Post on 21-Sep-2018
i
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL
INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA,
CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN
PROGRAMA KAIZEN: APLICACIÓN EN LA EMPRESA
IMEHSA”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN
ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
CEBALLOS CHÁVEZ BLANCA ALHELY
DIRECTORES:
DR. ÁNGEL EUSTORGIO RIVERA GONZÁLEZ
DR. JÓSE ÁNGEL MIGUEL DÁVILA
“La técnica al servicio de la patria”
iv
Agradecimientos
A Dios, por ponerme siempre en el camino adecuado.
A mis padres: Blanca y Manuel, por todos los sacrificios, sus cuidados, sus
enseñanzas, por su tiempo, por inspirarme a ser una mejor persona, por
apoyarme hasta en el último momento….. por todo.
A mi hermanita Dulce, por cada momento juntas en las buenas y las malas,
por su ánimo, por ser mi cómplice y mi apoyo en todo momento.
A mis amigos: Tania, Fruty, Pedro, Juan, Omar, Mary, Javis y Yochi. Por
ayudarme a estudiar, por sus ánimos, su apoyo y compañía a lo largo de este
trayecto.
A mi ex jefe y amigo Gary Roy Grant, por su apoyo, por animarme siempre,
por sus enseñanzas que sirvieron para formarme profesionalmente e ingresar
a la maestría.
A mis maestros de ayer y siempre: Carlos Jara, German Quiroz y en especial
a Luis Alberto Heredia Rojas (Q.E.P.D). Agradezco su apoyo en mi trayecto,
porque fueron inspiración en mi camino.
A mis maestros de no tan ayer: Mtro. Fernando Sánchez, por inspirarme,
apoyarme y animarme a no rendirme; a la Dra. Guadalupe Obregón por sus
ánimos, enseñanzas y sus sabios consejos; a la Dra. Claudia Hernández, por
su ayuda en todo momento y sus enseñanzas.
Al resto de profesores de la SEPI-UPIICSA, por ser sus enseñanzas y por ser
parte de mi formación.
Al Dr. Ángel Esutorgio por su apoyo en la dirección de este trabajo.
Al Dr. José Ángel Miguel Dávila por sus, enseñanzas, por haberme apoyado
en una de las mejores experiencias que he pasado en la vida, por su
hospitalidad y por creer en mí.
Al Instituto Politécnico Nacional, por recibirme en su casa UPIICSA, por
haberme formado y porque se convirtió en mi segundo hogar por muchos
años. ¡Huelum¡
A la Universidad de León en España, por abrirme sus puertas y permitirme
ampliar mi visión de la enseñanza, la educación y la vida.
vi
Contenido
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS .................................................................................. ix
RESUMEN ....................................................................................................................... xiii
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 15
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................. 17
OBJETIVO ....................................................................................................................... 19
1. MARCO TEORICO ................................................................................................ 20
1.1 Kaizen ............................................................................................................................... 20
1.1.1 Historia de Kaizen .................................................................................................... 21
1.1.2 Herramientas de Kaizen .......................................................................................... 23
1.1.3 Alcances y limitaciones de Kaizen .......................................................................... 25
1.1.4 Personas involucradas en Kaizen ............................................................................ 28
1.1.5 Bases para la implementación de Kaizen ................................................................ 29
1.1.6 Kaizen en organizaciones mexicanas ...................................................................... 45
1.2 Capacitación .................................................................................................................... 48
1.2.1 Impacto e importancia de la capacitación de Kaizen en las organizaciones ....... 50
1.3 La empresa en México .................................................................................................... 52
2. METODOLOGÍA ................................................................................................... 54
2.1. Tipo de investigación. ..................................................................................................... 54
2.2 Descripción del caso de estudio ...................................................................................... 56
2.3 Etapas de la investigación. .............................................................................................. 57
2.3.1 Búsqueda y obtención de información para la estructura del marco teórico ..... 57
2.3.2 Diseño y/o selección de instrumentos de recolección de información .................. 58
2.3.3 Análisis y selección de información ........................................................................ 61
2.3.4 Diseño de la propuesta de investigación ................................................................. 62
2.4 Consideraciones éticas .................................................................................................... 63
2.4.1 Conflicto de interés ................................................................................................... 63
2.4.2 Privacidad, Confidencialidad y anonimato ............................................................ 63
3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA PARA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN ........ 65
3.1 Antecedentes de la empresa ............................................................................................ 65
3.2 Misión y visión ................................................................................................................. 65
3.3 Información General de la empresa .............................................................................. 66
vii
3.4 Estructura de la empresa ................................................................................................ 67
3.5 Descripción de los procesos ............................................................................................ 67
3.5.1 Procesos de manufactura ......................................................................................... 68
3.5.2 Procesos administrativos ......................................................................................... 68
4. ANÁLISIS DE LOS PUNTOS RECTORES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN EN LA
EMPRESA A ESTUDIAR .............................................................................................................. 70
4.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos ......................................................................... 70
4.1.1 Las 5’S ....................................................................................................................... 70
4.1.2 Estandarización ........................................................................................................ 74
4.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares ................................ 77
4.2.1 PDCA (Plan-Do-Check-Act) .................................................................................... 77
4.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos ...................................................................... 82
4.3.1 Rediseño de procesos ................................................................................................ 82
4.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas .................................................................. 88
4.4.1 Red de equipos de mejora ........................................................................................ 88
4.4.2 Educación y capacitación ......................................................................................... 94
4.4.3 Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz) .......................................... 101
4.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario ................................... 102
4.5.1 Administración del Gemba (palabra japonesa para lugar de trabajo) ............. 102
4.5.2 Talleres de mejoras rápidas del Kaizen ............................................................... 104
5. PROPUESTA ........................................................................................................ 105
5.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos ........................................................................ 107
5.1.1 Las 5’S ..................................................................................................................... 107
5.1.2 Estandarización ...................................................................................................... 110
5.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares .............................. 120
5.2.1 PDCA (Plan-Do-Check-Act) .................................................................................. 120
5.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos .................................................................... 123
5.3.1 Rediseño de procesos .............................................................................................. 123
5.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas ................................................................ 135
5.4.1 Red de equipos de mejora ...................................................................................... 135
5.4.2 Educación y capacitación ....................................................................................... 141
5.4.3 Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz) .......................................... 145
viii
5.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario ................................... 148
5.5.1 Gemba Kaizen ........................................................................................................ 148
5.5.2 Talleres de mejoras rápidas del Kaizen ............................................................... 152
5.5.3 QC story .................................................................................................................. 153
6. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES. ..................................................................... 155
6.1 Contribuciones teóricas ................................................................................................ 156
6.2 Implicaciones metodologías .......................................................................................... 157
6.3 Implicaciones prácticas ................................................................................................. 157
6.4 Limitaciones ................................................................................................................... 158
6.5 Futuras investigaciones ................................................................................................. 159
7. ANEXOS ............................................................................................................... 160
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 173
ix
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Figura 1.1 Historia de Kaizen .................................................................................................................... 22
Figura 1.2 Importancia de la relación de Gemba-Administración ............................................................ 40
Figura 4.1 Evaluación de la clasificación .................................................................................................. 72
Figura 4.2 Evaluación del orden ................................................................................................................ 72
Figura 4.3 Evaluación de la limpieza ........................................................................................................ 72
Figura 4.4 Evaluación de la estandarización ............................................................................................. 72
Figura 4.5 Evaluación de la disciplina ...................................................................................................... 72
Figura 4.6 Diagrama de flujo del proceso general de IMEHSA (2017) .................................................... 87
Figura 4.7 Ev. de la part. Voluntaria ......................................................................................................... 90
Figura 4.8 Ev. de la iniciativa en equipos .................................................................................................. 90
Figura 4.9 Ev. de la participación. de los empleados de alto rango .......................................................... 90
Figura 4.10 Ev. del trabajo en equipo ........................................................................................................ 90
Figura 4.11 Ev. del numero en un equipo .................................................................................................. 90
Figura 4.12 Ev. de la calidad en los productos .......................................................................................... 90
Figura 4.13 Ev. de la puntualidad .............................................................................................................. 91
Figura 4.14 Ev. en la mejora de un método ............................................................................................... 91
Figura 4.15 Ev. de la seguridad en el trabajo ............................................................................................ 91
Figura 4.16 Ev. en la mejora de las condiciones ....................................................................................... 91
Figura 4.17 Ev. en la consider. de la dismin. de prod. .............................................................................. 91
Figura 4.18 Ev. de la motivación para empleados ..................................................................................... 91
Figura 4.19 Ev. de la búsqueda de reducción de perd. .............................................................................. 92
Figura 4.20 Ev. de la puntualidad en la entrega ........................................................................................ 92
Figura 4.21 Ev. en la implement. de un plan de mantenimiento ................................................................ 92
Figura 4.22 Ev. en la optimización de recursos ......................................................................................... 92
Figura 4.23 Ev. en la mejora de métodos ................................................................................................... 92
Figura 4.24 Ev. der un buen trabajo .......................................................................................................... 92
Figura 4.25 Ev. de la comunicación ........................................................................................................... 93
Figura 4.26 Ev. del uso de herramientas ................................................................................................... 93
Figura 4.27 Ev. de conoc. en diseño .......................................................................................................... 94
Figura 4.28 Ev. de conoc. en trazo ............................................................................................................. 94
Figura 4.29 Ev. de conoc. en corte de metales ........................................................................................... 94
Figura 4.30 Ev. de conoc. en metales ......................................................................................................... 94
x
Figura 4.31 Ev. de conoc. en soldadura ..................................................................................................... 95
Figura 4.32 Ev. de conoc. en rolado .......................................................................................................... 95
Figura 4.33 Ev. de conoc. en torneado ...................................................................................................... 95
Figura 4.34 Ev. de conoc. de pintura en metales ....................................................................................... 95
Figura 4.35 Ev. de conoc. administrativos ................................................................................................. 95
Figura 4.36 Ev. de conoc. en matemáticas básicas .................................................................................... 97
Figura 4.37 Ev. de conoc. en técnicas de mejora ....................................................................................... 97
Figura 4.38 Ev. de conoc. en calidad ......................................................................................................... 97
Figura 4.39 Ev. de cono. en seguridad e higiene ....................................................................................... 97
Figura 4.40 Ev. de conoc. en ISO............................................................................................................... 97
Figura 4.41 Ev. de la actitud frente al trabajo ........................................................................................... 99
Figura 4.42 Ev. de la actitud hacia superiores .......................................................................................... 99
Figura 4.43 Ev. de las habilidades de supervisión ..................................................................................... 99
Figura 4.44 Ev. de la capacidad de relacionarse ...................................................................................... 99
Figura 4.45 Ev. de la motivación ............................................................................................................. 100
Figura 4.46 Ev. del potencial y capac. de desarrollo ............................................................................... 100
Figura 4.47 Ev. de la necesidad de capacitación ..................................................................................... 100
Figura 5.1 Proceso de elaboración de la propuesta para la implementación de Kaizen en IMEHSA..... 105
Figura 5.2 Estructura Organizacional de IMEHSA ................................................................................. 115
Figura 5.3 Formato descripción de puestos ............................................................................................. 117
Figura 5.4 Fases y analogía del PDCA ................................................................................................... 121
Figura 5.5 Diagrama explosivo del axial ventury .................................................................................... 124
Figura 5.6 Mapeo de procesos de la pieza: Marco .................................................................................. 125
Figura 5.7Mapeo de procesos de la pieza: Arillo Ventury ....................................................................... 125
Figura 5.8 Mapeo de procesos de la pieza: Estructura de transmisión ................................................... 126
Figura 5.9 Mapeo de procesos de la pieza: Soporte para chumaceras ................................................... 126
Figura 5.10 Mapeo de procesos de la pieza: Rodete o impulsor ............................................................ 127
Figura 5.11 Mapeo de procesos de la pieza: Arillo de rodete ................................................................. 127
Figura 5.12 Mapeo de procesos de la pieza: Tapa lateral cónica ........................................................... 128
Figura 5.13 Mapeo de procesos de la pieza: Buje ................................................................................... 128
Figura 5.14 Mapeo de procesos de la pieza: Ensamble final................................................................... 129
Figura 5.15 Tiempo total del proceso ...................................................................................................... 129
Figura 5.16 Nomenclatura de Diagramas de procesos ............................................................................ 129
Figura 5.17 Axial final 1 .......................................................................................................................... 130
xi
Figura 5.18 Axial final 2 .......................................................................................................................... 130
Figura 5.19 Axial fotografía ..................................................................................................................... 130
Figura 5.20 Diagramas de flujo deseado de la actividad: Reclutamiento del personal .......................... 131
Figura 5.21 Implementación de cambios a tras del PCDA ...................................................................... 134
Figura 5.22 Curva de aprendizaje ........................................................................................................... 145
Figura 5.23 Piramide de Maslow ............................................................................................................. 147
Figura 5.24 Hoja de recogida de datos .................................................................................................... 154
Figura 7.1 Evidencia 1 ............................................................................................................................. 171
Figura 7.2 Evidencia 2 ............................................................................................................................. 171
Figura 7.3 Evidencia 3 ............................................................................................................................. 171
Figura 7.4 Evidencia 4 ............................................................................................................................. 171
Figura 7.5 Evidencia 5 ............................................................................................................................. 172
Figura 7.6 Evidencia 6 ............................................................................................................................. 172
Tabla 1.1 Alcances y limitaciones de Kaizen ............................................................................................. 26
Tabla 1.2 Personas involucradas en Kaizen .............................................................................................. 28
Tabla 1.3 Principios rectores, técnicas y herramientas del Kaizen ........................................................... 29
Tabla 1.4 Características a tomar en cuenta para la implementación del ciclo PDCA............................. 34
Tabla 1.5 Características de los empleados dentro de un grupo de trabajo .............................................. 37
Tabla 1.6 Kaizen, Eventos Kaizen y Mejoras tradicionales ....................................................................... 43
Tabla 1.7 Características de la empresa en México .................................................................................. 52
Tabla 3.1 Descripción de los procesos de manufactura ............................................................................. 68
Tabla 3.2 Descripción de los procesos administrativos ............................................................................. 69
Tabla 5.1 Detalles del ciclo PDCA .......................................................................................................... 120
Tabla 5.2 Definición de los roles a obtener en el test Belbin ................................................................... 138
Tabla 5.3 Tipos de graficas de control ..................................................................................................... 140
Tabla 5.4 Definición de los procesos de IMEHSA ................................................................................... 141
Tabla 5.5 Descripción de actividades 8D................................................................................................. 151
Tabla 5.6 Talleres de mejoras rápidas ..................................................................................................... 152
Tabla 7.1 Evaluación de los principios rectores ...................................................................................... 160
Tabla 7.2 Evaluación 5´s .......................................................................................................................... 162
Tabla 7.3 Entrevista para la evaluación de la Estandarización .............................................................. 163
Tabla 7.4 Entrevista para evaluar el PHVA ............................................................................................. 164
Tabla 7.5 Evaluación de Rediseño de procesos ....................................................................................... 165
xii
Tabla 7.6 Encuesta para los empleados ................................................................................................... 166
Tabla 7.7 Evaluación de la capacidad intelectual ................................................................................... 167
Tabla 7.8 Evaluación de las actitudes en el trabajo................................................................................. 168
Tabla 7.9 Evaluación de la relación (Maestro – Aprendiz) ..................................................................... 169
Tabla 7.10 Entrevista para la evaluación del Gemba Kaizen .................................................................. 170
xiii
RESUMEN
Debido al crecimiento de la competencia global que existe actualmente, las
empresas mexicanas han tenido que buscar técnicas de mejora que le permitan la
optimización de sus recursos, así como la mejora diaria de sus procesos productivos. La
estrategia Kaizen consiste en la implementación de un conjunto de técnicas que lleven a
las empresas a lograr la mejora en sus procesos y por ello se ha implementado en
diferentes partes del mundo, incluyendo a México, sin embargo, no siempre se tiene éxito
en dicha implementación debido a diversos factores, los cuales fueron previamente
analizados en investigaciones anteriores y con ello se diseñó un plan de implementación
(Basado en cinco principios rectores) que contemplaba las fallas observadas en empresas
mexicanas donde el sistema ha fracasado, con el objetivo de prevenirlas.
Para la mejora de una propuesta más homogénea se diseñaron instrumentos de
recolección de información, los cuales permitieron la evaluación profunda de la empresa
a estudiar, con la finalidad de realizar un análisis de la situación actual en la que se
encuentra la empresa y así diseñar un plan de implementación que permita que funcione
el sistema Kaizen dentro de cualquier organización con características similares a la
expuesta en este trabajo.
14
ABSTRACT
Due to the growth of the global competition that exists today, Mexican companies
have had to research techniques of improvement which allow them the optimization of
their resources, as well as the improvement of their productive processes. Kaizen's
strategy consists in the implementation of a set of techniques that lead companies to
achieve improvement in their processes and for that reason has been implemented
worldwide, including Mexico, but results have not been success as a consequence of
several factors, which was previously analyzed in investigations in order to design an
strategic plan to implement Kaizen, this plan contemplated the failures observed in the
Mexican companies throughout the system has failed, with the aim of preventing them.
For the improvement of a better homogeneous proposal, information collection
instruments were designed to let the deep evaluation of the company in order to know the
real situation and their features, with the purpose of design a Plan of implementation that
allows the Kaizen system to work in any organization with the same characteristics to the
one exposed in this work.
15
INTRODUCCION
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El tamaño y las características de un mercado son indicadores principales para los
cambios llevados a cabo dentro de las industrias (Daneshgari & Moore, 2016). Hoy en
día el mercado se ha vuelto más complejo como consecuencia de diversos factores de
desarrollo como son: la creación de nuevos productos, la globalización, la inversión
extranjera, etc., provocando así un entorno económico complejo que obliga a las
organizaciones a la búsqueda de mejores estrategias que les permitan crear una ventaja
competitiva aumentando su productividad con la optimización de sus recursos.
González-Salinas et al. (2014) mencionan que en México actualmente existe un
aumento en el número de compañías multinacionales que se instalan en el país, lo cual
genera un aumento en la productividad y, por ende, la búsqueda de estrategias de mejora
se vuelve más compleja, cuya finalidad es la optimización de recursos. Dentro de las
estrategias utilizadas en las empresas Mexicanas se encuentra Kaizen, término que ha
cobrado gran importancia en la gestión operacional y estratégica de las organizaciones de
este nuevo siglo (Suárez-Barraza & Miguel-Dávila, 2011), no solo en Japón en donde
este término es considerado como el concepto más importante en la administración
japonesa (Imai, 2007), sino que también en otros países donde las compañías que lo
implementan han sido beneficiadas en la mejora de sus procesos productivos.
De acuerdo con un estudio realizado por Suáres-Barraza et al. (2011), en México,
se ha implementado esta filosofía en diferentes sectores productivos y en algunas
organizaciones la han abandonado y algunas causas son: la resistencia al cambio
organizacional, la falta de implementación correcta, falta de compromiso y apoyo por
parte de la alta dirección, falta de motivación de los empleados a participar, falta de
recursos, resistencia por parte de los sindicatos, etc. Sin embargo, todos estos elementos
son consecuencia del impacto que tiene el implementar la filosofía de una cultura
totalmente diferente en otra (La cultura japonesa en la mexicana), que no está preparada
o bien capacitada o que simplemente no saben cómo implementarla de manera adecuada,
generando así el abandono de esta, lo que hace que el resto de las organizaciones opten
16
por no intentar su implementación. Por su parte Rapp y Eklund (2002) aseguran que
distintas empresas abandonan el sistema tras un periodo entre uno y dos años como
consecuencia de diversas causas, mientras que García et al. (2010) explica que estas
causas son originadas por factores diversos que se relacionan con el soporte del sistema
y la propia cultura de la organización y sugiere la búsqueda de la sostenibilidad de los
sistemas de mejora.
Es importante mencionar que así como existen casos de fracaso en la
implementación de Kaizen, también existen casos de éxito, donde Kaizen ha obteniendo
resultados satisfactorios que han mejorado la productividad y optimización de los
recursos en las organizaciones; sin embargo, en la información proporcionada por Suáres-
Barraza et al. (2011) se observa que el número de organizaciones que abandonan Kaizen
es mayor al número de organizaciones que la implementan con éxito.
Si se evaluara con profundidad a la empresa con respecto a los elementos
necesarios para la implementación de un sistema Kaizen, tomando en consideración los
principios rectores mencionados por Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011), así como
las fallas de otras organizaciones mexicanas, sería posible diseñar una estrategia que se
adaptara más homogéneamente a la organización; así, la implementación de Kaizen puede
resultar satisfactoria.
El considerar la situación actual de los elementos involucrados en Kaizen en la
empresa, los programas bien elaborados para su implementación y el buen entendimiento
de esta filosofía dentro de las organizaciones, son los principales problemas que impiden
la exitosa implementación en México de esta herramienta que ha tenido éxito en otros
países. Los aspectos culturales son pieza fundamental en este tema, ya que el impacto
generado de llevar aspectos de una cultura a otra totalmente diferente resulta complicado
y para ello se necesita hacer una adaptación por ambas partes.
17
JUSTIFICACIÓN
Imai (2007) define Kaizen como el mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Resalta que esta filosofía es el resultado de los pequeños
esfuerzos progresivos llevados día con día. Si en cada organización existieran mejoras
frecuentes, se generarían grandes cambios, los cuales hoy en día son necesarios para la
supervivencia de las organizaciones en un contexto tan cambiante como hasta ahora.
Gallegos (2007) menciona que en la actualidad y como resultado a la evolución
tan rápida del mercado y su contexto, distintas empresas se enfocan cada vez más a la
mejora en la calidad de sus productos, ya sean tangibles o intangibles, ya que consideran
que es lo que marca una distinción entre sus competidores y para logarlo necesitan
implementar un sistema Kaizen en sus procesos empezando por las áreas administrativas
donde empieza el “eslabón” más importante, la planificación. Menciona que la
administración es el área que debe ser responsable de la implementación, ya que en ella
se lleva a cabo la coordinación de los procesos a fin de lograr los objetivos establecidos.
Si se logrará la mejora de los procesos, la empresa lograría trabajar con más eficiencia y
tendría la oportunidad de reducir sus recursos a utilizar a través de la optimización de los
mismos.
Para la sostenibilidad de los métodos de mejora es importante que se contemple
la búsqueda de herramientas que permitan la detección de las fallas en los factores
involucrados en la implementación de un sistema Kaizen, así como el análisis profundo
de la información que conforma a dicho sistema con el fin de crear planes de trabajo que
contemplen dichas metodologías erróneas y permita la creación de programas que lo
mejoren. Durante la segunda mitad del pasado siglo, empresas industriales de todo el
mundo han adoptado sistemas de mejora continua para aumentar su competitividad.
Impulsada inicialmente por la industria automovilística, la mejora continua se ha
extendido rápidamente a otros sectores a lo largo de los últimos 30 años (Jaca et al., 2010)
y dentro de los países involucrados esta México donde se encuentran casos de éxito y de
abandono.
18
En México existen diferentes sectores productivos en donde se han implementado
sistemas de mejora Kaizen, y en otros aún no se tiene conocimiento de dicha filosofía. La
empresa IMEHSA (Ingeniería Mecánica Especializada, S.A. de C.V.), una empresa
Mexicana donde se fabrican sistemas de ventilación principalmente para la industria
azucarera, es una empresa que lleva más de 20 años en el mercado y a lo largo de este
tiempo ha ido creciendo con la adquisición de nuevos clientes que cada vez tienen
exigencias más duras, por lo que han tenido que modificar sus procesos, su estructura
física, su estructura organizacional, la matrícula de trabajadores y la tecnología utilizada,
entre otras cosas, pero nunca se han implementado sistemas de mejora para la
optimización de sus recursos, lo cual genera grandes deficiencias y por ello actualmente
se encuentran en un proceso de búsqueda de herramientas que le permitan mejorar la
calidad en sus procesos y así conseguir la optimización de sus procesos productivos. Al
escuchar de Kaizen, lo consideraron como una alternativa para mejorar, aunque el
problema más grande de la empresa es que ninguno de sus empleados tiene conocimiento
suficiente para la implementación de dicho sistema y por lo tanto no existe un plan de
implementación donde se describan las actividades que incluyan a los empleados y que
además se adapte a sus necesidades y a su situación actual, es por ello que se eligió esta
empresa para esta investigación.
19
OBJETIVO
General
El objetivo de este trabajo es proponer el diseño de un plan de trabajo, para la
implementación de un sistema Kaizen, evaluando a profundidad cada uno de los
principios rectores mencionados por Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011), tomando
como referencia a la empresa IMEHSA, para el estudio y análisis de la información
proporcionada por dicha organización.
Específicos
Diseñar instrumentos que evalúen de manera profunda cada elemento mencionado
en los principios rectores mencionados por Suáres-Barraza et al. (2011).
Evaluar dentro de la empresa IMEHSA, cada punto mencionado en los principios
rectores.
Analizar la información de la empresa y diseñar un plan de trabajo que contemple
las características encontradas en la empresa, para la implementación de un
sistema Kaizen.
20
CAPITULO 1
1. MARCO TEORICO
En el presente capítulo se explicarán los diferentes conceptos y definiciones
involucradas y necesarias para la implementación de Kaizen, así como las técnicas que
involucra y todos los aspectos teóricos importantes necesarios para el entendimiento de
la propuesta a elaborar, con la finalidad de generar una perspectiva clara y que el lector
comprenda adecuadamente lo que se pretende transmitir.
1.1 Kaizen
Antes de implementar Kaizen, es fundamental comprender sus definiciones,
conceptos, técnicas y principios involucrados, con el fin de analizar y seleccionar los
conocimientos adecuados para el buen entendimiento de esta estrategia.
Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a gerentes y trabajadores por
igual (Imai, 2007), este concepto es sinónimo de mejoramiento y cuando se refiere al
mejoramiento continuo, dice que este se puede aplicar en diferentes áreas, empezando en
la vida personal, familiar, social y de trabajo. Palmer (2001) explica la etimología
japonesa de este término: “Kai” se traduce como el cambio y “Zen” se traduce como
bueno o para mejorar. Por su parte Van Scyoc (2008) lo explica como un método para
aplicar un incremento continuo a las mejoras de los procesos de negocios y lo toma como
una adaptación del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Imai (2007) explica que las compañías no pueden seguir siendo las mismas durante
mucho tiempo, en Japón Kaizen se ha vuelto de vital importancia en las empresas, e
incluso en la vida actual de la sociedad y es considerado la clave del éxito competitivo
japonés e incluso cientos de conceptos han sido desarrollados para hacer la administración
y a los trabajadores conscientes de este término, lo considera como un concepto vital para
entender parte de la administración japonesa, donde ni siquiera se dan cuenta de que lo
poseen, ya que lo consideran como un concepto obvio y natural. Si hablamos de los
negocios Kaizen está arraigado inevitablemente en el pensamiento de las personas
involucradas, que ni siquiera se dan cuenta que están pensando en Kaizen. En Japón este
término es estrategia fundamental para mejorar su administración y para resaltar la
21
importancia que este término tiene Suárez y Dávila (2008) mencionan que la Asociación
de Relaciones Humanas del Japón señala que Kaizen es asumido por los japoneses como
un símbolo a los problemas y luchas de cada día y lo consideran como una manera de
resolver los problemas a los que se enfrentan los empleados, por lo que este término ha
llegado a ser visto como una fuerza ética, que ayuda a cada persona a la resolución de los
problemas a los que se enfrenta todos los días.
1.1.1 Historia de Kaizen
Al finalizar la segunda guerra mundial, después de 1945, la industria japonesa
cayó, los productos que fabricaban eran de muy mala calidad, lo que obligó a los
japoneses a buscar estrategias para recuperar la calidad en sus productos y así poder
recuperarse.
Debido a la influencia estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial, Japón
adopto algunos conocimientos que ayudaron a lograr la condición de un poder económico
mundial, gracias a las aportaciones de algunos filósofos de la calidad. En la figura 1.1 se
puede apreciar algunas de las aportaciones más importantes que influyeron a la creación
de Kaizen.
22
Figura 1.1 Historia de Kaizen
Fuente: Elaboración propia con información de Thurow (1994), Antonio López Maldonado y Deming Roberto Merino Oróstica, (2010), Arndt (2005), Sasig y Xavier
(2011), Rodríguez y Rodríguez (2009)
23
1.1.2 Herramientas de Kaizen
Imai (2007) describe Kaizen como una sombrilla que cubre las prácticas japonesas,
donde cada una tiene una importancia significativa, y pueden ser aplicadas en distintas
situaciones. Las herramientas mencionadas por el mismo autor son:
1) Orientación al cliente. Donde se toman en cuenta sus necesidades, así como sus
percepciones con respecto a sus deseos, tomando en cuenta los elementos existentes, para
el diseño de estrategias que le permitan ser más competitivo que otros en el mercado.
2) CTC (Control Total de la Calidad). Está enfocado en el cumplimiento de metas y
objetivos de una organización, como resultado del esfuerzo, planificación y organización
de los empleados, teniendo en cuenta la calidad como idea fundamental.
3) Robótica. Este término se relaciona con la automatización, ya que es una
herramienta que utiliza la tecnología para la mejora de los procesos.
4) CC (Círculos de Calidad). Se refiere al trabajo de manera grupal donde los
participantes colaboran voluntariamente desempeñando actividades para la mejora del
trabajo, educación y desarrollo con el fin de obtener resultados de calidad.
5) Sistema de sugerencias. Se refiere a escuchar y tomar en cuenta la participación de
los empleados sobre los incentivos económicos y financieros.
6) Automatización. También conocido como Jidoka, se relaciona con el mejoramiento
y la innovación, usados como estrategia exitosa mejorando los estándares y utilizando la
tecnología para la mejora de los procesos. Karkoszka y Honorowicz (2009) se refieren a
este término como un proceso de control que asegura la mejora de la calidad de la
producción, donde se le da gran importancia al trabajo realizado por las máquinas, las
cuales son más precisas y efectivas en cuanto a la realización de su trabajo.
7) Disciplina en el lugar de trabajo. También conocida como Gemba – Kaizen y está
relacionada con el mejoramiento continuo en el área de trabajo de cada individuo. Este
punto se define de manera más detallada más adelante.
8) MPT (Mantenimiento total productivo). Su principal objetivo es maximizar la
efectividad de un equipo, haciendo uso de herramientas que permitan la mejora continua
y la prevención de pérdidas.
24
9) Kamban. Esta herramienta consiste en la utilización de letreros fijados para
distinguir entre los materiales utilizados en la organización, diferenciando cuando hubo
una entrega de algún material, cuando se utilizó, cuando se regresó, etc. Olausson et. al.
(2013) mencionan que esta herramienta permite la utilización de los recursos con los que
ya se cuenta actualmente donde el equipo de trabajo debe de apoyar la idea del cambio
continuo, tomando en consideración que se pueden preservar los procesos que
actualmente funcionan bien.
10) Mejoramiento de la calidad. Juran (1999) lo define como la creación organizada
de un cambio que beneficia a quien lo aplica, lo denomina como un sinónimo de avance.
Por otra parte Imai (2007) menciona que es un cambio que se hace tomando en cuenta las
necesidades del cliente para el diseño de estrategias que aseguren su satisfacción.
11) JIT (Just in time). Hay (2003) Considera a esta técnica una estrategia para reducir
el número de unidades en cantidades mínimas, en el último momento, para la reducción
de inventarios.
12) Cero defectos. Wang (2013) explica que la función principal de esta técnica
consiste en reducir y minimizar el número de defectos y errores en un proceso, haciendo
las cosas bien desde la primera vez.
13) Actividades en grupos pequeños.
14) Relaciones cooperativas trabajadores–administración. Hellriegel y Slocum Jr.
(2004) mencionan que en este punto se involucran las aptitudes interpersonales de los
gerentes con los trabajadores y la necesidad que tienen las organizaciones.
15) Mejoramiento de la productividad. Se refiere a la fijación mental unida al
mantenimiento y mejoramiento de los estándares en la producción.
16) Desarrollo del nuevo producto. Este término está relacionado con la innovación y
la mejora, que toma como las necesidades de los clientes para la mejoras sus productos.
Gallegos (2007) considera que las herramientas mencionadas por Imai (2007) sirven
de apoyo para generar un cambio cultural a través de un sistema de aprender-hacer, lo
cual traerá como resultados la reducción de inventarios y el aumento de la productividad
a través de la mano de obra y que involucra a todo el personal, por lo que es necesario
tomar en cuenta los alcances y las limitaciones que este tiene dentro de la organización,
las cuales se mencionan a continuación.
25
1.1.3 Alcances y limitaciones de Kaizen
Imai (2007) menciona que un programa bien planificado de Kaizen puede
descomponerse además de sus tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel
de Kaizen:
1) Orientado a la administración. Donde toma como punto de partida puntos
logísticos y estratégicos más importantes por parte de los gerentes.
2) Orientado al grupo. En este punto se involucra al trabajo en equipo, donde se
incluyen los CC (Círculos de calidad), los JK (Jishu Kanri) y otras actividades de grupos
pequeños que usan varias herramientas estadísticas para resolver problemas, así como la
aplicación del ciclo PDCA para que los empleados no solo sean capaces de identificar los
problemas, sino que puedan identificar las causas y encuentren una solución.
3) Orientado al individuo, donde se toman las sugerencias y opiniones de los
empleados para identificar los problemas existentes y proponer soluciones, como se
muestra en la Tabla 1.1.
26
Tabla 1.1 Alcances y limitaciones de Kaizen
Kaizen orientado a
la administración
Kaizen orientado
al grupo
Kaizen orientado
al individuo
Herramientas Siete herramientas
estadísticas (Explicadas
en la parte inferior de la
tabla).
Siete herramientas
estadísticas.
Siete nuevas
herramientas.
Sentido común.
Siete herramientas
estadísticas.
Involucra a Gerentes y profesionales. Miembros del CC.
Todos.
Meta Se enfoca en sistemas de
procedimientos.
Dentro del mismo
taller.
En la propia área de
trabajo.
Ciclo (Periodo) Mientras dure el periodo. Requiere de cuatro a
cinco meses para
terminarlo.
Cualquier tiempo
Realizaciones Tantas como quiera la
administración.
Dos a tres por año. Muchas.
Sistema de apoyo Grupo de proyección de
línea y staff.
Actividades en grupos
pequeños
Círculos del CC
Sistema de sugerencias
Sistema de sugerencias.
Costo de la
implantación
En ocasiones requiere
una pequeña inversión
para implantar la
decisión.
Barato en su mayor
parte.
Barato.
Resultado Nuevo sistema y
mejoramiento de la
instalación.
Procedimiento
mejorado de trabajo.
Revisión del estándar.
Mejoramiento en el
sitio.
Impulsador Mejoramiento en el
desempeño
administrativo.
Mejoramiento de la
moral.
Participación
Experiencia de
aprendizaje.
Mejoramiento de la
moral.
Conciencia de Kaizen.
Autodesarrollo.
Dirección Mejoramiento gradual y
visible.
Marcada mejoría de la
condición actual.
Mejoramiento gradual
y visible.
Mejoramiento gradual
y visible.
Fuente: Imai (2007: 119, 120)
27
A continuación se explicarán las siete herramientas estadísticas, mencionadas en
la tabla anterior::
1) Diagramas de Pareto. En este tipo de diagramas los problemas se clasifican de
acuerdo a la causa del fenómeno, así como de su prioridad, donde se representan
por medio de barras gráficas.
2) Diagramas causa-efecto. Utilizados para el análisis de una situación, tomando en
cuenta los factores influyentes, también son llamados “Diagramas de pescado”.
3) Histogramas. Los datos forman una distribución donde se muestra la frecuencia
de los datos de acuerdo a la forma de la dispersión.
4) Cartas de Control. Son la herramienta utilizada para detectar tendencias
anormales, apoyándose de graficas lineales.
5) Diagramas de dispersión. Muestran la relación entre datos, cuando se trazan
ambas partes de datos correspondientes.
6) Gráficas. Existen diferentes tipos de graficas que pueden ser utilizadas; la
selección depende del uso y propósito de quien las usa. Son apoyo de manera
visual que facilita el análisis de datos.
7) Hojas de comprobación. Representan los resultados obtenidos por los datos
previamente analizados mediante una revisión de cada situación de manera
rutinaria.
Las personas son pieza fundamental para la implementación de un sistema Kaizen,
por lo que se puede encontrar en diferentes niveles jerárquicos y es necesario estudiar los
aspectos más importantes dentro de cada nivel, ya que el comportamiento y las
actividades que desempeñen los individuos no serán las mismas.
28
1.1.4 Personas involucradas en Kaizen
Kaizen debe ser un proceso constante, donde todos los integrantes de la
organización deben estar involucrados y para ello, se explican las responsabilidades que
cada uno tiene, como se muestra en la tabla 1.2.
Tabla 1.2 Personas involucradas en Kaizen
Alta administración Administración media
y staff
Supervisores Trabajadores
Estar decidida a
introducir el Kaizen
como estrategia de la
compañía.
Desplegar y ejecutar
las metas de Kaizen
dictadas por la alta
administración a través
del despliegue de la
política de la
administración
funcional transversal.
Usar Kaizen en los
roles funcionales.
Dedicarse a Kaizen a
través del sistema de
sugerencias y de las
actividades de grupos
pequeños.
Proporcionar apoyo y
dirección para Kaizen
aplicando recursos.
Usar Kaizen en
capacidades
funcionales.
Formular planes para
Kaizen y proporcionar
orientación a los
trabajadores.
Practicar la disciplina
en el taller.
Establecer la política
para Kaizen y las metas
funcionales
transversales.
Establecer, mantener y
mejorar los estándares.
Mejorar la
comunicación con los
trabajadores y
mantener una moral
elevada.
Dedicarse a un
autodesarrollo continuo
para llegar a ser
mejores solucionadores
de problemas.
Realizar las metas de
Kaizen a través del
despliegue de la
política y auditorias.
Hacer a los empleados
conscientes de Kaizen a
través de programas de
entrenamiento
intensivo.
Apoyar a las
actividades de los
grupos pequeños
(como los círculos de
calidad) y el sistema de
sugerencias individual.
Ampliar las habilidades
y el desempeño en el
puesto con educación
transversal.
Construir sistemas,
procedimientos y
estructuras que
conduzca a Kaizen.
Ayudar a los
empleados a desarrollar
habilidades y
herramientas para la
solución de problemas.
Introducir disciplina en
el taller.
Proporcionar
sugerencias Kaizen.
Fuente: Imai (2007: 44)
Considerando que se tienen el conocimiento de las responsabilidades que cada
una de las personas tienen al implementar un sistema Kaizen, es necesario conocer cómo
se lleva a cabo la implementación y para ello se muestran las bases de la implementación
en el siguiente apartado.
29
1.1.5 Bases para la implementación de Kaizen
De acuerdo con Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011) el hablar de Kaizen involucra
una gestión de cambios con pequeñas mejoras incrementales en los procesos, lo cual
previene las pérdidas innecesarias y a su vez mejora el rendimiento, lo cual dirige a la
empresa a un punto de innovación, por lo que sugieren una serie de principios rectores
con el objetivo de guiar a las personas en la implementación de Kaizen, donde consideran
algunas técnicas para cada principio como se muestra en la tabla 1.3.
Tabla 1.3 Principios rectores, técnicas y herramientas del Kaizen
Principio Rector Técnicas Herramientas
Principio Rector 1:
Elementos Básicos
Referido a la simple idea
de que es lo primero que se
tiene que implantar para
cimentar al Kaizen.
1.1 Las 5’S
- Tarjetas rojas y amarillas
- Hoja del plan de implantación.
- Check list u hoja de toma de datos antes y después de la
implantación.
- Hoja del plan de seguimiento.
- Hoja de estándares de limpieza preventiva.
1.2. La
estandarización
- Hoja del estándar operativo o SOP (Standard Operation
Procedure).
- Check list de recolección de datos.
Principio Rector 2:
Mantenimiento y Mejora
de los Estándares
La mejora continua tiene
como requisito
fundamental el
establecimiento de
estándares.
2.1. Aplicación
del Ciclo PDCA
- Hoja de planes de negocio y de planes de calidad (PDCA
a nivel organizacional).
- Hoja de despliegue de políticas (Hoshin Kanri).
- Hoja de objetivos en los tres niveles organizacional, de
procesos e individual.
- Hoja de propósito, objetivos, e indicadores de los
procesos de trabajo (PDCA a nivel de procesos).
- Formato de ideas de mejora (PDCA a nivel individual),
también conocido como mini-píldoras de mejora.
Principio Rector 3:
Enfoque de Procesos
El Kaizen centra todos sus
esfuerzos de mejora en los
procesos de la
organización.
3.1. Rediseño de
Procesos
- Diagrama de sistemas.
- Diagramas de bloques.
- Diagramas de flujo y participantes.
- Matriz de selección del proceso.
- Matriz de indicadores de medición del proceso.
- Mecanismos y paquetes informáticos de automatización.
Principio Rector 4:
Enfoque a las Personas
El Kaizen centra todos sus
esfuerzos de mejora con
4.1. Red de
Equipos de
Mejora
- Acuerdo de formación del equipo
- Memoria del equipo (reglas, roles, nombre, logotipo).
- Hoja de control de la red de equipos de mejora.
- Hoja de seguimiento de los proyectos de mejora.
- Manual de desarrollo de proyectos de mejora.
30
una alta participación de
los empleados. - Diagrama de afinidad o TKJ.
4.2. Educación y
Capacitación
- Programa de formación y educación a corto, medio y
largo plazo.
- Expedientes de cursos.
- Planes de carrera de cada empleado.
4.3. Relación
Senpai-sensei-
Kohai (Maestro-
Aprendiz).
- Programa de reuniones y de estudio
- Programa de formación y educación
- Matriz de habilidades de liderazgo
Principio Rector 5:
La Mejora Continua del
Trabajo Diario
El Kaizen se enfoca en una
mejora constante cotidiana
a través de la resolución de
problemas en el lugar de
trabajo (Gemba) y la
eliminación del MUDA
(palabra japonesa para
desperdicio o despilfarro;
cualquier actividad que
consuma recursos y no
cumpla con los
requerimientos del
cliente).
5.1.
Administración
del Gemba
(palabra japonesa
para lugar de
trabajo).
- Check list u hoja de recolección de datos para detectar el
Muda en el lugar de trabajo.
- Hoja de análisis y resumen de las anomalías encontradas.
- Mapa de la distribución física (layout) antes y después de
la mejora.
- Protocolo de entrevista de diagnóstico (los 5 por qué).
- Forma de observación de tiempos.
- Sistema de sugerencias de mejora (Kaizen Teian).
5.2. Talleres de
Mejoras Rápidas
del Kaizen.
- Check list u hoja de recolección de datos para detectar el
Muda en el lugar de trabajo.
- Hoja de estándar operativa (SOP).
- Hoja de análisis y resumen de las anomalías encontradas.
- Mapa de la distribución física (layout) antes y después de
la mejora.
- Protocolo de entrevista de diagnóstico (los 5 por qué).
- Forma de observación de tiempos.
- Tabla resumen del cambio.
5.3. La Historia
de la Calidad (QC
Story).
- Check list u hoja de recolección de datos de frecuencias
de los problemas.
- Tabla de efectos de los problemas.
- Diagrama de Pareto.
- Diagrama de Ishikawa.
- Histograma.
- Diagrama de Gantt (Plan de acción de mejora).
Fuente: Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2011: 24)
En los apartados siguientes se explicaran a detalle cada una de las técnicas
involucradas en el cuadro anterior.
31
1.1.5.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos
Las 5’S
Garcia et al. (2008) definen a la herramienta 5´s como una herramienta enfocada
en la CT (Calidad Total), con la cual se pueden lograr estándares de limpieza que permitan
la mejora y la organización en una área de trabajo, dicha herramienta es aplicada en
manufactura y en los servicios industriales. Ishijima et al., (2016) sugieren la aplicación
de esta técnica a diferentes empresas como parte del sistema de gestión de calidad, cuyo
objetivo es principalmente la mejora de la calidad, lo que genera un aumento en la
productividad. Titu, et. al. (2010) las explican de la siguiente forma:
Seiri: Clasificar, lo cual quiere decir hacer la diferencia entre cosas necesarias e
inútiles.
Seiton: Arreglar, implica el ordenamiento de todos los artículos después de Seiri.
Seiso: Limpiar, quiere decir detectar las perturbaciones, por lo que un área de
trabajo se conservara limpia.
Siketsu: Estandarizar, involucra la práctica de cada individuo junto con la práctica
de los tres pasos anteriores.
Shitsuke: Disciplinar, es conseguir la autodisciplina y acostumbrarse a ser
involucrado en las 5S
Por su parte Gorska y Kosieradzka (2007) destacan la importancia que tienen las
actividades 5S, como la base para la implementación de cualquier mejora en una empresa,
especialmente los sistemas complejos, tales como JIT (Just in Time), TPM (Total
Productive Maintenance), TQM (Total Quality Management); así como los sistemas de
Calidad Total, Medio Ambiente y Gestión de la Seguridad.
Estandarización
En cualquier organización uno de los principales y más importantes objetivos es
buscar la optimización de todos sus recursos, incluyendo el QCD (Quality-Cost-Delivery)
y para lograrlo utilizan métodos diversos integrados en la planificación, donde necesitan
contemplar todos sus recursos; donde se incluye al personal, la información, equipo,
materiales etc. y para lograrlo la utilización de estándares es la base fundamental para
facilitar este proceso, ya que de acuerdo con Imai (2012) la estandarización es uno de los
32
pasos más importantes en la implementación de Kaizen, y cuando se presenta un problema
estos permiten hacer una comparación entre el proceso estándar previamente establecido
documentado y el proceso real, facilitando y agilizando la búsqueda de la causa.
Imai (2007) considera a los estándares como una integración de las políticas,
reglas, instrucciones y procedimientos previamente establecidos por la administración
para todos los procesos llevados a cabo en una organización y que sirven como guía en la
capacitación de los empleados. Jiang et al. (2012) mencionan que la estandarización
ayuda a las empresas a mantener una ventaja competitiva en el mercado, además de
desempeñar un papel importante para la tecnología de la información.
Por su parte Duque (2006) menciona que dentro del flujo de los procesos que
deben existir en la empresa los procesos deben ser estandarizados, además de incluir toda
la Información documentada que esté involucrada en los mismos, ya sea procesos
administrativos, de servicios y técnicos de la institución con la finalidad de tener
conocimiento acerca de cómo se están haciendo las cosas en la situación actual para saber
cómo se hace, con qué, porque y para qué.
1.1.5.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares
PCDA (Plan -Do-Check -Act)
García P et al. (2003) mencionan que el ciclo PCDA desarrollado por Deming
actualmente es el método más importante implementado en diferentes partes del mundo,
siendo así símbolo de la Mejora Continua e incluso las Normas ISO basan en el su
esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. Por su parte Imai
(2012) explica cada punto del PCDA como:
Planificar. Referido al establecimiento de un objetivo de mejora y la
elaboración de planes de acción para lograrlo.
Hacer. Se refiere a la aplicación del plan.
Verificar. Involucra la determinación de si la aplicación sigue siendo
aplicada y ha dado lugar a la mejora prevista.
Actuar. Donde se lleva a cabo a la realización y la estandarización de los
nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original
o para establecer metas para las nuevas mejoras.
García et al. (2003) explican que cualquier proceso de gestión de mejora continua
basado en el ciclo PDCA en cualquier organización se requiere:
33
A. El liderazgo de la dirección.
B. Un comité de mejora continua.
C. Formación y motivación específicas.
D. Un sistema de gestión documentado.
E. Asesoramiento externo
Adicionalmente, resaltan la importancia que tiene la elaboración de un análisis y
evaluación de la situación existente para posteriormente formular los objetivos
encaminados hacia la mejora y para ello mencionan las características a considerar para
la implementación de este ciclo en las organizaciones como se muestra en la tabla1.4.
34
Tabla 1.4 Características a tomar en cuenta para la implementación del ciclo PDCA
Elemento
del ciclo
PHVA
Características a tomar en cuenta para su implementación
Planificar
Involucramiento de la gente correcta.
Recopilación de los datos disponibles.
Comprensión las necesidades de los clientes.
Estudio exhaustivo de el/los procesos involucrados.
¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollo del plan/entrenamiento al personal.
Hacer
Implementación de la mejora, verificando las causas de los problemas.
Recopilación de los datos apropiados.
Verificar
Análisis y despliegue de los datos.
¿Se han alcanzado los resultados deseados?
Comprensión y documentación las diferencias.
Revisión de los problemas y errores.
¿Qué se aprendió?
¿Qué queda aún por resolver?
Actuar
Incorporar la mejora al proceso.
Comunicación de la mejora a todos los integrantes de la empresa.
Identificación de nuevos proyectos/problemas.
Fuente: Elaboración propia con información de García P et al. (2003: 92)
35
1.1.5.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos
Rediseño de procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso (ISO 9000, 2005) aunque los
procesos llevados a cabo dentro de cualquier organización no siempre son los adecuados,
para mejorarlos es necesario llevar a cabo un rediseño de procesos, lo cual forma parte de
la mejora en Kaizen y para ello es importante tener en cuenta el/los procesos actuales
llevados a cabo para su análisis con el objetivo de buscar alternativas utilizadas que
perimitan mejorarlos.
Gomez, y Pimiento (2012) consideran al mejoramiento de procesos como una
manera efectiva de gestionar cualquier tipo de organización, mientras que Ahmad et al.
(2013) resaltan la importancia del rediseño de un producto en las dos situaciones más
importantes: la fabricación de un nuevo producto, con la finalidad de satisfacer a un nuevo
cliente y la evolución de la tecnología del contexto en el que se desarrolla, por lo que no
se debe de descartar la precisión en la evaluación del alcance e impacto de cada cambio.
Para el rediseño de un proceso Duque (2006) sugiere hacer un análisis de la
situación actual de la empresa, la cual consiste en la elaboración de un diagnóstico de la
organización y menciona los aspectos que deben ser evaluados los cuales se mencionan
a continuación:
A. La organización. Con la intención de conocerla en toda su extensión se refiere a
la historia, tecnología, productos y/o servicios ofrecidos, prácticas y tendencias,
estrategias y políticas, dimensión, recursos utilizados, reglamentación, desarrollo,
futuro esperado del sector al que pertenece la organización, gestión financiera,
cargas de trabajo, prospectiva, estructura, administración, flujo de información
admisnistrativa y plataforma tecnológica.
B. Entorno. En este punto se analizan elementos como las tendencias de la demanda,
de los productos y servicios ofrecidos por la institución, características de los
clientes (usuarios), competidores, proveedores, reglamentaciones que la afectan.
El objetivo principal es comprender cuáles son las necesidades del cliente, tanto
interno como externo.
C. Paradigmas empresariales. Donde se pretende examinar los supuestos conscientes
e inconscientes de la compañía y cuestionar los supuestos que no son válidos.
36
Una vez que se analizaron y evaluaron los aspectos antes mencionados, en la
situación actual de la organización, se procede a realizar un diagnóstico de las necesidades
más apremiantes, mencionando también las limitaciones y debilidades que tiene para
llevar a cabo una gestión eficiente y para un análisis más completo. Por su parte Vos et
al. (2010) sugieren la elaboración del mapeo del proceso de atención presente y el deseado
como punto de evaluación para el rediseño de procesos, además del establecimiento de
objetivos para el rediseño y la selección de las medidas de mejora para posteriormente
realizar la estandarización, lo que es tema principal para el rediseño; remarca la
importancia de tener claras las ideas de lo que desea realizar, identificar los cambios y
conocer la manera en que estos se llevaran a cabo.
1.1.5.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas
Red de equipos de mejora
De acuerdo con la norma ISO 9000-2005, el objetivo de la mejora continua es
incrementar la satisfacción de los clientes, así como de otras partes interesadas y sugiere
algunas actividades en equipo como se muestra a continuación:
A. El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar la mejora
B. El establecimiento de objetivos para la mejora
C. La búsqueda de posibles soluciones para lograr objetivos
D. La evaluación de dichas soluciones y su elección
E. La implementación de la solución seleccionada
F. La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos
G. La formalización de los cambios
La integración de equipos de trabajo tiene gran importancia en este apartado, ya que
se refiere a la interacción de los mismos para el cumplimiento de los objetivos. Imai
(2007) menciona que Kaizen en el trabajo de grupo está representado por los grupos del
JK y otras actividades de grupos pequeños que usan varias herramientas estadísticas para
resolver los problemas, además resalta la importancia que tienen los grupos de trabajo y
su interacción y comunicación en la resolución de cualquier problema. Mientras que
Gorska y Kosieradzka (2007) mencionan que los grupos de los que habla Imai (2007)
37
deben crearse de forma autónoma que parten de la iniciativa de los empleados y para ello
menciona las características que estos deben tener, como se muestra en la tabla 1.5.
Tabla 1.5 Características de los empleados dentro de un grupo de trabajo
Forma de
operación
- La participación voluntaria
- Un pequeño número de miembros y uniformado
- La iniciativa rango y archivo inspirado por los empleados
- Acciones continuas
- Trabajo en equipo
Papel -Asesor, promotor, coordinador, instructor, a veces el líder del
gerente
Objetivos - La productividad, calidad y mejora la puntualidad
- Mejora de los métodos de trabajo
- Mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo
- La disminución de la producción de molestias para el entorno
natural del ser humano
- Desarrollo potencial
- Aumento de la participación de los empleados
Tareas - Reducción de las pérdidas
- Reducción de costo
- Mejora de calidad
- Mejora de la puntualidad de envío
- Mejora de mantenimiento
- Material de economización de energía y el uso
- Mejora de los métodos de trabajo, facilitando el trabajo
- Promover la mentalidad de "buen trabajo"
- Mejora de la comunicación
Herramientas -Trabajo en equipo
-La resolución de problemas a través de: tormenta de ideas, tabla
de Ishikawa, diagrama de Pareto, tabla de correlación, 5 porqués,
diagramas de flujo, hojas de observación al azar, listas de control,
etc.
Fuente: Elaboración propia con información de Gorska y Kosieradzka (2007)
38
Educación y capacitación
Este este apartado se consideran dos aspectos importantes de la capacitación para
la implementación de Kaizen: el primero, se refiere al entrenamiento del trabajador al
relacionarlo con las actividades desempeñadas para su trabajo dentro de la organización;
y el segundo, se refiere a la capacitación que debe tener el trabajador con respecto de
Kaizen, lo que lo llevará a la mejora de su trabajo.
Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz)
De acuerdo con Roggeman (2013) se debe considerar de gran importancia en la
etapa de la "curva de aprendizaje" que se refiere a la duración del aprendizaje y al
progreso resultante, que se da en la forma de la curva que se genera, si es empinada,
gradual o plana, la cual afecta la profesión del trabajador y es considerada para un buen
entendimiento entre aprendiz y maestro, donde en dicha relación se deben considerar los
siguientes elementos:
A. Constructivismo. Donde se debe contemplar que los aprendices llegan a la
empresa con niveles diferentes de conocimiento, lo que da como resultado que el
estudiante ajuste su pensamiento hasta alcanzar un nuevo entendimiento
conceptual y retoma las ideas de Bandura (1989) quien considera que el
aprendizaje exitoso surge cuando el trabajador está en contacto con otros y
enfatiza la importancia de la observación del aprendiz hacia el maestro mientras
realiza sus actividades.
B. Aprendizaje social. Donde se incluye a la colaboración y se intenta integrar a los
trabajadores a través de la cooperación, coordinación y colaboración.
C. Aprendizaje localizado. Está relacionado con la teoría del aprendizaje social y se
considera porque el aprendizaje ocurre mejor cuando tiene lugar en el contexto y
en la cultura en los que reside en conocimiento, tomando la idea del aprendizaje
involuntario.
D. Oportunidad de aprender. Considera tres aspectos: la cantidad de tiempo
disponible, el marco de oportunidad de aprendizaje y por último la calidad del
aprendizaje.
39
E. Desarrollo profesional y eficacia del profesor. Donde el logro del estudiante es lo
que define la enseñanza impartida por el profesor y suele evaluarse a través de
instrumentos estandarizados.
F. Eficacia del aprendiz. Consiste en la evaluación de lo aprendido a través de
diferentes técnicas seleccionadas por el maestro.
1.1.5.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario
Administración del Gemba (Palabra japonesa para el lugar de trabajo)
De acuerdo con Dysko (2012) la herramienta Gemba es utilizada como estrategia de
procesos de negocio, implementada en las organizaciones para la optimización de sus
recursos y aumento de la productividad. Por su parte, Suárez y Miguel-Dávila (2008)
mencionan la existencia limitada de información con respecto a la aplicación de este
enfoque. Sin embargo, se tiene bien entendido que esta técnica se refiere al lugar real de
la empresa, donde se está llevando a cabo el trabajo y probablemente existen problemas,
pero a su vez se pueden obtener buenos resultados, además de que esta técnica involucra
aún más a los empleados ya que se habla de su lugar de trabajo personal, lo cual es
importante como lo mencionan Chirinos et al. (2010) quienes aseguran que una vez que
los empleados y gerentes tienen bien arraigado y entendido el Kaizen, comienzan un
proceso de identificación de las mejoras que pueden hacer que su trabajo sea más
eficiente, lo que genera que la comunicación vertical mejore, creando un ambiente de
trabajo más confortable y con ello surge la estandarización. En la figura 1.2 se muestra
donde se puede identificar la importancia que debe tener la relación de Gemba con la
administración, ya que es la base de esta técnica, de la que dependen las necesidades y
satisfacción del cliente.
40
Figura 1.2 Importancia de la relación de Gemba-Administración
Fuente: Imai (2012:15)
De acuerdo con Imai (2012:15) cuando en una organización la pirámide esta
invertida existe una problemática grave para la supervivencia del Gemba, lo cual no es
un resultado esperado por parte de la organización, además que las condiciones que debe
tener la empresa para su implementación son las siguientes:
A. La gestión de Gemba debe aceptar la responsabilidad para lograr la calidad, el
costo y la entrega QDC.
B. Gemba se debe permitir suficiente espacio para moverse por Kaizen.
C. La gerencia debe proporcionar el objetivo para lograr Gemba, pero debe ser
responsable de los resultados.
D. Las necesidades del Gemba son más fácilmente identificados por las personas que
trabajan allí.
E. Alguien en la línea siempre debe estar pensando en todo tipo de problemas y
soluciones.
F. La resistencia al cambio se reduce al mínimo ajuste continuo y se hace posible.
G. Las soluciones basadas en la realidad pueden ser obtenidas.
H. Las soluciones hacen hincapié en los enfoques de sentido común y de costos bajos
y enfoques orientados al método.
I. La gente comienza a disfrutar de Kaizen, se inspiran fácilmente conciencia Kaizen
y la eficiencia del trabajo se puede mejorar de forma simultánea.
J. Los trabajadores pueden pensar acerca de Kaizen mientras trabajan.
K. No es siempre necesario estar en un alto puesto para hacer cambios.
La función principal de la aplicación de Gemba al igual que todas las herramientas
Kaizen consiste en la mejora de los procesos y son utilizadas en la búsqueda de problemas,
41
aunque Gemba se concentra más en el lugar de trabajo, lo cual tiene gran importancia
como lo menciona Dysko (2012), quien sugiere que cuando exista un problema se haga
una investigación profunda en el lugar de trabajo, considerando los estándares
establecidos o implementando nuevos, con el fin de alcanzar el nivel óptimo en QCD
(Quality, Cost, Delivery; traducido al español como Calidad, Costo y Entrega) y para
lograrlo se deben administrar los recursos de manera apropiada, dichos recursos son
nombrados y clasificados por Imai (2012) como 5M (Mano de obra, Maquinaria, Materia
prima, Método y Medición).
Dysko (2012) también menciona los pensamientos generales de Gemba Kaizen,
los cuales consisten en:
El momento actual es el peor
Las ideas son ilimitadas
Se debe pensar en acciones que solucionen el problema y no pensar en que no
tiene remedio
El pensamiento que todo tiene solución es fundamental
Cada día se debe de hacer alguna mejora
Todas las mejoras por mínimas que sean deben hacerse con cuidado y prestarles
la máxima atención
La solución incompleta inmediata es mejor que la solución 100% perfecta pero
no implementada
No es necesario invertir grandes cantidades de dinero para poder hacer mejoras
Hay que aceptar los problemas existentes
Los problemas se eliminan de raíz
Hay que escuchar las opiniones de todos
Las ideas de todos son importantes
Los problemas se resuelven en equipo
Hay que ser disciplinado y moral
Kaizen facilita la enseñanza y la mejora
Kaizen es una forma de descubrir talentos
Lo más importante es centrarse en el proceso y no en el resultado, ya que este será
un a consecuencia derivada del primer término
Con Kaizen se obtienen resultados inmediatos
42
Kaizen no acepta soluciones que no cumplan con los requisitos de calidad,
seguridad y ergonomía
Los residuos no son tolerables
Se requiere un fuerte apoyo por parte de la dirección
El mensaje claro debe ser “Hacerlo mejor, para poder competir con quienes
también lo hacen”
Talleres de Mejoras Rápidas de Kaizen
A lo largo de los años transcurridos desde que se originó Kaizen, este se ha
transformado como lo menciona Manos (2007), quien explica que este término es ahora
conocido como: mejoras rápidas, eventos Kaizen y jugadas Kaizen, cuyos beneficios son
interminables y los categoriza como cualitativos y cuantitativos. Los beneficios
cuantitativos se refieren a los resultados que suelen mostrar a los gerentes especificas
mejoras o pruebas de tiempo, e incluyen; ahorro de dinero, tiempo de dinero (Que
contribuye al ahorro de dinero), distancias cortas de viaje, menos gente necesaria,
reducción de tiempos de espera o ciclos de tiempo, valor contra él no valor agregado al
contenido, menos pasos en un proceso, primeras mejoras en el rendimiento, reducción de
inventario, etc.; mientras que los cualitativos se basan en la calidad de los productos y
están más relacionados con la eficiencia de la productividad. Aunque hoy en día, muchos
gerentes se enfocan únicamente en los beneficios cuantitativos, existen otros que
consideran a los cualitativos también y marcan una diferencia que los distingue entre sus
competidores.
Los resultados obtenidos de los talleres Kaizen pueden ser cualitativos que a su
vez afectan a los cuantitativos, beneficiando así ambas partes y algunas de las
características de dichos beneficios se muestran en la tabla 1.6.
43
Tabla 1.6 Kaizen, Eventos Kaizen y Mejoras tradicionales
Tipo de mejora Kaizen Talleres Kaizen Mejoras tradicionales
Grandes o pequeñas
escalas de mejoras.
Pequeñas y estables
mejoras.
Grandes, rápidas y
simples mejoras cada
tres o cinco días.
Dramáticas, complejas y
basadas en la
tecnología.
Persona afectada.
Individual o en grupos.
Basadas en equipos.
Enfoque de arriba hacia
abajo.
Costos.
Bajo costo.
Bajo costo.
Usualmente alto costo.
Ideas en potencial.
Buenas porque a los
empleados se les
ocurren las ideas.
Buenas porque a los
empleados se les
ocurren las ideas.
Más difíciles, porque no
se toman en cuenta las
opiniones de los
empleados.
Beneficios destinados
Puede ser usada para
muchos beneficios,
incluyendo la calidad
del trabajo o la vida.
Usualmente enfocados
en la reducción del
tiempo o en actividades
sin valor añadido
Significa revolucionar
una organización
Fuente: Manos (2007: 47)
Ahora bien, es importante conocer que un taller de Kaizen es la actividad de un
equipo que se esfuerza por reducir rápidamente los residuos en un área específica. La
velocidad de la operación es el elemento principal que distingue a un taller y Kaizen es
su clave para el éxito (Chiarini, 2006). Farris, J. A. (2006) lo consideran "un proyecto de
mejora enfocado y estructurado, que utiliza un equipo multifuncional dedicado para
mejorar un área de trabajo específica, con objetivos específicos, en un plazo acelerado”.
Consisten en la elaboración de eventos organizados, donde se involucran a todos
los empleados para el aprendizaje, análisis y aplicación de Kaizen, con el objetivo de
detectar el Muda (Desperdicio), con ayuda de todos los integrantes, los cuales deben
44
sugerir ideas que amplíen su visión y encontrar de manera más fácil una solución. De esta
forma también se puede aprender de manera sencilla y se lograra el entendimiento de los
empleados a cerca de los conocimientos Kaizen.
Dentro de los talleres de mejoras rápidas Kaizen sugeridos en tabla de principios
rectores (Tabla 1.3) se sugiere tener en cuenta el layout (Distribución en planta) de la
organización. Niebel y Freivalds (2009) consideran que la mejor distribución en planta es
aquella que se adapta a la serie de condiciones con las que la empresa cuente, ya sea elegir
entre una distribución en línea recta o por proceso, ambos tipos de distribución son
eficientes dependiendo del lugar o del tipo de producto que se fabrique. La primera, tiene
algunas desventajas cuando se trata de un área pequeña, debido a la gran variedad de
ocupaciones, en este tipo de distribución la maquinaria se ubica de tal manera que el flujo
de una operación a la siguiente sea el mínimo para cualquier clase de producto, es
utilizada cuando la manufactura de producción es masiva debido a que los costos
asociados con el manejo de materiales son menores a los que genera el agrupamiento por
procesos. La segunda, implica agrupar instalaciones similares; es decir, agrupar la
maquinaria del mismo tipo en un mismo lugar, esta distribución proporciona una
apariencia general de limpieza y orden y tiende a promover una buena economía interna,
además de que facilita el aprendizaje de los nuevos trabajadores, ya que se familiarizan
con su contexto, aunque entre sus desventajas están los desplazamientos largos que
podrían ser necesarios de acuerdo al proceso que lleve cada producto.
QC Story (La Historia de la Calidad)
Este modelo representa un análisis de la ruta de la calidad y es utilizada en cualquier
organización, está integrada por siete instrumentos estadísticos, como lo menciona
Galgano (1995:28,29) los cuales son los siguientes:
1. Hoja de recogida de datos
2. Histograma
3. Diagrama causa-efecto
4. Diagrama de Pareto
5. Estratificación
6. Diagrama de correlación
7. Hoja de control
45
Por su parte Karkoszka y Honorowicz (2009) interpretan la historia de la calidad
de cualquier organización como la ruta que se traza a través de los resultados de la
aplicación de los instrumentos de calidad que cada organización utiliza, ya sean métodos
prácticos de registro y/o de análisis de datos (Diagramas de Pareto, herramientas para
encontrar razones y diagramas de resultados, histogramas, esquemas, diagramas
puntuales, etc., los cuales son utilizados en la búsqueda de mejora de los procesos
productivos).
1.1.6 Kaizen en organizaciones mexicanas
Aoki (2008) menciona que es factible expandir el Kaizen a otros países con cultura
diferente a la de los japoneses, como lo es México, siempre y cuando se tenga como
objetivo la mejora en la atención y satisfacción del cliente, la autodisciplina,
retroalimentación, capacitación constante y desarrollo de los empleados. Por su parte Jaca
et al. (2010) mencionan que la adopción de sistemas de mejora continua se ha extendido
en empresas industriales de todo el mundo a lo largo de los últimos 30 años y entre estos
países esta México y gracias a sus estudios realizados, aseguran que en comunidades
industriales Mexicanas y Españolas el 33% de 360 empresas han implementado Kaizen y
lo consideran como una herramienta de mejora. Sin embargo, en los resultados del mismo
estudio se puede observar que existen factores que llevan a las empresas al abandono de
dicha filosofía, los cuales consisten en (Jaca et al., 2010:61):
Falta de implantación y seguimiento de las acciones propuestas.
Resistencia al cambio
Falta de apoyo y/o compromiso de la dirección
Falta de motivación o compromiso de los participantes
Falta de recursos asignados
Resistencia de los sindicatos u órganos sociales
Falta de rentabilidad del proyecto
Otros
46
Mientras que años más tarde, Suáres-Barraza et al. (2011) hicieron otro estudio con
respecto a las causas de abandono de la filosofía Kaizen en empresas Mexicanas de
diferentes sectores y concluyeron que las principales son (Suáres-Barraza et al., 2011:
68):
Resistencia al cambio organizacional de los empleados
Falta de implementación correcta y monitoreo de las técnicas Kaizen
Falta de compromiso y apoyo de la alta dirección
Falta de motivación de los empleados a participar
Falta de recursos
Resistencia por parte de los sindicatos
Falta de utilidades
Otros
Como se puede observar la similitud entre los factores o causas de abandono es alta,
sobre todo en los factores de gran importancia de acuerdo a los resultados en ambos casos.
Por su parte García et al. (2014) hacen un análisis de ambos estudios. Jaca et al. (2010) y
Suáres-Barraza et al. (2011), comparando los resultados de ambos estudios, mencionando
que la relación entre los porcentajes de los factores de abandono entre México y España
son similares, pero en cuanto a Kaizen y Six sigma México tiene cifras de abandono
mayores con relación a España. Así mismo, toma datos de ambos estudios para la
realización de su propia investigación donde formula hipótesis para la búsqueda de los
factores esenciales que deben estar presentes para evitar el abandono en la
implementación de Kaizen. Dentro de su estudio concluye que los factores más
importantes son:
El compromiso de la Gerencia
La educación y formación
Los cuales considera la base o el pilar para que un programa de implementación
de Kaizen tenga éxito, cuyos resultados pueden ser medidos a través de la mejora de
procesos, el desempeño de los trabajadores y la satisfacción de los clientes. Además de
los factores antes mencionados resalta la importancia de la motivación en los trabajadores,
que conlleva a la buena comunicación, lo cual tiene gran importancia para los proyectos
Kaizen. También menciona que el compromiso de la dirección es el elemento
fundamental para una buena educación y capación en un proceso de implementación
47
Kaizen y la comunicación y capacitación los considera importantes para la satisfacción
de los empleados quienes participan en la implementación de dicho sistema y son los
responsables de que la mejora continua afecte de forma positiva los procesos productivos,
generando así la satisfacción del cliente como lo menciona Aoki (2008) al principio de
este apartado.
Otros autores como García-alcaraz et al. (2014) también menciona que la
formación y la educación en los empleados es fundamental para que la implementación
de Kaizen funcione en México, además de los siguientes elementos:
La formación y la educación
Un buen proceso de comunicación entre los grupos y gestores
Documentación y evaluación de proyectos
La integración y la adjudicación de los trabajadores
La cultura de cambio y mejora
Compromiso de la dirección y la orientación al cliente
Y de acuerdo a sus resultados encontrados en su investigación con las industrias
encuestadas en México, concluyen que no existe metodología Kaizen que se pueda aplicar
con éxito en la industria, ya que las empresas son sistemas abiertos, que reaccionan de
manera diferente a una situación que se debe a aspectos culturales, necesidades sociales
y propias.
Como se puede observar en las investigaciones antes mencionadas, algunos de los
factores más importantes que causan el abandono de Kaizen son la educación y la
formación, lo cual hace que los empleados de todos los niveles puedan tener un buen
entendimiento de Kaizen, para así poder realizar sus actividades de la mejor manera, con
la finalidad de obtener resultados más productivos, que permitan lograr los objetivos
deseados y todo esto está estrechamente relacionado con la capacitación, donde se deben
tener en cuenta los principios rectores para su implementación, como se mencionara a
continuación.
48
1.2 Capacitación
Pain (1996) considera que la capacitación debe adecuarse a las demandas
generadas por los acontecimientos cotidianos, así como aportar medios que se desarrollen
en un ambiente tecnológico, comercial u organizacional, considera importante que las
organizaciones den prioridad, ya que puede facilitar un pensamiento globalizador. Siliceo
(2008) menciona que existen dos tipos de capacitación; la primera es la “capacitación
para hacer” que es la más común y se practica en el adiestramiento, involucra el desarrollo
de las aptitudes y habilidades que tienen las personas para poder actuar sobre las cosas,
sus condiciones son lo observable, cuantificable y dominable, es denominada como la
más útil y los resultados son al instante; el segunda división de capacitación es la
“capacitación para llegar a ser” y es la que se proyecta hacia el desarrollo del hombre,
trabaja en el perfeccionamiento de su personalidad y su principal enfoque es la
responsabilidad en el trabajo, involucrando la personalidad y desarrollo de cada persona.
También resalta la importancia de la relación que tiene la educación con la capacitación,
ya que como bien menciona es la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y
la sociedad, por lo que considera que al diseñar un plan de capacitación se debe tener en
cuenta que sus propósitos deben enfocarse en:
Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la
organización
Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales
Elevar la calidad del desempeño
Resolver los problemas
Habilitar para una promoción
Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa
Actualizar conocimientos y habilidades
Preparar integralmente para la jubilación
La capacitación es una herramienta fundamental, de suma importancia que debe
llevarse a cabo en cualquier organización, en cualquier parte del mundo como en México,
donde el Congreso de los Estados Unidos Mexicanos (2012) decreta a través de La ley
federal del trabajo en el artículo 153 que es obligatorio para el patrón capacitar a sus
trabajadores dentro del centro de trabajo y dentro del horario correspondiente a la jornada
estipulada en el contrato del trabajador. Sánchez (2007) menciona que de acuerdo a la
49
misma ley, la capacitación y el adiestramiento deben ser supervisados por la Secretaria
de Trabajo y Previsión Social y dichos programas deben ser impartidos por el personal
de la empresa o instructores especializados. En caso de que la capacitación sea impartida
en alguna institución externa, los patrones pueden convenir con los trabajadores para que
se lleve a cabo.
La capacitación debe considerar aspectos importantes para el diseño de sus
programas, tomando en cuenta que cada persona aprende de manera diferente, por lo que
Reza (2006) sugiere que en el diseño de los programas de capacitación no se ignore que
la atención y el aprendizaje son diferentes en cada persona y menciona la utilización de
procesos interactivos para facilitar el aprendizaje de los participantes. De acuerdo a sus
investigaciones las dificultades existentes más importantes de la capacitación en México
son:
Falta de marcos teóricos
Falta de asesorías confiables
Falta de investigación en el tema
Bajos niveles de escolaridad
Falta de planificación y políticas reguladoras confiables
Ausencia de sistemas de información
La educación tradicional
No existe un puente vinculador entre el sistema educativo formal y el aparato
productivo
Se habla indistintamente de capacitación y adiestramiento
Deficiencia en la educación del sector obrero es deficiente
Las dificultades deben considerarse en el diseño y planificación de programas de
capacitación, con el objetivo de prevenirlos, asegurando que dichos programas funcionen
de manera eficiente y así conseguir el aprendizaje de los participantes.
De acuerdo con Niebel y Freivalds ( 2009) a través de la capacitación se logra que los
trabajadores estén calificados para el desarrollo de sus actividades, creando así una fuerza
de trabajo, le dan un valor agregado a las tasas de producción, hacen que la calidad del
producto sea más eficiente y genera la posibilidad que la productividad global sea más
alta. Sugieren que después de la estandarización del nuevo método a trabajar, los
empleados se capaciten de la mejor manera, con el objetivo de aplicar el método antes
50
prescrito para alcanzar el estándar deseado, ya que cuando esto se logre, las dificultades
a las que se enfrentaran los empleados para cumplir los estándares será mínima. Por
último, proponen algunas opciones en los programas de capacitación (Niebel & Freivalds,
2009:526), las cuales se presentan a continuación.
Aprendizaje en el trabajo. Algunas compañías lo aplican y ponen a los nuevos
empleados a aprender sobre la marcha para ahorrarse dinero, pero lo que no se
dan cuenta es que este método podría retrasar a los operarios que fungen como
maestros e incluso podría afectar la producción. Esto genera que la curva de
aprendizaje sea más larga y los estándares no se cumplirían.
Instrucciones escritas. Este método debe usarse solo en operaciones sencillas o en
casos especiales donde el operario tiene previos conocimientos del proceso y solo
es necesario que se ajuste a las pequeñas variaciones ya que es capaz de interpretar
y entender dichas instrucciones.
Instrucciones gráficas. Para este método se pueden utilizar fotografías o
ilustraciones junto con las instrucciones escritas, ya que esto facilita a los
trabajadores con menor educación y que hablan un idioma diferente adoptar el
nuevo método.
Videos y/o películas. La intención es mostrar la dinámica del proceso, como la
interrelación de movimientos, partes y herramientas y da un valor agregado al
aprendizaje en comparación con las fotografías.
Capacitación física. La capacitación que incluye modelos físicos, simuladores o
equipo real es mejor para enseñar tareas complejas. Proporciona al trabajador la
oportunidad de simular alguna situación real, experimentando bajo las
condiciones reales, siendo supervisado y calificado bajo los controles y estándares
previamente establecidos.
1.2.1 Impacto e importancia de la capacitación de Kaizen en las
organizaciones
Mano et al. (2014) consideran que la capacitación dentro de planes Kaizen tienen
gran importancia y aumenta el valor añadido a los beneficios al reducir el desperdicio de
materiales, así como las actividades y los tiempos. Realizaron un análisis de factores
51
asociados a los beneficios que la autoselección trae en los programas Kaizen, para
economizar en presupuestos, además de que consideran importante evaluar y clasificar
por niveles los conocimientos de los empleados a cerca de Kaizen, con el fin de averiguar
cuáles son los contenidos de formación; así como tomar en cuenta el proceso de
implementación, el proceso de difusión y técnicas de gestión; remarcan que es importante
asegurar la buena concordancia entre los contenidos de capacitación y los participantes.
Otros autores como Topuz y Arasan (2013) consideran que la integración de
capacitación y educación Kaizen en grupos de trabajo, ofrece la oportunidad de aumentar
la conciencia de sí mismos en términos de análisis de fortalezas y debilidades a través de
autoevaluaciones y colaboraciones entre miembros de cada grupo para abordar las
preocupaciones personales basadas en Kaizen. Mientras que Sonobe y Otsuka (2015)
mencionan algunas dificultades que pudieran presentarse en los programas de
capacitación Kaizen y aunque es posible diseñar e implementar un plan de capacitación
con beneficios superiores a los costos invertidos, se pueden presentar situaciones como:
Los beneficios sociales derivados de los programas de capacitación Kaizen no son
fáciles de estimar.
Nadie sabe con certeza el tiempo en que tardan en llegar los efectos, ni cuando
son realmente eficaces o cuanto duran.
Pero aunque existe este tipo de problemática, el nivel de habilidades adquiridas de los
participantes y el nivel de la adopción de las prácticas de manejo son positivos y
estadísticamente significativos.
Higuchi et al. (2015) mencionan que la capacitación de Kaizen a largo plazo le da
valor añadido a los participantes de los programas Kaizen para darle continuidad y
reconocen la importancia del aprendizaje, así como la mejora de sus capacidades en la
gestión de Kaizen. Consideran que la capacitación a corto plazo puede mejorar las
prácticas de gestión de las pequeñas empresas y resaltan la importancia que tiene la
capacitación de los mismos dueños y gerentes de alto rango sobre la gestión, la cual se
puede empezar con un programa de capacitación en el aula para que los participantes
aprecien el valor del aprendizaje y le den importancia al diseñar dichos planes de trabajo
adecuadamente. También argumentan que la falta de exigencia de los dueños de las
organizaciones se debe a la poca importancia que le dan, sin saber los grandes beneficios
que puede traer consigo hacia la organización.
52
1.3 La empresa en México
De acuerdo con datos del INEGI (2011) la Secretaría de Comercio y Fomento
Industrial (SECOFI), estableció en 1985 los criterios para clasificar a la industria de
acuerdo con su tamaño. El 30 de diciembre de 2002, la Secretaría de Economía publicó
en el Diario Oficial de la Federación una estratificación bajo los criterios mencionados en
la tabla 1.7.
Tabla 1.7 Características de la empresa en México
Tamaño Sector
Clasificación según el número de empleados
Industria Comercio Servicios
Micro De 0 a 10 De 0 a 10 De 0 a 100
Pequeña De 11 a 50 De 11 a 30 De 11 a 50
Mediana A De 51 a 250 De 31 a 100 De 51 a 100
Fuente: INEGI (2009)
En cuanto a las empresas grandes, la Secretaria de Economía (2017) en su portal
las describe, como aquellos negocios dedicados a los servicios y que tienen desde 101
hasta 251 trabajadores, ademas de tener ventas superiores a los 250 pesos, tambien se
menciona que sobrepasan una serie de límites ocupacionales o financieros, los cuales
dependen de cada país.
De acuerdo con el censo economico proporcionado en el portal de INEGI (2011)
los establecimientos dedicados a la evolucion de las manufacturas, el comercio y los
servicios representan el 98.4% del total de unidades economicas del sector privado y para
estatal de nuestro país y por lo que se observa la estructura porcental mostró un
comportamiento similiar en los diez años años anteriores a la publicacion en el portal de
INEGI.
La empresa en Mexico ha evolucionado de manera muy notable como lo menciona
Rodriguez (2010) a lo largo de la historia, debido a los acontecimientos que han influido
como: Guerra de independencia, el porfiriato, la industrializacion en Mexico y la
aparicion de pequeñas y medianas empresas, junto con otros factores en el contexto
exterior y de acuerdo con Soto (2014), autor en la revista Forbes, atualmente la
globalizacion ha sido un factor determinante en la creacion de nuevas empresas.
53
Es importante conocer algunos aspectos generales de la empresa en México, ya
que parte de esta investigación consiste en el diagnóstico de una empresa mexicana, con
el fin de obtener información y analizarla, para la selección de conocimientos que puedan
aportar para alcanzar el objetivo deseado y ya que Kaizen es una filosofía que parte de
Japón y se ha implementado en países de todo el mundo donde existen culturas muy
distintas a la nuestra. Se consideró necesario tomar en cuenta las ideas de González-
Salinas et al., (2014) quienes mencionan que se deben considerar diferentes aspectos para
entender a las empresas Mexicanas y disminuir el impacto del choque cultural cuando se
quieren introducir ideas extranjeras, de acuerdo a resultados obtenidos en estudios que
realizaron previamente en empresas mexicanas, los cuales son:
La optimización de los procesos administrativos
La adaptación de la estilo de liderazgo
La aplicación de agentes adecuados de motivación
Si se consideran los aspectos antes mencionados, se puede reducir el choque cultural
y así prevenir estrés, angustia y fatiga mental. Adicionalmente, menciona que se debe dar
la debida importancia a los valores familiares, la optimización de los procesos
administrativos y la aplicación de las motivaciones adecuadas en el nuevo contexto
cultural, mientras que Rao (2014) menciona que las empresas mexicanas deben tener en
cuenta que tratar a los empleados como activos e inversiones tendrá un gran impacto en
el rendimiento financiero.
54
CAPITULO II
2. METODOLOGÍA
En este capítulo, se describe la metodología empleada así como los instrumentos y
métodos de recolección de datos para el estudio de caso referente a las condiciones
actuales de la empresa IMEHSA para la implementación de Kaizen. Tomando en
consideración los principios rectores mencionados anteriormente, definiendo el tipo de
investigación, así como sus etapas e instrumentos utilizados y por ultimo las
consideraciones éticas bajo las que se maneja la información recopilada para beneficio de
este proyecto, respetando el acuerdo de confidencialidad con la empresa IMEHSA.
2.1. Tipo de investigación.
Esta investigación es de carácter cualitativa. Ruiz (2012) menciona que hoy en día
una investigación de este tipo puede desarrollarse de manera más rápida y eficiente que
antes, debido a la tecnología existente de la que nos encontramos rodeados en la
actualidad, lo que facilita el acercamiento de la información al investigador y donde se
puede obtener información más extensa y detallada gracias a la proliferación de
información más formal, más seria y más eficiente. Considera que hoy en día la
investigación cualitativa está reconquistando terreno en los investigadores
contemporáneos, donde es más fácil describir un fenómeno que definirlo, teniendo como
base principal la observación como punto de partida de este tipo de investigación y
menciona que sus principales características son (Ruiz, 2012:23):
Su objetivo es la captación y reconstrucción de significado
Usa un lenguaje metafórico y conceptual
No lleva un orden estructurado y se considera maleable
Se lleva a cabo mediante un proceso más inductivo que deductivo
Tiene una orientación holística y concreta
Tarrés et al. (2014) considera que en la investigación cualitativa el investigador
debe poseer gran conocimiento de la teoría para facilitar la posibilidad de explicar los
55
fenómenos obtenidos en la observación y para hacer posible una construcción de
conocimientos fundamentados sobre una base conceptual, como lo menciona Krause
(1995). Por su parte, Sampieri et al., (1991) sugiere que la recopilación y el análisis de
información, deben llevarse a cabo de manera profunda y cuidadosa.
Considerando la información previa, en esta investigación se considerará un caso
de estudio en el que se pretende analizar y describir un hecho en particular, así como
realizar una profunda exploración de los procesos y actividades llevadas a cabo dentro de
la empresa. Yin, (2009:18) define al caso de estudio como “Una investigación empírica
sobre un fenómeno contemporáneo (por ejemplo, un caso), establecida dentro de su
realidad. Especialmente cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son
claramente evidentes”.
Para esta investigación se partirá de la observación como principal herramienta
para la recopilación de información, a través de diarios de campo (Véase Anexos, Figuras
7.1 – 7.6), donde a su vez, se utilizarán instrumentos diseñados para la recopilación de la
información como encuestas, entrevistas, cuestionarios, etc. Los datos obtenidos durante
el proceso de observación serán analizados para ser interpretados sobre una base
conceptual teórica que permita comprender el hecho particular y cada uno de sus eventos.
Continuando con las características de esta investigación, es importante
mencionar que es una investigación transversal. De acuerdo con Grajales (2000), una de
las características de este tipo de investigación es que apunta a un momento y tiempo
definido. El hecho a investigar transcurrió en el periodo comprendido por los años 2016
– 2017.
Otra característica importante de esta investigación es que se llevó a cabo a través
de un muestreo por conveniencia. Alaminos y Castejón (2006) explican que en este
muestreo permite al investigador tomar la decisión de elegir los casos más disponibles,
pero los resultados obtenidos no se pueden generalizar más allá de los individuos que
componen la muestra y las conclusiones se refieren exclusivamente a los datos obtenidos
de la muestra elegida. El único momento en que este tipo de muestra es justificable es
cuando la investigación pasa por una fase exploratoria, pero se consideran futuros
desarrollos.
56
Este tipo de muestreo fue elegido porque existe la necesidad de obtener una
muestra de población, debido a que el número de trabajadores dentro de la empresa es
limitado, constante y no implica alguna importancia que sea considerada relevante para
la investigación. Así también, no existe la necesidad de comprobar alguna hipótesis que
pretenda describir el fenómeno que se pretende en este proyecto.
Al realizar una descripción del fenómeno estudiado se puede tener la posibilidad
de realizar predicciones o relaciones, aunque sean poco elaboradas. En este trabajo se
buscó información previamente elaborada sobre Kaizen e información de la situación
actual de la empresa de estudio con la finalidad de obtener una investigación más clara y
completa.
Esta investigación se llevó a cabo en diferentes etapas, las cuales se mencionan en
el apartado 2.2 de este trabajo.
2.2 Descripción del caso de estudio
Yin (2003) considera que el caso de estudio en cualquier investigación es la
esencia del mismo y debe ser único y relevante ya sea un evento o un sujeto, además
puede ser uno solo o también se pueden considerar varios, dependiendo de lo que se
pretenda en la investigación, aunque también considera que esto la hace más compleja.
Considera a la teoría esencial en el diseño de un caso de estudio ya que ayuda y facilita
el desarrollo del diseño. En esta investigación el caso de estudio se enfoca en el fenómeno
que surge en el diseño de una estrategia para la implementación de Kaizen en México, a
través de la aplicación de una tabla de principios rectores (Tabla 1.3) y la evaluación
específica de cada elemento involucrado. Las bases para la implementación de Kaizen
mencionadas en la tabla 1.3 se consideraron como parte del diseño, ya que contempla las
causas de abandono de la filosofía Kaizen, las cuales fueron encontradas a través de un
estudio realizado en empresas Mexicanas. Se consideró a la empresa IMEHSA para la
obtención de información y elaboración de la propuesta, ya que es una empresa mexicana
con más de 20 años en el giro de la ventilación industrial y actualmente se encuentran en
la búsqueda de una o varias herramientas de mejora que puedan ayudar en la optimización
de sus procesos productivos.
57
2.3 Etapas de la investigación.
Las etapas a través por las cuales se llevó a cabo la siguiente investigación fueron:
1. Búsqueda y obtención de información para la estructura del marco teórico
2. Diseño y/o selección de instrumentos para la obtención de información
3. Aplicación de instrumentos de información
4. Análisis y selección de información
5. Diseño de la propuesta de investigación
En los siguientes apartados se expondrán de manera más clara las etapas antes
mencionadas
2.3.1 Búsqueda y obtención de información para la estructura del
marco teórico
La búsqueda de información y sus problemas colaterales inciden en el desarrollo
de la actividad de los investigadores (Albornoz et al., 2004), la cual consiste en la
recolección de información necesaria, adquirida de diversas fuentes, para su análisis,
interpretación y conclusiones que permitan describir el fenómeno a estudiar en esta
investigación. Mestas-Pérez (2006) plantea la técnica de recolección de información
como la herramienta más útil para la reconstrucción de alguna historia y plantea que
mediante la búsqueda se conozca a los autores principales de un tema, para no solo
complementar sino corroborar la información. Denomina a las personas quienes pudieran
proporcionar alguna información como “datos vivos”.
Es importante considerar que los métodos de búsqueda de información, así como
los medios para la obtención de la misma, deben ser serios, con información confiable y
actualizada, que permita al investigador un mejor análisis de la misma, para generar ideas
más claras y concisas. Por lo que en esta investigación se obtuvo información de artículos
de importantes revistas, consideradas dentro de los rankings JCR y SJR, los cuales son
indicadores de calidad más conocidos y valorados en organismos de evaluación dedicados
a la actividad investigadora. Algunas de las revistas utilizadas más importantes
consideradas en esta investigación, se mencionan a continuación:
Research in Engineering Design
58
International Journal of Operations & Production Management
Strategic HR Review
The International Journal of Transport & Logistics
International Journal of Advanced Manufacturing Technology
The International Trade Journal
Springer Berlin Heidelberg
Journal of Economic Behavior and Organization
Total Quality Management
Innovar
Pakistan Development Review
Journal of Hazardous Materials
Advances in Manufacturing
Adicionalmente, se revisaron libros, leyes federales mexicanas, Normas
Internacionales como las ISO 9000 e ISO 9001 y páginas de internet relacionadas con la
misma temática del proyecto de investigación. Para la obtención de información en la
empresa se utilizaron diferentes instrumentos obtenidos de la literatura y otros de
diseñaron, justificándolos con principios teóricos, los cuales fueron aplicados mediante
la investigación de campo.
La investigación de campo desempeña un papel importante para cualquier
investigación, ya que representa la fuente principal de información y se lleva a cabo
directamente en el medio donde se presenta el fenómeno de estudio. Guber (2010) la
define como una construcción inventada por los académicos que tiene la finalidad de
comprender situaciones prácticas y concepciones de las que se carecía previamente, la
considera como la herramienta que permite entender el sentido común de la gente y la
denomina como la fuente que más aproxima a la realidad al investigador.
2.3.2 Diseño y/o selección de instrumentos de recolección de
información
Para la selección y/o diseño de instrumentos en la recolección de información se
deben tomar como referencia las preguntas de investigación y las proposiciones teóricas
como lo menciona Martínez (2006), para posteriormente hacer un análisis y comparación
59
de los mismos, por lo que sugiere que se expliquen de manera detallada las fuentes, ya
que el fortalecimiento de las teorías o bases teóricas en el marco teórico de la
investigación se verán reflejados al presentar los resultados a través de una serie de
conclusiones claras y concretas.
Para la obtención de la información en esta investigación se utilizaron diferentes
instrumentos de recolección. Algunos de los instrumentos se tomaron de otras
investigaciones y se adaptaron al caso de estudio, mientras que otros se diseñaron a través
de la recopilación de información diversa especializada. Torres et al. (2014) mencionan
que para este proceso se deben de considerar las herramientas que se explican a
continuación.
2.3.2.1 La observación
Es considerada como un recurso principal en la investigación descriptiva, se lleva
a cabo donde se encuentra el fenómeno estudiado, utilizando un diario de campo como
apoyo para el registro de las observaciones detalladas de lo que se percibe, lo cual es de
gran ayuda para la investigación. Namakforoosh (20000) menciona a la observación
como una ventaja para obtener información directamente, aunque también menciona que
debe ser discreta, ya que en caso de lo contrario, puede alterar el comportamiento de los
trabajadores y modificar la información obtenida a estudiar. Por su parte Mann (2003)
menciona que otra característica es que la investigación debe llevarse a cabo de modo
presencial por el propio investigador, con el fin de disminuir los sesgos que pudieran
presentarse en caso de no hacerlo directamente.
La observación en esta investigación se llevó a cabo directamente en la empresa
IMEHSA, durante el horario de trabajo, mientras se llevaban a cabo las actividades que
realizan todos los días, las observaciones en los procesos fueron de manera inesperada
para los trabajadores y se decidió así para que no existiera ninguna alteración en la
información y así poder obtener resultados que se ajustarán aún más a la información real.
2.3.2.2 El cuestionario
Alaminos y Castejón (2006: 84) lo definen como el instrumento de recolección
de información, en el cual no es necesario estar presente “cara a cara” con la persona a
60
cuestionar, hecho por lo que debe ser estructurado de manera cuidadosa, para transmitir
el objetivo deseado. Consiste en un formulario que contiene escritas una serie de
preguntas o afirmaciones, y sobre el que se consignan las respuestas. Por su parte Torres
et al. (2014:9-10) definen al cuestionario como el conjunto de preguntas que son
contestadas por los encuestados y que tratan de los aspectos que interesan en una
investigación y deben reunir características como:
Ser operativos, teniendo una estructura fácil y entendible.
Ser fidedignos, se refiere a ser confiables, fáciles y depurados.
Válidos, se refiere a la claridad que deben tener, firmeza, consistentes y no deben
de presentar ambigüedades.
Menciona que para su diseño, deben considerarse tres aspectos:
1. El tipo de preguntas y el orden en que se agrupan
2. La formulacion de las preguntas, tomando en consideracion los objetivos y la
redaccion gramatical.
3. La organización del material del cuestionario, poniendose en el lugar del
cuestionado.
Para la aplicación de los cuestionarios se llevó a cabo durante el horario de trabajo,
como ya se menciona en la observación y se aplicó a los empleados de distintos niveles,
dependiendo de la temática a estudiar.
2.3.2.3 La Encuesta
Abascal e Ildefonso (2005:14) definen a la encuesta como una técnica primaria
de obtención de información con base en un objetivo, coherente y articulado de preguntas.
Esta herramienta garantizará que la muestra sea posible de analizarse a través de métodos
cuantitativos y los resultados tienen la característica de ser extrapolables con
determinados errores y confianzas. Algunas ventajas de la encuesta son: estandarización,
facilidad de administración, simplificación del tratamiento de datos, obtención de
información no directamente observable y la posibilidad de hacer estudios parciales.
La aplicación de encuestas dentro de la empresa IMEHSA, se llevó a cabo para
agilizar la obtención de la información, ya que se aplicaron a los trabajadores mientras
61
hacían sus actividades, por lo que disponían de poco tiempo para responder y de esta
forma se optimizo el tiempo proporcionado para realizar la investigación.
2.3.2.4 La entrevista
Kvale (2011:23) definen a la entrevista como una conversación bien estructurada
de manera meticulosa, donde se lleva a cabo una interacción fuera de lo cotidiano, cuando
las ideas espontaneas se reducen al mínimo, con un interrogatorio cuidadoso y con un
propósito bien definido. Su principal objetivo es la obtención de descripciones de los
fenómenos descritos previamente y sugieren la preparación previa, para evitar fallas en
el proceso de obtención de información. La consideran como uno de los métodos más
poderosos utilizados en la metodología cualitativa.
Por otra parte, López y Deslauriers (2011:2) mencionan que para que se lleve a
cabo se debe existir una interrelación, contacto, comunicación y confrontación cercana,
donde existe un cambio de información, a pesar de ser una técnica breve y resaltan la
importancia que se debe tener para la recopilación de información antes de ser diseñada.
Para la aplicación de las entrevistas en IMEHSA, se tuvo que disponer de tiempos
muy específicos marcados por la empresa, ya que este instrumento es el más tardado por
las preguntas y el contexto necesario para su aplicación, sin embargo se logró el objetivo
y aunque el proceso se retrasó un poco, la información se obtuvo.
2.3.3 Análisis y selección de información
Sarduy (2007) nombra a esta etapa de la investigación como la etapa de
identificación “útil” de la información, es decir la única información de interés para el
investigador y considera que el valor de la información va de acuerdo a la importancia
que esta tenga para el investigador. Por su parte Serbia (2007) menciona que el análisis
de la información obtenida depende del lenguaje del receptor de la investigación, cuyo
interés se centra principalmente en las verosimilitudes, considera que esta es una etapa de
comparación de información en la que el investigador trata de formular sus propias
interpretaciones que dependen también de su creatividad y que se van elaborando de
conceptos encontrados.
62
En esta investigación, una vez que fue recopilada la información con ayuda de los
instrumentos antes explicados, se seleccionó la información más “útil”, importante para
el diseño de una propuesta que estuviera ligada al logro de objetivos, tomando en
consideración las ideas expuestas en el párrafo anterior y siguiendo lo que menciona
Krause (1995), quien sugiere que el primer paso en el análisis de la información es a
través de la codificación de los datos obtenidos previamente. Este proceso integra a las
operaciones que permiten la fragmentación, conceptualización y articulación de datos,
los cuales son llevados posteriormente a una comparación permanente; por último los
datos se van registrando e integrando a la investigación, permitiendo el avance de la
investigación, para el surgimiento de nuevos conceptos. Dichas operaciones se llevaron
a cabo en esta investigación a través de la recolección de información (Donde se utilizaron
diferentes instrumentos), el análisis de la misma (Seleccionando solo la información
necesaria y comparando con las bases teóricas, previamente investigadas) y la
articulación de datos, la cual se puede ver en la propuesta, donde los datos se integraron
con las bases teóricas y para lograr los objetivos previamente establecidos.
2.3.4 Diseño de la propuesta de investigación
Para esta última etapa de la investigación, fue necesario considerar de gran
importancia las etapas anteriores, desde la búsqueda de información, el diseño de
instrumentos para la recolección de datos, etc. hasta el análisis de los mismos. El análisis
de la información resultó más complicado en algunos datos que en otros; como en las
entrevistas, donde los resultados fueron más subjetivos y la interpretación tiene muchas
aristas difíciles de interpretar, como bien lo menciona Serbia (2007) quien explica que el
análisis de datos en la investigación cualitativa pareciera más complicado de interpretar
en comparación con la cuantitativa, sin embargo, tienen la ventaja de analizar y registrar
varios planos de la subjetividad, ampliando la interpretación y comprensión de los
sentidos circulantes en ciertos espacios sociales.
Para el diseño de esta investigacion, se consideró la informacion actual de la
empresa, de donde se evaluo, analizo y selecciono la informacion mas útil y necesaria, la
cual se comparó con bases teoricas y se complemento con las mismas. La informacion
mencionada se obtuvo de diversas fuentes y se trabajo en la empresa IMEHSA, siempre
con el objetivo de implementar un sistema Kaizen que se adapte a las necesidades y a los
63
recursos con los que la empresa cuenta, considerando las bases teoricas como estructura
principal.
2.4 Consideraciones éticas
De acuerdo con Laguna et al. (2007) es de gran importancia el manejo de la
información recabada, así como la fiabilidad de las personas que la manejan. Menciona
que los aspectos éticos deben de tomarse en cuenta para cualquier investigación
relacionada con su publicación, por lo que el investigador debe contar con la formación
apropiada para la presentación de su trabajo, así como para el cuidado y uso de la misma
información.
En este trabajo se mencionan las consideraciones en el campo ético que se tomaron
en cuenta al momento de elaborarlo, las cuales fueron condicionadas por la empresa que
proporcionó la información, donde fue necesario acordar el uso y el manejo de la
información presentada en el presente trabajo.
2.4.1 Conflicto de interés
Un “conflicto de interés” (Laguna et al., 2007:74) se refiere a la situación que se
presenta cuando un autor, revisor o editor tienen relaciones personales o financieras que
pudieran influenciar las decisiones tomadas de manera inapropiada, al momento de la
realización de la investigación. En esta investigación el único interés que se presenta es
el de la obtención del grado de maestría, para beneficio del investigador, así como el
interés de colaborar con la empresa IMEHSA, en el desarrollo de un plan bien
estructurado de la implementación de un sistema Kaizen (Herramienta de mejora) que le
permita la optimización en sus recursos y procesos productivos
2.4.2 Privacidad, Confidencialidad y anonimato
Algunas personas y/u organizaciones tienen derecho a la privacidad y a que ésta se
mantenga. Parte de la información recabada en esta investigación fue omitida por
cuestiones de seguridad para la empresa de estudio y se firmó un acuerdo de
64
confidencialidad donde se estipularon las condiciones y la información que podía ser
utilizada en este trabajo, manteniendo así el “secreto industrial”, que es considerado como
una de las vías más importantes para la protección de los beneficios derivados del
esfuerzo innovador de las empresas. (Aboites & Soria, 1999:98)
65
CAPITULO III
3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA PARA
IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN
En este capítulo, se presenta una recopilación de la información actual de la
empresa IMEHSA, la cual se tomó como referencia para el objeto de estudio de esta
investigación.
3.1 Antecedentes de la empresa
IMEHSA (Ingeniería mecánica especializada) fue fundada en 1986 en la Ciudad
de México y se dedica a la fabricación de Industriales centrífugos y axiales así como, a la
fabricación y reparación de sus refacciones. Está constituida por un grupo de ingenieros
especialistas en la materia de ventilación industrial, unidos reúnen más de 57 años de
experiencia.
Su producción se enfoca principalmente a ingenieros azucareros y con la industria
cementera en la solución de sus ventiladores de tiro inducido, tiro forzado, y ventiladores
de alta presión (Fluorizado, aire esparcidor y aire sobre fuego, etc.), aunque pueden
producir cualquier otro tipo de equipo de ventilación industrial.
3.2 Misión y visión
De acuerdo a la información proporcionada por la empresa, su misión y visión actual
consisten en lo siguiente:
Misión
Proveer a sus clientes soluciones en el campo de la ventilación industrial, con productos
de alta calidad y con el mejor servicio, siendo la mejor opción en el mercado.
Visión
Ser el fabricante y comercializador líder en el campo de la ventilación industrial, con
distinción única entre sus competidores.
66
3.3 Información General de la empresa
La empresa IMEHSA, ofrece los siguientes servicios:
Fabricación de equipos de ventilación, para los servicios de tiro inducido, tiro
forzado, aire fluorizado o cualquier uso industrial.
Fabricación y reparación de bombas centrifugas sopladores de hollín, boquillas
para quemadores bombas verticales, maquinaria industrial en general.
Fabricación de sistema de extracción de polvos, humanos vapores y
acondicionamiento de aire, manejando desde la ingeniería básica hasta la
selección de equipos (Diámetros de tubería, ventiladores, colectores ciclónicos, y
de bolsas, etc.)
Balanceo dinámico o estático para cualquier tipo de rotor.
Es una empresa manufacturera, que de acuerdo con el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (2009:23) es aquella unidad económica dedicada principalmente
a la transformación mecánica, física o química de materiales o sustancias, con el fin de
obtener productos nuevos, donde se incluyen las actividades de maquila; el ensamble de
partes y componentes o productos fabricados; la reconstrucción de maquinaria y equipo
industrial, comercial, de oficina y otros; y el acabado de productos manufacturados
mediante el teñido, tratamiento calorífico, enchapado y procesos similares. Igualmente se
incluye aquí la mezcla de materiales, como los aceites lubricantes, las resinas plásticas,
las pinturas y los licores, entre otras.
IMEHSA es una empresa de tamaño pequeña, registrada como Sociedad Anónima de
Capital Variable. El Congreso de los Estados Unidos Mexicanos (2009:13) define a través
de la ley general de sociedades mercantiles en el artículo 87 a la sociedad anónima como
aquella sociedad que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de
socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. Con respecto a la definición de
capital variable, el mismo organismo (Congreso de los Estados Unidos Mexicanos,
2009:30) menciona en los artículos 213 y 214 que este tipo de sociedades el capital social
será susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la admisión
de nuevos socios, y de disminución de dicho capital por retiro parcial o total de las
aportaciones y se regirán por las disposiciones que correspondan a la especie de sociedad
de que se trate, y por las de la sociedad anónima relativas a balances y responsabilidades
de los administradores.
67
3.4 Estructura de la empresa
Actualmente la empresa no cuenta con un organigrama donde se explique su
estructura, por lo que se consideró la descripción de las áreas existentes y sus
características como se explican a continuación:
Área Directiva. Está integrada por los socios y son quienes toman las decisiones
estratégicas más importantes en la empresa.
Área Administrativa. Donde se llevan a cabo todas las actividades relacionadas
con la misma, es decir esta área realiza las actividades de compra de materiales y
recursos necesarios en la empresa; lleva registro del área contable donde se paga
la nómina, se hacen pagos a los proveedores, se realizan las actividades requeridas
por hacienda relacionadas con el pago de impuestos, altas y bajas del personal y
se realizan los tramites de registro de los trabajadores ante la seguridad social.
Área de Diseño. Es el área donde se lleva a cabo parte de la planificación con
respecto a la fabricación de productos y también es considerada como una de las
áreas más importantes, ya que todas las áreas dependen de esta para continuar con
sus actividades.
Área de Procesos. Donde se llevan a cabo las acciones operativas que incluyen las
actividades manufactureras necesarias para la fabricación de los productos y
cuenta con sub áreas controladas por inspectores especialistas responsables en
cada una de ellas.
3.5 Descripción de los procesos
Es esencial comprender cómo funcionan los procesos para poder asegurar la
competitividad de una compañía. Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una
organización que toma insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán
un valor más alto para ella que los insumos originales (Chase et al., 2010:160).
Para la implementación de un sistema kaizen, es fundamental conocer los procesos
que se llevan a cabo dentro de la organización, con el objetivo de analizar de manera
estructurada las actividades realizadas, para proponer e implementar mejoras. En los
siguientes apartados se explican de manera más detallada los procesos productivos
llevados a cabo en la empresa IMEHSA.
68
3.5.1 Procesos de manufactura
En la tabla 3.1 se describe de manera detallada los procesos de manufactura
involucrados para la fabricación de los productos en la empresa IMEHSA, con el objetivo
de proporcionar al lector una idea más clara y precisa de las actividades realizadas en
cada proceso, ya que estos se mencionaran en capítulos posteriores.
Tabla 3.1 Descripción de los procesos de manufactura
Operación
Descripción
Aspectos a cuidar
Maquinaria y/o equipo
Trazado
Marcar sobre lámina de
acero al carbón plantillas
de acuerdo a las medidas
establecidas en el plano.
Verificar que se trace
correctamente y que sea
la medida y material
adecuados.
Marcador blanco
Corte
Seccionar con cizalla los
trazos realizados en la
lámina de acero al
carbón.
Verificar que se corte
correctamente
Cizalla
Dobles
Doblar los trazos
marcados previamente
sobre en la lámina.
Verificar que se hagan
en los lugares
específicos
Dobladora manual
Rolado
Darle curvatura a la
lámina para sus
diferentes usos y
aplicaciones.
Verificar que se dé el
ángulo adecuado a cada
una de las partes
Roladora
Soldadura
Unir por medio de
soldadura las piezas
indicadas.
Verificar que se haga
con la soldadura
adecuada y que sea haga
en el lugar adecuado
Planta eléctrica
Torneado
Se utiliza para hacer los
orificios a la lámina.
Verificar que se hagan
correctamente
Torno
Pintura
Pintar cada una de las
piezas si es que el cliente
lo requiere.
Verificar que se pinten
las piezas indicadas
Empaquetado
Preparar cada una de las
piezas para su
distribución
Verificar que se
empaquen de acuerdo al
número del pedido
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
3.5.2 Procesos administrativos
En la tabla 3.2 se explica a detalle cada uno de los procesos administrativos que
se llevan a cabo en la empresa IMEHSA.
69
Tabla 3.2 Descripción de los procesos administrativos
Operación
Descripción
Aspectos a cuidar
Cotización de productos
Hacer un presupuesto de lo que se
pudiera vender, especificando las
características de la compra.
Que se cotice correctamente lo que
el cliente necesita, para que no
existan errores futuros, que
generen un gasto extra para la
empresa.
Compra de materiales
Adquisición de los materiales a
utilizar para cada proyecto.
Verificar que la compra de
materiales sea la adecuada, tomada
en cuenta las características de
cada producto.
Atención al cliente
Analizar las necesidades de los
clientes y ofrecer los productos que
puedan satisfacerlos.
Cuidar detalles de sus
requerimientos, para un buen
servicio.
Planificación
Organizar un plan, donde se tengan
en cuenta todos los aspectos que se
involucran en la fabricación, con la
finalidad de trabajar en tiempo y
forma.
Tomar en cuenta cada detalle, para
optimizar recursos y entregar a
tiempo sin de moras.
Entrega
Hacer llegar los productos
fabricados al cliente.
Cuidar que los productos no se
maltraten, que el transporte llegue
a tiempo y que sean los que el
cliente requiere, en tiempo.
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
70
CAPITULO IV
El siguiente capítulo contiene las evaluaciones obtenidas de cada principio rector
necesario para la implementación de un sistema Kaizen, donde se hace un análisis de los
resultados obtenidos, los cuales son necesarios para la elaboración de una propuesta que
se adapte de manera más homogénea a las necesidades de la empresa.
4. ANÁLISIS DE LOS PUNTOS RECTORES PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN EN LA EMPRESA A ESTUDIAR
Para la evaluación de los principios rectores en la empresa IMEHSA, se utilizó el
instrumento mostrado en la tabla 7.1, que consiste en un cuadro comparativo entre los
puntos rectores mencionados en la tabla 1.3 de este trabajo y la situación actual de la
empresa, dicho instrumento se aplicó a los responsables administrativos y al dueño de la
empresa.
En los resultados se concluye que no existe evidencia de que las herramientas
sugeridas para cada punto rector sean utilizadas y aunque algunas eran conocidas por el
personal, ninguna se utilizaba, por lo que se consideró la elaboración de un análisis más
profundo para cada principio rector, con el objetivo de conocer con más profundidad que
tan preparada estaba la empresa en cada punto, lo cual ayudará a diseñar una propuesta
para la implementación de un sistema Kaizen.
4.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos
4.1.1 Las 5’S
García Rivera y Lew Cox (2008:9) consideran las 5´s como una herramienta con
muchas fortalezas y es por ello que tiene una amplia aplicabilidad en diferentes industrias
ya sean de fabricación o de servicio; sin embargo, es más utilizada en la industria
manufacturera y su metodología contribuye a la creación y mantenimiento de limpieza,
mejor organizada, estandarizada y de seguridad en las áreas de trabajo, tratando de
obtener una “mejor calidad de vida” en cada operación. Jamian et al. (2012:20) sugiere
71
que debido a los beneficios adquiridos por la utilización de esta herramienta, se incorpore
en las prácticas de los sistemas de gestión como un enfoque para el sistema integrado de
gestión con el fin de mejorar la productividad, la entrega y la calidad de los servicios de
seguridad.
Para poder utilizar esta herramienta en la empresa IMEHSA, se consideró hacer
un análisis de su situación actual a través de una hoja de auditoria (Tabla 7.2), donde se
evalúa a detalle cada una de las 5´s (Mencionadas en el capítulo 1.1.2 de este trabajo)
para tener una idea más precisa en el diseño de la propuesta. La evaluación se hizo en un
recorrido junto con el dueño, mientras se llevaban a cabo las actividades de todos los días.
De acuerdo a los resultados obtenidos (Figura 4.1 a figura 4.5) en la hoja de
auditoria (Tabla 7.2) se observa que la empresa IMEHSA, tienen un porcentaje deficiente
de cumplimiento en la mayoría de las características en cada “S”.
72
Figura 4.1 Evaluación de la clasificación
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2016)
Figura 4.2 Evaluación del orden
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2016)
Figura 4.3 Evaluación de la limpieza
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2016
Figura 4.4 Evaluación de la estandarización
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2016)
Figura 4.5 Evaluación de la disciplina
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2016)
30%
70%
Clasificacion
Cumple
No cumple
40%60%
Orden
Cumple
No cumple
55%45%
Limpieza
Cumple
No cumple
5%
95%
Estandarizacion
Cumple
No cumple
65%
35%
Disciplina
Cumple
No cumple
73
En clasificación solo una cuarta parte cumple, ya que en el recorrido se observó
que los materiales y/o partes no estaban en su lugar adecuado durante las actividades,
además que no se tienen los estándares de clasificación bien establecidos y existían
objetos innecesarios alrededor del lugar de los materiales lo cual impedía la facilidad para
distinguirlos; En cuanto al orden, eran muy pocas las áreas de almacenaje marcadas y
aunque si delimitan las áreas no existe una marcación observable y es difícil saber dónde
termina cada área. Existen huellas marcadas para todas las herramientas, pero no todas
están en su lugar y no existen indicadores de cantidad; Con respecto a la limpieza, está
siempre se lleva a cabo, pero hasta que termina su jornada de trabajo y durante sus
actividades no les importa que esté sucio y tampoco se molestan en limpiar en el
transcurso del día, ya que comentan que lo hacen al final, sin embargo, esto hace que se
tenga un mal aspecto de la empresa durante el día y solo se supervisa al final de cada
jornada de trabajo; aunque siempre se lleva a cabo; La estandarización no se lleva a cabo
de manera formal, pero se trata de mantener (Sin éxito ) las primeras 3s; La disciplina es
la “S” que más se cumple, ya que aunque los procesos no están estandarizados de manera
documentada existe un procedimiento explicado por el responsable y cuando realizan las
actividades correspondientes saben muy bien y a detalle cual es el procedimiento, las
herramientas y las partes siempre son almacenados correctamente, pero al final del día,
los procesos son supervisados frecuentemente y en cuanto a la descripción del cargo no
se tiene un perfil de puestos bien estandarizado, por lo que no se cumple ese punto.
Como se observa en las gráficas, la única S que se cumple en su mayoría dentro
de la empresa es la que se refiere a la limpieza, ya que los trabajadores de la empresa son
muy limpios y tienen el hábito de mantener un área de trabajo limpia antes y después de
cada actividad que realizan. Por otro lado, se observa que los trabajadores son muy
disciplinados y el dueño y el supervisor mencionan que no existe la necesidad de
recordarles que limpien su área de trabajo, todos los trabajadores cooperan con las
actividades de limpieza que se realizan en la empresa. La estandarización, es la S que
menos porcentaje positivo obtuvo, ya que no se cuenta con procesos estandarizados ni
documentados.
74
4.1.2 Estandarización
Para evaluar el nivel de conocimientos que se tiene a cerca de la estandarización
en la empresa IMEHSA, se consideró la aplicación de una entrevista (Tabla 7.3) y se
aplicó a los encargados de supervisar y verificar que todo se lleve a cabo, así como al
dueño de la empresa para obtener información más clara y detallada. Se encontró que el
concepto de estandarización existe y es conocido por los empleados, sin embargo, no se
documenta de manera adecuada cada uno de los procesos. También se observó se tiene
conocimiento de algunas normas que determinan algunos estándares que se deben aplicar,
como lo comentan a continuación:
“Sabemos que debemos de aplicar distintas normas por el tipo productos
que fabricamos y no solo eso, queremos certificarnos bajo los estándares de
otras para obtener más clientes, pero aún no lo conseguimos, por lo pronto
nuestros productos son fabricados estrictamente bajo la norma NOM-085-
SEMARNAT-2011 que se relaciona a la contaminación atmosférica y todas
sus características relacionadas” (Entrevistado 1, IMHESA, 2017)
Debido a la gran importancia que tiene la documentación para la estandarización,
se ha incluido en los manuales de calidad de las organizaciones, lo cual viene incluido de
manera explícita en el punto 4.2 de la norma internacional ISO 9001-2008, decretada por
la Organización Internacional de Normalización (2008:3). Los entrevistados
manifestaron su interés de certificarse dicha norma para poder ampliar su cartera de
clientes, como lo menciona el dueño de la empresa:
“Hemos perdido algunos clientes porque no cumplimos con el requisito
de estar certificados bajo la norma ISO 9001, por lo que hemos estado
buscando información para saber cómo debemos de trabajar, aunque la
verdad no entendemos algunos puntos” (Entrevistado 2, IMHESA, 2017)
Como se puede observar los interesados muestran interés por conocer todas las
normas (Las cuales también implican estándares) que los puedan ayudar a mejorar sus
procesos productivos y aunque no conocen todas, se han esforzado por conocer las que
consideran de mayor prioridad, como lo son las relacionadas con seguridad e higiene que
aplican para la prevención de accidentes y la mejora de las instalaciones. En IMEHSA se
han documentado estas normas y las empezaron a revisar hace no más de medio año, las
cuales son: NOM-001-STPS-2008, NOM-002-STPS-2010, NOM-004-STPS-1999,
75
NOM-006-STPS-2014, NOM-011-STPS-2001, NOM-017-STPS-2008, NOM-019-
STPS-2011, NOM-020-STPS-2011, NOM-024-STPS-2001, NOM-025-STPS-2008,
NOM-026-STPS-2008, NOM-027-STPS-2008, NOM-029-STPS-2011, así como la
NOM-030-STPS-2009 de acuerdo a la secretaria del trabajo y previsión social.
Consideran que estas normas deben ser las principales en cualquier empresa, ya que están
relacionadas con la salud y el bienestar de los trabajadores como lo comenta uno de los
entrevistados:
“Hemos tenido algunos accidentes, como tres o cuatro, aunque son pocos
pensamos que se deben de tomar medidas más estrictas para que no tengamos
ninguno y no solo eso, también queremos evitar que se enfermen los
trabajadores por la emisión de gases que se generan con la soldadura o la
pintura; además de que no queremos multas con el gobierno o sanciones por
trabajar bajo condiciones peligrosas” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)
Para lograr la estandarización dentro de una organización, Gomez y Pimiento
(2012) consideran fundamental que exista un equipo de personas de distintas áreas que
trabajen en conjunto en la práctica estandarizada, ya que esta requiere la organización de
todos las áreas involucradas en los procesos, donde se incluye el diseño y la planificación
previa. A través de la observación y los comentarios de los empleados y el dueño, se
analizó la forma en que la planificación es llevada a cabo en IMEHSA y consiste en:
La elaboración de un análisis de necesidades del cliente.
Elaboración de un análisis de la misma empresa para conocer por dónde, cómo y
con que comenzar a producir.
Se elabora una priorización de los trabajos existentes.
Por último, se procede a empezar a producir tomando en consideración los puntos
anteriores.
De esta forma es como se lleva a cabo la planificación de cualquier proyecto en
IMEHSA. Se hace una carpeta para cada cliente y se guardan los documentos como
facturas, contratos, etc. que estén involucrados en la fabricación del proyecto, sin
embargo, no se lleva un proceso estandarizado y en cuanto a la documentación no se
tienen registros formales, pero se llevan a cabo actividades que tienen similitud con la
documentación estandarizada. A través de la observación y los comentarios de los
trabajadores, se percató que existe un archivero donde existe una carpeta para cada
76
cliente, dentro de cada carpeta existen subcarpetas con cada uno de los proyectos que se
han fabricado, donde se guardan las cotizaciones, diseños, órdenes de compra,
documentos de entrega, reclamaciones (Si se diera el caso), especificaciones del producto
y fotografías; a cada producto se le asigna un número de serie que se registra en una libreta
junto con las especificaciones y fecha en la que se vendió, este proceso lleva más de 20
años en la empresa y se tiene el registro de cada uno de los productos que se han vendido.
Aunque se tienen registros de este tipo, no descartan la idea de informarse y entrenarse
para mejorar en este punto como lo mencionaron durante la entrevista:
““Estos registros son lo más importante que tenemos para identificar
cada producto vendido, cada cliente y las cosas importantes que hubo
durante el proceso de fabricación, desde que empezamos a trabajar se han
llenado estas carpetas y ahora con la tecnología lo estamos empezando a
guardar en electrónico y no solo esto, también información de nosotros como
empresa y algunos manuales que estamos traduciendo para mejorar nuestros
procesos. Creemos que esto está organizado, pero sabemos que existen
mejores formas de hacerlo y no descartamos la idea de aprender, el problema
es que no sabemos dónde o como o con quien, lo hacemos a nuestra forma y
nos ha funcionado, pero si me dices como le podemos hacer con mucho gusto
lo tomaríamos en cuenta” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)
Una herramienta fundamental para la estandarización de procesos son los manuales
o guías. En IMEHSA no se cuenta con ello, desde que la empresa inició, se llevan los
mismos procesos en lo único que cambian es en la capacidad del lote de productos, pero
los procesos llevados a cabo son los mismos, en cuanto a los administrativos y los de
manufactura, como lo comentan en la entrevista:
“No tenemos manuales, solo los que estamos traduciendo que vamos a
revisar posteriormente. Desde que empezamos a trabajar hemos vendido más
los productos para la industria azucarera, por lo que ya sabemos lo que
tenemos que hacer, tanto en la parte administrativa, como en la parte
operativa” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)
“Cuando tenemos muchos pedidos solo nos organizamos y tratamos de
distribuirnos en los dos talleres que tenemos, aunque sean los mismos
productos lo único que podría cambiar seria la maquinaria dependiendo de
77
la capacidad del producto, también dependemos de las cantidades que se
vayan a producir o si el cliente quiere algo especial e inusual en sus
productos. Para ello una vez que planeo, se hace la logística, pero por lo
regular no cambia mucho a menos de que sea un producto nuevo aunque
tiene años que no pasa eso, sin embargo no lo hemos hecho”(Entrevistado 3,
IMEHSA, 2017)
Considerando que registran algunas actividades de sus procesos así como la
información importante, se preguntó si se registraban las fallas, errores, accidentes, etc, a
lo que respondieron lo siguiente:
“No hemos tenido fallas tan graves desde que empezamos a trabajar, ya
que además de que los trabajadores hacen muy bien su trabajo las
tolerancias son amplias en cuanto a los planos, por el tipo de trabajo a
excepción de algunas pequeñas cosas, el único problema es que a veces no
tenemos el tiempo suficiente por los pedidos que están en turno y para eso se
compró maquinaria de mayor capacidad, aunque un problema que ha
surgido es que los trabajadores se niegan a utilizar la maquinaria nueva y
moderna, quieren seguir utilizando la maquinaria convencional, pero
cuando ven que no pueden ahí es cuando empiezan a utilizarla”
(Entrevistado 2, IMEHSA, 2017).
En cuanto a los procesos administrativos comentan que son más fáciles aun, pues
no es mucho más que el papeleo que el cual la encargada y el dueño se encargan de hacer.
4.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares
4.2.1 PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Para la evaluación de este punto, se consideraron las ideas de García et al., (2003)
expuestas en el punto 1.1.5.2 de este trabajo, donde se explican diferentes aspectos
involucrados en cada una de las etapas del ciclo PCDA, con las cuales se diseñó una
entrevista (Tabla 7.4) y se obtuvieron los resultados siguientes:
78
PLANIFICAR - HACER
La elección de la gente correcta para el involucramiento de las actividades que se
llevan a cabo en los procesos productivos forma parte de la planificación y cuando esta
no se hace detalladamente, se genera un aumento en la rotación de personal. Flores (2008)
menciona que la rotación de personal es uno de los problemas más frecuentes presentados
en los sectores de la industria en México y uno de los factores que más afecta de forma
negativa, muchas veces generado por la mala selección de personal o por la mala
asignación de las tareas a los trabajadores, ya que genera que los empleados no se sientan
satisfechos o cómodos en sus puestos de trabajo y esto puede generar errores en los
resultados. En IMEHSA, se toma en cuenta que la rotación de personal puede generar un
problema ya que los trabajadores siguen un protocolo y saben la forma en la que deben
hacer las cosas de manera adecuada, de acuerdo con las respuestas obtenidas en la
entrevista.
“Desde hace tiempo hemos trabajado con el mismo personal, pues
trabajan muy bien y poco a poco se han ido acostumbrando a nuestro ritmo
de trabajo, solo contratamos más personas cuando la carga aumenta y
sabemos que con las personas que tenemos no es suficiente. Para seleccionar
al personal primero se le hacen pruebas en cada área y el encargado lo
supervisa y nos dice que tan eficiente es y cuando ya es trabajador para
asignar las tareas primero se planean las actividades y posteriormente el
encargado decide en que área es bueno y podría ser más eficiente, apoyar
más y desarrollarse mejor”(Entrevistado 1, IMEHSA, 2017).
Aunque en IMEHSA no se lleva un proceso de planificación estándar y bien
documentada, siempre se organizan las actividades antes de llevarse a cabo y para ello es
indispensable la recopilación de información previa la cual consiste en preguntar al
cliente lo que necesita y las características específicas que requiere para sus productos,
donde se incluyen: materiales, tamaño, tolerancias, color, capacidad, etc. y el proceso de
planificación que se lleva a cabo lo mencionan de la siguiente manera:
“Primero vamos con el cliente y nos explica lo que necesita, indicándonos
para que lo necesita y las características que requiere, nos hace muchas
preguntas y posteriormente le explicamos lo que podemos hacer, si podemos
hacerlo y si ya lo fabricamos anteriormente, le mostramos fotografías de
79
productos similares y le comentamos que trabajamos bajo las
especificaciones de la norma que te mencioné antes y además explicamos las
condiciones de pago, garantía, etc. después enviamos la cotización y si el
cliente acepta empezamos a organizar todo” (Entrevistado 1, IMEHSA,
2017)
“Cuando hablamos de todo quiere decir que hacemos el diseño, mientras
que el encargado de las compras hace lo suyo y cuando el material y el diseño
están listos se lo pasan al encargado del taller quien ve la cantidad de
productos a fabricar y empieza a asignar las tareas en cada área, verificamos
en que maquinaria se fabricará y en cual taller dependiendo del tamaño de
los productos y se empieza a fabricar, una vez terminado se le notifica al
cliente y se pide el transporte para su traslado, cuando el producto llega al
cliente se instala y después de unos días se le llama al mismo cliente para
verificar que todo funciona de manera adecuada. Desde luego que se registra
toda la documentación en una carpeta en el archivero para cualquier
aclaración o reclamo futuro, aunque no hemos tenido más que dos o tres
fallas desde que iniciamos, porque siempre somos cuidadosos de nuestro
trabajo y tenemos en mente que nos costara más caro si lo hacemos
mal”(Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)
Las necesidades de los clientes son la base para la planificación ya que todo el
proceso depende de sus requerimientos los cuales, siempre se tienen en cuenta para
fabricar productos de calidad. La calidad en los productos depende del proceso realizado
en especial de los trabajadores quienes son los que manipulan la maquinaria para que
quede bien y se logre cumplir las necesidades del cliente a un 100% y aunque no existe
un plan de entrenamiento personal porque los trabajadores llevan muchos años laborando
ahí, se tratan de actualizar practicando en cuanto a la nueva maquinaria más moderna,
pero no descartan el trabajo convencional con el que han laborado desde hace ya mucho
tiempo.
Como en cualquier empresa, en IMEHSA se sabe que es importante estar
actualizado en cuanto a los cambios existentes día con día y por ello se toman en
consideración la implementación de mejoras que desde sus inicios se han ido llevado a
cabo debido a los cambios existentes en la actualidad y lo han hecho como consecuencia
80
del aumento de la producción. Este proceso consiste en detectar las necesidades de la
empresa y encontrar soluciones que posteriormente traerán consigo una mejora. Como se
mencionó anteriormente, existe una recopilación de información antes de llevar a cabo
alguna actividad y/o proceso para lo que se investiga a la competencia, a los proveedores
y por su puesto a los clientes con el objetivo de ofrecer un mejor servicio y fabricar
mejores productos como lo mencionaron los entrevistados:
“Siempre antes de hacer o implementar algo nuevo aquí en la empresa
hacemos una investigación para poder tener información y tomar buenas
decisiones y este proceso consiste en investigar a los clientes principalmente,
a los proveedores, competencia, maquinaria, etc.” (Entrevistado 2, IMEHSA,
2017)
Como lo mencionan los entrevistados, dentro de la planificación se contemplan
las habilidades de cada persona para realizar su trabajo y lograr resultados de calidad, el
encargado del taller observa las habilidades de cada trabajador y lo coloca en el área en
la que mejor se pueda desempeñar y si aún no es lo suficientemente bueno, se entrena
para que mejore sus habilidades y pueda adquirir otras. Además, se procura contar con
los medios necesarios para que se puedan realizar las actividades adecuadamente, como
se menciona a continuación:
“Siempre se observa la forma de trabajar de cada persona y se detectan
las fallas que tiene y las capacidades también, el encargado del taller sabe
que tiene la responsabilidad de enseñar a los que les falta aprender un poco
más o mejorar su trabajo” (Entrevistado 2, IMEHSA, 2017)
“Si alguna persona quiere aprender algo adicional se le da la oportunidad
de externarlo y se le enseña, siempre y cuando exista el tiempo, porque en
cuanto al material y la maquinaria siempre hay disponibilidad para poder
hacer uso de ella” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)
VERIFICAR
Una vez que se llevaron a cabo las actividades antes planeadas, se tienen que
verificar los resultados obtenidos Para la verificación es importante considerar lo que
mencionan Yánez y Yánez (2011) quien explica que este proceso consiste en el
seguimiento y medición de los productos y los procesos alineados a las políticas, objetivos
y requisitos establecidos previamente por la organización y para ello es necesario hacer
81
un análisis de los resultados considerando la existencia de que los procesos están
estandarizados y documentar dichos resultados. En IMEHSA no existe este proceso para
conseguir la verificación y la mayoría de la información no se documenta de manera
adecuada y aunque tienen procesos que si funcionan adecuadamente no lo plasman como
deberían, por ejemplo, cuando verifican las causas de los problemas hacen un análisis,
pero de manera empírica, recaban información antes de cualquier proceso como lo
comentan:
“Siempre, antes de empezar a fabricar, verificamos la información del
cliente y toda la información necesaria para la fabricación, como:
materiales, planos, personal, tiempos, etc. Previamente revisamos y
analizamos todo y para verificar los problemas, en caso de que exista alguno
vamos hacia el lugar de la problemática, lo analizamos, investigamos y entre
todos tratamos de encontrarle solución o posibles soluciones para tomar una
decisión, algunas veces si hacemos algún documento, pero solo cuando es
necesario (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017).
“Un ejemplo es cuando un trabajador tuvo un accidente y se hizo una
cortadita en el dedo, lo que hicimos fue primero atenderlo y después buscar
el problema, analizarlo y encontrar solución, sin embargo a pesar de todo lo
que hicimos nunca lo documentamos” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)
En el proceso de verificación también se tiene que revisar el cumplimiento de las
metas y objetivos para plasmar los resultados, documentándolos con el fin de generar
registros y posteriormente encontrar mejoras. En IMEHSA sus objetivos más importantes
están en los resultados de producción y la satisfacción del cliente, consideran que cumplen
las expectativas del cliente al 100% ya que siempre están satisfechos, sin embargo, existen
otras metas dentro de la empresa que no se han cumplido y con respecto a esas cuestiones
que no quedan resueltas se dejan pendientes, suponiendo que lo más importante es la
satisfacción del cliente como lo mencionaron en la entrevista:
“Lo que más nos importa es entregar en tiempo y forma los productos al
cliente, por lo que siempre verificamos que este satisfecho y que no tenga
ningún problema con lo que le vendimos ya que estos resultados son producto
de buenos procesos, lo que es nuestra prioridad, la calidad a la hora de hacer
las cosas y si para ello es necesario posponer las metas planeadas dentro del
82
taller lo hacemos, ya que no nos gusta quedar mal con los clientes, eso es lo
que nos ha creado buena fama en el mercado, nuestra responsabilidad. Si
tratamos de resolver los problemas, pero no documentamos casi nada y
tampoco le damos importancia a lo que no urge” (Entrevistado 1, IMEHSA,
2017)
ACTUAR
Cuando los resultados sean analizados y verificados se deben de tomar medidas,
es decir, actuar y para ello Yánez y Yánez (2011) mencionan que esta parte es donde se
tienen que tomar decisiones para la mejora del desempeño de los procesos y estas se deben
de difundir entre todos los miembros de la organización y plantear como mejorar la
próxima vez. En IMEHSA cuando se incorporan mejoras al proceso se ven los resultados
y las decisiones se toman dependiendo de que tan buenos o malos estos hayan sido y se
informa a todos los trabajadores principalmente a los involucrados en el proceso para que
sea de su conocimiento los cambios planeados, como lo mencionaron en la entrevista:
“Las principales mejoras se basan en procesos más modernos, haciendo
uso de maquinaria más avanzada, por ejemplo te contare de un caso en el
área de soldadura. Se utilizó otro tipo de maquinaria que al principio fue
muy difícil de utilizar y se negaban a usarla, sin embargo se les explico la
manera en que se utilizaba y se dieron cuenta que al hacer uso de esta nueva
idea se ahorraban tiempo y con la practica fueron aprendiendo y hoy en día
es la forma en la que trabajan, al parecer todo se vio en los resultados y poco
a poco se fueron apartando, por lo que decidimos que ahora el proceso
cambiaria en esta forma” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)
Por último, continuando con la verificación y de acuerdo a los resultados, cuando
en la empresa existe un problema estos se identifican principalmente por la primera
persona involucrada en el área que este se desarrolle y este se debe de comunicar de
inmediato a algún superior para que este tome decisiones.
4.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos
4.3.1 Rediseño de procesos
Para la evaluación de las condiciones de la empresa IMEHSA se aplicó una
entrevista (Tabla 7.5) diseñada con información de Duque (2006) y Manganelli et al.
83
(2004) para conocer la situación de los procesos actuales de la empresa, dicha entrevista
se aplicó a los supervisores y dueño de la empresa, tomando en cuenta la organización,
el entorno y los paradigmas empresariales existentes y los resultados fueron los
siguientes:
De acuerdo con los autores que se consideraron para el diseño de la entrevista, es
importante conocer tres aspectos fundamentales para el rediseño de procesos: la
organización, el entorno y los paradigmas empresariales que se pudieran presentar. En la
primera etapa, se evaluaron diferentes aspectos con los que se puede tener una idea más
clara del tipo de organización que se tiene actualmente dentro de la empresa, donde uno
de los aspectos importantes es la manera en la que la empresa deja claras sus metas y las
estrategias corporativas entre los empleados. Los resultados indican que no hay un
protocolo que se lleva a cabo para dar a conocerlas y depende del tipo de meta o de
estrategia de la que se está hablando. En cuanto a la información, si se difunde entre los
cabecillas de la empresa, pero para el resto de los trabajadores solo cuando es necesario.
Con respecto a la información que se debe conocer por parte de los empleados, se
encuentran los objetivos y las estrategias para lograrlo, lo cual siempre se comenta a todos
y se explica la manera en la que se trabajara para cumplir los objetivos en cada proyecto
ya que en algunas ocasiones por ciertas características es preciso trabajar de diferente
forma debido al número de producción. Otra información que también es conocida por
los trabajadores son las reglas, la cuales (De acuerdo a las entrevistas) se establecen desde
antes que el trabajador se integre formalmente a laborar, es decir, durante el proceso de
contratación. La historia de la organización es conocida por los empleados que llevan más
tiempo dentro de la empresa, sin embargo esta información no la consideran necesaria
cuando el o los trabajadores ingresan porque de acuerdo con el dueño durante el
transcurso del tiempo los mismos trabajadores generan duda y empiezan a cuestionar a
los que ya lo saben y mencionan lo siguiente:
“Cuando vamos a contratar a alguien siempre se dejan en claro las reglas
como los horarios, la vestimenta, las reglas de seguridad, la manera de
trabajo, etc. En cuanto a la difusión de la historia de la empresa, esta es
conocida ya por los trabajadores que nos han acompañado desde que la
empresa inicio y está poco a poco se va difundiendo entre ellos, ya sea porque
84
preguntan o porque ellos mismos lo cuentan, pero no creo que sea tan
importante, por lo que no existe un proceso” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)
Para conocer y evaluar con más detalle la organización de la empresa, se preguntó
acerca de las fortalezas, debilidades y limitaciones existentes, por lo que se obtuvo lo
siguiente:
“Dentro de nuestras fortalezas existen: el trabajo bajo presión, la
responsabilidad, el trabajo en equipo, el compromiso con los clientes y la
buena calidad; hablando de nuestras debilidades: la planificación, la falta
de comunicación entre nosotros a veces nos hace falta un poco más; entre
nuestras limitaciones existe el espacio cuando fabricamos productos
demasiado grandes y en una gran cantidad y la falta de capacitación”
(Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)
Para la evaluación del entorno de trabajo dentro de la empresa es importante tomar
en consideración todos los elementos que lo afectan y uno de estos elementos es la
satisfacción del cliente, la cual es considerada como el motor principal de la empresa,
recalcan que todo lo que hacen gira en torno a las demandas del cliente y en hacen todo
lo posible para que este esté satisfecho y por ello debe estar siempre presente en las
decisiones, metas y estrategias corporativas, como lo mencionaron:
“Siempre el cliente es nuestro motor para todo lo que hacemos, y hemos
tomado decisiones que creemos nos beneficiaran en ese aspecto como la de
certificarnos en ISO. Hemos estado investigando y cotizando para ello,
hemos comprado maquinaria que mejora la calidad en los procesos, como en
la soldadura, una soldadura de mejor calidad es mejor para un cliente y
decisiones así que giran en torno al cliente” (Entrevistado 2, IMEHSA, 2017)
Con respecto a sus clientes comentaron que ya cuentan con clientes de años atrás
que se dedican al mismo giro en común (Industria azucarera) y son sus principales
compradores, aunque poco a poco se han ido integrando más clientes a su cartera, para
los cuales en algunas ocasiones fabricado nuevos productos o productos que no son muy
comunes en su producción por ser de otros giros distintos al azucarero. Para identificarlos
se archiva una carpeta de cada cliente en el archivero y se guarda toda la documentación
de cada compra. Así como existe un proceso con los clientes también existe un proceso
de investigación para los proveedores y la competencia, siempre se buscan proveedores
85
responsables, de calidad y con un buen precio. En cuanto a los competidores si los han
investigado, pero no ponen mucha atención ya que cuentan con muchos clientes a los que
les proveen desde hace años y ya los conocen por precio y calidad, lo que comentaron fue
lo siguiente:
“Siempre buscamos buenos proveedores, aunque ya no tenemos tanto
problema porque desde hace años compramos a los mismos y ya sabemos su
forma de trabajo, en cuanto a la competencia, por ahora no le tomamos tanta
importancia, por la capacidad de trabajo que podemos tener en este
momento, sin embargo no descartamos la idea de hacer una búsqueda más
profunda en el futuro” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)
Otros elementos que deben ser consideraros en el entorno son los factores externos
que pudieran afectar a la organización. En IMEHSA tienen preocupación por ello y desde
hace ya tiempo atrás comenzaron a investigar y capacitar a cerca de todo lo que le pudiera
afectar como la seguridad, las actualizaciones de maquinaria, las normativas del gobierno
y de la secretaria del trabajo y previsión social y comentaron lo siguiente:
“Para las reglamentaciones que afectan a la empresa si conocíamos
algunas porque nos han visto a inspeccionar, pero no sabíamos acerca de
todas hasta que vino un ingeniero de la Secretaria del trabajo y previsión
social, quien nos capacito y nos informó acerca de todo lo que tenemos que
cumplir, por lo que hemos estado investigando y yo me he dado a la tarea de
buscar las normas y leerlas para poder decidir lo que tenemos que hacer
para estar en regla” (Entrevistado 2, IMEHSA, 2017)
En la empresa IMEHSA como en cualquier otra empresa, siempre existirán
cambios debido a la evolución del entorno en el que se desenvuelve y aunque en este
momento mencionan estar preparados para ello, consideran que no se sienten totalmente
preparados para cambios muy drásticos. La adaptación a los cambios les ha resultado
difícil, pero lo han conseguido con esfuerzo y tiempo. Esta consiste en realizar una
búsqueda de información para su actualización y aunque esto no es tan frecuente, la llevan
a cabo diferentes personas de diferentes áreas como resultado de un buen equipo de
trabajo el cual mencionan tener. Con respecto a su equipo de trabajo los entrevistados se
sienten satisfechos y también creen que como equipo son capaces de poder adaptarse a
los cambios existentes día con día y todos trabajan en conjunto para lograr obtener buenos
86
resultados, sin embargo, niegan la existencia de un protocolo a seguir para que los
empleados se adapten de manera eficiente a los cambios y esto genera un problema de
comunicación. Algunos empleados consideran que tienen la información necesaria y
otros consideran que falta y que esta no se difunde de manera adecuada como lo
mencionaron:
“Consideramos tener la información suficiente necesaria para que los
trabajadores puedan hacer su trabajo y considero que la información que
mejan es válida” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)
“Uno de nuestros problemas es el tipo de comunicación que se tiene y eso
afecta a la organización y al trabajo entre nosotros, también puede que
genere pequeños problemas” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)
Para una mejor descripción de su proceso actual de IMEHSA, se consideró lo que
menciona Vos et al. (2010) quien sugiere la elaboración de un diagrama del proceso en
general llevado a cabo en la empresa (Aunque la empresa no lo tenga), el cual se muestra
en la figura 4.6.
87
Figura 4.6 Diagrama de flujo del proceso general de IMEHSA (2017)
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
88
4.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas
4.4.1 Red de equipos de mejora
Para la evaluación de este principio se consideró lo expuesto en el apartado 1.1.5.4
de esta investigación con lo que se diseñó una encuesta (Tabla 7.6) con el objetivo de
evaluar las características que deben de tener los integrantes en un equipo de trabajo y los
resultados fueron los siguientes:
De acuerdo a los gráficos (Figuras 4.7 – 4.26) los empleados consideran que la
participación voluntaria tiene un grado de importancia alto y comentan que es bueno para
la empresa ya que así el dueño ve la iniciativa en cada uno de ellos, por lo cual esta última
también la consideran importante.
Con respecto a la importancia que tiene una mayor participación por parte de
empleados de mayor rango consideran que es alta y entre los comentarios más destacados
mencionan que esto debe ser debido a que son los responsables de dar las indicaciones
más importantes que intervienen para que ellos lleven a cabo las actividades.
El trabajo en equipo lo consideran muy importante y esto se debe a la forma en la
que han trabajado desde hace ya algunos años atrás, su importancia la deben al tipo de
producción que se lleva a cabo. Dentro de la empresa no existe un número tan grande de
empleados y la rotación es muy baja, ellos consideran que se puede trabajar bien sin
importar el número de integrantes en un equipo de trabajo.
Todos los trabajadores de la empresa IMEHSA, consideran que la calidad en los
productos es lo más importante y comentan que se debe a que si no hay calidad, no hay
ventas y si no hay ventas no tienen trabajo, por ello es necesario que ellos mismos hagan
su trabajo de manera adecuada y para obtener resultados de calidad y dentro de las
características que consideran importantes esta la puntualidad, además de ser una regla
que implementada desde el principio, es fundamental para que puedan terminar su trabajo
a tiempo.
La mejora de un método de trabajo la consideran en su mayoría muy importante
y comentan que puede ser una forma de facilitar su trabajo. Por otra parte la seguridad en
el trabajo y la mejora en las condiciones de este son de vital importancia para ellos, debido
a que de esta forma se previenen riesgos a su salud.
89
Siempre toman en consideración la disminución de producción, ya que comentan
que si no hay producción no hay trabajo para ellos y corren el riesgo de ser despedidos.
En cuanto a motivación, consideran que es importante que la tomen en cuenta, y
comentan que de esta forma los resultados en su trabajo mejorarán.
La búsqueda para la reducción de las perdidas, la consideran importante ya que
así se puede ahorrar material, mencionan que ya es algo que se lleva a cabo, pero están
de acuerdo en que se busquen más técnicas que permitan un mejor ahorro, así como un
plan de mantenimiento y aunque si le dan mantenimiento a las maquinas, consideran que
podrían mejor con un plan de trabajo.
La optimización de los recursos es variada, aunque en su mayoría consideran que
tiene un grado alto de importancia, ya que comentan ellos tratan de ahorrar lo máximo
posible, pero también si existiera un método o técnica que pudiera mejorar, lo aceptarían.
Con respecto a la puntualidad en el trabajo a entregar al cliente la consideran todos muy
importante, ya que comentan que además de ser una exigencia del dueño es lo que los
distingue de la competencia.
Consideran que hacer un buen trabajo es fundamental ya que de ello depende su
puesto, La buena comunicación en el trabajo tiene un alto grado de importancia por la
mayoría de los empleados, ya que todos los procesos están enlazados entre sí.
La utilización de herramientas para el diagnóstico de problemas no la consideran
tan importante, porque no las conocen. Los gráficos obtenidos se muestran en las figuras
4.7 – 4.26.
90
Figura 4.7 Ev. de la part. Voluntaria
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.8 Ev. de la iniciativa en equipos
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.9 Ev. de la participación. de los
empleados de alto rango
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.10 Ev. del trabajo en equipo
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.11 Ev. del numero en un equipo
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.12 Ev. de la calidad en los
productos
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
46%46%
8%
La participación voluntaria
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
69%
23%8%
Tener iniciativa en un equipo de trabajo
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
15%
62%
23%
Una mayor participación es característica de los
empleados con mayor rango
Muyimportante
Importante
69%15%
8%8%
El trabajo en equipo
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
Pocoimportante
Sin importancia
8%
34%50%
8%
El número de personas en un equipo de trabajo
MuyimportanteImportante
Moderadamente importantePocoimportanteSin importancia
100%
La calidad en los productos que se fabrican
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
91
Figura 4.13 Ev. de la puntualidad
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.14 Ev. en la mejora de un método
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.15 Ev. de la seguridad en el
trabajo
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.16 Ev. en la mejora de las
condiciones
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.17 Ev. en la consider. de la
dismin. de prod.
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.18 Ev. de la motivación para
empleados
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
92%
8%
La puntualidad
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
77%
15%8%
Mejorar un método de trabajo
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
100%
La seguridad en el trabajo
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
92%
8%
La mejora de las condiciones de trabajo
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
77%
23%
Tomar en cuenta la disminución de la
producción
Muyimportante
Importante
100%
La motivación para la participación de los
empleados
Muyimportante
Importante
92
Figura 4.19 Ev. de la búsqueda de
reducción de perd.
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.20 Ev. de la puntualidad en la
entrega
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.21 Ev. en la implement. de un plan
de mantenimiento
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.22 Ev. en la optimización de
recursos
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.23 Ev. en la mejora de métodos
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.24 Ev. der un buen trabajo
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
75%
25%
La búsqueda para la reducción de las perdidas
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
100%
La puntualidad en la entrega del producto al
cliente
Muyimportante
Importante
75%
25%
La implementación de un plan de mantenimiento
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
54%31%
7%8%
La optimización de los recursos, materiales y
procesos MuyimportanteImportante
Moderadamente importantePocoimportanteSin importancia
77%
8%15%
La mejora en los métodos de trabajo
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
100%
Hacer un buen trabajo
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
93
Figura 4.25 Ev. de la comunicación
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.26 Ev. del uso de herramientas
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
92%
8%
La buena comunicación en el trabajo
Muyimportante
Importante
Moderadamente importante
16%15%
15%54%
La utilización de herramientas para el diagnóstico de
problemasMuyimportante
Importante
Moderadamente importante
Pocoimportante
94
4.4.2 Educación y capacitación
En este apartado, se consideró pertinente evaluar las características más
importantes de los empleados, tomando en cuenta la información general de cada uno, ya
que en la tabla de los principios rectores (Tabla 1.3) se menciona la propuesta de la
utilización de planes de carrera para cada empleado, formación y educación, junto con las
habilidades de liderazgo, por lo que se formuló el cuestionario mostrado en la Tabla 7.7,
donde de acuerdo a lo planteado en la teoría en el apartado 1.2 de este trabajo es
importante evaluar la capacidad intelectual de cada trabajador.
La capacidad intelectual necesaria para trabajar en alguna organización depende
del giro de la empresa y de las funciones que cada trabajador desempeñe. Para el diseño
del instrumento de evaluación se calificaron conocimientos básicos de los procesos
llevados a cabo en la empresa, así como de los conocimientos requeridos por el dueño,
relacionados con el giro de la empresa. Los resultados de la primera parte de la evaluación
(Relacionados con los procesos llevados a cabo en la empresa) se muestran en las figuras
4.27 - 4.35.
Figura 4.27 Ev. de conoc. en diseño
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.28 Ev. de conoc. en trazo
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.29 Ev. de conoc. en corte de
metales
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.30 Ev. de conoc. en metales
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
37%
12%13%
25%
13%
Diseño
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
37%
38%
25%
Trazo
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
12%
37%13%
38%
Corte de metales
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
43%
14%
43%
Metales
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
95
Figura 4.31 Ev. de conoc. en soldadura
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.32 Ev. de conoc. en rolado
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.33 Ev. de conoc. en torneado
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.34 Ev. de conoc. de pintura en
metales
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.35 Ev. de conoc. administrativos
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
25%
12%
13%
50%
Soldadura
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
12%
37%13%
38%
Rolado
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
62%
38%
Torneado
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
12%12%
13%13%
50%
Pintura en metales
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
37%
13%25%
25%
Conocimientos administrativos
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
96
En los conocimientos de diseño, la mayoría resulto saber poco, aunque este punto
es importante por la interpretación de planos necesaria para la fabricación de los
productos. Para el proceso de trazado, esta entre medio y muy bajo y por los comentarios
expuestos por los trabajadores lo consideran así porque tanto en esta como en las demás
áreas se cuenta con el experto para cada una de ellas, por ello no muestran tanto interés
en las demás en las que o no les llama la atención o realizan con poca frecuencia. En
cuanto al corte de metales está equilibrado el porcentaje de personas entre las que tienen
mayor conocimiento y las que tienen menos, aunque este punto y el de los tipos de
mentales debe ser fundamental y conocido por todos los resultados indican que muy pocos
son expertos en estos puntos. El proceso de soldadura resultó ser el proceso en el que la
mayoría tiene mayor conocimiento y explican que esto sucede porque es el proceso tal
vez más importante y frecuente en la empresa, al igual que a los conocimientos de pintura
en metales, debido a que todos sin excepción deben participar en este, además de que
comentan les resulta fácil de hacer. En cuando a los conocimientos administrativos, la
mayoría sabe un poco, sin embargo comentan que no tienen gran interés por que los
administrativos son quienes los llevan a cabo. El torneado es el proceso donde poco más
de un tercio de los trabajadores tiene mayor conocimiento y esto lo justifican diciendo
que es un proceso complicado y preciso, por lo que la mayoría de las veces es llevado a
cabo por los expertos quienes son muy pocos.
Por los requeridos por la empresa, de acuerdo a la información proporcionada por
la misma, donde existen áreas específicas en las cuales los trabajadores deben tener
conocimiento por el tipo de trabajo que realizan fueron evaluados de la misma forma que
los anteriores y los resultados se muestran en las figuras 4.36 – 4.40.
97
Figura 4.36 Ev. de conoc. en matemáticas
básicas
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.37 Ev. de conoc. en técnicas de
mejora
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.38 Ev. de conoc. en calidad
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.39 Ev. de cono. en seguridad e
higiene
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.40 Ev. de conoc. en ISO
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
z
Donde se puede observar que en técnicas de mejora y normas ISO no se tiene el
suficiente conocimiento, sin embargo la empresa considera importante que lo sepan por
los planes futuros que tienen pensados para la mejora de la organización. Con respecto al
área de las matemáticas básicas que se requieren la mayoría tiene conocimiento en esta
área debido a que ya tienen experiencia en trabajos anteriores donde se les requería lo
mismo. En cuanto a cuestiones de calidad consideran que saben y comentan que es por
12%
25%
13%
50%
Matemáticas básicas
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
62%
38%
Técnicas de mejora
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
37%
12%38%
13%
Calidad
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
75%
12%13%
Seguridad e higiene industrial
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
75%
25%
Normas ISO
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
98
las tolerancias que no son tan estrictas al fabricar los productos y porque además de
fabricarlos saben del funcionamiento que tienen al trabajar, es por ello que es fácil
identificar donde podría haber una posible falla, la cual pueden evitar. En las cuestiones
de seguridad e higiene industrial, la mayoría tiene un alto conocimiento, mientras que los
demás no son expertos pero comentan que lo conocen porque de no ser así puede que su
vida llegara a estar en riesgo, o pudiera ocurrir algún accidente el cual todos quieren
evitar.
Además de la evaluación anterior, también se consideró evaluar a los empleados
preguntando a sus jefes las características presentadas en sus actividades de acuerdo a sus
actitudes (Tabla 7.8). Donde se consideraron las ideas planteadas en el apartado 1.2 de
este trabajo para el diseño de los instrumentos de recolección de información y los
resultados fueron los siguientes:
En el análisis de la información (Figuras 4.41 – 4.47) se puede observar que la
actitud frente al trabajo de los empleados es buena, aunque no excelente como podría ser,
pero de acuerdo a los comentarios de sus superiores es la suficiente para trabajar y lograr
buenos resultados, así como la actitud de los trabajadores hacia sus superiores todos
tienen buena actitud, lo que permite que se haga un mejor trabajo y que exista una mejor
comunicación.
Las habilidades de supervisión no todos los empleados las tienen, quienes las
presentan son los que llevan más años en la empresa y conocen más de los procesos, de
acuerdo a la evaluación de sus superiores,
Como bien lo mencionan los supervisores en algunas entrevistas, tienen un buen
equipo de trabajo y al realizar la evaluación más del 80% de los empleados tienen una
capacidad muy buena para relacionarse con sus compañeros.
En cuanto a la característica de motivación en el trabajo, los resultados arrojaron
que la mayoría de los empleados realizan sus actividades con buena actitud y motivados
aunque no todos están muy bien motivados, por lo que el dueño comento lo siguiente:
“Nos gusta que los trabajadores estén contentos y a gusto y por
eso en nuestros planes a futuros esta buscar estrategias para que los
empleados estén más motivados, por ahora solo se les da un buen
trato, se les escucha y se les da las herramientas
necesarias”(Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)
99
Ahora bien, por mencionar las habilidades de los trabajadores, las cuales son
importantes a tomar en cuenta, los resultados mostraron que más de la mitad de los
empleados está en un promedio intermedio de buen potencial y capacidades de desarrollo,
como comentan los supervisores consideran se debe a la edad, el tipo de trabajo que hacen
y el nivel escolar, que a su vez está ligado con la necesidad de capacitación, la cual es
necesaria en todos los empleados, pero más de la mitad necesita mayor capacitación que
otros empleados para desempeñar un buen trabajo. Los gráficos se muestran en las figuras
4.41- 4.47.
Figura 4.41 Ev. de la actitud frente al
trabajo
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.42 Ev. de la actitud hacia
superiores
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.43 Ev. de las habilidades de
supervisión
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.44 Ev. de la capacidad de
relacionarse
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
60%40%
Actitud frente al trabajo
Buena
Muy buena
60%40%
Actitud hacia sus superiores
Buena
Muy buena
40%
20%
40%
Habilidades de supervisión
Regular
Buena
Muy buena
20%
80%
Capacidad de relacionarse con sus compañeros
Buena
Muy buena
100
Figura 4.45 Ev. de la motivación
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.46 Ev. del potencial y capac. de
desarrollo
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
Figura 4.47 Ev. de la necesidad de
capacitación
Fuente: Elaboración propia con datos de IMEHSA (2017)
60%40%
Motivación en el trabajo
Buena
Muy buena
60%20%
20%
Potencial y capacidades de desarrollo
Regular
Buena
Muy buena
20%
60%
20%
Necesidad de capacitación
Baja
Regular
Alta
101
4.4.3 Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz)
En algunas organizaciones este tema suele ser considerado no muy importante,
sin embargo existen autores que sugieren lo contrario, como Yañez et al. (2010) quienes
consideran como un desafío, la construcción de relaciones interpersonales en las
organizaciones y resaltan la importancia de las relaciones fuertes en el contexto actual
para la reducción de intereses individualistas y la creación de un nivel alto de confianza
entre empleados, mientras que Sachau (2007) menciona que la relación entre variables de
buenos resultados y las buenas relaciones entre empleados resulta una controversia desde
hace ya tiempo atrás, pero no descarta la importancia de las buenas relaciones entre
empleados. Para la evaluación de este punto en IMEHSA, se obtuvo información a través
de una entrevista (Tabla 7.9), donde se consideraron las ideas y los conocimientos que
los trabajadores tienen actualmente de este tema, con el objetivo de realizar una propuesta
que se adapte a sus necesidades, capacidades y conocimientos.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la IMEHSA, consideran que esta relación
tiene una gran importancia ya que es lo que genera que exista una buena comunicación
y esta a su vez generaría confianza interpersonal, lo cual coincide con lo que mencionan
Ferres et al. (2004) y mencionaron lo siguiente:
“Pienso que este tipo de relación es de las más importantes, sobre todo
aquí en la empresa por el tipo de procesos que llevamos a cabo, si no saben
muy bien cómo se hace su trabajo lo deben de aprender y para eso el maestro
debe de enseñar y mientras mejor sea su relación existirá mejor
comunicación y por ende aprenderá mejor” (Entrevistado 3, IMEHSA, 2017)
Como se sabe para este tipo de relación se debe considerar que no todas las personas
son iguales y que además todas entran con distinto nivel de conocimientos, por lo que se
preguntó que hacían ante dicha situación y mencionaron que no hacen nada al respecto y
no tenían una idea de que esto fuera tan importante.
Además de que consideran las relaciones Aprendiz - Maestro muy importantes
por el tipo de comunicación, comentan que cuando este capacita a una persona las
actividades se llevan a cabo en el lugar de trabajo, en el área correspondiente, debido a
los procesos y la maquinaria que se requiere en cada actividad, adicionalmente comentan
que existe cooperación y colaboración entre empleados, pero a su vez carecen de buena
coordinación.
102
Considerando que la capacitación es donde interviene la interacción entre Maestro
– Aprendiz, en la entrevista mencionaron que consideran que el tiempo de enseñanza es
importante pero lo existe de manera insuficiente como lo dijo un entrevistado:
“Creo que nuestro tiempo de enseñanza es insuficiente, debido a la carga
de trabajo que tenemos todos los días, tal vez si pudiéramos tener
capacitación más especializada en cada área sería mejor” (Entrevistado 3,
IMEHSA, 2017)
Un elemento importante que mejora esta relación es la iniciativa por aprender para
enriquecer el conocimiento y ampliar la visión de los trabajadores. En IMEHSA comentan
lo que pasa cuando alguno tiene inquietud por aprender y pide una oportunidad para
hacerlo:
“Cuando algún trabajador quiere aprender algo nuevo le dice al
encargado del taller y él se encarga de enseñarle, no nos pregunta ya, porque
sabe que lo debe de hacer, siempre se les da la oportunidad a los demás de
poder aprender” (Entrevistado 1, IMEHSA, 2017)
También consideran que la calidad en el aprendizaje es buena a su manera,
pero si fuera capacitación especializada sería aún mejor, para ello se evalúa de manera
empírica, no existe una forma estándar de hacerlo, se hace prácticamente y los que están
a cargo se encargan de supervisar siempre antes de entregar al cliente, revisan todo aunque
el encargado del taller ya lo haya hecho, se revisa e inspecciona, de manera estratégica y
ahí se valora si el aprendiz aprendió o no lo enseñado por el maestro, ya que esto les
ahorra tiempo.
4.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario
4.5.1 Administración del Gemba (palabra japonesa para lugar de
trabajo)
De acuerdo con Chirinos et al., (2010) cuando los empleados ya tienen bien
identificado el Kaizen y empiezan un proceso de identificación de las mejoras que pueden
hacer que su trabajo sea más eficiente, pero para ello es necesario evaluar su lugar de
trabajo también con respecto a los elementos necesarios en Gemba, para ello se consideró
la aplicación de una entrevista (Tabla 7.10) en algunos empleados.
103
Como en cualquier empresa, cada empleado tiene un área de trabajo específica,
aunque todos participan en la mayoría de las áreas, cada uno se identifica en alguna en
especial, al preguntar si pueden hacer algo para mejorar las actividades que realizan en
su área de trabajo la mayoría dijo que dependía del área en la que estuvieran trabajando,
pero todos coinciden que si es posible mejorar en su área, ya que la conocen bien y saben
dónde existen fallas y posibles fallas, aunque también comentan que las inversiones y el
apoyo por parte de la gerencia es lo que más cuenta.
El apoyo por parte de los superiores hacia los empleados es importante para ellos,
así lo externan los empleados a través de los cuestionarios, donde mencionan que al tener
más apoyo de la gerencia podrían hacer más cambios y sus opiniones podrían ayudar a la
empresa si se tomaran en cuenta como lo menciona uno de ellos:
“Si nos dieran más apoyo podríamos participar más y dar ideas para
mejorar el trabajo” (Empleado X, IMEHSA, 2017)
La mayoría de los empleados coinciden que cuando un problema se presenta en
su área de trabajo es pertinente considerar las opiniones del resto de sus compañeros y
comentas que de esta forma seria más fácil tomar una decisión.
En cuanto a la posible situación de que un problema se pudiera presentar, algunos
empleados consideran que deben buscar ellos mismos una solución inmediata, mientras
que otros opinan que primero deben informar a sus superiores para que les de
indicaciones, quienes respondieron que buscarían una solución inmediata son los
encargados de las áreas, quienes pueden tomar decisiones ya que tienen la autoridad para
hacerlo.
La mayoría de los empleados piensa que lo único que no puede tener solución es
la posibilidad que un accidente grave surgiera y por alguna u otra situación que pudiera
presentarse, consideran que tiene solución ya sea en un largo o corto tiempo de espera,
pero la tiene. También consideran que cualquier mejora por mínima que sea es
consideraba como buena, mientras ayude a prevenir accidentes o agilizar el trabajo que
realizan.
Tomando en consideración que la disciplina y la moral juegan un papel importante
dentro de las relaciones entre empleados, ya que influyen para lograr un buen ambiente
de trabajo como lo mencionan:
104
“Si existe disciplina, existe control y también la disciplina depende le da
moral y de la forma en que sean los empleados y de los valores que tengan”
(Empleado A, IMEHSA, 2017)
En cualquier organización se consideran las prioridades para plantear las estrategias
adecuadas que permitan lograr los objetivos tomando en consideración que es más
importante si el proceso o los resultados y en IMEHSA los empleados consideran que
ambos son importantes ya que los resultados dependen del trabajo que se realiza durante
el proceso y son reflejo de que tan bien o que tan mal se hicieron.
4.5.2 Talleres de mejoras rápidas del Kaizen
Considerando que la empresa no lleva a cabo talleres Kaizen y dichos talleres involucran
todos los puntos antes mencionados, no se consideró necesaria la evaluación de este
punto, ya que depende de los demás.
105
CAPITULO V
En este capítulo se expone la propuesta diseñada para que se cumpla con los objetivos
previamente marcados en esta investigación, tomando en consideración la información
obtenida y analizada en el capítulo anterior, junto con la teoría expuesta en el capítulo
uno y para ello en el punto 5 se explica de manera detallada la manera en que se llevó a
cabo dicho proceso.
5. PROPUESTA
En este capítulo se establece una propuesta que se alinea con los objetivos planteados
previamente, dicha propuesta se basa en la teoría expuesta en el capítulo 1, así como de
los resultados de las evaluaciones obtenidas en el capítulo 4 de esta investigación.
La base principal de este trabajo, se fundamenta en una tabla de principios rectores
(Tabla 1.3) para la implementación de un sistema Kaizen, la cual dio pie al inicio de una
evaluación más exhausta y profunda para cada uno de los principios mencionados en
dicha tabla y así, contribuir al diseño de la propuesta que se expondrá más detalladamente
en este capítulo.
La propuesta considera 5 apartados donde en cada uno se explican los recursos
necesarios que se deben utilizar para la implementación Kaizen, de los principios rectores
antes mencionados. El proceso de elaboración de la propuesta se muestra en la figura 5.1.
Figura 5.1 Proceso de elaboración de la propuesta para la implementación de Kaizen
en IMEHSA
Análisis del Principio Rector 1: Elementos Básicos
Análisis de resultados obtenidos en el capítulo 4
Revisión de la Teoría
Diseño de la propuesta para la implementación de:
Las 5’S
Estandarización
106
Análisis del Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora
de los Estándares
Análisis de resultados obtenidos en el capítulo 4
Revisión de la Teoría
Diseño de la propuesta para la implementación de:
PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Análisis del Principio Rector 3: Enfoque de Procesos
Análisis de resultados obtenidos en el capítulo 4
Revisión de la Teoría
Diseño de la propuesta para la implementación de:
Rediseño de procesos
Análisis del Principio Rector 4: Enfoque a las personas
Análisis de resultados obtenidos en el capítulo 4
Revisión de la Teoría
Diseño de la propuesta para la implementación de:
Red de equipos de mejora
Educación y capacitación
Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz)
Análisis del Principio Rector 5: La Mejora Continua del
Trabajo Diario
Análisis de resultados obtenidos en el capítulo 4
Revisión de la Teoría
Diseño de la propuesta para la implementación de:
Administración del Gemba (palabra japonesa para
lugar de trabajo)
Talleres de mejoras rápidas del Kaizen
Fuente: Elaboración propia (2017)
107
5.1 Principio Rector 1: Elementos Básicos
5.1.1 Las 5’S
La propuesta para la implementación de esta herramienta se puede llevar a cabo a
través de 9 pasos, los cuales se describen a continuación:
1) El primer paso es tomar fotografías de todas las áreas durante un día normal de
trabajo como lo sugieren Santoyo et. al. (2013:364) para tener evidencia,
considerando que en esta primera parte es importante el análisis visual antes y
después de la implementación.
2) Organizar una reunión con todo el personal donde se expongan las definiciones
de esta técnica, explicando cada S, por lo que se puede considerar el apartado
1.1.5.1 donde se explican cada uno de estos puntos además de realizar la búsqueda
de información con ejemplos visuales que permitan que los trabajadores tengan
una idea más clara y concisa de lo que se está hablando. En la misma reunión se
deben exponer de manera genérica los conceptos, objetivos y beneficios del
proyecto (García Rivera & Lew Cox, 2008:10). Dentro la reunión también se debe
proyectar la galería fotográfica producto del punto 1, así como mostrar los
resultados de la hoja de auditoria que se aplicó en un recorrido general a la
empresa (Véase apartado 4.1.1) para establecer el aprendizaje organizacional de
esta metodología.
3) Delimitar el área de trabajo dividiendo en secciones y asignar un color a cada una
(El número de secciones depende del tamaño de la empresa), se recomienda
marcar las áreas delimitadas en un mapa, para hacerlo más visual y fácil de
entender y por último asignar a un coordinador como lo mencionan García
Rivera. y Lew Cox, (2008).
4) El siguiente paso es trabajar con la primera “S” en cada área como se explica a
continuación (Documentando todo de manera adecuada):
Primera S “Seiri”: Clasificar (Titu,et. al. 2010), que se refiere al orden, donde es
primordial poner las cosas en orden distinguiendo de lo necesario y lo innecesario
(Kobayashi et al., 2008), utilizando etiquetas rojas y respondiendo a las preguntas: ¿Es
necesario? Si es así, ¿Se necesita en esta cantidad? ¿Debe estar ubicado aquí?.
108
5) García Rivera y Lew Cox, (2008) considera que después se debe organizar otra
reunión para comentar acerca de las tarjetas rojas y escuchar las propuestas de
cada miembro sobre la mejora de sus áreas de trabajo (Asignadas previamente en
el punto 3), para generar una lluvia de ideas para dar solución a cada problema
presentado, donde se tome en consideración la teoría de la metodología 5´s
explicada previamente la cual ayudará a buscar una solución de manera más
eficiente.
6) Una vez que se encontraron las ideas principales, se lleva a cabo la segunda S:
Segunda S “Seiton”: Arreglar (Titu,et. al., 2010) tienen que ver con la limpieza y su
objetivo es colocar las cosas en el lugar correcto para facilitar la obtención de las
herramientas u objetos a utilizar, haciéndolo más ágil y rápido. Las actividades
recomendadas son la elaboración de un listado de prioridades, tomando en consideración
la necesidad y la importancia de los bienes/ equipos con el fin de maximizar la facilidad
de localización, donde el diseño es una característica fundamental necesaria que influye
en la mejorar la calidad (Kobayashi et al., 2008) tomando en consideración para cada
objeto las preguntas ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? y ¿Cómo? Como lo
sugiere Imai, (2007). García Rivera y Lew Cox,. (2008) sugiere llevar a cabo la limpieza
de los puestos de trabajo incluyendo cajones y estantes de sus pertenencias personales,
asignando todo dentro de un lugar específico en el área de trabajo y todos los elementos
deben estar etiquetados de acuerdo con cada elemento correspondiente, también
menciona que los objetos que obstruyen el paso sean establecidos en un área específica y
esta se marque con cinta amarilla, así como los artículos que tienen que ir en la parte
superior de escritorios deben estar marcados también.
7) El siguiente paso consiste en llevar a cabo la tercera S:
Tercera S “Seiso”: Limpiar (Titu,et. al. 2010), que hace hincapié en la auto-
inspección, la limpieza e impulsa la creación de un lugar de trabajo impecable, donde es
fundamental brindarle la debida importancia a la inspección de la maquinaria cuando se
trata de máquinas, aunque algunas veces se tiene tecnología de punta y esta parece estar
limpia no es suficiente, ya que puede haber una partícula de polvo que es imposible quitar
simplemente barriendo. Se debe realizar la auto-inspección activa de las máquinas por
parte de los operadores, e incorporar de la calidad en cada proceso, para aumentar la vida
laboral y el rendimiento, evitando así la interrupción fatal o el tiempo de inactividad de
109
las operaciones (Kobayashi et al., 2008). García Rivera . y Lew Cox,. (2008) sugiere que
la limpieza se lleve a cabo incluso en muebles, lámparas de polvo y persianas y zonas que
pudieran parecer de poca importancia y resalta la importancia en la limpieza de la
maquinaria y el aceite y rebabas en los pasillos.
8) El siguiente paso consiste en la estandarización, que de acuerdo a los resultados
es el paso que menos se cumple y del que menos se conoce, por ello se debe
explicar de manera muy clara cada uno de los detalles que este punto involucra.
Este paso se lleva a cabo en la cuarta “S” que a continuación se explica con más
detalle:
Cuarta S “Siketsu”: Estandarizar (Titu,et. al., 2010), cuyo objetivo es mantener
continuamente el nivel de los primeros tres 's: seiri, seiton y seiso, Donde se debe
considerar la limpieza personal y la limpieza del medio ambiente. En esta parte la
innovación y la "gestión visual" (Haciendo las cosas claramente visibles usando colores,
etiquetas, logotipos o símbolos) mejoran la eficacia de Kaizen (Kobayashi et al., 2008).
García Rivera y Lew Cox, (2008) sugiere la utilización de "Los 5 minutos de los 5 S",
esta herramienta es un diario de la rutina del trabajador general, donde se demuestra que
sólo se necesitan 5 minutos para poner en orden y sostener los cambios realizados. Resalta
la importancia de la creación de un calendario donde se marquen los meses y las
actividades de todo un año donde cada día de la semana muestre lo que cada uno debe de
hacer (Limpieza de máquinas, escritorios, pisos, maquinas, etc) y se determine la
frecuencia de la limpieza
En este paso cada equipo debe auditar a otro, a través del instrumento de evaluación
(Tabla 7.2), rolando los equipos evaluados de tal manera que cada semana se evalué a un
equipo distinto, la evaluación se puede representar en una pizarra, que sea visual a todos
los d con el objetivo de que consulten su progreso de manera fácil y rápida, se pueden dar
incentivos a los trabajadores, los cuales pueden ser monetarios, de tiempo, de actividades
etc. con el objetivo de mantenerlos más motivados y este plan de trabajo perdure por el
resto de vida de la compañía.
9) El último paso consiste en Disciplinar donde los patrones de comportamiento
preestablecidos evolucionan naturalmente como resultado de empezar a ser
guiado por una filosofía, en lugar de ser simplemente dictado por la alta dirección
y las actividades a llevar a cabo son las siguientes:
110
Quinta S Shitsuke: Disciplinar (Titu,et. al., 2010),. Esta requiere cambios proactivos
en los patrones de comportamiento de las personas en todos los niveles dentro de una
organización (Kobayashi et al., 2008). En este último punto es necesario que la alta
dirección mantenga una mentalidad de cambio para que los trabajadores la perciban de
manera más fácil y poco a poco esta se incluya en la cultura y vida diaria de cada uno.
5.1.2 Estandarización
Este proceso es definido por Mĺkva et al, (2016:330) como un proceso de
normalización y es considerado la base para la mejora (Kaizen), cuyo objetivo es hacer
bien el trabajo desde la primera vez y sin errores. Considera que este proceso es
“interminable“ y que constantemente existen mejoras y cambios en el proceso que
implican el desarrollo de nuevos estándares, los cuales definen las mejores prácticas
para la ejecución del trabajo que también se convertirán en la base para futuras mejoras y
divide a los estándares en dos tipos:
1. Estándares de gestión, necesarios para la gestión del personal y los objetivos
administrativos,
2. Estándares de funcionamiento, que examinan cómo los empleados realizan su
trabajo, su característica es que están estructurados y existen los estándares de
procesos que deben ser visuales en el lugar de trabajo con la definición de
soluciones predefinidas para el trabajador y su papel es minimizar las tres
principales áreas de debilidades, incluyendo:
Sobrecarga, esfuerzo (MURI)
Desequilibrios, desviaciones (MURA)
Pérdidas y desperdicios (MUDA)
Menciona que se hace uso de diferentes métodos y herramientas para lograrlo. Farrell
y Saloner, G. (1985:82) consideran que un estándar es más complejo de lo que se supone
implícitamente y que no es necesario que las empresas adopten los mismos estándares
ya que los beneficios no dependen de la adopción de los mismos estándares
implementados por las demás empresas, y el simple hecho de la utilización de los mismos
111
ya representa un beneficio. Es por ello que la utilización de estándares se puede llevar a
cabo a través de las herramientas que mejor convengan a la empresa.
Tomando en consideración lo expuesto en la teoría (Véase 1.1.5) donde Imai (2007)
considera a los estándares como una integración de las políticas, reglas, instrucciones y
procedimientos previamente establecidos por la administración para todos los procesos
llevados a cabo en una organización y que sirven como guía en la capacitación de los
empleados. Se consideraron las siguientes actividades:
Hoy en día IMEHSA como muchas de las empresas buscan fabricar productos con
calidad que se ajusten a las necesidades de los clientes para aumentar su satisfacción a
través de la implantación de modelos y estándares de calidad. Además de mejorar sus
procesos, estas organizaciones también desean aumentar la capacidad de los procesos de
otras disciplinas y para ello Schartner, (2010:31) sugiere la implementación de las normas
ISO que definen las mejoras prácticas de estas áreas y guardan una gran cantidad de
relaciones entre sus recomendaciones, directrices y requisitos.
Para la propuesta de estándares en este trabajo, se sugiere la elaboración de un
manual de calidad, el cual podría estar basado en la norma ISO 9001-2015, donde se ven
integrados ambos estándares (De gestión y de procesos). La implementación de este tipo
de manuales implica documentar los procedimientos operativos, capacitación, auditoría
interna y procedimientos de acciones correctivas. También requiere que se apliquen los
procedimientos para mejorar los procedimientos existentes y pueden mejorar la seguridad
de los trabajadores a través de la identificación y eliminación de prácticas potencialmente
peligrosas, el desarrollo de un proceso formal de acción correctiva, y la
institucionalización de rutina auditorías y revisiones por la dirección (Levine & Toffel,
2010:978)La elaboración de este manual servirá de apoyo para la creación de estándares,
además que ayudara cuando la empresa quiera certificarse bajo dicha norma, ya que en
las entrevistas muestran interés por conseguirlo.
De acuerdo a la norma ISO 9001-2015 los elementos necesarios en el manual son los
siguientes:
1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
112
4. Contexto de la organización. Donde el objetivo fundamental es la comprensión de
la organización y de su contexto, la comprensión de sus necesidades, la
determinación del alcance y la definición de sus procesos.
5. Liderazgo. Donde se deben de definir: generalidades, el enfoque al cliente, las
políticas de calidad, la difusión de las políticas de calidad y la definición de cada
rol, así como sus responsabilidades y autoridades que tienen dentro de la
organización.
6. Planificación. Donde se incluyen las acciones para abordar los riesgos, la
planificación de las actividades que se deben realizar para el logro de objetivos,
así como de las actividades que se llevan a cabo cuando existen cambios.
7. Apoyo. Donde se explica la utilización de los recursos y sus objetivos, así como
el ambiente para la operación de los procesos, la medición de los recursos; la
competencia y los elementos a saber a cerca de ella; la forma en la que la
información se crea, documenta, actualiza y controla.
8. Operación. Se expone todo lo relacionado con la planificación y control
operacional; los requisitos para los productos y servicios, que incluyen la
comunicación con el cliente, diseño y desarrollo de los productos y servicios
planificación del diseño y desarrollo, controles del diseño y desarrollo, cambios
del diseño y desarrollo., entre otros.
9. Evaluación del desempeño. Donde se incluye el seguimiento, medición, análisis
y evaluación, la evaluación de la satisfacción del cliente, así como las auditorias
necesarias para analizar resultados e implementar mejoras.
10. Mejora. Donde se exponen las mejoras necesarias una vez que se analizaron los
resultados de la evaluación del punto anterior.
Como se observa el manual de calidad puede abracar la mayoría de los puntos
expuestos en esta propuesta, sin embargo a continuación se explicaran los puntos más
importantes básicos necesarios para la propuesta de estandarización, pero se tomara como
guía la norma ISO 9001-2015, expuesta anteriormente.
1. Contexto de la organización, Para una mejor comprensión de la organización es
fundamental que esta esté bien definida y para ello y tomando en consideración la
113
información obtenida en la evaluación previa IMEHSA se define a través de los
siguientes elementos:
Misión
Proveer a sus clientes soluciones en el campo de la ventilación industrial, con productos
de alta calidad y con el mejor servicio, siendo la mejor opción en el mercado.
Visión
Ser el fabricante y comercializador líder en el campo de la ventilación industrial, con
distinción única entre sus competidores.
Debido a que la empresa no cuenta con la definición de sus valores y de acuerdo a la
información recopilada en la investigación de campo se determinaron necesarios los
siguientes:
Valores:
Ética profesional: Debido a que sus clientes son la base fundamental para ellos,
tienen el deber de actuar con un alto grado de responsabilidad y respeto para con las
personas que buscan sus servicios.
Servicio: Servir a las personas es la forma más patente de honrarlas y al mismo
tiempo una fuente profunda de satisfacción para quienes reciben sus servicios, así que son
distinguidos por una franca disposición de atender con eficacia y amabilidad a sus clientes
para que sus necesidades sean satisfechas.
Responsabilidad: Asumen voluntariamente y con convicción la iniciativa de
cumplir a cabalidad con sus obligaciones y compromisos, así como aceptar las
consecuencias de sus actos y rendir cuentas de éstos con veracidad y transparencia.
Liderazgo: Su principal objetivo debe enfocarse en ir a la cabeza en su campo de
competencia y ser quienes marcan los estándares a seguir especialmente en aquellos
aspectos que benefician a sus clientes y personal, como son la excelencia en el servicio y
la capacidad para crecer como empresa y generar valor económico.
Estructura Organizacional
Daft (2010: 90) menciona que la estructura organizacional designa relaciones
formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de
control de los gerentes y supervisores, identifica el agrupamiento de individuos en
114
departamentos y el de departamentos en la organización total e incluye el diseño de
sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración efectivas de
los esfuerzos entre departamentos. La estructura organizacional se refleja en el
organigrama. La estructura organizacional propuesta para IMEHSA se representa en la
figura 5.2.
115
Figura 5.2 Estructura Organizacional de IMEHSA
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA 2017
Un elemento importante a considerar en este punto es la manera en que la
información es documentada, con el objetivo de facilitar la operación de sus procesos y
conservarla para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado y
para ello se propone:
La documentación de la información de cada cliente de manera electrónica y
física, que de acuerdo a los resultados en la empresa ya se lleva a cabo la
documentación física, se almacenan en carpetas, pero se sugiere que se
identifiquen con folios o códigos que les permitan facilitar la información cuando
esta se requiera y para ello se sugiere el llenado del siguiente formato:
Se propone la elaboración de formatos para facilitar la información (Toda la
información), algunos de los formatos podrían ser los siguientes:
Director General
Administracion DiseñoProcesos de manufactura
Trazo
Corte
Soldadura
Pintura
Embalaje
116
A. Formato de Información del Cliente. Donde se incluya nombre, folio del cliente
(El cual deberá ser asignado por la empresa para facilitar la identificación en el
archivero) dirección, fechas y la descripción de todas las actividades relacionadas
dicho cliente, así como nombres de las personas que tienen contacto, como el
ejemplo expuesto en la figura 5.2.
B. Formato de Información de proveedores. Para facilitar la búsqueda.
C. Formato de fallas, reclamaciones y/o devoluciones. El cual debe ser archivado en
la carpeta correspondiente para cada cliente.
D. Formato de requisición de materiales.
E. Formatos de compra.
F. Formatos de uso de materiales, donde se especifiquen las cantidades, las fechas,
el uso que se le dará y el número o código de proyecto para el que se está
trabajando.
Liderazgo. Tomando en consideración los puntos que este apartado abarca en la
norma y de acuerdo con la información obtenida a través de las entrevistas y el trabajo de
campo, se proponen los siguientes elementos:
Política de calidad
La empresa IMEHSA tiene como objetivo suministrar con equipos de ventilación
industrial cumpliendo con los requisitos y expectativas de sus clientes bajo las normas
reglamentarias necesarias para dicha fabricación.
Para conseguir este objetivo es política de IMEHSA, planificar y establecer
programas de calidad eficientes que contemplen la mejora constante en los procesos.
El Sistema Integrado de Gestión de la Calidad de IMEHSA se basa en los
requisitos de la norma NOM-085-SEMARNAT-201 (Y en la norma ISO 9011. 2015 en
caso de su certificación). El cumplimiento de los requisitos de dicha norma esta liderado
por la Alta Dirección y se tienen un compromiso adecuado al contexto de la organización.
Definición de cada rol
Para facilitar la definición de cada rol, se propone la elaboración de la descripción
de puestos, la cual es importante ya que permite la identificación de las habilidades y
conocimientos esenciales (Chen & Zhang, 2016:22) y se utiliza en el proceso de
contratación. Sin embargo, una descripción del trabajo puede ser utilizada en el
117
reclutamiento y selección, compensación, evaluación, formación y desarrollo, la
salud y la seguridad, y la planificación de la sucesión. Se considera como una hoja
de ruta que puede ayudarles con sus deberes de planificación, liderazgo, organización,
control y dotación de personal, haciendo más fácil la gestión (Leon Rohr, 2016:10) y
para ello se propone un ejemplo de un formato como el que se muestra en la figura 5.3.
Figura 5.3 Formato descripción de puestos
Fuente: Elaboración propia
Responsabilidades:
De IMEHSA con el cliente Ofrecer un buen servicio con productos de calidad
fabricados previamente bajo los estándares expuestos al cliente y con las características
mencionadas por los mismos, para la satisfacción de sus necesidades.
De IMEHSA con los trabajadores. Sus responsabilidades son garantizar que las
actividades que estos desempeñen se lleven a cabo de la mejor manera, bajo las mejores
condiciones, asegurando un entorno agradable y apropiado para su salud, cumpliendo con
los estatutos marcados en el contrato de ingreso de los trabajadores y proporcionando el
quipo y las herramientas necesarias para que el trabajador pueda cumplir y desempeñar
su trabajo correctamente.
De los trabajadores. Mostrar una actitud de respeto dentro de la empresa entre sus
compañeros y para con sus superiores, acatando todas las reglas establecidas previamente
por la empresa al inicio de sus actividades al integrarse, respetar y mantener en buenas
condiciones su área de trabajo, así como desempeñar sus actividades de la mejor manera
posible de acuerdo a los estándares marcados por la empresa, respetando así los
118
procedimientos previamente planeados y organizados por la administración para el logro
de objetivos, cumpliéndolos de manera óptima.
Difusión de la información
El sentido lógico de la información es llegar a las personas a través de diferentes
medios lo cual es importante ya que la comunicación impulsa a la motivación porque
aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para
mejorar el desempeño, si éste fuera insatisfactorio y esta fluye de manera vertical o
lateralmente (Robbins et al., 2009:353). La empresa debe buscar la mejor manera para
difundir todo tipo de información entre sus empleados y asegurar que la comprendan de
manera clara. La forma de difusión depende de las aptitudes de los trabajos y el tipo de
información que sea y de acuerdo con el autor, esta se puede difundir de manera: oral,
escrita y/o no verbal.
Planificación.
Este apartado se explica de manera concreta en el siguiente punto de la propuesta
(Véase la propuesta del ciclo PDCA).
Apoyo
En este apartado se deben considerar los recursos de la organización, los cuales
son mencionados por Imai (2012) como 5M; Mano de obra, Maquinaria, Materia prima,
Método y Medición, los cuales se presentan de manera implícita en los siguientes
elementos:
Personal. De acuerdo con la norma ISO 90001-2015, se debe de determinar el
número de personas necesarias para cada actividad realizada, así como sus características
necesarias para el desempeño de su trabajo. El responsable de asegurar que el personal de
la organización y aquel que es contratado, cumple con el perfil de puesto requerido es el
Coordinador de Recursos Humanos o quien sea que realiza dicho proceso mediante un
Sistema de evaluación del desempeño y/o un Sistema de Reclutamiento y Selección. El
responsable debe asegurarse de las habilidades, experiencia y la formación (En caso de
ser necesaria) de los recursos humanos, manteniendo los registros del personal en
expedientes particulares.
Infraestructura. IMEHSA es responsable de determinar, proporcionar y mantener
la infraestructura necesaria para el desarrollo de los proyectos tomando como base la
119
planificación para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La
infraestructura debe ser proporcionada por los métodos y procedimientos establecidos por
el responsable administrativo correspondiente encargado de la provisión de recursos en
la empresa y debe incluir: instalaciones, equipos y maquinaria necesaria para el
desarrollo de los procesos de construcción y los elementos y/o servicios necesarios para
llevar a cabo las actividades de la empresa y debe asegurar la constante adecuación de la
infraestructura adquirida a través de mantenimientos preventivos y correctivos
adecuados.
Ambiente de trabajo. IMEHSA tiene la responsabilidad de determinan el
acondicionamiento de las instalaciones y el ambiente de trabajo necesario para desarrollar
las actividades y lograr los objetivos. En este apartado se pueden incluir las normas de
seguridad las cuales se explicaron a través de una auditoría realizada en IMEHSA y de
acuerdo a l tipo de procesos que se llevan a cabo, se determinaron las siguientes con base
en lo estipulado por la Secretaria del Trabajo y Previsión Social: NOM-001-STPS-2008,
NOM-002-STPS-2010, NOM-004-STPS-1999, NOM-006-STPS-2014, NOM-011-
STPS-200, NOM-017-STPS-2008, NOM-019-STPS-2011, NOM-020-STPS-2011,
NOM-024-STPS-2001, NOM-025-STPS-2008, NOM-026-STPS-2008, NOM-027-
STPS-2008, NOM-029-STPS-2011 y la NOM-030-STPS-2009.
Otros recursos que deben ser incluidos son los recursos de seguimiento y
medición, los cuales la empresa debe considerar para el aseguramiento de la validez y la
fiabilidad de los resultados, con el objetivo de plantear mejoras y realizar cambios en caso
de ser necesario para la optimización de los recursos.
Uno de los recursos a considerar en este apartado es la administración del
conocimiento, lo cual debe ser determinado por IMEHSA, tomando en consideración que
sean los necesarios para el cumplimiento óptimo de las actividades que se llevan a cabo.
Operación. Debido a que la norma marca que este punto se relaciona con la
planificación y control operacional, se propone la elaboración de diagramas de flujo, que
faciliten el trabajo en la elaboración de cada producto, considerando que tienen una gama
de productos bien definida. Este apartado se explica mas a detalle en el apartado
“Propuesta de rediseño de procesos” que se presenta más adelante en este trabajo.
120
Evaluación del desempeño. La norma ISO 9001. 2015, establece que se lleve a cabo
el seguimiento de la evaluación de la satisfacción del cliente y las auditorias necesarias
que permitan el análisis de los datos para la implementación de las mejoras. De acuerdo
con las entrevistas, en IMESA si se lleva un seguimiento de la satisfacción del cliente, el
cual consiste en llamar y preguntar y hacer algunas visitas (En caso de ser necesario) para
darle seguimiento al proyecto, sin embargo el proceso no se documenta, ni se tiene un
protocolo estandarizado, lo cual se sugiere que se lleve a cabo, también se podrían hacer
encuestas de satisfacción del cliente o elegir algún instrumento para la medición de la
satisfacción.
Mejora. Donde se exponen las mejoras necesarias una vez que se analizaron los
resultados de la evaluación del punto anterior, las cuales deben ser bien planificadas y
documentadas y se expondrán más adelante en este mismo capítulo.
5.2 Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares
5.2.1 PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Para entender este ciclo, es preciso explicar los detalles que se incluyen dentro de
cada paso como se muestran en la tabla 5.1.
Tabla 5.1 Detalles del ciclo PDCA
Detalles del Ciclo PDCA
P Plan Seleccionar el problema, recopile los datos relacionados con el problema
y encontrar la solución
D Do Implementar la solución
C Check Supervisar los resultados
A Act Estandarizar el nuevo proceso sobre la base de resultados obtenidos.
Fuente: Ravikumar et al., (2013:40)
Para este ciclo Strotmann et al., (2017:21) propone que se lleve a cabo a través
de cinco fases que incluyen un total de once pasos consecutivos, como se muestran en la
figura 5.4.
121
Figura 5.4 Fases y analogía del PDCA
Fuente: (Strotmann et al., 2017:5)
Dicho autor menciona lo que se debe hacer en las cinco fases, lo cual se tomará
como base para esta propuesta, ya que en IMEHSA no se lleva cabo este ciclo de manera
estandarizada, se sugiere que se lleve a cabo a través de las siguientes fases:
Primera fase. Proporcionar un panorama general de la organización con los
procesos pertinentes, a través de la recolección de información, para llevar a cabo la
planificación. Como se hace mención se debe recolectar la mayor cantidad de información
utilizando métodos de investigación de encuestas y análisis de documentos y pueden ser:
registros de residuos, planos de planta, documentos de calidad, etc., los cuales deben ser
proporcionados por la alta dirección. En esta fase la observación juega un papel
importante. Se considera que el proceso actual que se lleva a cabo para la recolección de
la información en IMEHSA es bueno ya que empieza con la opinión y necesidades del
cliente, pero no toman en consideración muchos aspectos de las áreas internas de la misma
empresa, además de que para este proceso no se toma mucho en cuenta la opinión de los
empleados y al no tener un proceso estandarizado y bien definido olvidan muchos
elementos que pudieran ser necesarios para las siguientes fases. Una vez que se haya
obtenido la información necesaria, se debe hacer una evaluación de la misma a través del
análisis de los documentos obtenidos con el objetivo de reducir la complejidad.
122
Segunda fase. También comprende a la planificación y su objetivo es desarrollar
y priorizar medidas para la solución de los problemas encontrados en la primera fase. Para
esta etapa se debe de incluir a los empleados en la toma de decisiones, compartiendo así
la influencia con el resto de los miembros de la organización. Como ya se mencionó, lo
más importante en esta etapa es tomar una decisión y consiste en tres pasos: identificar el
problema, determinan las medidas/alternativas y el ultimo consiste en la implementación
de los cambios planteados.
Tercera fase. Esta fase representa el "Do" del ciclo y consiste en ayudar a los
participantes a determinar objetivos específicos para alcanzar y aplicar las medidas que
han desarrollado anteriormente. Se lleva a cabo a través de dos pasos: establecimiento de
metas (Objetivos a alcanzar precisos y claros en su contenido, tiempo y extensión) y la
aplicación de los cambios. En este punto donde se deben priorizar las medidas, determinar
plazos y acciones, se sugiere la elaboración de un cronograma de donde se asignen las
actividades a cada persona y se debe documentar todo. Se sugiere que el personal este
bien capacitado y que se tomen en cuenta los recursos (Véase el apartado 5.3) con los que
la empresa cuenta.
Cuarta fase. Esta fase se refiere al "Check" y se debe hacer la revisión del estado
actual para evaluar si se alcanzaron o no los objetivos del ciclo PDCA (Ver Figura 5.4) y
para ello se deben determinar los resultados y evaluar el nivel de éxito de los objetivos
cuyo proceso consiste en hacer una comparación de los resultados obtenidos (Después de
la tercera fase), con los datos iniciales (Fase 1) y se debe hacer una determinación si los
cambios en las cifras clave se consideran estadísticamente significativos y si los objetivos
se han alcanzado o no. Cuando los objetivos son cualitativos, debe haber un análisis de si
los resultados coinciden o no con los estándares establecidos. De acuerdo con los
resultados obtenidos en la entrevista (Tabla 7.4) La empresa tiene un proceso de
verificación bueno, ya que contemplan las demandas del cliente, los recursos con los que
cuentan y el tiempo y disponibilidad, sin embargo como en todos los puntos mencionados
en esta propuesta falta la documentación estandarizada para este proceso también.
Quinta Fase. Esta es la última fase del proceso y corresponde al “Act” del ciclo
de Deming y consiste en tomar “Acciones correctivas”, especificando las acciones
adicionales que sean necesarias después de evaluar el grado de consecución de objetivos
en la fase precedente. En caso de que los objetivos establecidos fueran alcanzados, no es
123
necesario especificar acciones correctivas. Sin embargo, es importante determinar cómo
se puede continuar el desempeño más allá del período del proyecto y si es realista o no
esperar mayores mejoras en el desempeño. Si los objetivos no se alcanzaron, es necesario
identificar las razones del incumplimiento y determinar las medidas correctivas. Titu,et.
al. (2010) menciona que en algunas ocasiones es necesario hacer uso de la reingeniería
(Véase apartado 5.4) y una vez que se tenga todo el proceso bien hecho se debe
estandarizar.
Las fases propuestas anteriormente se llevan a cabo de manera no documentada
ni formal en la empresa IMEHSA, es por ello que se deben clasificar cada una de las
acciones (Consideradas en la entrevista tabla 7.4) llevadas a cabo en cada una de las fases
mencionadas y mejorar, estandarizar, documentar y mejor ya que se tendrá un panorama
más claro y será más fácil y útil llevar a cabo cada una de ellas. También se considera
pertinente involucrar todos los procesos como los administrativos y los estratégicos ya
que en la mayoría de las respuestas obtenidas solo se hablan de los procesos de
fabricación.
5.3 Principio Rector 3: Enfoque de Procesos
5.3.1 Rediseño de procesos
De acuerdo con Gomez y Pimiento (2012) el enfoque en los procesos es considerado
como la forma más poderosa para la organización y la gestión de las actividades,
permitiendo que las organizaciones, a menudo estructuradas en una jerarquía de unidades
funcionales y gestionadas de manera vertical, eliminen las barreras entre las distintas
unidades funcionales y mejoren su gestión, recibiendo así resultados satisfactorios por
parte de todas las partes involucradas.
Para esta propuesta se considerarán los pasos a seguir propuestos por Vos et al.,
(2010) los cuales se relacionan con el proceso PDCA mencionado en esta investigación
y se explican a continuación:
1. Es necesario elaborar un mapeo de procesos presente, para ello se puede tomar
como ejemplo la figura 4.6 el cual se elaboró con la información recopilada de la
empresa del proceso general llevado a cabo y se puede implementar como una
mejora (Debe incluir la medición de la línea de base en las medidas
124
proporcionadas) y también se debe de hacer el mapeo de procesos deseado. Para
ello se tomará como ejemplo el proceso de elaboración de uno de los productos
(Figura 5.5) que se fabrican en la empresa y posteriormente se mostrara un
ejemplo de mapeo de procesos por parte (Figura 5.6 a 5.15) y la nomenclatura
utilizada se observa en la figura 5.16.
Figura 5.5 Diagrama explosivo del axial ventury
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
125
Figura 5.6 Mapeo de procesos de la pieza: Marco
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
Figura 5.7Mapeo de procesos de la pieza: Arillo Ventury
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
126
Figura 5.8 Mapeo de procesos de la pieza: Estructura de transmisión
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
Figura 5.9 Mapeo de procesos de la pieza: Soporte para chumaceras
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
127
Figura 5.10 Mapeo de procesos de la pieza: Rodete o impulsor
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
Figura 5.11 Mapeo de procesos de la pieza: Arillo de rodete
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
128
Figura 5.12 Mapeo de procesos de la pieza: Tapa lateral cónica
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
Figura 5.13 Mapeo de procesos de la pieza: Buje
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
129
Figura 5.14 Mapeo de procesos de la pieza: Ensamble final
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
Figura 5.15 Tiempo total del proceso
Tiempo total aproximado 1349 22.4833333
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
Figura 5.16 Nomenclatura de Diagramas de procesos
Fuente: Niebel y Freivalds (2009)
Las figuras 5.17, 5.18 y 5.19 muestran la pieza después del proceso final armado
(Figura 5.14):
130
Figura 5.17 Axial final 1
Fuente: Elaboración propia con información de
IMEHSA (2016)
Figura 5.18 Axial final 2
Fuente: Elaboración propia con información de
IMEHSA (2016)
Figura 5.19 Axial fotografía
Fuente: Elaboración propia con información de
IMEHSA (2016)
Los ejemplos de las figuras 5.17 – 5.19 muestran el mapeo de cada pieza a fabricar,
pero se pueden hacer por producto y/o por proceso dependiendo de lo que más le
convenga a la empresa, para no hacerlo tan complejo. Los tiempos mostrados en cada uno
de los procesos son tiempos estimados, pero para hacer una estandarización del tiempo
se propone el análisis de cada proceso donde se deben hacer un estudios de tiempos y
movimientos, el cual es útil en situaciones de trabajo donde el interés de ahorrar tiempo
a costa de cierta precisión lo convierte en la mejor alternativa (Niebel & Freivalds,
2009:415), ayuda en la evaluación de la curva de aprendizaje y determina los tiempos
estándares para cada operación en cada proceso, este estudio es complejo y un poco
tardado, pero ayuda a la empresa a ser más eficiente.
El rediseño de procesos también se puede aplicar a los procesos administrativos y a
los estratégicos (Para el número de diagramas elaborado se puede tomar como referencia
el número de proyectos a trabajar), como ejemplo la Figura 5.18 muestra una propuesta
de un proceso administrativo llevado a cabo en cualquier empresa, como lo es el
reclutamiento del personal, la elaboración se llevó a cabo con la información obtenida a
través de las entrevistas mostradas en el capítulo anterior.
131
Figura 5.20 Diagramas de flujo deseado de la actividad: Reclutamiento del personal
Fuente: elaboración propia con información de IMEHSA (2017)
132
2. Establecer los objetivos para el rediseño.
Una meta organizacional generalmente se define como un nivel de aspiración en un
resultado mensurable de la organización (De Massis et al., 2015:404). Las metas u
objetivos formulados se aplican mediante la adopción de medidas concretas y el logro de
estos objetivos se controla mediante indicadores adecuados (Babelova & Vanova,
2014:246) y cuando se habla de indicadores, existe una gran variedad de estos marcados
y definidos por la empresa misma.
La empresa debe plantear sus propias metas/objetivos, considerando las medidas
pertinentes que se tienen para la creación y el logro de las mismas, tomando las medidas
pertinentes para lograrlo. Para formular sus objetivos se puede considerar sus fortalezas,
debilidades y limitaciones existentes. Dentro de sus fortalezas mencionadas (Tabla 7.5)
están: la capacidad de trabajar bajo presión, un buen equipo de trabajo, el compromiso
que tienen con los clientes y la importancia que le dan a la calidad en sus productos, lo
cual es un punto a favor con lo que pueden cumplir sus objetivos de manera más rápida,
sin embargo, consideran tener algunas debilidades: mala planeación, falta de
comunicación y la falta de espacio y de capacitación como sus limitantes, aunque estas
son consideradas puntos malos, pueden ayudar a formular metas donde se proponga
cumplirlos. Es importante mencionar que en IMEHSA las opiniones de los clientes son
la base de todo y de acuerdo a la literatura, es la característica más importante para el
diseño de procesos lo cual debe ir en el diseño de objetivos.
Otro elemento a considerar en el establecimiento de objetivos se relaciona con la
competencia y los proveedores. Es importante conocer las características que la
competencia tiene para formular una estrategia competitiva planteada en sus objetivos
que le permita desempeñar un papel importante en el mercado, de acuerdo con los
resultados de la entrevista (Tabla 7.5) aunque en IMEHSA ya se cuentan con clientes
frecuentes desde hace ya tiempo atrás, no deben descartar la idea de que hoy en día existe
más competencia en el mercado, por lo que es importante investigar a cerca de los clientes
y los competidores, el descuido de estos elementos puede resultar una debilidad para la
empresa y no le permitiría crecer y conseguir más. La investigación de los proveedores
es otro elemento a considerar, ya que el conocimiento de diferentes proveedores puede
traer ventaja para la obtención de recursos.
133
El entorno en el que se desarrolla la empresa es un elemento importante a considerar
para la creación de objetivos y de acuerdo a la información, la empresa muestra interés
por conocer lo que pudiera afectarle como la seguridad industrial, donde se determinan
estándares a utilizar para la mejora y que también se pueden considerar.
Para la difusión de los objetivos en IMEHSA no tienen problemas, ya que siempre se
informa a todos los empleados, lo consideran necesario ya que en algunas ocasiones por
ciertas características es preciso trabajar de diferente forma debido a las características de
los pedidos y es obligatorio que los trabajadores sean informados; la empresa debe
asegurarse que la información sea bien entendida por todos los trabajadores y puede
valerse de otras técnicas que mejoren su difusión. Dentro de la información a difundir
están las reglas establecida por la empresa, ya que influyen a que los objetivos se cumplan
de acuerdo a las estrategias diseñadas por la alta dirección y a su vez la historia de la
empresa es un elemento importante ya que puede generar un sentimiento de identidad por
parte de los empleados para con la empresa.
3. Seleccionar las medidas para mejorar (Para decirle al equipo si los cambios que
está haciendo realmente están llevando a la mejora).
Estas deben indicar si los cambios hechos previamente llevaron a una mejora y estas
medidas dependen del tipo de proyecto llevado a cabo y pueden ser medidas de tiempo,
calidad, precio, etc. Por ejemplo, en la fabricación de un producto supongamos que se
tarda “x” tiempo, pero el objetivo es hacerlo en “x-1” implementando una nueva técnica,
para saber si esta funcionó o no se debe hacer una comparación antes y después y de esa
forma los mismos empleados pueden saber si el objetivo se cumplió o no.
Otra de las medidas a considerar es la del nivel del conocimiento de la información
importante que deben tener los trabajadores, necesaria para lograr los objetivos
planteados, es decir, IMEHSA se debe asegurar que es del conocimiento de los
trabajadores la información que afecta a su trabajo y se sugiere la validación y la
actualización de la misma, así como la adaptación de los trabajadores al medio que hoy
en día resulta muy cambiante.
134
4. Se debe hacer una selección de cambios clave que puedan resultar en una mejora.
Cambiando las ideas presentadas por el agente de cambio externo: reduciendo
pasos innecesarios, planeando momentos y traspasos en un proceso de cuidado;
reduciendo la variación de los procesos para mejorar la fiabilidad de los procesos
y para la estandarización del proceso.
En este paso se consideran los resultados del punto anterior, donde a través de la
evaluación se sabe si el cambio resultó una mejora o no, pero se deben buscar los puntos
clave para lograr los objetivos con éxito. Para la búsqueda de una mejora se puede hacer
uso de técnicas de búsqueda o resolución de problemas (Como diagramas de Ishikawa, 5
porqués, 8D, etc) dependiendo de las características del proyecto.
5. Probar los cambios seleccionados en una escala pequeña en un corto período de
tiempo en ciclos PDCA.
Los cambios seleccionados surgen como ideas nuevas que traen consigo una mejora y
para ello el tiempo de estas ideas debe ser corto pero significativo y en cada una de las
ideas se deben aplicar los ciclos PDCA. Al observar los resultados de la idea aplicada se
pueden hacer cambios, los cuales se deben llevar a cabo a través de otro ciclo PDCA y
así poco a poco ir consiguiendo mejoras más optimas, los autores (Vos et al., 2010)
explican esto a través de un ciclo (Figura 5.21)
Figura 5.21 Implementación de cambios a tras del PCDA
Fuente: Adaptado de Vos et al. (2010:11)
Considerando lo mencionado en las entrevistas, en IMEHSA no se está preparado
para la adaptación rápido a los cambios existentes que pudieran presentarse en el trayecto
de sus operaciones y aunque desde hace ya no mucho tiempo han estado investigando e
135
informándose más para la creación de nuevas mejoras, es importante que no se descuiden
estas acciones y que se ponga más empeño, debido al entorno tan cambiante en el que se
desarrolla cualquier organización.
6. Implementar cambios exitosos en otros procesos.
Como se observa en la figura 5.19, las modificaciones a cualquier proyecto se dan al
analizar los resultados de la implementación de ideas a través del ciclo PDCA hasta
llevarlas a la estandarización.
7. Considerar medidas efectivas en las medidas previstas.
Este punto sugiere la utilización de ideas que generaron un cambio para las medidas
previstas en futuras ideas que se quieran implementar.
5.4 Principio Rector 4: Enfoque a las personas
5.4.1 Red de equipos de mejora
Considerando que la red de equipos de mejora se refiere a la interacción efectiva que
debe existir entre los equipos de trabajo donde debe existir buena integración, buena
comunicación, y los conocimientos necesarios para una buen interacción en el proceso de
mejora Kaizen como lo menciona Imai (2007). Con respecto al equipo de trabajo en
IMEHSA, se observó que se cuenta con un buen equipo ya que todos los empleados son
muy unidos y trabajan bien, sin embargo, algunos otros trabajadores mencionan que falta
mejorar la comunicación dentro del grupo de trabajo, aunque no por eso la consideran
menos importante. A través de las encuestas aplicadas (Figura 7.6) se obtuvo información
que muestra el nivel de importancia y el conocimiento que los empleados tienen sobre las
características necesarias para la mejora de los equipos de trabajo de acuerdo con Gorska
y Kosieradzka (2007), que servirán en la implementación de un sistema Kaizen y para
lograr adquirir dichas características, a continuación se explican los elementos necesarios
y la propuesta para lograrlos:
Para una buena forma de operación:
La participación voluntaria
La iniciativa dentro de un equipo de trabajo
El trabajo en equipo
136
El número pequeño de personas dentro del equipo de trabajo.
La participación voluntaria, ha demostrado ser un mecanismo sencillo pero eficaz
para promover el comportamiento cooperativo persistente (Chu et al., 2017). De acuerdo
con Silva (2010:69) cualquier organización debe orientar a sus dueños, empleados,
grupos de interés y sociedad en general, hacia las ventajas de la cooperación y la ayuda
mutua.
Para lograr la participación voluntaria Lindman et al. (2013:680) sugieren la
motivación a través de distintos elementos como recurso principal, dichos elementos
dependen de lo que se quiera lograr. En IMEHSA se considera que la motivación tiene
gran peso de importancia, así que lo único que se propone es que no solo se muestre
interés, sino que busquen los medios para lograrlo (Económicos, de tiempo, de
actividades, etc). Si un trabajador está motivado su participación será mayor dentro del
equipo de trabajo, impulsándolo así a tener iniciativa y motivando a sus compañeros a
trabajar de la misma manera sin importar el número de personas que se tengan, aunque
como se menciona en el punto 5 del rediseño de procesos se aconseja el trabajo de equipo
con grupos pequeños.
De acuerdo con los resultados obtenidos las características mencionadas en este
punto se tienen dentro de los empleados de IMEHSA, a excepción de los equipos de
trabajo, aunque siempre se trabaja en conjunto, nunca se ha trabajado con equipos
pequeños de trabajo, es por ello que se propone que esta característica se considere en la
búsqueda de los medios para el logro de objetivos.
Una idea que se debe de inculcar es que la participación voluntaria debe darse en
empleados de cualquier nivel jerárquico y no solo en los de mayor rango, aunque las
decisiones que toman son las más importantes, no se debe descartar la idea que los
trabajadores también tienen aportaciones que pueden contribuir al mejoramiento de los
procesos.
Para la identificación del rol de cada empleado
Identificar quien es el asesor, promotor, coordinador, instructor, o a veces el
líder del gerente.
Se propone que se considere la importancia que tiene la definición del rol de cada
individuo dentro de un equipo de trabajo, de acuerdo con Aritzeta y Ayestarán (2003:62)
137
radica en que de esta forma se pueden definir los valores, características y conductas
necesarias de una persona en algún puesto de trabajo. Menciona que cada individuo,
considerando las características que posee y las necesidades del grupo, negocia su rol con
el resto de los miembros del grupo. Cada uno puede cambiar su rol, si los rasgos,
necesidades del individuo y/o grupo así lo requieren y sugiere la utilización del liderazgo
compartido, que se refiere a la igualdad y variabilidad de las funciones desempeñadas por
cada miembro.
Para la determinar del rol que juega cada persona, existen diferentes test que
pueden utilizar, uno de ellos sugerido por Bell (2013) es el test de Belbin (2010) , quien
menciona que a través de esta herramienta se puede identificar el tipo de persona que es
y clasificarse dentro de los roles que considera necesarios en un equipo de trabajo (Tabla
5.2).
138
Tabla 5.2 Definición de los roles a obtener en el test Belbin
Rol de equipo Contribución Debilidades permisibles
Planta Creativo, imaginativo, de
pensamiento libre, genera
ideas y resuelve problemas
difíciles.
Ignora los incidentes.
Demasiado preocupado
para comunicarse
eficazmente
Investigador de recurso Extrovertido, entusiasta,
comunicativo, explorador
de oportunidades y
desarrollador de contactos.
Sobre optimista. Pierde
interés una vez que el
entusiasmo inicial ha
pasado
Coordinador Maduro, confidente,
identificador de talento,
tiene las metas claras, le
gusta delegar
efectivamente.
Puede ser visto como
manipulador. Descarga su
propia parte del trabajo
Moldeador Cambiante, dinámico,
trabaja bajo presión, tiene
la unidad y es alentador a
pesar de los obstáculos.
Propenso a la provocación.
Ofende los sentimientos de
la gente.
Evaluador del monitor Sobrio, estratégico y
perspicaz, ve todas las
opciones y juzga
correctamente.
Carece de motivación y
capacidad para inspirar a
otros. Puede ser
excesivamente crítico.
Trabajador en equipo Cooperativo, perspectivo y
diplomático. Escucha y
evita la fricción
Indeciso en situaciones de
crisis. Evita la
confrontación.
Implementador Práctico, de confianza,
eficiente, convierte las
ideas en acciones y
organiza el trabajo que
necesita ser ejecutado.
Algo inflexible. Lento para
responder a nuevas
posibilidades.
Finalizador Esmerado, consciente,
ansioso, busca los errores,
pulidor y perfeccionista.
Inclinado para preocuparse
indebidamente y delega.
Especialista De mente individual,
iniciativa propia, dedicado,
proporciona conocimiento
y nuevas habilidades.
Contribuye sólo en un
frente estrecho. Habla de
tecnicismos.
Fuente: Adaptado de (Belbin, 2010)
Como el título de este punto, se sugiere que dentro de cada equipo de trabajo exista
un asesor, promotor, coordinador, instructor, o líder del gerente, considerando la
139
aplicación del liderazgo compartido y a través de este test, se puede identificar a esa
persona, aunque también se pueden crear otros test o hacer uso de otros ya existentes.
Para cumplir los objetivos
Interés en la productividad, calidad y mejora la puntualidad
Interés en la mejora de los métodos de trabajo
Interés en la mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo
Interés en la disminución de la producción de molestias para el entorno natural
del ser humano
Capacidades de desarrollo potencial
Aumentar la participación de los empleados
Para el buen desempeño de sus tareas
Interés en la reducción de las pérdidas.
Interés en la reducción de costo.
Interés en la mejora de calidad.
Interés en la mejora de la puntualidad de envío.
Interés en la mejora de mantenimiento.
Interés en la economización de material y el uso de energía.
Interés en la mejora de los métodos de trabajo.
La mentalidad de "buen trabajo".
Interés en la mejora de la comunicación.
En el uso de herramientas para el logro de objetivos
Interés en trabajar en equipo
Conocimiento en la resolución de problemas a través de herramientas de calidad.
A través de la encuesta aplicada (Figura 7.6) se observó que los empleados tienen
un nivel alto de interés en las características necesarias para cumplir los objetivos y
desempeñar sus tareas (Antes mencionadas), con excepción en el interés de la
utilización de herramientas para el diagnóstico de problemas las cuales son
importantes para las capacidades de desarrollo en los empleados y se considera que
esta característica se puede adquirir en el proceso de implementación de Kaizen.
140
Adicionalmente y considerando las herramientas sugeridas en la tabla de bases de
implementación Kaizen (Tabla 1.3), donde se sugiere la utilización de un acuerdo de
formación de los equipos, la memoria del equipo, hojas de control y de seguimiento,
así como un manual de desarrollo de proyectos de mejora
Con respecto a la hoja de control, Galgano (1995:171) la describe como un
método grafico para valorar si un proceso se encuentra bajo las medidas establecidas
previamente o no. Menciona que la forma más común de elaborarla es registrando en
orden cronológico y gráficamente los valores de un parámetro de un producto o de un
proceso con referencia a límites que tengan presente la variabilidad natural del proceso
que se trate y para ello Kume et al.(2002:93) sugieren diferentes tipos de gráficas (Tabla
5.3) dependiendo del objetivo que se quiera alcanzar y se propone que se haga la selección
de la que se adapte a las necesidades de la empresa.
Tabla 5.3 Tipos de graficas de control
Valor
característico
Nombre
Valor continuo Grafica �� − 𝑅 (Valor promedio y rango)
Grafica 𝑥 − 𝑅 (Valor de medida)
Valor dicreto Gráfica 𝑝𝑛 (Número de unidades defectuosas)
Gráfica 𝑝 (Fracción de unidades defectuosas)
Gráfica 𝑐 (Número de defectos)
Gráfica 𝑢 (Número de defectos por unidad)
Fuente: Kume et al.( 2002:93)
Las herramientas adicionales sugeridas se encuentran de manera implicita
en el resto de esta presente propuesta de implementacion.
141
5.4.2 Educación y capacitación
Considerando las ideas de Roggeman (2013) esta propuesta se dividirá en dos partes,
la primera refiriéndose a la capacitación de los empleados con respecto a las actividades
desempeñadas para su trabajo dentro de la organización; y el segundo, la capacitación
que debe tener el trabajador con respecto de Kaizen, lo que lo llevará a la mejora de su
trabajo.
Capacitación relacionada a las actividades desempeñadas para su trabajo dentro de
la organización
Debido a que la empresa no cuenta con un programa de capacitación, se propone el
diseño de del mismo, tomando en consideración los resultados de la evaluación que se
hizo (Figura 7.7) como primer paso, donde se definieron los procesos como lo mencionan
Padilla y Juárez (2006:49) y esta definición se basa en dos: los conocimientos en procesos
y los requeridos para el desempeño de sus actividades (Tabla 5.4).
Tabla 5.4 Definición de los procesos de IMEHSA
Los conocimientos en procesos Los requeridos para el desempeño de
sus actividades.
Torneado
Pintura en metales
Conocimientos administrativos
Matemáticas básicas
Conocimientos en técnicas de mejora
Calidad
Seguridad higiene
Normas ISO
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2017)
En primer lugar es importante mencionar que los conocimientos necesarios deben ser
requisito y estar explícitos en las exigencias marcadas en un perfil de puestos (Véase
Figura 5.3, descripción de puestos) lo cual beneficia y funciona como una mejora en el
proceso de selección del personal.
Con la ayuda de la definición de los procesos y con los resultados obtenidos en la
evaluación de los conocimientos que los trabajadores tienen (Véase 4.4.2 Educación y
capacitación), los cuales arrojaron resultados muy disparejos donde la mayoría mostró
tener un nivel bajo en conocimientos ajenos a los que desempeña dentro de la empresa,
pero que también son importantes para el desarrollo de sus capacidades y habilidades, por
142
lo que se consideraron para delimitar la temática del programa y se sugiere que los temas
se enseñen en el siguiente orden:
8. Matemáticas básicas
9. Seguridad higiene
10. Diseño
11. Trazado
12. Metales
13. Corte de metales
14. Soldadura
15. Rolado
16. Calidad
17. Conocimientos en técnicas de mejora
18. Normas ISO
En la capacitación de debe procurar prevenir las deficiencias mencionadas por Reza
(2006) (Véase apartado 1.2 en la investigación) y para la prevención, se propone lo
siguiente:
Considerar marcos teóricos adecuados. El contenido en cada tema debe ser
delimitado, claro y conciso, la información debe estar actualizada y se debe
obtener de fuentes serias y verificar ejemplos.
Brindar Asesorías confiables. Estas dependen de la información proporcionada,
así como de los conocimientos de la persona que la proporciona, la información
debe ser obtenida de las mejores fuentes.
Considerar los niveles de escolaridad. La capacitación debe adaptarse a los niveles
de escolaridad que los empleados tienen, con el objetivo de conocer de qué manera
se debe explicar para que los empleados entiendan de la manera más clara y
concisa la información que se desea transmitir. Este punto depende del
reclutamiento y se debe tomar en cuenta para un perfil de puestos adecuado.
Considerar las actitudes, capacidades, habilidades y posibilidades de los
empleados. Donde se pueden considerar los resultados de la encuesta aplicada
(Véase punto 4.4.2, Educación y capacitación), donde se evaluaron las actitudes
que cada empleado presentaba, las cuales eran: actitud frente al trabajo, hacia sus
superiores, de supervisión, la capacidad de relacionarse con sus compañeros, la
143
motivación en el trabajo, su nivel de potencial y capacidades en el trabajo y el
nivel de capacitación necesaria. Al observar los resultados, se determinó que las
actitudes eran buenas, la capacidad de relacionarse con sus compañeros también,
pero faltan habilidades de supervisión, trabajar en el potencial y capacidades de
desarrollo y por último, todos presentan falta de capacitación en las actividades
desempeñadas. El programa de capacitación diseñado debe enfocarse en el
desarrollo y/o adquisición de dichas habilidades.
Planificar de manera adecuada el programa de capacitación. Para la buena
planificación, se recomiendo la estandarización de formatos donde se describan:
fechas, recursos a utilizar, nombres de los capacitados y el capacitador, objetivo,
pasos a seguir, conclusiones etc.
Contar con sistemas de información adecuados. El tratamiento y la administración
de datos deben ser los adecuados.
Tomar en consideración el entorno cambiante. Se debe considerar que la
educación tradicional ha evolucionado con el avance de las nuevas tecnologías y
las técnicas aplicadas para el aprendizaje, deben ser cambiantes y capaces de
adaptarse al entorno.
Crear vinculación entre la teoría y la práctica. Esto puede darse a través de talleres
y simulaciones de aprendizaje.
Capacitación que debe tener el trabajador con respecto de Kaizen
En este apartado, se deben considerar los mismos puntos, mencionados
anteriormente, pero la estructura de los marcos teóricos debe contemplar los temas
mencionados en esta investigación del punto 1 al 1.1.6.
Ambos puntos se deben trabajar igual, y para lograr el mejor entendimiento por parte
de los empleados se pueden utilizar algunas de las opciones mencionadas por Niebel y
Freivalds (2009:527) (Véase apartado 1.2 Capacitación) y las que se sugieren en esta
propuesta son:
Instrucciones escritas. Dependen del uso o donde se apliquen.
Instrucciones gráficas. Para facilitar el desarrollo de las actividades que se
llevaran a cabo, describiendo no solo de manera escrita sino de manera visual.
144
Videos y/o películas. Los cuales pueden ser utilizados sobre todo en la enseñanza
de Kaizen, aunque en cuestiones de seguridad e higiene también se consideran
efectivos, sobre todo para la prevención de accidentes.
Capacitación física. La cual puede aplicarse en ambas divisiones de la
capacitación, ya que las simulaciones y talleres fortalecen el aprendizaje y crean
un entorno de confianza para desempeñar sus actividades. Para la capacitación
con respecto de Kaizen, se proponen los talleres de mejoras rápidas, los cuales se
explicaran más a detalle en su apartado específico.
Otro elemento importante a considerar en la propuesta de capacitación son las
características que el capacitador debe tener. Los programas de capacitación deben ser
diseñados teniendo en cuenta el nivel de conocimiento de los formadores y sus
habilidades interpersonales (Ghosh et al., 2012). Avilés (2008) menciona algunas
características de los capacitadores, las cuales se explican a continuación:
Debe conocer y caracterizar a los cursantes individualmente, identificando de esta
forma sus problemas, aptitudes, actitudes, expectativas y satisfacción laboral,
garantizando un clima propicio para los conocimientos a adquirir.
Trazar una estrategia individual para el desempeño de cada alumno.
Asesorarlo en relación con los aspectos académicos generales.
Enseñar métodos adecuados para un aprovechamiento óptimo del tiempo
disponible.
Brindar conocimientos precisos, sin ambigüedades, una bibliografía actualizada y
rica en diversidad de contenidos de diversos autores sobre el tema a tratar en
cuestión.
Finalmente una vez que se llevó a cabo la capacitación, se debe hacer una evaluación
del aprendizaje y se sugiere que se lleve a cabo mediante la Curva de aprendizaje. Niebel
y Freivalds (2009:527), mencionan que el aprendizaje y el dominio de la operación a
realizar dependen del tiempo y este se proyecta a través de la llamada “Curva de
aprendizaje” (Figura 5.22), cuyo propósito es evaluar el nivel en el que se encuentra el
trabajador después de la capacitación y de esta forma conocer si ya domina las actividades
que va a desempeñar. Cuando el trabajador alcanza la parte más plana de la curva, se
considera que el operario ya tiene el conocimiento suficiente para el desempeño de sus
actividades y se pueden disponer de curvas de aprendizaje representativas de los diversos
145
tipos de trabajo que se realizan. “La teoría de la curva de aprendizaje sostiene que cuando
se duplica la cantidad total de unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en
un porcentaje constante”.
Figura 5.22 Curva de aprendizaje
Fuente: Adaptado de Niebel y Freivalds (2009:527)
5.4.3 Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz)
De acuerdo con Yañez R et al. (2010) es importante la construcción de relaciones
interpersonales fuertes dentro de las organizaciones. Por su parte Roggeman, P. (2013)
también resalta dicha importancia y propone la existencia de elementos que permitirán
un buen entendimiento entre Maestro- Aprendiz, los cuales fueron analizados mediante
una entrevista (Tabla 7.10) aplicada en la empresa IMEHSA, cuyos resultados fueron
analizados y por ello se propone lo siguiente:
Constructivismo. Es necesario que la empresa sepa que el nivel de conocimiento
de los trabajadores al llegar no es el mismo entre ellos, por lo que se debe hacer
un ajuste del pensamiento y este puede construirse a través de la curva de
aprendizaje (Véase apartado 5.4.2 Educación y capacitación), donde se refleja que
tan claramente el aprendiz ha entendido lo que el maestro quiere transmitir y es
una herramienta que podría servir como referencia para la medición de este tipo
de relación, además como bien menciona Bandura (1989) se debe considerar la
observación como herramienta principal para facilitar el aprendizaje.
146
Aprendizaje social. Este punto pretende la integración de los trabajadores a través
de la cooperación, coordinación y colaboración. En IMESA se observó la
existencia de la cooperación y la colaboración, pero existe falta de coordinación
y dentro de la coordinación la cual se puede obtener a través de la buena
planeación mencionada en el PHVA de esta investigación.
Aprendizaje localizado. En IMEHSA ya se cuenta con este elemento, ya que los
empleados tienen la oportunidad de aprender en el lugar real de trabajo, con las
herramientas adecuadas, en el contexto adecuado lo que ayuda al aprendizaje
involuntario.
Oportunidad de aprender. En IMEHSA siempre existen las oportunidades para el
aprendizaje, cuando un empleado muestra inquietud por ello y lo manifiesta nunca
se dice “NO” y se le brinda la oportunidad de hacerlo, sin embargo, el tiempo que
tienen no es el suficiente. Este problema está relacionado con la coordinación y
para ello el PHVA sirve como herramienta de ayuda y es la base de cualquier
proyecto incluyendo la capacitación, además con la aplicación de los puntos
propuestos anteriormente en esta investigación, se puede mejorar la calidad en el
aprendizaje, lo cual también es parte fundamental de este elemento.
Desarrollo profesional y eficacia del profesor. Estos elementos están relacionados
con el punto 5.6 de esta investigación, donde se describen las características de
los capacitadores, estos pueden ser internos o externos contratados por la empresa.
Para los trabajadores internos, se puede observar el punto 5.1.2 de la
estandarización, en el apartado de perfil de puestos (Figura 5.3), donde antes del
ingreso de cualquier trabajador se deben definir las características necesarias para
el puesto a desempeñar, donde se pueden incluir las habilidades y características
que este debe tener pretendiendo que desempeñe el papel de maestro dentro de la
organización, ya que mediante la entrevista manifestaron su interés por la
capacitación especializada.
Eficacia del aprendiz. Esta se realiza mediante la evaluación de lo aprendido y la
implementación de las mejoras después de observar las fallas. En IMEHSA se
hace a través de la observación en los productos finales, lo cual puede afectar a la
producción, por el tiempo invertido en los ajustes y cambios y esto puede
prevenirse con la ayuda de la herramienta ya antes mencionada “Curva de
aprendizaje”.
147
Niebel y Freivalds (2009:531) mencionan que debe existir la comprensión clara de
las reacciones psicológicas y sociológicas de los empleados hacia los métodos,
estándares y salarios y se deben tener presentes tres aspectos:
1. La mayoría de las personas no responden favorablemente al cambio.
2. La seguridad del empleo es prioritaria en la mente de la mayoría de los
trabajadores.
3. Las personas tienen necesidad de afiliarse y en consecuencia reciben influencia
del grupo al que pertenecen.
Dentro de los aspectos psicológicos a considerar son: el estrés, las necesidades o las
compensaciones ya que estos desempeñan un papel importante en la productividad del
trabajador y sugieren el análisis de las necesidades a través de la pirámide de Maslow
(1970), (Figura 5.23) donde se establecen de forma jerárquica las necesidades a cumplir
para lograr la autosatisfacción de los individuos.
Figura 5.23 Piramide de Maslow
Fuente: Adaptado de Maslow et. al. (1970)
Sugieren que se contemplen las necesidades antes mencionadas, para aumentar el
nivel de motivación, además de sugerir la buena comunicación para lograr que las
relaciones funcionen de manera positiva.
148
5.5 Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario
5.5.1 Gemba Kaizen
Para llevar a cabo Gemba Kaizen, que como ya se mencionó en la teoría se refiere al lugar
de trabajo, se sugiere la aplicación de los pasos propuestos por Dysko (2012:4,5)
1. "Ir a Gemba", que se refiere a ir al lugar específico donde las cosas suceden, no
hacerlo como algunos dicen “Detrás de la mesa”, con las personas involucradas
en dicha área, contemplando todos los elementos involucrados materiales,
máquinas, etc. Lo que al final significa “Estar entre los problemas”.
2. El segundo paso consiste en "Observar Gembutsu", cuyo significado al español
es "Ir y ver por ti mismo". Donde es necesario tener algunos antecedentes del
conocimiento (Por ejemplo, sobre el equilibrio de líneas, logística, residuos,
seguridad, ergonomía, etc.) y algunas experiencias prácticas. Muy a menudo, con
sólo mirar las cosas, la gente, máquinas, flujos, etc. sin herramientas y grandes
análisis, podemos descubrir el problema. No es necesario que se tenga previa
experiencia en el problema y para ello se recomienda concentrarse en todo lo que
está sucediendo y hacer un análisis con el fin de entender todo, se puede apoyar
de preguntas con los trabajadores para su investigación, pero sobre todo observar
detalladamente, para dar “pie” al tercer paso.
3. El tercer paso se puede denominar mejor como "Buscar y encontrar cambios" y
es donde se puede encontrar “Muda”, que se refiere a la inutilidad, ociosidad o
desperdicio y cuando este se identifica se tienen que resolver lo que se relaciona
con el punto 4.
4. Este último paso consiste en “Llevar a cabo Kaizen” donde se implementan y se
mantienen las mejoras.
Con los resultados obtenidos en las entrevistas se observó la disponibilidad
existente de los empleados para Gemba y se encontraron puntos clave, los cuales
se analizaron y se propone una solución para ello, la cual se muestra a
continuación:
En IMHESA consideran que los procesos con los que trabajan son los
adecuados, sin embargo, la forma en la que se llevan a cabo en algunas ocasiones
no son las más correctas y se podrían generar problemas, los cuales pueden
resolverse a través del Gemba con la intención de que esto no suceda más.
149
Los empleados consideran que pueden hacer mejoras en su área de trabajo, pero
la mayoría opina que es responsabilidad de la alta dirección, ya que lo relacionan con las
inversiones que se hacen y como bien lo menciona Dysko (2012) “No es necesario invertir
grandes cantidades de dinero para poder hacer mejoras”, lo cual debe ser entendido por
parte de los empleados.
Si un problema se llegara a presentar, algunos empleados piensan que deben
actuar ellos mismos, mientras que otros que deben avisar a sus superiores, por lo que la
empresa debe estandarizar un procedimiento y puede ser a través de un diagrama de
procesos (Véase 5.3.1 rediseño de procesos) para llevarse a cabo en caso de que dicha
situación se presente, ya que esto crea conflicto y afectará al problema.
Los empleados no descartan la posibilidad de la existencia de posibles problemas
y se observa preocupación por la posible aparición de un problema que pudiera afectar su
vida o su salud, por lo que dichos procedimientos también pueden prevenirse con la
estandarización de procesos a través de un diagrama de flujo. Los empleados están
dispuestos a encontrar soluciones más rápidas que mejoren su trabajo y solucionen las
posibles problemáticas de manera más eficiente. En este proceso es importante considerar
que la disciplina y la moral pudieran afectar la manera en que el Gemba es aplicado, pero
se puede crear un contexto de identidad, donde los empleados se sientan identificados con
la empresa y sus valores, valores los cuales pueden ser seleccionados de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
Por último la gerencia debe considerar importantes algunos de los puntos
expuestos en la teoría (Véase apartado 1.1.5 Gemba Kaizen) mencionados por Imai
(2012:15) y Dysko (2012), para poder implementar esta filosofía, los cuales deben ser
difundidos y entendidos entre los empleados de todos los niveles y son los siguientes:
La gestión de Gemba debe aceptar la responsabilidad para lograr la calidad, el costo y la
entrega QDC.
Se debe proporcionar el objetivo para lograr Gemba, pero debe ser responsable de los
resultados.
Es más fácil que las personas que trabajan en el lugar donde se suscitan los
problemas, puedan identificar las necesidades del Gemba.
Siempre se debe estar pensando en todo tipo de problemas y soluciones.
150
Las soluciones basadas en la realidad pueden ser obtenidas.
Los trabajadores pueden pensar acerca de Kaizen mientras trabajan.
No es siempre necesario estar en un alto puesto para hacer cambios.
El momento actual es el peor.
Las ideas son ilimitadas.
Se debe pensar en acciones que solucionen el problema y no pensar en que no
tiene remedio.
El pensamiento que todo tiene solución es fundamental.
Cada día se debe de hacer alguna mejora.
Todas las mejoras por mínimas que sean deben hacerse con cuidado y prestarles
la máxima atención.
La solución incompleta inmediata es mejor que la solución 100% perfecta pero
no implementada.
No es necesario invertir grandes cantidades de dinero para poder hacer mejoras.
Hay que aceptar los problemas existentes.
Los problemas se eliminan de raíz.
Hay que escuchar las opiniones de todos.
Las ideas de todos son importantes.
Los problemas se resuelven en equipo.
Hay que ser disciplinado y moral.
Kaizen facilita la enseñanza y la mejora.
Lo más importante es centrarse en el proceso y no en el resultado, ya que este será
un a consecuencia derivada del primer término.
Con Kaizen se obtienen resultados inmediatos.
Los residuos no son tolerables.
Se requiere un fuerte apoyo por parte de la participación.
Dentro de esta propuesta se consideró la utilización de la herramienta 8D, la cual de
acuerdo con Grecu et al. (2015:489) es utilizada en distintas empresas (Principalmente en
las que pertenecen a la industria automotriz), y es utilizada para el análisis de defectos a
raíz. Esta herramienta se utiliza comúnmente para la gestión de reclamaciones, ofrece una
solución esencial desde la identificación de la causa raíz hasta la aplicación de la acción
preventiva y está enfocada en la metodología PCDA. Chlpeková et al. (2014:1) la
151
considera una herramienta compleja para resolver problemas de una escala significativa
que son difíciles de resolver e implican soluciones que requieren recursos adicionales.
La metodología 8D implica el trabajo de equipo para facilitar la resolución de
problemas y consiste en 8 pasos, como se describen en la tabla 5.5.
Tabla 5.5 Descripción de actividades 8D
Paso
de 8D
Descripción de las
actividades
Características y/o herramientas a utilizar
1 Descripción del problema. A través de "5 por qué?"
2 Referencia a productos
similares.
Su fin es detectar otros productos con el mismo
riesgo.
3 Primer análisis. Se utiliza para identificar la no detección del
problema y pueden utilizar el Diagrama de
Ishikawa
4 Planes de acción inmediatos. Consiste en establecer planes de acción
inmediatos para proteger al cliente. Se pueden
utilizar: controles, auditoría, planificación.
5 Análisis final. Su objetivo es la obtención real y completa de
la situación para determinar las causas
fundamentales y decidir las acciones óptimas
necesarias para el tratamiento de las causas.
6 Planes de acción finales. El propósito de este paso es decidir un plan de
acción para la eliminación de las causas
fundamentales.
7 Confirmación de los planes
de acción.
Es considerada como una etapa clave, ya que
verifica la eficacia de los planes de acción
finales.
8 Prevención para la
recurrencia del problema.
Este último paso incluye la modificación de los
parámetros de referencia en los procesos, así
como la mejora en las prácticas y
procedimientos, con el fin de prevenir los
problemas futuros.
Adaptado de: Grecu et al. (2015:490)
152
5.5.2 Talleres de mejoras rápidas del Kaizen
Los talleres de mejoras rápidas, sirven de apoyo para el aprendizaje de la
implementación de mejoras Kaizen, además de ser herramienta fundamental para
aumentar la motivación de los empleados, puede servir para desarrollar sus habilidades,
aumentar la participación voluntaria y estimular el aprendizaje y para llevarlos a cabo, se
tomaran las ideas de Conesa (2007), quien sugiere que los talleres se desarrollen de la
siguiente manera:
1. Dividir en equipos de trabajo a todo el personal de la empresa, dicha división se
sugiere hacer por área, se sugiere que cada equipo este integrado por un máximo
de 6 personas. Es importante mencionar que debe existir una estructura que
mantenga el sistema de mejora, diríjalos talleres y forme los miembros.
2. Elaborar la planificación de los talleres, contemplando los recursos a utilizar,
tomando en consideración que cada taller debe tener una duración de una semana
y cada día asignado tiene actividades diferentes, como se muestra en la tabla 5.6.
Tabla 5.6 Talleres de mejoras rápidas
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Formación
básica.
Situación
actual.
Búsqueda de
ideas.
Introducir las
mejoras.
Finalizar
propuesta.
Presentación
de trabajo.
Fuente: Adaptado de Conesa (2007:32).
Adicional a las actividades realizadas en la tabla 5.26, se sugiere que se lleve un
control mensual de implantación de propuestas.
Adicionalmente para que los talleres sean efectivos, se deben considerar los siguientes
elementos:
Durante la semana de duración del taller, el equipo responsable debe poner
dedicación al 100% y podría “liberarse de su trabajo actual”.
La opinión de cada integrante del equipo debe tener el mismo peso sin importar
su nivel jerárquico dentro de la empresa o de su nivel de conocimiento del taller
de mejora planteado y pueden participar personas ajenas al equipo encargado del
taller, con el objetivo de enriquecer el trabajo en equipo.
153
El equipo de trabajo debe seguir las etapas de: planificación, análisis y Gemba
(Las cuales se explican con detalle en esta investigación).
Se considera motivador para las personas involucradas y esto estimula el sistema
de mejora continua.
En caso de que el proceso de implantación de la mejora requiera más de una
semana, la estructura organizadora le da seguimiento durante el periodo asignado
por la organización.
Cabe mencionar que el objetivo principal de estos talleres es la disminución del
MUDA, para lograr la optimización de los recursos, mejorar los procesos y obtener
mejores resultados. Se pueden utilizar diferentes técnicas incluidas en Kaizen (Véase
apartado 1.1.2, Herramientas Kaizen), seleccionando las más adecuadas para la
implementación de una mejora.
5.5.3 QC story
Debido a que la empresa no utiliza ninguna herramienta sugerida en la tabla de bases
de implementación de Kaizen (Tabla1.3). Se propone la aplicación de las 7 herramientas,
contenidas en QC story, mencionadas en la teoría (Véase apartado 1.1.5 QC Story) Donde
se menciona que este modelo representa un análisis de la ruta de la calidad, es utilizada
en cualquier organización y está integrada por siente instrumentos estadísticos y de
acuerdo con Galgano (1995:28,29) son los siguientes:
1. Hoja de recogida de datos. Para recabar algunos datos es importante la
estandarización de un formato que permita obtener de manera adecuada la
información necesaria para posteriormente elaborar un análisis de la misma, un
ejemplo se muestra en la figura 5.24.
2. Histograma. Esta herramienta es utilizada después de haber recogido los datos.
Debido a que la cantidad de datos recogida es alta, se les debe dar un sentido
estadístico, de tal forma que al observarlos, la información se pueda distinguir e
interpretar su sentido.
3. Diagrama causa-efecto. Una vez que los datos se recopilaron y se han entendido,
se tiene que hacer un estudio de las relaciones causa-efecto, donde se persiguen
154
los objetivos, los cuales siempre son efectos y para ello hay que encontrar las
causas.
4. Diagrama de Pareto. Consiste en una gráfica donde las barras se organizan de
manera descendente y se hace después de haber calificado la información, su
propósito es la priorización de la información.
5. Estratificación. Consiste en la división de los datos obtenidos en diferentes
grupos, con el objetivo de hacer una comparación entre grupos, los cuales fueron
clasificado de acuerdo a diferentes elementos.
6. Diagrama de correlación. Donde se muestra si existe una correlación entre dos
características, por lo que se tiene que recopilar datos de dos factores y construir
un conjunto de pares de datos y podrá observar si existe o no una correlación a
través de la representación gráfica de estos datos.
7. Hoja de control. El propósito de esta herramienta es determinar si un proceso se
encuentra bajo control o fuera de control, aunque lo ideal es que el proceso esté
bajo control y se encuentre dentro de los límites marcados en los parámetros
previamente establecidos.
Figura 5.24 Hoja de recogida de datos
Fuente: Galgano (1995:29)
155
CAPITULO VI
Este capítulo se expone una síntesis de los hallazgos de la investigación,
considerando los términos teóricos, metodológicos y prácticos, así como las limitaciones
enfrentadas y las investigaciones futuras, los cuales se presentan a continuación.
6. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES.
De acuerdo con Imai, (2007) Kaizen es sinónimo de mejoramiento continuo e
involucra a todo el personal, sin importar su posición jerárquica dentro de la cualquier
organización. Suáres-Barraza et al. (2011) mencionan que esta técnica japonesa ha sido
aplicada en diferentes empresas mexicanas y en algunas se ha abandonado dicha técnica,
debido a diferentes factores que afectan la continuidad de esta hasta que se pierde y para
ello Medinilla (2014:24-26), menciona que esto se debe a que las cosas no se hacen bien
al implementar Kaizen y menciona 10 razones por las que dicho error se produce:
1. La ausencia de una verdadera cultura. Que se refiere a que Kaizen es visto
simplemente como otro proceso, herramienta, o incluso moda, no como una
filosofía de vida.
2. Política y culpar juegos. Donde existe un caso específico de conflicto cultural:
los gerentes están más preocupados por 'ocultar la basura' y que ha de ser culpado
por cualquier problema o defecto de realmente involucrarse en un debate
constructivo sobre cómo mejorar.
3. La resistencia general al cambio. Donde tiene que ver la actitud de las personas
dentro de esta filosofía, quienes se niegan al cambio, ya que cualquier cambio,
especialmente uno grande, como en un Kaizen iniciativa implica moverse fuera
de su zona de confort.
4. Falta de impulso. Se debe a la falta de presencia, a algún curso de formación, a
la falta de comunicación, además de que no existe un seguimiento.
5. No hay sentido de pertenencia / no habilitación. Falta el involucramiento por
parte de todos los integrantes de la organización y solo se involucra a la gente
anfitriona de la implementación de Kaizen y la gente siente que Kaizen es sólo
otra carga que les arrojaron.
6. Visión a corto plazo. Esto se debe a que no consideran Kaizen como una
verdadera prioridad y se ve a Kaizen como un proyecto con fecha final.
156
7. La no identificación de problemas. Los trabajadores piensan que están haciendo
todo bien y que no existe problema alguno, lo cual significa que la gente ha vivido
tanto tiempo con sus problemas que ahora ni siquiera los consideran como tal, por
lo que no se cuenta con la iniciativa de mejora.
8. La falta de ver las causas fundamentales. Las causas reales de los problemas
están tan ocultas que no se resuelven nunca, debido a que son difíciles de encontrar
y debido a que todas las alternativas que se plantean son a corto plazo, no se cuenta
con el tiempo suficiente para buscar más allá y resolver la problemática.
9. La falta de planificación y ejecución. Las ideas solo de definen en la planta y se
llevan a cabo en algún lugar de la misma, se revisan de vez en cuando y algunas
veces se llega a redefinir el proceso, lo cual es un ciclo fallido de PDCA.
10. La falta de recursos. No necesariamente en el sentido de los recursos físicos: a
veces simplemente no hay suficiente tiempo ni las habilidades para acercarse
Kaizen de una manera productiva.
Estos puntos antes expuestos se pueden prevenir a través de la implementación de
un sistema Kaizen bien estructurado que contemple las posibles fallas y que tenga
bases teóricas bien fundamentadas y para lograrlo se llevó a cabo esta investigación,
cuya intención principal fue la implementación de un sistema Kaizen basado en una
tabla (Tabla 1.3) propuestas por Suáres-Barraza et al. (2011), la cual contiene las
bases para que dicha implementación sea exitosa y no se abandone, además que a
dicha base se le agrego valor añadido a través de la evaluación de cada principio con
el objetivo de conocer a fondo la disponibilidad de la empresa para Kaizen y con ello
elaborar una propuesta que se adapte a las posibilidades de la misma, así como de sus
necesidades reales, pero todo enfocado en dichas bases para la implementación del
sistema mencionada anteriormente.
6.1 Contribuciones teóricas
Para lograr la evaluación de cada principio, se diseñó una serie de instrumentos
fundamentados en bases teóricas (Ver anexos) que contemplan los elementos
fundamentales necesarios para cada punto. El objetivo de esta evaluación consiste en
ampliar el panorama de las personas que van a implementar el sistema Kaizen, y diseñar
157
una estrategia que se adapte mejor a la empresa. La empresa utilizada como objeto de
estudio fue IMEHSA.
Como se puede observar en la propuesta (Véase capítulo 5) a través de dichos
instrumentos de evaluación se logró conocer las necesidades de la empresa y ayudó para
que los empleados se dieran cuenta que existen conocimientos que están usando sin
saberlo y que otros solo falta alinearlos más a lo que se de acuerdo a la teoría “debería
ser”. En el trayecto de la evaluación, también se conocieron las inquietudes y necesidades
de los empleados, las cuales fueron consideradas para el diseño de dicha propuesta.
Para el diseño de la propuesta se consideraron algunas herramientas sugeridas en
la tabla de bases de la implementación (Tabla 1.3) (La cual se diseñó con información de
empresas Mexicanas, lo cual da un valor agregado al resto de la propuesta) y algunas
otras se adicionaron una vez que se conocía más a detalle el contexto completo de la
empresa.
6.2 Implicaciones metodologías
A través de la observación participante y la no participante, se logró la obtención
de información más detallada dependiendo de la situación o de los elementos a investigar.
Es importante mencionar que la investigación de campo y la interacción con los
trabajadores agrego valor a esta investigación, ya que se obtuvo información real y
concisa de la empresa.
En cuanto al caso de estudio, fue posible observar lo que pasa al realizar una
evaluación más profunda de cada principio rector (Tabla 1.3) para el diseño de una
propuesta más elaborada y mejor fundamentada, lo cual no solo ayudó a la elaboración
de la propuesta, sino que también causo impacto en los trabajadores ya que se dieron
cuenta de algunos aspectos que antes no habían considerado y los motivo a continuar con
la búsqueda de la mejora continua en todos los aspectos de la empresa.
6.3 Implicaciones prácticas
El diseño de esta estrategia, así como el diseño de las herramientas de evaluación
(Véase anexos) pueden ser utilizados para la implementación de Kaizen en cualquier otra
158
empresa con características similares y en las que no las tienen también (Pero se tendrían
que hacer pequeñas modificaciones dependiendo del tipo de empresa), ya que dichas
herramientas fueron diseñadas con aportaciones teóricas, las cuales no se enfocan en un
solo tipo de empresa, sino que son de carácter universal. La ventaja de la evaluación
profunda de cada principio rector es que se pueden hacer modificaciones en la propuesta,
que beneficien en un sentido más amplio a la empresa que se toma como objeto de estudio,
siempre y cuando se tenga como base la implementación de Kaizen a través de la
estrategia mencionada en la tabla 1.3 (Bases para la implementación del Kaizen).
6.4 Limitaciones
Una limitación existente en este trabajo, se dio en la investigación de campo,
debido a la falta de organización del tiempo por parte de la empresa para ser evaluada,
ya que debido a esto, este proceso se retrasó, lo que no permitía la elaboración pronta de
una propuesta que cumpliera con los objetivos planeados.
Otra limitación se dio en la falta de información existente a cerca de Kaizen, lo
cual hizo que el proceso de búsqueda de información fuera más lento y surgieron ciertas
dificultades como el idioma o falta de fiabilidad en las fuentes de la información
existentes. La información de Kaizen en México fue aún más limitada, lo cual complica
aún más la situación para indagar de manera exhausta del tema, ya que la empresa que se
tomó como caso de estudio es mexicana.
Es importante mencionar que una de las limitaciones más grandes se centra en los
trabajos de investigación existentes, ya que en la mayoría el contenido es solo teórico con
la explicación de los conceptos y no con la aplicación de los mismos en alguna empresa,
lo que dificulta que se tenga una idea de referencia para implementarla.
Los aspectos culturales marcaron también una limitante, ya que cuando se habló
de Kaizen en la organización algunos trabajadores no ponían mucha atención, pensando
que era un proyecto cualquiera que duraría un periodo corto de tiempo, había muchos
conceptos que no entendían y esto retrasaba el resto de actividades planeadas.
159
6.5 Futuras investigaciones
Para futuras investigaciones, si se quiere continuar con trabajos relacionados con
la técnica Kaizen en más organizaciones mexicanas y de cualquier parte del mundo, se
sugiere que se continúe trabando con los instrumentos de evaluación que están basados
en la tabla de principios rectores (Tabla 1.3), ya que se observó que con la ayuda de los
instrumentos de recolección de información, fue posible conseguir información más
detallada, la cual ayudó a la elaboración de una propuesta más homogénea entre Kaizen
y la empresa. También para el diseño de una estrategia se debe enfocar en las personas
sus características y necesidades, ya que son el motor de la mejora continua, que sus
opiniones influyen de manera importante y que el Kaizen es una forma de vida que no
tiene fecha de término.
160
7. ANEXOS
Tabla 7.1 Evaluación de los principios rectores
Técnicas
fundamentales a
implementar
Herramientas
Herramientas
utilizadas en la
empresa actualmente
Otras
herramientas
utilizadas SI NO
Principio Rector 1: Elementos Básicos
1.1 Las 5’S
- Tarjetas rojas y amarillas
- Hoja del plan de implementación
- Check list u hoja de toma de datos antes y después de la
implantación
- Hoja del plan de seguimiento
- Hoja de estándares de limpieza preventiva
1.2. La
estandarización
- Hoja del estándar operativo o SOP (Standard Operation
Procedure)
- Check list de recolección de datos
Principio Rector 2: Mantenimiento y Mejora de los Estándares
2.1. Aplicación del
Ciclo PDCA
- Hoja de planes de negocio y de planes de calidad (PDCA a
nivel organizacional)
- Hoja de despliegue de políticas (Hoshin Kanri)
- Hoja de objetivos en los tres niveles organizacional, de
procesos e individual
- Hoja de propósito, objetivos, e indicadores de los procesos
de trabajo (PDCA a nivel de procesos)
- Formato de ideas de mejora (PDCA a nivel individual),
también conocido como mini-píldoras de mejora
Principio Rector 3: Enfoque de Procesos
3.1. Rediseño de
Procesos
- Diagrama de sistemas
- Diagramas de bloques
- Diagramas de flujo y participantes
- Matriz de selección del proceso
- Matriz de indicadores de medición del proceso
- Mecanismos y paquetes informáticos de automatización
Principio Rector 4: Enfoque a las personas
4.1. Red de
Equipos de Mejora
- Acuerdo de formación del equipo
- Memoria del equipo (reglas, roles, nombre, logotipo)
- Hoja de control de la red de equipos de mejora
- Hoja de seguimiento de los proyectos de mejora
- Manual de desarrollo de proyectos de mejora
161
- Diagrama de afinidad o TKJ
4.2. Educación y
Capacitación
- Programa de formación y educación a corto, medio y largo
plazo
- Expedientes de cursos
- Planes de carrera de cada empleado
4.3. Relación
Senpai-sensei-
Kohai (Maestro-
Aprendiz)
- Programa de reuniones y de estudio
- Programa de formación y educación
- Matriz de habilidades de liderazgo
Principio Rector 5: La Mejora Continua del Trabajo Diario
5.1.
Administración del
Gemba (palabra
japonesa para
lugar de trabajo)
- Check list u hoja de recolección de datos para detectar el
Muda en el lugar de trabajo
- Hoja de análisis y resumen de las anomalías encontradas
- Mapa de la distribución física (layout) antes y después de la
mejora
- Protocolo de entrevista de diagnóstico (los 5 por qué)
- Forma de observación de tiempos
- Sistema de sugerencias de mejora (Kaizen Teian)
5.2. Talleres de
Mejoras Rápidas
del Kaizen
- Check list u hoja de recolección de datos para detectar el
Muda en el lugar de trabajo
- Hoja de estándar operativa (SOP)
- Hoja de análisis y resumen de las anomalías encontradas
- Mapa de la distribución física (layout) antes y después de la
mejora
- Protocolo de entrevista de diagnóstico (los 5 por qué)
- Forma de observación de tiempos
- Tabla resumen del cambio
5.3. La Historia de
la Calidad (QC
Story)
- Check list u hoja de recolección de datos de frecuencias de
los problemas
- Tabla de efectos de los problemas
- Diagrama de Pareto
- Diagrama de Ishikawa
- Diagrama de Gantt (Plan de acción de mejora)
Fuente: Elaboración propia con información de Suárez-Barraza y Miguel-Dávila, (2011: 24)
162
Tabla 7.2 Evaluación 5´s
HOJA DE AUDITORIA PARA 5´S FECHA:
5S # ARTICULO CHEQUEADO DESCRIPCION PT
CL
AS
IFIC
AC
IÓN
1 Materiales o partes ¿Materiales y partes en exceso de inventario o en proceso?
2 Maquinaria u otro equipo ¿Existencia innecesaria alrededor?
3 Utillaje, herramientas, etc. ¿Existencia innecesaria alrededor?
4 Control visual ¿Existencia o no de control visual?
5 Estándares escritos ¿Tiene establecidos los estándares para 5s?
SUBTOTAL
OR
DE
N
6 Indicadores de lugar ¿Existen áreas de almacenaje marcadas?
7 Indicadores de artículos ¿Demarcación de los artículos, lugares?
8 Indicadores de cantidad ¿Están identificados máximos y mínimos?
9 Demarcado vías de acceso e
inventario en proceso
¿Están claramente identificadas las líneas de acceso y áreas de
almacenaje?
10 utillaje y herramientas ¿Poseen un lugar claramente identificado?
SUBTOTAL
LIM
PIE
ZA
11 Pisos ¿Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.?
12 Maquinas ¿Están las maquinas libres de objetos y aceites?
13 Limpieza e inspección ¿Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento?
14 Responsabilidad de limpieza ¿Existe personal responsable de verificar esto?
15 Habito de limpieza ¿Operador limpia piso y maquinas regularmente?
SUBTOTAL
ES
TA
ND
AR
IZA
CIO
N
16 Notas de mejoramiento ¿Genera notas de mejoramiento regularmente?
17 Ideas de mejoramiento ¿Se han implementado ideas de mejora?
18 Procedimiento claves ¿Usa procedimientos escritos, claros y actuales?
19 Plan de mejoramiento ¿Tiene plan de futuro para el área?
20 Las primeras 3 s ¿Están las primeras 3s mantenidas?
SUBTOTAL
DIS
CIP
LIN
A
21 Entrenamiento ¿Son conocidos los procedimientos estándares?
22 Herramientas y partes ¿Son almacenados correctamente?
23 Control de stock ¿Ha iniciado un control de stock?
24 Procedimientos ¿Están al día y son regularmente revisados?
25 Descripción de cargo ¿Están al día y son regularmente revisados?
SUBTOTAL
TOTAL
0 = Muy mal 1 = Mal 2 = Promedio 3 = Bueno 4 = Muy bueno
Fuente: Hidalgo, (2005:78)
163
Tabla 7.3 Entrevista para la evaluación de la Estandarización
Entrevista para la evaluación de la Estandarización
¿Cuáles son las normas requeridas para los procesos que se llevan a cabo?
¿En qué consiste el procedimiento para analizar y diagnosticar los procesos que se
llevan a cabo?
¿Cómo documentan los registros de cada uno de los productos que se fabrican en la
empresa?
¿Cómo elaboran sus guías o manuales para la elaboración de los procesos?
¿Cómo identifican los procesos y sus características?
¿Cuál es el procedimiento que se lleva a cabo para identificar los recursos necesarios a
utilizar para cada proceso?
¿Cuál es el procedimiento llevado a cabo para el desarrollo de un nuevo producto?
¿Cuáles son las fallas existentes encontradas en sus procesos actuales?
Fuente: de Elaboración propia con información de Duque (2006)
164
Tabla 7.4 Entrevista para evaluar el PHVA
Entrevista para evaluar el PHVA
PLANIFICAR
¿Cómo se elige a la gente correcta para el involucramiento en cada actividad?
¿Cuál es el procedimiento para recopilar los datos necesarios antes de realizar las actividades?
¿Cómo influyen las necesidades de los clientes antes de fabricar un producto?
¿En qué consiste el estudio exhaustivo realizado para el diseño de el/los procesos involucrados?
¿En qué porcentaje del 0 al 100% considera que el proceso es capaz de cumplir las necesidades? ¿Por qué?
¿Cómo elaboran el desarrollo del plan/entrenamiento al personal?
HACER
¿En qué consiste el proceso de implementación de mejoras planeadas?
¿Cómo se recopilan los datos apropiados?
¿Cómo se capacita al personal para llevar a cabo sus actividades asignadas?
¿Con que medios se cuentan para que se lleven a cabo los procesos adecuadamente?
VERIFICAR
¿Se realiza un análisis y despliegue de los datos necesarios antes de empezar con algún proceso?¿En qué consiste?
¿Cuál es el procedimiento llevado a cabo para verificar las causas de los problemas?
¿En qué porcentaje del 0 al 100% considera que se alcanzan los resultados deseados? ¿Por qué?
¿Cuál es el proceso llevado a cabo para comprender y documentar las diferencias que surgen en el proceso?
¿Con que frecuencia se realiza una revisión de los problemas y errores? ¿En qué consiste este proceso?
¿Existe una reflexión de lo aprendido? ¿En qué consiste?
¿Qué hacen con respecto a las cuestiones que aún quedan por resolver?
ACTUAR
¿Cómo se incorporan mejoras al proceso, después de llevarse a cabo?
¿Cómo se difunde la información de las mejoras a todos los integrantes de la empresa?
¿Cómo identifican nuevos proyectos/problemas?
Fuente: Elaboración propia con información de García P et al. (2003)
165
Tabla 7.5 Evaluación de Rediseño de procesos
Rediseño de Procesos
Organización
¿Cómo se dejan el claro las metas y estrategias corporativas?
¿En qué consiste el procedimiento llevado a cabo para dar a conocer la historia de la organización entre
los empleados?
¿Cómo se difunden las reglas existentes dentro de la empresa?
¿Cuáles son las fortalezas, debilidades y limitaciones a las que la empresa se enfrenta?
Entorno
¿Qué tan importante es la satisfacción de los clientes como fuerza impulsora de las metas y estrategias
corporativas?
¿Cuál es el procedimiento para identificar las características de los clientes actuales?
¿En qué consiste el proceso de investigación de la competencia?
¿En qué consiste el proceso de investigación de los proveedores?
¿En qué consiste el procedimiento para conocer a cerca de las reglamentaciones que afectan a la
empresa?
¿En qué consiste la búsqueda que la empresa realiza para actualizarse constantemente?
¿Cuál es el procedimiento llevado a cabo para que la empresa se adapte a los cambios existentes?
¿Qué tan capaces considera a sus empleados para adaptarse a los cambios existentes dia con día? ¿Por
qué?
¿Cómo se prepara a los empleados para la adaptación de los cambios llevados a cabo dentro de la
empresa?
Paradigmas empresariales
¿Qué porcentaje del 0 al 100% considera que sus empleados tienen con respecto al conocimiento de la
información importante y necesaria existente con la que la empresa trabaja? ¿Qué información es?
¿Qué porcentaje de información del 0 al 100% de la información existente considera que es válida? ¿Por
qué?
Fuente: Elaboración propia con información de Duque (2006) y Manganelli et al., (2004)
166
Tabla 7.6 Encuesta para los empleados
Fuente: Elaboración propia con información de Gorska y Kosieradzka (2007)
167
Tabla 7.7 Evaluación de la capacidad intelectual
Marque con una X la opción que más se adecue a su nivel de conocimiento y responda
a la pregunta en cada inciso.
DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
Nivel de conocimientos en: Muy
Bajo
Bajo Medio Alto Muy
alto ¿Por qué?
Diseño 1 2 3 4 5
Trazo 1 2 3 4 5
Corte de metales 1 2 3 4 5
Metales 1 2 3 4 5
Soldadura 1 2 3 4 5
Rolado 1 2 3 4 5
Torneado 1 2 3 4 5
Pintura en metales 1 2 3 4 5
Conocimientos
administrativos llevados a
cabo en la empresa (Compras,
ventas, etc.)
1 2 3 4 5
DE LOS REQUERIDOS PARA SUS ACTIVIDADES
Matemáticas básicas 1 2 3 4 5
Conocimientos en técnicas de
mejora
1 2 3 4 5
Calidad 1 2 3 4 5
Seguridad e higiene industrial 1 2 3 4 5
Normas ISO 1 2 3 4 5
Fuente: Elaboración propia con información de IMEHSA (2016)
168
Tabla 7.8 Evaluación de las actitudes en el trabajo
Fuente: Elaboración propia con información de (Siliceo, 2008)
169
Tabla 7.9 Evaluación de la relación (Maestro – Aprendiz)
Relación Senpai-sensei- Kohai (Maestro- Aprendiz)
¿Cuál es el procedimiento que utilizan para evaluar los conocimientos previos de los nuevos empleados?
¿Qué tan importante considera las buenas relaciones entre empleados? ¿Porque?
¿Qué tan importante considera observación entre Aprendiz - Maestro? ¿Por qué?
¿Cuál es el proceso llevado a cabo para que exista cooperación, coordinación y colaboración, dentro de
la empresa?
¿Cuándo se capacita a los empleados, esta se lleva a cabo en el lugar donde se realizaran las actividades?
¿Por qué?
¿Considera que el tiempo de enseñanza es el necesario para que los trabajadores aprendan
adecuadamente? ¿Por qué?
¿Cómo puede obtener un trabajador una oportunidad para poder aprender cualquier conocimiento?
¿Qué tan buena es la calidad de aprendizaje? ¿Por qué?
¿Cómo se evalúan los conocimientos de las personas que capacitan a otras?
¿Cómo se evalúan los conocimientos aprendidos por los empleados una vez que fueron capacitados?
Fuente: Elaboración propia con información de Roggeman, P. (2013)
170
Tabla 7.10 Entrevista para la evaluación del Gemba Kaizen
Gemba Kaizen
¿Considera que el/los procesos que lleva a cabo en las actividades que realiza son los adecuados? ¿Por
qué?
¿Considera que puede hacer algo para mejorar las actividades que realiza en su área de trabajo? ¿Cuáles?
¿Le gustaría tener más apoyo de la gerencia para mejorar su área de trabajo? ¿Por qué?
¿Cuándo un problema surge en un proceso lo identifica con facilidad? ¿Cuál es el procedimiento?
¿Cuándo tiene un problema en su área de trabajo, ¿Considera pertinente tomar en cuenta las ideas de los
demás? ¿Porque?
Si un problema muy difícil se llega a presentar ¿Cuál es el procedimiento llevado a cabo para
solucionarlo?
¿Considera que en su área de trabajo, podrían surgir problemas que no tienen solución? ¿Por qué?
¿Las mejoras mínimas que pudieran aplicarse en su área de trabajo son importantes? ¿Porque?
¿Qué prefiere una solución incompleta inmediata, o una solución 100% perfecta pero no implementada?
¿Por qué?
¿Las mejoras solo se pueden lograr con la inversión de grandes cantidades de dinero? ¿Por qué?
¿La disciplina y la moral son importantes en un buen ambiente de trabajo? ¿Por qué?
¿Qué considera más importante, el proceso o el resultado? ¿Por qué?
Fuente: Elaboración propia con información de Dysko (2012) e Imai (2012)
Fotografías
171
Figura 7.1 Evidencia 1
Fuente: Elaboración propia con información de
IMEHSA 2016
Figura 7.2 Evidencia 2
Fuente: Elaboración propia con información de
IMEHSA 2016
Figura 7.3 Evidencia 3
Fuente: Elaboración propia con información de
IMEHSA 2016
Figura 7.4 Evidencia 4
Fuente: Elaboración propia con información de
IMEHSA 2016
173
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