Gerencia Estratégica Modelos Gerenciales

GERENCIA ESTRATÉGICA

-MODELOS GERENCIALES-GUILLERMO VILLACRÉS CÁRDENAS

9 de abril de 2023GERENCIA ESTRATÉGICA Guillermo Villacrés Cárdenas 2

CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL

Modelo estratégico de origen Japonés, el cual promueve una gestión organizacional integral basada en la satisfacción del cliente, a partir de la creación de una cultura, una actitud, un consenso y un ambiente laboral en el que hombre y empresa construyen su propio desarrollo.


Principios Reguladores

Ciclo Deming de la Calidad Investigación, Diseño y Producción

Estrategia, Proceso y Transformación

I - E

P - T

D - P


Principios Reguladores Conocimiento de las expectativas y

demandas del cliente en producto, servicio, postventa y recompra.

Participación de todos los trabajadores.

Programa de Formación en Calidad. Creación de Círculos de Calidad. Definición de métodos de medición.


Operación Creación de una filosofía, de una

cultura y una vivencia de la calidad. Hacerlo bien desde la primera vez. Promover cero defectos y cero

desperdicio. Establecer estándares en producto,

servicio y procesos. Definir momentos para el

aseguramiento y la certificación.


KAIZENKAIZEN

Modelo administrativo que involucra las actividades de Planear, Hacer, Revisar y Actuar en todos los procesos de la vida individual y organizacional. Implica mantenimiento, mejoramiento continuo e innovación dentro de los lineamientos de la Calidad Total.



Calidad Total de implantación gradual y progresiva.

Desarrollo y mantenimiento de una cultura de mejoramiento continuo.

Proceso de mejoramiento gradual en la gente, en el trabajo y en la tecnología.

Formación integral a todos los miembros de la organización


Operación Establecer interdependencia entre la

alta administración, la gerencia media y la base, en actividades de mantenimiento, mejoramiento e innovación.

Promover calidad de vida. Promover círculos de calidad o de

participación. Crear sistema de sugerencias con

premios y reconocimiento Aplicar Kamban.


JUSTO A TIEMPOJUSTO A TIEMPO

Filosofía industrial de carácter operacional cuyo sistema de producción implica la eliminación de todo lo que implique desperdicio, desde el aprovisionamiento o acopio y las compras, hasta la distribución al cliente o consumidor final .


Principios Reguladores Eliminación del desperdicio en tiempo

y en producción. Hacer las cosas bien desde la primera

vez: - Filosofía de Calidad en la Fuente. - Reducción en el tiempo de

alistamiento. Organización efectiva del Proceso de

Producción: - Equilibrio, sincronización y flujo.


Operación

Diseñar sistemas efectivos de medición en procesos de producción y servicio.

Diseñar sistemas para identificar problemas.

Participación de todos los colaboradores.

Utilizar poder de negociación con proveedores.


DESARROLLO A ESCALA DESARROLLO A ESCALA HUMANAHUMANA

Modelo económico de desarrollo basado en la satisfacción de las necesidades humanas fundamentales y en la generación de niveles crecientes de autodependencia.



Artículación orgánica de los seres humanos con la naturaleza y la tecnología, de los procesos globales con los comportamientos locales, de lo personal con lo social, de la planificación con la autonomía y de la sociedad civil con el estado.


Operación

Replanteamiento de los paradigmas de:

-Bienestar Material

-Competitivismo

-Mecanicismo

-Cientifismo


EMPODERAMIENTOEMPODERAMIENTO

Potencialización o desarrollo de

capacidades (Competencias) a través

del desarrollo de la autonomía de

gestión y del autoabastecimiento.



Aprendizaje en equipo.

Formación permanente.

Riesgo compartido.

Permitir equivocarse.

Espíritu empresarial.


Modo de Operación Creación de condiciones de

autodependencia.

Creación de grupos de alto rendimiento.

Desconcentración de autoridad.

Estructura organizacional aplanada. Valuación de cargos y evaluación

del desempeño por competencias.


REINGENIERÍAREINGENIERÍA Revisión fundamental, y rediseño

radical y rápido de procesos

estratégicos de valor agregado y de

todos aquellos sistemas de apoyo con el

fin de alcanzar mejoras espectaculares

en el rendimiento de costos, calidad,

servicios, productividad (eficiencia +

eficacia), y optimización de tareas.



Replanteamiento total del manejo de

la empresa en sus procesos y

estrategias.

Comprensión e interiorización de la

necesidad y beneficio del proceso.

Análisis de necesidades de los

clientes extenos e internos.



Liderazgo de grupos orientadores y

ejecutores del proceso por áreas de

gestión.

Acompañamiento a los actores del

proceso de principio a fin.


Modo de Operación FASE 1 Redifinición de la Empresa - Movilizar - Evaluar - Seleccionar

FASE 2 Rediseño - Analizar - Innovar - Proyectar


Modo de Operación FASE 3 Ejecución - Puesta en marcha

a) Análisis fundamental de todos los procesos y estructuras.


Modo de Operación FASE 3 Ejecución - Puesta en marcha

b) Cambio radical en la forma de hacer las cosas; reinventar la organización.

c) Implantación de nuevos procesos y nueva estructura.


““B E N C H M A R K I N B E N C H M A R K I N G”G”

INTELIGENCIA DE NEGOCIOSINTELIGENCIA DE NEGOCIOS Proceso sistemático, estructurado,

formal, análitico, organizado, continuo y a largo plazo, para evaluar, entender, diagnosticar, medir y comparar las prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de las organizaciones.


Principios Reguladores Gestión gerencial de primer

nivel. Soporte tecnológico. Identificación de organizaciones

acreditadas y reconocidas por sus mejores prácticas.

Evaluación de la posibilidad de transferencia de excelencia a la propia empresa u organización.


Modo de Operación Determinar a que se le aplica el

Benchmarking. Definir los factores claves de

éxito que serán evaluados. Identificar organizaciones con

las mejores prácticas. Gestionar el Conocimiento. Formular el Plan y obtener

compromiso. Ejecutar el Plan y evaluar

resultados.


“O U T S O U R C I N G”SUBCONTRATACIÓN – TERCERIZACIÓN - SUBCONTRATACIÓN – TERCERIZACIÓN -

EXTERNALIZACIÓNEXTERNALIZACIÓN

Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delegan procesos que no

generan valor agregado.


Principios Reguladores Identificación esencial del

negocio en que se está. Dedicación exclusiva al

desarrollo del negocio. Costeo de la producción de

bienes y servicios. Identificación de procesos que

no generan valor agregado. Mantenimiento de ventajas

comparativas y competitivas.


Modo de Operación Análisis exhaustivo del capital humano. Análisis exhaustivo de factores o

procesos que no generan valor agregado. Conformar equipo de “Outsourcing”. Planear estratégicamente el proyecto. Presentar hallazgos y propuestas de

“outsourcing”. Seleccionar proveedores “outsourcers” Contratación y transferencia de

procesos. Control y seguimiento.


SSEERVUCCIÓNRVUCCIÓNPRODUCCIÓN DE SERVICIOSPRODUCCIÓN DE SERVICIOS

Es el proceso a partir del cual una Es el proceso a partir del cual una

persona u organización dispone, persona u organización dispone,

organiza y realiza acciones organiza y realiza acciones

tendientes a satisfacer las tendientes a satisfacer las

necesidades de la gente y de las necesidades de la gente y de las

empresas.empresas.


NORMA ISO 9004-2NORMA ISO 9004-2

Definición:Definición:

““Son los resultados generados por Son los resultados generados por

las actividades en la interrelación las actividades en la interrelación

entre el proveedor y el cliente, y entre el proveedor y el cliente, y

por las actividades del proveedor, por las actividades del proveedor,

para satisfacer las necesidades del para satisfacer las necesidades del

cliente.”cliente.”


TIPO 1TIPO 1PRESTATARIOPRESTATARIO CLIENTECLIENTE

SERVICIOSERVICIO

RESULTADO: RESULTADO: Un SERVICIO representado Un SERVICIO representado en una INFORMACIÓN.en una INFORMACIÓN.




SERVICIOSERVICIO

PRODUCTOPRODUCTO

RESULTADO: RESULTADO: Un SERVICIO representado Un SERVICIO representado en una INFORMACIÓN y enen una INFORMACIÓN y en PRODUCTO.PRODUCTO.




SERVICIOSERVICIO

PRODUCTOPRODUCTO PRESTATARIOPRESTATARIOPRODUCTOPRODUCTO

RESULTADO: RESULTADO: Paticipación de múltiples PRESTATARIOSPaticipación de múltiples PRESTATARIOS múltiples SERVICIOS y múltiples múltiples SERVICIOS y múltiples

PRODUCTOS.PRODUCTOS.



1.1. El clienteEl cliente

2.2. El soporte físico.El soporte físico.

3.3. El personal en contacto.El personal en contacto.

4.4. El sistema de organización interna.El sistema de organización interna.

5.5. Los demás clientes.Los demás clientes.

6.6. El producto.El producto.

7.7. El servicio.El servicio.

Modo de Operación


P R O S P E C T I V AP R O S P E C T I V A Identificación de un futuro probable Identificación de un futuro probable

frente a un futuro deseable a partir frente a un futuro deseable a partir

del presente.del presente.

“ “Panorama de los futuros posibles Panorama de los futuros posibles

(futuribles), que no son improbables (futuribles), que no son improbables

teniendo en cuenta los estados teniendo en cuenta los estados

inerciales del pasado y la inerciales del pasado y la

confrontación de los proyectos de los confrontación de los proyectos de los

actores”. Godetactores”. Godet


Principios Reguladores El futuro es la razón de ser del

presente. Comprensión del Futuro como

una realidad múltiple susceptible de ser modificada por el hombre.

Principio de Inercia: Fuerza de permanencia en estado de reposo o movimiento.

Principio de Cambio: Fuerza de transformación.


Modo de Operación Planeación Estratégica.Planeación Estratégica. METODOLOGÍA - “Lluvia de Ideas” - Ábaco de

Francois Regnier - - Análisis Estructural - Juego de Actores - Matrices de Impacto Cruzado - Escenarios


Modo de Operación FASE NORMATIVAFASE NORMATIVA Diseño del Futuro ProbableDiseño del Futuro Probable FASE DEFINICIONALFASE DEFINICIONAL Análisis de la realidad presenteAnálisis de la realidad presente FASE DE CONFRONTACIÓNFASE DE CONFRONTACIÓN Evaluación del futuro probable Evaluación del futuro probable

frente a la realidad presente.frente a la realidad presente. FASE DE DEFINICIÓN FASE DE DEFINICIÓN

ESTRATÉGICAESTRATÉGICA Formulación del Plan EstratégicoFormulación del Plan Estratégico


GESTIÓN LOGÍSTICAGESTIÓN LOGÍSTICA Gerencia de la cadena de Gerencia de la cadena de

abastecimientos desde la abastecimientos desde la adquisición de la materia prima adquisición de la materia prima hasta el punto en donde el producto hasta el punto en donde el producto o servicio es finalmente distribuído, o servicio es finalmente distribuído, consumido o utilizado. Se trata de consumido o utilizado. Se trata de proveer el producto correcto, en la proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en las cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable y a la entera costo razonable y a la entera satisfacción del cliente.satisfacción del cliente.


Principios Reguladores ASPECTOS PRIMARIOS• Localización de plantas y

bodegas• Niveles de Inventario• Sistemas de Información ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES• Transporte• Almacenamiento• Compras


Principios Reguladores ACTIVIDADES

INTERDEPENDIENTES• Manipulación de materiales• Inventario• Planeación de la Producción• Comunicaciones• Planeación de Personal

(manpower planning)• Embalaje• Servicio al Cliente


Modo de Operación Estudiar Cadena de Abastecimientos.Estudiar Cadena de Abastecimientos. Establecer Indicadores:Establecer Indicadores:• % pedidos atendidos en plazos solicitados% pedidos atendidos en plazos solicitados• % pedidos atendidos de manera completa% pedidos atendidos de manera completa• % de daños o roturas de existencias% de daños o roturas de existencias• % de cumplimiento programas de entrega% de cumplimiento programas de entrega• Promedio de días plazo de entregaPromedio de días plazo de entrega• Desviación plazos de entregaDesviación plazos de entrega• % de devouciones% de devouciones• % de errores en facturación % de errores en facturación


Modo de Operación ÁREAS CLAVES • Servicio al Cliente.Servicio al Cliente.• RRs. Fabricantes y Canales de RRs. Fabricantes y Canales de

Distribución.Distribución.• Redes de Centros de Redes de Centros de

Aprovisionamiento o acopio; Aprovisionamiento o acopio; fabricación, almacenamiento y fabricación, almacenamiento y distribución.distribución.


Modo de Operación ÁREAS CLAVES

• Relación con los Operadores Relación con los Operadores Logísticos y el transporte.Logísticos y el transporte.

• Tecnologías de almacenamiento y Tecnologías de almacenamiento y manipulación.manipulación.

• Medio ambiente.Medio ambiente.• Tecnologías de Información.Tecnologías de Información.• Gestión del Cambio.Gestión del Cambio.• ““Outsourcing”Outsourcing”


TEORÍA DE TEORÍA DE RESTRICCIONESRESTRICCIONES

Proceso de mejoramiento basado Proceso de mejoramiento basado

en una filosofía administrativa en una filosofía administrativa

orientada a la identificación de orientada a la identificación de

aquellas aquellas restriccionesrestricciones que surgen que surgen

en el proceso productivo, la forma en el proceso productivo, la forma

como se enfrentan, y si es posible, como se enfrentan, y si es posible,

la manera como deberán la manera como deberán

eliminarse.eliminarse.



Los métodos se sustentan en Los métodos se sustentan en procesos de causa y efecto, luego procesos de causa y efecto, luego su meta implícita es alcanzar la su meta implícita es alcanzar la sincronización o armonización entre sincronización o armonización entre los diferentes recursos del sistema. los diferentes recursos del sistema.

RESTRICCIÓN MATERIA PRIMA RESTRICCIÓN MATERIA PRIMA

Escacés de insumos para fabricar el Escacés de insumos para fabricar el producto. producto.


Principios Reguladores RESTRICCIÓN DE DEMANDA - OUTPUT -RESTRICCIÓN DE DEMANDA - OUTPUT -• Restricción de salida, altos inventarios Restricción de salida, altos inventarios

de producto terminado, producción por de producto terminado, producción por debajo de la capacidad.debajo de la capacidad.

RESTRICCIÓN DE PRODUCCIÓNRESTRICCIÓN DE PRODUCCIÓN• De política - sindicales o patronales -De política - sindicales o patronales -• Capacidad instalada - cuellos de botella-Capacidad instalada - cuellos de botella-• Mano de obra - capacitación -Mano de obra - capacitación -


Modo de Operación ““Una cadena es tan fuerte como el Una cadena es tan fuerte como el

más debil de sus eslabones”más debil de sus eslabones”

Identificar las restricciones del Identificar las restricciones del

sistema e identificar prioridades.sistema e identificar prioridades.

Decidir como romper la Decidir como romper la

restricción.restricción.

Aplicar todos los recursos para Aplicar todos los recursos para

romper la restricción.romper la restricción.


Modo de Operación Minimizar las restricciones del Minimizar las restricciones del

sistema.sistema.

Volver al primer paso para evitar Volver al primer paso para evitar

la inercia causante de nuevas la inercia causante de nuevas

restricciones. A partir de ahí restricciones. A partir de ahí

buscar la siguiente restricción y buscar la siguiente restricción y

así sucesivamente.así sucesivamente.


HOSHIN - KANRIEs una filosofía gerencial que Es una filosofía gerencial que busca, mediante un proceso busca, mediante un proceso participativo, establecer, participativo, establecer, desplegar y posteriormente desplegar y posteriormente autocontrolar las metas autocontrolar las metas fundamentales de la organización fundamentales de la organización y de su alta gerencia, al igual que y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios garantizar los medios correspondientes y los recursos correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos dichas metas se logren en todos los niveles de la organización.los niveles de la organización.


HOSHIN - KANRI

Hoshin proviene de dos Hoshin proviene de dos

palabras chinas, “ho” que palabras chinas, “ho” que

significa método y “shin” que significa método y “shin” que

significa brújula.significa brújula.

Kanri significa control.Kanri significa control.


Participación de todos los Participación de todos los

gerentesgerentes

Enfoque en la raíz de las causasEnfoque en la raíz de las causas

Empoderamiento -Tomar la Empoderamiento -Tomar la

iniciativainiciativa

Equipos de alto rendimientoEquipos de alto rendimiento

Definición de una visiónDefinición de una visión

La determinación de unos La determinación de unos

valoresvalores



La definición de una serie de La definición de una serie de

políticas (objetivos + políticas (objetivos + estrategias).estrategias).

Diseño por los equipos de planes Diseño por los equipos de planes

derivados de las políticas.derivados de las políticas.

La organización de un sistema La organización de un sistema

permanente de autoevaluación.permanente de autoevaluación.

Diseño de un sistema flexible.Diseño de un sistema flexible.



Modo de Operación

Implantación como proceso:Implantación como proceso:

• Formación en Hoshin y en Formación en Hoshin y en liderazgo.liderazgo.

• Compromiso total de la Compromiso total de la organización.organización.

• Definición de guías corporativas Definición de guías corporativas en forma de cascada.en forma de cascada.

• Replantear estructura Replantear estructura organizacional.organizacional.

• Definición de guías corporativas Definición de guías corporativas por equipos de trabajo.por equipos de trabajo.

• Definición interfuncional de los Definición interfuncional de los procesos estratégicos.procesos estratégicos.


Modo de Operación • Integración de metas y políticas a Integración de metas y políticas a nivel vertical y horizontal.nivel vertical y horizontal.

• Verificación de logros y Verificación de logros y cumplimiento.cumplimiento.

• Revisión y formulación de Revisión y formulación de políticas para el próximo periodo.políticas para el próximo periodo.

• Formación y desarrollo Formación y desarrollo permanentes.permanentes.

• Reciclaje del sistema, basado en Reciclaje del sistema, basado en el aprendizaje organizacional. el aprendizaje organizacional.


Metodología para diagnosticar o Metodología para diagnosticar o

diseñar la organización y entender diseñar la organización y entender

como trabaja en su operación total como trabaja en su operación total

y su relación con el entorno, a y su relación con el entorno, a

partir de la descentralización de las partir de la descentralización de las

unidades productivas y de la unidades productivas y de la

organización integrada como un organización integrada como un

todo.todo.

MODELO DEL SISTEMA MODELO DEL SISTEMA VIABLEVIABLE


Se constituye como una unidad Se constituye como una unidad autónoma, con identidad propia, y autónoma, con identidad propia, y capacidad para mantenerse y capacidad para mantenerse y adaptarse a los cambios del adaptarse a los cambios del ambiente externo, respondiendo ambiente externo, respondiendo no solamente a eventos cotidianos no solamente a eventos cotidianos sino con potencial para reaccionar sino con potencial para reaccionar a eventos inesperados tales como a eventos inesperados tales como nuevas tecnologías, iniciativas de nuevas tecnologías, iniciativas de competidores, tendencias del competidores, tendencias del mercado, etc.mercado, etc.

M. S. M. S. V. V.


La organización se analiza como un La organización se analiza como un

todo y se desagrega en sus todo y se desagrega en sus

diferentes niveles recursivos, es diferentes niveles recursivos, es

decir el sistema global se decir el sistema global se

desagrega en subsistemas, cada desagrega en subsistemas, cada

subsistema en sub-sub-sistemas y subsistema en sub-sub-sistemas y

así sucesivamente. Cada nivel tiene así sucesivamente. Cada nivel tiene

organización y regulación propias. organización y regulación propias.



Cada producto o servicio se define Cada producto o servicio se define como una actividad primaria o como una actividad primaria o unidad productiva y se administra unidad productiva y se administra como un sistema viable, con como un sistema viable, con capacidad administrativa para capacidad administrativa para definir políticas, planes y definir políticas, planes y mecanismos de control para sus mecanismos de control para sus sectores de actividad. Cada unidad sectores de actividad. Cada unidad productiva es parte de un sistema productiva es parte de un sistema o nivel superior e igualmente esta o nivel superior e igualmente esta integrada por subunidades o integrada por subunidades o subsistemas.subsistemas.



Las funciones de personal, as funciones de personal, finanzas, marketing, sistemas, etc. finanzas, marketing, sistemas, etc. son de apoyo a las actividades son de apoyo a las actividades primarias y deben actuar en todos primarias y deben actuar en todos los niveles.los niveles.

Las comunicaciones y los sistemas Las comunicaciones y los sistemas de información son determinantes de información son determinantes para que la interacción entre las para que la interacción entre las partes que conforman la partes que conforman la organización le permitan operar organización le permitan operar como un todo.como un todo.



SECTOREXTERNO

POLITICA

INTELIGENCIA

CONTROL

COORDINACION

IMPLEMENTACION


IMPLEMENTACIÓN

COORDINACIÓN

CONTROL

INTELIGENCIA

POLÍTICA

Modo de Operación


ImplementacióImplementaciónn

Administración de recursos para la

producción de resultados.

Desarrolla las actividades

primarias que son el objeto del

negocio y actividades de apoyo

que son alternas al objeto de la

empresa pero de gran importancia.


CoordinacióCoordinaciónn

Establece el rumbo de las Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoyo actividades primarias y de apoyo para estar acorde con los para estar acorde con los intereses globales mediante una intereses globales mediante una efectiva comunicación horizontal efectiva comunicación horizontal en doble vía y un mecanismo de en doble vía y un mecanismo de ajuste mutuo. ajuste mutuo.

La fortaleza de este mecanismo La fortaleza de este mecanismo evita la imposición de control evita la imposición de control vertical y se estimula la autonomía vertical y se estimula la autonomía y el empoderamiento.y el empoderamiento.


Monitoreo - ControlMonitoreo - Control

Mira el adentro y el ahora para Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la poder asegurar la eficiencia de la operación en el día a día. Se apoya operación en el día a día. Se apoya en sistemas de reportes a la en sistemas de reportes a la administración y realiza administración y realiza verificación esporádica con los verificación esporádica con los niveles inferiores.niveles inferiores.

•Campo de acciónCampo de acción

•Aspectos legales y normasAspectos legales y normas

•Distribución de recursosDistribución de recursos

•Cumplimiento de Cumplimiento de responsabilidadesresponsabilidades

•Obtención de información de Obtención de información de controlcontrol


Inteligencia o PlaneaciónPlaneaciónMira el afuera y el mañana Mira el afuera y el mañana

Planifica un futuro viable de Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del acuerdo con los cambios del entorno y las capacidades entorno y las capacidades internas de la organización.internas de la organización.

Funciones típicas :Funciones típicas :

•Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo

•Investigación de mercadosInvestigación de mercados

• Planeación CorporativaPlaneación Corporativa


Política

Provee claridad sobre la dirección Provee claridad sobre la dirección global, los valores y propósitos de global, los valores y propósitos de la unidad organizacional, a partir la unidad organizacional, a partir de debates y decisiones que hayan de debates y decisiones que hayan llevado a cabo en y entre las llevado a cabo en y entre las funciones de control y planeación.funciones de control y planeación.

Diseña al mas alto nivel las Diseña al mas alto nivel las condiciones necesarias para la condiciones necesarias para la efectividad organizacional.efectividad organizacional.


POLITICAS

INTELIGENCIA

U 1

U 2

U 3

COORDINACION

MONITOREOCONTROLENTORNO

FUTURO

SM 1

SM 2

SM 3

IMPLEMENTACION


POLITICAS

INTELIGENCIA

U 1

U 2

U 3

COORDINACION

MONITOREO

CONTROLENTORNO

FUTURO

SM 1

SM 2

SM 3

IMPLEMENTACION

SISTEMA

SUB- SISTEMA

SUB-SUB- SISTEMA

ENTORNO


““El Conocimiento de Inteligencia de El Conocimiento de Inteligencia de una empresa está determinado por una empresa está determinado por la medida en que su infraestructura la medida en que su infraestructura informática conecta la información, informática conecta la información, la comparte y le da estructura. Las la comparte y le da estructura. Las aplicaciones aisladas, los datos aplicaciones aisladas, los datos aislados,por impresionantes que aislados,por impresionantes que resulten, producen memoriones, resulten, producen memoriones, pero no una conducta corporativa pero no una conducta corporativa de elevada funcionalidad. “ de elevada funcionalidad. “

Steve H. Haeckel y Richard L. NolanSteve H. Haeckel y Richard L. Nolan

GERENCIA DEL GERENCIA DEL CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO


El Conocimiento al que se hace El Conocimiento al que se hace referencia, es un conocimiento referencia, es un conocimiento orientado a la ejecución de orientado a la ejecución de acciones estratégicas, que se acciones estratégicas, que se realizan como resultado de realizan como resultado de procesamientos sistemáticos.procesamientos sistemáticos.

Es la capacidad de recolectar Es la capacidad de recolectar datos, transformar esos datos en datos, transformar esos datos en información y, a su vez, información y, a su vez, transformar esa información en transformar esa información en conocimiento.conocimiento.


Diagnóstico objetivo de las necesidades de información.

Estrategias para extraer información del microentorno y del macroentrono.

Estrategias para organizar la información y distribuirla.

Integración de los temas estratégicos al Plan Estratégico de la organización.



Anchorage

Bogotá

Aberdeen

Sidney

Anchorage

Bogotá

Aberdeen

Sidney

Cliente


Operación Redes de comunicación,

servidores, P. C.’s, y terminales. Softwares especializados. Intranet, extranet, e internet. Digitalización de documentos. Tecnologías en inteligencia de

negocios.


Red

Servidor de Servidor de Base de DatosBase de Datos

ClienteCliente ServidorServidorde correode correo

ClienteCliente

ClienteCliente ClienteClienteServidor Servidor

de Internetde Internet

Servidor deServidor deimpresiónimpresión

RHRH


Cualquier empresa, independiente de su nivel tecnológico y de recursos, puede generar conocimiento.La clave de la Gestión del Conocimiento está en la capacidad de la empresa para transmitir y desplegar información inteligente a los diferentes equipos de trabajo.


TecnologíasMINERÍA DE DATOS

Búsqueda y extracción de fragmentos útiles de información y construcción de información no representada explícitamente en los datos.Se fundamenta en la intersección de diversas áreas de estudio, entre las que cabe destacar análisis estadístico, bases de datos, inteligencia artificial y visualización gráfica.


TecnologíaKDD (KNOWLEDGE DISCOVER DATA)

Es el Pre-procesamiento de datos, la minería y el Post-procesamiento final. Es un proceso de extracción no trivial para identificar patrones que sean válidos, novedosos, potencialmente útiles y entendibles, a partir de datos. KDD implica un proceso interactuante e interactivo utilizando la aplicación de varios algoritmos de minería de datos.


Datos operaciones procesados por lotes

Datos externos

Datos operacionesprocesados transac.

Preparaciónde datos

Base de datos

Metadatos

Componente de soporte adecisiones


El KDD involucra investigación de áreas tales como aprendizaje en informática, reconocimiento de patrones, bases de datos, estadística, inteligencia artificial, adquisición de conocimiento y visualización de datos, con sistemas de manejo de Información (Management Information Systems).


Los MIS han desarrollado lo que se conoce como”Data Warehousing” que se refiere a la recolección y limpieza de datos de transacciones y el hacerlos disponibles para su recuperación en línea.

El OLAP (On Line Analytical Processing) se relaciona con KDD a través de la operación del “Data Warehousing”.


Datos

Warehousing

OLAP

Conocimiento


PROPÓSITO DE LAS TECNOLOGÍAS

Procesar automáticamente grandes cantidades de “datos crudos” - raw data-, identificar los patrones más significativos y relevantes, y presentarlos como conocimiento apropiado para satisfacer las necesidades de “inteligencia de negocio” – “business intelligence” – del usuario.


Operación Claridad en las metas y propósitos del usuario. Dominio operativo de la tecnología. Selección del dominio de los datos. Limpieza y procesamiento de los datos. Reducción de datos y proyecciones. Selección de hallazgos. Selección de tareas o de los algoritmos a utilizar. Ejecutar proceso de minería de datos.


Análisis de dependencia.

Identificación de clases.

Descripción de conceptos.

Detección de

desviaciones, casos extremos o anomalías.

Tareas de la Minería de Datos


Volumen de datos - Megas, Gigas, y hasta Terabytes -

Alta dimensionalidad.

Sobreajuste (overfitting).

Evaluación de significancia estadística – inferencias y muestreos -.

Datos y conocimientos

dinámicos - los datos en BD y los patrones encontrados cambian continuamente-.

Desafíos del Entorno


Ruido, incertidumbre - tanto en datos como en conocimiento del dominio y en patrones descubiertos – y datos incompletos y/o esparcidos. - fuera de la misma matriz -.

Relaciones complejas entre

campos.

Entendimiento de patrones

Desafíos del Entorno


Los esfuerzos que hacen las organizaciones y las empresas para optimizar su capacidad de “aprender”, operacionalizar dicho aprendizaje y convertirlo en acciones significa gerenciar el conocimiento. Las acciones derivadas de ese conocimiento implican creación de ventaja competitiva.


Gerencia del Conocimiento

Calidad total

Kaizen

Just in Time

Reingenieria

Outsourcing

Benchmarking

Empowerment

Desarrollo aEscala Humana

Servucción

ProspectivaGestión Logística

Teoría de Restricciones

Hoshin Kanri

Sistema ModeloViable

Gerencia delConocimiento

Gerencia Estratégica Modelos Gerenciales

Business

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