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BALANCED SCORECARD INDICADORES DE GESTIÓN
2
ÍNDICE
Página
I. RESUMEN EJECUTIVO………………………………. 3
II. ANTECEDENTES………………………………………. 4
III. DEFINICION SITUACIONAL……………………… 6
IV. ANALISIS DE LA EMPRESA………………………. 8
V. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO……………………... 9
VI. BALANCED SCORECARD………………………… 10
VII. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS, FACTORES
CRÍTICOS y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS…...……… 11
VIII. MAPA ESTRATÉGICO……………………...………. 15
IX. INDICADORES………………………………...…….. 18
X. FICHAS DE INDICADORES…………………...……… 21
XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……… 22
3
I. RESUMEN EJECUTIVO
PERDIDAS POR FONDEO DEL BANCO DE DESARROLLO
El Banco del Desarrollo es una Entidad Financiera nacional perteneciente al segmento de
Banca de Segundo Piso, única en su tipo en el país. Este clase de banca de segundo piso, basa
su core de negocio en las macro colocaciones dinerarias o de instrumentos financieros a favor
de terceros que son las instituciones financieras del mercado (IFI) que proveen de productos
financieros finales al grueso de la población de un país, llámense estos pobladores comunes,
empresas u organizaciones gubernamentales o no-gubernamentales, inclusive. Es importante
considerar que posee un régimen empresarial estatal de derecho privado que le permite
interactuar con entidades nacionales y del exterior para la gestión y provisión de fondos para
sus operaciones.
Los 6 macroprocesos sobre los cuales descansa la gestión del Banco, contiene 2
macroprocesos que significan el ingreso de sus actividades. En dicho 30% de sus operaciones,
la entidad ha detectado una tendencia a la baja lo cual podría significar pérdidas en su
ejercicio anual, con los consecuentes problemas de inestabilidad financiero-administrativa ya
que son procesos de sustento del Banco. La pérdida de colocaciones es del 10%. Siendo el
monto esperado de colocaciones para el año 2008 de 120 Millones de Dólares (según la
tendencia de los años anteriores) se esperaba poder colocar 60 Millones de Dólares al 30 de
Junio del 2008 lo cual, debido a dicha pérdida de colocación, no se ha cumplido.
El 30% del core del Banco está representado por los Procesos de Captación y Colocación,
ambos afectados por su incidencia en lo que se conoce como “Fondeo” es decir, la capacidad
del Banco no solo de colocar el dinero sino de proveerse y proveer los fondos necesarios para
efectuar la colocación final.
La situación actual amerita un Análisis a nivel de Indicadores orientado al logro de
recomendaciones para revertir la tendencia negativa enunciada y recuperar los niveles de
colocación de fondos para concluir favorablemente el ejercicio anual programado.
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II. ANTECEDENTES
Para iniciar el Análisis y entendimiento del problema, se identificaron los Procesos que rigen
en la entidad. Estos son en total 11 (once) macroprocesos de los cuales 6 (seis) pertenecen al
core del negocio. A efectos de un resumen de ellos, se presenta la definición de los 2 (dos)
macroprocesos involucrados en el análisis y se hace referencia a los otros 9 (nueve). Estos 11
(once) macroprocesos se mapearon y graficaron en un “Mapa de Procesos”.
PROCESOS DE CORE
1. Captación: Comprende las actividades de identificación, concertación, formalización
y negociación con las fuentes de recursos financieros locales y del exterior (fondeo),
así como las actividades de recepción y devolución de los fondos captados. Además
incluye actividades de ejecución y seguimiento de las condiciones pactadas y
obligaciones contraídas.
2. Colocaciones: Comprende las actividades de identificación y suscripción de contratos
globales de canalización de recursos financieros con instituciones financieras
intermediarias, previa evaluación de riesgos y definición de límites de exposición.
Además incluye actividades para la determinación de condiciones financieras activas,
colocación de fondos, desembolsos y cobranza, como también las relacionadas con la
ejecución y seguimiento de las condiciones pactadas y obligaciones contraídas.
3. Inversiones
4. Fideicomisos y Comisiones de Confianza
5. Cartera Cedida
6. Servicios Financieros
PROCESOS ESTRATÉGICOS
7. Dirigir el Negocio
8. Desarrollo de Nuevos Productos/Negocios Financieros
PROCESOS OPERATIVOS COMPLEMENTARIOS
9. Apoyo al Desarrollo Económico
PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE SOPORTE
10. Proveer Recursos Corporativos
PROCESOS DE CONTROL
11. Registro y Control Operacional
Como vemos, 6 de los 11 procesos son considerados como procesos principales o procesos
core, los mismos que permiten a la organización lograr sus principales objetivos
institucionales. Es aquí donde se identificaron 2 de ellos (30%) que se abocan a operaciones
de fondeo de la institución (Captación), sobre el cual el Banco genera sus ganancias al
momento de colocar dichos recursos captados. Esto quiere decir que una pérdida, en extremo,
del 30% de sus ingresos por razón de estas operaciones, puede resultar desastrosa para el
sostenimiento financiero de la entidad dentro del mercado.
5
A continuación se muestra el mapa de procesos del banco lo cual nos permite conceptualizar
el efecto de las operaciones mencionadas:
MAPA DE PROCESOS
6
III. DEFINICION SITUACIONAL
CAUSAS DETECTADAS
Evaluación de Cartera del primer semestre 2008 – Junio 2008:
Total Posibles Colocaciones
60,616,200
Total No Colocaciones
6,341,000
Total Colocaciones
Concretadas
54,275,200
Se observa que al mes de Junio no se ha cumplido la meta esperada. El monto de Posibles
Colocaciones supera los 60 Millones de Dólares. Sin embargo hay No-Colocaciones por
6’341,000 Dólares en lo que va del año, generando un déficit en las colocaciones proyectadas
de un 10%.
Luego del analizar y evaluar la información relevada se identificaron dos causas principales
que generan dicha reducción en las colocaciones:
1. La razón principal del problema es el TIEMPO DE FONDEO en el que el Banco
consigue los recursos para luego ser colocados a las Instituciones Financieras (IFI).
Los bancos o cajas de primer piso acuden al Banco de Desarrollo en búsqueda de
fondos de manera oportuna, algunas de estas transacciones se ve afectada por cierta no
disponibilidad del dinero en el momento en el que estas instituciones lo necesitan. El
Problema de Tiempo de Fondeo representa el 79% como razón de las no
colocaciones de recursos financieros del Banco de Desarrollo.
2. El otro problema es la NO ACTUALIZACIÓN DE LAS TASAS ACTIVAS, con lo
cual los grupos negociadores trabajan con tasas activas que son poco atractivas para
las Instituciones Financieras, con lo cual descartan la posibilidad de realizar
colocaciones a entidades financiera (IFI). La no colocación por problemas de
Actualización de las tasas activas en el momento oportuno representa el 21% de las
no colocaciones de recursos financieros del Banco de Desarrollo.
Se comprobó que se realizaron negociaciones con un tasa activa de colocación por
encima de la “Tasa Piso” o “pizarra”, lo cual podría ser aceptable. Sin embargo dichas
tasas activas también se encontraban por encima de la tasa promedio mercado y al no
haberse concretado las negociaciones se debieron reducir las mismas a fin de lograr las
colocaciones de recursos financieros; claro esta que dicha reducción de tasa debe estar
siempre por encima de la Tasa Piso o Pizarra calculada.
CONCLUSION SITUACIONAL
Detectadas que las causas fuertes del deterioro de las colocaciones son dadas por el
Tiempo de Fondeo, se deberá efectuar una reducción del timing de fondeo con mejores
usos de aplicativos informáticos e información en línea, que permitirán reducir tiempos de
ciclo de los siguientes procesos:
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Proceso Sub Proceso Tiempo de
Ciclo Actual
Tiempo de
Ciclo Meta
CAPTACIÓN Cotización e implementación del fondeo
(recepción de recursos)
2 días 1 día
COLOCACIÓN Negociar la colocación y desembolsar
(salida de recursos)
3 días 2 días
TOTAL 5 días 3 días
Tiempo Meta del Ciclo para Ambos Procesos Relacionados
1 día 2 días Recibe al día 3 su crédito
Asimismo, siendo el Ajuste de Tasas Activas un factor de incidencia en esta baja de
colocaciones, se deberá implementar información sensible también con los mejores usos
de aplicativos informáticos que provean información en línea, tendientes a:
a. El uso de unas mínimas Tasas Activas
b. Usar el promedio de Tasa activa como referente de las operaciones.
c. Usar el promedio de la Tasa Activa de Mercado como referente global de
competencia para tomar la mejor decisión de negociación final.
Estas acciones deberán reducir, sino eliminar, el 10% de pérdidas en los próximos 6 meses
que restan del año, siendo necesaria la utilización de la continuidad de Estadísticas de
Control e Indicadores de Gestión con semáforos gerenciales que permitan un estricto
cumplimiento de las metas en el inmediato plazo, así como generar alertas previas de
incumplimiento de las mismas a fin de corregir los problemas previniendo la
materialización de los mismos en el tiempo. Este cuadro de mando puede ser trabajado
con el departamento de Análisis y Sistematización del Banco.
A continuación vemos un Cuadro Esquemático del proceso de control especificado.
CAPTACIÓN
(cotización e implementación
del fondeo)
COLOCACIÓN
(Negociar la colocación y
desembolsar)
Cliente (IFI)
- 10 % Colocaciones
No ajuste de tasas
activas
Timing del fondeo
Cotización e implementación
del fondeo
Actualización de Tasas
Activas
-Tasa activa mmínima - piso o
pizarra.
-Prom. Tasa activa mercado
-Prom. Tasa activa del banco
Negociar la colocación y y
desembolsar
12
34
5
Estadísticas Indicador
12
34
5
EstadísticasIndicador
Negociación de la línea de
Fondeo
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IV. ANALISIS DE LA EMPRESA
1. Descripción de la Empresa
El Banco de Desarrollo S.A. es una sociedad anónima constituida como empresa de
economía mixta, creada el 18 de marzo de 1971 mediante D. L. N° 18807. Cuenta con
autonomía administrativa, económica y financiera y su capital pertenece en un 98.7% al
Estado Peruano, representado por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado (FONAFE), dependencia del Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF) y en 1.3% a la Corporación Andina de Fomento – CAF.
Sus operaciones se rigen por el Decreto Legislativo N° 206, modificado por la Ley N°
25382, el DL N° 25694, la Ley N° 24948 - Ley de la Actividad Empresarial del Estado y
su Reglamento, DS N° 027-90-MIPRE y por la Resolución Suprema 158-93-EF que
aprueba el Estatuto. Asimismo, se rige, con carácter supletorio, por la Ley N° 26702 - Ley
General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Ley Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros, modificada por Ley N° 27008 y por la Ley N°
27102 y demás modificatorias, así como por la Ley N° 26887 - Ley General de
Sociedades.
2. Visión
Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y comprometida con
el financiamiento del desarrollo económico descentralizado
3. Misión
Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado del Perú, participando
activamente en el financiamiento de la inversión, el desarrollo del mercado financiero y de
capitales, a través de productos y servicios innovadores de alto valor agregado, en
beneficio de los diversos agentes económicos del país.
4. Procesos
Los 11 procesos del Banco de Desarrollo generan a la vez su Plan Estratégico. Como ya se
ha verificado en el Mapa de Procesos, tenemos:
1. Captación:(Core)
2. Colocaciones:(Core)
3. Inversiones:(Core)
4. Fideicomisos y Comisiones de Confianza:(core)
5. Cartera Cedida:(core)
6. Desarrollo de Nuevos Productos/Negocios Financieros
7. Apoyo al Desarrollo Económico
8. Dirigir el Negocio (Proceso de Dirección)
9. Servicios Financieros (core)
10. Proveer Recursos Corporativos
11. Registro y Control Operacional
Asimismo, se ha señalado que 6 de los 11 procesos son considerados como procesos
principales o “core”, los que permiten a la organización el logro de sus principales
Objetivos Institucionales.
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Objetivos Estratégicos
¿Qué resultados queremos alcanzar?
Iniciativas
¿Qué necesitamos para lograr los
objetivos?
Indicadores / Metas
¿Cómo medimos el cumplimiento de objetivos?
Misión ¿Quiénes somos?
Visión ¿ Qué queremos ser?
Control de Gestión
Cu
ad
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MedirMedir
ApoyanApoyan
V. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO
A. Objetivos Estratégicos
A continuación se detallan los objetivos estratégicos en la organización:
Perspectiva: Cliente
Incrementar la canalización de recursos financieros al sector de las micro y pequeñas
empresas.
Incrementar la cobertura y el alcance de los servicios de desarrollo empresarial en el
ámbito regional.
Aumentar la oferta de servicios financieros.
Perspectiva: Finanzas
Maximizar la generación de valor a fin de asegurar la sostenibilidad del Banco en el
largo plazo.
Incrementar y diversificar las fuentes de ingresos.
Mejorar la productividad.
Perspectiva: Procesos Internos
Optimizar los procesos internos estratégicos.
Diseñar nuevos procesos internos para atender a los diversos grupos de interés.
Implementar una nueva plataforma informática.
Perspectiva: Aprendizaje y crecimiento
Desarrollar una cultura de innovación.
Las perspectivas han sido orientadas estratégicamente según el patrón metodológico
siguiente:
10
VISION: Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y comprometida con el financiamiento del desarrollo económico descentralizado
Perspectiva: Finanzas
Perspectiva: Cliente
Perspectiva: Procesos Internos
Perspectiva: Aprendizaje y
Crecimiento
Indicador Crítico de Desempeño: Aprobaciones a MYPES con cargo a los programas y líneas de financiamiento
Indicador Crítico de Desempeño: Número de beneficiarios de programas
inclusivos
Indicador Crítico de Desempeño: Ingresos
por colocaciones e inversiones. Gastos
Operativos / Ingresos Financieros
Misión: Contribuir con el
desarrollo sostenible y
descentralizado del Perú,
participando activamente en el
financiamiento de la inversión, el
desarrollo del mercado
financiero y de capitales, a través de
productos y servicios
innovadores de alto valor
agregado, en beneficio de los diversos agentes económicos del
país
Estrategias
Macroprocesos Estratégicos:
• Captación
• Colocaciones
• Inversiones
• Fideicomisos y Comisiones de Confianza
• Cartera Cedida
Indicador Crítico de Desempeño: Financiamiento para inversión e infraestructura para mediana y gran empresa
VI. BALANCED SCORE CARD
El Cuadro de Mando Integral, en este caso Cuadro de Mando Estratégico, se ha definido de
las Perspectivas a seguir según el diagnóstico estratégico anterior. Así tenemos:
Cuadro Operativo SIMEG – Cuadro de Mando Estratégico
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Identificar la
visión, misión y
objetivos
estratégicos
actuales
Análisis del
Entorno
Análisis
Interno
Identificar amenazas
Identificar
oportunidades
Identificar
debilidades
Identificar
fortalezas
FORMULACIONFORMULACION
Control de Gestión:
medir y
evaluar
EVALUACION EVALUACION
Control de Gestión:
medir y
evaluar
EVALUACION EVALUACION
Aplicación BSC
Reformular
la VISIÓN,
MISIÓN y
OBJETIVOS
RE
TR
OA
LIM
EN
TA
CIO
N
Reformular
la VISIÓN,
MISIÓN y
OBJETIVOS
RE
TR
OA
LIM
EN
TA
CIO
N
Alinear
objetivos: Mapa
estratégico
EJECUCION EJECUCION
Fijar iniciativas
Determinar
Indicadores y metas
Alinear
objetivos: Mapa
estratégico
EJECUCION EJECUCION
Fijar iniciativas
Determinar
Indicadores y metas
VII. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS, FACTORES
CRÍTICOS y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS B.
Esta Fase se inició siguiendo el Ciclo de Planeación Estratégica:
Bajo este esquema se inició el desarrollo del Análisis para efectuar el FODA respectivo.
ANÁLISIS INTERNO
Corporativo
• Clasificaciones de riesgo locales: categoría institucional “A” y categoría “AAA” para
los instrumentos de deuda
Financiero
• Crecimiento del activo: incremento de la cartera de créditos de segundo piso
• Disminución del adeudado de mediano plazo en moneda extranjera
• Concertación de operaciones de cobertura US$/PEN, Forwards
• Mejora en los indicadores de rentabilidad
Actividad Crediticia
• Tendencia decreciente de las colocaciones brutas
• Aumento de colocaciones explicado por desembolsos de corto plazo y comercio
exterior
• Mayor dinamismo de las aprobaciones de créditos en moneda nacional
12
SUSTITUTOS
• Recursos Propios de las
IFIs: altos niveles de
liquidez
SUSTITUTOS
• Recursos Propios de las
IFIs: altos niveles de
liquidez
PROVEEDORES – FUENTES
DE FONDEO
• Organismos Multilaterales
• Banca Comercial
PROVEEDORES – FUENTES
DE FONDEO
• Organismos Multilaterales
• Banca Comercial
CLIENTES - BENEFICIARIOS
• IFIs, IFIEs: limitado
crecimiento
CLIENTES - BENEFICIARIOS
• IFIs, IFIEs: limitado
crecimiento
POTENCIALES COMPETIDORES
• Organismos Multilaterales
POTENCIALES COMPETIDORES
• Organismos Multilaterales
COFIDECOFIDE
• Limitaciones en el
crecimiento de la demanda
• Entidades estatales
competidoras
• Necesidad de crecimiento
con nuevos clientes
• Limitaciones en el
crecimiento de la demanda
• Entidades estatales
competidoras
• Necesidad de crecimiento
con nuevos clientes
• Incremento de participación de las colocaciones a Instituciones Financieras
Especializadas MYPES (IFIEs)
• Crecimiento limitado en colocaciones a través de IFIs
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Ámbito Macroeconómico
• Consolidación del crecimiento económico
• Fortalecimiento de la demanda interna: inversión privada
• Inflación anualizada dentro del rango meta propuesto por el BCRP
• Estabilidad del tipo de cambio
• Balanza comercial superavitaria: crecimiento de las exportaciones
Ámbito Político
• Estabilidad política
• Énfasis en el desarrollo económico de los sectores agropecuario y construcción
• Impulso a los sectores de la micro y pequeña empresa
Ámbito de Desarrollo Económico y Social
• Pobreza extrema
• Informalidad
• Centralismo
• Heterogeneidad tecnológica entre sectores productivos
• Atraso agrícola en la sierra
Para el Análisis del Entorno se han considerado las diversas fuerzas que intervienen
directamente sobre el quehacer del banco.
13
OPORTUNIDADES
• Crecimiento esperado de la economía: incremento de
la intermediación financiera
• Necesidad de financiamiento de la inversión
productiva y de infraestructura
• Preocupación del gobierno en crecimiento de
exportaciones en la sierra
• Necesidad de desarrollo de cadenas productivas y
productos estructurados
• Posibilidad de efectuar nuevos negocios con
gobiernos regionales y locales
• Necesidad de acceso por parte de las pequeñas y
medianas empresas a recursos de mediano y largo
plazo en mercado financiero y de capitales
• Apoyo al desarrollo descentralizado.
OPORTUNIDADES
• Crecimiento esperado de la economía: incremento de
la intermediación financiera
• Necesidad de financiamiento de la inversión
productiva y de infraestructura
• Preocupación del gobierno en crecimiento de
exportaciones en la sierra
• Necesidad de desarrollo de cadenas productivas y
productos estructurados
• Posibilidad de efectuar nuevos negocios con
gobiernos regionales y locales
• Necesidad de acceso por parte de las pequeñas y
medianas empresas a recursos de mediano y largo
plazo en mercado financiero y de capitales
• Apoyo al desarrollo descentralizado.
AMENAZAS
• Competencia entre entidades gubernamentales para
la atención de los mismos mercados.
• Desplazamiento de intermediarios financieros
especializados en el sector MYPES.
• Potencial inestabilidad y alta volatilidad de variables
de mercado.
• Potenciales cambios regulatorios que puedan afectar
el marco de acción de la organización
AMENAZAS
• Competencia entre entidades gubernamentales para
la atención de los mismos mercados.
• Desplazamiento de intermediarios financieros
especializados en el sector MYPES.
• Potencial inestabilidad y alta volatilidad de variables
de mercado.
• Potenciales cambios regulatorios que puedan afectar
el marco de acción de la organización
FORTALEZAS
• Imagen técnica en el ámbito nacional como
extranjero.
• Categoría institucional A, otorgada por las
clasificadoras locales
• Participación accionaria de Corporación Andina de
Fomento – CAF
• Especialización en la canalización de recursos
financieros.
• Capacidad para participar en el mercado de capitales
local e internacional.
• Estructura orgánica simple y flexible
• Recursos humanos capacitados
FORTALEZAS
• Imagen técnica en el ámbito nacional como
extranjero.
• Categoría institucional A, otorgada por las
clasificadoras locales
• Participación accionaria de Corporación Andina de
Fomento – CAF
• Especialización en la canalización de recursos
financieros.
• Capacidad para participar en el mercado de capitales
local e internacional.
• Estructura orgánica simple y flexible
• Recursos humanos capacitados
DEBILIDADES
• Vulnerabilidad ante una crisis en el sistema financiero
por concentración.
• Limitaciones en el crecimiento por marco regulatorio.
• Percepción en el mercado de recursos intermediados
caros
• Carencia de un soporte informático adecuado a la
dinámica de la Corporación
• Manualidad en los procesos y falta de integración de
la información.
DEBILIDADES
• Vulnerabilidad ante una crisis en el sistema financiero
por concentración.
• Limitaciones en el crecimiento por marco regulatorio.
• Percepción en el mercado de recursos intermediados
caros
• Carencia de un soporte informático adecuado a la
dinámica de la Corporación
• Manualidad en los procesos y falta de integración de
la información.
OPORTUNIDADES
• Crecimiento esperado de la economía: incremento de
la intermediación financiera
• Necesidad de financiamiento de la inversión
productiva y de infraestructura
• Preocupación del gobierno en crecimiento de
exportaciones en la sierra
• Necesidad de desarrollo de cadenas productivas y
productos estructurados
• Posibilidad de efectuar nuevos negocios con
gobiernos regionales y locales
• Necesidad de acceso por parte de las pequeñas y
medianas empresas a recursos de mediano y largo
plazo en mercado financiero y de capitales
• Apoyo al desarrollo descentralizado.
OPORTUNIDADES
• Crecimiento esperado de la economía: incremento de
la intermediación financiera
• Necesidad de financiamiento de la inversión
productiva y de infraestructura
• Preocupación del gobierno en crecimiento de
exportaciones en la sierra
• Necesidad de desarrollo de cadenas productivas y
productos estructurados
• Posibilidad de efectuar nuevos negocios con
gobiernos regionales y locales
• Necesidad de acceso por parte de las pequeñas y
medianas empresas a recursos de mediano y largo
plazo en mercado financiero y de capitales
• Apoyo al desarrollo descentralizado.
AMENAZAS
• Competencia entre entidades gubernamentales para
la atención de los mismos mercados.
• Desplazamiento de intermediarios financieros
especializados en el sector MYPES.
• Potencial inestabilidad y alta volatilidad de variables
de mercado.
• Potenciales cambios regulatorios que puedan afectar
el marco de acción de la organización
AMENAZAS
• Competencia entre entidades gubernamentales para
la atención de los mismos mercados.
• Desplazamiento de intermediarios financieros
especializados en el sector MYPES.
• Potencial inestabilidad y alta volatilidad de variables
de mercado.
• Potenciales cambios regulatorios que puedan afectar
el marco de acción de la organización
FORTALEZAS
• Imagen técnica en el ámbito nacional como
extranjero.
• Categoría institucional A, otorgada por las
clasificadoras locales
• Participación accionaria de Corporación Andina de
Fomento – CAF
• Especialización en la canalización de recursos
financieros.
• Capacidad para participar en el mercado de capitales
local e internacional.
• Estructura orgánica simple y flexible
• Recursos humanos capacitados
FORTALEZAS
• Imagen técnica en el ámbito nacional como
extranjero.
• Categoría institucional A, otorgada por las
clasificadoras locales
• Participación accionaria de Corporación Andina de
Fomento – CAF
• Especialización en la canalización de recursos
financieros.
• Capacidad para participar en el mercado de capitales
local e internacional.
• Estructura orgánica simple y flexible
• Recursos humanos capacitados
DEBILIDADES
• Vulnerabilidad ante una crisis en el sistema financiero
por concentración.
• Limitaciones en el crecimiento por marco regulatorio.
• Percepción en el mercado de recursos intermediados
caros
• Carencia de un soporte informático adecuado a la
dinámica de la Corporación
• Manualidad en los procesos y falta de integración de
la información.
DEBILIDADES
• Vulnerabilidad ante una crisis en el sistema financiero
por concentración.
• Limitaciones en el crecimiento por marco regulatorio.
• Percepción en el mercado de recursos intermediados
caros
• Carencia de un soporte informático adecuado a la
dinámica de la Corporación
• Manualidad en los procesos y falta de integración de
la información.
ANALISIS FODA
Una vez levantado el Análisis anterior, se procedió a efectuar el análisis FODA respectivo:
Con esta información a nivel Estratégico, todo lo cual aparece también dentro de las
descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas,
Estrategias, Tácticas, Políticas, etc. podemos determinar el siguiente esquema general:
Financiera: Maximizar generación de valor a fin de asegurar sostenibilidad …
Productos y servicios innovadores de alto valor agregado
Beneficio de los diversos agentes económicos del país
Financiamiento de la inversión, desarrollo del mercado financiero y de capitales
Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado del Perú
Del Cliente: Incrementar la canalización …
Procesos Internos: Optimizar los procesos …
Aprendizaje y crecimiento: Desarrollar una …
Fortalecer el rol promotor y de financiamiento de la inversión e
infraestructura
Financiamiento para inversión e infraestructura para
mediana y gran empresa
Incrementar la canalización de recursos financieros al sector de la micro y
pequeña empresa
Incrementar la cobertura y el alcance de los servicios de desarrollo empresarial
en el ámbito regional
Incrementar y diversificar las fuentes de ingresos. Mejorar la
productividad
Aprobaciones a MYPES con cargo a los programas y líneas de
financiamiento
Número de beneficiarios de programas
inclusivos
Ingresos por colocaciones e inversiones. Gastos Operativos / Ingresos
Financieros
Visión ¿Cuál es nuestra Visión del futuro?
Perspectiva
Metas estratégicas Si nuestra visión tiene éxito,
¿en qué seremos diferentes?
Factores críticos para tener éxito ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras
Metas estratégicas?
Indicadores estratégicos Cuales son los indicadores críticos que indican nuestra
dirección estratégica?
Plan de acción ¿Cuál tendría que ser nuestro
Plan de Acción para tener éxito?
Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y
comprometida con el financiamiento del desarrollo económico descentralizado
MisiónMisión
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
FinancieraPerspectiva
Clientes
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje
Perspectiva
Aprendizaje
VIII. MAPA ESTRATÉGICO
Misión “Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado, participando activamente en el
financiamiento de la inversión y el desarrollo, a través de productos y servicios innovadores
de alto valor agregado.”
Visión “Ser reconocida como la institución financiera, innovadora y comprometida con el
financiamiento del desarrollo económico descentralizado”.
Arquitectura del Mapa Estratégico
Desde esta definición de la arquitectura vamos definiendo el entorno de acción:
16
FINANZASFINANZAS Aumentar la rentabilidad y
eficiencia para asegurar su
sostenibilidad a largo plazo
CLIENTES / CLIENTES /
BENEFICIARIOSBENEFICIARIOS
APRENDIZAJE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTOY CRECIMIENTO
PROCESOS PROCESOS
INTERNOSINTERNOS
Coadyuvar al éxito del
proceso de descentralización promoviendo la inversión y el
financiamiento de proyectos
de desarrollo regional
Mantener la máxima calificación
institucional otorgada por las empresas clasificadoras locales
Mejorar los sistemas de
intermediación financiera,
fortaleciendo el rol de
agente proveedor de
recursos para la inversión
Promover un sostenido desarrollo institucional
sustentado en la capacitación
permanente del personal y una
adecuada dotación de
recursos tecnológicos
Obtener una efectiva
autonomía administrativa y
económica que permita un
desempeño eficiente y flexible
Finanzas
Clientes Procesos
Internos
Aprendizaje
Y Crecimiento
Misión
Visión
Objetivos
estratégicos
Misión
Visión
Objetivos
estratégicos
Ob
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Meta
s
Efectuando las perspectivas ya enunciadas desde:
Se genera el Mapa Estratégico deseado:
Clie
nte
sC
lie
nte
s
Fin
an
cie
raF
ina
nc
iera
Apoyo a la
inversión
Desarrollo
MYPES
Presencia
descentralizadaDesarrollo Mcdo.
Financiero y de
Capitales
Apoyo a la
inversión
Desarrollo
MYPES
Presencia
descentralizadaDesarrollo Mcdo.
Financiero y de
Capitales
Maximizar la
generación de
valor
Mejorar la productividad
Incrementar y
diversificar los
ingresos
Maximizar la
generación de
valor
Maximizar la
generación de
valor
Mejorar la productividad
Mejorar la productividad
Incrementar y
diversificar los
ingresos
Incrementar y
diversificar los
ingresos
Fortalecer rol promotor y de
financiamiento
inversión
Incrementar
colocaciones a
MYPES
Ampliar Ss. desarrollo
empresarial
Construir red de coordinación y
cooperación
Facilitar acceso
de nuevos
participes
Aumentar oferta
de servicios
financieros
Contribuir con
inclusión de
sectores menos favorecidos
Fortalecer rol promotor y de
financiamiento
inversión
Fortalecer rol promotor y de
financiamiento
inversión
Incrementar
colocaciones a
MYPES
Incrementar
colocaciones a
MYPES
Ampliar Ss. desarrollo
empresarial
Ampliar Ss. desarrollo
empresarial
Construir red de coordinación y
cooperación
Construir red de coordinación y
cooperación
Facilitar acceso
de nuevos
participes
Facilitar acceso
de nuevos
participes
Aumentar oferta
de servicios
financieros
Aumentar oferta
de servicios
financieros
Contribuir con
inclusión de
sectores menos favorecidos
Contribuir con
inclusión de
sectores menos favorecidos
Ap
ren
diz
aje
y
Cre
cim
ien
to
Desarrollo de
cultura de innovación
Fortalecer
competencias del personal
Desarrollo de
cultura de innovación
Desarrollo de
cultura de innovación
Fortalecer
competencias del personal
Fortalecer
competencias del personal
Pro
ce
so
s
Inte
rno
s
Pro
ce
so
s
Inte
rno
s
Optimizar procesos
internos
Nueva
plataforma informática
Diseñar nuevos procesos
internos
Optimizar procesos
internos
Optimizar procesos
internos
Nueva
plataforma informática
Nueva
plataforma informática
Diseñar nuevos procesos
internos
Diseñar nuevos procesos
internos
Propuestas
de Valor
IX. INDICADORES
I. Indicadores Estratégicos
Plan Operativo
INDICADORES DEL PLAN OPERATIVO 2008 1er Trimestre 2008
Objetivo Estratégico Indicadores Unidad de
medida Ejecución
A mar-08 Meta
Año 2008
Fortalecer el rol
promotor y de
financiamiento de la
inversión e
infraestructura.
Financiamiento para
inversión e infraestructura
para mediana y gran
empresa
US$ MM
55.3
65
Incrementar la
canalización de
recursos financieros
al sector de la micro y
pequeña empresa
Aprobaciones a MYPES con
cargo a los programas y
líneas de financiamiento
US$ MM
71.0
400
Incrementar la
cobertura y el alcance
de los servicios de
desarrollo
empresarial en el
ámbito regional
Número de beneficiarios de
programas inclusivos
Número
0
3,450
Incrementar y
diversificar las
fuentes de ingresos
Ingresos por colocaciones e
inversiones
US$ MM
14.5
60
Mejorar la
productividad Gastos Operativos / Ingresos
Financieros Porcentaje
15.1%
19.5%
19
Plan Operativo
INDICADORES DEL PLAN OPERATIVO 2008 2o Trimestre 2008
Objetivo Estratégico Indicadores Unidad de
medida Ejecución
A jun-08 Meta
Año 2008
Fortalecer el rol
promotor y de
financiamiento de la
inversión e
infraestructura.
Financiamiento para
inversión e infraestructura
para mediana y gran
empresa
US$ MM
215.2
65
Incrementar la
canalización de
recursos financieros
al sector de la micro y
pequeña empresa
Aprobaciones a MYPES con
cargo a los programas y
líneas de financiamiento
US$ MM
186.6
400
Incrementar la
cobertura y el alcance
de los servicios de
desarrollo
empresarial en el
ámbito regional
Número de beneficiarios de
programas inclusivos
Número
1,020
3,450
Incrementar y
diversificar las
fuentes de ingresos
Ingresos por colocaciones e
inversiones
US$ MM
26.5
60
Mejorar la
productividad Gastos Operativos / Ingresos
Financieros Porcentaje
17.4%
19.5%
INDICADORES DE GESTION DE NIVEL CORPORATIVO
A AbrA MayFINANCIERA
>= 100%
85%-99%
2008 May-08 Ene-May < 85%
EVATodas las divisiones
y departamentos
US$
Millones6.5 7.4 7.4 594% 100%
EBITDATodas las divisiones
y departamentos
US$
Millones13.0 5.1 5.1 233% 100%
Ingresos financieros
(sin incluir diferencia en cambio, reajuste por indexación
y fluctuación de valor)
DN, DI, DD y DFUS$
Millones54.5 23.2 23.2 102% 100%
Margen financiero bruto con respecto a los ingresos
financierosDN, DI, DD y DF Porcentaje 36.0% 37.5% 37.5% 104% 100%
Costo operacional
(Gastos Operativos / Activo Rentable + Fideicomisos,
promedio)
Todas las divisiones
y departamentosPorcentaje 0.75% 0.72% 0.72% 104% 100%
% Cump.
Meta
% Cump.
Acotado
Meta Responsable de
alcanzar la META
Unidad de
medidaIndicador
Ejecución
>= 100%
85%-99%
< 85%
A AbrA May
CLIENTES /BENEFICIARIOS>= 100%
85%-99%
2008 May-08 Ene-May < 85%
Monto de aprobaciones para inversión a través de las
líneas y programasDI
US$
Millones140 47 89 187% 100%
Monto de aprobaciones por estructuraciones financieras DNUS$
Millones105 23 127 520% 100%
Monto de aprobaciones orientadas a la micro y pequeña
empresa a través de las líneas y programasDI
US$
Millones218 59 155 261% 100%
Monto de aprobaciones de nuevas operaciones PFE
incluyendo líneas revolventesDD
US$
Millones170 1 18 26% 26%
Número de personas capacitadas de los servicios de
desarrollo empresarial a nivel descentralizado (fuera de
Lima)
DD Número 39,000 3,722 20,208 124% 100%
Número de entidades públicas y privadas a nivel local,
con las que se han efectuado alianzas estratégicasDD / DN Número 4 3 5 125% 100%
Número de nuevos emisores en el mercado de capitales
local cuyo agente estructurador sea COFIDEDF
Número de
contratos
suscritos
3 0 1 100% 100%
Saldo de nuevos patrimonios fideicometidos DNUS$
Millones259 4 72 64% 64%
Número de nuevas familias asociadas al programa
PRIDERDD Número 2,400 45 45 8% 8%
IndicadorMeta % Cump.
Meta
% Cump.
Acotado
Unidad de
medida
Responsable de
alcanzar la META
Ejecución
>= 100%
85%-99%
< 85%
A AbrA May
PROCESOS INTERNOS>= 100%
85%-99%
2008 May-08 Ene-May < 85%
Estado de avance de los planes de acción que mitigan
riesgos clave programados para el periodo
(meta acumulada)
Todas las divisiones
y departamentosPorcentaje 100% 89% 80% 80% 80%
Cumplimiento del Plan de Trabajo para la Certificación
ISO 9001:2000 DPCG Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%
Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para
implementación de Basilea IIDR Porcentaje 100% 77% 88% 88% 88%
Cumplimiento de culminación de la fase de
estabilización del Sistema Integral Core Banking -
SICOB
DINF Porcentaje 100% 89% 85% 85% 85%
Meta % Cump.
Meta
% Cump.
AcotadoIndicador
Unidad de
medida
Responsable de
alcanzar la META
Ejecución
>= 100%
85%-99%
< 85%PROCESOS INTERNOS
>= 100%
85%-99%
2008 May-08 Ene-May < 85%
Estado de avance de los planes de acción que mitigan
riesgos clave programados para el periodo
(meta acumulada)
Todas las divisiones
y departamentosPorcentaje 100% 89% 80% 80% 80%
Cumplimiento del Plan de Trabajo para la Certificación
ISO 9001:2000 DPCG Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%
Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para
implementación de Basilea IIDR Porcentaje 100% 77% 88% 88% 88%
Cumplimiento de culminación de la fase de
estabilización del Sistema Integral Core Banking -
SICOB
DINF Porcentaje 100% 89% 85% 85% 85%
Meta % Cump.
Meta
% Cump.
AcotadoIndicador
Unidad de
medida
Responsable de
alcanzar la META
Ejecución
>= 100%
85%-99%
< 85%
A AbrA May
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO>= 100%
85%-99%
2008 May-08 Ene-May < 85%
Nivel de cobertura del plan de capacitación DA Porcentaje 90% 66% 72% 80% 80%
Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el
desarrollo de la cultura de innovaciónDA Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%
Meta % Cump.
Meta
% Cump.
AcotadoIndicador
Unidad de
medida
Responsable de
alcanzar la META
Ejecución
>= 100%
85%-99%
< 85%APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO>= 100%
85%-99%
2008 May-08 Ene-May < 85%
Nivel de cobertura del plan de capacitación DA Porcentaje 90% 66% 72% 80% 80%
Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el
desarrollo de la cultura de innovaciónDA Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88%
Meta % Cump.
Meta
% Cump.
AcotadoIndicador
Unidad de
medida
Responsable de
alcanzar la META
Ejecución
>= 100%
85%-99%
< 85%
Unidad de medida
Miles de USD
Frecuencia de cálculo
Trimestral
2004:
2005:
2006:
I Trim 2008 35 M
II Trim 2008 35 M
III Trim 2008 35 M
IV Trim 2008 35 M
Juan Perez
Acuerdos de Comité de Riesgos o Directorio, según
los niveles de autonomia
Datos históricos:
Responsable de
monitorear y reportar la
meta (Funcionario)
Descripción del indicador
Total aprobaciones a favor de bancos, financieras y
arrendadoras
Descripción de la fórmula:
Justificación del indicador
Medir el nivel de aprobaciones a favor de bancos, financieras y arrendadoras
CALCULO DEL INDICADOR
Metas
Sumatoria del total de aprobaciones a favor de
bancos, financieras y arrendadoras durante el período
bajo analisis
OBJETIVO ESTRATEGICO DE COFIDE
DATOS DEL INDICADOR
OBJETIVO ESTRATEGICO DEL ÁREA DE NEGOCIOS I
Incrementar las colocaciones con bancos, financieras y arrendadoras.
INICIATIVA
Financiamiento de proyectos de inversión productiva.
Objetivo 1: Fortalecer el rol promotor y de financiamiento de la inversión productiva e infraestructura
Planeamiento Responsable de consolidar los resultados
Código del indicador
Total aprobaciones a favor de bancos, financieras y
arrendadoras
Fuentes de la información:
Propuestas de financiamiento
Fórmula:
Responsable de
alcanzar la meta (Área
y/o Unidad) NEG I
X. FICHA DE INDICADORES DE GESTIÓN
22
XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A lo largo del análisis y la aplicación de la mitología aprendida en clase, se ha
verificado que los Indicadores son el instrumento más eficiente para determinar las
estrategias a seguir y el control al detalle de las metas de la Organización.
En ese sentido, el Banco del Desarrollo ha presentado sus propios avances en el
contexto de un mapa de indicadores pero que no reflejan exactamente la anomalía real
detectada, ya que es una realidad la falta de colocaciones al mes de junio 2008.algo
que aún no se refleja en sus controles internos.
Ante este panorama, el Equipo de Análisis recomienda se haga una Auditoria de
Gestión levantando información real de campo, data histórica y análisis cuantitativo de
las colocaciones, tipo, tiempos y alcances de los mismos, a fin de determinar con
exactitud el foco de atención y la mejor estrategia para eliminar o corregir las
variaciones que se pudieran detectar para una sana conclusión del ejercicio
presupuestario 2008.
EL EQUIPO DE ANALISIS