KPI's Workshop
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Entrenamiento del concepto, selección y deployment de KPI (Key Performance Indicator).
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EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTES
¿Cuáles son sus expectativas para esta jornada?
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3
Presentación Departamento Asset Optimization.
Presentación Programa DNA.
KPIs definición y alcance.
Pasos para establecer KPIs
KPIs Ejecución Doméstica.
Matriz RASCI.
Definiciones de “Problem Solving”.
Herramientas problemas simples: 3 Preguntas
Herramientas problemas complejos: Ishikawa - Pareto
Próximos Pasos
Índice temario “KPIs Workshop”
ASSET OPTIMIZATIONSouth & West Latam
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MisiónDepartamento
Asset Optimization S&W Latam“Trabajar como aliados de los activos industriales en la optimización de su desempeño, para transformarlos en
líderes en costos de producción en sus mercados"
Asset Optimization Department – S&W LatamMission
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Asset Optimization Department – S&W LatamKey Drivers
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Plan Maestro a
5 años
Proyectos CAPEX
- Discrecional- Mantenimiento- SHE
Proyectos no CAPEX
- SIG- Optimización de planes- Estandarización de BP- Módulos DNA- Programa de liderazgo
Ciclo de vida del Activo
Programa DNA
Eficiencia Energética
Costo Fijo
Costo Variable
Margen
Persona
Aseguramiento de la Calidad
SHE
Abastecimiento
Seguridad Patrimonial
Rendimientos y Productividad
DNA es el nombre del
Programa de Equipos
de Trabajo adoptado
por LDC a nivel global,
orientado al Desarrollo
de las Personas para la
Optimización de los Procesos.El programa DNA es originalmente desarrollado por CDi (Competitive Dynamics international) y denominado MDW (Mission Directed Work Teams) con el objetivo de generar en las empresas una cultura de manufactura de clase mundial.
¿Qué es el Programa DNA?
Países con Activos LDC con Implementación del Programa DNA
México
USA
Canadá
Perú
ArgentinaUruguay
ParaguayBrasil Kenya Indonesia
China
IndiaVietnam
Belgium
Germany
Colombia
Honduras
Russia
Alcance del Programa DNA a Nivel Mundial
Costa de MarfilCameroon Singapore
PROBLEMSOLVING
Algunos módulos están orientados a Mejorar los PROCESOS y otros a Desarrollar a las PERSONAS.Módulo Extra
¿Cómo se implementa el Programa DNA?
KPIs WorkshopDomestic Execution
Buenos Aires VIE-30-OCT
¿Qué indicadores podríamos tener en un auto?
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Posibles Indicadores
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Presión neumáticos
Temperatura aceite
Temperatura agua
Velocidad
RPM
Litros combustible
Kms recorridos viaje
Marcha actual
Kms recorridos totales
Kms por litro
Nivel de aceite
Nivel de agua
Kms restantes próximo service
Huella dibujo de neumáticos
Temperatura exterior
Temperatura neumáticos
Carga de batería
Cierre de puertas
Posición luces
Hora
Luz de giro
Baliza
Freno de mano
Freno de mano
Tablero de Indicadores de un auto
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RESULTADOS DEL ICEBREAKER
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• Casi todo se puede medir de alguna forma (inclusive el nivel de “comfort”).
• Solo algunas pocas mediciones son importantes• Es bueno tener esas mediciones continuamente a la vista.• Se debe reaccionar rápidamente ante valores fuera de lo
esperado.
• LÍMITES TECNOLÓGICOS RPM máximaTemp. Máxima
• LÍMITES LEGALES velocidad máxima• LÍMITES inferior RAPIDEZ velocidad mínima• LÍMITES COSTO velocidad/RPM
Qué pasa con los indicadores de una empresa?Generalmente…
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• Son parte de la agenda de la Dirección,se discuten muchos indicadores diferentes, perono se toman las acciones en casos de desvíos.
• Las personas no tienen claro su responsabilidad en los indicadores, ni en el logro de resultados en los mismos.
• La cantidad de indicadores excede a lacapacidad de análisis disponible.
• Los indicadores seleccionados no son claros ni correctos para la implantación de la estrategia.
• Los niveles operativos no poseen lacapacidad de influenciar en los indicadores.
KPIs
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KPIsSignificado
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Indicador Clave Desempeño
¿Qué son los KPIs?
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Son INDICADORES CUANTIFICABLES que muestran los DESEMPEÑOS de un proceso que influye en los factores clave de éxito de la organización.
INDICADORES CUANTIFICABLES
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Mediciones
DESEMPEÑOS
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Controles
Mediciones
¿Cómo se establecen los KPIs?
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Partiendo de la VISIÓN-MISIÓN, se identifican cuales son los FACTORES CLAVE DE ÉXITO, los PROCESOS QUE IMPACTAN en ellos, y se definen qué METAS alcanzar en cada nivel de la organización.
PASO 1 – Conocer Visión de la Organización
VISIÓN: Dónde quiere estar la organización en un futuro? Qué es aquello que quiere lograr?
VISIÓN LDCTrabajar de forma segura y sustentable a través de la
cadena de valor para contribuir al esfuerzo global de proveer sustento para una
creciente población.
PASO 2 – Definir Misión
MISIÓN: Cómo se debe trabajar para alcanzar la visión de la organización?
MISIÓN LDCUtilizar nuestro conocimiento y alcance global para llevar los alimentos adecuados al
lugar adecuado, en el momento adecuado.
PASO 3 - Identificar Factores Clave de Éxito y Procesos que Impactan en ellos
S.I.P.O.C. Value Stream Mapping
Diagrama de Procesos
PASO 4 – Definir Metas a alcanzar.
Nivel Estratégico Directivo
Nivel Táctico Gerencial
Nivel Acción Operacional
PASO 5 – Desdoblar Metas por niveles y procesos Cliente-Proveedor.
PASO 6 – Definir Alarmas para control de desvíos.
PASO 7 – Asignar responsables de la gestión.
¿Quién será el responsable de Medir, de Controlar, de Analizar y de Tomar Acción?
¿Para qué se utilizan los KPIs?
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Para concentrar la atención y dirigir los recursos para poder GESTIONAR los procesos clave de la organización.
Gestión del día a día…Las cosas pasan cómo nosotros esperamos?
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Ciclo de Gestión (Ciclo Deming) - PDCA
RESUMENCaracterísticas correctas de los KPIs
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• Tienen una relación clara con la estrategia de la organización.
• Están desdoblados desde los niveles superiores hasta los niveles inferiores.
• Tiene responsables definidos y estos fueron comunicados al respecto.
• Se alimentan de datos a través de un método estándar de recolección.
• Están dentro del “círculo de influencia” de los responsables.• Se controlan las entradas, salidas y partes críticas del
proceso.• Están exhibidos y su gestión es visual.• Tienen una frecuencia de control adecuada.
KPIsEjecución Doméstica South Latam
Matriz RASCI
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Matriz RASCI
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RESPONSIBLE: Responsable sobre la realización de la tarea.ACCOUNTABLE: Dueño del proceso. Responde por los resultados.SUPPORT: Recurso asignado al responsable para la ejecución de la tarea.CONSULTED: Conoce al respecto de la tarea y debe contactarse antes de hacer la tarea.INFORMED: Debe ser informado del avance y los resultados de la ejecución de la tarea.
Problem SolvingInduction
¿De qué se trata Resolución de Problemas?
De qué se trata Resolución de Problemas?
Como dijo Jack el Destripador“Vamos por partes…”
A quéllamamos
“Problema”?
A qué llamamos “Problema”?
Existe un “PROBLEMA”cuando la
Situación Actual (desempeño o resultado)
difiere de la SituaciónRequerida o Esperada.
¿Qué es “Problem Solving”?Resolución de Problemas
Es aplicar una “metodología” (un conjunto de métodos) que nos dirán como debemos
proceder con las distintas herramientas para analizar y encontrar las causas que originaron
un problema y tomar las contramedidas necesarias para eliminarlas.
Interacción de Causas vs Herramientas
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA IDENTIFICABLE
ÚNICA
CAUSAS LATENTES
MÚLTIPLESo
COMBINADAS
tiempo
PROBLEMAS ESPORÁDICOS
Des
empe
ño d
el P
roce
so
P R O B L E M A S C R Ó N I C O S
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
5W+1H5 Por qué? MúltipleA.C.R.Proyecto kaizen
HERRAMIENTAS
3 Preguntas5 Por qué?
HERRAMIENTAS
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Cada vez que se active una alarma, se debe preguntar y responder estas tres preguntas clave:
3 Preguntas
3 Preguntas – Definición del Problema
Qué sucedió?
Definición del Problema
Un Problema depende del Punto de Vista
Definición Correcta del Problema
NO HAY LUGAR EN EL TREN
EJEMPLO de una Definición Correcta del Problema
Definir el Problema a través del 5W+1H
3 Preguntas – Acción Correctiva
Acción CorrectivaQué hicimos?
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Desactivar o contener el problema?
Acción Correctiva – Qué hicimos en el momento para:
Dar aviso o solicitar ayuda?
Restablecer el proceso normal?
Registrar o informar sobre el episodio?
Video con ejemplo de Acciones Correctivas
3 Preguntas – Acción Preventiva
Acción PreventivaQué debemos hacer para que no se vuelva a repetir?
Entrenar a todos los involucrados.
Controles Visuales para monitoreo de las condiciones.
Procedimientos operacionales.
Estándares.
Criterios para mantenimiento preventivo de los componentes.
Incluir / alterar ítems de repuesto.
Implementar dispositivos a Prueba de Errores.
Acción Preventiva – Qué vamos a realizar para que a futuro NO vuelva a suceder el mismo problema?
CAMBIOS DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO!!!
Evitar la recurrencia de Causas Raíces
Estándares Procedimientos Políticas
MEJORA CONTINUA
Un Problema se ha resuelto cuando:
Los efectos negativos han sido eliminados o reducidos al atacar las causas.
La variabilidad causada por el problema se ha eliminado.
La solución se ha incorporado a un Procedimiento Estándar de Operación, y no está confinado al conocimiento de un experto.
Cambiar – Innovar – Mejorar!
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Recomendaciones para comenzar bien laResolución de Problemas
Hacer• Verificar en el lugar
donde suceden los eventos.
• • Observar las cosas
reales.
• Observar las condiciones reales.
• Identificar los fenómenos.
• Tomar una acción realista.
No Hacer• Tormenta de ideas para
encontrar posibles causas.
• Hablar de las propias ideas, sin ver los hechos reales.
• Apresurarse y saltar pasos.
• Comenzar el análisis sin la definición correcta del problema.
• Utilizar palabras como “incorrecto”, “no estaba bien”, etc.
Diagrama Ishikawa“Fishbone” / Espina de Pescado - Causa Efecto
Material
Categorías para agrupación de CausasLas M’s
Mano de Obra
Método Medición
Máquina
Medio Ambiente
Management Market Money
Para enfocar la acción de un grupo de mejora, es necesario establecer donde se concentra el mayor impacto sobre la pérdida o problema, para ello la técnica de Pareto o regla 80-20 (el 20% de las causas generan el 80% del impacto) es la herramienta mas adecuada.
#
causas
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El 80% del efecto …
… en el 20% de las causas
Pareto
Próximos Pasos
1.- Definir reuniones (frecuencia, modalidad).
2.- Definir persona encargada de armado de KPIs faltantes (por país de acuerdo a sistema disponible)
3.- Definir procedimientos o sistemas de colecta de datos para los KPIs
4.- Necesidad de capacitaciones adicionales (ejemplo, herramientas Problem Solving)
5.- Esquema de seguimiento (frecuencia, soporte AO, soporte Control Operativo, etc.)
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Preguntas?
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Información de Contacto
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Para mayor información:
Nicolás Garrido
Gerente Regional de Optimización de Activos
Tel. 0341-4102124
Simón Armando
Especialista Regional en Productividad
Tel. 0341-4102165
Darío Fraidias
Especialista Regional en Productividad
Tel. 0341-4102165
Sergio Cattáneo
Especialista Regional en Productividad
Tel. 03476-633057
Julieta Peisino
Analista Regional de Productividad
Tel. 0341-4102111
Muchas gracias!
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Cómo estamos en nivel de cansancio?NIVEL: SUEÑO PROFUNDO CON RONQUIDOS…
Cómo estamos en nivel de cansancio?NIVEL: CIERRO LOS OJOS 5 MINUTOS…
Cómo estamos en nivel de cansancio?NIVEL: SOSTENER LA CABEZA…
Cómo estamos en nivel de cansancio?NIVEL: BOSTEZO…
