que un excelente servicio post-venta es una ventaja diferencial de primera importancia frente a sus competidores y le asignan la mayor atención.
RESUMEN
La comunicación era ya un elemento esencial del dispositivo de márketing, cuando las empresas consideraban que las actitudes de sus clientes actuales y potenciales era el promedio de las actitudes atribuidas a su segmento de pertenencia.
Se ha vuelto decisiva con la aparición de las técnicas de márketing relacional que llevan a las empresas a considerar a cada cliente actual o potencial como un individuo único con el cual debe desarrollarse una relación única.
La comunicación comercial comienza con la escucha del cliente y del mercado. Esta escucha se realiza por medio de estudios de mercado, paneles, encuestas de motivación cualitativas y cuantitativas, encuestas de satisfacción y el ascenso organizado de la información.
La escucha del cliente y del mercado permite la definición de los posicionamientos de la marca y los productos, es decir, del modo en que la empresa desea que su marca y sus productos sean percibidos por el consumidor. El posicionamiento de la marca requerirá la definición precisa de su identidad sensorial. El análisis comparativo de la realidad objetiva de la marca, su imagen y su identidad de marca informará a la empresa sobre las distancias que existen entre lo que ella es, la manera en que querría ser percibida y la manera en que es efectivamente percibida. El posicionamiento de los productos exigirá que sean claramente identificados sus elementos diferenciales competitivos.
Una vez definidos los posicionamientos, la comunicación acompañará permanentemente la promoción de la marca y los productos, ya sea por medio de la publicidad, la promoción en los lugares de venta, la preparación de la argumentación de venta o las técnicas modernas de márketing directo. La publicidad es un ejercicio difícil que exige un verdadero profesionalismo de parte de sus responsables en el seno de la empresa.
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Por último, la aptitud para la comunicación se ha convertido en la primera cualidad esperada de un vendedor en la era del márketing relacional que inscribe la venta dentro de un concepto mucho más amplio de una relación a largo plazo con el cliente. Una relación en la cual se inscribe también la relación de post-venta.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
EJERCICIO Nº 1
¿En qué medida la comunicación de una empresa con su cliente es comparable a una comunicación interpersonal?
EJERCICIO Nº 2
Elija una empresa que conozca bien. ¿Cómo resumiría us-ted su identidad de marca? ¿Tiene la impresión de que existen grandes diferencias entre su imagen real y su identidad de marca? ¿Y entre su realidad y su imagen? ¿A qué atribuye usted estas diferencias?
EJERCICIO Nº 3
¿Qué marcas de las que usted es cliente le da la impresión de practicar una política de márketing relacional? ¿Cuáles son sus signos? ¿Cómo aprecia usted esta política en tanto cliente? ¿Cómo podría mejorarse?
EJERCICIO Nº 4
¿Cómo están posicionadas, según lo que usted puede observar, las marcas Arcor, Chandon, Sony, Daewo, Carrefour, McDonald’s, Nike, YPF?
EJERCICIO Nº 5
¿Cómo estan posicionadas, sgún lo que usted puede observar, los productos siguientes: el mate Taragüi, el jean Levi’s 501, Nesquik, el Movicom, el micro-computador Macintosh y el cigarillo Marlboro?
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EJERCICIO Nº 6
Seleccione en una revista el aviso publicitario que prefiera y el que menos le guste. Explique las razones de su elección en cada caso.
EJERCICIO Nº 7
Concéntrese en el aviso que le gusta menos de los que ha seleccionado en el ejercicio 6. Reconozca el emisor, los receptores target, el mensaje principal y los mensajes secundarios. ¿Qué signos se utilizan para la composición de estos mensajes? ¿A qué códigos pertenecen? ¿A qué elementos de referente remiten? ¿Existen redundancias en este aviso? ¿Para qué sirven?
Haga el mismo ejercicio con el aviso que le gusta más.
EJERCICIO Nº 8
Intente reconstituir lo que han podido ser los “briefs” transmitidos a las agencias de publicidad que han creado los dos avisos analizados en el ejercicio anterior.
EJERCICIO Nº 9
Trate de “corregir” el aviso defectuoso.
8 LA COMUNICACIÓNESTRATÉGICAINSTITUCIONAL
Aunque aspiren a existir sólo en función de los valores de sus propias culturas y de sus clientes, las empresas saben que viven en sociedad y que, por ello mismo, deben adaptar sus actitudes y conductas a las normas sociales vigentes, al igual que los individuos.
Estas normas sociales comprenden normas formales y nor-mas informales. Las formales son las leyes y reglamentos en vigor. Las normas informales reflejan las expectativas de la opinión pública o de públicos específicos que van más allá de estas leyes y reglamentos.
El contenido de las leyes de trabajo, la reglamentación fiscal y las disposiciones legales relativas a la seguridad y la protección del medio ambiente son normas sociales for-males. Respetar la dignidad humana de los empleados, no aparentar hacer del beneficio la única preocupación de la empresa, no recurrir a prácticas de mala fe con respecto a la competencia son ejemplos de normas sociales informales: quien las transgrede se expone a la reprobación de la opinión pública. Decidir suspender el servicio ferroviario o aéreo de una re
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gión con dificultades debido a su rentabilidad insuficiente expone a la compañía ferroviaria o aérea a la reprobación de las colectividades locales afectadas. Al hacerlo, la compañía transgrede una norma social de hecho: aunque ningún texto la obligue a hacerlo, se espera de ella que garantice la continuidad del servicio público que tiene a su cargo.
La empresa será ciudadana si satisface unas y otras. Una empresa que no tome o tome poco en cuenta las nor-
mas informales de su entorno social se expondría a dificultades que podrían perturbar la implementación de sus estrategias y generar pérdidas de tiempo, dinero e imagen.
El management moderno ha tomado conciencia de la importancia de estos factores y ha aprendido a manejarlos integrando al dimensión comunicación en el seno mismo del proceso de decisión. En lugar de decidir y luego buscar la mejor manera de comunicar la decisión tomada a los públicos implicados, se simula de antemano, en función del conocimiento de estos públicos, sus eventuales actitudes frente a una u otra de las decisiones que se estudia tomar.
Este modo de comunicación con el entorno no significa en ningún caso que haya que buscar sistemáticamente satisfacer a todos los públicos. Significa simplemente que el management debe estar en condiciones de evaluar, a priori, el efecto comunicación de las decisiones que piensa tomar: el empresario, antes de decidir, debe informarse sobre las reacciones que podría desencadenar el anuncio de su decisión y sobre la incidencia de estas reacciones en la puesta en práctica de la decisión.
Si procede de este modo, el management podrá pensar en renunciar a una decisión técnicamente óptima si considera que su efecto comunicación la volverá muy difícilmente aplicable debido a las (previsibles) reacciones del público. También podrá seguir adelante, consciente de las reacciones y efectos secundarios posibles, pero mejor armado para neutralizarlos.
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Para ello, la empresa tendrá que conocer bien a los públicos que afecta su actividad y mantener con ellos una comunicación permanente que le permita, en especial, prever mejor sus reacciones y evitar los malentendidos.
Una empresa que debe tomar medidas drásticas para reducir rápidamente sus costos y que enfrenta la posibilidad de despidos masivos o la supresión de ventajas adquiridas de su personal debe integrar, con toda evidencia, la posible reacción del personal y de los sindicatos que lo representan. Una huelga prolongada podrá hacer inaplicable el plan bajo estudio. Una relación constante con las organizaciones sindicales le permitirá apreciar mejor los riesgos, o incluso, desde luego, negociar de antemano contrapartidas eventuales que el personal podría aceptar. Un hipermercado que desea instalarse en un barrio se ex-pone a una reacción desfavorable de los pequeños comerciantes (quienes temen por el futuro de su comercio) y de las autoridades locales (quienes temen un efecto negativo sobre el empleo local). Antes de decidir implantarse, el hipermercado deberá simular las consecuencias políticas y sociales de su instalación y tomar en cuenta el resultado de esta simulación en el análisis que conducirá a su decisión. Para realizar esta simulación, deberá estar suficientemente relacionado con los ámbitos que podrían combatir ulteriormente la decisión adoptada (colectividades locales, asociaciones de defensa de los comerciantes, legisladores, poderes públicos). Las relaciones que establezca con estos ámbitos le permitirán también negociar de antemano contrapartidas que permitan hacer aceptar mejor la decisión. Es por ejemplo lo que hizo Carrefour cuando se instaló en San Miguel: se ocupó de la renovación del cruce de las rutas 8 y 102.
Los públicos con los cuales la relación debe ser permanente son a la vez internos y externos a la empresa. No volveremos aquí sobre la comunicación con los públicos internos para concentrarnos en los públicos externos. En primer lu
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gar se ubica “la opinión pública”, luego los accionistas, los mercados financieros y sus analistas, los poderes públicos, los legisladores, los partidos políticos, las confederaciones sindicales, los públicos especializados, las asociaciones de defensa, las organizaciones humanitarias, los grupos ecologistas, los sindicatos profesionales y, por supuesto, los clientes de la empresa.
Estos públicos son diferentes unos de otros: son grupos sociales que tienen valores, actitudes, motivaciones y conductas propias que la empresa deberá tomar en cuenta en la relación de comunicación específica que desarrolle con cada uno de ellos. Si se maneja bien, esta relación de comunicación contribuirá, como toda relación de comunicación, al enriquecimiento mutuo y a la confluencia de los puntos de vista.
Dentro de la empresa, es importante que cada uno de estos públicos disponga de un interlocutor designado, habilitado para expresarse en nombre de la empresa y para intervenir como relevo ante sus diferentes funciones. Por ejemplo, así como la Gerencia de Finanzas se encarga en general de las relaciones con los mercados financieros, las relaciones con los otros públicos suelen distribuirse entre la Secretaría General, la Gerencia de Comunicación y las Gerencias especializadas.
A pesar de sus diferencias, los públicos externos que he-mos mencionado anteriormente tienen todos un punto en común fundamental para la estrategia de comunicación de la empresa: leen la prensa, escuchan la radio, miran televisión, van al cine, ven afiches en la vía pública y navegan en Internet.
Esto quiere decir que, a través del canal de estos medios, toman conocimiento de los mensajes referidos a la empresa, estén o no destinados específicamente a ellos.
Algunos de los mensajes que vehiculizan los medios son controlados por la empresa que compró un espacio para difundirlos: son los mensajes publicitarios. Como lo hemos explicado en el capítulo anterior, es responsabilidad de la empresa cuidar que no perturben la relación que la empresa mantiene con públicos a los cuales estos mensajes no están destinados específicamente.
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Los otros mensajes que vehiculizan los medios y sobre to-do los que se difunden en las páginas y segmentos “de información” escapan al control de la empresa.
Pero el hecho de que las empresas no tengan el poder de controlar estos mensajes no significa que carezcan de medios para influir en ellos; muy por el contrario. Intentaremos ahora profundizar este campo esencial de la comunicación empresaria que constituye la relación con la prensa. Trataremos de comprender cómo funciona la prensa, y luego explicaremos cómo debe organizarse la empresa para comunicar bien con ella.
Examinaremos luego cómo debe reaccionar la empresa cuando se desencadena una crisis y, más específicamente, las dificultades propias de la comunicación alrededor de un conflicto social. Abordaremos brevemente las especificidades de la comunicación financiera, antes de explicar el papel y el objeto de las relaciones públicas.
Terminaremos este capítulo pasando revista de las acciones necesarias para manejar la imagen de la empresa y estudiaremos el lugar que le cabe a la gestión de la imagen de su Presidente.
LAS RELACIONES CON LA PRENSA
Para comprender las relaciones de la empresa con la prensa, es importante comprender bien qué es la prensa y cómo funcionan los procesos de comunicación que la conciernen.
El sentido que damos aquí a la palabra “prensa” no se limita a la prensa escrita: remite a todos los medios, sean escritos, audiovisuales o telemáticos.
En los medios se distinguen varias categorías profesionales: los periodistas, los conductores (medios audiovisuales), los técnicos, los publicitarios y el personal administrativo. Sólo los periodistas y los conductores podrán difundir informaciones referidas a la empresa, eventualmente combinadas con comentarios.
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El oficio de periodista consiste en buscar las informaciones que pueden interesar al público, verificarlas y comunicar su contenido, con o sin comentarios.
El conductor de radio y televisión, cuya función no es difundir o comentar la información, difícilmente pueda evitar hacerlo, directamente o a través de los dichos de sus invitados. Las emisoras de radio y televisión no han encontrado el modo de evitar el riesgo permanente de distorsión de la información que resulta de este fenómeno, ya que los conductores no están formados en la deontología periodística que protege a los individuos y las organizaciones contra la desinformación. Además, hoy asistimos a una competencia solapada entre periodistas y conductores audiovisuales: el conductor se ve tentado a hacer periodismo y el periodista bus-ca a veces hacer espectáculo.
Hoy en día existen organismos especializados en la escucha de medios audiovisuales que alertan a las empresas en caso de cita de sus marcas en las emisiones y proveen la transcripción exacta de las palabras dichas, así como la grabación que constituye la prueba: con estos documentos, en caso de información errónea o de comentarios infundados, las empresas podrán exigir la difusión de una desmentida o el ejercicio de un derecho a réplica en la misma franja horaria.
Cómo funciona la prensa
La profesión de periodista está estructurada horizontal-mente y jerarquizada verticalmente. Horizontalmente, los periodistas trabajan en secciones especializadas: información general, política, economía y finanzas, internacionales, industria, transportes, servicios, etc. Verticalmente, pueden ser cronistas, redactores, redactores especiales, editores de sección, secretarios de redacción, jefes de redacción o directores.
Comprender la prensa
Comprender al otro es necesario para comunicar bien. Comprender bien la prensa es indispensable para mantener con ella relaciones armoniosas.
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La prensa es una actividad de servicio dirigida a clientes que son los lectores de un diario, los oyentes de una emisora de radio o los teleespectadores de un canal de televisión. El servicio que les brinda consiste en buscar permanentemente las informaciones que pueden interesarles y colocarlas en su contexto.
Este servicio es remunerado. El lector lo paga con el precio de su diario y el teleespectador con su canon o su abono al cable. Pero el lector de un periódico, el oyente de una emisora de radio o el teleespectador paga también este servicio al aceptar ser receptor pasivo de avisos publicitarios que se publicitan en el diario, la estación de radio o el canal de televisión, los cuales generan ganancias, en general esenciales para su existencia.
Los periódicos, las emisoras de radio y los canales de televisión son empresas comerciales que, como toda empresa, se supone que obtienen ganancias suficientes para cubrir sus gastos y lograr beneficios. Las ganancias serán más elevadas cuanto más importante sea la audiencia en el segmento de mercado que hayan elegido: cuanto más grande sea la audiencia, más elevadas serán las ganancias que generan la venta por número, los abonos, los cánones y las ganancias por publicidad.
El diario satírico francés el Canard Enchaîné siempre se negó a publicar publicidades: de este modo se considera al abrigo de toda presión de anunciantes sobre el contenido de sus artículos.
Pero estas empresas rara vez están solas en un mismo nicho de mercado: constantemente disputan lectores, oyentes y teleespectadores a uno o varios competidores. Como todas las empresas, conservarán y desarrollarán su clientela si sa-ben aportar un valor agregado a sus lectores, oyentes y teleespectadores, a un precio justificado por el servicio que brindan.
Es importante comprender bien esta lógica. Explica en gran parte la actitud de los periodistas cuando se pelean por
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tener acceso a una información antes que su competidor, cuando van a la caza de informaciones confidenciales o se precipitan sobre las informaciones inéditas o cuando se complacen con el sensacionalismo. Se comportan de esta mane-ra porque, más allá de la publicidad personal que alcanzarán dentro de su profesión, sus lectores, oyentes o teleespectadores quieren ser informados antes que los otros, quieren saber lo que es confidencial, quieren informaciones inéditas o disfrutan con el sensacionalismo. Lo sensacionalista, lo inédito, lo confidencial son portadores de valor. Hacen vender y los periodistas lo saben.
Pero lectores, oyentes y teleespectadores esperan también de los periodistas que los ayuden a comprender la información que se les entrega, que les aclaren el sentido y las implicaciones, que les provean los elementos de análisis necesarios para evaluar su importancia relativa y para interpretarla. Y esto difícilmente pueda aportarlo un periodista si sólo se interesa en las dimensiones sensacionalistas de la información de la que se ocupa o si la difunde con demasiada rapidez: necesitará un mínimo de distancia para analizar, al mar-gen de toda pasión, el verdadero sentido de la información en cuestión.
En realidad, un periodista jerarquizará sus expectativas en función de las del segmento de mercado sobre el cual esté posicionado el medio para el cual trabaja.
El tiempo es un dato esencial a tomar en cuenta para comprender el funcionamiento de la prensa. Un diario “cierra” entre las 18 y las 22. Pasada la hora de cierre, los periodistas habrán perdido la oportunidad de publicar en la edición que aparece al día siguiente y correrán el riesgo de quedar a la zaga de los colegas de otros diarios. Para no correr ese riesgo, tratarán la información con los elementos que tienen a su alcance, aunque sean insuficientes, con el riesgo de recibir las críticas de los lectores que conocen bien el tema tratado.
Así se comprende la importancia de que un periodista disponga de una excelente red de relaciones capaces de ayudarlo, a menudo en plazos muy breves, a recoger, verificar y
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comprender las informaciones que al día siguiente llenarán las columnas de su diario. Cuanta más confianza tenga en un corresponsal, menos necesitará cruzar sus análisis con los de otros. Un buen agente de prensa sabrá establecer relaciones de este tipo con los periodistas con quienes trabaja.
Algunas empresas y administraciones difunden sus comunicados de prensa importantes muy poco tiempo antes de las horas de cierre: con esta técnica hacen casi imposible cualquier investigación periodística previa a la publicación de la información, tal vez con la esperanza de que su comunicado sea así reproducido con el tono y el sentido que han querido darle, sin “ruidos” añadidos. Se trata de un cálculo que puede resultar peligroso, porque los periodistas tienen la posibilidad de volver al día siguiente sobre el tema e invertir el sentido primero que se le dio a la información a través de este artificio. También un comunicado puede ser difundido tardíamente... sólo porque no estaba listo y convalidado más temprano.
Un periodista es un relevo de comunicación. Su función consiste en darle un valor agregado a la información verificándola, relativizándola y dándole un sentido. No aceptará que se intente reducir su papel a la simple reproducción mecánica de un texto que se le haya transmitido o de un monólogo que se le haya impuesto.
El periodista no puede trabajar sin información. Puede recoger esta información pasivamente, cuando en forma espontánea una persona o un organismo desea llevar un hecho o un comentario al conocimiento de los lectores u oyentes de su medio. También puede buscarla activamente interrogando a individuos u organismos en condiciones de informarlo.
La búsqueda pasiva de la información
El periodista a cargo de una sección recibe todos los días decenas de gacetillas referidas a su especialidad; es el único que puede juzgar el interés que puede tener para sus lectores u oyentes la información de los comunicados que recibe. Algunos se reservarán para “tratamiento”; otros serán archivados o descartados.
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El hecho de que un periodista haya preseleccionado un comunicado no significa necesariamente que el medio vaya a levantarlo. El periodista deberá verificar previamente la autenticidad de la fuente y la exactitud del contenido fáctico. También deberá aprehender el sentido de la información para luego restituirlo a sus lectores u oyentes. Esta fase del trabajo del periodista es esencial para comprender la sutileza de las relaciones con la prensa.
Este sentido podrá ser diferente del que le da su fuente, el emisor. Según hemos visto, el sentido que un emisor le da a su mensaje está vinculado con su propio referente, como lo explica el triángulo de Ogden. El sentido que le darán los lectores u oyentes receptores de un medio a la misma información dependerá de sus propios referentes. El papel del periodista consistirá en proporcionarles, como complemento del comunicado, todos los elementos necesarios para darle a la información el sentido más conforme a sus propios referentes. Si, después de esta búsqueda complementaria, el periodista considera que, para sus lectores u oyentes, a la información le falta sentido y, más específicamente, que no les aportará nada que enriquezca su referente cultural, podrá decidir renunciar publicar la información.
Imaginemos el brevísimo comunicado siguiente que difunde una Compañía telefónica ficticia.
TELEPHONE INC.
COMUNICADO DE PRENSA
LAS TARIFAS DE LAS COMUNICACIONES INTERNACIONALES DE TELEPHONE INC. BAJARÁN UN 50% A PARTIR DEL 1º DE ENERO PRÓXIMO
TELEPHONE INC. se complace en anunciar que a partir del 1º de enero los precios de las comunicaciones telefónicas internacionales se reducirán en un 50% respecto de los valores vigentes.
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Es raro que un periodista publique de esta forma un comunicado referido a un tema como éste. El periodista recordará la polémica que despertara el proyecto de las compañías telefónicas argentinas de aumentar el precio de las llamadas locales de manera de poder bajar el de las comunicaciones internacionales para hacerlas competitivas con las de los grandes operadores mundiales. Sin duda señalará en su artículo las grandes etapas de esta polémica. Intentará obtener las reacciones de los ministerios, partidos políticos y legisladores involucrados, de la otra compañía telefónica, de los sindicatos, del personal de TELEPHONE INC. Le pedirá al servicio de prensa de TELEPHONE INC. información sobre el aumento de las tarifas locales.
La búsqueda eventual de estos elementos de información complementarios se hará mediante preguntas del periodista al emisor del comunicado, investigaciones documentales y las preguntas que haga el periodista a otras personas u organizaciones con vistas a evaluar, a través de sus respuestas, las diversas opiniones y puntos de vista que existen alrededor de la información en cuestión.
Pero el periodista tendrá también su propia opinión acerca de la información que contiene el comunicado. Esta información dependerá de su propio referente, que nunca será idéntico al del emisor del comunicado y a los de sus lectores u oyentes. Le dará a la información del comunicado, y a la que haya reunido, un sentido propio, que inspirará el eventual comentario que pueda insertar en su artículo o en su intervención al aire. La influencia de este comentario será proporcional a la relación de confianza que exista entre el periodista y su lector, oyente o teleespectador. En ausencia de esta relación de confianza, el lector de un diario cambiaría de diario, el oyente de una emisora de radio o el teleespectador de un canal de televisión cambiaría de canal y el lector de una página telemática cambiaría de página.
Este análisis del proceso de comunicación vinculado con el tratamiento de la información por parte de la prensa también es válido si la información del periodista proviene de un
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documento (carpeta de prensa, informe anual, nota confidencial, etc.) o si la fuente es oral (teléfono, entrevista, conferencia de prensa, etc.).
Pone en tela de juicio ciertas ideas preconcebidas en la medida en que muchos creen aún que basta con transmitir un comunicado a la prensa para que éste sea levantado tal cual, sin modificaciones, en los términos y en el orden que elige el emisor y sin que el sentido que este último haya querido dar-le quede alterado por eventuales comentarios.
Sin embargo, ocurre a veces que un periodista cita tal cual un comunicado que recibe. Esto ocurre si el sentido que el emisor del comunicado le da a la información es inequívoco y no puede ser interpretado de otra manera o incluso cuando los hechos referidos hablan por sí mismos. Esto puede producirse también si el redactor del comunicado se preocupó por integrar en su texto todos los elementos necesarios para que, una vez levantado tal cual, lectores, oyentes o teleespectadores estén verdaderamente en condiciones de formarse objetivamente su propia opinión. Pero también sucede a veces que los periodistas tienen el apremio de la hora de cierre de la edición y no tienen tiempo de buscar los elementos de información complementarios que necesitarían. Por último, existen medios que limitan su función a la reproducción, a veces complaciente, de las gacetillas que reciben: tarde o temprano su credibilidad se verá afectada y las informaciones que publique en sus columnas no convencerán a nadie.
La búsqueda activa de la información
La búsqueda activa de la información por parte del periodista proviene de otro enfoque. El periodista no se determina en función de informaciones que difunden otros por las suyas: él mismo elige un tema, en función de los intereses de sus lectores, oyentes o teleespectadores y se ocupa de recoger los elementos de información que le permitan alimentar una nota o un artículo de fondo.
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Para ello, necesitará disponer de una amplia red de informantes, quienes modularán el nivel de información que le comunicarán en función de su confianza en su ética periodística. Antes de un encuentro con un periodista, es aconsejable acordar una regla del juego. El informante podrá calificar algunas de sus declaraciones como “on the record”: esto significa que el periodista las podrá retomar libremente, que podrá citar la fuente. Otras declaraciones se calificarán como “off the record”: esto significa que el periodista podrá utilizar el contenido informativo, pero no deberá citar la fuente. Finalmente, otras podrán considerarse “off off the record”, lo que significa que no podrá retomarse su contenido informativo, en la medida que su objeto es únicamente permitirle al periodista comprender mejor el tema tratado. Según es-ta regla del juego, el informante no podrá arrepentirse y pedirle al periodista, al final de la entrevista, que una afirmación “on the record” sea considerada como “off the record”.
Algunos informantes piensan que pueden exigirle a un periodista que les muestre el artículo antes de la publicación o que les haga escuchar o mirar una entrevista de radio o televisión antes de difundirla. La profesión periodística rechaza estrictamente esta práctica. Algunos periodistas, a condición de que se haya pactado antes de la entrevista, aceptarán mostrar las citas que se atribuirán al informante: tal práctica sirve a unos y otros, en la medida en que permite una expresión más fiel del concepto que expresara el informante.
El papel de las agencias periodísticas
Todos los días del año, las 24 horas del día, surgen informaciones en todos los rincones del mundo. Estas informaciones, como lo hemos visto en el primer capítulo, tendrán más valor en la medida en que sean originales, portadoras de novedad y sus implicaciones sean importantes.
Dado que una información ya publicada pierde su valor periodístico, hay una competencia permanente entre los órganos de prensa, en la que cada uno busca ser el primero en publicar una información importante de manera de valorizar su publicación. Ningún diario, ninguna emisora de radio,
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ningún canal de televisión puede pretender estar presente en todo el mundo todo el tiempo, pero ninguno desea per-der una información que publicaría su competidor; por ello se han creado agencias especializadas, con el fin de informar sobre lo que sucede en el mundo.
Estas agencias -las más conocidas son AFP, REUTERS, AP, EFE, DPA, ANSA, y, en la Argentina, TELAM- disponen de corresponsales en todo el mundo y en todos los sectores. Su función es detectar la información y transmitirla a sus abonados lo más pronto posible. Antes, la información circulaba en “hilos” telegráficos, que han sido reemplazados hoy por medios telemáticos. Estas agencias difunden sus comunicaciones en forma de textos y fotos. La información textual se entrega en forma de “despachos” que comprenden un título, un “lead” y un desarrollo. El “lead” del despacho es el ángulo bajo el cual se presenta la información. El periodista que redacta un despacho se limita a presentar hechos, excluyendo todo comentario personal. Debe indicar la fuente de todas sus informaciones, si bien, en la práctica, las fuentes mencionadas pueden ser muy imprecisas.
En los despachos de agencia se encuentran a menudo expresiones tales como “se sabe por fuente en general bien informada” o “según fuentes cercanas a la Presidencia” o “según fuente autorizada”. Estos artificios les permiten a los periodistas de las agencias de prensa proteger el anonimato de sus informantes, tranquilizando al mismo tiempo a sus abonados sobre la confiabilidad de la fuente que se supone han verificado.
Los despachos de agencia llegan a los diarios, las emisoras de radio o los canales de televisión a teletipos que crepitan noche y día, los 365 días del año. Los medios se abonan a un solo “hilo”, el servicio general, que levanta las informaciones más importantes de todos los sectores. Pueden extenderse también a hilos especializados como el económico, social, financiero, agrícola, etc.
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Estos despachos se recortan y se transmiten regularmente a los servicios de las redacciones correspondientes. Pero hoy en día cada vez más los periodistas los consultan directamente en las pantallas de sus computadoras.
Luego de la difusión de un comunicado a la prensa, el despacho de agencia es en general el que primero “levanta” el comunicado. La manera en que está redactado influirá fuertemente en el tono de los artículos que se escriban o en la presentación de la información en las emisoras de radio y televisión. De su existencia misma dependerá en general que una información sea levantada, por parte de la radio y la televisión especialmente.
Por estas razones, los periodistas de agencias de prensa que cubren el sector de actividad de una empresa deben es-tar a la cabeza de los índices de direcciones de sus agentes de prensa. Un error en un despacho de agencia es difícilmente corregible, aun cuando a posteriori se publique una nota rectificatoria. Un “lead” que presente una información de manera provocadora o negativa para la imagen de la empresa podrá crear un problema en la medida en que muchos órganos de prensa levantarán la información bajo el mismo ángulo desfavorable a la empresa.
La jerarquización de la información
A la prensa se le suele reprochar que privilegia lo sensacionalista en detrimento de lo importante. Esta inclinación de la prensa por lo sensacionalista está ligada a la naturaleza misma de la comunicación humana. Como lo hemos visto, una información cobra valor en su originalidad, en su carácter sorprendente. Su importancia es una cuestión de apreciación: algunos considerarán por ejemplo que la cobertura periodística de la desaparición de Lady Di fue excesiva con respecto a otros acontecimientos concomitantes como la muerte de la Madre Teresa de Calcuta.
En realidad, como ya lo hemos explicado, la prensa trabaja para sus lectores, oyentes y teleespectadores y los temas que elija tratar así como el lugar que les reserve se determinarán en función de las expectativas de sus públicos. ¿Por
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qué Lady Di tuvo un espacio mayor que la Madre Teresa en el referente de la opinión pública mundial? Esta es la verdadera pregunta. Una pregunta que pueden responder los analistas de la comunicación.
La prensa es reflejo de nuestras sociedades. Su inclinación por lo sensacionalista es consecuencia del gusto del ser hu-mano por lo sensacionalista, lo que se aprovecha para atraer público y convencerlo de comprar un diario más bien que otro o de elegir un canal antes que otro.
Sin embargo, esta lógica de la prensa tiene límites. Estos los fija el legislador quien, por ejemplo, puede proteger la identidad de los menores implicados en hechos policiales o limitar las intrusiones en las vidas privadas. Pero existen también temas sobre los cuales, en ausencia de legislación, los diferentes órganos de prensa han definido deliberadamente, entre ellos, un límite de cobertura: la prensa francesa, por ejemplo, no cubre los raptos de niños antes de su conclusión.
La desinformación
A veces se acusa a la prensa de prestarse a la “desinformación”. ¿De qué se trata?
Un periodista está permanentemente en busca de informaciones. Esta actitud beneficia a la colectividad cuando sus indagaciones lo llevan a descubrir hechos verídicos de interés general que, sin su empecinamiento, tal vez habrían permanecido ocultos para siempre.
Pero algunos periodistas se equivocan. Es lo que ocurre, por ejemplo, cuando un informante que creían de confianza los lanza sobre pistas falsas porque les comunica informaciones falsas, deformadas o truncas, o incluso interpretaciones erróneas de hechos verídicos. Cuanto más importante y delicado sea el tema, menos desearán los periodistas que se se-pa sobre qué están trabajando. Así podrán no proceder a to-das las verificaciones y a todos los cruces de puntos de vista que serían necesarios, por temor de alertar con sus preguntas a las personas u organizaciones en cuestión. Estas podrían entonces intentar impedir que el artículo aparezca, o incluso orientar, voluntariamente o no, a un periodista de la
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competencia hacia el mismo tema. En ese caso, los periodistas tienden a confiar en su olfato
y su experiencia: decidirán publicar el artículo si tienen la íntima convicción de no equivocarse... y, por supuesto, si tienen el acuerdo del jefe de redacción. Para protegerse podrán redactar los pasajes más delicados sugiriendo más que afirmando, practicando la alusión y preservando los hechos que no han podido verificar con el modo condicional, matices que por lo general escapan al lector del artículo. El mal estará hecho. Si luego las agencias periodísticas, las radios, los canales de televisión, los diarios y revistas retoman el artículo, el mal se multiplicará y les resultará muy difícil a las víctimas de esta desinformación restablecer luego la verdad. Son imaginables los daños y perjuicios que tales acciones pueden causar a la imagen, la reputación o incluso el honor de las personas u organizaciones cuestionadas si los hechos que se presentan son erróneos o deformados. Siempre subsistirá una duda en la mente del público, por más rectificaciones que se aporten ulteriormente.
La desinformación es un fenómeno peligroso y perverso. En general, es responsabilidad de grupos de intereses que utilizan la debilidad del proceso de comunicación periodística para sus fines. Luchar contra tales prácticas requeriría una movilización de la profesión en nombre de su credibilidad. Pero esta última considera, no sin razones, que si se obligara a difundir solamente informaciones debidamente verificadas y con mención de la fuente, le sería imposible, en razón de la obstrucción que se le opondría, ejercer el papel de contrapoder que le reconocen las democracias. Con todo, una mirada más atenta de las redacciones sobre los artículos destinados a la publicación permitiría quizás luchar mejor contra este fenómeno.
El fenómeno no se limita a los grandes artículos espectaculares sino que concierne también, por ejemplo, a las informaciones difundidas en las secciones llamadas “confidenciales” de los diarios y revistas. En estas secciones se reproducen rumores a veces transmitidos a un periodista con el solo objetivo de desestabilizar a un invidivuo o una organización o in
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cluso, por el contrario, a servir a los intereses personales del informante. El periodista en general los publica porque está convencido de la confiabilidad de su fuente. Puede ocurrir también, aunque jamás lo reconocerán, que ciertos periodistas lo hagan a título de intercambio de favores.
La deontología norteamericana
Los periodistas norteamericanos se imponen ciertas reglas deontológicas destinadas a preservar su independencia y a protegerlos, en la medida de lo posible, de las intenciones eventualmente partidarias de sus informantes.
En particular, se obligan a separar la presentación en bruto de los hechos de sus comentarios sobre esos hechos y a indicar la fuente de sus informaciones. Por otra parte, se cui-dan de hacer comentarios por sí mismos: para ello apelan a especialistas en el tema tratado. Por último, se muestran muy estrictos en cuanto al derecho a utilizar toda declaración que se les haya hecho, en la medida en que no haya si-do clasificada previamente, con su anuencia, como “off” u “off off”.
Los periodistas norteamericanos se cuidan bien de no aceptar nada de sus informantes; algunos ni siquiera aceptan una invitación a desayunar o un viaje de prensa.
El sistema norteamericano tiene el mérito de una aparente claridad. Sin embargo, no protege totalmente de la desinformación. La confiabilidad o la objetividad de las fuentes mencionadas siempre puede ser dudosa y cada uno sabe que, por la sola manera de presentar los hechos, se podrán dar sentidos diferentes a una misma información.
Cómo comunicar con la prensa
Lo esencial de la comunicación entre una empresa y la prensa lo maneja su Servicio de Prensa.
El papel de este servicio es facilitar la interface entre la prensa y la empresa. Se encarga de difundir los comunicados
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y carpetas de prensa de la empresa, organizar las conferencias de prensa, responder a las interrogaciones de los periodistas, mantener una relación permanente con ellos y organizar las entrevistas con los ejecutivos y los especialistas de los diferentes sectores.
Evidentemente, ninguna empresa, ninguna institución puede mantener una relación regular con todos los periodistas del planeta. A la inversa, ningún periodista puede hacer un seguimiento de todas las organizaciones del mundo. El criterio determinante para entablar o no una relación continua será el de la probabilidad de “cobertura” de la organi-
Un periodista especializado en asuntos pesqueros no buscará mantener relaciones continuas con el Servicio de Prensa de una empresa de limpieza de oficinas. En cambio, frecuentará asiduamente los sindicatos profesionales, las asociaciones de pescadores, el Ministerio encargado de la producción pesquera, etc.
zación por parte de tal o cual periodista. El servicio de prensa de una empresa mantendrá ante to-
do relaciones permanentes con los periodistas especializados en la cobertura de los temas referidos al sector de actividad de esta empresa, que por lo general pertenecen a la sección Economía.
Sin embargo, deberá conocer también a los responsables de los servicios transversales (secciones de información general, sociales, política, finanzas, internacionales...) que eventualmente pueden abordar temas que implican a la empresa, por ejemplo en notas que relatan un movimiento social, un asunto político, una operación bursátil o una información referida a una filial en el extranjero.
Mantendrá también relaciones regulares con los Jefes de Redacción y los Consejos de Redacción de los grandes medios nacionales y regionales, así como con los corresponsales de la prensa extranjera.
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La relación con el periodista
Se desarrollan buenas relaciones con un periodista de la misma manera como se desarrollan buenas relaciones con cualquier otra persona: es necesario ponerse en el lugar del otro y, en la medida de lo posible, esforzarse por responder a sus expectativas.
El periodista tiene como misión informar a sus lectores, oyentes o teleespectadores llevando a su conocimiento hechos auténticos, explicándolos y relativizándolos, poniéndolos en perspectiva y, eventualmente, comentándolos de manera de ayudar a que los lectores, oyentes o teleespectadores se formen su propia opinión.
El Servicio de Prensa, por su parte, tiene como misión informar a la opinión pública, a través de la prensa, sobre los acontecimientos y resultados no confidenciales más significativos referidos a la empresa. Debe esforzarse por obtener la mejor repercusión periodística y cuidar que la información no sea deformada. Su función es también defender la imagen de su empresa y sus dirigentes.
El periodista espera de su relación con un Servicio de Prensa que lo ayude a recoger o verificar sus informaciones, a comprenderlas, relativizarlas, ponerlas en perspectiva y comentarlas.
El Servicio de Prensa espera, por su parte, que el periodista verifique, antes de publicarlas, las informaciones que ha-ya recogido por otros canales, que no deforme los hechos, que no los saque de su contexto, que los relativice y que se interese, al menos en igual proporción, por los logros de la empresa como por sus eventuales dificultades.
De la satisfacción recíproca de estas dos series de expectativas dependerá la calidad de la relación entre un Servicio de Prensa y un periodista. Pero la vía es estrecha, incluso muy estrecha. Existe un código de reglas y principios no escritos, que en general aceptan periodistas e informantes. Por lo demás, las actitudes del periodista y del Servicio de Prensa dependerán de las circunstancias y las personas involucradas.
Las principales reglas y principios en general mutuamente aceptados son los siguientes:
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- Los hechos que refiere un periodista deben ser verídicos.La publicación por error de una información errónea de-be ir seguida de una desmentida.
- Un hecho es un hecho. Un comentario es un comentario.Muchos periodistas se esfuerzan por no amalgamarlos de manera de permitirle al lector, oyente o teleespectador que se forme su propia opinión.
- Los comentarios de un periodista le pertenecen. Luegode haber escuchado explicaciones y observaciones sobre el hecho en cuestión, y una vez recogidos, eventualmente, otros puntos de vista, se forja su propia opinión que traduce en su eventual comentario. No debe ser sometido a ninguna presión a este respecto, ya sea antes o después de la publicación de su nota. El servicio de prensa puede pedir, en caso de divergencia de opinión con el periodista, que se mencione el punto de vista de la empresa en el cuerpo de la nota.
- La ley le permite a cualquiera exigir un derecho a réplicasi ha sido cuestionado sin que se le haya dado la posibilidad de expresar su punto de vista. El pedido de un derecho a réplica es un último recurso: en general revela un déficit relacional con el medio en cuestión.
- Durante una entrevista con un periodista, como ya lo he-mos explicado, se le puede pedir que una parte o la totalidad de la conversación sea considerada “off the record”. Si éste acepta el principio, no deberá citar en ningún caso a su interlocutor a propósito de esa conversación. Si, en cambio, no se ha convenido previamente ninguna regla, todos los elementos de la conversación serán considerados “on the record” y, por lo tanto, libremente explotables. Si la conversación es “off off the record”, la protección se extenderá también al contenido de la información transmitida.
- No se le pide a un periodista que muestre su artículo an-tes de publicarlo. En cambio, un periodista puede aceptar, si se le pide antes del comienzo de la entrevista, que muestre las citas del responsable interrogado que mencione en su artículo antes de la publicación. La escritura
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de una cita podrá ser modificada, a condición de que el sentido no se aparte del que se le ha dado durante la entrevista.
- Un periodista no debe revelar jamás la fuente de sus informaciones.
Pero, más allá de las convenciones, pueden surgir muchas dificultades relacionales. Estas se resolverán mejor en la medida en que se haya establecido una relación de confianza entre el periodista y su informante. Esta relación se maneja en el tiempo.
Un periodista que jamás haya transgredido una regla acordada con su informante dispondrá de un interlocutor a menudo dispuesto a “decirle más”: en efecto, este último sabrá que estas informaciones o comentarios adicionales “off” no serán objeto de una publicación sistemática y que el periodista las utilizará sólo para comprender mejor el tema que debe tratar. El periodista ganará así la posibilidad de redactar artículos más pertinentes.
Un agente de prensa que sepa mantener a un periodista permanentemente informado de lo esencial y que no lo ha-ya manipulado jamás conduciéndolo sobre pistas falsas ganará su confianza, aunque no le diga todo sobre un tema. Si, además, de tanto en tanto el agente de prensa le aporta al periodista informaciones inéditas (“scoops”), éste le estará agradecido. El día en que el agente de prensa desee que se publique una información importante para la empresa, el periodista podrá mostrarse más comprensivo, aun cuando esa noticia no le despierte gran interés.
Esta relación de confianza pasa por una comunicación frecuente entre el periodista y el agente de prensa, no necesariamente vinculada con la escritura de una nota. Así, el periodista comprenderá mejor el contexto de las informaciones referidas a la empresa, compartirá mejor su referente cultural y podrá informar mejor a sus lectores, oyentes o teleespectadores. Lo que se juega es el interés del periodista y de su medio, que publicarán artículos mejor documentados. Se juega también el interés de la empresa cuya política, acciones y resultados serán mejor explicados a la opinión pública.
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El límite de esta relación de confianza reside en el riesgo de una ósmosis demasiado grande entre las opiniones del periodista y las de su informante, lo que le hace perder su juicio crítico. La formación y la experiencia de los periodistas por lo general les permite evitar ese peligro. A la inversa, cambios demasiado frecuentes en la designación de periodistas que cubren una empresa pueden conducir, sobre to-do si la información referida a la empresa es compleja, a una cobertura de menor calidad; lo peor es que no se designe ningún responsable habitual de una redacción para que ha-ga el seguimiento de la información de la empresa.
Por último, la empresa debe cuidarse de no buscar dispensar “favores” particulares a los periodistas que cubren su actividad: el único favor que apreciará un periodista honesto es el acceso a la mejor información. Esto no significa que, por ejemplo, haya que excluir a los periodistas de la lista de los beneficiarios de los tradicionales regalos de fin de año, si su valor de mercado es meramente simbólico. Esto tampoco significa que haya que renunciar a que los periodistas prueben los productos de la empresa de manera de que puedan comentarlos a sus lectores o a que participen en viajes de prensa cuando la información que deben recoger está en el otro extremo del mundo. Todo es cuestión de medida.
La objetividad de la información
Sin tratarse de algo sistemático, un agente de prensa puede verse confrontado a un periodista desconocido en busca de un “golpe mediático”, cuya opinión ya está totalmente formada y que se acerca a la empresa con el solo fin de evitar el reproche de no haberla llamado: en ese caso, las declaraciones del agente de prensa podrán ser sacadas de contexto, cortadas o ridiculizadas, porque el periodista en su parcialidad busca apoyar una tesis preconcebida en lugar de fundarla en un análisis lo más objetivo posible de los hechos y explicaciones que releve.
Actitudes de este tipo suelen encontrarse en medios de prensa escrita en los cuales se valora lo sensacionalista antes
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que la objetividad. Pero pueden encontrarse también entre ciertos periodistas que trabajan para emisoras de radio o televisión: éstos podrán cortar en el montaje las declaraciones frente a una cámara o un micrófono, conservando sólo las frases o segmentos de frases, sacados de contexto, que no contradigan o que sostengan la tesis que ellos defienden.
Se necesitará toda la prudencia y todo el profesionalismo de un Servicio de Prensa para saber detectar estas intenciones y proteger a la empresa y a sus responsables. Se ha capacitado a los responsables de empresas para enseñarles a construir sus respuestas a las preguntas de periodistas del ámbito audiovisual de manera que, aun truncas, no se les pueda dar un sentido diferente del que han deseado darle.
Sin embargo, nos cuidaremos de generalizar: son muchos los periodistas profesionales de radio y televisión que velan por la objetividad y el equilibrio de la información que difunden. Son muchos también los periodistas extranjeros ho-nestos, o incluso los periodistas de diarios sensacionalistas que saben respetar las reglas de su profesión.
El comunicado de prensa
Un comunicado de prensa es mucho más que un texto bien redactado que explica un acontecimiento, una política o unos resultados. Es un texto que debe atraer inmediatamente la atención de los periodistas a quienes está destinado e interesarlos por la originalidad de la información que contiene. Los periodistas reciben todos los días decenas de gacetillas, la mayoría de las cuales irán o bien al cesto de papeles, o bien al archivo. Sólo algunas concitarán el interés del periodista para una eventual publicación. El criterio a partir del cual se hará la selección será el del interés de la información para los lectores, oyentes o teleespectadores del medio para el cual trabaja el periodista.
Por lo demás, si al periodista le interesa el comunicado, no dispondrá necesariamente del espacio suficiente para publicarlo íntegro. Por esta razón, el orden en el cual se presenten los diferentes elementos del comunicado debe ir de lo más importante a lo menos importante; cada párrafo debe
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agregar un elemento de información suplementario a las informaciones publicadas en los párrafos anteriores. Lo esencial de la información debe figurar en el primer párrafo que debe estar redactado de tal manera que pueda ser publica-do tal cual si el periodista no tiene espacio suficiente. Si tie-ne un poco más de espacio, deberá poder publicar los dos primeros párrafos, o incluso los tres primeros... y así hasta la totalidad del comunicado.
A diferencia de una nota interna, el comunicado comienza con la información y termina con los elementos que explican el contexto en el cual nace la información.
El título del comunicado es importante: está destinado principalmente a atraer la atención del periodista quien podrá, o no, proponérselo al secretario de redacción como título de su artículo. Al final del proceso, la decisión relativa a los títulos de la edición de un diario corresponde en general a la secretaría de redacción.
Se deben pesar todos los términos de un comunicado y controlar todos sus datos en cifras: un comunicado vehiculiza un mensaje formal y oficial de la empresa, que la compromete y sobre el cual no podrá retractarse una vez que se ha-ya difundido el comunicado.
La difusión de un comunicado debe tomar en cuenta los días y horarios de cierre de los periódicos y revistas a los que está destinado, pero también los horarios de los noticieros de radio y televisión.
Un comunicado será más levantado, especialmente por parte de las radios y los canales de televisión, si es objeto de un despacho de agencia de prensa que llega a las redacciones algunas horas antes del cierre. Intentar obtener un despacho de agencia es un trabajo esencial en el momento de la difusión de cualquier comunicado. La mayoría de los me-dios levantarán luego el comunicado de acuerdo al tono que le haya dado el despacho.
La conferencia de prensa
Si bien algunas informaciones referidas a la empresa pueden ser objeto de un simple comunicado, otras, más comple
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jas, van a requerir explicaciones complementarias. La conferencia de prensa responde a esta necesidad. Se invita a todos los periodistas en condiciones de cubrir la información que se difundirá.
En toda conferencia de prensa es fundamental que se distribuya una carpeta de prensa a los periodistas presentes y se la envíe a los ausentes. Esta carpeta debe contener lo esencial de los elementos que necesitarán los periodistas para comprender, relativizar, poner en perspectiva y comentar las informaciones que se anunciarán en la conferencia de prensa. Debe responder a las preguntas que pueda hacerse el público acerca del tema tratado. También debe contener un comunicado de síntesis que facilite una rápida captación de lo esencial al final de la conferencia de prensa.
La hora de la conferencia de prensa es importante. La mejor hora suele ser hacia el final de la mañana o a primera hora de la tarde. Organizar una conferencia de prensa después de las 15 hs. es un error: los periodistas de la prensa periódica deben trabajar a la tarde en el cierre de su diario.
Los almuerzos y desayunos de prensa
Cuando se desea dar un carácter menos formal a un encuentro con la prensa, se puede organizar un almuerzo o un desayuno de prensa. Esta fórmula es más apropiada para intercambios de opiniones con los periodistas que para un anuncio importante; nadie puede manejar con facilidad tenedor y bolígrafo a la vez.
Responder a las preguntas de un periodista
La mayoría de los contactos entre el agente de prensa y el periodista se hacen por teléfono. Por ello la empresa debe tratar de disponer de la cantidad de líneas necesarias; lo peor para un periodista es chocar con un servicio de prensa cuyas líneas están permanentemente ocupadas.
Manejar bien estos contactos exige una gran atención y un total control de sí. El periodista está a la búsqueda de información. El agente de prensa debe saber que todo lo que di
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ga puede hacerse público, lo que significa que en ningún ca-so deberá hacer ningún tipo de suposición: cuando no disponga de todos los elementos para responder a una pregunta que se le haya formulado, le propondrá a su interlocutor volver a llamarlo una vez que los haya reunido. A menudo, los agentes de prensa novatos, preocupados por afirmarse ante un periodista, piensan erróneamente que no pueden pasar por no saber: corren el riesgo así de hablar de lo que no conocen bien y presentan como hechos lo que es sólo una suposición de su parte. Esta actitud debe ser combatida con firmeza: un agente de prensa debe limitarse a explicar lo que conoce bien.
La prudencia sugiere imaginar que el periodista graba la conversación y que todo lo que se diga podrá ser reproducido. También es necesario, en todo momento del diálogo, evaluar las consecuencias que podría tener para la empresa una reproducción íntegra del diálogo en las columnas de un diario al día siguiente, sabiendo que el agente de prensa es vocero de la empresa: un diario es leído por un número infinito de personas entre las cuales se encuentran los clientes de la empresa, la competencia, el poder político, los sindicatos, el personal y, desde luego, el management de la empresa. Las consecuencias de un desliz verbal pueden ser graves.
Cuando la conversación tiene lugar con un periodista conocido y de confianza, es importante protegerse utilizando la técnica del “off the record”. Esta permite, como lo he-mos dicho anteriormente, ir más lejos en las explicaciones. Las partes de la conversación que podrán citarse serán entonces sólo aquellas definidas con el periodista como “on the record”.
Las reuniones y las entrevistas
A menudo los periodistas pedirán un encuentro con un dirigente de la empresa o el especialista de un ámbito en particular. El Servicio de Prensa se encargará de organizar la reunión o la entrevista.
Por lo general, la reunión o la entrevista tendrá un objeto: aclararle al periodista un punto en particular. Esto deberá
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prepararse: el agente de prensa se esforzará por lograr que el periodista precise las preguntas que desea abordar.
Antes del comienzo de la entrevista, se fijarán las propias reglas del juego con el periodista. En ese momento se negociará con él la posibilidad o no de recurrir al “on” y “off” durante la conversación y la posibilidad o no de revisar las citas que se atribuirán al interesado antes de la publicación.
En ningún caso la persona interrogada deberá responder a una pregunta sobre la cual no esté perfectamente informada, por las mismas razones mencionadas más atrás a propósito de la actitud de un agente de prensa. Siempre habrá tiempo después para entregar la respuesta al periodista.
Se aconseja jamás acordar una entrevista sin la prensencia de un agente de prensa: en caso de protesta sobre el tenor de una declaración, podrá actuar como testigo. Algunos periodistas proponen que la entrevista se grabe en cinta magnetofónica. Esta opción siempre resulta ventajosa, a condición de detener la grabación en las partes “off” de la entrevista.
El periodista es libre de preguntar. La persona interrogada es libre de responder.
Expresarse por radio y televisión
Expresarse por radio o televisión es un ejercicio diferente. Lo que se dice va directamente al oyente o el teleespectador, sin mediación de un periodista cuya función es entonces hacer las preguntas que desearían hacer los oyentes o teleespectadores.
Es preciso distinguir entre la entrevista directa y la entre-vista en diferido. En este último caso, debe distinguirse también entre respuestas que podrán ser cortadas, montadas o difundidas en un contexto diferente del de la entrevista y las emisiones semi-directas, que darán lugar a una difusión comparable a la de una en directo.
En la entrevista en directo o semi-directo ante todo hay que imaginar al auditorio: es a él a quien se le responde y no al periodista. Como ya lo hemos explicado ampliamente, es
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necesario expresarse en un lenguaje que le resulte accesible, utilizando las imágenes de su referente cultural y tomando en cuenta sus actitudes focales y centrales. Habrá que esforzarse por no perder la atención, ejercicio difícil en la medida en que los únicos mensajes de feed-back disponibles para apreciar esta atención es la mirada y la actitud del periodista que realiza la entrevista. Finalmente, habrá que controlar todo lo que se dice imaginando que se podrán retomar luego extractos de la entrevista en otros programas, fuera del contexto original.
Los políticos conocen bien este fenómeno, que no dejan de explotar pronunciando “slogans” que han preparado y que saben que serán retomadas en otras emisoras de radio y televisión, o incluso en la prensa escrita a través de las agencias periodísticas. Las emisoras de radio también lo saben: graban las imágenes de las entrevistas que difunden a los canales de televisión y a las agencias de prensa.
Se aconseja fuertemente a los dirigentes de empresa entrenarse en entrevistas: aprenderán así a controlar su expresión y a construir sus intervenciones de manera de eliminar los riesgos y aumentar el valor comunicativo.
La entrevista en diferido destinada a ser cortada y montada requiere una gran prudencia. Hay que olvidar el contexto en el cual se hace la grabación contentándose con pronunicar una sucesión de frases cortas independientes unas de otras, cuidando que no puedan cobrar un sentido diferente del que se ha querido darles cuando son cortadas.
Las fotos
Las fotos son también portadoras de mensajes. Comunicados y carpetas de prensa suelen ir acompañados de una o varias fotos cuidadosamente elegidas. La empresa deberá intentar actuar de modo que, especialmente en caso de crisis, las fotos del personal, las instalaciones y los productos que tome la prensa la presenten desde el ángulo más favorable posible.
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El deber de reserva
Nadie está autorizado a divulgar fuera de la empresa informaciones referidas a ella, sin acuerdo de la jerarquía. Es-ta disposición, que figura en los contratos de trabajo (o en los estatutos a los cuales se refieren), se aplica entre otras cosas a los contactos que los miembros del personal, cualquiera sea su nivel jerárquico, puedan mantener con periodistas a título personal.
Si se trata de contactos profesionales, la mayoría de las empresas exigen de sus responsables que remitan al Servicio de Prensa todo llamado directo de un periodista. Con más razón, todo encuentro entre un responsable de la empresa y un periodista debe ser organizado por el Servicio de Prensa, el único capaz de juzgar sobre su conveniencia u oportunidad.
Son muchos, tanto en el ámbito empresario como en el periodístico, los que consideran estas obligaciones como restrictivas y contrarias a la libertad de expresión. Los periodistas desearán poder ver directamente a quienes quieren y cuando quieren, de manera de ganar tiempo y evitar lo que suelen considerar como un control de la Gerencia General sobre las declaraciones de sus responsables, a través del Servicio de Prensa. Algunos responsables de las empresas, por su parte, están fascinados por la prensa: les gus-ta mostrar lo que hacen, expresar sus ideas y verlas citadas en la prensa. Muchos no comprenden la preocupación que puede tener la Gerencia General en lograr la coherencia de su discurso externo.
Es tarea del servicio de prensa, con el apoyo del management, velar por el respeto de estas reglas, sin por ello sustituir a los responsables de la empresa en la función de explicar las cuestiones de su especialidad a la prensa: su papel consistirá, en función de la oportunidad y con acuerdo del management, en organizar la interface entre los responsables y la prensa, asistir a las entrevistas y asegurar su seguimiento con los periodistas, especialmente cuando éstos necesiten informaciones complementarias o cuando deban validarse las citas antes de la publicación.
264 LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
Los recortes de prensa cotidianos
Los recortes de prensa son una herramienta esencial. Le permiten al management saber, en las primeras horas de la mañana, mediante una lectura rápida, todo lo que se ha escrito, dicho o mostrado sobre la empresa en la prensa cotidiana, en las revistas aparecidas ese día y en las emisoras de radio o televisión el día anterior o temprano en la mañana.
Consisten en fotocopias de artículos recortados y clasificados por temas, pero también transcripciones de lo que se di-jo en radio y televisión.
Le corresponde al servicio de prensa encontrar un justo equilibrio en su constitución: demasiados artículos hacen muy pesada la lectura, y demasiado pocos pueden privar al management de un artículo que podría ser importante. Muchas empresas difunden internamente carpetas de recortes de prensa que sólo contienen los artículos más significativos, reservándole al Gerente de Comunicación, o incluso al Ge-rente General, una carpeta más exhaustiva.
La lectura atenta de la carpeta de recortes permite apreciar si los periodistas comprendieron bien los mensajes de la empresa y si es conveniente iniciar acciones correctivas.
LA COMUNICACIÓN DE CRISIS
Para una empresa, una crisis puede asumir diferentes for-mas. Puede originarse en un accidente, un movimiento social, un daño en el medio ambiente, una crisis financiera, el cuestionamiento de un dirigente, etc. Muy rápidamente la empresa se encontrará en el foco de la actualidad y la cobertura mediática intensa de la que será objeto podrá alterar seriamente su imagen, si la comunicación no es bien manejada.
Las empresas conocen los principales ámbitos de su actividad susceptibles de producir una crisis. Por lo tanto, tienen la posibilidad de preparar de antemano el dispositivo que implementarán con el fin de manejarla de la mejor manera posible. Este dispositivo prevé en general la creación de una
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“célula de crisis”, de un centro de información telefónica especial destinado al público y un refuerzo del Servicio de Prensa. Sus disposiciones están asentadas en un documento que se actualiza regularmente, y que incluye todas las direcciones útiles.
Cuando se produce una crisis, todo sucede muy rápido. En algunos minutos la empresa se verá desbordada de pedidos de información: deberá haber designado claramente a aquellos que estarán habilitados para proveer esa información y a quién. Las informaciones difundidas en diferentes puntos de la empresa y a sus diferentes públicos deberán ser perfectamente coherentes y comprobadas, lo que exigirá la constitución de un centro único de emisión de la información relativa a todos los aspectos de la crisis. Este centro se instalará por lo general en el seno mismo de la célula de crisis y será coordinado por la Gerencia de Comunicación. Publicará regularmente comunicados destinados a la prensa. Estos comunicados serán retomados en la red interna de información, en forma de despachos, si la empresa dispone de una agencia electrónica de información interna. Si se trata de un accidente, se abrirá lo más pronto posible un centro de información para las familias; este centro dispondrá de todas las informaciones que se hagan públicas, pero también de informaciones particulares de carácter personal que se reservarán para las familias debidamente identificadas.
En situación de crisis, todos deberán conservar la sangre fría. Toda información transmitida deberá ser verificada y to-da palabra pronunciada será pesada: una información falsa, debido al juego de los despachos de agencias periodísticas, de las emisoras de radio y televisión habrá llegado a todo el país, o incluso a todo el mundo, en pocos minutos y será difícilmente recuperable. Se deberá jerarquizar la transmisión de la información; la prensa puede no ser sistemáticamente la primera en ser informada. Convendrá desconfiar de las informaciones que puedan difundir a la prensa las organizaciones externas a la empresa: deberá hacerse todo para coordinarlas a través de la célula de crisis.
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Los responsables de la comunicación deberán tener el reflejo de suspender todas las campañas publicitarias en curso cuyos mensajes puedan perturbar la comunicación específica de la crisis.
LA COMUNICACIÓN EN SITUACIÓN DE CONFLICTO SOCIAL
El conflicto social es una crisis algo particular. Al manejo de la información referida a las consecuencias del conflicto se añadirá la necesidad de convencer a la opinión pública inter-na y externa sobre lo bien fundado de las acciones que han emprendido las organizaciones sindicales y de su no justificación por parte de la Gerencia General.
Unos y otros argumentarán con el objetivo de obtener un apoyo de la opinión interna. Si la gran mayoría del personal desaprueba un conflicto, las organizaciones sindicales deberán flexibilizar sus posiciones en la mesa de las negociaciones. A la inversa, si la opinión pública interna es ampliamente favorable al conflicto, éste puede endurecerse. La comunicación podrá quedar circunscripta al perímetro de la empresa.
Pero hoy es cada vez menos frecuente que un conflicto quede circunscripto al interior de la empresa, a pesar del perjuicio que seguramente provoque su externalización para la imagen de la empresa. Las organizaciones sindicales conocen este perjuicio y lo utilizarán como un medio de presión sobre la Gerencia General: cuanto más rápido acceda a las reivindicaciones, más rápidamente se terminará el conflicto y menos afectada quedará la imagen de la empresa. Estas alertarán a la opinión pública mediante comunicados a la prensa e intentarán obtener una cobertura mediática del conflicto.
Tendrán más éxito en la medida en que los paros creen perturbaciones que afecten a la población (huelga de colectivos, subterráneos o trenes). Cuando esto no ocurre, en algunos países, las organizaciones sindicales han aprendido a crear estas perturbaciones, por ejemplo bloqueando rutas,
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puertos o aeropuertos: se crean así un medio de presión suplementario y se aseguran la cobertura mediática que les permitirá desplazar el conflicto fuera de la empresa. El árbitro del conflicto será entonces la opinión pública, y ya no el personal de la empresa.
Si la opinión pública aprueba mayoritariamente el conflicto, soportará las consecuencias de los paros o de las trabas a la libre circulación que perturba su vida cotidiana: el movimiento social será más bien popular y las posiciones sindicales seguirán siendo duras. Si, en cambio, la opinión pública desaprueba el conflicto, éste se volverá impopular: el personal de la empresa se mostrará menos solidario, muchos volverán al trabajo y los poderes públicos contarán con el apo-yo de la población para intervenir de manera de restablecer la libre circulación de bienes y personas.
Por estas razones, la comunicación vinculada a un conflicto social es a la vez interna y externa.
Hacia el interior, la Gerencia General buscará explicar y justificar sus posiciones y poner de relieve los riesgos que el conflicto, si perdura, hace correr a la empresa: su objetivo será convencer al personal en huelga que retome el trabajo. Para ello utilizará todos los medios de comunicación interna a su disposición.
Hacia el exterior, deberá convencer a la opinión pública testigo, por interposición de los medios, de un enfrentamiento verbal entre la Gerencia General y las organizaciones sindicales. En este enfrentamiento, las Gerencias de las empresas están en situación de inferioridad y luchan con armas desiguales.
En efecto, la opinión pública, en su mayoría, tenderá a darle la razón a las organizaciones sindicales, al menos al comienzo del conflicto. El ciudadano de base considera que los sindicatos cumplen su función defendiendo a sus adherentes. Piensa que deben tener buenas razones de luchar, aun cuando no siempre comprenda esas razones. Con frecuencia él mismo es empleado de una empresa y se alegraría de recibir apoyo el día en que esté en conflicto con ella.
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Pero otros elementos, más técnicos, colocan a las empresas en situación de inferioridad. Los periodistas en general mostrarán una aparente neutralidad en sus comentarios, pero en gran proporción darán la palabra a los huelguistas, tal vez por el simple hecho de que estos últimos están al alcance de los micrófonos en el momento de la cobertura de los acontecimientos de los que son actores. Las radios y los canales de televisión son extremadamente temibles en estas situaciones, porque sus periodistas, salvo excepciones, no se toman el tiempo de verificar la validez de los argumentos y la exactitud de las cifras que dan los huelguistas o los delegados sindicales que interrogan en las entrevistas in situ. Estos reportajes se difunden luego en los horarios centrales sin debate que los contradiga. Se le da a la empresa la posibilidad de responder, pero muy raramente en el marco de la misma nota, lo que reduce considerablemente sus posibilidades de convencer. La prensa no le perdonaría a una empresa decla-
Un caso bien conocido es el del recibo de sueldo. Un huelguista furioso exhibe a la cámara un recibo de sueldo que muestra, en la línea “líquido a pagar” una suma muy baja. ¿Quién irá a verificar si se trata de un salario neto o un salario bruto? ¿Quién irá a ver si ese recibo de sueldo no incluye descuentos excepcionales después de haber percibido un adelanto? ¿Quién comprobará si no se trata de un aguinaldo? ¿Quién se preocupará por saber si la remuneración de este empleado no comprende una parte fija y una parte variable y su su recibo de sueldo no es el de un mes de licencia sin parte variable? Es muy probable que lo haga la empresa. Pero necesitará tiempo para encontrar la copia del recibo de sueldo y para analizarla antes de poder reaccionar y contradecir las declaraciones del empleado. Mientras tanto, el público masivo ya se habrá formado su opinión. Tal vez la empresa reciba un derecho de réplica al día siguiente a la misma hora, pero en circunstancias diferentes, fuera del contexto emocional de la víspera y sin real posibilidad de restablecer la verdad en la mente del público.
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rar datos inexactos, pero lo acepta de un delegado sindical que no está sometido a ninguna deontología.
La empresa deberá elegir entre una presencia en los me-dios en momento del conflicto o, por el contrario, una actitud de reserva. La presencia intensiva permite reequilibrar el efecto de la comunicación sindical, con los límites que ya he-mos mencionado. Pero presenta el riesgo de hacer el juego de las organizaciones sindicales que intentarán nacionalizar
Recordamos un célebre conflicto en Francia, en las fábricas de Peugeot en Sochaux, donde una intervención del Presidente de la empresa en el noticiero tuvo un efecto desastroso. Esto acarreó una extensión del conflicto a los otros establecimientos de la empresa y generó un profundo malestar entre los ejecutivos.
el conflicto. Presenta también el riesgo de caldear más aún los ánimos y retrasar una salida negociada.
En caso de conflicto mediatizado, es aconsejable actuar más bien de modo que la empresa se exprese desde el lugar de los hechos, en lo posible en las mismas notas que aquellas en las que se expresan las organizaciones sindicales. Los dirigentes también deberán expresarse, pero tendrán que elegir sus momentos, especialmente en función del estado de avance de las negociaciones.
La compra de espacios publicitarios que le permitan a la empresa expresar serenamente sus posiciones es una técnica a tener en cuenta en caso de conflicto social fuertemente mediatizado, cuando no logra hacerse escuchar de otra manera.
LA COMUNICACIÓN FINANCIERA
La comunicación financiera es esencial para una empresa que cotiza en Bolsa. Los inversores analizan y proyectan las informaciones que le atañen. Estas pueden influir en el volumen de compras y ventas de sus títulos y, por ende, en su cotización. Las informaciones financieras son, con toda eviden
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cia, las más sensibles y su difusión debe manejarse con las mayores precauciones. A menudo, se necesitará un previo visto bueno de los interventores de cuentas, o incluso de la comisión de operaciones bursátiles antes de cualquier difusión de datos financieros.
Los analistas financieros son intermediarios insoslayables en la comunicación financiera: con sus análisis y sus opiniones orientan a los inversores y suelen ser consultados por los periodistas, especialmente por los periodistas anglosajones. Se debe mantener con ellos una relación asidua, así como el servicio de prensa mantiene una relación asidua con los principales periodistas que siguen la evolución de la empresa. Por lo general es la Gerencia de Finanzas la que se encarga de este seguimiento, junto con el servicio de prensa.
La optimización de la comunicación financiera pasa por una estrecha y permanente cooperación entre Gerencias de Finanzas y de Comunicación.
LAS RELACIONES PÚBLICAS
Con el nombre de “relaciones públicas” se designan los medios que le permiten a una empresa establecer una relación particular con cada uno de sus públicos.
El primero de estos medios es la libreta de direcciones. Ca-da responsable de las relaciones de la empresa con un público determinado tendrá que desarrollar y mantener día a día una relación de comunicación asidua con la red de personas que le permitan ejercer mejor una influencia sobre esos públicos, en el interés de unos y otros. Los públicos en cuestión son en general, además de la prensa, los grandes clientes, los accionistas, los medios parlamentarios, los partidos políticos, las instituciones gubernamentales, las grandes centrales sindicales, las instituciones financieras, los analistas financieros, los proveedores, la policía, la aduana, los medios artísticos y culturales, las grandes empresas, etc.
Para ello, habrá que saber recibir y crear los acontecimientos susceptibles de facilitar esta comunicación. Cada empre
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sa dispone por lo general de un servicio especializado en la organización de recepciones, desayunos, almuerzos, cenas, espectáculos, conferencias, simposios, foros y en la creación de acontecimientos portadores de imagen a los cuales invitará a sus amigos y que podrán ser objeto de una cobertura mediática portadora de imagen.
LA GESTIÓN DE LA IMAGEN
En el capítulo anterior hemos explicado cómo una empresa concebía su identidad de marca y cómo debía manejar permanentemente las diferencias detectadas entre su imagen en el público, su identidad de marca y su realidad objetiva. Escribíamos que una distancia entre la realidad objetiva de la empresa y su identidad de marca podía ser reveladora de disfuncionamientos corregibles a través de medidas internas. Escribíamos también que una distancia entre la imagen percibida por el público y la identidad de marca podía tener origen en un déficit de comunicación.
La función de la comunicación institucional es precisamente llevar adelante las acciones que permitan la mejor adecuación entre el modo en que es percibida la empresa y su identidad de marca.
Para hacer este trabajo, los responsables de la comunicación deben determinar los mensajes que deberán difundir a los públicos deseados y los canales que utilizarán para vehiculizarlos.
El management de los signos
Cualquier expresión de la empresa, por parte de cualquiera de los miembros del personal o por cualquiera de sus manifestaciones externas, vehiculiza un mensaje. Si este mensaje está conforme con las especificaciones del posicionamiento y de la identidad de marca de la empresa, reforzará en su destinatario la percepción que este último ya tenía de los va
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lores de la empresa. Si, en cambio, el mensaje está en contradicción con estas especificaciones, suscitará interrogaciones y una perturbación en su destinatario para el cual la imagen de la empresa se desdibujará.
Cuanto mejor sepa la empresa armonizar sus mensajes externos, todos sus mensajes externos, mejor controlará su imagen y menos distancias encontrará entre su identidad de marca y el modo en que es percibida.
La selección y la capacitación del personal
Esta armonización pasa sobre todo por la selección y la capacitación del personal: éste debe poder regular su comportamiento y sus actitudes en función de las especificaciones de imagen que le impone la empresa que representa. Debe respetar las normas vestimentarias de la empresa (especialmente si la empresa utiliza uniformes), debe aceptar un estilo de conducta y una manera de expresarse en conformidad con las normas de la empresa, debe aprender a controlar sus impulsos personales cuando no son compatibles.
Evidentemente, las normas deberán ser concebidas de modo que no obliguen al personal a un esfuerzo de desdoblamiento traumático de la personalidad. Las adaptaciones de conducta serán menos difíciles si, en el momento de la selección, sólo se hubieran elegido los candidatos con un perfil psicológico compatible. Por lo demás, las normas de conducta determinadas deberán dejar suficiente espacio a la expresión de la personalidad y la espontaneidad individuales: el público no deberá darse cuenta de la existencia de normas y tener la impresión de que las actitudes que encuentra son naturales.
Una empresa que descuide la capacitación de su personal en estas normas se expondría a un riesgo elevado de desdibujamiento de su imagen cuyas consecuencias comerciales, especialmente en las industrias de servicio, podrán ser graves.
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La identidad sensorial
Los signos que vehiculiza la arquitectura de las instalaciones de la empresa, el logo, los colores, los sonidos, los olores, la decoración interior de los locales, el diseño y packaging de los productos, el estilo de los avisos publicitarios, el tono de las declaraciones a la empresa, la impresión que dejan los dirigentes en sus intervenciones en la radio, la televisión, los diarios y las revistas, todo contribuirá, en gran medida, a la formación de su imagen.
Ninguno de esos signos deberá escapar al control de la empresa, si desea gozar de una imagen coherente y conforme a la que define su posicionamiento. Grandes marcas como Sony, Coca Cola, Nike, Air France, Mac Donald’s, Carrefour, Dior, BNP, etc., le asignan una gran importancia. Dondequiera que estén en el mundo, emiten un mensaje de imagen coherente e idéntico. En ciertas empresas, la responsabilidad del management de estos signos se confía a la Gerencia de Comunicación, en otras, a la Gerencia de Márketing.
La función del Servicio de Prensa
La Gerencia de Comunicación y el Servicio de Prensa desempeñan un papel importante. A través de sus reacciones ante los acontecimientos, el tono y el contenido de las declaraciones que serán levantadas por los medios, contribuirán a moldear la imagen. La empresa será percibida como más bien cálida o fría, interesada o no sólo por la ganancia, preocupada o no por el cliente, preocupada o no por la protección del medio ambiente, abierta o no a la acción humana...
El padrinazgo y el mecenazgo
El padrinazgo y el mecenazgo le permiten a la empresa vehiculizar mensajes que expresan su adhesión a valores que la comunicación referida únicamente a los productos por lo general no permite transmitir.
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Es así como una empresa de petróleo o de productos químicos podrá buscar afirmar, asociándose a acciones de protección del medio ambiente, el interés que le asigna a este tema: la confianza del público en las medidas que pueda to-mar para proteger el medio ambiente de sus propias actividades contaminantes podrá verse reforzada mediante este mecenazgo.
Asimismo, una empresa que desee ser percibida como reactiva, dinámica y que funciona en equipo podrá decidir apadrinar un deporte que corresponda a su imagen. El padrinazgo deportivo permite también, si es bien transmitido, crear una emulación interna.
Una empresa posicionada sobre el segmento del refinamiento podrá querer asociar su imagen a acontecimientos artísticos y culturales de alto nivel.
La publicidad institucional
Hemos mencionado extensamente, en el capítulo anterior, las técnicas de la comunicación publicitaria. La publicidad institucional constituye una de estas técnicas: no apunta a vender un producto en particular, sino, simplemente, cuando es necesario, a afirmar los grandes valores y la imagen de la empresa y a preservar su notoriedad de modo que sus diferentes públicos deseen mantenerse o entrar en relación con ella.
La imagen del Presidente
Los dirigentes de la empresa portan simultáneamente su imagen personal y la de su empresa. Harán todo para que los elementos positivos de una puedan repercutir sobre la otra.
Las empresas suelen definir sus valores iniciales alrededor de los valores de sus dirigentes fundadores: Virgin lleva aún la imagen de Richard Branson, Microsoft la de Bill Gates pero el Club Mediterranée comienza a tomar distancia de la de Gilbert Trigano. Con el tiempo, otros dirigentes tomarán el lugar de los fundadores. La imagen ligada a su recorrido pro
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fesional anterior se completará con el contacto de los valores de su nueva empresa así como la imagen de la empresa se adaptará, más o menos según los casos, a la de su nuevo dirigente.
A muchos Gerentes de Comunicación se les reprocha que dedican demasiado tiempo al management de la imagen de su Presidente y un tiempo insuficiente al de la imagen de la empresa. En realidad, los Gerentes de comunicación saben cómo funciona la prensa. En especial, saben que los medios le darán más fácilmente la palabra al Presidente de una empresa que a cualquiera de sus subordinados y aprovechan es-ta situación para que el Presidente vehiculice en los medios signos y mensajes portadores de imagen favorable para la empresa. Ayudando al Presidente a manejar su imagen, ayudarán a la empresa y harán que sus estrategias sean comprendidas y susciten la adhesión. Sin embargo, no deberán descuidar el management de la infinita cantidad de signos que debe vehiculizar la empresa por otros canales.
RESUMEN
La empresa no vive sola. No puede ignorar las actitudes que tienen hacia ella sus públicos externos y, especialmente, la de la opinión pública. El management debe poder tomar sus decisiones informado de las reacciones que éstas podrían desencadenar: es a través de las relaciones que la empresa mantiene con sus diferentes públicos como podrá evaluar estas reacciones y, eventualmente, atenuarlas o neutralizarlas.
La prensa es un relevo esencial entre la empresa y la opinión pública. Las relaciones que la empresa mantenga con los periodistas condicionarán la calidad de la bajada hacia los medios de las informaciones que la conciernen. Para desarrollar buenas relaciones con la prensa es preciso comprenderla bien y conocer bien su funcionamiento. Para manejar los comunicados de prensa, responder a las preguntas de los periodistas, extraer el mejor provecho de un paso por la radio o la televisión, es necesario conocer bien las reglas del juego. Para manejar bien una crisis o limitar los efectos negativos de un conflicto social, también hay que comprender bien cómo trabaja la prensa en esas ocasiones y saber adaptarse a ello.
La prensa contribuye a la formación de la imagen de la empresa. También el estilo y la conducta de su personal y los diferentes elementos de su base sensorial. Manejar la imagen consiste en manejar los signos que emite la empresa de manera que generen una percepción de la empresa lo más cercana posible a la identidad de marca ligada al posicionamiento que ha elegido en su segmento de mercado. La imagen de los dirigentes de la empresa y, más particularmente, la de su presidente podrá desempeñar un papel importante.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
EJERCICIO Nº 1
Encuentre cinco normas informales cuyo no respeto por parte de una empresa afectaría su imagen en la opinión pública
EJERCICIO Nº 2
Un dirigente de empresa estudia el cierre de una fábrica implantada en una región de la Argentina. ¿Qué reacciones hostiles puede prever de antemano? Entre estas reacciones, ¿cuáles son las que podrían obligarlo a reconsiderar su proyecto? ¿Cuáles son las que podría atenuar y cómo? ¿Cuáles son las que podrán resultarle indiferentes? ¿Qué pasaría si decidiera cerrar su fábrica sin preocuparse de ninguna de estas posibles reacciones?
EJERCICIO Nº 3
Cite a tres periodistas de televisión y tres conductores no periodistas. ¿Qué diferencias ha podido observar en su manera de manejar la información que difunden al aire?
EJERCICIO Nº 4
Elija un artículo del diario de hoy. Haga una lista de las informaciones fácticas que figuran en el artículo. ¿Cuáles son los comentarios del periodista? ¿Cuáles son los de terceros? ¿La presentación de algunos de los hechos induce a los lectores en su interpretación? ¿Hay informaciones que no han podido ser verificadas? ¿Cómo las presenta el periodista?
278 LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
EJERCICIO Nº 5
Redacte un comunicado ficticio que anuncie la decisión de una empresa de fusionarse con su principal competidor.
EJERCICIO Nº 6
Busque la sección “confidencial” de una revista. Elija una noticia breve de esa sección. Compárela con una noticia breve que figura en otra sección. ¿Qué diferencias encuentra?
EJERCICIO Nº 7
Releve los principales títulos de La Nación de hoy. Haga lo mismo con Clarín y Ambito Financiero. En su opinión, ¿cómo se vincula la elección de los temas que trata cada uno de estos diarios con el perfil de sus lectores?
Elija luego un mismo tema que traten los dos diarios. Compare ambos artículos. ¿En qué se ve el esfuerzo de los periodistas en tomar en cuenta el perfil de sus lectores en el tratamiento de la información?
EJERCICIO Nº 8
Imagínese que debe responder las preguntas de un periodista que le pide su opinión sobre la empresa para la cual trabaja. ¿Qué le diría “on the record”, “off the record” y “off off”?
EJERCICIO Nº 9
Elija una crisis que haya atravesado una empresa recientemente. ¿Tuvo la impresión de que la empresa la manejó bien? ¿Por qué?
Haga lo mismo analizando un conflicto social reciente.
9 EL MANAGEMENTDE LA COMUNICACIÓN
Como hemos visto, la comunicación está omnipresente en la empresa. Condiciona el buen desarrollo de los procesos de producción y la eficacia de la organización. Es esencial para el management de las conductas y las actitudes así como para la gestión de la información interna y la motivación del personal. Es una dimensión insoslayable del management por la calidad y del márketing relacional. Está en la base de los nuevos métodos de venta, la publicidad y las relaciones con los medios. Está en el centro de la gestión de la imagen de la empresa, de sus marcas y sus productos.
En el momento en que las empresas, conscientes de las oportunidades y los riesgos inherentes a la globalización y la liberalización de la competencia, hacen todo para optimizar su eficacia y reducir los costos, son considerables las ganancias que tienen derecho a esperar de una comunicación controlada.
¿Cuánto vale el tiempo perdido, en todos los niveles de la empresa, en buscar una información que los empleados podrían tener al alcance de la mano sobre la pantalla de su computadora? ¿Cuánto cuesta el cúmulo de trabajos a rehacer cada vez que se han comprendido mal las instrucciones? ¿Cuánto le cuesta a la empresa un personal desmotivado y
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cuánto le haría ganar un personal entusiasta, motivado y creativo que haga suyos los desafíos de la empresa? ¿Cuánto valen clientes satisfechos por la relación personalizada y la calidad total que les ofrece la empresa? ¿A cuánto ascienden las ganancias suplementarias que podrían generar mejores vendedores y una mejor publicidad? ¿Cuánto vale una buena imagen de marca? ¿Cuánto vale una cobertura de prensa frecuente? ¿Cuánto cuesta una cobertura mediática maliciosa?
En realidad, el valor agregado que aporta una comunicación eficaz, aun cuando sea difícilmente traducible en cifras, puede ser importante. Algunos dirigentes de empresa lo han comprendido y han abierto las vías necesarias. Otros se niegan aún a considerar esta disciplina como una función inherente al management y se privan de una herramienta que podría resultarles muy valiosa.
Sea como fuere, en materia de comunicación no hay lugar para la improvisación. Para hacer eficaz un proceso de comunicación, cualquiera sea su complejidad, es preciso tomarse el tiempo de analizar, identificar los factores que condicionan su eficacia y actuar sobre estos factores en el sentido deseado.
Son muchos quienes creen aún que la comunicación es una disciplina al alcance de cualquier aficionado inspirado. Se equivocan. La complejidad de los fenómenos que la condicionan es tal que requiere cada vez más la intervención de especialistas. Estos especialistas pueden ser internos a la empresa. También pueden ser convocados para consulta externa.
Con todo, suponiendo que un empresario esté convencido del papel esencial de la comunicación en su organización, ¿dónde deberá situar a sus responsables en el organigrama y cómo deberá definir los campos de sus responsabilidades?
Es la pregunta que intentaremos responder en este último capítulo. Veremos que no hay una única respuesta: cada empresa se distingue por sus especificidades y convendrá adaptarse a ellas. Sin embargo, deberán tomarse en cuenta algunos principios.
281 LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
LA COMUNICACIÓN GLOBAL
La publicidad dirigida a los clientes y las relaciones con la prensa que se dirige a la opinión pública e incluso la comunicación interna dirigida al personal no pueden concebirse separadamente: el personal lee los artículos de la prensa y los avisos publicitarios; el público masivo ve las publicidades y la prensa bien puede estar al tanto de lo que se comunica internamente. Esto quiere decir que, en la elaboración de un mensaje destinado a los clientes o a la prensa, habrá que integrar el hecho de que el personal estará también entre los receptores. También habrá que tomar en cuenta, en la comunicación destinada al personal, la eventualidad de que sea reproducido en la prensa.
La centralización
Estas interacciones llevan a ciertas empresas a optar por un enfoque global de su comunicación, lo que les permite controlar los efectos eventualmente negativos de un mensaje destinado a un público que podría ser rechazado por otro público y multiplicar la eficacia de sus acciones de comunicación concibiéndolas en función de todos los receptores que serán sus destinatarios, y ya no sólo en función de los receptores que constituyen el blanco principal.
La responsabilidad de la comunicación interna, la comunicación publicitaria y la comunicación institucional se confía entonces a una Gerencia de Comunicación que, por supuesto, tendrá que velar por que las funciones comerciales y recursos humanos estén muy estrechamente asociadas en la elaboración de las acciones referidas a sus públicos respectivos. En general se crea con este fin un comité de comunicación.
La balcanización
A pesar de las ventajas de este enfoque global, algunas empresas prefieren confiar la responsabilidad de la comuni
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cación comercial a la función márketing, la de la comunicación interna a la función recursos humanos y la de la comunicación institucional a una Gerencia de Relaciones Institucionales o a una Gerencia de Relaciones Públicas. Los argumentos que esgrimen son que la comunicación comercial es ante todo un instrumento de márketing y que la comunicación interna debe estar al servicio de la gestión de los recur-sos humanos.
Para limitar los inconvenientes de la balcanización, en este caso se aconseja implementar un Comité de Comunicación en el cual se coordinarán las acciones que llevará adelante la Gerencia responsable de la comunicación institucional, la Gerencia Comercial y la Gerencia de Recursos Humanos.
LA COMUNICACIÓN ORQUESTADA
En la empresa son muchos los que aspiran a poder comunicar libremente con el exterior, especialmente con la prensa. Dando esta libertad, la empresa corre el riesgo de transmitir mensajes disonantes que pueden afectar su imagen. Corre el riesgo también de encontrar en las columnas de los diarios informaciones que hubiera preferido difundir en un momento más oportuno, o incluso que no deseaba hacer públicas.
Para evitar tales problemas, es indispensable que el management de la empresa fije muy claramente las reglas del juego. Estas consisten en general en exigir de todos los responsables de la empresa, cualquiera sea su nivel en la jerarquía, que se abstengan de cualquier iniciativa en ese ámbito sin acuerdo y acompañamiento del Servicio de Prensa.
Son muchos también los organismos de la empresa que desearían poder realizar por sí mismos la publicidad de sus actividades. Si la empresa les diera esa libertad, correría el riesgo de ver aparecer en los medios avisos publicitarios total-mente incoherentes unos con otros. Por esta razón, se pide en general a todas las unidades de la empresa que coordinen con el Servicio de Publicidad todas sus acciones publicitarias.
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Este último podrá definir especificaciones obligatorias mínimas (tipo de imágenes, colores, tipografía, slogans, firma, etc.) que se impondrán a todos, especialmente en los mercados extranjeros, dejándoles la libertad de adaptar los mensajes principales de sus campañas a las características particulares de sus targets.
También en materia de información interna, es deseable encontrar un justo equilibrio entre la libertad de que deben poder disponer las diferentes unidades de la empresa para informar a su personal sobre sus actividades y una necesaria coordinación de la difusión de las informaciones en el seno de la empresa. En general es tarea del Servicio de Comunicación Interna, que depende, según los casos, de la Gerencia de Comunicación o de la Gerencia de Recursos Humanos. Algunas empresas se han equipado con una agencia de información interna que, a la manera de una agencia de prensa, difunde en tiempo real a las diferentes unidades y a los ejecutivos “despachos” referidos a las informaciones sobre la vida de la empresa. Estos despachos podrán alimentar reuniones en las cuales los jefes podrán comentar las informaciones que contienen. También podrán ser exhibidas, reproducidas en soportes de información locales, ser objeto de comunicados internos o publicadas en la revista interna que edita el Servicio de Comunicación Interna.
LA AUDITORÍA Y EL ASESORAMIENTO EN COMUNICACIÓN
Los ámbitos objeto de la búsqueda de eficacia no se limitan a la publicidad, la comunicación institucional y la comunicación interna. Cubren también, como hemos señalado, el management de las actitudes, las conductas y la motivación a nivel global y al de las unidades de trabajo, la capacitación de los ejecutivos y del personal en contacto con los clientes, la organización, los sistemas de información, la coordinación de los procesos de calidad, etc.
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Considerando el desafío que representa una comunicación eficaz en todos los ámbitos de la empresa, el management debe poder asegurarse en todo momento que se ha hecho todo para alcanzar este objetivo. Así como podrá recurrir a auditorías para identificar eventuales déficits de gestión, deberá poder contar con un trabajo de expertos capaz de identificar los eventuales déficits de comunicación en el seno de la empresa y proponerle las medidas necesarias para eliminarlos. Esta función puede corresponderle a la Gerencia de Recursos Humanos o bien, si la comunicación está centralizada, a la Gerencia de Comunicación. Una u otra deberá –directamente o apelando a consultoras externas– poder intervenir rápidamente para resolver cualquier problema de comunicación dentro de la empresa.
LAS GERENCIAS DE COMUNICACIÓN
El reconocimiento de la función comunicación en las empresas es un fenómeno aún reciente. Antes de los años 80, la globalización de la comunicación era un concepto que rara vez se tenía en cuenta en la organización de las empresas. La comunicación estaba casi siempre balcanizada; la comunicación externa institucional era manejada por Gerencias de Relaciones Públicas o Gerencias de Relaciones Institucionales, la publicidad por las Gerencias Comerciales y la información interna por las Gerencias de Personal.
Muchos dirigentes de empresa, convencidos de la dimensión estratégica de la comunicación en la empresa moderna, han deseado poder controlarla mejor creando Gerencias de Comunicación situadas bajo su autoridad directa. Sin embargo en general les resultó difícil convencer a sus responsables comerciales y a sus responsables de recursos humanos de desprenderse de la publicidad y de la información interna para confiarlas a especialistas dependientes de la Gerencia General. En ciertos casos, cuando la especificidad de la empresa lo justificaba, aceptaron reajustes, con toda razón indudablemente.
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En realidad, se necesitó tiempo antes que las culturas internas reconocieran la comunicación como un verdadero oficio que exige aprendizaje, experiencia y aptitudes profesionales. Por largo tiempo, por ejemplo, las Gerencias de Personal consideraron que las “relaciones exteriores” eran el campo privilegiado de asignación de personal que no se quería en otros puestos y del que era imposible desprenderse. Por largo tiempo se opusieron a la creación de filiales de comunicación en la gestión de las carreras y la capacitación.
Fue necesario que los dirigentes de empresa persuadidos apelaran a toda su autoridad para que, por intermedio de Gerencias de Comunicación ubicadas bajo su autoridad, pudieran controlar directamente la comunicación de la empresa. A la cabeza colocaron a hombres y mujeres de confianza que pudieran aconsejarlos. Algunos resultaron ser ex gerentes de relaciones públicas o de relaciones institucionales reconvertidos. Pero muchos eran mujeres y hombres con un perfil nuevo, elegidos por su aptitud para dominar una comunicación devenida global. Estos han contribuido mucho a darle a la comunicación los títulos de nobleza que ha adquirido desde entonces.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN
Si bien la comunicación depende fuertemente de los acontecimientos que marcan la vida de la empresa a lo largo del año, debe ser planificada. En ningún caso debe manejarse improvisadamente. Cada año, la Gerencia de Comunicación, si existe, elaborará, en conjunto con las diferentes funciones de la empresa, y más particularmente con la Gerencia Comercial y la Gerencia de Recursos Humanos, un plan de comunicación que fijará las grandes prioridades del año por venir. Este plan será traducido en cifras y servirá de base para la atribución de los presupuestos necesarios.
RESUMEN
La comunicación moderna es global: la comunicación publicitaria, la comuniación interna y la comunicación institucional, aunque concebidas en función de sus públicos específicos, pueden ser recibidas por todos los públicos. A este título, la empresa ganará en eficacia si las diferentes acciones de comunicación son coordinadas, o incluso orquestadas. Algunas empresas han tomado el partido de una comunicación centralizada en el seno de Gerencias de Comnicación colocadas bajo la autoridad del nivel más alto de la empresa. Estas Gerencias de Comunicación están constituidas de profesionales de la comunicación susceptibles tambén de intervenir ante diferentes organismos de la empresa en calidad de asesores para ayudarlos a resolver las eventuales dificultades que puedan presentarse.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
EJERCICIO Nº 1
Elija un aviso publicitario internacional de Benetton. ¿Qué vende? ¿Cómo se inscribe este aviso en una política global de comunicación de la marca?
EJERCICIO Nº 2
Una empresa hizo realizar un estudio de “benchmarking” con el fin de saber cómo sus performances se comparaban con las de los tres principales competidores en el mercado. De este estudio surge que la empresa se ubica en último lugar en cuanto a la calidad de su producto principal.
El presidente de la empresa estudia la posibilidad de publicar este estudio en el diario interno de manera que el personal tome conciencia de la situación y reaccione para corregirla. En su opinión, ¿cuáles serían las ventajas e inconvenientes de tal decisión? ¿Qué haría usted en su lugar?
EJERCICIO Nº 3
Una empresa está a punto de anunciar un beneficio anual elevado, en tanto que está negociando con los sindicatos un importante plan de despidos. ¿Qué tono, a su juicio, deberá darle a la comunicación de sus resultados financieros a la prensa?
EJERCICIO Nº 4
Una empresa de transporte urbano está por anunciar un importante aumento de sus tarifas. Este aumento está destinado a financiar trabajos de modernización que
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beneficiarán a los usuarios. En su opinión, ¿cómo deberá manejar la comunicación global de este aumento tarifario? ¿Cuáles son los errores que no deberá cometer?
EJERCICIO Nº 5
Para usted, ¿cuáles son las ventajas y los inconvenientes de una comunicación descentralizada en una empresa?
EJERCICIO Nº 6
Para usted, ¿cuáles son las ventajas y los inconvenientes de una comunicación centralizada a nivel de la Gerencia General de una empresa?
EJERCICIO Nº 7
¿Cómo concibe usted una comunicación orquestada en el seno de una empresa? ¿Dónde debería situarse, a su criterio, la responsabilidad de esta orquestación? ¿Cómo debería funcionar?
EJERCICIO Nº 8
En su opinión, ¿cuáles deben ser los principales capítulos de un plan anual de comunicación centralizado?
EJERCICIO Nº 9
Elija cinco grandes empresas que ejerzan su actividad en la Argentina. En cada caso, indique el nombre de su presidente. ¿Cuál es su imagen? ¿En qué medida considera usted que su imagen personal sirve a la imagen de empresa?
CONCLUSIÓN
La comunicación es esencial para el Hombre. Le permite existir dentro de su entorno social y progresar mediante sus intercambios de experiencias con los otros.
Es esencial también para las empresas. Les permite no sólo existir e intercambiar experiencias con su entorno exterior: interviene también en todos los niveles de su funcionamiento interno y contribuye en la formación de actitudes, conductas y la motivación de sus personales.
Los saltos tecnológicos que se han producido a lo largo de la Historia han contribuido ampliamente al desarrollo de la comunicación entre los hombres, tanto dentro como fuera de las empresas: imprenta, prensa, telégrafo, teléfono, radio, televisión, satélite y ahora Internet.
Nunca ha sido tan fácil comunicar con los otros y sin embargo, paradójicamente, la comunicación entre los seres nunca parece haber sido tan difícil. Por un lado, hipertrofia de los medios de comunicación; por el otro, miedo a comunicar.
Los elementos de análisis que contiene esta obra permiten comprender mejor este fenómeno. Como hemos visto, el canal no es más que un elemento entre otros susceptible de hacer más fácil la comunicación entre dos personas. Es necesario también que los individuos experimenten un verdadero interés en conocer mejor al otro, aprender de él o influir en él. No deben percibir un cuestionamiento demasiado fuerte del equilibrio -por lo común frágil- de su sistema de
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actitudes por efecto de la comunicación que podrían aceptar iniciar.
En realidad, son esencialmente estas últimas razones las que explican que la comunicación en nuestras sociedades modernas se vuelva cada vez más seca. Entrar en comunicación con un desconocido es siempre una aventura. Muchos la temen y limitan su comunicación a los grupos sociales que frecuentan: se interesan por los otros miembros del grupo en razón del referente común que los une y saben que la comunicación no los conducirá fuera del perímetro de este referente.
¿Quién no ha vivido el silencio pesado en una cabina de ascensor y el desbloqueo inmediato de la comunicación si el ascensor se detiene entre dos pisos? ¿Qué ha ocurrido para que, de pronto, seres cerrados a cualquier intercambio, incluido el de una mirada, comiencen a comunicar con fervor sobre las causas de esta detención y el modo de remediarlo? Sucedió que estas personas han adquirido súbitamente un referente, una experiencia común, así como una tarea común a cumplir. En realidad, varios de estos pasajeros tenían ciertamente en común otros referentes y otras tareas comunes posibles antes de que se detuviera el ascensor: pero no lo sabían, aun cuando ciertos signos morfológicos podrían haberles permitido adivinarlo.
Para ayudar a los individuos a comunicar, hay que crear entre ellos un elemento, aun artificial, de referente común que pueda justificar un primer intercambio. Una vez realizada esta catálisis, cada uno tendrá la libertad de explorar el referente del otro haciendo las preguntas necesarias, y bus-car allí los eventuales puntos que tienen en común. Si éstas existen y todos encuentran interés en ello, se iniciará una verdadera relación de comunicación, en beneficio de todos.
Por lo común las sociedades se limitan a proveer a sus ciudadanos canales de comunicación. Estas les dejan que los manejen a su gusto. Por cierto, existen numerosas asociaciones, clubes deportivos y grupos de interés diversos hacia los
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cuales cada uno puede dirigirse para conocer personas que comparten elementos comunes de referentes alrededor de los cuales podría entablar verdaderas relaciones. Pero, a menudo, no se lo hace por falta de motivación.
La televisión ha contribuido en gran medida a reforzar el aislamiento del ser humano: en efecto, ésta le aporta, al me-nos en apariencia y a una escala mucho más grande, los elementos de experiencias compartidas que irían a buscar en los otros si no existiera. ¡Cuántas conversaciones familiares se han extinguido el día en que la televisión hizo su entrada en los hogares! El libro no tenía ese efecto en la medida en que su lectura podía ser diferida.
Internet, con sus “news groups” le permite a cualquiera, dondequiera que esté, entrar en comunicación colectiva o individual con otras personas que comparten sus intereses. Micrófonos y cámeras permiten ya ampliar esta comunicación al sonido y la imagen. Será interesante observar en qué medida esta nueva tecnología podrá crear nuevas oportunidades de comunicación entre los seres, esta vez a escala planetaria.
Pero Internet es también el espacio de lo virtual. Los seres, protegidos por el anonimato, pueden arriesgarse a una comunicación que no se atreverían quizás a entablar en la vida cotidiana, o incluso detrás de su pantalla bajo su verdadera identidad. Por otra parte, pueden entrar en mundos imaginarios susceptibles, al contrario, de alejarlos de las realidades de la vida cotidiana y hacer aún más problemática su comunicación una vez que se apaga la computadora.
La empresa no es sino una micro sociedad. Se encuentran allí las mismas conductas que en otros ámbitos; la ciudadanía de empresa se añade a la ciudadanía nacional de su personal y ofrece un abanico mayor de elementos comunes de referente. De ello resultará a priori una mayor facilidad de comunicación.
Las empresas son lugares donde el personal puede satisfacer necesidades de comunicación que la sociedad en general no le permite satisfacer plenamente. Es un arma importante que no deberían desdeñar en sus esfuerzos por motivarlo.
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Pero serán necesarios también una organización del trabajo con un gran margen para la iniciativa individual, relaciones abiertas con la jerarquía, una movilización general alrededor de la calidad y un constante espíritu de equipo.
Sin ninguna duda, a ello deberá aspirar la comunicación en las empresas del tercer milenio.
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