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EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTES

¿Cuáles son sus expectativas para esta jornada?

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Presentación Departamento Asset Optimization.

Presentación Programa DNA.

KPIs definición y alcance.

Pasos para establecer KPIs

KPIs Ejecución Doméstica.

Matriz RASCI.

Definiciones de “Problem Solving”.

Herramientas problemas simples: 3 Preguntas

Herramientas problemas complejos: Ishikawa - Pareto

Próximos Pasos

Índice temario “KPIs Workshop”

ASSET OPTIMIZATIONSouth & West Latam

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MisiónDepartamento

Asset Optimization S&W Latam“Trabajar como aliados de los activos industriales en la optimización de su desempeño, para transformarlos en

líderes en costos de producción en sus mercados"

Asset Optimization Department – S&W LatamMission

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Asset Optimization Department – S&W LatamKey Drivers

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Plan Maestro a

5 años

Proyectos CAPEX

- Discrecional- Mantenimiento- SHE

Proyectos no CAPEX

- SIG- Optimización de planes- Estandarización de BP- Módulos DNA- Programa de liderazgo

Ciclo de vida del Activo

Programa DNA

Eficiencia Energética

Costo Fijo

Costo Variable

Margen

Persona

Aseguramiento de la Calidad

SHE

Abastecimiento

Seguridad Patrimonial

Rendimientos y Productividad

DNA es el nombre del

Programa de Equipos

de Trabajo adoptado

por LDC a nivel global,

orientado al Desarrollo

de las Personas para la

Optimización de los Procesos.El programa DNA es originalmente desarrollado por CDi (Competitive Dynamics international) y denominado MDW (Mission Directed Work Teams) con el objetivo de generar en las empresas una cultura de manufactura de clase mundial.

¿Qué es el Programa DNA?

Países con Activos LDC con Implementación del Programa DNA

México

USA

Canadá

Perú

ArgentinaUruguay

ParaguayBrasil Kenya Indonesia

China

IndiaVietnam

Belgium

Germany

Colombia

Honduras

Russia

Alcance del Programa DNA a Nivel Mundial

Costa de MarfilCameroon Singapore

PROBLEMSOLVING

Algunos módulos están orientados a Mejorar los PROCESOS y otros a Desarrollar a las PERSONAS.Módulo Extra

¿Cómo se implementa el Programa DNA?

KPIs WorkshopDomestic Execution

Buenos Aires VIE-30-OCT

¿Qué indicadores podríamos tener en un auto?

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Posibles Indicadores

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Presión neumáticos

Temperatura aceite

Temperatura agua

Velocidad

RPM

Litros combustible

Kms recorridos viaje

Marcha actual

Kms recorridos totales

Kms por litro

Nivel de aceite

Nivel de agua

Kms restantes próximo service

Huella dibujo de neumáticos

Temperatura exterior

Temperatura neumáticos

Carga de batería

Cierre de puertas

Posición luces

Hora

Luz de giro

Baliza

Freno de mano

Freno de mano

Tablero de Indicadores de un auto

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RESULTADOS DEL ICEBREAKER

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• Casi todo se puede medir de alguna forma (inclusive el nivel de “comfort”).

• Solo algunas pocas mediciones son importantes• Es bueno tener esas mediciones continuamente a la vista.• Se debe reaccionar rápidamente ante valores fuera de lo

esperado.

• LÍMITES TECNOLÓGICOS RPM máximaTemp. Máxima

• LÍMITES LEGALES velocidad máxima• LÍMITES inferior RAPIDEZ velocidad mínima• LÍMITES COSTO velocidad/RPM

Qué pasa con los indicadores de una empresa?Generalmente…

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• Son parte de la agenda de la Dirección,se discuten muchos indicadores diferentes, perono se toman las acciones en casos de desvíos.

• Las personas no tienen claro su responsabilidad en los indicadores, ni en el logro de resultados en los mismos.

• La cantidad de indicadores excede a lacapacidad de análisis disponible.

• Los indicadores seleccionados no son claros ni correctos para la implantación de la estrategia.

• Los niveles operativos no poseen lacapacidad de influenciar en los indicadores.

KPIs

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KPIsSignificado

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Indicador Clave Desempeño

¿Qué son los KPIs?

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Son INDICADORES CUANTIFICABLES que muestran los DESEMPEÑOS de un proceso que influye en los factores clave de éxito de la organización.

INDICADORES CUANTIFICABLES

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Mediciones

DESEMPEÑOS

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Controles

Mediciones

¿Cómo se establecen los KPIs?

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Partiendo de la VISIÓN-MISIÓN, se identifican cuales son los FACTORES CLAVE DE ÉXITO, los PROCESOS QUE IMPACTAN en ellos, y se definen qué METAS alcanzar en cada nivel de la organización.

PASO 1 – Conocer Visión de la Organización

VISIÓN: Dónde quiere estar la organización en un futuro? Qué es aquello que quiere lograr?

VISIÓN LDCTrabajar de forma segura y sustentable a través de la

cadena de valor para contribuir al esfuerzo global de proveer sustento para una

creciente población.

PASO 2 – Definir Misión

MISIÓN: Cómo se debe trabajar para alcanzar la visión de la organización?

MISIÓN LDCUtilizar nuestro conocimiento y alcance global para llevar los alimentos adecuados al

lugar adecuado, en el momento adecuado.

PASO 3 - Identificar Factores Clave de Éxito y Procesos que Impactan en ellos

S.I.P.O.C. Value Stream Mapping

Diagrama de Procesos

PASO 4 – Definir Metas a alcanzar.

Nivel Estratégico Directivo

Nivel Táctico Gerencial

Nivel Acción Operacional

PASO 5 – Desdoblar Metas por niveles y procesos Cliente-Proveedor.

PASO 6 – Definir Alarmas para control de desvíos.

PASO 7 – Asignar responsables de la gestión.

¿Quién será el responsable de Medir, de Controlar, de Analizar y de Tomar Acción?

¿Para qué se utilizan los KPIs?

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Para concentrar la atención y dirigir los recursos para poder GESTIONAR los procesos clave de la organización.

Gestión del día a día…Las cosas pasan cómo nosotros esperamos?

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Ciclo de Gestión (Ciclo Deming) - PDCA

RESUMENCaracterísticas correctas de los KPIs

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• Tienen una relación clara con la estrategia de la organización.

• Están desdoblados desde los niveles superiores hasta los niveles inferiores.

• Tiene responsables definidos y estos fueron comunicados al respecto.

• Se alimentan de datos a través de un método estándar de recolección.

• Están dentro del “círculo de influencia” de los responsables.• Se controlan las entradas, salidas y partes críticas del

proceso.• Están exhibidos y su gestión es visual.• Tienen una frecuencia de control adecuada.

KPIsEjecución Doméstica South Latam

Matriz RASCI

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Matriz RASCI

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RESPONSIBLE: Responsable sobre la realización de la tarea.ACCOUNTABLE: Dueño del proceso. Responde por los resultados.SUPPORT: Recurso asignado al responsable para la ejecución de la tarea.CONSULTED: Conoce al respecto de la tarea y debe contactarse antes de hacer la tarea.INFORMED: Debe ser informado del avance y los resultados de la ejecución de la tarea.

Problem SolvingInduction

¿De qué se trata Resolución de Problemas?

De qué se trata Resolución de Problemas?

Como dijo Jack el Destripador“Vamos por partes…”

A quéllamamos

“Problema”?

A qué llamamos “Problema”?

Existe un “PROBLEMA”cuando la

Situación Actual (desempeño o resultado)

difiere de la SituaciónRequerida o Esperada.

¿Qué es “Problem Solving”?Resolución de Problemas

Es aplicar una “metodología” (un conjunto de métodos) que nos dirán como debemos

proceder con las distintas herramientas para analizar y encontrar las causas que originaron

un problema y tomar las contramedidas necesarias para eliminarlas.

Interacción de Causas vs Herramientas

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA IDENTIFICABLE

ÚNICA

CAUSAS LATENTES

MÚLTIPLESo

COMBINADAS

tiempo

PROBLEMAS ESPORÁDICOS

Des

empe

ño d

el P

roce

so

P R O B L E M A S C R Ó N I C O S

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

5W+1H5 Por qué? MúltipleA.C.R.Proyecto kaizen

HERRAMIENTAS

3 Preguntas5 Por qué?

HERRAMIENTAS

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Cada vez que se active una alarma, se debe preguntar y responder estas tres preguntas clave:

3 Preguntas

3 Preguntas – Definición del Problema

Qué sucedió?

Definición del Problema

Un Problema depende del Punto de Vista

Definición Correcta del Problema

NO HAY LUGAR EN EL TREN

EJEMPLO de una Definición Correcta del Problema

Definir el Problema a través del 5W+1H

3 Preguntas – Acción Correctiva

Acción CorrectivaQué hicimos?

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Desactivar o contener el problema?

Acción Correctiva – Qué hicimos en el momento para:

Dar aviso o solicitar ayuda?

Restablecer el proceso normal?

Registrar o informar sobre el episodio?

Video con ejemplo de Acciones Correctivas

3 Preguntas – Acción Preventiva

Acción PreventivaQué debemos hacer para que no se vuelva a repetir?

Entrenar a todos los involucrados.

Controles Visuales para monitoreo de las condiciones.

Procedimientos operacionales.

Estándares.

Criterios para mantenimiento preventivo de los componentes.

Incluir / alterar ítems de repuesto.

Implementar dispositivos a Prueba de Errores.

Acción Preventiva – Qué vamos a realizar para que a futuro NO vuelva a suceder el mismo problema?

CAMBIOS DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO!!!

Evitar la recurrencia de Causas Raíces

Estándares Procedimientos Políticas

MEJORA CONTINUA

Un Problema se ha resuelto cuando:

Los efectos negativos han sido eliminados o reducidos al atacar las causas.

La variabilidad causada por el problema se ha eliminado.

La solución se ha incorporado a un Procedimiento Estándar de Operación, y no está confinado al conocimiento de un experto.

Cambiar – Innovar – Mejorar!

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Recomendaciones para comenzar bien laResolución de Problemas

Hacer• Verificar en el lugar

donde suceden los eventos.

• • Observar las cosas

reales.

• Observar las condiciones reales.

• Identificar los fenómenos.

• Tomar una acción realista.

No Hacer• Tormenta de ideas para

encontrar posibles causas.

• Hablar de las propias ideas, sin ver los hechos reales.

• Apresurarse y saltar pasos.

• Comenzar el análisis sin la definición correcta del problema.

• Utilizar palabras como “incorrecto”, “no estaba bien”, etc.

Diagrama Ishikawa“Fishbone” / Espina de Pescado - Causa Efecto

Material

Categorías para agrupación de CausasLas M’s

Mano de Obra

Método Medición

Máquina

Medio Ambiente

Management Market Money

Para enfocar la acción de un grupo de mejora, es necesario establecer donde se concentra el mayor impacto sobre la pérdida o problema, para ello la técnica de Pareto o regla 80-20 (el 20% de las causas generan el 80% del impacto) es la herramienta mas adecuada.

#

causas

%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

El 80% del efecto …

… en el 20% de las causas

Pareto

Próximos Pasos

1.- Definir reuniones (frecuencia, modalidad).

2.- Definir persona encargada de armado de KPIs faltantes (por país de acuerdo a sistema disponible)

3.- Definir procedimientos o sistemas de colecta de datos para los KPIs

4.- Necesidad de capacitaciones adicionales (ejemplo, herramientas Problem Solving)

5.- Esquema de seguimiento (frecuencia, soporte AO, soporte Control Operativo, etc.)

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Preguntas?

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Información de Contacto

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Para mayor información:

Nicolás Garrido

Gerente Regional de Optimización de Activos

Tel. 0341-4102124

nicolas.garrido@ldcom.com

Simón Armando

Especialista Regional en Productividad

Tel. 0341-4102165

simon.armando@ldcom.com

Darío Fraidias

Especialista Regional en Productividad

Tel. 0341-4102165

dario.fraidias@ldcom.com

Sergio Cattáneo

Especialista Regional en Productividad

Tel. 03476-633057

sergio.cattaneo@ldcom.com

Julieta Peisino

Analista Regional de Productividad

Tel. 0341-4102111

julieta.peisino@ldcom.com

Muchas gracias!

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Cómo estamos en nivel de cansancio?NIVEL: SUEÑO PROFUNDO CON RONQUIDOS…

Cómo estamos en nivel de cansancio?NIVEL: CIERRO LOS OJOS 5 MINUTOS…

Cómo estamos en nivel de cansancio?NIVEL: SOSTENER LA CABEZA…

Cómo estamos en nivel de cansancio?NIVEL: BOSTEZO…