Gerencia Estratégica

Convertimos el conocimiento en valor

Preparado por Norman Pineda J.

UNIMETA

Modulo Gerencia Estratégica

Norman Pineda J.

npinedaj@gmail.com

Twitter: @npineda

Objetivos

• Conocer sobre lo que significa la Dirección estratégica,

• Su importancia, así como su proceso de aplicación en la vida práctica para la generación de ventajas competitivas

• Dar las herramientas básicas para comenzar a aplicarla en su empresa o ámbito de acción y tratar de mejorarlo

El entorno actual y la

organización del siglo XXI

Las 20 Megatendencias

Globales

1. Las repercusiones de la Crisis

2. Cambios de poder geopolítico PIB mundial A. 2007. A. 2013

1. USA 21% 18%

2. China 10% 15%

3. EU 12% 9%

3. Cambios tecnológicos acelerados:

Impresión 3D, exoesqueletos,

nanotecnología, biotecnología.

5. Cambio climático

6. Falta de agua y alimentos - Crisis ambientales

7. Educación

8. Cambios demográficos: 9.500 MM de

personas al 2050, un ataúd poblacional…

9. Guerras, terrorismo y agitación social (Isis,

Ucrania, Venezuela)

10.Oferta de energía – petróleo dependientes y

desarrollo de energías alternativas – Crisis del

petróleo…

11.Ecosistemas y biodiversidad

12.Salud – pandemias y avances médicos

13.Desastres naturales

14.Telecomunicaciones móviles

15. Mega-urbes

16. Appscriptions

17.Presumers & Custowners –Crowdfounding

18. Datamyning – valor de los datos para los

clientes

19. El Full frontal de las marcas. Nada que

ocultar

20. Nuevas profesiones Preparado por Norman Pineda J.

Hoy vivimos en la

Hipercompetitividad

Más empresas compitiendo

Mayor velocidad y dinámica competitiva (TICs)

Más innovación (Electrónica)

Mayor rivalidad competitiva (Smartphones)

Cooperación competitiva (Clusters)

Ruptura de las barreras de entrada (Web 2.0)

Generación de ventanas estratégicas (Pannini)

Ruptura de las fronteras del sector industrial (migración de valor) (Logística, internet)

Hipersegmentación de la demanda (Long tail)

Nuevas estructuras del mercado

Cuatro segmentos globales a los que se

les debe dar atención:

Nuevos ricos en naciones emergentes

Adultos mayores en naciones

desarrolladas

Base de la pirámide – Creación de

Valor compartido(negocios de inclusión)

Ambientalistas

Consumidores mas complejos

Hiper-segmentación, el

long tail…(Netflix –Amazon)

Innovación de productos

y servicios (Apps: Tappsi,

Multiplicación de medios

(Face-twitter-whatsApp -

Skype)

Transformaciones

aspiracionales • Mayor individualismo,

• Experiencia de los sentidos

• Ambición por prosperar

• Mayor necesidad de información

• Mayor simplicidad en las decisiones de la vida

cotidiana.

• Mayor seguridad

Estas transformaciones combinadas con el uso

intensivo de las TIC, han vuelto al consumidor

cada vez mas exigente… Preparado por Norman Pineda J.

Las organizaciones en este nuevo escenario se

enfrentan a varios retos:

• Obsolescencia de los diseños de los negocios.

• Aparición de los nuevos competidores.

• Disminución del umbral de comercialización: Cualquier

organización, por pequeña que sea, puede acceder con

muy poco dinero a millones de potenciales clientes.

• Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios.

• Aumento de la especialización.

• Tránsito de una economía de oferta a otra demanda.

• Relación estrecha entre cliente/proveedor

• Long tail

Los Retos

• Fenómeno de “Cisnes Negros”

• Reducción de la actividad del Estado

• Desregulación económica

• Mayores diferencias entre países desarrollados y el resto

• Conciencia social de ahorro

• El valor del producto depende de la creatividad.

• La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los mercados y la intercomunicación brindan una gran oportunidad comercial.

• El factor humano será decisivo. (La cultura, la preparación superior).

GERENCIA ESTRATÉGICA

Conceptos

“Planeación significa cambiar

mentalidad, no elaborar planes”

Habilidad de planeación

CONCEPTUAL

ÁMBITO NIVELES

SEGÚN EL CICLO

DE VIDA

CRECIMIENTO

ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA

ESTABLE

ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

OFENSIVO

CORPORATIVO

PROCESO

DIAGNÓSTICO

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

CONCEPCIÓN, EVALUACIÓN Y

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

ELEMENTOS

CAPACIDADES

DISTINTIVAS

VENTAJAS

COMPETITIVAS

SOCIAL

NEGOCIO

FUNCIONAL

EXPANSIÓN

COMPETITIVAS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

SINERGIA

ADAPTACIÓN

AL ENTORNO

HERRAMIENTAS

CICLO DE VIDA

EFECTO

EXPERIENCIA

MATRIZ BCG

CADENA DE

VALOR DIVERSIFICACIÓN

LIDERAZGO

EN COSTOS

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE HORIZONTAL

INTEGRACIÓN

VERTICAL

RELACIONADA

NO RELACIONADA

• El pensamiento estratégico individual involucra la

aplicación de un juicio experimentado para

determinar la dirección futura.

• El pensamiento estratégico organizacional es la

coordinación de mentes creativas con una

perspectiva común que permita a la organización

avanzar hacia el futuro de una manera

constructiva para todos los involucrados.

Pensamiento estratégico

• El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización

Operativas

Administrativas

Técnicas

De control

• Y requiere la participación de todos los niveles organizacionales

El Pensamiento Estratégico

El proceso en dos fases.

Primero imaginar el

futuro

¿A dónde vamos?

El proceso en dos fases…

Después, hay que conseguirlo.

SEGUIMIENTO

DISEÑO

ESTRATÉGICO

DIAGNOSTICO

¿Dónde estamos?

¿Dónde deberíamos estar?

¿Cómo lo conseguimos?

IMPLEMENTACION

lo conseguimos?

QUE ES LA GERENCIA ESTRATEGICA

…Si no conoces a tu enemigo, ni te conoces a ti

mismo, es seguro que estarás en peligro en cada

batalla.

Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo,

Puedes ganar una o perder otra.

Si conoces a tu enemigo, y te conoces a ti mismo

no correrás peligro en cien batallas.

Sun Tzu “ EL ARTE DE LA GUERRA “

siglo V AC.

1. PREVER:

Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:

¿ COMO PODREMOS APROVECHAR OPORTUNIDADES Y REDUCIR

LAS AMENAZAS, APROVECHANDO NUESTRAS FUERZAS ?

2. PLANEAR:

Decidir:

¿ CON BASE EN LO ANTERIOR CUAL SERA NUESTRO RUMBO Y

METAS?

3. ORGANIZAR:

Decidir:

¿ CON QUIENES LO HAREMOS. QUE ORGANIZACION, CUANTA GENTE

Y DE QUE TIPO ?

4. INTEGRAR:

Decidir:

¿COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS,

FINANCIEROS, HUMANOS, TECNICOS, MATERIALES ?

5. DIRIGIR:

Decidir:

¿COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS

OBJETIVOS ?

6. CONTROLAR:

Decidir:

¿ COMO ASEGURAREMOS EL LOGRO DE LOS RESULTADOS,

MEDIREMOS Y CORREGIREMOS LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS

ENTRE LO HECHO Y LO PLANEADO?

EN QUE CONSISTE ADMINISTRAR UNA EMPRESA

PLANEACION ESTRATEGICA

Análisis del ambiente

externo

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Presentes

Potenciales

Análisis del ambiente

interno

FUERZAS

DEBILIDADES

Presentes

Potenciales

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VENTAJAS ESTRATEGICAS

COMPETITIVAS O

DIFERENCIALES

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORMULACION DE POLITICAS Y

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA

MODELOS PARA

PLANEACION ESTRATEGICA

PORTER

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

DELPHI

DELTHA

BALANCED SCORECARD

CANVAS

MODELO PEST ( ALAN CHAPMAN )

Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se realiza

antes de llevar a cabo el análisis DOFA. Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medio ambiente,

Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo,

Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.

Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria,

Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y

distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social,

Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de

industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías

convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la

tecnología. Preparado por Norman Pineda J.

FACTORES POLITICOS OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE

FACTORES

ECONOMICOS

OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE

FACTORES SOCIALES

O DE MERCADO

FACTORES

TECNOLOGICOS

3. Preparado por Norman Pineda J.

COMPETIDORES QUE

PODRIAN INGRESAR

COMPETENCIA YA

EXISTENTE EN EL

SECTOR

PRODUCTOS SUBSTITUTOS

Amenaza de nuevos ingresos

PROVEEDORES

Cambios en el poder

negociador de los

proveedores

COMPRADORES

Cambios en el poder

negociador de los clientes

Amenaza de nuevos productos que

podría sustituir al nuestro

EL ANALISIS DE ENTORNO

M. PORTER

Favorable Neutro Desfavorable

W. Chan Kim y Reneé Maugborgne

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

“ La estrategia del océano azul es un desafío para

que las compañías abandonen el sangriento océano

de la competencia y creen espacios seguros en el

mercado, en los que la competencia no tenga

importancia. En lugar de repartirse la demanda

existente, a veces cada vez más reducida, así como

compararse constantemente con la competencia , la

estrategia del océano azul, plantea crear una oferta

de innovación con valor para el cliente al costo más

bajo, para aumentar el tamaño de la demanda y

dejar atrás a la competencia ”

ELIMINAR

Las estrellas.

Los espectáculos con animales.

Las concesiones en los pasillos.

INCREMENTAR

Un solo escenario.

REDUCIR

La diversión y el humor.

El suspenso y el peligro.

Un tema.

Un ambiente refinado.

Múltiples producciones.

Música y danza artística

MATRIZ ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR

DEL CIRQUE DU SOLEIL

EL ANALISIS DOFA

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el

Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Nacen de la

necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La

investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para

averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de

investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert

Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una

herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información

que se poseamos sobre un negocio, útil para examinar las

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

EL ORIGEN DEL ANALISIS DOFA

ANALISIS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Qué FUERZAS tengo que

aumentar o adquirir para

aprovechar las oportunidades:

Qué fuerzas tengo que

aumentar o adquirir para evitar

o reducir el impacto de las

amenazas:

DEBILIDADES

Qué debilidades tengo que

suprimir para aprovechar las

oportunidades:

Qué debilidades tengo que

suprimir para que no me

disminuyan o destruyan las

amenazas:

EL ANALISIS DE ENTORNO

Contrastados

(ideales o más

favorables)

Referencial

(escenario más

probable)

Tendenciales

Escenarios

Posibles Realizables Deseables

LA PLANEACION POR ESCENARIOS

Inspira su nombre en el antiguo oráculo de Delphos. Fue creado

originalmente a comienzo de los años 50as. En el Centro de

Investigaciones RAND CORPORATION por Olaf Helmer y Theodore J.

Gordon, como un método para realizar predicciones sobre la posibilidad

de una catástrofe nuclear .

Desde entonces se ha generalizado su uso como sistema para obtener

información a nivel de pronóstico para el futuro, tanto en aspectos

políticos, empresariales, de mercadotecnia, de tecnología etc…

EL METODO DELPHI

COMO SE APLICA EL METODO DELPHI

1. Formulación clara de un problema o situación sobre los que se desea

consultar a un grupo de expertos reconocidos.

2. Selección de un grupo de expertos a los cuales se consultará, por

parte de un equipo calificado evaluador de las respuestas.

3. Diseño de una encuesta con preguntas precisas y cuantificables,

misma que se enviará a los consultados.

4. Luego de recibidas las respuestas, se tabulan y se diseña una

segunda encuesta para afinar los resultados y se remite a los expertos,

junto con los resultados obtenidos en la primera cuidando el anonimato

de los participantes.

5. Si es necesario, se repite el procedimiento con una tercera encuesta…

SE BUSCA AFINAR LAS OPINIONES Y DEDUCIR LOS CONSENSOS,

PARA UTILIZAR LA INFORMACION ASI OBTENIDA PARA LABORES

DE PLANEACION O TOMA DE DECISIONES.

El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde

del MIT. Sloan School Management, es un marco estratégico que sitúa

al cliente al centro de la gestión y distinguen tres formas distintas y de

diferente efectividad para lograr su satisfacción y fidelización.

EL MODELO DELTA

Arnold Hax Dean Wilde

MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a

través de las características inherentes al producto mismo.

El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se encuentran

orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure

una infraestructura de bajo costo y a generar una capacidad para el

desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos

existentes, así como a asegurar canales para la distribución masiva de

productos hacia cada segmento del mercado elegido.

SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta al

posicionamiento estratégico de Mejor Producto.

En lugar de vender un producto estándar y aislado a clientes indiferenciados,

proveemos soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios a

la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes clave

individualizados.

En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas

proveedoras para constituir la empresa extendida.

En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores,

buscamos una cooperación con empresas complementarias para establecer

juntos el deseado vínculo con el cliente.

CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco

principal, una red más extendida para ganar una mayor participación en

empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economía del

sistema.

Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán “de facto”

un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganche

del Cliente (Customer Lock-in) sino también la Exclusión de los Competidores

(Competidor Lock-out).

ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON

EL BALANCED SCORECARD

El origen del Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton

Institute participó en un estudio de múltiples empresas denominado: “La medición de

los resultados en la empresa del futuro”, en el que David Norton, actuó como líder del

estudio, y Robert Kaplan de Harvard como asesor académico. Como resultado de

este estudio se logró establecer el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la

de aprendizaje y crecimiento (fig. 1):

CONCEPTO ORIGINAL DEL BSC

Figura 1

#1- Traducción de la estrategia

Mejores Prácticas

Perspectiva financiera

Perspectiva clientes

Perspectiva procesos

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Creación

de valor

ProductividadCrecimiento

ingresos

Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

Innovación

Capital

humano

Capital

tecnológico

Capital

organizacional

KPI´s Metas Iniciativas estratégicas

• # de clientes

con perfil

completo

• 80% de los

clientes • CRM (Customer Relationship

managemet)

eño a

Operación Relacionamiento

con el cliente

Conocer al

cliente

Fuente: David Norton y Robert Kaplan

EL BALANCED SCORECARD

(GESTION DE LAS ESTRATEGIAS )

Modelo CANVAS de generación de

modelos de negocio

Desarrollado por un grupo de mas de

450 consultores de 45 países y

liderado por Alexander Osterwalder e

Ives Pigneur, de manera sencilla y en

un lenguaje común permite describir,

visualizar, evaluar y modificar los

planes de negocio, a través de 9

módulos que reflejan las lógicas de la

empresa.

Método CANVAS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Alicia: Gato de Cheshire, ¿podrías

decirme, por favor, qué camino debo

seguir para salir de aquí?

--Esto depende en gran parte del sitio

al que quieras llegar --dijo el Gato.

--No me importa mucho el sitio... --dijo

Alicia.

--Entonces tampoco importa mucho el

camino que tomes --dijo el Gato.

--... siempre que llegue a alguna parte --

añadió Alicia como explicación.

--¡Oh, siempre llegarás a alguna parte --

aseguró el Gato--, si caminas lo

suficiente!

Planificación y

Dirección.

Tiempo

Empresa

FUTURO

Empresa HOY

Dirigir es conducir una empresa

desde la situación actual a una

futura, mejor en términos relativos

Orden de

generalidad

Misión

Objetivos

Políticas

Estrategia

Visión

PLANES ESTRATEGICOS, TACTICOS Y OPERATIVOS

EMPRESA

ENTORNO

Estudia y se adapta al Genera

incertidumbre Influye sobre la

empresa

Análisis del Entorno

1. Factores externos

Cambios en la regulación por parte del gobierno

Creación de mercados y alianzas, nuevos competidores

Mejora del nivel de vida y creciente importancia de los medios de comunicación

Aplicación de las nuevas tecnologías

Desarrollo de nuevos productos-servicios

Mejora en la eficiencia de los procesos productivos

Nuevos modelos de negocio

Capacidad de adaptacion

2. Factores internos

Matriz de análisis Interno

El análisis del entorno como

ventaja competitiva

• Rápido entendimiento de lo que pasa en

el sector

• Agilidad para la implementación de

estrategias y tácticas

• Desarrollo de propuesta de valor

• Ajuste del modelo de negocio

¿Hacia dónde voy?

¿Cómo llego?

¿Cómo se que he llegado?

¿Qué hago?

El análisis del modelo de negocio.

¿Quiénes Somos?

Misión de la empresa Preparado por Norman Pineda J.

MISIÓN Fundamentos Estratégicos

la naturaleza del negocio, La razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve el por qué está usted. y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.

Es la razón de ser de la organización. Es una afirmación que describe:

Criterios • Definitorio. Define al cliente y su premisa de necesidad, la

premisa de entrega de valor que hay que ofrecer, y los medios para

vincularla, describe nuestro modo de hacer negocios.

• Identificatorio. Está claro a qué empresa se refiere o, por lo

menos, limita su alcance a un tipo de empresa bien definido.

• Conciso. Dice lo que quiere decir en un párrafo simple, la única

excepción sería un enunciado que también incluya un sentido de la

visión, la misión, y valores, en cuyo caso puede ser algo más

extenso. Pero un enunciado básico de la misión debe ser algo fácil

de imprimir en el dorso de una tarjeta.

• Accionable. Le da a quien lo lee, alguna idea de su aspecto en la

práctica y de los tipos de acciones involucrados en su entrega.

• Memorable. Es lo que perdura en la mente.

REVISIÓN DE LA MISIÓN

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de

tiempo indefinido?

Distingue a su organización ?

Especifica algunas fronteras o el alcance?

Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el

cliente/usuario?

Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las

relaciones?

Se complementa con los valores que guían el comportamiento?

Fundamentos Estratégicos

Enunciado de la Misión

La misión escrita da significado a la

organización.

El significado constituye uno de los ingredientes

esenciales del éxito de la organización.

Sin una misión claramente definida, aceptada y

compartida, la eficacia no significa nada y no

puede ser alcanzada.

Los enunciados de la visión y la misión tienden

a ser lugares comunes, vagos, desdibujados,

formulaciones simplistas de lo obvio.

MISIÓN

Dirección o razón de ser de la entidad,

considerando los siguientes aspectos.

¿Cuál es nuestro mercado o quienes son

nuestros clientes?:

¿Que necesidades tienen esos clientes?

¿Qué servicio les vamos a ofrecer para satisfacer

esas necesidades? Ejercicio.

Mi Misión

Visión de la Empresa

¿Hacia dónde vamos?

VISIÓN

Ken Blanchard lo define como “Los sueños

puestos en acción”

Es el ¿Qué queremos ser?

Es nuestra expectativa al mediano plazo “Es

una presentación de cómo creemos que debe

ser el futuro para la empresa ante los ojos de

sus clientes, empleados, accionistas y

sociedad”.

• Comprometernos de corazón

• Movilizar nuestra conciencia

• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.

• Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación

• Reflejar los valores prioritarios

• Engendrar autorreflexión personal

La Visión debe:

Marco conceptual

• Captura la razón de ser de una organización

• Describe una realidad que perdura en el tiempo

• Expresa una aspiración de la organización

• Describe un cambio que motiva al personal

• Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico

• Motiva a actuar

Misión Visión

El propósito estratégico como

parte de la visión

• Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la

actividad diaria de la empresa, aparece el propósito

estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos mas

concretos de la visión, materializándola.

• Las características esenciales del propósito estratégico

- Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la

compañía a un éxito total.

- Tener una visión estable, si modificaciones.

- Todos hacia una misma visión: cada uno de los

recursos que componen la organización tiene que

involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión.

Impacto de una visión

efectiva

Sin Visión Con Visión

CARACTERISTICAS DE

LA VISION

• COMO QUISIERA VERSE EN 5-10 o

MAS AÑOS

• QUE NOS DIFERENCIARÁ DE LA

COMPETENCIA.

• QUE LES OFRECEREMOS A

CLIENTES, ACCIONISTAS Y

SOCIEDAD Taller 2

El propósito estratégico

como parte de la visión

• Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la

actividad diaria de la empresa, deben aparecen los

propósitos estratégicos (objetivos).

• Esto se refiere a buscar aspectos mas concretos de la

visión, para que los recursos se enfoquen a su

cumplimiento

Sin Visión Con Visión

VISIÓN

MISIÓN

DIAGNÓSTICO

SITUACIÓN ACTUAL

BARRERAS

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

PLANES

DE ACCIÓN

PLANES

DE ACCIÓN

PLANES

DE ACCIÓN

IMPLICADOS

ENTORNO

MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

Valores de la Empresa

¿En qué Creemos?

Valores

Los valores representan las convicciones filosóficas de

los administradores a cargo de dirigir a su entidad hacia

al éxito.

Los valores dan el marco de referencia en el proceso de

alcanzar nuestra visión empresarial.

Principios permanentes y fundamentales de un

organización.

“El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días.”

VALORES ESENCIALES

Para identificar los valores esenciales de su

empresa trate de definir con impecable honestidad

cuáles son los valores realmente centrales. Si

menciona más de cinco o seis posiblemente este

confundido.

¿Cuáles son los valores esenciales en los que se

basa su trabajo?

¿Usted diría a sus hijos que adopten los mismos

valores cuando sean adultos?

Ejercicio: Mis Valores Preparado por Norman Pineda J.

Cadena de Valor

Es el conjunto de procesos o actividades que se llevan

a cabo para crear valor que van desde la consecución

de la materia prima hasta el producto terminado; es

decir diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar

el producto o servicio clave de la empresa.

Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y

de conducción que son los que dan soporte y

lineamientos al proceso clave.

Investiga-ción y Desarrollo

Desarro

Abastecimiento

Gestión Tecnológica

Recursos Humanos

Infraestructura (Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.)

Procesos Críticos

Procesos

de Apoyo

Ejemplo de Cadena de Valor

Producción y Mtto. Calidad Distribución

Comer-cialización

Servicio Post-Venta

FORMULACIÓN DE

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

MISIÓN Y

OBJETIVOS

ANÁLISIS

EXTERNO

ANÁLISIS

INTERNO

DISEÑO

OPCIONES

ESTRATÉGICAS

EVALUACIÓN

Y SELECCIÓN

ESTRATEGIAS

PLANIFICACIÓN

Y PUESTA EN

PRÁCTICA

CONTROL

FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

IMPLANTACIÓN DE

ESTRATEGIAS

PROCESO

ESTRATÉGICO

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

ESTRATÉGICO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO OPCIONES ESTRATÉGICAS

ADECUACIÓN/RACIONALIDAD

1. Lógica estratégica

2. Evidencia empírica

3. Adecuación cultural

FACTIBILIDAD Y ACEPTABILIDAD

1. Rentabilidad 2. Riesgo 3. Factibilidad

EVALUACIÓN ESTRATEGIAS

SELECCIÓN DE ESTRATEGIA

FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

DE ESTRATEGIAS

OBJETIVO

Etimología de la palabra:

Proviene del latín jactum que significa lanzado y

la preposición ob que significa hacia.

Es un estado futuro deseado de una organización

o de uno de sus elementos

Los objetivos deben ser:

• Específicos: Precisos para apoyar la misión y

visión

• Sencillos: Claros y comprensibles

• Medibles: Cuantitativa y/o cualitativa

• Alcanzables: Posibles de lograr, armónicos

con el sistema de valores de la institución

• Recursos: Contar con lo necesario para

cumplirlos

• Tiempo: Definir el tiempo en que se quieren

lograr

*Iniciar con verbo en infinitivo Preparado por Norman Pineda J.

Qué se requiere para lograr

los objetivos

• Comportamiento y motivación humana

• Orientación a resultados

Estrategias

• La forma de lograr los objetivos

• Las formas de moverse de la realidad a la

visión

• Arte para definir las vías para vencer,

sortear, saltar o irse por debajo de las

barreras

• Son las fuentes de diferentes tácticas.

“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las

operaciones militares”

“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”

Diccionario de la Real Lengua Española

Ejemplos de Estrategias

competitivas genéricas

Ventaja competitiva

Alcance del mercado

Costo menor Diferenciación

Amplio Liderazgo en costos

Diferenciación

Restringido Concentración en costos

Concentración en la diferenciación

Formulación de la estrategia del

negocio

El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/ fortaleza del negocio.

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

FORTALEZA DEL NEGOCIO

ALTA MEDIA BAJA

ALTA CRECIMIENTO. BUSQUEDA DE PREDOMINIO. MAXIMIZAR LA INVERSION

IDENTIFICAR SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. INVERTIR FUERTEMENTE. MANTENER LA POSICION EN OTRAS PARTES

MANTENER LA POSICION GENERAL .BUSCAR FLUJO DE FONDOS. INVERTIR A NIVEL DE MANTENIMIENTO.

MEDIA EVALUAR POTENCIAL PARA EL LIDERAZGO A TRAVES DE LA SEGMENTACION. IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES

IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN FORMA SELECTIVA

ELIMINAR LINEAS. MINIMIZAR LA INVERSION. POSICIONARSE PARA REESTRUCTURACION

BAJA ESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR ADQUISICIONES

ESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR LA SALIDA.

CONFIAR EN LA CALIDAD DE ESTADISTA DEL LIDER. ATACAR LOS GENERADORES DE EFECTIVO DE LOS COMPETIDORES. SALIDA Y ABANDONO OPORTUNO.

Tácticas

• Son las formas de moverse de la

estrategia a la acción

• Son las tareas o acciones para desarrollar

la estrategia

• Son a corto plazo en su perspectiva

• Poseen un enfoque operativo

“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la

tropa para la realización de las operaciones militares”

“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un

objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española

IMPLANTACION DE LA

ESTRATEGIA

ACTIVIDADES PARA IMPLANTACIÓN

Diseño organizativo

Factor humano

Cultura empresarial

Sistemas administrativos apoyo

Planificación y control estratégico

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

PLANIFICAR

– Establecer metas de la empresa

– Especificar las acciones y medios necesarios para alcanzarlas

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Inseparable control

Necesaria para supervivencia l/p

Orienta el resto funciones y se ve influida por ellas

• PLAN DE ACCION

OBJETIVO

ESTRATEGIAS ACCIONES

(TACTICAS)

PRESUPUESTO RESPON

EFECTOS

ESPERADOS/

INDICADORES DE

CONTROL

– Comprobación de que todo se hace

según lo previsto para garantizar el

máximo nivel de cumplimiento objetivos

– Control no satisfactorio por: – Planificación errónea o defectuosa

– Ejecución incorrecta planes

– Debe conducir a acciones correctivas

ESTABLECIMIENTO ESTÁNDARES

INFORMACIÓN S/RESULTADOS

MEDICIÓN Y EVALUACIÓN

DESVIACIONES

CORRECCIÓN

CAUSAS

•EL PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO

“Lo que escucho lo

olvido, lo que veo lo

aprendo,

lo que hago lo sé.”

Confucio.

479 a.C

• Toma de decisiones basada

en los costos

• Ciclo de vida medido en

• Impulsado por la tecnología

• Centrado en la tecnología

• Se mueve por evolución

• Relación compradores /

Proveedores

• Foco en la calidad del

producto

•“La Caja” domina

•Toma de decisiones basada

en el valor • Ciclo de vida medido en

• Arrastrado por el mercado

• Específico según la

aplicación

• Define los estándares

• Asociaciones / Alianzas

• Calidad del todos los

procesos de negocios

•“Es sistema” domina

MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO

Hacia donde vamos

Gracias!!!

npinedaj@gmail.com

@npinedaj

Gerencia Estratégica

Leadership & Management

Transcript of Gerencia Estratégica

Gerencia estratégica creativa

Gerencia Estratégica Modelos Gerenciales

GERENCIA ESTRATÉGICA

Gerencia Estratégica Diplomado III

3. Gerencia estratégica

GERENCIA ESTRATÉGICA 1

Gerencia Estratégica 1

PROGRAMA EJECUTIVO GERENCIA ESTRATÉGICA

Gerencia Estratégica Internacional

Proyecto Gerencia Estratégica

Gerencia Estratégica Universitaria

CONCEPTOS BÁSICOS GERENCIA ESTRATÉGICA

Gerencia Estratégica Empresarial Tema4

Gerencia Estratégica: Matriz BCG

Gerencia estratégica parte 1

Unidad VI Gerencia Estratégica

Modelos de Gerencia Estratégica

Presupuesto y Gerencia Estratégica

UNA GERENCIA ESTRATÉGICA INNOVADORA

Gerencia y planificación estratégica