Post on 24-Jul-2022
Los tres pilares
universales de flujo
Cómo aumentar la velocidad de su
cadena de suministro aplicando el
sentido común
Por Alejandro Céspedes Peña
www.simplesolutions.com.co
Copyright © 2019 por Simple Solutions S.A.S.
Reseñas
“Con su planteamiento claro y concreto, Alejandro refuerza
una teoría que para mí ha sido básica en mi gestión
empresarial: el poder de lo simple. Adicionalmente nos
muestra que no podemos seguir administrando las
empresas con estrategias que en el pasado fueron
ganadoras, que la competitividad evoluciona y que hoy
debemos romper muchos paradigmas para hacer rentables
las empresas en un mundo cada vez más exigente.”
- Francisco Zuluaga, Prodenvases Crown y Socoda
Colombia
“Conciso, claro y simple. Un gran aporte para quienes
dirigen empresas de cualquier sector y tamaño.”
- Ignacio Fornella, Grupo Trúput
Uruguay
"Es un libro que describe claramente los problemas más
recurrentes en la administración de las operaciones y
presenta de forma amena y amigable las soluciones
propuestas, animando a las personas a apasionarse por
estos conceptos.”
- Juliana Vasco, Tigo Une
Colombia
“Los cambios de paradigma propuestos a lo largo del libro
son retadores pero tienen una recompensa evidente y
rápida en el desempeño de las operaciones de las
empresas.”
- Jorge Arias, Coditeq
Colombia
“Los tres pilares se erigen sobre la base del sentido común
ayudándonos a redefinir nuestras prioridades en el día a día
de nuestra operación.”
- Andrés Ordoñez, Sesgocolor
Colombia1
Contenido
Introducción ............................................................. 1
Pilar No. 1: Aumentar el flujo es el objetivo primario de la cadena de suministro .................... 7
El universo del flujo vs. El universo del costo ...................... 8 Ambientes de manufactura .................................................... 9 Ambientes de distribución ...................................................... 9 Ambientes de proyectos ...................................................... 10
La paradoja del universo del costo ................................... 12 La carrera Eco-Challenge ................................................. 14 Los riesgos del universo del costo .................................... 17 La importancia del flujo ..................................................... 20 Los indicadores de desempeño ........................................ 21 Autoevaluación ................................................................. 23
Pilar No. 2: Las restricciones gobiernan el flujo de la cadena de suministro .................................. 25
El concepto de restricción ................................................. 27 Restricciones de flujo de caja .............................................. 31 La restricción “estratégica” ................................................... 34 El concepto de capacidad protectiva ................................... 35 Criterios para escoger el RRC ............................................. 36
Explotar la restricción ....................................................... 38 La carrera Eco-Challenge ................................................. 43 Autoevaluación ................................................................. 45
Pilar No. 3: La variabilidad es el enemigo número uno del flujo ............................................. 47
Redundancia vs. Optimización .......................................... 48 El concepto de amortiguador ............................................ 51 ¿Dónde ubicar amortiguadores? ....................................... 52
El mercado ........................................................................... 52 Los Recursos con Restricción de Capacidad (RRC) .......... 52
Puntos de salida y de entrada ............................................. 53 Puntos de divergencia ......................................................... 53 Puntos de convergencia ...................................................... 54 Operaciones con particularidades especiales .................... 54
¿Qué tipo de amortiguador utilizar? ..................................55 Amortiguadores de tiempo y de inventario ......................... 55 Tiempo de entrega acumulativo .......................................... 56 Tiempo de tolerancia del cliente ......................................... 58
¿De qué tamaño deben ser los amortiguadores? ..............60 La Ley de Little ..................................................................60
Ambientes de proyectos ...................................................... 63 Ambientes de manufactura ................................................. 63 Ambientes de distribución ................................................... 64
El paradigma de las eficiencias locales .............................64 Estrategias para reducir los amortiguadores .....................66 El tiempo de toque ............................................................66
Ambientes de manufactura ................................................. 67 Ambientes de distribución ................................................... 68 Ambientes de proyectos ...................................................... 69
Amortiguadores de capacidad ...........................................70 Ajuste de amortiguadores .................................................74
Ajustes planeados ............................................................... 76 Ajustes dinámicos ................................................................ 76
Mejoramiento Continuo .....................................................80 Autoevaluación..................................................................81
Conclusiones .......................................................... 83
Introducción
“Si solo te enfocas en los detalles más
pequeños, nunca verás la imagen completa
correcta.”
Leroy Hood
Las empresas hoy desaparecen más rápido que nunca.
En 1970 la probabilidad de que una compañía
desapareciera en los próximos cinco años era del 5%; ¡hoy
es del 32%!1 Aunque en algunos casos la desaparición
obedece a una fusión o adquisición, en la mayoría de los
casos se debe a que la compañía dejó de ser rentable.
¿Pero cuál es la explicación de que la tasa de mortalidad
en cinco años se haya multiplicado por seis?
La razón es que la complejidad del entorno en el que
operan las organizaciones ha aumentado. El entorno actual
es más diverso, dinámico e interconectado que antes,
haciéndolo más impredecible. Sin embargo, muchas
compañías siguen aplicando modelos que fueron diseñados
1 https://bit.ly/2faYisb
L
2 | Los tres pilares universales del flujo
para entornos mucho más estables y menos complejos, con
la consecuencia de que las decisiones y acciones que se
toman en el día a día de las empresas, en vez de
incrementar la rentabilidad, la reducen.
Esto ocurre porque las empresas son sistemas no
lineales, es decir, son sistemas en los que un cambio en las
salidas no es proporcional al cambio en las entradas,
haciéndolos muy impredecibles. En otras palabras, una
empresa sería un sistema lineal si al duplicar las entradas
(los pedidos por ejemplo) se duplicara la facturación, lo cual
en realidad no ocurre. De hecho, la mayoría de sistemas en
la naturaleza son no lineales. Un ejemplo es el clima y el
fenómeno conocido como “efecto mariposa”, una metáfora
según la cual una pequeña variación en el batido de las
alas de una mariposa puede generar un tornado varias
semanas después, a miles de kilómetros de distancia. Esta
no linealidad es una de las razones por las cuales predecir
el clima en el largo plazo es imposible.
Lo mismo sucede en las organizaciones, puesto que un
pequeño cambio puede tener efectos inesperados y
devastadores para el sistema como un todo. Por ejemplo,
una decisión aparentemente inofensiva de incrementar los
lotes mínimos de producción, bajo ciertas condiciones,
puede incrementar los tiempos de entrega, reducir el nivel
de servicio, aumentar los inventarios y generar iliquidez.
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Ahora bien, el problema no es que las empresas sean
sistemas no lineales y por ende sea difícil predecir el
impacto de las decisiones que se toman en estas; el
verdadero problema es que las compañías son
administradas como si fuesen sistemas lineales.
Por un lado, las empresas son divididas en varias
secciones, cada una con unos indicadores muy específicos,
en su mayoría centrados en los costos, los cuales tienen un
comportamiento aparentemente lineal. Si una empresa
logra un ahorro de $1,000 USD en determinado egreso, lo
normal es esperar que la rentabilidad aumente en este
mismo valor. Sin embargo, en la realidad esto no ocurre.
Por ejemplo, si se reduce la Mano de Obra Directa (MOD)
en $100,000 USD al mes, el resultado de reducir la
capacidad podría repercutir en un aumento de los tiempos
de entrega, un menor nivel de servicio y mayores
sobrecostos, que incluso podrían costar mucho más que el
ahorro en MOD.
Por esta razón, si su empresa…
Produce más inventario del necesario para aumentar la
utilización de los equipos.
Compra más inventario del requerido para obtener
descuentos por volumen o para reducir los costos
logísticos.
4 | Los tres pilares universales del flujo
Establece lotes mínimos de producción para justificar el
costo de los alistamientos.
Hace despachos con baja frecuencia y en vehículos
grandes para reducir el costo de transporte.
Define puntos de reorden y tamaños económicos de
pedido (EOQ) para optimizar el costo de pedir y el costo
del inventario.
Usa el costo unitario para definir precios, evaluar la
rentabilidad de los productos y las inversiones en
maquinaria y equipo.
Es casi inevitable que, sin quererlo, esté afectando el
desempeño de su cadena de suministro y la rentabilidad de
su negocio. Por fortuna esto también significa que corregir
esta situación está en sus propias manos.
En los próximos capítulos explicaremos tres pilares,
que a nuestro juicio, son las directrices fundamentales para
aumentar el flujo de cualquier sistema, incluyendo
ambientes de manufactura, de distribución, de servicios y
de proyectos. En cada capítulo demostraremos, usando
ejemplos reales, que los paradigmas y los modos de
operación prevalecientes en la mayoría de organizaciones
van en total contravía de estos principios.
Es muy probable que su reacción inicial a las ideas que
presentaremos en este libro sea de incredulidad, sobre todo
por la simplicidad y por lo obvios que terminan siendo los
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principios en retrospectiva. Pero si se detiene un momento
a pensar sobre lo descrito en estas páginas, verá que estos
tres pilares son solo la aplicación del sentido común. Si al
final usted llega a esta misma conclusión, significa que
hicimos bien nuestra labor.
Por último, antes de entrar en materia, lo invitamos a
participar en nuestros cursos virtuales para complementar
esta lectura. Recuerde que por la compra de este libro
usted recibirá un precio especial en cualquiera de nuestros
programas.
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Pilar No. 1:
Aumentar el flujo es el objetivo
primario de la cadena de suministro
“Todo lo que hacemos es mirar la línea del
tiempo, desde el momento que el cliente
hace un pedido hasta cuando recolectamos
el dinero, y reducir esta línea eliminando lo
que no agrega valor.”
Taiichi Ohno
n las cadenas de suministro existen varios tipos de
flujo: el flujo de producto, el flujo de información, el
flujo de dinero, entre otros. En este libro nos enfocaremos
en el flujo de los productos a lo largo de la cadena de
suministro. En ese ámbito podemos definir flujo como la
velocidad a la que la cadena de suministro convierte
materias primas en productos terminados requeridos por el
mercado, definición que está muy en línea con la frase de
Ohno. Nótese que, según ambas definiciones, transformar
materias primas en producto terminado que el mercado no
E
8 | Los tres pilares universales del flujo
necesita, por muy rápido que se haga, no se considera
flujo.
Los beneficios de aumentar el flujo no son ninguna
novedad. Además de Taiichi Ohno, personajes de la talla
de Henry Ford, George Plossl y Eliyahu Goldratt reiteraron
una y otra vez su importancia. De hecho, las líneas de
ensamble de Henry Ford lograron en 1926 fabricar un carro
en solo 81 horas, ¡comenzando desde la extracción del
acero!2
El universo del flujo vs. El universo del costo
Más flujo quiere decir que los inventarios se están
moviendo. Esto significa menores tiempos de entrega,
mayor confiabilidad, mejor disponibilidad y menos
inventarios, lo cual a su vez se traduce en mayores ventas
y mayor rentabilidad. No obstante, la mayoría de
indicadores que usan las empresas para medir su
desempeño no están relacionados con el flujo sino con el
costo, lo cual crea un conflicto sistémico entre dos
universos, a los cuales llamaremos el universo del flujo y el
universo del costo. Veamos algunos ejemplos de los
conflictos que se generan entre estos dos mundos:
2 Ford, Henry, Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988.
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Ambientes de manufactura
Interrumpir la producción de un lote para producir uno
más urgente (universo del flujo) o esperar a que se
termine el lote actual para no incurrir en un alistamiento
adicional (universo del costo).
Producir menos del lote mínimo de producción para no
generar excesos de inventario (universo del flujo) o
producir el lote mínimo completo para no afectar las
variaciones del costo unitario (universo el costo).
Incrementar la capacidad temporalmente pagando horas
extras o subcontratando para evitar atrasos (universo
del flujo) o no hacerlo para no afectar el margen de
rentabilidad (universo del costo).
Producir los pedidos en las primeras máquinas que se
desocupen, así sean menos eficientes, para entregar
más rápido (universo del flujo) o poner los pedidos en
cola para producirlos en las máquinas de mayor
eficiencia y reducir su costo unitario (universo del costo).
Ambientes de distribución
Comprar a proveedores locales y usar medios de
transporte más costosos para evitar quiebres de
inventario (universo del flujo) o comprar a proveedores
extranjeros y usar medios de transporte más baratos
10 | Los tres pilares universales del flujo
para no incrementar el costo del producto (universo del
costo).
Despachar con más frecuencia para reducir el inventario
(universo del flujo) o despachar con poca frecuencia
para minimizar los fletes (universo del costo).
Comprar solo las cantidades requeridas para evitar
incrementar los inventarios (universo del flujo) o comprar
más inventario del requerido para obtener descuentos
por volumen (universo del costo).
Vender inventario obsoleto al precio del mercado para
generar flujo de caja (universo del flujo) o seguir
esperando a que se vendan al precio en libros para no
afectar el margen de rentabilidad (universo del costo).
Ambientes de proyectos
Asignar más recursos al proyecto para cumplir con el
cronograma (universo del flujo) o no hacerlo para no
exceder el presupuesto (universo del costo).
Limitar el número de proyectos abiertos para no
incentivar las malas multitareas (universo del flujo) o
liberar más proyectos para mantener los recursos
ocupados (universo del costo).
Solo iniciar proyectos con todas sus preparaciones listas
para evitar reprocesos e interrupciones en la ejecución
(universo del flujo) o empezar el proyecto sin toda la
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información requerida para ganar tiempo y ocupar
recursos (universo del costo).
Mantener los empleados contratados, así
temporalmente queden ociosos, para luego poder
reaccionar rápidamente a la demanda futura (universo
del flujo) o despedir los recursos cuando no hay trabajo
para ellos y reducir así los costos de operación
(universo del costo).
De los conflictos anteriores se puede inferir que el
universo del flujo es aquel donde impera el resultado global
y que está más enfocado en la generación de dinero y en el
mercado. El universo del costo es todo lo contrario: se
preocupa por la optimización de lo local, se enfoca en el
ahorro de dinero y mira más hacia el interior de la
organización que hacia afuera.
Ambos universos son importantes pues ambos le
apuntan a mejorar la rentabilidad de la compañía, pero
¿cuál de los dos termina imponiéndose sobre el otro?
¡Ninguno! Debido a que ningún universo es prescindible, las
empresas resuelven los conflictos brincando todo el tiempo
de un universo a otro, dependiendo de la coyuntura del
momento. Un ejemplo de esta oscilación es el famoso
“síndrome de fin de mes”, que consiste en ubicarse en el
universo del costo durante las primeras semanas del mes
para cumplir con los indicadores de eficiencia y costo, para
12 | Los tres pilares universales del flujo
luego brincar durante la última semana del mes al universo
del flujo para cumplir con las metas de facturación. El
síndrome de fin de mes puede llegar a extremos como el
caso de una compañía colombiana que en los dos últimos
días del mes ha llegado a facturar el 40% de las ventas
totales del mes de ciertos productos.
La paradoja del universo del costo
En la introducción hablamos sobre la no linealidad del
costo y explicamos la razón por la cual muchas de las
decisiones que se toman para reducir los costos y aumentar
la rentabilidad, en realidad terminan reduciéndola. Veamos
algunos ejemplos para demostrar lo anterior ¡y no se
sorprenda si su sensación es que los ejemplos fueron
tomados de su empresa!
Un comprador decidió cambiar el proveedor de una de
sus materias primas principales, generando un ahorro
de un millón de dólares. El gerente de producción, quien
no participó en la decisión, de un momento a otro
empezó a notar que las entregas de las materias primas
se atrasaban y que su calidad se redujo notablemente.
Esto incrementó los inventarios de materia prima,
aumentó los reprocesos y las horas extras para
compensar la poca confiabilidad del proveedor. La
empresa calculó la magnitud de estos sobrecostos y
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concluyó que el cambio de proveedor estaba costando
aproximadamente $15.000 USD diarios, lo cual significa
que el ahorro en el costo de la materia prima se perdía
en un poco menos de tres meses.
Un gerente de producción decidió recortar la cantidad de
su personal en un 15% para ajustarse a los pronósticos
de venta entregados por el área comercial para los
próximos meses. Sin embargo, la demanda fue mayor a
la esperada, causando un desabastecimiento enorme en
los canales de distribución y obligando a la empresa a
incurrir en sobrecostos altísimos por horas extras y
despachos urgentes.
Un distribuidor se dejó convencer por un proveedor de
comprar 500 unidades de un producto que recién estaba
saliendo al mercado a cambio de un descuento del 5%
en el precio. El producto terminó siendo un fracaso
rotundo en el mercado y el inventario solo se logró
vender varios años después, por debajo del valor al que
fue adquirido, probando ser una pésima decisión.
Como puede ver, el universo del costo opera bajo el
supuesto erróneo de que una mejora local se traduce en
una mejora global; los ejemplos anteriores así lo
evidencian. Pero para demostrarlo más allá de cualquier
duda razonable, utilizaremos en este y los demás capítulos
14 | Los tres pilares universales del flujo
una variación de la analogía de la caminata de los “boy
scouts” expuesta en el libro “La Meta” de Eliyahu Goldratt.
La carrera Eco-Challenge
Supongamos que usted va a patrocinar a un equipo
que participará en una carrera de aventura que consiste en
atravesar ríos, montañas y desiertos. El equipo está
conformado por los siguientes cinco integrantes:
1. Lionel Messi
2. Tom Cruise
3. Nelson Mandela
4. Britney Spears
5. Serena Williams
El objetivo de la carrera es recorrer la mayor cantidad
de kilómetros posible puesto que por cada kilómetro que
recorra el equipo entero habrá un premio de $300 USD. Sin
embargo, por cada kilómetro que el equipo empiece a
recorrer habrá que pagar un impuesto de $100 USD. Esto
quiere decir que la ganancia por kilómetro recorrido es de
$200 USD. Para participar se requiere hacer una inversión
de $5.000 USD en diferentes elementos como ropa, carpas,
alimento y otros equipos. Además, cada integrante del
equipo recibe un salario semanal de $3.000 USD por
caminar ocho horas al día, cinco días a la semana. La
carrera dura un mes y gana el equipo que más lejos llegue.
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La carrera tiene tres reglas principales:
1. Ningún caminante puede sobrepasar a otro.
2. El orden de los caminantes no se puede alterar.
3. Ningún caminante puede ser reemplazado.
Además, el resultado de un estudio de tiempos arrojó
que la velocidad de los caminantes es la siguiente:
1. Lionel Messi - 5.5 km/hr
2. Tom Cruise - 4.5 km/hr
3. Nelson Mandela - 3.0 km/hr
4. Britney Spears - 4.0 km/hr
5. Serena Williams - 5.0 km/hr
A pesar de su simplicidad, esta carrera es una perfecta
representación de una empresa: los caminantes
representan las máquinas, el camino sin recorrer equivale a
la materia prima, el espacio entre Lionel Messi y Serena
Williams sería el equivalente al inventario de producto en
proceso, y los kilómetros recorridos por todo el equipo
serían el producto terminado. El equipo genera unos
ingresos de los cuales se debe restar el costo del impuesto
y los salarios de los integrantes para calcular la utilidad del
negocio, y existe una inversión en equipos y en inventario
en proceso. No sobra aclarar que la meta del equipo, al
igual que una empresa con ánimo de lucro, es ganar la
mayor cantidad de dinero.
16 | Los tres pilares universales del flujo
Antes de continuar, asegúrese de haber entendido muy
bien la dinámica de la carrera y cómo cada uno de sus
elementos refleja un elemento básico de su empresa. Tener
claridad en la relación de la carrera con el funcionamiento
de su empresa es vital para la comprensión y asimilación
de los conceptos que estamos a punto de presentar.
Ya que está de regreso, analicemos la carrera Eco-
Challenge desde el universo del costo, según el cual una
mejora local es igual a una mejora global. En este universo,
si queremos ganar mucho dinero, deberíamos buscar la
mayor eficiencia posible de cada uno de los caminantes sin
importar si sus capacidades son diferentes. A cada recurso
le podríamos calcular una capacidad teórica y buscar
utilizaciones cercanas al 100% para que trabajen la mayor
parte posible del tiempo. Es más, ¿por qué no ofrecer
incentivos monetarios a los caminantes que muestren
rendimientos altos?
En este punto le invitamos a que se detenga un
momento e intente anticipar el resultado que tendrá el
equipo siendo dirigido y operando en el universo del costo.
No debería ser muy difícil darse cuenta de que esta
estrategia generará una gran cantidad de problemas: en
este caso Nelson Mandela determinará la capacidad del
sistema, por ser el recurso más lento. En estas condiciones,
tener a Lionel Messi de primero caminando a su máxima
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capacidad hará que la cantidad de inventario en proceso se
incremente, aumentando la inversión en la carrera
(recuerde que por cada kilómetro iniciado hay que pagar un
impuesto de $100 USD) y reduciendo la rentabilidad del
equipo (la velocidad a la que este convierte materia prima
en producto terminado). Además, todos los demás efectos
negativos de tener exceso de inventarios se materializarán.
Visto de otra forma, al buscar eficiencia en todos los
recursos, se genera ineficiencia en el sistema como un
todo. ¡Ese es el gran poder de las analogías: nos permiten
simplificar las situaciones para poder estudiar y entender
las relaciones de causalidad de forma sencilla!
Los riesgos del universo del costo
A estas alturas esperamos que empiece a ser evidente
que la atención en la carrera, al igual que en su empresa,
debería estar centrada en mejorar el flujo y no en reducir el
costo. No estamos sugiriendo que el costo no sea
importante, ¡claro que lo es! Lo que sí estamos sugiriendo
es que el flujo está por encima del costo en la mayoría de
los casos. El costo debe ser monitoreado, controlado y
reducido. Paradójicamente, la mejor forma de lograrlo es
mejorando el flujo: recordemos que más flujo significa
menores tiempos de entrega, menos inventario, mejor
disponibilidad, más oportunidad, menos urgencias, etc., lo
18 | Los tres pilares universales del flujo
cual reduce muchos costos y gastos en la operación
asociados a los excesos de inventario y reprocesos.
Aunque es cierto que en algunos casos el incremento
en el flujo generará algunos sobrecostos, lo que al final
debe importar es el impacto neto en la rentabilidad de la
compañía. En otras palabras, sería difícil encontrar un
gerente (cuerdo) que se rehúse a incrementar un 10% los
costos de su empresa si esto garantiza duplicar sus
utilidades.
La meta de las empresas con ánimo de lucro es ganar
dinero hoy y siempre; la meta no es ahorrar dinero. Si lo
fuese, la mejor decisión sería cerrar las empresas y
ahorrarnos toneladas de dinero. Es válido que en algunas
situaciones hay costos y gastos desbordados que podrían
reducirse y generar ahorros considerables. El problema de
poner el énfasis en el control de costos es que es difícil
trazar la línea donde la reducción de los mismos empieza a
poner en riesgo las ventas. Dicho de otra forma, no es fácil
saber cuándo dejamos de recortar grasa y empezamos a
recortar músculo.
Por ejemplo, la aerolínea europea Ryanair es
reconocida por sus controversiales iniciativas para reducir
costos. La empresa ha tomado medidas drásticas como
disminuir la cantidad de hielo transportado a bordo y reducir
el tamaño y el grosor del papel en el que imprime su revista
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para disminuir el peso del avión y reducir el consumo de
combustible. Pero cruzaron la línea cuando le pidieron a
una auxiliar de vuelo que bajara algunos kilos con la
“motivación” de que así lograría salir en el calendario de la
aerolínea.
Cuando el recorte de costos se hace sin considerar el
impacto en los clientes, en los empleados y en los
proveedores, se corre el riesgo de afectar la rentabilidad e
incluso la supervivencia misma de la empresa. Ryanair, por
ejemplo, contempló realizar un cobro extra a los pasajeros
con problemas de sobrepeso y eliminar los descansadores
de brazo para reducir aún más el peso de sus aviones. El
riesgo de estas medidas es que sean tan “exitosas” que la
reducción de peso de los aviones se logre pero por una
disminución en su clientela.
Ahora bien, si la reducción de costos se hace sin
ningún impacto negativo en los consumidores, no hay
ningún inconveniente. Southwest Airlines es un buen
ejemplo, pues a pesar de ser una aerolínea de bajo costo,
da una muestra de que es posible ser acertados en las
medidas para reducir costos de operación. Southwest
Airlines opera en aeropuertos regionales para reducir el
tiempo entre vuelos y usa solamente un tipo de avión
(Boeings 737) para lograr mayor eficiencia logística y
economías de escala. Estas son iniciativas que no afectan
20 | Los tres pilares universales del flujo
negativamente a los pasajeros y ayudan a la empresa a
tener una estructura de costo más liviana. De hecho
Southwest Airlines ha sido catalogada de forma consistente
como una de las mejores aerolíneas en Estados Unidos.
Nuestro interés siempre debe ser aumentar la
rentabilidad global de la compañía, expresada en la Utilidad
Neta y Retorno sobre la Inversión, así esto implique incurrir
en algunos costos extra. Siguiendo con ejemplos de
aerolíneas podemos hacer referencia a JetBlue, la cual a
pesar de ser también una aerolínea de bajo costo, tiene una
mentalidad y una estrategia diferente. JetBlue ofrece
servicios de entretenimiento abordo que incluyen televisión
y radio en vivo. Fue además una de las primeras aerolíneas
en incluir wi-fi gratis y salidas eléctricas sin ningún costo
adicional para sus pasajeros. Estos valores agregados sin
duda alguna incrementan los costos de funcionamiento de
la aerolínea, pero a cambio aumentan las ventas, en una
mayor proporción, lo cual termina siendo rentable para la
empresa.
La importancia del flujo
La meta de las empresas con ánimo de lucro es ganar
dinero hoy y siempre. Por esta razón nuestro interés debe
estar en aumentar la rentabilidad y la forma de lograrlo es
Por Simple Solutions | 21
mejorar el flujo de producto a lo largo de toda la cadena de
suministro, sin perder de vista los costos de operación.
La aplicación de este principio en la carrera Eco-
Challenge es bastante sencilla. Toda nuestra atención debe
centrarse en aumentar la velocidad a la que el equipo
entero convierte kilómetros sin iniciar en kilómetros
recorridos. La velocidad a la que corra un integrante u otro
es intrascendente: ¡lo que importa es la velocidad a la que
corre el equipo!
Los indicadores de desempeño
Los indicadores centrados en el costo incentivan malos
comportamientos y decisiones que acaban afectando la
rentabilidad de la organización. Lo último que queremos es
que estos indicadores obstaculicen las iniciativas orientadas
a mejorar el flujo, que es lo que sucede hoy en día. Por eso
es importante establecer indicadores globales alineados
con el flujo.
Como la meta de las organizaciones con ánimo de
lucro es ganar dinero, cada decisión se debe evaluar con
base en el impacto sobre la rentabilidad de la compañía, la
cual se mide con la Utilidad Neta (UN) y el Retorno sobre la
Inversión (ROI), los cuales se calculan con estas dos
sencillas ecuaciones:
22 | Los tres pilares universales del flujo
UN = Ingresos – Egresos
ROI = UN / Inversión
El impacto de una decisión sobre la rentabilidad se
calcula cuantificando las variaciones que esta genera sobre
los diferentes elementos de estas ecuaciones, es decir,
sobre los ingresos, los egresos y la inversión. Si el efecto
neto sobre la rentabilidad de la compañía es positivo, es
una buena decisión. Si es negativo, es una mala decisión.
Aplicar este concepto a la carrera significa que
cualquier decisión que tomemos se debe evaluar
analizando su impacto global en la rentabilidad del equipo.
Visto desde este punto de vista, la decisión de buscar la
máxima eficiencia en todos los corredores es una mala
decisión pues el incremento en el inventario (kilómetros que
ya se empezaron a recorrer) y en los gastos por los
incentivos de eficiencia reducirá la Utilidad Neta y el ROI
del sistema.
Ahora que hemos sentado las bases para saber dónde
enfocar nuestra atención y cómo saber si nuestras acciones
están bien encaminadas, necesitamos saber qué acciones
específicas tomar para mejorar el flujo y la rentabilidad de la
organización, que es el tema que abordaremos en el
siguiente capítulo.
Por Simple Solutions | 23
Autoevaluación
Responda las siguientes preguntas marcando la casilla
correspondiente.
Pregunta Sí No
¿Muchas decisiones en su organización se toman evaluando el impacto en el costo del producto?
¿Su empresa experimenta el "Síndrome de Fin de Mes"?
¿Una de las preocupaciones principales en su empresa es mantener a todos los recursos ocupados a su máxima capacidad?
¿Su empresa tiene los costos y las eficiencias más o menos bajo control, pero tiene tiempos de entrega largos, altos inventarios y/o problemas de oportunidad y disponibilidad?
¿Los empleados en su organización son medidos con cinco o más indicadores, algunos de ellos conflictivos entre sí?
Si respondió tres o más preguntas de forma afirmativa
su empresa se encuentra inmersa en el universo del costo,
lo cual significa que muchas decisiones se toman con base
en los indicadores de costos, a expensas del flujo, lo cual
puede terminar afectando la rentabilidad global. Lo
invitamos a que participe en nuestro curso “Cómo tomar
24 | Los tres pilares universales del flujo
MEJORES decisiones evitando las TRAMPAS de la
Contabilidad de Costos” en el cual aprenderá a alinear
todas las decisiones con la meta de la organización de una
forma práctica y sencilla. Puede encontrar más información
aquí.
Pilar No. 2:
Las restricciones gobiernan el flujo
de la cadena de suministro
“Una hora perdida en un cuello de botella
es una hora perdida en todo el sistema. En
cambio, una hora ahorrada en un recurso
no cuello de botella es un espejismo.”
Eliyahu Goldratt
l desempeño de un sistema, por muy complejo que
sea, es determinado por un número limitado de
variables: las restricciones del sistema. Otra forma de
expresar este principio es que la resistencia de una cadena
la determina su eslabón más débil.
Aunque esta afirmación parece simple sentido común,
como decía Horace Greeley, a veces el sentido común es el
menos común de los sentidos. Por eso no es extraño
encontrarse con este tipo de situaciones:
E
26 | Los tres pilares universales del flujo
Una compañía productora de artículos en cerámica que
trabajando 24 horas al día, siete días a la semana, no
lograba cumplir con la demanda, pero aun así
continuaba lanzando nuevos productos, abriendo
nuevos mercados, haciendo promociones y cotizando
fechas de entrega estándar.
Una compañía productora de guantes de látex que
invirtió en una empacadora automática porque el
proceso de empaque era muy artesanal e intensivo en
Mano de Obra. Sin embargo, la operación que
realmente limitaba su producción era otra, con el
agravante de que las cantidades que pedían los clientes
eran muy pequeñas, así que el empaque se siguió
haciendo de forma manual y la máquina empacadora
solo se prendía un par de veces al mes para atender
pedidos de exportación.
Una empresa comercializadora de maquinaria importada
que se enfocaba en mejorar sus costos logísticos y
márgenes de rentabilidad, a pesar de que tenía unos
niveles de agotados muy elevados.
Una compañía en el sector textil con enormes
problemas de flujo de caja y sin crédito por parte de sus
proveedores, que seguía enfocada en mantener altas
eficiencias en su planta de producción, amarrando cada
vez más capital de trabajo en inventario innecesario.
Por Simple Solutions | 27
Una empresa constructora de proyectos inmobiliarios
que iniciaba todas las tareas de la obra lo antes posible
para mostrar “avances” en el proyecto, así muchas de
estas tareas no hicieran parte de la cadena crítica y por
ende no tuvieran mayor impacto en el avance real del
proyecto.
Una empresa metalmecánica que permitía que sus
soldadores, quienes eran la restricción de la operación,
realizaran actividades de índole administrativa en vez de
estar dedicando todo su tiempo a soldar.
El concepto de restricción
La capacidad de un sistema la determina su restricción,
pero los ejemplos anteriores muestran que la atención y los
recursos de las organizaciones a menudo se desperdician
en aras de mejorar el desempeño de recursos no
restrictivos.
Ilustración 1 - Proceso de producción simplificado
Si examinamos el proceso de la imagen anterior es
obvio que la restricción es el recurso B y que la capacidad
28 | Los tres pilares universales del flujo
máxima del proceso es de seis unidades por hora. La
implicación de este hecho es que mejorar la capacidad de
los recursos A y C no tiene sentido. Así dupliquemos la
capacidad de estos dos recursos, la capacidad total del
sistema seguirá siendo de seis unidades por hora.
Sin embargo, el proceso ilustrado en la imagen es
demasiado simplista porque omite una gran cantidad de
variables que también inciden en la capacidad efectiva de
un proceso productivo.
Ilustración 2 - Proceso de producción realista
En esta segunda imagen tenemos una mejor
representación de la realidad porque incluye otras variables
como la demanda, la capacidad del proveedor, el espacio
de almacenamiento en el centro de distribución y el efectivo
disponible, que en un momento dado, pueden convertirse
en la restricción del sistema. De hecho, esta situación
donde la restricción se mueve de un lugar a otro es más la
regla que la excepción.
Por Simple Solutions | 29
El hecho de que la restricción cambie de lugar plantea
varios retos y genera enormes dificultades en la
administración de las organizaciones. Como la restricción
es quien determina el desempeño del sistema, todas las
políticas y decisiones deben tomarse teniendo en cuenta la
restricción: Si la restricción cambia de lugar, todas las
políticas deben ser revisadas a la luz de la nueva
restricción. Veamos esto con un ejemplo.
Supongamos que usted es dueño de un parqueadero
de vehículos con un área de 2,000 metros cuadrados,
donde se estacionan motos, carros y buses. La tarifa por
hora es de $1 USD para las motos, $2 USD para los carros
y $4 USD para los buses.
El parqueadero funciona a través de un servicio de
valet parking prestado por cinco empleados quienes le
reciben el vehículo al usuario y lo parquean dentro del
estacionamiento. A cada empleado se le paga
inmediatamente después de cada servicio un valor que
depende del tipo de vehículo estacionado. Por parquear
una moto se les paga $0.20 USD, por un carro se les paga
$0.50 USD y por un bus se les paga $1.2 USD.
Si usted pudiera escoger, ¿qué vehículos preferiría que
utilizaran su parqueadero? Desde el punto de vista de
margen de contribución, los buses son el vehículo más
rentable porque al restar el costo pagado al valet del precio
30 | Los tres pilares universales del flujo
del servicio, se obtiene un margen de contribución de $0.8
USD, $1.5 USD y $2.8 USD para las motos, los carros y los
buses respectivamente.
Descripción Moto Carro Bus
Precio por hora $ 1.00 USD $ 2.00 USD $ 4.00 USD
Costo por hora $ 0.20 USD $ 0.50 USD $ 1.20 USD
Contribución por hora $ 0.80 USD $ 1.50 USD $ 2.80 USD
Tabla 1 - Contribución por tipo de vehículo
De acuerdo con el margen de contribución es preferible
parquear buses porque su margen es 3.5 veces mayor que
el de las motos y casi el doble que el de los carros. Pero
esto solo es cierto si la restricción del sistema es el
mercado, o dicho de otra forma, si el parqueadero tiene
suficiente capacidad para atender toda la demanda. En ese
caso los vehículos más rentables en efecto serían los buses
y los menos rentables serían las motos.
Sin embargo, si durante el fin de semana la demanda
de estacionamiento supera la capacidad del parqueadero,
la rentabilidad se debería calcular tomando en cuenta el
espacio ocupado por cada vehículo. O sea, la rentabilidad
de cada vehículo dependerá no solo de su margen de
contribución sino también del área que ocupa.
Si las motos, los carros y los buses ocupan 2, 10 y 40
metros cuadrados, la generación de dinero por metro
Por Simple Solutions | 31
cuadrado ocupado sería de $0.4 USD/mt2, $0.15 USD/mt2 y
$0.07 USD/mt2 respectivamente como ve en la siguiente
tabla.
Descripción Moto Carro Bus
Precio por hora $ 1.00 USD $ 2.00 USD $ 4.00 USD
Costo por hora $ 0.20 USD $ 0.50 USD $ 1.20 USD
Contribución por hora $ 0.80 USD $ 1.50 USD $ 2.80 USD
Área por vehículo 2 mts2 10 mts2 40 mts2
Contribución / mt2 $ 0.40 / mt2 $ 0.15 / mt2 $ 0.07 / mt2
Tabla 2 - Contribución por metro cuadrado
Esto significa que si la restricción del parqueadero es el
espacio, es mucho más rentable llenar el parqueadero con
motos porque aunque su margen de contribución es el
menor, en la misma área que ocupa un bus se pueden
parquear 20 motocicletas. Es decir, el dinero que genera un
metro cuadrado ocupado por una moto es casi 2.5 veces
más rentable que el mismo metro cuadrado ocupado por un
carro y casi seis veces más que el del bus. Como puede
notar, ¡las restricciones son las que determinan cuáles
políticas tienen más sentido para cada sistema!
Restricciones de flujo de caja
En algunos casos la restricción no es la capacidad ni la
demanda, sino el flujo de caja. Esta situación no es muy
32 | Los tres pilares universales del flujo
común pues solo se presenta cuando hay demanda y hay
capacidad de producción de sobra, pero no hay materias
primas para producir, no hay crédito de los proveedores, ni
hay caja suficiente para adquirirlas. En esta coyuntura lo
único que importa es la tasa de interés compuesto que
genera cada uno de los diferentes productos o servicios.
Retomemos nuestro ejemplo del parqueadero y
asumamos que el parqueadero ofrece plazos de pago de
cuatro días para las motos, de dos días para los carros y de
ocho días para los buses. A los empleados se les sigue
pagando de contado y de inmediato. Asumamos también
que el parqueadero se encuentra muy ilíquido y solo tiene
$20 USD para financiar su operación diaria. Con esta
información es claro que lo que restringe la capacidad del
sistema es la caja disponible, pues el parqueadero cuenta
con demanda y espacio suficiente para parquear los
vehículos, pero no tiene suficiente dinero para pagar a sus
empleados y financiar el ciclo de caja de la operación.
En estas condiciones, lo que importa es la tasa de
interés compuesta generada por cada tipo de vehículo de
acuerdo con la fórmula:
Tasa = (Capital Final / Capital Inicial) 1/n – 1
El capital final equivaldría al precio del producto o
servicio, el capital inicial sería el costo totalmente variable y
“n” sería el número de periodos.
Por Simple Solutions | 33
Descripción Moto Carro Bus
Precio por hora $ 1.00 USD $ 2.00 USD $ 4.00 USD
Costo por hora $ 0.20 USD $ 0.50 USD $ 1.20 USD
Contribución por hora $ 0.80 USD $ 1.50 USD $ 2.80 USD
Ciclo de caja 4 días 2 días 8 días
Tasa de interés 50% 100% 16%
Tabla 3 – Tasa de interés por vehículo
Al aplicar esta fórmula, se obtiene que la tasa de las
motos, los carros y los buses es de 50%, 100% y 16%
respectivamente, y salta a la vista que el vehículo más
rentable bajo estas condiciones de iliquidez es el carro,
puesto que genera una tasa de interés compuesto mucho
mejor. La interpretación del 100% de tasa de interés que
genera el carro, es que $0.50 USD “invertidos” generan una
rentabilidad del 100% por día, pues en dos días los $0.50
USD se convierten en $2.00 USD. Es decir, al día siguiente
se convierten en $1.00 USD (un 100% de rentabilidad con
respecto a $0.50 USD) y al día siguiente se convierten en
$2.00 USD (un 100% de rentabilidad con respecto a $1.00
USD). Por eso en situaciones donde la caja es la
restricción, no es descabellado contemplar solicitar
préstamos, aun a tasas relativamente altas, y usar el dinero
para comprar las materias primas de los productos con
34 | Los tres pilares universales del flujo
mejor tasa de interés compuesto, obviamente siempre y
cuando esta sea mayor que la tasa de interés del préstamo.
La restricción “estratégica”
Todo lo anterior conlleva a creer que ante tantas
restricciones potenciales, tomar decisiones correctas es
casi imposible, o peor aún, se podría concluir que la
solución es construir complejos modelos de programación
lineal que permitan incorporar múltiples restricciones al
tiempo. Sin embargo, la solución es en realidad simple: solo
permita que exista una única restricción en el sistema.
Queramos o no, siempre deberá existir una restricción.
Siendo así, ¿por qué no seleccionamos estratégicamente
dónde debería estar la restricción y nos aseguramos de que
se quede allí? En vez de permitir que la restricción esté
brincando de un lado a otro, nosotros mismos deberíamos
posicionar la restricción y prepararnos para las situaciones
donde sabemos de antemano que la restricción va a
cambiar de lugar (como en el caso de las temporadas de
consumo excepcional).
En términos generales, la restricción global de las
empresas con ánimo de lucro debería ser el mercado ya
que cuando no lo es, por definición estamos dejando
demanda insatisfecha, lo cual no solo significa que
perdemos ventas ¡sino que le abrimos la puerta de par en
par a la competencia para que nos quite clientes!
Por Simple Solutions | 35
El concepto de capacidad protectiva
Lo anterior tiene una implicación importante y es que
todos los recursos que no queremos que sean la restricción
deben tener una capacidad superior a la capacidad del
recurso restrictivo. Esta capacidad adicional se denomina
capacidad protectiva y es fundamental para poder
balancear y proteger el flujo de los sistemas. Por la
importancia del concepto, le dedicaremos un capítulo
completo a este tema más adelante. Por ahora basta con
hacer énfasis en que no es recomendable permitir que las
restricciones deambulen por toda la cadena de suministro,
pues como vimos anteriormente, la forma en que se debe
alinear la empresa para atender cada restricción varía
mucho de caso en caso, y cada una generalmente requiere
cambios importantes a nivel estratégico.
Esto no implica que debamos tener capacidad ociosa
excesiva en la mayoría de nuestros recursos. Significa que
es necesario definir qué recurso queremos que sea nuestro
RRC (Recurso con Restricción de Capacidad) y asegurar
que su capacidad esté entre un 10% y un 20% por encima
de la demanda promedio. Los demás recursos deben tener
este mismo porcentaje por encima de la capacidad del
RRC.
Miremos un ejemplo concreto: si la demanda promedio
es de 100 mil toneladas al mes, el RRC debería tener una
36 | Los tres pilares universales del flujo
capacidad entre 110 mil y 125 mil toneladas al mes y los
demás recursos alrededor de 140 mil toneladas al mes.
Criterios para escoger el RRC
Existen varios criterios para determinar la ubicación
adecuada del RRC, pero uno de los más importantes es el
costo de aumentar la capacidad del recurso. Aunque es
riesgoso generalizar pues siempre habrá lugar a
excepciones, es preferible que el RRC sea un recurso
costoso de elevar.
Para explicar por qué, usemos el caso de la industria
de restaurantes. Muchas variables podrían determinar la
capacidad de facturación de un restaurante: la cantidad de
mesas, el número de meseros o incluso el menaje
disponible. ¿Pero cuál debería ser el RRC? ¿Cuál es el
recurso más costoso de elevar en esta industria? Contratar
más personal, comprar más mesas o equipos es
relativamente sencillo y poco costoso. En cambio, aumentar
el espacio del restaurante implicaría mudarse para un lugar
más grande y más costoso o hacer reformas locativas que
tomarán tiempo y costarán dinero.
Debido a que el espacio es el recurso más costoso y
difícil de elevar, este debería ser el RRC. Esto implica que
el restaurante debe asegurar suficiente capacidad en todos
los recursos (empleados, equipos de cocina, menaje,
Por Simple Solutions | 37
mobiliario, etc.) con relación al número de clientes que se
pueden atender en el espacio disponible. Bajo esta óptica
no debería ocurrir que un restaurante preste un mal servicio
a sus comensales porque un par de meseros faltaron al
trabajo. Si esto ocurre, hay una evidencia clara de que la
capacidad protectiva en este recurso es insuficiente.
Entendemos que el concepto de capacidad protectiva
puede parecer controversial y contra intuitivo, y es
precisamente por eso que le dedicamos un capítulo
completo para tratar de demostrar que se trata de la
dirección apropiada para hacer que su empresa sea más
resiliente, estable y predecible.
Al intentar aplicar estos conceptos en su organización,
puede suceder que encuentre que el recurso que está
limitando su capacidad no sea el más estratégico, de
acuerdo con lo que explicamos antes. En estos casos es
necesario aumentar la producción de algunos recursos
hasta quedar con las capacidades desbalanceadas,
asegurando que la capacidad del RRC sea la menor y que
los demás recursos tengan suficiente capacidad protectiva.
Pero no se alarme porque más adelante presentamos
algunos ejemplos de cómo hemos aumentado la capacidad
de forma rápida y con muy poca inversión en todo tipo de
operaciones.
38 | Los tres pilares universales del flujo
Explotar la restricción
Explotar significa aprovechar mejor la capacidad
disponible. El potencial de mejora de esta acción es enorme
porque mucha capacidad es desperdiciada debajo de
nuestras narices. Aunque son muchas las formas en las
que el desperdicio se manifiesta, hay dos muy recurrentes:
producir cosas que no se necesitan (excesos de inventario)
y no producir cuando se necesita (desperdicio de
capacidad).
Para evitar el desperdicio de capacidad usted puede
recurrir a una o varias de las siguientes alternativas:
Alinear los indicadores de desempeño con la meta.
En el capítulo anterior explicamos cómo los indicadores
basados en el costo pueden afectar el desempeño de la
empresa. Por ejemplo, en una empresa productora de
artículos plásticos se pagaban unos incentivos
monetarios individuales en función de la cantidad de
ciclos que hacía cada operario en las máquinas de
rotomoldeo. Esto desencadenó un comportamiento
egoísta e individualista por parte de los operarios:
cuando los operarios notaban que el siguiente ciclo de la
máquina no iba a quedar contabilizado en su turno sino
en el siguiente, estos preferían no preparar la máquina,
y en su lugar, aminoraban su velocidad de trabajo hasta
el final del turno. Después de todo, ¿a quién se le ocurre
Por Simple Solutions | 39
hacer el trabajo de otro? La solución fue repartir los
incentivos con el número de ciclos totales, lo cual
aumentó la producción en más de un 20% en cuestión
de semanas.
Eliminar tiempos muertos. Es sorprendente la
cantidad de tiempo que se desperdicia en la operación
sin saberlo. Considere el insólito caso de una litografía
donde se tenía la idea de que el proceso de troquelado,
su restricción, operaba a su máxima capacidad. Tras
hacer una inspección del proceso observamos que la
troqueladora perdía cerca de 30 minutos de capacidad
al día porque su operario tenía una venta informal de
bebidas al interior de la empresa. Por ello, cada cierto
tiempo desatendía la máquina para dar una vuelta por la
planta y ofrecer gaseosas a sus compañeros de turno.
30 minutos no parece ser mucho, ¡pero equivale a casi
el 6% de la capacidad total de la empresa!
Otro caso interesante es el de una empresa de la
industria farmacéutica que quería sacar más provecho
de sus máquinas empacadoras. La planta trabajaba dos
turnos al día: 6 am a 2 pm y 2 pm a 10 pm. Durante una
lluvia de ideas con los operarios surgió esta magnífica
idea: como las máquinas empacadoras trabajan con
calor, lo primero que hacían los operarios del primer
turno era prender las máquinas empacadoras y esperar
alrededor de una hora a que subiera la temperatura a
40 | Los tres pilares universales del flujo
los niveles adecuados. Un operario sugirió que el
vigilante de la empresa, que entraba a la planta una
hora antes del primero turno, fuera el encargado de
prender la máquina. De esta forma los operarios del
primer turno podrían empezar a producir una hora antes.
Una hora más de producción sin ningún incremento en
los gastos. ¿Por qué no se había hecho esto antes?
¡Porque nadie les había hecho la pregunta indicada!
Desbalancear capacidades. En casos donde las
capacidades de todos los recursos están muy
balanceadas es posible reducir la capacidad de algunos
recursos para “crear” el RRC. En una empresa de la
industria de la confección tuvimos tal caso. Como las
operarias eran polivalentes (podían realizar varias
operaciones), los tiempos de cada operación eran muy
variables dependiendo del tipo de prenda y la mezcla de
productos cambiaba con cada pedido, el RRC brincaba
constantemente. El consenso que logramos con la
empresa fue que las máquinas planas eran en promedio
un poco más costosas, más lentas y requerían de
operarias más especializadas con más habilidad. La
empresa en ese momento contaba con cinco máquinas
planas, así que propusimos en principio inhabilitar dos
máquinas planas. Sí, leyó bien: inhabilitar dos máquinas
planas. La reacción inicial de la empresa fue de total
incredulidad, pero unos cálculos sencillos terminaron por
Por Simple Solutions | 41
convencerlos: la producción real promedio con las
capacidades balanceadas era de 50.000 unidades
mensuales. Tres máquinas planas operando en niveles
cercanos al 90% de utilización generarían una
producción cercana a 65.000 unidades al mes. Al
reducir la capacidad de las máquinas planas se lograría
explotar mucho mejor la capacidad de estas máquinas
porque las demás operaciones tendrían capacidad
protectiva y podrían mantener a las máquinas planas
ocupadas todo el tiempo, a diferencia de lo que sucedía
cuando las capacidades estaban balanceadas. La
empresa aprobó el cambio y el resultado fue un
aumento de un 30% en la producción en cuestión de
días. Cabe anotar que eventualmente se reactivaron las
dos máquinas planas, teniendo especial cuidado de
asegurar capacidad protectiva en todas las demás
operaciones.
Maximizar la contribución por uso de la restricción.
Cuando el RRC es un verdadero cuello de botella, es
decir, cuando el recurso ya está trabajando 24/7 y aun
así la demanda supera con creces la capacidad del
recurso, la explotación del RRC consiste en maximizar
la contribución de dinero por unidad de la restricción.
Como no hay capacidad suficiente, debemos tratar de
invertir lo mejor posible la limitada capacidad de nuestro
cuello de botella, tal como lo hicimos con el ejemplo del
42 | Los tres pilares universales del flujo
parqueadero. La forma de hacerlo es calcular el margen
de contribución por unidad de consumo de la restricción.
Este consumo puede ser el tiempo que toma cada
producto en el proceso restrictivo, puede ser ocupación
de espacio como en el caso del parqueadero, o
cualquier otra unidad, dependiendo de cuál sea la
restricción. En alguna oportunidad conocimos el caso de
una empresa del sector textil con enormes limitaciones
de flujo de caja. Sin embargo, la empresa seguía
tomando decisiones con base en el margen unitario. Por
esta razón seguía comprando en volumen para obtener
reducciones de precio en las telas, seguía calculando la
rentabilidad de sus diferentes líneas de producto con el
margen de rentabilidad y seguía definiendo precios
calculando el costo unitario y agregando el margen de
rentabilidad esperada. A la luz de estos conceptos la
compañía cambió de forma drástica su proceso de toma
de decisiones: vendió varios metros de tela obsoleta que
llevaban varios años guardados al precio que el
mercado estaba dispuesto a pagar, así este fuera
inferior a valor en libros, compró tela a proveedores
locales en vez de importarla desde Asia, para no alargar
el ciclo de caja y limitándose solo la cantidad necesaria
y no la cantidad mínima exigida por los proveedores
asiáticos, y se dedicó a buscar negocios que redujeran
Por Simple Solutions | 43
el ciclo de caja, aun si esto implicaba hacer algunas
concesiones de precio.
La carrera Eco-Challenge
En nuestra experiencia, el solo hecho de centrar la
atención en unos pocos recursos y pensar en formas para
aprovecharlos mejor, origina un sinnúmero de ideas simples
y efectivas como las que acabamos de mostrar. Para
demostrar este proceso creativo, apliquemos lo aprendido a
la carrera Eco-Challenge. Recuerde las tres reglas de la
carrera:
1. Ningún caminante puede sobrepasar a otro.
2. El orden de los caminantes no se puede alterar.
3. Ningún caminante puede ser reemplazado.
En la carrera hay varias particularidades que hacen que
la aplicación de los conceptos sea distinta a lo que ocurre
en la vida real. Por un lado, la demanda es infinita porque
no hay límite en la cantidad de kilómetros que podemos
recorrer durante la duración de la carrera. Por ende, ubicar
la restricción en el mercado no es una alternativa. Por otro
lado, como ningún caminante puede ser reemplazado ni
puede cambiar de posición, no hay beneficio alguno en
ubicar la restricción en un recurso específico. Por esta
44 | Los tres pilares universales del flujo
razón podemos pasar al cuarto paso y explotar la
restricción actual del sistema: Nelson Mandela.
Como Mandela es la restricción del sistema, debemos
asegurar que camine la mayor parte del tiempo. Si bien su
capacidad teórica es de 3 km/hr, lo más probable es que su
velocidad actual sea inferior. La explicación es que Mandela
a veces se detiene para descansar, hidratarse, amarrarse
un zapato, etc. También puede suceder que Mandela se
tropiece y caiga o que en algún momento Tom Cruise
interrumpa su avance.
En este contexto, explotar la restricción significa que
Nelson Mandela no debe parar. Por consiguiente, debemos
buscar alternativas para eliminar cualquier tiempo ocioso
suyo. Por ejemplo, en lugar de Mandela suspender la
marcha para hidratarse, podría contemplarse el uso de una
cantimplora para hacerlo mientras camina. También
podríamos proveer a Mandela de zapatillas especiales sin
cordones y podríamos solicitar a Lionel Messi, que va a la
cabeza del grupo, que vaya limpiando los obstáculos del
camino y avisando a los demás, pero especialmente a
Mandela, de cualquier bache que pueda haber, para evitar
tropiezos durante la marcha. Todo esto puede sonar
exagerado, pero son acciones que aumentarán la
productividad del equipo de forma rápida y significativa.
Por Simple Solutions | 45
Queda faltando algo para asegurar la maximización del
uso de Mandela; evitar que Tom Cruise lo detenga. Esto se
logra introduciendo un mecanismo de protección, un
amortiguador para ser más precisos, que proteja a Nelson
Mandela. Este amortiguador no es más que un espacio
entre Nelson Mandela y Tom Cruise, para evitar que las
variaciones y perturbaciones de estos dos recursos aguas
arriba de Nelson Mandela lo afecten. Este concepto de
amortiguador está muy relacionado con el concepto de
capacidad protectiva, el cual abordaremos en el próximo
capítulo.
Existe otro interrogante sobre qué instrucción dar a los
demás caminantes. Es claro que la instrucción para Nelson
Mandela es que no debe parar, pero ¿qué debemos hacer
con los demás caminantes? Esta pregunta también la
responderemos en el siguiente capítulo.
Autoevaluación
Responda las siguientes preguntas marcando la casilla
correspondiente.
Pregunta Sí No
¿La restricción de su empresa es
desconocida y no hay claridad sobre cuál
debería ser?
46 | Los tres pilares universales del flujo
Pregunta Sí No
¿A veces su empresa hace inversiones
justificadas en ahorros, los cuales nunca se
materializan?
¿Su empresa trata de balancear la
demanda con la capacidad de la operación
(dejando poca o nula capacidad
protectiva)?
¿Las reglas y políticas en su organización
son principalmente estáticas y no varían en
función de dónde está la restricción?
¿La restricción en su empresa se mueve
de un lugar a otro con frecuencia?
Si respondió tres o más preguntas de forma afirmativa,
su empresa no está administrando correctamente su
restricción. Lo invitamos a que participe en nuestro curso
introductorio de Teoría de Restricciones. Este curso no
tiene ningún costo y en él se explica con más detalle el
daño de balancear las capacidades a través del uso de
simuladores y juegos. Puede encontrar más información
aquí.
Pilar No. 3:
La variabilidad es el enemigo
número uno del flujo
“El enemigo de todo proceso es la
variación.”
Walter E. Deming
n la película “¿Conoces a Joe Black?” hay una
conversación entre los personajes que interpretan
Brad Pitt y Anthony Hopkins en la que se hace referencia a
que nada en este mundo es tan cierto como la muerte y los
impuestos, una frase atribuida a Benjamin Franklin. Pero a
Benjamin le faltó un tercer elemento: la variabilidad, o como
nos gusta llamarla, la Ley de Murphy, según la cual, si algo
malo puede pasar, eventualmente pasará.
Existen muchos ejemplos de manifestaciones de esta
ley en las empresas. Por ejemplo, justo el día menos
apropiado, se daña una máquina, se retrasa el proveedor,
E
48 | Los tres pilares universales del flujo
falta al trabajo un empleado clave, llega un pedido grande
inesperado de un cliente, etc.
Es un hecho que la variabilidad existe y siempre
existirá, pero es importante diferenciar entre dos tipos de
variabilidad. Está la variabilidad de causa común, que es la
variabilidad natural o esperada, también denominada en
palabras de Deming “el ruido” del sistema, y está la
variabilidad de causa especial, que no es predecible y se
deriva de causas poco comunes.
Si la variabilidad de causa común es “normal”, no
debería afectar significativamente el desempeño de nuestra
cadena de suministro; después de todo, ¡es variabilidad
esperada! Sin embargo, la realidad es que la mayoría de
empresas en el mundo son sistemas frágiles, puesto que
pequeños cambios generan grandes efectos en el sistema.
En otras palabras, un pequeño retraso de un proveedor,
una demanda ligeramente más alta de lo normal o un paro
corto de una máquina en la planta, ejemplos claros de
variabilidad común, afectan de forma importante el
resultado de la empresa.
Redundancia vs. Optimización
Nassim Taleb en su libro "El Cisne Negro" argumenta
que una de las formas para combatir la fragilidad de los
Por Simple Solutions | 49
sistemas es la “redundancia”. Este término se refiere a la
inclusión de componentes adicionales que no son
estrictamente necesarios para el funcionamiento del
sistema, como protección ante el fallo de otros
componentes.
Un buen ejemplo de redundancia en la naturaleza es el
cuerpo humano: tenemos dos ojos, dos pulmones, dos
riñones, etc. y cada órgano tiene más capacidad de la
necesaria en circunstancias normales. Esto significa que la
redundancia funciona como un seguro ante ciertos eventos.
Pero esta redundancia no es gratis. Estos elementos
adicionales hacen el cuerpo más pesado y consumen
energía adicional para su funcionamiento.
El opuesto de la redundancia es la “optimización”.
Desde esta perspectiva es ineficiente cargar dos pulmones
o dos riñones, y eliminar uno de ellos reduciría el "costo"
del cuerpo al reducir el peso. Sin embargo, esta decisión
aumenta el riesgo de morir ante alguna eventualidad (como
un accidente de tránsito o alguna enfermedad) que afecte el
funcionamiento de alguno de estos órganos.
Piense en lo siguiente: ¿eliminaría voluntariamente
alguno de los órganos “redundantes” de su cuerpo por
reducir el “costo de operación” de este? Sabemos con total
50 | Los tres pilares universales del flujo
certeza que su respuesta es un rotundo NO. Sin embargo,
en un momento entenderá por qué hacemos esta pregunta.
En nuestra vida personal es normal y casi obligatorio
incorporar ciertos mecanismos de redundancia. Una póliza
de salud, por ejemplo, nos protege ante ciertas
eventualidades, y aunque esta cuesta dinero, sabemos que
así no hayamos visitado una clínica en los últimos años, no
es buena idea cancelarla. Es más, se podría afirmar que la
póliza se paga con el anhelo de no tener que usarla nunca.
Aunque el concepto de redundancia es claro, visible y
aceptado en la naturaleza, en el ámbito organizacional la
redundancia prácticamente no existe. Cualquier capacidad
por encima de la capacidad estrictamente necesaria es
considerada capacidad ociosa y es eliminada de forma
deliberada. En efecto, los indicadores mismos que usamos
para monitorear el desempeño incentivan esta eliminación.
El OEE (Overall Equipment Efficiency)3, el cálculo de los
costos estándar, el análisis de la variación del costo real, la
búsqueda incesante de pronósticos precisos a través de la
medición del MAPE (Mean Average Percentage Error)4 son
3 El OEE es indicador que mide porcentualmente la eficiencia
productiva de la maquinaria industrial, teniendo en cuenta la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.
4 El MAPE es un indicador de la precisión del pronóstico de demanda
que mide el tamaño del error absoluto en términos porcentuales.
Por Simple Solutions | 51
ejemplos de optimización, y la triste realidad es que al igual
que en el cuerpo humano, perseguir estos indicadores
también aumenta el riesgo de muerte de nuestras
organizaciones. Repitiendo el cuestionamiento planteado
arriba, pero cambiando el contexto, ¿eliminaría
voluntariamente alguno de los elementos redundantes de
su empresa por reducir el costo de operación de esta?
Aunque esperamos que la respuesta en su cabeza siga
siendo un contundente NO, la realidad es que la mayoría de
las personas diría que sí, sin detenerse a considerar
siquiera las implicaciones de hacerlo.
El concepto de amortiguador
La conclusión de lo anterior es que necesitamos
amortiguadores que absorban la variabilidad de causa
común y hagan las operaciones menos frágiles. Estos
amortiguadores no están diseñados para absorber
variabilidad de causa especial, pues por definición, esta
variabilidad es imposible de prever.
En el cálculo de los amortiguadores hay tres preguntas
clave que se deben responder.
52 | Los tres pilares universales del flujo
¿Dónde ubicar amortiguadores?
Los amortiguadores se introducen para aumentar el
flujo a lo largo de la cadena de suministro. Por eso la
ubicación de los amortiguadores es crítica. La restricción
del sistema es el recurso por excelencia que se debe
proteger con amortiguadores, pero también es útil
establecer amortiguadores en ciertos puntos de control para
facilitar la planeación y la programación de la cadena de
suministro. A continuación, presentaremos algunos
candidatos para proteger a través del uso de
amortiguadores.
El mercado
Como la demanda es la mayor restricción de cualquier
empresa, debemos insertar amortiguadores que protejan
nuestra promesa de entrega hacia el mercado. Más
adelante veremos con más detalle cómo hacerlo.
Los Recursos con Restricción de Capacidad (RRC)
Los Recursos con Restricción de Capacidad (RRCs)
son los candidatos naturales para tener amortiguadores.
Recordemos que el segundo principio del flujo sostiene que
las restricciones del sistema gobiernan el flujo.
Por Simple Solutions | 53
Puntos de salida y de entrada
También es posible proteger con amortiguadores los
puntos de control que separan operaciones internas de
operaciones externas, protegiendo la fecha de entrega al
proveedor del proceso externo y la fecha de entrega
prometida por este. A modo de ejemplo, en una empresa
ensambladora de motocicletas que realizaba el proceso de
pintura con proveedores externos, se decidió poner un
amortiguador antes de dicho proceso para poder absorber
la variabilidad de los despachos desde la planta hacia el
proveedor y otro amortiguador para absorber la variabilidad
de las entregas del proveedor hacia la planta.
Puntos de divergencia
Los puntos de divergencia caracterizan las plantas tipo
V, en las cuales a partir de pocas materias primas se
produce una gran cantidad de productos. Un punto de
control generalmente se debe poner en el lugar donde el
proceso diverge y se toma la decisión de cuál será el
producto terminado. El reto de este tipo de planta es evitar
los robos, es decir, que una materia prima destinada para
un producto específico, termine en un producto diferente.
En una empresa productora de tela se posicionó un
amortiguador de tela cruda justo antes del proceso de
teñido pues, hasta esa parte del proceso, las operaciones
productivas eran similares y era posible utilizar los
54 | Los tres pilares universales del flujo
productos semielaborados para producir una gran variedad
de productos finales. En ese punto tiene mucho sentido
poner un amortiguador para absorber la variabilidad de la
demanda y del proceso productivo se los productos finales,
de forma agregada, permitiendo tener menores tiempos de
entrega con menores niveles de inventarios.
Puntos de convergencia
Los puntos de convergencia son todo lo contrario. Son
comunes en plantas tipo A donde hay puntos de “ensamble”
que requieren la disponibilidad de varios componentes, con
el agravante de que si falta uno solo de los componentes, el
proceso de “ensamble” no puede comenzar. Estos puntos
también son excelentes candidatos para ubicar
amortiguadores. En la empresa productora de motocicletas
que mencionamos anteriormente se estableció la línea de
ensamble como un punto de control, con amortiguadores de
muchos tipos de componentes y accesorios de la
motocicleta, para garantizar su disponibilidad en el
momento preciso y evitar paros en la línea de ensamble.
Operaciones con particularidades especiales
La lista de particularidades especiales es muy extensa,
pero hay dos particularidades muy comunes. Una es
cuando las operaciones tienen tiempos de operación
estáticos y largos, como es el caso de hornos de secado y
Por Simple Solutions | 55
cuarentenas. En estos casos puede que sea conveniente
proteger la fecha en que debe iniciar esta operación.
La otra particularidad son las operaciones con
alistamientos dependientes de la secuencia. Tal es el caso
en operaciones de teñido donde el tiempo que demora
alistar una máquina al cambiar de un color claro a uno
oscuro es significativamente menor que en el caso
contrario. Por esta razón es importante establecer un
amortiguador que evite que una mala programación de este
recurso genere desperdicios de capacidad.
¿Qué tipo de amortiguador utilizar?
En el contexto de cadena de suministro, existen tres
tipos de amortiguadores: tiempo, inventario y capacidad.
Por eso la segunda pregunta que debemos responder, una
vez hayamos seleccionado dónde ubicar los
amortiguadores, es qué tipo de amortiguador utilizar. Por
ahora nos enfocaremos en los amortiguadores de tiempo y
de inventario, y luego nos ocuparemos de los
amortiguadores de capacidad.
Amortiguadores de tiempo y de inventario
Ya mencionamos que debido a que el mercado es la
restricción definitiva de cualquier empresa, debemos
introducir amortiguadores que protejan los compromisos
56 | Los tres pilares universales del flujo
hechos con nuestros clientes. Lo que no es claro aún es
qué tipo de amortiguador utilizar: tiempo o inventario. Para
responder esta pregunta, debemos introducir dos nuevos
conceptos: el tiempo de entrega acumulativo y el tiempo de
tolerancia del cliente.
Tiempo de entrega acumulativo
El tiempo de entrega acumulativo es el tiempo que
toma entregar una unidad al mercado, asumiendo que no
hay inventarios en ninguna parte de la cadena de
suministro. Por ejemplo, si la materia prima es importada y
el tiempo de reposición es de 12 semanas, la planta de
producción tarda cuatro semanas produciendo y logística se
demora una semana más despachando el producto a las
tiendas, el tiempo de entrega acumulativo es de 17
semanas.
En el extraño caso de que sus clientes estén
dispuestos a esperar todo este tiempo para recibir sus
pedidos, no habría necesidad de manejar inventario y
podría usted operar exclusivamente sobre pedido,
comenzando desde la compra misma de los insumos. Solo
necesitaría un amortiguador de tiempo para determinar con
cuánta anticipación con respecto a la fecha de entrega
debería hacer los pedidos de las materias primas.
Por Simple Solutions | 57
Ahora, debido a que los tiempos que componen el
tiempo de entrega acumulativo son promedios y sabemos
que Murphy existe, debemos incorporar algo de protección
para cubrir las variaciones normales de la operación y
poder cumplir con la promesa hecha al mercado. Así que
en vez de prometer tiempos de entrega de 17 semanas,
debemos prometer un poco más, digamos 20 semanas
para estar tranquilos. Nótese que estas tres semanas
extras absorberán variaciones “normales”. Una situación
fuera de lo común, como un incendió en la planta del
proveedor, una huelga, un pedido por una cantidad enorme,
etc., no serán absorbidos por el amortiguador.
El amortiguador de 20 semanas tiene varias
interpretaciones. La primera es que este amortiguador
establece la fecha de inicio del pedido: si la fecha de
entrega acordada con un cliente es el 25 de junio de 2019,
la orden de compra de las materias primas se debería crear
20 semanas antes, o sea el 5 de febrero de 2019. La otra
interpretación es que, si todas las órdenes se lanzan al
sistema 20 semanas antes de la fecha de entrega, en
promedio tendremos 20 semanas de inventario en el
sistema en cualquier momento (los pedidos que se hayan
prometido para entregarse en una fecha posterior a 20
semanas no estarán todavía liberados al sistema). En otras
58 | Los tres pilares universales del flujo
palabras, el amortiguador de tiempo define cuánto
inventario en promedio habrá en el sistema.
Tiempo de tolerancia del cliente
El mercado tiene cierta expectativa de cuánto tiempo
debería tardar la entrega un pedido. Este tiempo puede ser
de minutos, meses o años, dependiendo de muchos
factores inherentes al producto o servicio tales como la
exclusividad, la rotación, el tipo de producto, la industria,
entre otros. En el ejemplo previo mencionamos el caso de
una empresa con un tiempo de entrega acumulativo de 17
semanas. Si el mercado no está dispuesto a esperar todo
este tiempo por su producto, tendremos que reducir el
tiempo de entrega hasta llegar al plazo aceptado por el
cliente.
Una forma de hacerlo es introduciendo amortiguadores
de inventario para desacoplar ciertos tiempos del proceso.
Por ejemplo, si los clientes estuvieran dispuestos a esperar
8 semanas, bastaría con introducir amortiguadores de
materias primas, pues así restaríamos las 12 semanas que
toma la importación de los insumos de las 17 semanas, y
tendríamos un tiempo de entrega de 5 semanas.
Bajo esta figura tendríamos dos tipos de
amortiguadores: amortiguadores de inventario para las
materias primas con tiempos de entrega largos y
Por Simple Solutions | 59
amortiguadores de tiempo para la producción y distribución
del producto, y quizás para algunas materias primas con
tiempos de entrega cortos.
Si el tiempo de tolerancia del cliente es más corto, será
necesario introducir más amortiguadores de inventario en
diferentes puntos de la cadena de suministro, hasta que
logremos acomodar los tiempos de entrega a la expectativa
del mercado. No obstante, esto no quiere decir que
debamos tener inventario de todos los productos en todos
los nodos de la cadena de suministro. Recordemos que lo
primero que debemos hacer es definir la ubicación de los
amortiguadores teniendo en cuenta las consideraciones
discutidas en páginas anteriores. Debemos asimismo
agrupar los productos en diferentes familias y definir
diferentes segmentos de mercado, para luego establecer
políticas comerciales distintas. Ofrecer los mismos tiempos
de entrega para todos los productos implica manejar niveles
de inventario más altos, sin un beneficio claro. Recuerde:
¡el tiempo de tolerancia de los clientes no es igual para
todos los productos!
60 | Los tres pilares universales del flujo
¿De qué tamaño deben ser los
amortiguadores?
Los amortiguadores de tiempo y de inventario deben
ser lo suficientemente grandes como para poder acomodar
la variabilidad de causa común del sistema, pero no pueden
ser muy grandes, pues esto impactará negativamente el
flujo. La Ley de Little nos ayuda a entender por qué.
La Ley de Little
Uno de los teoremas más conocidos en teoría de colas
es la Ley de Little, según la cual el número promedio de
clientes en un sistema (L) es igual a la tasa promedio de
llegada de los clientes a dicho sistema (λ), multiplicado por
el tiempo promedio que los clientes permanecen en el
sistema (W). Algebraicamente, la fórmula se expresa como
L = λ x W.
La aplicación de esta ley se ha centrado más que todo
en líneas de espera, pero su uso se extiende a todo tipo de
sistemas incluyendo ambientes de producción, de
proyectos y distribución. Por eso es conveniente expresar la
fórmula de una forma más general, así:
Por Simple Solutions | 61
Analicemos cada una de las variables.
Inventario: Se refiere a la cantidad de elementos en el
sistema, sea la cantidad de inventario en proceso, el
número de proyectos iniciados o los niveles de
inventario en un punto de venta.
Rendimiento (throughput): Es la capacidad del sistema,
expresado en las salidas (output) por unidad de tiempo.
Tiempo de entrega o “lead time”: Es la cantidad de
tiempo que permanece una unidad en el sistema.
Nótese que esta variable es el indicador del flujo del
sistema.
Veamos algunos ejemplos de la aplicación de la Ley de
Little:
Si una planta de producción produce en promedio 200
unidades por semana, y el tiempo de producción actual
es de dos semanas, el inventario en proceso será de
400 unidades en promedio (200 unds/semana x 2
semanas).
Si una tienda vende 1.000 unidades al mes y el
inventario rota cada cuatro meses, quiere decir que hay
62 | Los tres pilares universales del flujo
4.000 unidades de inventario en promedio (1.000
unds/mes x 4 meses).
Si los diseñadores de una empresa del sector textil
hacen cuatro diseños por semana y se demoran tres
semanas en promedio para hacer los diseños, en
promedio habrá 12 diseños en proceso (4
diseños/semana x 3 semanas).
Si una empresa compra cinco toneladas de tela
mensuales y la tela se demora tres meses para llegar,
en promedio habrá 15 toneladas de tela en tránsito (5
tons/mes x 3 meses).
Si despejamos la variable Tiempo de Entrega en la
fórmula anterior, obtenemos lo siguiente:
En la industria es usual que el daño asociado a
mantener altos niveles de inventario sea el costo financiero.
Sin embargo, el verdadero daño es el impacto que tiene
este exceso de inventario en el flujo de la cadena de
suministro, pues de la fórmula anterior se infiere que el flujo
del sistema es directamente proporcional al inventario que
hay en dicho sistema. Esto significa que a mayor inventario,
mayor tiempo de entrega, o dicho de otra forma, menor
Por Simple Solutions | 63
flujo, pero con un impacto mucho más nefasto de lo que se
piensa. Veamos el efecto del inventario en la capacidad del
sistema en tres ambientes diferentes:
Ambientes de proyectos
En este ambiente el inventario se asemeja al número
de proyectos o iniciativas que hay abiertas. Un incremento
del inventario ejerce presión a los recursos para brincar de
una tarea a otra, lo cual se conoce como “malas
multitareas”. Este salto constante entre actividades
aumenta los tiempos de duración y la fecha de finalización
de los proyectos porque cada cambio de tarea implica una
especie de alistamiento mental para recordar en dónde se
dejó la tarea por última vez o para reunir información, y
poder retomar la tarea. La ciencia ha demostrado una y otra
vez que el cerebro humano no está diseñado para hacer
varias cosas a la vez. Si todavía no está convencido, haga
el siguiente ejercicio: escriba un e-mail a su jefe, uno a su
pareja y otro a su mejor amigo en paralelo, brincado de e-
mail cada dos frases.
Ambientes de manufactura
En este contexto mientras más inventario en proceso
exista, más fácil es para los operarios adelantar pedidos
con fechas de entrega lejanas para hacer lotes más
grandes de producción. Esta práctica puede que ahorre
64 | Los tres pilares universales del flujo
tiempos de alistamiento, pero ocupa recursos
innecesariamente (materia prima, capacidad, espacio físico,
entre otras) y dificulta saber qué es y qué no es urgente,
alargando los tiempos de entrega, reduciendo la
oportunidad y la disponibilidad.
Ambientes de distribución
En este tipo de ambientes, sobretodo en retail, el
incremento de inventario ocupa tres recursos muy valiosos:
el flujo de caja, el espacio de exhibición y la atención de los
vendedores. Un exceso de inventario en los centros de
distribución o puntos de venta bloquea la reposición de los
artículos que se están vendiendo ya sea porque no hay
dinero o espacio para reponerlos o porque la atención de
los vendedores está concentrada en empujar la venta de
los productos de baja rotación.
El paradigma de las eficiencias locales
Nada de lo anterior es una gran revelación, pero si es
tan obvio que incrementar el inventario es nefasto para el
flujo del sistema, ¿por qué lo normal es encontrar que la
mayoría de empresas tienen niveles de inventario
excesivos y hacen muy poco por reducirlos? Existen dos
razones principales:
Por Simple Solutions | 65
La primera es que como la mayor parte de los
indicadores de desempeño que usan las empresas están
centradas en el costo unitario y la eficiencia, las empresas
compran, producen y distribuyen más inventario del
necesario para reducir costos obteniendo descuentos por
volumen, manteniendo sus recursos ocupados y
consolidando carga para optimizar el flete.
La otra razón es que existe la creencia de que mientras
más rápido se comience a trabajar en algo, más rápido se
termina. Este supuesto, si bien suena lógico, en la práctica
no es cierto. Si la capacidad del sistema la determina la
restricción, de nada sirve iniciar muchas más tareas de las
que puede producir la restricción. Esto lo único que logrará
es sobrecargar el sistema con más inventario, con las
consecuencias que ya explicamos.
No es coincidencia que los dos primeros principios del
flujo aborden precisamente estas dos situaciones. El primer
principio establece que la meta de las empresas es ganar
dinero y que esto se logra aumentando el flujo; no
aumentando la eficiencia ni reduciendo los costos. El
segundo principio sostiene que la capacidad de un sistema
lo determina la restricción. Buscar altas utilizaciones en
recursos que no son la restricción no genera beneficio
alguno.
66 | Los tres pilares universales del flujo
Estrategias para reducir los amortiguadores
Recordemos que flujo significa que los inventarios se
mueven velozmente a lo largo de la cadena de suministro.
Por esta razón la clave para aumentar el flujo está en
eliminar ineficiencias en la cadena de suministro. Y para
poder detectar más fácilmente dónde están las
ineficiencias, debemos analizar de qué tiempos está
compuesto el tiempo de entrega.
El tiempo de toque
El tiempo de entrega en cualquier tipo de ambiente se
compone de dos tiempos: el tiempo de toque y el tiempo de
cola. El tiempo de toque se define como el tiempo en el que
realmente se está generando valor al producto o servicio. El
resto del tiempo está compuesto por tiempos en los que el
producto o servicio está esperando a ser procesado. Para
entender mejor este concepto, veamos el siguiente ejemplo:
Supongamos que usted tiene un vuelo internacional y
que el aeropuerto desde donde viaja es de alto tráfico.
¿Cuánto tiempo antes del vuelo trataría usted de llegar al
aeropuerto? Tres horas suena razonable y es lo que
recomiendan las aerolíneas. Ahora, ¿cuánto tiempo de
esas tres horas corresponde a tiempos en filas y traslados y
cuánto tiempo corresponde a actividades “generadoras de
Por Simple Solutions | 67
valor”? El proceso de check-in, el paso por inmigración y
por seguridad, etc. son las actividades que realmente
generan valor, pero toman muy poco tiempo. La mayor
parte del tiempo estamos esperando para ser atendidos.
Dicho de otra forma, ¿si usted fuera el único pasajero en el
aeropuerto y todos los empleados y recursos estuvieran
disponibles a su arribo, cuánto tiempo tardaría para
ingresar al avión? Entre 5 minutos y 10 minutos,
dependiendo del tamaño del aeropuerto.
¿Qué pasaría si todos los pasajeros llegaran ocho
horas antes de sus respectivos vuelos? ¿Esta mayor
protección generaría más beneficios? Todo lo contrario.
Este mayor amortiguador aumentaría el inventario en el
sistema, ocupando recursos innecesariamente. El otro
extremo también es malo. Si todos los pasajeros llegaran
45 minutos antes del vuelo también habría caos, porque
cualquier asomo de variabilidad, por pequeño que sea,
ocasionaría que los pasajeros perdieran sus vuelos.
Apliquemos estos conceptos en ambientes de
manufactura, distribución y proyectos.
Ambientes de manufactura
En este tipo de ambientes los tiempos de toque son
generalmente inferiores al 10% del tiempo de entrega
actual. El resto del tiempo de entrega se conforma por
68 | Los tres pilares universales del flujo
tiempos de cola durante los cuales las órdenes de
producción están esperando a ser procesadas. Una forma
de validar esto en su organización es preguntarse cuánto
tiempo tomaría producir una orden promedio si no hubiera
ningún pedido en el piso de producción, y comparar este
tiempo con el tiempo de entrega estándar que ofrece a sus
clientes.
Hace unos años realizamos una conferencia en una
empresa que produce artículos en madera y en acero. Para
el desarrollo de una actividad necesitábamos unas mesas
pero solo nos dimos cuenta de que la empresa no contaba
con este recurso dos días antes de la sesión. ¿Qué hizo la
compañía? Emitió una orden de producción a la planta y al
día siguiente ya teníamos tres mesas listas, confirmando
que en efecto, el tiempo de toque en manufactura es corto.
Sin embargo, el tiempo de entrega estándar de esta
empresa era de 15 días, lo cual ilustra que la mayor parte
del tiempo de producción corresponde a tiempos que no
agregan valor.
Ambientes de distribución
El tiempo de entrega en este tipo de ambientes lo
denominamos tiempo de reposición, y es el tiempo que
transcurre entre el momento en que se consume una
unidad y el momento en que esta misma unidad está
Por Simple Solutions | 69
disponible nuevamente para la venta. Este tiempo de
reposición también se compone principalmente de colas: el
producto se pide con poca frecuencia, en el centro de
distribución los productos esperan mientras se consolida
suficiente carga para llenar el vehículo que va a transportar
la mercancía y en la recepción puede haber demoras
mientras se hace el proceso de recibo del producto.
Ambientes de proyectos
En ambientes de proyectos las colas son menores a las
que encontramos en ambientes de manufactura, pero
también existen colas ocasionadas por la presión de
comenzar a trabajar en las nuevas iniciativas lo antes
posible. En estos ambientes es común que el avance del
proyecto se mida con el tiempo invertido en las tareas, así
estas no hagan parte de la cadena crítica. También es
común que existan indicadores que castigan la ociosidad de
los recursos, y que cada proyecto tenga un gerente de
proyecto, cuyo interés es mostrar avances en los proyectos
a su cargo. Todo esto causa que los recursos estén
asignados en varios proyectos al tiempo y no tengan más
remedio que brincar constantemente entre tareas, con los
daños que ya hemos mencionado anteriormente.
En todos los ambientes descritos, se deben buscar
alternativas para reducir los tiempos de cola. Producir en
70 | Los tres pilares universales del flujo
lotes más pequeños, aumentar la frecuencia de pedir,
congelar parte del inventario que hay en el sistema son
algunas de las acciones que reducirán los tiempos de cola y
aumentarán el flujo de nuestra cadena de suministro. Tanto
en producción como en distribución como en proyectos se
deben establecer unos amortiguadores de tiempo y/o de
inventario que nos digan cuándo no liberar más inventario
al sistema. Ya hemos demostrado que amortiguadores muy
grandes o muy pequeños reducen el flujo del sistema, por
lo cual es necesario dimensionar los amortiguadores
buscando evitar los extremos. Las fórmulas exactas para
hacerlo se salen del alcance de este libro, pero en términos
generales, lo que se busca es reducir el inventario del
sistema introduciendo amortiguadores de tiempo y de
inventario menores a los que manejan las empresas
actualmente.
Amortiguadores de capacidad
Para poder mantener un desempeño estable y
predecible de nuestros sistemas, es fundamental contar con
amortiguadores de capacidad. Según la teoría de colas,
cuando la utilización de un recurso se acerca al 100%, el
tiempo de entrega tiende a infinito.
Por Simple Solutions | 71
Ilustración 3 - El impacto de la utilización en el tiempo de entrega
Esto sucede porque a medida que aumenta la
utilización de un recurso, es mucho más probable que un
requerimiento nuevo deba esperar porque hay otros
requerimientos adelante de este.
Una formula aproximada que describe la relación entre
la utilización y el tiempo de entrega (flujo) es la siguiente:
Tiempo de entrega = Tiempo de servicio / (1 – % de Utilización)
El tiempo de servicio es el tiempo que toma la actividad
en ser procesada por el recurso y lo que la fórmula expresa
es que si los requerimientos llegan a una mayor velocidad
de la que pueden ser procesados en el centro de trabajo, se
generará una cola aumentando el tiempo de entrega
promedio.
72 | Los tres pilares universales del flujo
Ilustración 4 - La composición del tiempo de respuesta
La verdadera revelación viene de observar lo que
ocurre en la gráfica cuando la utilización supera el 80%. A
continuación presentamos una tabla con los resultados de
la fórmula expresada anteriormente, con un tiempo de
servicio igual a X.
Utilización Tiempo de
Entrega 0% 1.00X
5% 1.05X
10% 1.11X
15% 1.18X
20% 1.25X
25% 1.33X
30% 1.43X
35% 1.54X 40% 1.67X
45% 1.82X
50% 2.00X
55% 2.22X 60% 2.50X
65% 2.86X
70% 3.33X
75% 4.00X
Por Simple Solutions | 73
Utilización Tiempo de
Entrega
80% 5.00X
85% 6.67X 90% 10.0X
95% 20.0X
100% ∞
Tabla 4 - El impacto de la utilización en el tiempo de entrega
Nótese que el tiempo de entrega es igual al tiempo del
servicio (el tiempo de toque), cuando el centro de trabajo
está ocioso. Cuando la máquina está ociosa el tiempo de
entrega es exactamente el tiempo de toque puesto que no
hay ninguna cola de trabajo al frente del recurso. Cuando el
centro de trabajo se acerca al 50% de utilización, el tiempo
de entrega se duplica. En este punto, las nuevas órdenes
de trabajo a veces encuentran otras órdenes por delante y
a veces no, ocasionando que en promedio el tiempo de
entrega se duplique. Según la tabla, el tiempo de respuesta
se multiplica por cuatro (4X) cuando el centro de trabajo
está al 75% y llega a 10X cuando la utilización está al 90%.
Este efecto exponencial sucede por el hecho de que el
centro de trabajo casi siempre está ocupado y por ende
habrá más órdenes de trabajo esperando a ser procesadas
en la fila.
Este concepto de la teoría de colas no es muy conocido
en la industria, pues de lo contrario las empresas no
74 | Los tres pilares universales del flujo
utilizarían indicadores de productividad y eficiencia que
incentivan precisamente altas utilizaciones. Todo lo
contrario, pondrían un límite superior de utilización ¡el cual
no querrían que ningún recurso supere! Tal vez por esta
razón el profesor de física de la Universidad de Colorado,
Albert Bartlett decía que “el mayor defecto de la raza
humana es su incapacidad para entender la función
exponencial.”
Ajuste de amortiguadores
Otro aspecto relevante de los amortiguadores es que
deben ajustarse constantemente. El entorno cambia todo el
tiempo y por ende los amortiguadores deben reflejar estos
cambios. Incrementos o reducciones en la demanda,
cambios de proveedor, rediseño de la cadena de
suministro, etc. son algunos ejemplos de variables que
pueden cambiar y que afectan el tamaño o incluso el tipo de
amortiguador requerido.
Sin embargo, debemos tener cuidado de solo modificar
los amortiguadores cuando hay variaciones importantes en
el sistema, en otras palabras, cuando hay señales de
variación de causa especial y no de causa común. W.
Edwards Deming lo explicó mejor utilizando su famoso
experimento del embudo, en el cual demostró los efectos
adversos de introducir cambios en un proceso sin entender
Por Simple Solutions | 75
primero las causas de la variación en el mismo. El Dr.
Deming usaba el término “tampering”, el cual se traduce
como alteración, estropeo, manipulación.
De forma muy resumida5, el experimento consiste en
lanzar una canica a través de un embudo hacia una hoja de
papel, con una diana en el medio. El objetivo es tratar de
que la canica caiga lo más cerca posible a la diana. El
experimento utiliza diferentes métodos para ajustar la
ubicación del embudo después de cada lanzamiento, con el
propósito de que la canica caiga cada vez más cerca de la
diana, y demuestra, que el mejor método de ajuste del
embudo es ¡no hacer nada! Al ajustar la ubicación del
embudo después de cada lanzamiento, le estamos
introduciendo más variación, generando cada vez más
dispersión a la posición de la canica con respecto a la
diana. El proceso de lanzar la canica a través del embudo
sufre de variación. La resistencia del aire, las
imperfecciones el embudo y de la canica, el ángulo desde
donde se suelta la canica, etc. son ejemplos de variación de
causa común. Por eso la mejor alternativa es dejar el
proceso quieto y reconocer que todo proceso tiene una
variabilidad “normal” con la que debemos convivir.
5 Para ver el experimento completo, diríjase a
https://www.youtube.com/watch?v=2VogtYRc9dA
76 | Los tres pilares universales del flujo
Ajustes planeados
Esto quiere decir que debemos encontrar algún
mecanismo que permita diferenciar variación de causa
común de la variación de causa especial. Situaciones
atípicas como temporadas, promociones, cambios de
precio, cambios de proveedor, vacaciones, etc., son
ejemplos claros de variación de causa especial que van a
requerir un cambio en el tamaño de los amortiguadores.
Estos ajustes se denominan ajustes planeados, pues se
hacen con anticipación al inicio del evento. Y recuerde tener
especial cuidado de no sobrecargar los recursos a niveles
superiores del 90%. Debido a que estos ajustes se hacen
con anticipación, es necesario saber cuándo se presentarán
eventos atípicos para poder hacer la preparación de los
amortiguadores. Es en este punto donde los procesos de
S&OP (Sales & Operations Planning) adquieren relevancia.
En vez de tratar de pronosticar la demanda a nivel de SKU
y hacer toda la planeación con base en pronósticos que no
se van a cumplir, lo que se requiere del S&OP es la
información de los eventos atípicos, con rangos optimistas y
pesimistas, para luego decidir cuál es la mejor estrategia
para afrontar el evento.
Ajustes dinámicos
A veces los cambios en algún parámetro no son
discretos, respondiendo a eventos puntuales en un
Por Simple Solutions | 77
momento de tiempo específico, sino que se van dando de
forma gradual. Para este tipo de cambio debemos crear
algunas reglas que nos permitan saber cuándo se necesita
modificar el tamaño de los amortiguadores y cuándo es
mejor dejar el amortiguador quieto. El control estadístico de
procesos ofrece algunos lineamientos bastante útiles. Por
ejemplo, la definición de umbrales inferiores y superiores
para separar la variación de causa común (también
conocida como el ruido) de la variación de causa especial.
La recomendación general es monitorear el consumo de los
amortiguadores en el tiempo y definir las reglas para
aumentar o reducir el amortiguador, teniendo especial
cuidado de no sobre reaccionar a situaciones puntuales y
atípicas. Por ejemplo, si el consumo promedio de un
producto es de 10 unidades, y rara vez supera las 20
unidades diarias, un consumo de 50 unidades diarias no
debería disparar automáticamente un incremento del
amortiguador.
Expliquemos el concepto de ajustes planeados y
dinámicos con un ejemplo. Supongamos que usted vive en
Latinoamérica y va a empezar a viajar por razones de
trabajo a Canadá, con estadías de cinco días en promedio.
¿Cuánto dólares canadienses compraría usted antes del
viaje para gastos varios? Un cálculo de $150 CAD por día
para transporte, alimentación y otros gastos menores suena
78 | Los tres pilares universales del flujo
razonable, pero como es el primer viaje, tal vez sea mejor
cambiar $1.000 CAD y ver cómo le va. Supongamos que en
el primer viaje solo gastó $400 CAD. ¿Cuánto dólares
canadienses compraría usted para el segundo viaje?
Asumir que en el segundo viaje vamos a gastar el mismo
dinero que en el primer viaje o sacar conclusiones
basándonos en una sola observación es muy riesgoso. Por
consiguiente, al no tener una señal clara de cuánto es el
gasto promedio por estancia en Canadá, lo mejor que
podemos hacer es comprar los mismos $1.000 CAD para el
siguiente viaje. Ahora, si durante varios viajes consecutivos
el gasto en la semana no supera los $500 CAD, podemos
concluir que el dinero necesario es menor y podremos
comprar menos dólares canadienses para el próximo viaje.
Ahora, si la situación hubiera sido otra y durante varios
viajes nos hubiéramos gastado casi todo el dinero,
deberíamos incrementar el amortiguador de dinero y
comprar más dólares canadienses en nuestro siguiente
viaje. A propósito, tener una tarjeta débito que permita
retiros en el extranjero sería otro tipo de amortiguador, al
que podríamos acudir si por alguna razón nos llegáramos a
quedar sin dinero. Obviamente este amortiguador es más
costoso, por lo cual debería usarse solo cuando sea
estrictamente necesario.
Por Simple Solutions | 79
Ahora bien, si previo a nuestro siguiente viaje su
cónyuge le pide el favor de comprar un reloj que cuesta
alrededor de $2.000 CAD, usted ajustará el amortiguador
de forma planeada, y comprará para este viaje en particular
no los $1.000 CAD que regularmente compra, sino $2.500
CAD o $3.000 CAD adicionales para poder comprar el reloj.
Nótese que al ser un volumen de dinero importante este
ajuste tal vez requiera que compre las divisas con más
anticipación pues puede ocurrir que la casa de cambio no
maneje tantos dólares canadienses, y tal vez amerite
acompañamiento policial hasta su casa. Tenga presente
que a diferencia del ajuste gradual sugerido mediante el
monitoreo del gasto viaje a viaje, que corresponde al ajuste
dinámico de su amortiguador de dólares, este sería un
ejemplo de ajuste planeado.
Las reglas específicas para el ajuste dinámico varían
dependiendo de muchas variables, como el tipo de
industria, el tipo de producto, el tipo de amortiguador, el
tiempo requerido y el costo de aumentar el amortiguador,
etc. Por ejemplo, no es lo mismo definir las reglas de
aumento y disminución de los amortiguadores de inventario
de un producto perecedero que un producto con ciclos de
vida largos. No obstante, lo más importante respecto a este
proceso es definir unas reglas que luzcan razonables y
mejorarlas con el tiempo.
80 | Los tres pilares universales del flujo
Mejoramiento Continuo
La palabra japonesa “kaizen” quiere decir “cambiar para
mejorar” y es ampliamente utilizada dentro del modelo de
producción Toyota para referirse a actividades que apuntan
a mejorar continuamente un proceso. De otro lado tenemos
la Ley de Pareto, según la cual, el 80% de los efectos son
ocasionados por el 20% de las causas.
En el contexto de los amortiguadores, la aplicación de
estos dos conceptos permite establecer un mecanismo que
permite detectar las oportunidades de mejora más
relevantes para poder reducir de forma gradual los
amortiguadores. Después de todo, los amortiguadores
cuestan dinero, por lo cual siempre debemos apuntar a
reducir los amortiguadores lo más que podamos, siempre y
cuando esto no afecte el flujo del sistema.
En el contexto de los amortiguadores, el mejoramiento
continuo consiste en recolectar las causas que más
generan perturbaciones al flujo. Para detectarlas, basta con
preguntar cada que un amortiguador se agota, o llega a
niveles críticos de consumo, qué originó tal situación. Las
posibles respuestas al cabo de un tiempo se repetirán
varias veces, haciendo posible al cabo de algunas semanas
realizar un análisis Pareto para encontrar las más
Por Simple Solutions | 81
importantes y formular planes de acción para atacar dichas
causas.
En el Reino Unido hubo varias salas de emergencias
que aplicaron este concepto. Establecieron un amortiguador
de cuatro horas para atender a los pacientes en la sala de
urgencias, y cada que un paciente permanecía cuatro horas
en la sala sin haber sido atendido, se registraba la razón. Al
cabo de unas semanas la sala de urgencias detectó que
una de las razones que más ocasionaba demoras en su
servicio era la entrega de los resultados de los exámenes
de sangre. Decidieron dar mayor prioridad a los pacientes
de la sala de urgencias que a los pacientes de la clínica, y
esto contribuyó a que los tiempos de atención disminuyeran
bastante. Al cabo de un mes, la causa a atacar era otra, y
así sucesivamente, lo cual con el tiempo permitió reducir el
tamaño del amortiguador de cuatro a tres horas.
Autoevaluación
Responda las siguientes preguntas marcando la casilla
correspondiente.
Pregunta Sí No
¿En su empresa prima la idea de optimización (recortar costos al máximo) sobre la redundancia (tener un poco más de lo necesario)?
82 | Los tres pilares universales del flujo
Pregunta Sí No
¿Los pronósticos usados en su empresa son determinísticos (no incluyen alguna medida del error del mismo)?
¿Su empresa utiliza indicadores de eficiencia y trata de llevarlos a niveles cercanos al 100%?
¿En su organización hay una gran cantidad de iniciativas abiertas, y es común que los recursos trabajen en varias de ellas simultáneamente?
Su organización a veces sobre-reacciona (aumenta la capacidad, el inventario, etc.) a eventos puntuales porque no separa la variación de causa común de la variación de causa especial.
Si respondió tres o más preguntas de forma afirmativa,
su empresa probablemente no tiene claro el concepto de
variabilidad ni utiliza amortiguadores para administrarla, así
que le invitamos a que participe en nuestro curso virtual
“Cómo AUMENTAR las ventas REDUCIENDO el
inventario.” En este curso verá la aplicación detallada del
concepto de amortiguador en ambientes de distribución y
abastecimiento, incluyendo dónde posicionar los
amortiguadores, cómo usarlos en la planeación y en la
ejecución y cómo ajustarlos dinámicamente. Puede
encontrar más información aquí.
Conclusiones
“No podemos resolver problemas usando el
mismo tipo de pensamiento que usamos
cuando los creamos”
Albert Einstein
os conceptos presentados en este libro son bastante
sencillos; sentido común se podría decir. Sin embargo,
esto no significa que su aplicación sea fácil pues estos
conceptos chocan de frente con modos de operación
profundamente arraigados en las compañías. Cambiar
paradigmas no es fácil, y el statu quo tiende a llevar la
delantera cuando de introducir cambios en las
organizaciones se trata.
Una de las mejores formas de superar estos obstáculos
es mediante pruebas de concepto, es decir, aplicar estas
ideas pero con un alcance limitado. Esto permite entender
mejor el nuevo modelo propuesto, ajustarlo a las
particularidades de la compañía y obtener el consenso que
se requiere de todos los involucrados.
L
84 | Los tres pilares universales del flujo
Si todavía está leyendo es porque probablemente
siente un gran compromiso por mejorar el desempeño de
su empresa haciendo las cosas de una forma distinta. Este
libro es un buen punto de partida, pero si desea profundizar
más en cómo lograr resultados significativos y sostenibles, le
invitamos a participar en alguno de nuestros cursos virtuales,
basados en metodologías experienciales y lúdicas. Para más
información visite www.simplesolutions.com.co/entrenamiento
De parte de todo el equipo de Simple Solutions, le
damos las gracias por haber leído este libro, y no dude
en escribirnos a contactenos@simplesolutions.com.co
para que nos comparta sus opiniones y su experiencia en
la implementación de estos conceptos.
Por último, le invitamos a que lea nuestro otro e-book
“Cómo acelerar la generación de flujo de caja en cinco
pasos” donde proveemos un procedimiento simple y
efectivo que le liberará cientos de miles de dólares en
cuestión de días. El libro está disponible en este link.