Post on 15-Oct-2018
I
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS
CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN Y VIGILANCIA DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO 1 DE JULIO MATRIZ Y AGENCIAS
AUTOR: BYRON NAPOLEÓN MARTÍNEZ LÓPEZ
ASESORA: Eco. IVONNE NARVÁEZ, MBA.
Ambato – Ecuador
2014
II
III
IV
DEDICATORIA
El presente trabajo investigativo lo dedico a los sublimes maestros de la Universidad
Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”, Facultad de Dirección de Empresas, quienes
con su experiencia y acertada manera de enseñanza han sabido plasmar en mí conocimientos
sólidos, haciendo que me forme como profesional y ser humano enfocado en plantear
soluciones a problemas de tipo empresarial y de la vida misma; a la Economista Ivonne
Narváez, tutora de mi tesis, quien me ha guiado en el desarrollo de la misma.
Y de manera especial a mi querida esposa Luz María y mis amados hijos Michelle y Daniel
al igual que mis padres Napoleón y Beatriz quienes fueron el motor principal para la
culminación de mi formación profesional.
V
AGRADECIMIENTO
A mis estimados compañeros que se convirtieron en mis hermanos en este tiempo
universitario, con los mismos que se compartió momentos que se quedaran grabados en lo
más profundo de la mente y el corazón, como también al Ingeniero Juan Carlos Erazo MBA.
Director de Carrera y estimado maestro quién nos supo guiar en este trayecto de nuestra
vida académica.
VI
INDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
Antecedentes de la investigación. ...................................................................................... 1
Situación Problémica. ........................................................................................................ 2
Problema Científico ........................................................................................................... 3
Delimitación del problema ................................................................................................. 4
Identificación de la Línea de Investigación. ...................................................................... 4
Objetivo general: ................................................................................................................ 4
Objetivos específicos: ........................................................................................................ 4
Idea a Defender .................................................................................................................. 4
Variables de la Investigación ............................................................................................. 4
Metodología a emplear: ...................................................................................................... 5
Métodos: ......................................................................................................................... 5
Inductivo, Deductivo: ................................................................................................. 5
Inductivo: .................................................................................................................... 5
Deductivo: ................................................................................................................... 5
Analítico-Sintético: ..................................................................................................... 5
Histórico- Lógico: ....................................................................................................... 5
Descriptivo- Sistémico: ............................................................................................... 5
Técnicas .......................................................................................................................... 5
Observación Directa. .................................................................................................. 5
Encuestas. ................................................................................................................... 5
Entrevistas. .................................................................................................................. 6
Instrumento de la Investigación. ..................................................................................... 6
Descripción de la estructura de la tesis. ............................................................................. 6
Elementos de Novedad, Aporte Teórico y Significación Práctica ..................................... 7
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 8
VII
1.1 Origen y evolución de la Administración ............................................................... 8
1.1.1 Época Primitiva ..................................................................................................... 8
1.1.2 Grandes Civilizaciones (2150 a.C – 500 a.C) ....................................................... 8
1.1.3 Revolución Industrial ............................................................................................ 8
1.1.4 Siglo XXI ............................................................................................................... 9
1.2 Significaciones Generales ............................................................................................ 9
1.2.1 Administración .................................................................................................... 10
1.2.1.1 Importancia ....................................................................................................... 13
1.2.1.2 La finalidad de la administración ..................................................................... 14
1.2.1.2.1 El Objeto. ............................................................................................... 14
1.2.1.2.2 La Finalidad. .......................................................................................... 14
1.2.2 El Proceso Administrativo. .................................................................................. 15
1.2.3 Organización ........................................................................................................ 16
1.2.3.1 Teoría de la Organización ............................................................................. 17
1.2.3.2 La importancia de Organizar ........................................................................ 18
1.2.4 Valoración Crítica de conceptos principales de la investigación. ....................... 18
1.2.5 Los Manuales Administrativos ........................................................................... 19
1.2.5.1. Objetivos de los manuales ........................................................................... 21
1.2.5.2 Clasificación de los manuales ...................................................................... 21
1.2.5.3 Tipos de Manuales ........................................................................................ 23
1.2.5.3.1 Manuales de Procedimientos ................................................................. 23
1.2.5.3.2 Estructura de los Procedimientos ......................................................... 26
1.2.5.3.3 Relación entre procedimientos, métodos y políticas .............................. 26
1.2.5.4 Elaboración del Manual de Procedimientos ................................................ 27
1.2.5.4.1 Etapas de elaboración de un manual de procedimientos ........................ 27
1.2.5.4.1.1 Recopilación de datos ...................................................................... 28
1.2.5.4.1.2 Investigación documental ............................................................... 28
VIII
1.2.5.4.1.3 Entrevistas con los empleados ......................................................... 29
1.2.5.4.1.4 Entrevistas con los supervisores o jefes inmediatos ....................... 29
1.2.5.4.1.5 Cuestionario ..................................................................................... 29
1.2.5.4.1.6 Análisis de los datos ........................................................................ 29
1.2.5.4.1.7 Elaboración del proyecto ................................................................. 30
1.2.5.4.1.8 Autorización .................................................................................... 30
1.2.5.4.1.9 Tipografía ........................................................................................ 31
1.2.5.4.1.10 Disposición del material ................................................................ 31
1.2.5.4.1.11 Distribución e implantación .......................................................... 31
1.2.5.4.1.12 Revisión y modificación ................................................................ 32
1.2.6 Diagramas de flujo .............................................................................................. 32
1.2.6.1. Representación Gráfica de los Diagramas de Flujo. .................................... 33
1.2.7 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación. ..................................................................... 36
1.2.8 Control ................................................................................................................. 36
1.2.8.1 El Proceso del Control .................................................................................. 37
1.2.8.1.1 Medición ................................................................................................ 37
1.2.8.1.2 Comparación .......................................................................................... 38
1.2.8.1.3 Las medidas administrativas .................................................................. 38
1.2.8.1.4 Tipos de Control ..................................................................................... 38
1.2.8.1.4.1 Control Preventivo ........................................................................... 38
1.2.8.1.4.2 Control Concurrente ........................................................................ 39
1.2.8.1.4.3 Control de retroalimentación ........................................................... 39
1.2.8.2 Importancia del control ................................................................................. 39
1.2.9 Reglamento .......................................................................................................... 40
1.2.9.1 Derecho administrativo ................................................................................. 40
1.2.10 Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual ................................. 41
IX
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 42
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .................. 42
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación. .................................................................................. 42
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
.......................................................................................................................................... 46
2.2.1 Tipos de Investigación ......................................................................................... 46
2.2.2 Métodos y técnicas .............................................................................................. 46
2.2.2.1 Métodos ........................................................................................................ 46
2.2.2.2 Técnicas ........................................................................................................ 49
2.2.2.3 Instrumentos .................................................................................................. 50
2.2.3 Población y Muestra ............................................................................................ 51
2.2.4 Análisis e interpretación de datos. ....................................................................... 53
2.3 Verificación de la hipótesis ........................................................................................ 73
2.4 Esquema de la Propuesta ........................................................................................... 75
2.4.1 Esquema de la Elaboración de Reglamentos para los Consejo de Administración
y Vigilancia .................................................................................................................. 75
2.4.2 Esquema de la Elaboración de Reglamentos para los Consejo de Administración
y Vigilancia .................................................................................................................. 76
2.5 Conclusiones parciales del Capítulo .......................................................................... 76
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA .................................................... 78
REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS CONSEJOS
DE ADMINISTRATIVA Y VIGILANCIA DE LA COAC ¨1 DE JULIO¨ MATRIZ Y
AGENCIAS. ........................................................................................................................ 78
3.1 Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación: ....................... 79
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación, ............................................ 197
3.3 Conclusiones parciales del capítulo ......................................................................... 201
CONCLUSIONES GENERALES ..................................................................................... 202
X
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 203
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 composición del Área Administrativa: ................................................................... 51
Tabla 2 Composiciones de Socios: ...................................................................................... 51
Tabla 3 Composiciones de la muestra de socios: ................................................................ 52
Tabla 4 Tabulación de los resultados pregunta N°1 Concejos de Administración y
Vigilancia ............................................................................................................................. 53
Tabla 5 Tabulación de los resultados pregunta N°2 Consejo de Administración y
Vigilancia. ............................................................................................................................ 54
Tabla 6 Tabulación de los resultados pregunta N° 3 Consejos de Administración y
Vigilancia ............................................................................................................................. 55
Tabla 7 Tabulación de los resultados pregunta N° 4 Consejos de Administración y
Vigilancia ............................................................................................................................. 56
Tabla 8 Tabulación de los resultados pregunta N° 5 Consejos de Administración y
Vigilancia ............................................................................................................................. 57
Tabla 9 Tabulación de los resultados pregunta N° 6 Consejos de Administración y
Vigilancia ............................................................................................................................. 58
Tabla 10 Tabulación de los resultados pregunta N° 7 Consejos de Administración y
Vigilancia. ............................................................................................................................ 59
Tabla 11 Tabulación de los resultados pregunta N° 8 Consejos de Administración y
Vigilancia. ............................................................................................................................ 60
Tabla 12 Tabulación de los resultados pregunta N° 9 Consejos de Administración y
Vigilancia. ............................................................................................................................ 61
Tabla 13 Tabulación de los resultados pregunta N°1 Aplicada a una muestra de los socios
............................................................................................................................................. 62
Tabla 14 Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Aplicada a una muestra de los socios.
............................................................................................................................................. 63
Tabla 15 Tabulación de los resultados pregunta N° 3 aplicada a una muestra de los socios.
............................................................................................................................................. 64
Tabla 16 Tabulación de los resultados pregunta N° 4 aplicada a una muestra de los socios.
............................................................................................................................................. 65
XI
Tabla 17 Tabulación de los resultados pregunta N° 5 aplicada a una muestra de los socios.
............................................................................................................................................. 66
Tabla 18 Tabulación de los resultados pregunta N° 6 aplicada a una muestra de los socios.
............................................................................................................................................. 67
Tabla 19 Tabulación de los resultados pregunta N° 7 aplicada a una muestra de los socios.
............................................................................................................................................. 68
Tabla 20 Tabulación de los resultados pregunta N° 8 aplicada a una muestra de los socios.
............................................................................................................................................. 69
Tabla 21 Tabulación de los resultados pregunta N° 9 aplicada a una muestra de los socios.
............................................................................................................................................. 70
Tabla 22 Tabulación de los resultados pregunta N° 10 aplicada a una muestra de los socios.
............................................................................................................................................. 71
Tabla 23. Frecuencias Observadas .................................................................................... 74
Tabla 24. Frecuencia Esperada ......................................................................................... 74
Tabla 25 Descripción de Procesos Consejos de Administración ......................................... 95
Tabla 26 Sesión Ordinaria de Consejo de Administración .................................................. 97
Tabla 27 Flujograma Sesión Ordinaria de Consejo de Administración .............................. 98
Tabla 28 Descripción de Actividades, Aceptación de nuevos socios ............................... 103
Tabla 29 Flujograma, Aceptación de nuevos socios .......................................................... 106
Tabla 30 Descripción de Actividades, Redacción de Informes a la Asamblea ................. 108
Tabla 31 Flujograma, Redacción de Informes a la Asamblea ........................................... 108
Tabla 32 Descripción de Actividades, Reglamentar las funciones y atribuciones del
personal .............................................................................................................................. 112
Tabla 33 Flujograma, Reglamentar las funciones y atribuciones del personal ................. 114
Tabla 34 Descripción de Actividades, Caucionar al gerente ............................................. 116
Tabla 35 Flujograma, Caucionar al gerente ....................................................................... 118
Tabla 36 Descripción de Actividades, Autorizar pagos de honorarios y sueldos según
Reglamento Interno ............................................................................................................ 120
Tabla 37 Flujograma Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno
........................................................................................................................................... 122
Tabla 38 Descripción de Actividades, Elaboración del Plan Operativo ............................ 124
Tabla 39 Flujograma, Elaboración del Plan Operativo ...................................................... 127
XII
Tabla 40 Descripción de Actividades, Autorizar el retiro o la transferencia de los
Certificados de Aportación ................................................................................................ 130
Tabla 41 Flujograma, Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de
Aportación ......................................................................................................................... 132
Tabla 42 Descripción de Actividades, Crear y aprobar nuevos productos y servicios
financieros .......................................................................................................................... 134
Tabla 43 Flujograma, Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros. ............ 136
Tabla 44 Descripción de Actividades, Gestionar y aprobar convenios de cooperación
económica y social con organismos nacionales y extranjero ............................................ 138
Tabla 45 Flujograma, Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social
con organismos nacionales y extranjeros. .......................................................................... 138
Tabla 46 Descripción de Actividades, Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de
requerirse. .......................................................................................................................... 142
Tabla 47 Flujograma, Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse. .............. 143
Tabla 48 Descripción de Actividades, Aprobar los Créditos Vinculados ......................... 146
Tabla 49 Flujograma, Aprobar los Créditos Vinculados ................................................... 148
Tabla 50 Descripción de Actividades, Elaborar el informe anual de trabajo y poner en
conocimiento de la Asamblea General. ............................................................................. 150
Tabla 51 Flujograma, Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la
Asamblea General. ............................................................................................................. 153
Tabla 52 Descripción de Procesos Consejo de Vigilancia ................................................ 170
Tabla 53 Descripción de Actividades, Supervisar las inversiones y gastos económicas de la
cooperativa ......................................................................................................................... 170
Tabla 54 Flujograma, Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa 173
Tabla 55 Descripción de Actividades, Controlar el movimiento económico, cartera de
crédito (Depósitos, Retiros, Créditos) ............................................................................... 175
Tabla 56 Flujograma, Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos,
Retiros, Créditos) ............................................................................................................... 178
Tabla 57 Descripción de Actividades, Evaluación del Sistema Contable ......................... 180
Tabla 58 Flujograma, Evaluación del Sistema Contable .................................................. 180
Tabla 59 Descripción de Actividades, Dictamen sobre los Estados Financieros .............. 184
Tabla 60 Flujograma, Dictamen sobre los Estados Financieros ........................................ 186
XIII
Tabla 61 Descripción de Actividades, Fiscalizar las actividades de la cooperativa conforme
disposiciones ...................................................................................................................... 188
Tabla 62 Flujograma, Analizar y aprobar ternas de auditores externos ........................... 190
Tabla 63 Descripción de Actividades, Dar a conocer el informe de auditoría externa al
consejo de administración y la Asamblea General ............................................................ 192
Tabla 64 Flujograma, Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de
administración y la Asamblea General .............................................................................. 194
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1. Tabulación de los resultados pregunta N°1 Concejos de Administración
Vigilancia ............................................................................................................................. 53
Gráfico 2. Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Consejo de Administración y
Vigilancia ............................................................................................................................. 54
Gráfico 3. Tabulación de los resultados pregunta N° 3 Consejos de Administración y
Vigilancia. ............................................................................................................................ 55
Gráfico 4. Tabulación de los resultados pregunta N° 4 Consejos de Administración y
Vigilancia ............................................................................................................................. 56
Gráfico 5. Tabulación de los resultados pregunta N° 5 Consejos de Administración y
Vigilancia ............................................................................................................................. 57
Gráfico 6. Tabulación de los resultados pregunta N° 6 Consejos de Administración y
Vigilancia ............................................................................................................................. 58
Gráfico 7. Tabulación de los resultados pregunta N° 7 Consejos de Administración y
Vigilancia. ............................................................................................................................ 59
Gráfico 8. Tabulación de los resultados pregunta N° 8 Consejos de Administración y
Vigilancia. ............................................................................................................................ 60
Gráfico 9. Tabulación de los resultados pregunta N° 9 Consejos de Administración y
Vigilancia. ............................................................................................................................ 61
Gráfico 10. Tabulación de los resultados pregunta N°1 Aplicada a una muestra de los
socios. .................................................................................................................................. 62
Gráfico 11. Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Aplicada a una muestra de los
socios. .................................................................................................................................. 63
Gráfico 12. Tabulación de los resultados pregunta N° 3 aplicada a una muestra de los
socios. .................................................................................................................................. 64
XIV
Gráfico 13. Tabulación de los resultados pregunta N° 4 aplicada a una muestra de los
socios. .................................................................................................................................. 65
Gráfico 14. Tabulación de los resultados pregunta N° 5 a una muestra de los socios. ....... 66
Gráfico 15. Tabulación de los resultados pregunta N° 6 aplicada a una muestra de los
socios. .................................................................................................................................. 68
Gráfico 16. Tabulación de los resultados pregunta N° 7 aplicada a una muestra de los
socios. .................................................................................................................................. 69
Gráfico 17. Tabulación de los resultados pregunta N° 8 aplicado a una muestra de los
socios. .................................................................................................................................. 69
Gráfico 18. Tabulación de los resultados pregunta N° 9 aplicada a una muestra de los
socios. .................................................................................................................................. 70
Gráfico 19. Tabulación de los resultados pregunta N° 10 a una muestra de los socios. ..... 71
Gráfico 20 Valor Crítico ..................................................................................................... 75
XV
RESUMEN EJECUTIVO
El manejo interno de las instituciones es de gran importancia, debido a que de este depende
el éxito o fracaso de las mismas, la correcta toma de decisiones por parte de sus directivos
hará que su funcionamiento sea el adecuado y esta pueda mantenerse tanto por el prestigio
de quienes la dirigen como la de sus integrantes.
Es por este motivo que se realizó la presente investigación en la COAC “1 de Julio” de la
ciudad de Ambato y sus Agencias, con el propósito de verificar y validar manejo interno de
los procesos, así como también realizar una evaluación al cumplimiento de los lineamientos
establecidos dentro de los márgenes de la ley, su respectivo conocimiento y cumplimiento.
El rol que juegan los Reglamentos en la administración de las empresas hace que estas se
enmarquen dentro del Marco Legal, tanto interno, como de control por parte de las entidades
reguladoras, por lo que es de gran importancia que estén enmarcadas dentro de dichos
parámetros, esto hace que se cree la necesidad de contar con estos instrumentos que faciliten
la comprensión y adaptación a los mismos a los requerimientos necesarios
La organización y los respectivos lineamientos a seguir en los procesos, hacen que los cargos
puedan ser manejados por distintas personas, debido que al estar enmarcados dentro de
procedimientos a seguir, facilitara su desempeño y los acoplara a los requerimientos para los
cuales hace falta su aporte dentro de la institución.
El conocimiento, manejo y aplicación de manuales de procedimientos están enfocados a
facilitar los procesos así como la comprensión de los cargos y sus respectivas acciones y de
esta manera no exista duplicidad de funciones y así de esta manera se puedan aprovechar de
mejor manera los recursos y el talento con el que cuenta la COAC “1 de Julio” en especial
de las personas que conforman los Consejos de Administración y Vigilancia de la
mencionada Cooperativa.
EXECUTIVE SUMMARY
XVI
The internal management of institutions has a great importance because it determines the
success or failure of the same, correct decision- making by their managers will make that its
performance be appropriate and this could be maintained both for the prestige of those who
direct it as its members.
For this reason the present research was done in the COAC “July 1st " of Ambato city and
its agencies , in order to verify and validate the internal management processes, and also to
do an assessment of compliance about the guidelines established within the margins of the
law, its respective knowledge and compliance.
The role played by the Regulations on the Administration of the companies make that these
are within the Legal framework, such as the internal control and the control by the regulatory
agencies, so it has a great importance of being framed within these parameters, this makes
them feel the need for these tools to facilitate understanding and adapting to the necessary
requirements
The organization and the respective guidelines to follow the process , make that the charges
can be handled by different people , due to they are framed within the procedures to follow
,it will facilitate the performance and will dock to the requirements so the user can supply
within the institution .
The knowledge, management and implementation of procedures manuals are focused to
facilitate the processes as well as to understand the charges and their actions and thus there
is no duplication of functions and so this way they can make better use of the resources and
the talent that has the COAC " July 1 " especially the people who make up the Board of
Directors and Supervisory Cooperative said.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación.
La iniciativa y la práctica de la Cooperación aplicadas a la solución de problemas
socioeconómicos aparecen en las primeras etapas de la civilización. Tan pronto los hombres
se dan cuenta de la necesidad de unirse con el fin de obtener los bienes y servicios
indispensables se constituye en base fundamental del progreso de grandes sectores humanos,
conformados por familias de bajos y medianos recursos económicos, que buscaban
encontrar mediante la cooperación un acceso a recursos financieros de los que otra manera
no podrían disponer.
Como referencia histórica imprescindible para la implementación de las cooperativas de
ahorro y crédito podemos mencionar un antecedente histórico como lo es la revolución
industrial ocurrida en Europa, especialmente en Gran Bretaña, en el siglo que va desde 1750
a 1850. La influencia de dicha revolución con sus características de desorden, sobre la clase
trabajadora, produjo algunas reacciones en las que se propuso lograr leyes favorables para
el trabajador, y la que podemos denominar cooperativa.
De esta manera, los trabajadores pensaron que uniendo sus esfuerzos podrían convertirse en
sus propios proveedores, originándose así la idea de las cooperativas de consumo. Por otra
parte el desempleo y las gravosas condiciones del trabajo cuando se conseguía, movieron a
otros grupos de trabajadores a organizarse en cooperativas de producción y trabajo, que hoy
se denominan trabajo asociado.
El cooperativismo en el Ecuador tiene su origen en Guayaquil donde se formaron las
primeras entidades de carácter económico y surgen como una iniciativa que engloba a
amplios sectores sociales, como las organizaciones gremiales de trabajadores obreros,
pequeños comerciantes, empleados urbanos, transportistas, pequeños propietarios agrícolas,
miembros del magisterio, policías y militares, que demandaban recursos de previsión social,
productivos, de servicios y de consumo.
Las instituciones cooperativas, para su correcto funcionamiento necesitan de instrumentos
de trabajo como lo son los manuales de funciones, los mismos que contiene un conjunto de
2
normas y tareas a desarrollar por parte de cada funcionario en sus actividades cotidianas, el
cual se elabora técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, reglas y
que en resumen sirva como, establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las
rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía
propia.
La toma de decisiones más acertada es aquella que está apoyada por las directrices de los
superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno
de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles y demás estamentos que garanticen un
adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
La reglamentación dentro de las instituciones cooperativas constituye la aplicación de toda
disposición jurídica de carácter general dictada por la Administración pública y con valor
subordinado a la ley (Ley Orgánica del Sistema Cooperativo y Financiero Popular y
Solidario), haciendo que se cumplan con los parámetros establecidos por la misma,
constituyéndose en un manejo jurídico administrativo que conlleve a un proceso de armonía
con los entes reguladores (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria), por lo tanto
se mantendrá su buen nombre y prestigio ante la sociedad en general.
La representación gráfica de los procesos administrativos facilita la impresión visual del
movimiento de información desde su origen de manera clara, lógica y concisa utilizada en
los procesos de control interno para su fácil comprensión y aplicación haciendo que personal
que no conocen el manejo interinstitucional puedan basarse en estos instrumentos de ayuda
para cumplir con las actividades requeridas.
Situación Problémica.
La cooperativa de ahorro y crédito “1 de Julio” nace por las necesidades de los pobladores
del sector rural – indígenas y campesinos – de la parroquia Santa Rosa del cantón Ambato
en la provincia de Tungurahua, quienes han estado relegados de la provisión de servicios
financieros, por lo que esta COAC se ha convertido en una alternativa para financiar sus
actividades productivas.
3
Esta entidad micro financiera está en proceso de perfeccionamiento y crecimiento impulsado
por sus administradores y también por los organismos que la apoyan y trabajan en esta línea,
quienes han motivado su desarrollo con la finalidad de alcanzar ciertas ventajas para poder
proveer de mejores productos y servicios a sus asociados, en su mayoría campesinos e
indígenas de la localidad, para que así, mejoren su situación económica y sobretodo su
calidad de vida.
Una vez ejecutada la pertinente evaluación a los Consejos de Administración y Vigilancia
de la COAC “1 de Julio” se puede evidenciar las siguientes falencias:
Falta de capacitación por parte de los directivos, provoca el desconocimiento del
papel que deberían desempeñar en cada uno de sus cargos.
Desconocimiento de Procesos Administrativos, el mismo que acarrea a múltiples
problemas en el manejo institucional.
Deficiente toma de decisiones, que tienen come efecto la desconfianza de las
personas que forman parte de esta cooperativa (socios).
Incumplimiento a la normativa legal vigente (Ley de Economía Popular y
Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidaria), ya que su incumplimiento
podría acarrear a sanciones.
Desconocimiento de procesos de fiscalización y control por parte del Consejo de
Vigilancia, que podrían desencadenar en múltiples problemas con consecuencia
irreversibles.
Falta de Preparación académica, provoca que sus directivos no tengan un nivel
de preparación adecuado para la correcta ejecución de sus funciones.
Desconocimiento de los reglamentos que rigen a las instituciones financieras por
parte de los miembros del Consejo de Administración y Vigilancia, lo que
conduce a perjuicios para la institución al no conocer sus prohibiciones y
facultades.
Problema Científico
¿Cómo mejorar la toma de decisiones administrativas y de fiscalización por parte de los
Consejos de Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito 1 de
Julio?
4
Delimitación del problema
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Servicios.
Campo de acción: Reglamento y Manuales de procedimientos
Identificación de la Línea de Investigación.
Administración Estratégica, Operativa y Competitividad.
Objetivo general:
Diseñar los Reglamentos y los Manuales de procedimientos para los Consejos de
Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito "1 de Julio" de la
Parroquia Santa Rosa, que permita el mejoramiento del control interno.
Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente la Administración, reglamentos, manuales de
procedimientos y el control.
Evaluar el control interno en la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio"
Matriz y Agencias.
Elaborar los reglamentos y los manuales de procedimientos del área
administrativa de la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Matriz y
Agencias.
Validar la propuesta por vía de expertos.
Idea a Defender
Con el diseño e implementación de manuales de procedimientos para los Consejos de
Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Matriz y
Agencias, se mejorará el control interno.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Reglamentos y Manuales de procedimientos
5
Variable Dependiente: Control Interno
Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en la
investigación
Métodos:
Se aplicaron los siguientes métodos:
Inductivo, Deductivo:
Que permitirá lograr los objetivos propuestos y ayudar a verificar las variables planteadas.
Inductivo:
Porque se analizarán otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la aplicación
de manuales de procedimientos.
Deductivo:
Porque se detallará el diseño de los reglamentos y los manuales de procedimientos.
Analítico-Sintético:
Porque mediante éste método se hará posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea,
caso, etc.
Histórico- Lógico:
Porque se analizará científicamente los hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos
actuales.
Descriptivo- Sistémico:
Porque se realizará una observación de los fenómenos y casos, procurando la interpretación
racional.
Técnicas
Observación Directa.
Se dedicará mayor importancia porque será un trabajo de campo continuo para determinar
los hechos que intervienen en este fenómeno.
Encuestas.
Se realizará tanto a los empleados como a los clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
"Uno de Junio" para conocer cuáles son las expectativas en su organización y su nivel de
aceptación en el mismo.
6
Entrevistas.
Se las realizará al nivel de dirección para determinar expectativas referentes a la solución de
los problemas desde el punto de vista directivo.
Instrumento de la Investigación.
Los instrumentos que se utilizarán para esta investigación serán:
1. Guía de Observación
2. Cuestionarios
3. Guía de entrevista
4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.
Descripción de la estructura de la tesis.
En el marco teórico de la presente investigación se enunciará la gran importancia que tiene
los manuales de procedimientos en las organizaciones ya que son herramientas que
permite definir procesos y responsabilidades que pueden ser claramente identificados, lo
cual ocasiona un mejor flujo de información controlada y eficaz en el momento que sea
requerida, para su elaboración debemos tomar muy en cuenta los pasos para definir el
contenido que son introducción, objetivos, áreas de aplicación, responsables, políticas,
descripción de las operaciones, formatos, diagramas de flujo y terminología.
A demás se referirán las principales ventajas de contar con un manual de procedimientos
son que favorecen en el instrucción y capacitación del personal, ayudan en la inducción al
puesto, describen en forma detallada las actividades de cada puesto, facilitan la interacción
de las distintas áreas de la empresa, indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo,
Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo eficiente de la
información, entre otras.
Se detallará asimismo los reglamentos en la empresa que son de vital importancia para el
buen desarrollo de las actividades que se realizan en toda empresa o establecimiento, ya que
contempla en forma expresa y detallada las disposiciones obligatorias para el empleador
y los trabajadores.
7
Se especificará el control organizacional que es un proceso sistemático con que los
ejecutivos regulan las actividades para hacerlas compatibles con las expectativas
establecidas en los planes, en los objetivos y en la normas de desempeño, que permitirá
evaluar y controlar el cumplimiento de los objetivos y metas de la institución.
Como parte fundamental se expresara los diagramas de flujo que son parte importante del
desarrollo de procedimientos, debido a que por su sencillez grafica permite describir las
etapas de un proceso y entender cómo funciona para apoyar el desarrollo de los mismos, así
también se detallará los diferentes tipos de diagramas de flujo como son de formato vertical,
que las secuencias de las operaciones que se detallan de arriba hacia abajo, formato
horizontal la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha, formato panorámico
registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y
la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra, y el
formato arquitectónico que describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el
plano arquitectónico del área de trabajo.
Elementos de Novedad, Aporte Teórico y Significación Práctica
Dentro del aporte teórico se dará a conocer la estructura de los Reglamento y Manuales de
Funciones, los tipos de manuales, formulación así como su usabilidad. Se tomará en cuenta
los múltiples factores que influyen en su aplicación.
Se apreciará la importancia del papel que juega estos para la buena marcha, prestigio y logro
de objetivos. Todo ello conociendo que la utilización de dichos Reglamentos y Manuales
facilitara el manejo sustancial administrativo de la Cooperativa.
En cuanto a la significación práctica el presente estudio, contribuirá con la Cooperativa “1
de Julio” matriz y agencias, en la formulación de una propuesta con base en la aplicación de
mecanismos de manejo administrativo que permitan una adecuada toma de decisiones. Para
ello se realizara una investigación amplia de la situación actual con el objetivo de formular
las posibles soluciones que el caso lo amerita.
8
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución de la Administración
Los grandes avances que disfrutamos en esta época en cualquier ámbito, ya sea económico,
tecnológico o científico se relacionan con la administración.
El avance de la humanidad sería imposible de entender si la existencia de esta actividad. A
continuación se presentan algunos ejemplos de la administración a lo largo de la historia;
cabe señalar que es un resumen general y simplificado. (p.3)
1.1.1 Época Primitiva
El hombre siempre ha trabajado para subsistir tratando de ejercer sus actividades con la
mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la ley de oro de la administración
que consiste en obtener los máximos resultados con el mínimo esfuerzo.
En la época primitiva, cuando el hombre empezó a trabajar en grupo, surgió de manera
insipiente la administración como una asociación de esfuerzos para logra un fin determinado
que requería de la participación de varias personas.
El descubrimiento de la agricultura origina la vida sedentaria y la necesidad de coordinar
mejor los esfuerzos para la siembra y en almacenamiento de las cosechas; en consecuencia
se aplicaron formas de administración en la agricultura.
1.1.2 Grandes Civilizaciones (2150 a.C – 500 a.C)
Con la aparición del estado, y el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la literatura,
la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto
la sociedad se dividió en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos
en especies, bases en las que se apoyaban estas civilizaciones, obviamente exigían una
administración más compleja.
1.1.3 Revolución Industrial
Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo la máquina de vapor, propiciaron el
desarrollo industrial y, consecuentemente cambios en los procesos de producción. La
9
complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes
administradores, que atendían todos los problemas de la fábrica.
Durante la Revolución Industrial, con la producción en serie y la especialización del trabajo,
los problemas de fabricación y administración se tornaron más complejos, el alto valor del
trabajo artesanal disminuyó, y aparecieron los intermediarios de producción entre el dueño
y el operario; en otras palabras, el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la
administración.
En esta etapa para resolver la problemática de la administración se contrataban especialistas
en los estudios de factores técnicos de materiales, procesos e instrumentos de medición.
De esta manera, muchos autores consideran a la administración como un conjunto de
técnicas que surgen con la Revolución Industrial y como una disciplina de carácter
eminentemente social, ya que se requiere trabajar de una manera más eficiente debido a la
concentración de la producción en grandes fábricas.
1.1.4 Siglo XXI
Se caracteriza por grandes avances tecnológicos: automatización de los procesos,
tecnologías de información y su utilización en las empresas; existen múltiples empresas
globales, nacionales y transnacionales, grandes, pequeñas y medianas; con esta enorme
competencia, la utilización de diferentes escuelas y estilos de administración es
indispensable. (Münch, 2010, p. 3-7).
1.2 Significaciones Generales
10
1.2.1 Administración
Según Koontz & Weihrich (2007) “La administración es el proceso de diseñar y mantener
ambientes en los que individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente los
objetivos seleccionados” (p.4).
La palabra administración se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministration; esta última
palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que funge como término de comparación.
La etimología del vocablo minister es, pues, diametralmente opuesta a la de magister: de
magis comparativo de superioridad, y de ter. Sí magister (magistrado) indica una función de
preeminencia o autoridad – el que ordena o dirige a todos en función- “minister” expresa
completamente lo contrario subordinación u obediencia, el que realiza una función bajo el
mando de otro, el que presta un servicio a otro.
Así la etimología de la administración da la idea de que ésta se refiere a una función que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y subordinación son,
pues, los elementos principales obtenidos.
(Reyes, 2004, p. 2)
Da Silva (2002) manifiesta que: Existen casi tantos conceptos de administración como libros
sobre el tema. No obstante, la gran mayoría de las definiciones comparten una idea básica:
la administración está relacionada con el logro de los objetivos por medio de los esfuerzos
de otras personas.
Las diversas definiciones de nuestra disciplina pueden ser clasificadas convenientemente en
cinco categorías:
1. Terry (citado por Silva, 2002) dice: La escuela funcional contiene las visiones de Mc
Farland, Henri Fayol y George Terry, que pueden ser consolidadas así:
La administración es un proceso claro que consiste en planear, organizar, actuar y
controlar con el propósito de determinar y alcanzar los objetivos de la organización
mediante el empleo de personas y recursos para ello.
11
2. Appley (citado por Silva, 2002) La escuela de las relaciones humanas considera que
la administración es un proceso social, porque las acciones administrativas se
refieren principalmente a las relaciones entre personas, más que a dirigir sus
actividades:
La administración significa alcanzar resultados por medio de los esfuerzos de otras
personas.
3. Drucker (citado por Silva, 2002) La escuela de la toma de decisiones contiene,
principalmente, la visión de sus más destacados exponentes, Peter Drucker y Stanley
Vance, según la cual:
La administración es simplemente el proceso de tomar decisiones y de controlar los
actos de los individuos, con el propósito manifiesto de alcanzar metas previamente
determinadas.
4. La escuela de los sistemas, con base en la teoría que le da su nombre, sostiene que
las organizaciones son sistemas orgánicos y abiertos, “que consisten en la interacción
y la interdependencia de las partes que tienen toda una serie de metas”.
5. La escuela de las contingencias afirma que la administración es situacional, pues no
existe un modo mejor de proyectar las organizaciones y administrarlas; los
administradores deberían “diseñar las organizaciones, definir las metas y formular
las políticas y las estrategias de acuerdo con las condiciones prevalecientes en el
entorno.
De todo lo anterior, podemos formular la siguiente definición:
La administración es un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de
manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organización.
Tres elementos fundamentales de esa definición merecen atención especial. En primer lugar,
el trabajo del administrador involucra actividades, es decir, además de pensar, también deben
oír, hablar, leer, escribir, observar y participar, es decir, sus responsabilidades implican
mucha acción. En segundo, la administración exige el uso eficiente y eficaz de los recursos,
los cuales pueden ser materiales o físicos, financieros, informáticos y humanos. En tercero,
la definición de nuestra disciplina considera la importancia de las metas organizacionales,
es decir, la importancia de los blancos que se pretende alcanzar.
12
Estas metas, que deben ser desarrolladas para diversos niveles y áreas de la organización, se
convierten en uno de los puntos más importantes del trabajo del administrador. (Da Silva,
2002. P.5-9)
Hitt M. Define a la administración como el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de
recursos orientados hacia el logro de metas para llevar a cabo las tareas de un entorno
organizacional, por su parte esta definición se divide en cuatro partes fundamentales:
Administración es un proceso: consiste en una serie de actividades y operaciones como
planear, decidir y evaluar.
Administración implica estructurar y utilizar conjuntos de recursos. Es el proceso que reúne
y pone en funcionamiento una variedad de tipos de recursos: humanos, financieros,
materiales y de información.
Administración significa actuar en dirección hacia el logro de una meta para realizar las
tareas. Por consiguiente, no efectúa actividades al azar, sino actividades con un propósito y
una dirección bien definidos. Este propósito y dirección podrían ser los del individuo, la
organización o la más usual una combinación de los de ambos. Comprende los esfuerzos
necesarios para completar las actividades propuestas y para que los resultados correspondan
a los niveles deseados.
Administración implica llevar a cabo actividades en un entorno organizacional. Es un
proceso que tiene lugar en las organizaciones y que realizan personas con funciones
diferentes intencionalmente estructuradas y coordinadas para lograr propósitos comunes.
(Hitt, 2006 p.8)
Desde que el hombre apareció en la tierra ha tenido la necesidad de trabajar en grupo para
subsistir. En este sentido, la administración ha existido no como una disciplina propiamente
dicha, sino como un medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr objetivos
comunes.
Asimismo, la administración ha contribuido en el desarrollo de la sociedad al proporcionar
lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y realizar cualquier
actividad, con la mayor eficiencia, lo cual tiene múltiples connotaciones en los avances de
la humanidad.
Por otra parte, existe otro vocablo que se utiliza con cierta frecuencia en lugar de
administración (y como traducción del inglés management): gestión. En general,
administración y gestión significan lo mismo. El diccionario de la real academia de la lengua
13
española define gestión como “el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un
proceso o para lograr un fin determinado”.
Otra acepción de gestión dice que es una función institucional, global e integradora de todos
los esfuerzos y conjuntos de una organización.
“La administración es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de
un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad y
competitividad en la consecución de sus objetivos” (Müch, 2010, p.3).
1.2.1.1 Importancia
La administración, es tan indispensable en la vida de todo organismo social, por todo lo que
aporta, y que hace que se puedan lograr más fácilmente los objetivos trazados por las
personas, organismos y todo aquel que la ejerza para la consecución de sus metas.
1.- La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lógicamente
sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
2.- El éxito de un organismo depende de su buena administración, y sólo a través de ésta, de
los elementos materiales, humanos, tecnológicos, financieros, se logrará obteniendo desde
luego, los beneficios esperados dentro del ente social.
3.- Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad simplemente no podrían actuar
si no fuera a base de una administración sumamente técnica. En ellas es quizás, donde la
función administrativa puede aislarse mejor de las demás.
4.- Para las empresas medianas y pequeñas, quizá su única posibilidad de competir con otras,
es tal vez en el mejoramiento de su administración, es decir, obtener una mejor coordinación
de sus elementos, maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc., en los que
indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.
14
5.- La elevación de su productividad, (preocupación quizá la de mayor importancia
actualmente) en el campo económico social, depende de la adecuada administración de las
empresas, ya que si cada célula de esa vida económica y social es eficiente y productiva, la
sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo. García A, (2010), Administración
Financiera I Recuperado de: htpp://www.eumed.net/libros/2010c/729/
1.2.1.2 La finalidad de la administración
1.2.1.2.1 El Objeto.
García (2010) dice: Es indiscutible que quién realiza por sí mismo una función no merece
ser llamado administrador. Pero desde el momento que delega en otros, (siempre y cuando
estas funciones que realizan se lleven a cabo en un organismo social, dirigiendo y
coordinando lo que los demás realizan) comienza a recibir el nombre de administrador.
1.2.1.2.2 La Finalidad.
La administración busca en forma directa, la obtención de resultados de máxima eficiencia
en la coordinación, y sólo a través de ella se aprovecharan los recursos de la empresa. Como
por ejemplo:
a.- Recursos materiales
b.- Recursos financieros
c.- Recursos humanos (o factor humano)
d.- Recursos Técnicos
El buen administrador, no lo es precisamente porque sea un buen contador, economista,
abogado etc., sino más bien por sus cualidades y técnicas que posee específicamente para
coordinar a todos esos elementos o recursos que se mencionaron anteriormente, de una
manera más eficiente.
15
Por lo anterior se considera, que la coordinación es la esencia de la Administración, toda vez
que abarca:
A}.- La acción de quién está administrando B}.- La actividad misma que resulta de la
Administración, o en lo que ésta se traduce; ya sea para dirigir planes, organizar y controlar
de una manera coordinada, que permita la obtención de los objetivos trazados. C}.- Pero
sobre todo, tratándose de lo que tiene naturaleza práctica, (como ocurre en la
administración), el fin debe ser a juicio de los expertos, decisivo.
Es por esto, que al hablar de los términos, dirección, manejo, cooperación etc. Parecen
insuficientes, ya que solamente se consideran medios o instrumentos para obtener la
coordinación.
García A, Administración Financiera I (2010), Recuperado de:
htpp://www.eumed.net/libros/2010c/729/.
1.2.2 El Proceso Administrativo.
Para Santillana (2002) “El proceso administrativo es una corriente que estudia y sitúa a la
administración separándola a través de las fases o elementos que la componen, la postura
más aceptada es la que los clasifica en planeación, organización, integración, dirección y
control” (p.110).
Para Müch (2010) “Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa
la administración” (p.26).
Rodríguez (2002) afirma que: Las funciones administrativas: planeación, organización,
integración, dirección y control constituyen el proceso administrativo y son los medios por
los cuales administra un directivo, un funcionario, un propietario, un rector, etc. (p.169)
El proceso administrativo, es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro
de sus objetivos y satisfacer las necesidades lucrativas y sociales.
16
Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración organiza el proceso administrativo
de la siguiente manera:
Planeación: Determinan los objetivos que se desean alcanzar en futuro y las acciones que se
deben emprender para el logro de los mismos.
Organización: Es la estructura de la organización donde intervienen elementos funcionales
para la asignación de funciones y delimitación de responsabilidades mediante los cargos,
con el fin del logro de los objetivos.
Dirección: Consiste en ejecutar los planeado a través del recurso humano; es el que debe ser
liderado, a través de una eficiente administración que conduzca al logro de lo propuesto.
Control: Permite comparar resultados durante y después de los procesos, los cuales sirven
para tomar decisiones y aplicar los correctivos necesarios. (Hurtado, 2008, p.47).
1.2.3 Organización
Para Müch (2010) La Organización consiste en el diseño y la determinación de las
estructuras, procesos sistemas, métodos y procedimientos tendientes a la simplificación y
optimización del trabajo (p.61).
Según Gareth, Jennfer & George (2006) Organizar es un proceso en que los administradores
establecen una estructura de relaciones laborales, de modo que los miembros de la
organización interactúen o cooperen en aras de las metas que ésta tenga. Organizar consiste
en agrupar a las personas en departamentos, de acuerdo con las actividades laborales que
desempeñan (p.12 )
Para Don & Slocum (1998) Organización es el proceso de creación de una estructura de
relaciones que permita a los empleados ejecutar los planes de la dirección y cumplir las
metas establecidas por ésta (p. 9)
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema
administrativo. El uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema
administrativo contribuye a que los gerentes no solo hagan explícitas las metas sino que
aclaren que recursos se utilizaran para alcanzarlas. Un primer enfoque de organización es
determinar tanto lo que un empleado hará en una empresa como la combinación de los
17
esfuerzos individuales que se hagan para alcanzar los objetivos de la organización. La
organización se refiere al resultado del proceso de organizar. (Certo ,2001 Colombia, p. 7)
1.2.3.1 Teoría de la Organización
La teoría clásica concibe a la organización como una estructura. La manera de concebir la
estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de
organización (como la organización militar y la organización eclesiástica) tradicionales,
rígidas y jerarquizadas. En este aspecto la teoría clásica no se desligó totalmente del pasado.
Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial del caos primitivo
que enfrentaba desde el inicio de este siglo, como consecuencia de la revolución industrial,
la teoría clásica poco avanzó en tanto que teoría de la organización.
Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la
forma, siendo por lo tanto, estática y limitada.
Money, considerado el innovador de la teoría dela organización, hizo un levantamiento
histórico de la estructura de organización, buscando localizar en la estructuras militares y en
la estructura eclesiástica de orígenes de la moderna estructura industrial. Para Money (citado
por Chiavenato, 1994) “La organización es la forma de toda asociación humana para la
realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica
de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado”. Para Money
como para Fayol y Urwich (para este principalmente), la organización militar es el modelo
del comportamiento administrativo.
Así la preocupación por la estructura y la forma de organización marca la esencia de la teoría
clásica.
Los principales aspectos de la teoría de la organización para Fayol son tratados por algunos
de sus principios generales de administración a saber:
a) División del Trabajo: es el principio de especialización necesaria para la eficacia en
la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas específicas a cada
una de las partes de la organización.
18
b) Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición
ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia,
experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal).
c) Unidad de mando: una persona debe recibir órdenes de un solo único superior. Es el
principio de la autoridad única.
d) Unidad de dirección: es el principio según el cual cada grupo de actividades que tiene
un mismo objetivo, deben tener un sólo jefe y un sólo plan.
e) Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárjica de la
organización.
f) Jerarquía o cadena escalar: debe haber una línea de autoridad, del escalón más alto
al escalón más bajo de la organización. Todo orden pasa sobre todos los escalones
intermedios hasta llegar al punto donde deben ser ejecutada: es la cadena escalar o
principio escalar.
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de
las partes que las constituyen, además de la interrelación entre las partes que la constituyen.
Se restringe apenas a los aspectos de la organización formal.
Para la teoría clásica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la
dirección a la ejecución) y del todo para las partes (de la síntesis para el análisis),
exactamente el contrario del enfoque de la administración científica. (Chiavenato, 1994 p.
85, 86)
1.2.3.2 La importancia de Organizar
La función administrativa es muy importante para el sistema administrativo, porque es el
mecanismo básico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de acción. Organizar
crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa, al indicar cuáles
recursos se utilizaran para cuáles específicas y cuándo, cómo y dónde y cómo se van a
utilizar. Un exhaustivo esfuerza constituye a que los gerentes minimicen debilidades
onerosas, como la duplicación del esfuerzo y mal uso de los recursos de la empresa.
1.2.4 Valoración Crítica de conceptos principales de la investigación.
19
Desde el principio de la humanidad especialmente cuando se empieza el sedentarismo,
existieron factores determinantes para el uso de la administración, la búsqueda de la
sobrevivencia, el manejo y aprovechamiento de los recursos de los que el hombre disponía
para hacer producir la tierra, la fuerza laboral, semillas y herramientas debían ser utilizadas
de tal forma que se logre la máxima productividad.
A medida que va desarrollándose el pensamiento humano y con este, muchos avances
técnicos, se logró mayor lucro de los recursos y todo esto siendo realizado en menores
tiempos, y a la vez superado cada día con el manejo de tecnologías diseñadas para el
mejoramiento de los procesos sean estos productivos o de administración.
La utilización de herramientas como los procesos administrativos (planificación,
organización, integración, dirección y control) basados en un orden lógico y cronológico
facilitan la labor de los administradores, haciendo que se alcancen mejores resultados con el
mínimo de esfuerzo, denominándose a todo esto aprovechamiento de los recursos
disponibles, sean estos factores económicos, fuerza laboral o talento humano, factores
tecnológicos, etc.
La necesidad que tienen hoy en día las empresas para desarrollarse de manera macro, está
basada en la aplicación de este tipo de herramientas, las mismas que determinan una
secuencia que inicia con la planeación de las metas que se tienen previstas realizar o el futuro
de las organizaciones; continuando con la organización que es la conformación de las
estructuras para el correcto manejo administrativo y /o productivo; continuando con la
integración, fase en la que se interrelacionan los recursos disponibles; la dirección, en donde
se establecen acciones, planes y actividades para la conformación de los objetivos; y por
último el control el mismo que determinan parámetros de medición en el logro de resultados.
La aplicación del proceso administrativo permite a los administradores tomar decisiones de
manera mucho más acertada que las que se realizaría de manera empírica, haciendo que se
logre de forma acertada la consecución de los objetivos propuestos y acorde a las necesidades
de los mismos.
1.2.5 Los Manuales Administrativos
20
“Un manual es un documento elaborado sistemáticamente que indicará las actividades a ser
realizadas por los miembros de un organismo y la forma en que deben realizarse, ya sea
conjuntamente o separadamente”.
Kraus Miguel A. “Un manual contiene en forma ordenada y sistémica, información y/o
instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa que se
consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”
Para Terry G.R., un manual es:
“Un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden
ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa”.
Continolo G. define el manual como:
“Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en
un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los
esfuerzos del personal operativo”.
(Rodríguez, 2004, p. 55)
Terry, G.R (1978,) define al manual como:
“Un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden
ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa”.
“Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación
y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática
información de una organización (Antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas,
sistemas, procedimientos, etc), así como las instrucciones y lineamientos que se consideren
necesarios para el mejor desempeño de sus tareas”.
Luego de haber revisado diferentes definiciones sobre lo que es un manual podemos
conceptualizarlo de la siguiente manera:
Un manual es un documento que permite recopilar información de la empresa y sirve de guía
para ejecutar las actividades de la misma de manera eficaz y eficiente con el fin de alcanzar
los objetivos propuestos (Fincowsky, 1998 p. 147)
21
Para Rodríguez (1999) La eficiencia y oportunidad en el desarrollo de las funciones y
actividades de cualquier empresa, descansa en buena medida en la claridad y fluidez de las
comunicaciones (p.245)
Los manuales administrativos constituyen medios valiosos para la comunicación, y fueron
concebidos dentro del campo de la administración para registrar y transmitir, sin
distorsiones, la información referente a la organización y funcionamiento de una empresa,
así como la de las unidades administrativas que la constituyen.
1.2.5.1. Objetivos de los manuales
En esencia, los manuales representan un medio de comunicación para señalar las decisiones
administrativas, que tiene como propósito señalar en forma ordenada y sistemática la
información.
Según su clasificación y grado de detalle, los manuales permiten cumplir con los siguientes
objetivos:
Presentar una visión de conjunto del organismo social.
Precisar las funciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar
duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
Permitir el ahorro de esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de
instrucciones y directrices.
Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas.
Facilitar el reclutamiento y la selección de personal.
Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su
incorporación a las distintas áreas.
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
1.2.5.2 Clasificación de los manuales
22
Los manuales administrativos se pueden clasificar en diferentes formas, nombres diversos y
otros criterios, pero pueden resumirse de la siguiente manera:
a) Por su contenido. La primera clasificación se refiere al contenido y se desprende de la
propia definición de manual que se ha dado. Así tenemos que habrá manuales de:
Historia de la empresa.
Organización de la empresa.
Políticas de la empresa.
Procedimientos de la empresa.
Contenido múltiple, que trate dos o más de estos temas, por ejemplo.
Manuales de puesto (precisa labores, procedimientos y rutinas de un puesto).
Manuales de técnicas (trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada,
por ejemplo el manual de técnicas de sistemas y procedimientos).
b) Por su función específica. Al área de actividad de que trata el manual, así puede haber
manuales de:
Ventas.
Compras.
Finanzas.
Personal.
Créditos y cobranzas.
Otras funciones.
Generales, que se ocupen de dos o más de estas áreas.
c) Función que desempeñan los manuales administrativos en una organización
descentralizada. La delegación provoca una acción para confiar responsabilidad y autoridad
por parte de la dirección superior de una empresa, en sus divisiones o sucursales. El buen
éxito de la descentralización depende de que el directivo principal y sus ayudantes
mantengan un control suficiente para prevenir que la delegación se convierta en una
abdicación.
23
El equilibrio de las actividades de control en una organización descentralizada es muy
delicado y requiere una comprensión muy especial por parte del personal de sistemas y
procedimientos, sobre todo en lo referente a su función de elaborar y distribuir manuales.
Existen algunas reglas básicas para la manualización bajo el estilo descentralizado de
organización y son:
Con la descentralización, los ejecutivos asesores tienen la responsabilidad de formular
indicaciones de políticas relacionadas con las actividades.
Los procedimientos de control financiero y otros más que se relacionen con él deberán
publicarse a fin de que la autoridad para acciones específicas quede delegada de acuerdo con
el plan de descentralización.
Las instrucciones sobre procedimientos deberán expresar qué es lo que se pretende llevar a
cabo.
Debe tenderse a que las divisiones operantes desarrollen y mantengan al día sus propios
manuales, en los cuales interpreten datos de los manuales de la matriz y adapten las
instrucciones a sus objetivos y condiciones locales. (Valencia,1999, p. 244-247).
1.2.5.3 Tipos de Manuales
De Normas: principales definiciones de normas y políticas.
De Organización: contiene los gráficos de la organización y especifican en detalle la
estructura.
De Procedimientos: presentan los sistemas y técnicas específicos para la realización de las
tareas. Las tres categorías citadas no siempre resultan claramente definidas en la práctica.
Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y políticas de la
organización, jerarquía, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones, delegación,
remplazo, información, relaciones, responsabilidad, organigrama, y regímenes de
autorizaciones. (Correa,2009, p.20)
1.2.5.3.1 Manuales de Procedimientos
24
Álvarez (2006) afirma: “Un proceso es un conjunto de elementos que interactúan para
transformar insumos, en bienes o productos terminados. Un proceso está formado por
materiales, métodos y procedimientos, recursos humanos, maquinaria y equipo y el medio
ambiente” (p.35).
“Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información en los que se
consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización
de las funciones de una unidad administrativa”.
En ellos se describen, además, los diferentes puestos o unidades administrativas que
intervienen en los procedimientos y se precisa su responsabilidad y participación; suelen
contener un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un
trabajo, con ilustraciones a base de símbolos y diagramas para aclarar los datos.
En los manuales de procedimientos de oficina es costumbre incluir las formas que se
emplean en el procedimiento de que se trate, junto con un instructivo para su llenado. Este
tipo de manual también se le denomina: manuales de operación, de rutinas de trabajo, de
trámites y métodos de trabajo, de práctica estándar.
Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden referirse a:
a) Tareas y trabajos individuales, por ejemplo cómo operar una minicomputadora, una
máquina de contabilidad, etcétera.
b) Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de toda una
unidad administrativa y su relación con las demás que intervengan.
c) Prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales de
procedimientos de: ventas, producción, finanzas, personal, etcétera.
Contenido de un manual de procedimientos
25
No existe una uniformidad en el contenido de estos manuales, tampoco existe un patrón ni
una forma maestra para su preparación. Sin embargo, hay secciones que aparecen casi
siempre en todos ellos, tales como:
a) Introducción.
b) Objetivo del manual.
c) Organigrama.
d) Interpretación de la estructura básica de la organización, en la cual se explican cosas
como:
Tipo de organización (geográfica, por producto, etc.) amplitud de la centralización o
descentralización y relación entre personal de línea y el asesor.
e) Gráficas.
f) Diagramas de flujo.
g) Estructura procedimental.
h) Descripción narrativa de los procedimientos.
i) Formas.
j) Por lo general rediseñadas y planeadas.
k) Instructivos de las formas.
l) Políticas de organización relacionadas con aspectos fundamentales de la dirección,
tales como:
1) Planeación.
2) Comunicaciones
3) Control.
4) Desarrollo del personal.
El empleo en mayor o menor escala de cada una de las secciones anteriores, depende de los
procedimientos de que se trate, del lector al que vaya dirigido o de la preferencia y
experiencia del especialista que lo elabore.
Algunos manuales dan preferencia al uso del texto (descripción narrativa) sobre los
diagramas, las formas, consideran que el lenguaje escrito permite explicar el procedimiento
y, sobre todo, señalar objetivos, políticas y responsabilidades. (Rodríguez, 2002, p.247-249)
26
1.2.5.3.2 Estructura de los Procedimientos
Relación entre procedimientos, métodos y políticas
El autor Louis A. Allen nos hace el siguiente comentario: “Los procedimientos que se
refieren a la actividad general de la empresa deben estar a cargo de la dirección superior, que
es la que está en condiciones de conocer las necesidades totales, como tales procedimientos
determinan la forma de trabajar de toda empresa, deben ser muy detallados. En
consecuencia, no habrá necesidad de modificarlos para cada departamento o grupo. Cuando
estos últimos deban contar con procedimientos uniformes que se refieran exclusivamente a
ellos, el director responsable es quien debe autorizarlos”.
Por tanto, un organismo social bien estructurado es aquel que tiene perfectamente
establecidos sus objetivos y los procedimientos para llegar a ellos; ya que es trascendental
en la vida del mismo. Son la razón de su existencia y los procedimientos un medio para
alcanzarlos.
Procedimiento es una serie de pasos seleccionados en el trabajo de oficina, por lo general
ejecutados por más de una persona, que constituyen una forma reconocida y aceptada de
ejecutar toda una fase principal de la actividad de una oficina.
Por tanto, consideramos que para poder llevar a cabo un estudio sistemático de los
procedimientos, el analista debe considerar una serie de aspectos que son de vital
importancia y de los cuales dependerá el éxito de su labor.
1.2.5.3.3 Relación entre procedimientos, métodos y políticas
Los procedimientos se formulan para indicar cómo hacer el trabajo, qué proceso usar y otra
información general respecto al trabajo, es decir, constituyen una guía para la acción no para
pensar. Las políticas son orientaciones verbales o escritas de decisión permanente que se
toma sobre asuntos y problemas, cuya amplitud viene determinada por los objetivos del
organismo y sus límites. Los métodos son todavía más detallados que un procedimiento. El
método es la manera prescrita de realizar un trabajo considerando al objetivo, instalaciones,
así como al tiempo, costo y esfuerzo. Mientras el procedimiento señala una serie de etapas a
27
seguir, el método se refiere únicamente a una sola, explicando exactamente cómo debe
efectuarse dicha etapa.
Es conveniente permitir que las personas determinen la manera en que desean realizar su
trabajo. Sin embargo, las circunstancias en ocasiones exigen que se formule un
procedimiento uniforme por anticipado.
En todo organismo social existen ciertas actividades que deben llevarse a cabo exactamente
de la misma manera, sea donde sea. Por tanto el procedimiento, la política y el método son
necesarios para asegurar resultados uniformes. Por lo que se refiere a otras tareas, el
propósito es alcanzar un resultado final de manera más rápida y eficaz.
No cabe duda alguna de que los procedimientos generan ventajas. El sólo proceso de elaborar
un procedimiento requiere análisis y estudio del trabajo. Una vez establecido un
procedimiento, el mismo asegura uniformidad en la aplicación y en los resultados. También
permite al directivo disponer de una guía para evaluar el trabajo efectuado por sus
subordinados (Rodríguez, 1999 p.164-167).
1.2.5.4 Elaboración del Manual de Procedimientos
1.2.5.4.1 Etapas de elaboración de un manual de procedimientos
En los organismos generalmente puede asignarse una actividad centralizada, por ejemplo a
una unidad de sistemas y procedimientos; o a un grupo de técnicos para que formen un grupo
de trabajo, que se encargue de elaborar uno o varios manuales, el cual debe ser dirigido por
un experto en la materia y que esté consciente del objetivo a alcanzar, o bien por asesores
externos cuya capacidad sea comprobada.
Etapas de elaboración de un manual de procedimientos
Etapa de planeación
28
La planeación del estudio permitirá distinguir en las pláticas primarias la cobertura de la
planeación del programa, y es aquí donde se determina el enfoque que se le dará al manual
y el detalle del mismo, y se podrá informar a niveles superiores acerca de los posibles
problemas existentes en la elaboración del mismo.
Posteriormente se preparará una descripción de las funciones y actividades que deberá
ejecutar el equipo de trabajo y se estudiarán en forma general, las cartas de organización y
organigramas del área, estudio y localización exacta de los objetivos, el estudio de los
trabajos de organización efectuados con anterioridad (en su caso), estudio de los sistemas y
procedimientos, ventajas y desventajas en el método que se deberá utilizar.
Dentro de esta fase de planeación se pueden utilizar algunas técnicas como gráfica de Gantt,
el método P.E.R.T. Estas técnicas se enriquecen con el uso del camino crítico (C.P.M.), el
cual permite estimar el enlace de tiempo y tomar decisiones entre alternativa de menor
duración y mayor costo.
Una vez aprobados los trabajos iniciales, se procederá a recoger la información de las áreas
que se han de investigar conjuntamente, con esto se analizará la forma de entrevista, creación
de cuestionarios y la aplicación de estas técnicas.
1.2.5.4.1.1 Recopilación de datos
Consiste en recoger información de las unidades administrativas que se han de investigar
conjuntamente. Para la recolección de toda la información pertinente, acerca de los
procedimientos, el analista puede auxiliarse de los siguientes medios:
1.2.5.4.1.2 Investigación documental
Consiste principalmente en recolectar y hacer un primer examen de la información que
exista, gráfica o escrita, en archivos de la empresa, sobre elementos del o los procedimientos
de que se trate, por ejemplo descripción de funciones o actividades, organigramas del área,
formas impresas, políticas, etcétera.
29
1.2.5.4.1.3 Entrevistas con los empleados
Consiste en obtener información de las explicaciones verbales de los empleados, sobre las
operaciones en que interviene, cómo, dónde, cuándo y para qué las ejecuta.
Esta información es básica, puesto que nadie mejor que el empleado conoce los detalles de
su trabajo. Los datos pueden recogerse en un papel de trabajo, en forma de gráfica analítica
(diagrama de flujo), precisando en dónde empieza y en dónde termina el procedimiento
analizado.
1.2.5.4.1.4 Entrevistas con los supervisores o jefes inmediatos
Con el objeto de completar los datos que se omiten en las explicaciones de los empleados,
para definir discrepancias que puedan surgir de informes contradictorios de dos o más
empleados; llenar lagunas que aparezcan en la descripción del procedimiento o bien aclarar
las dudas que tenga el analista.
Observación directa. Tiene como finalidad el completar, confrontar y verificar los estudios
que hayan realizado conforme a la investigación documental. El analista observará la
ejecución de un procedimiento, a través de todos sus pasos; para confirmar, rectificar o
completar la información recogida por otros medios.
1.2.5.4.1.5 Cuestionario
Consiste en recoger la información por medio de preguntas planeadas, en el área que se ha
de investigar; lo ideal es combinar el cuestionario con una entrevista dirigida. Toda
información obtenida a través de cuestionarios deberá ser completada y verificada por medio
de la observación, ya sea de hechos o de registros.
1.2.5.4.1.6 Análisis de los datos
30
El análisis de la información obtenida nos permitirá conocer muchas de las actividades que
tiene un determinado puesto dentro del organismo social, sus interacciones, sus grados de
autoridad y responsabilidad, siendo aquí donde el análisis nos debe dar a conocer las
siguientes características.
Identificación del puesto y la situación exacta del mismo, dentro de la estructura orgánica
del área a que pertenece.
Estudiar las funciones o actividades principales del puesto, y la relación de éste con otros.
Análisis de trabajos similares e iguales en actividades y funciones básicas.
Análisis de las relaciones que tiene el puesto, con elementos materiales (equipo, materiales
y otros).
Observar los flujos de trámite con el que está relacionado, como documentos, formas,
registros y destino de los mismos.
Después del análisis de la información, se procederá a la elaboración del manual.
1.2.5.4.1.7 Elaboración del proyecto
Con los datos anteriores, el analista procederá a la elaboración del proyecto del manual, que
someterá a la consideración de su jefe.
Para la elaboración del proyecto, se recomienda brindar por escrito los procedimientos
(descripción narrativa); después la elaboración de los diagramas de flujo, de tramitación
correspondientes a cada área de trabajo investigada; por último, se ordena las formas a
utilizar junto con el instructivo de cada una de ellas.
Ya elaborado el proyecto y para poder facilitar la implantación del manual se hará una
revisión conjunta con los jefes de las áreas afectadas para la corrección o aumento de alguna
operación, política, función, etc., que no se hubiera tomado en cuenta.
1.2.5.4.1.8 Autorización
Terminado el proyecto del manual por el órgano responsable, es recomendable que este
proyecto sea autorizado por las partes que intervienen:
31
Del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate, para
asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido.
De la unidad de sistemas y procedimientos, si la hay, el grupo de técnicos o del asesor
externo.
Una vez aprobado el manual se diseñará en definitiva el formato, tomando en cuenta un
lenguaje claro y sencillo. Es importante observar en el texto las siguientes recomendaciones.
El texto debe ser redactado del modo más claro posible.
Debe usarse un lenguaje al alcance de todos.
Debe redactarse en forma positiva más que negativa o de prohibición.
1.2.5.4.1.9 Tipografía
Ésta puede ser la de máquina de escribir, computadoras con matrices a máquina o en
imprenta. Pueden usarse distintos tipos de mayúsculas en los trabajos mecanográficos para
los títulos de los párrafos para que se destaquen al resto del texto.
1.2.5.4.1.10 Disposición del material
Se recomienda iniciar con un índice de su contenido, para facilitar su consulta. A
continuación se coloca la introducción, posteriormente el organigrama correspondiente,
después los diagramas de flujo, seguidos por los textos (descripción narrativa) de los
procedimientos, a continuación se integran las formas seguidas de su instructivo respectivo.
De acuerdo con la decisión y las necesidades del manual pueden ir las políticas de
organización relacionadas con aspectos fundamentales de la dirección, tales como:
planeación, comunicaciones, control, desarrollo del personal directivo.
1.2.5.4.1.11 Distribución e implantación
32
Una vez editado el manual, la responsabilidad de su distribución debe quedar asignada a la
unidad de sistemas y procedimientos, o a un órgano particular (por ejemplo al departamento
de servicios administrativos) y deberá llevarse un registro de los poseedores de manuales.
La implantación debe ser lo más acertada posible para poder corregir oportunamente los
errores observados durante el proceso de implantación, estar acorde con el caso y
necesidades específicas del organismo social; y así tenemos que la implantación puede
efectuarse por los siguientes métodos: el instantáneo, el piloto, en paralelo.
1.2.5.4.1.12 Revisión y modificación
Considerando que las operaciones de un organismo social van en aumento progresivo,
transformándose en una acumulación de trámites, es necesario observar la dinámica de los
manuales revisándolos y actualizándolos constantemente.
El valor de un manual y en especial el de procedimientos, depende de la validez de su
información. Por tanto, es responsabilidad de la unidad de sistemas y procedimientos o de
su equivalente mantenerlo al corriente cuando las circunstancias hayan cambiado.
Cuando exista otro procedimiento o método mejor para realizar las operaciones. Por
conducto del responsable de la unidad administrativa, propondrá la modificación a la unidad
de sistemas y procedimientos, o a su equivalente, encargada de su elaboración,
Independientemente de lo anterior, se recomienda que cada dos años deberán revisarse los
manuales, por parte de la unidad de sistemas y procedimientos o su equivalente, encargada
de revisarlos para que no pierdan su actualidad. (Rodríguez, 1999. p.249-252)
1.2.6 Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son medios gráficos que sirven principalmente para:
a) Describir las etapas de un proceso y entender cómo funciona.
b) Apoyar el desarrollo de los métodos y procedimientos.
33
c) Dar seguimiento a los productos (bienes o servicios), generados por un proceso.
d) Identificar a los clientes y proveedores de un proceso.
e) Planificar, revisar y diseñar procesos con alto valor agregado, identificando las
oportunidades de mejora.
f) Diseñar nuevos procesos.
g) Documentar el método estándar de operación de un proceso.
h) Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados.
i) Hacer presentaciones directivas. (Álvarez, 2006, p.29)
1.2.6.1. Representación Gráfica de los Diagramas de Flujo.
Proceso: es el que nos da pauta para describir que parte del proceso se lleva a cabo.
Proceso alternativo: en dado caso es cuando tenemos una segunda opción para poder
realizar un proceso distinto que lleve al mismo fin
Decisión: Es cuando te da opción de tomar una alternativa, en dado caso que la respuesta a
una pregunta sea sí o no
Datos: Lectura de datos, también se le conoce como LECTORA
34
Proceso predefinido: Básicamente esta muestra los subprocesos que se llevan a cabo en el
diagrama de flujo. También se le llama BLOQUE.
Almacenamiento interno: Es la que se utiliza cuando tienes datos almacenados en la
memoria
Documento: También llamado IMPRESIÓN es aquel en el que se produce el documento o
imprime el resultado.
Multidocumento: Este crea o imprime varios documentos
Terminador o Iniciador: Es con el cual damos inicio o fin a un programa
35
Preparación: Es cuando tienes más de dos opciones que dan diferentes fines, y este
símbolo nos ayuda para poder hacer esto
Entrada Manual: Es en la cual se introducen las variables del programa
Conector: Esto más que nada nos ayuda a conectar cuando
separamos el diagrama por falta de espacio, también esto es llamado ENLACE DE
DIAGRAMA.
Conector fuera de página: Es cuando se llama a otra página y así empezar un proceso
nuevo
Dirección: También llamada CONEXIÓN, es la que conecta a todo el diagrama para que
lleve un orden
Saucedo X, (9 de septiembre de 2012), símbolos para diagramas de flujo, Fundamentos de
base de datos, recuperado de: http://xoxivicky.blogspot.com/2012/09/simbolos-para-
diagramas-de-flujo.html
36
1.2.7 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación.
El uso de herramientas administrativas como los manuales, sean estos administrativos, de
funciones, de procesos, de procedimientos, etc.; permite la fácil comprensión de los mismos
y su práctica aplicación, en especial de las nuevas contrataciones.
Los manuales facilitan el trabajo ya que convierten a los procesos en sistemas organizados
de tal forma que se maximice tiempos, movimientos, espacios, interacciones, instalaciones
y lo más fundamental el aprovechamiento de los recursos en especial del talento humano
debido a que este sabrá que actividades debe realizar con los recursos disponibles de tal
forma que se logre la productividad deseada y la consecución de las metas y objetivos.
El manejo de instrumentos que permiten una mejor comunicación entre el administrador y
el personal (talento humano) así como el mejoramiento sustancial en lo concerniente a la
toma de decisiones, designación de responsabilidades, eliminación a la duplicidad en las
funciones, además de la uniformidad del trabajo todo esto hace que la organización sea
mucho más competitiva y se conviertan en ventajas frente a la competencia.
Una empresa puede lograr ser productiva cuando cumple con parámetros que le permiten
obtener más productos y/o servicios con menos recursos; la aplicación de diagramas de flujo
accede que se siga una secuencia de pasos o fases dentro de los procesos productivos o de
administración, debido a que estos representan de manera gráfica las acciones que se deben
llevar a cabo paso a paso, haciendo que se cumplan con las directrices establecidas por lo
tanto haya una adecuada consecución de las actividades.
El manejo de algoritmos en el desarrollo de las actividades permite identificar de forma clara
y precisa cada una de las acciones a desarrollarse haciendo que los procesos se conviertan
en prácticas estandarizadas, de las funciones de los recursos dentro de la organización.
1.2.8 Control
37
Según Robbins, Stephen & Coulter (2005) “Proceso que consiste en supervisar las
actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa” (p. 458)
Certo, (2001) afirma que: Control es el proceso de los gerentes siguen para ejecutar el
control. Consiste en un esfuerzo sistemático de comparar el rendimiento con los estándares,
planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple esos
estándares o necesidades y si no es así, aplicar los correctivos necesarios.
Control es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas (p.422).
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas. De hecho el control está mucho más generalizado que
la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades
de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste
en tomar las medidas correctivas que se requieren (Stone, Freeman & Gilbert, 1996, p.610).
1.2.8.1 El Proceso del Control
El proceso de control consiste en tres etapas: la medición del rendimiento real, la
comparación de esta con una normal y la toma de medidas administrativas para corregir
desviaciones o normas inadecuadas. El proceso de control asume que ya existen normas de
desempeño. Estas normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de
planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño.
1.2.8.1.1 Medición
Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente debe obtener información sobre éste.
Por lo tanto, la primera etapa del control es la medición. Como medimos: cuatro fuentes de
información que usan con frecuencia los gerentes para medir el desempeño real son la
observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.
Para la mayoría de los gerentes, el uso de una combinación de enfoques aumenta tanto el
número de fuentes de información como la probabilidad de obtener información confiable.
38
Qué medimos Lo que medimos es probablemente más importante para el proceso del control
que como medimos. La selección de los criterios erróneos puede ocasionar consecuencias
disfuncionales graves. Además lo que medimos determina, en gran parte, aquello en que las
personas tratarán de sobresalir.
Algunos criterios se pueden aplicar a cualquier situación gerencial.
1.2.8.1.2 Comparación
La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el
estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las actividades
es fundamental determinar la imagen de variación aceptable. Las desviaciones que exceden
este margen se vuelven importantes y requieren la atención del gerente. En la etapa de
comparación, los gerentes se interesan de manera particular en el tamaño y la variación de
la desviación.
1.2.8.1.3 Las medidas administrativas
La tercer y última etapa del proceso de control es la toma de medidas administrativas. Los
gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desfase
o revisar los estándares. (Robbins, Stephen & Coulter, 2005, p.460 – 463)
1.2.8.1.4 Tipos de Control
Existen tres tipos de Control denominados formalmente como: control preventivo,
concurrente y de retroalimentación.
1.2.8.1.4.1 Control Preventivo
Control que trata de identificar y prevenir las desviaciones antes de que ocurran recibe el
nombre de control preventivo. Algunas veces denominado como control preliminar, concreta
39
en los recursos humanos, materiales y financieros que fluyen hacia la organización. Los
controles preventivos son evidentes en la selección y contratación de nuevos empleados.
1.2.8.1.4.2 Control Concurrente
El control que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurar de que sean
consistentes con las normas del desempeño recibe el nombre de control concurrente. El
control concurrente evalúa las actividades del trabajo, se basa en las normas del desempeño
e incluye reglas y reglamentos para guiar las tareas y las actividades de los empleados.
1.2.8.1.4.3 Control de retroalimentación
Algunas veces denominado control posterior a la acción o control del producto final, el
control de retroalimentación concreta la atención en los productos finales de una
organización; en particular la calidad de un producto o servicio final (Daft & Marcic, (2006).
Recuperado de
http://books.google.com.ec/books?id=1o6ccwPj5tIC&pg=PA546&dq=importancia+del+co
ntrol+en+la+administraci%C3%B3n&hl=es&sa=X&ei=8XmRUufDCcq4kQf1zYCQCA&
ved=0CFIQ6wEwBg#v=onepage&q=importancia%20del%20control%20en%20la%20ad
ministraci%C3%B3n&f=false
1.2.8.2 Importancia del control
Íntimamente ligado con la planeación, el control es la fase del proceso administrativo a través
de la cual se evalúan los resultados con relación a lo planeado con el objeto de corregir
desviaciones para reiniciar el proceso.
Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, técnicas y los tipos de control que propicien la
máxima satisfacción de los clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los
accionistas para cumplir la misión del a organización.
El control es de vital importancia dado que:
Sirve para controlar la efectividad de la gestión.
Promueve el aseguramiento de la calidad.
40
Protección de los activos de la empresa.
Garantiza el cumplimiento de los planes.
Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.
A través de este, se detectan y analizan las causas que originan las desviaciones, para
evitar que se repitan.
Es el fundamento para el proceso de planeación. (Much, 2010,p.125)
1.2.9 Reglamento
1.2.9.1 Derecho administrativo
El reglamento es el conjunto de normas administrativas subordinadas a la ley, obligatorias,
generales e impersonales, expedidas unilateral y espontáneamente por el Presidente de la
República, o por la Asamblea de Representantes del Distrito Federal en virtud de facultades
discrecionales que le han sido conferidas por la Constitución o que resulten implícitamente
del ejercicio del Poder Ejecutivo.
Ese conjunto de normas en número superior al de las leyes son creadoras de una situación
jurídica general, abstracta, que en ningún caso regula una situación jurídica concreta y son
dictadas para la atención pormenorizada de los servicios públicos para la ejecución de la ley,
y para los demás fines de la Administración pública. En algunas legislaciones el reglamento
se denomina ordenanza, especialmente en la administración municipal. El reglamento
facilita la aplicación de la ley. También se alude a los reglamentos sobre el régimen interior
de las instituciones administrativas, desde luego excluidos los reglamentos de las
corporaciones paraestatales. (Serra, 2003, p. 197)
Según Fraga (2007) El reglamento es una norma o conjunto de normas jurídicas de carácter
abstracto e impersonal que expide el Poder Ejecutivo en uso de una facultad propia y que
tiene por objeto facilitar la exacta observancia de las leyes expedidas por el Poder Legislativo
(p. 104).
El reglamento interno de trabajo es el conjunto de normas que determinan las condiciones a
que deben sujetarse el empleador y los trabajadores en sus relaciones de trabajo.
El reglamento hace parte del contrato individual de trabajo de cada uno de los trabajadores
del respectivo establecimiento, salvo estipulación en contrario que, sin embargo, sólo puede
41
ser favorable al trabajador(a). María Patricia Schild, (7 de abril de 2002), Importancia del
reglamento Interno de Trabajo en su Empresa,
Recuperado de http://exitojuridico.blogspot.com/2010/04/importancia-del-reglamento-
interno-de.html
1.2.10 Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual
Una de las etapas más fundamentales dentro de la administración es la valoración del
cumplimiento de las metas y objetivos que está determinada por el control. La medición y
corrección del desempeño sea este de tipo individual o colectivo en cuanto a las acciones
desarrolladas y acorde a los planes y objetivos establecidos, se puede definir como
evaluación del cumplimiento de lo presentado en la planificación.
El correcto manejo de los recursos y el desempeño adecuado de las funciones de los
encargados de la ejecución, está garantizado con la aplicación de estándares ya que estos
permitirán corregir posibles desviaciones como también prevenirlas y mejorar
continuamente el desempeño de la empresa.
El control no debe aplicarse solo al nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de
la organización, orientándolos hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos, este proceso debe llevarse a cabo en
cada una de las acciones encomendadas a los diferentes puestos o departamentos, de tal
forma que se puedan corregir a tiempo falencia que interrumpan con los procesos así como
la calidad de los productos en proceso o la calidad de los ya terminados.
Las reglas jurídicas de carácter general dictadas por la Administración pública y con valor
dependiente a la Ley están definidas en los reglamentos. El cumplimiento de normas
establecidas en la legislación son de cumplimiento general, las mismas que deben acatarse
de tal forma que las organizaciones o empresas puedan realizar sus actividades de forma
lícita y de acuerdo lo dicta la ley, de forma que no sea sujeto de sanción, mostrando prestigio
ante la colectividad.
42
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación.
El cooperativismo mundial es hoy por hoy uno de los grandes pilares sobre los que se asienta
el desenvolvimiento económico de las naciones. En el Ecuador, el esfuerzo por establecer
este modelo como alternativa de desarrollo social dispone de una temporalidad de alrededor
43
de un siglo y fue considerado en determinados momentos de la historia como una
herramienta de transformación social. Se ha constituido en un sector institucional estratégico
para la economía popular y solidaria con grandes posibilidades de crecimiento y
fortalecimiento, y es un gran referente para el desarrollo económico y el fomento de la
integración social. El cooperativismo, después de enfrentar un siglo de grandes obstáculos,
promovió de forma destacada el acceso de amplios sectores sociales a diversas formas
asociativas de producción, sobre todo en el campo del ahorro y crédito y del transporte.
Desarrolló un servicio de crédito basado en el conocimiento y confianza de los socios
cooperados y en la auto exigencia de brindar un servicio accesible a la población de bajos
ingresos. En el Ecuador, el cooperativismo a lo largo del tiempo llegó a representar un
instrumento de transformación socioeconómica y una garantía de servicio que sentó las bases
de un crecimiento futuro consistente que en la actualidad tiene plena vigencia. Este
crecimiento ha sido problemático y con grandes amenazas y peligros, como el
distanciamiento de los objetivos sociales del modelo cooperativo, debido a la gran influencia
de la globalización y el neoliberalismo. A pesar de ello, el sector tiene plena vigencia y
grandes fortalezas que lo proyectan al futuro. Asimismo, el inédito giro histórico que ha
tomado la política pública actual, con la construcción del sector de la economía popular y
solidaria, permite predecir grandes y trascendentes acontecimientos para el mundo
cooperativo.
El cooperativismo en el Ecuador es importante porque surge como una iniciativa que engloba
a amplios sectores sociales, como las organizaciones gremiales de trabajadores obreros,
pequeños comerciantes, empleados urbanos, transportistas, pequeños propietarios agrícolas,
miembros del magisterio, policías y militares, que demandaban recursos de previsión social,
productivos, de servicios y de consumo.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 DE JULIO”, nace por la idea y aporte económico
de un grupo de 16 personas (familiares) de la comunidad de Chacapungo perteneciente a la
parroquia de Juan Benigno Velo – Cantón Ambato , en una reunión el 1 de Julio del año
1998 como una Pre – Cooperativa con el nombre de unión familiar, cuyo objetivo era
financiar a los pequeños agricultores del sector el trabajo de sus campos así evitando las
intervenciones de los prestamistas, en el año de 1999 y con la necesidad de legalizar la
institución inicia los trámites en la Dirección Nacional de Cooperativas logrando del
44
Acuerdo Ministerial 1749 un 20 de Diciembre del 2000. La Cooperativa “1 de Julio” brinda
los servicios de ahorro, inversiones de crédito, ahorro a la vista, microcréditos, hipotecario,
créditos emergentes, a demás servicios adicionales como pago del bono, de desarrollo
humano, cobro de luz y Soat.
La Cooperativa 1 de Julio con su oficina Matriz y agencia Pilahuín está ubicado en la
provincia de Tungurahua que limita al norte con Cotopaxi y Napo, al sur con la provincia de
Chimborazo y Morona Santiago, al este con la provincia de Pastaza y al Oeste con la
provincia de Bolívar.
La provincia de Tungurahua está dividida en diez cantones a saber: Ambato, Baños de Agua
Santa, Cevallos, Mocha, Patate, Quero, San Pedro de Pelileo, Santiago de Píllaro, Tisaleo.
La zona está situada entre las cordillera Occidental y Oriental, unida por ramales secundarios
transversales, goza de un clima templado, con temperaturas que fluctúan entre los 14° y 15°C
en las cordilleras geográficas Sam56 UTM 760500 Este y 9858500Norte.
Su población es de 441.034 habitantes de los cuales 252.707 (57%) están en el área rural.
En esa provincia se observa el fenómeno de la migración hacia la cabecera cantonal que se
ha desarrollado con rapidez.
La agricultura es la actividad principal a esta se dedican el 40% de la población
económicamente activa, los principales productos que se cultivan en la zona son: tubérculos,
raíces, hortalizas y frutas, también se desarrollan la industria manufacturera, la artesanía y
el comercio.
La cede matriz se encuentra ubicada en la Parroquia Santa Rosa del Cantón Ambato, la
misma que presta sus servicios a la parroquia Juan V. Vela, cuenta con una sucursal ubicada
en la parroquia Pilahuin y otra en la ciudad del Tena provincia del Napo.
En la actualidad los habitantes de Santa Rosa, Juan Benigno Vela y Pilahuin son alrededor
de 15.579 hombres y 16.406 mujeres según datos del último censo del INEN realizado en el
2010, los cuales se dedican dentro de los centros poblados al comercio, en las zonas aledañas
a la agricultura, ganadería, trabajos esporádicos obtenidos bajo ingresos económicos, siendo
los principales productos agrícolas las hortalizas, tubérculos, frutas, en la parte pecuaria la
45
crianza de animales de especies menores, especialmente de cuyes, y en poca escala animales
mayores que son muy importantes para el desarrollo económico de sus familias
Por otro lado la ciudad del Tena en donde se encuentra la agencia de La Cooperativa de
Ahorro y Crédito “1 de Julio” Ltda., cuenta con 51,640 habitantes de ellos 15,661 viven en
la zona urbana y 35,979 en el área rural, el 32% de la población económicamente activa se
dedica a las actividades agrícolas y pecuarias, la prestación de servicios en calidad de
funcionarios, empleados públicos, de la pequeña industria y manufactura le siguen en
importancia.
En la ciudad del tena la administración pública provincial, existe buena actividad económica
que repercute en la instalación de diferentes tipos de comercio como tiendas, almacenes,
comedores, hoteles, cooperativas de taxis y camionetas, etc. Otro centro económico es
Misahuallí puesto que ahí converge el turismo nacional e internacional.
La población económicamente activa del cantón trabaja para el desarrollo y progreso de su
sector y de la provincia, quienes viven en el campo se dedican a la agricultura (64,58%),
ganadería, explotación de la manera, la caza y la pesca. Los ciudadanos que habitan en el
sector urbano significan el 35,42%, de los cuales trabajan en funciones públicas (13,06%),
como: el comercio, turismo, transporte, artesanías (4,16%), etc. Hay un significado grupo
humano que se dedica a lavar oro en los ríos.
En el cantón Tena tiene las siguientes parroquias: Tena (urbana), Ahuano, Tálag,
Chontapunta, Misahuallí, Pano y Puerto Napo. Tena es la cabecera cantonal y capital de la
provincia de Napo, aquí se concentra la Administración Provincial, una hermosa ciudad
dividida por el rio Tena, el mismo que en el centro de la población recibe las aguas del rio
Pano, mediante una ordenanza municipal se fijó su fecha de fundación española el 15 de
noviembre de 1560.
La administración seccional está a cargo del Ilustre Municipio del Tena, conformado por el
señor alcalde y 7 señores concejales elegidos por votación popular. El Municipio se encarga
del desarrollo urbano y rural del cantón, este tiene que ver con la organización de los pueblos,
dotación de agua, recolección de basura, control de mercados, cementerios, calles y plazas.
46
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación.
En la aplicación de la presente investigación se utilizaron los métodos cualitativo–
cuantitativo.
Cualitativo.- Porque nos ayuda a entender la necesidad de la aplicación de un manual de
procedimientos y reglamentos para un adecuado desempeño laboral y de esta forma realizar
aportes para el desarrollo significativo y del desempeño así como también para que esta
entidad financiera pueda llevar su manejo acorde a la legislación vigente.
Cuantitativo.- Por medio de la estadística se ha realizado la referente investigación de
campo, con el apoyo de la encuesta así como también con la respectiva tabulación de datos
de las mismas que se aplicaron para la investigación.
2.2.1 Tipos de Investigación
La presente indagación es de carácter investigativo bibliográfico por estar encaminada a
comprobar la situación de las variables y a la vez su aplicación al brindar planteamientos
posibles como medida de solución del problema.
2.2.2 Métodos y técnicas
2.2.2.1 Métodos
Para la ejecución de la presente tesis se utilizaron los siguientes métodos:
Inductivo-Deductivo
Permitió lograr los objetivos propuestos y ayudó a verificar las variables planeadas, con la
aplicación de un procedimiento mediante el cual se pudo inferir cierta propiedad o relación
a partir de acontecimientos particulares, es decir, permitió el tránsito de lo particular a lo
general.
47
Las inferencias deductivas establecen un conjunto de pasos consecuentes, que inician de
cierta verdad planteada para llegar a otras, sin argumentaciones lógicas.
Se utilizó el método inductivo-deductivo por cuanto permitió la relación de lo general con
lo particular, constituye un método teórico muy utilizado en el tránsito del conocimiento
empírico al teórico, permite fundamentar los principales resultados del nivel teórico. Es un
método esencial para las ciencias exactas y naturales y presente en las sociales.
Inductivo
Debido al estudio o aplicación de manuales de procedimientos y reglamentos para el
mejoramiento del control interno.
Deductivo
Detalla la estructura de los reglamentos y manuales de procedimientos para mejorar el
control interno.
Analítico-Sintético
Con la aplicación de éste método se hizo posible la comprensión de todo hecho, fenómeno,
idea, caso, etc., permitiendo el tránsito, en el estudio del fenómeno, del todo a las partes que
lo componen y de estas al fenómeno pensado. Este estado es cualitativamente superior,
debido a que implica que la percepción del todo conlleva un proceso de comprensión y
explicación más plena del objeto.
El análisis es un procedimiento mental que logra la descomposición de una integridad en sus
partes y relaciones componentes. Este procedimiento se complementa con el de síntesis, que
permite la integración, a nivel mental, de las partes constitutivas del objeto. En esta nueva
comprensión del objeto de forma total se alcanza una profundización en el conocimiento del
todo, en tanto además de su asimilación fenoménica, puede explicarse su estructura interna
y relaciones entre sus partes.
El método analítico-sintético porta dos métodos básicos en toda investigación científica, ya
que permite penetrar en aspectos que pueden constituir causas del fenómeno, y así,
desentrañar los elementos que necesita modificar el investigador para cambiar el
comportamiento del todo, en estrecha relación con sus partes constitutivas
48
Histórico- Lógico
Mediante este método se analizará científicamente los hechos, ideas del pasado
comparándolos con hechos actuales.
Permitió descubrir el devenir y desarrollo del fenómeno, se centró en sus aspectos más
fundamentales y se apoyó en dos procedimientos. El procedimiento histórico, que produce
cronológicamente, los hitos fundamentales de la trayectoria de desarrollo del fenómeno que
es objeto de estudio. A partir del mismo es posible estructurar la regularidad interna,
mediante el procedimiento lógico, que explica ese fenómeno. De este modo, se puede arribar
a una comprensión más profunda del conocimiento del objeto.
El empleo del método histórico-lógico no se limitó a la historicidad del objeto, si no que
observa a este en su decursar para arribar a regularidades del mismo que se vinculan con el
problema. Por tanto, no se agota con el relato histórico, ni se detiene en especificidades
colaterales al campo de acción y al problema investigativo.
Así mismo, no se trata de imaginar la lógica estructural, ni de funcionamiento del fenómeno,
sin esclarecer su génesis ni explicar las diferentes manifestaciones que ha tenido.
Precisamente se integran ambos procedimientos en un método, ya que se complementan e
interaccionan mutuamente.
Descriptivo- Sistémico
Porque se realizará una observación de los fenómenos y casos, procurando la interpretación
racional, permitiendo estudiar el objeto y atendiendo a sus componentes y al conjunto de
relaciones entre ellas y con el medio, para explicar su movimiento y su desarrollo.
La estructuración sistémica esclarece las relaciones de subordinación y de coordinación entre
sus elementos constitutivos. Es expresión de la concatenación universal entre los fenómenos.
El objeto se analiza desde dos puntos de vista; como parte integrante de un todo y como un
todo compuesto por partes. Imprimir carácter de sistema al objeto de estudio es una
característica actual del desarrollo científico en todas las esferas del saber.
El método sistémico presupone la determinación de las siguientes características:
Cualidad resultante
49
Componentes
Estructura
Relaciones con el medio
La función es la característica externa del sistema y se pone de manifiesto en su dinámica.
En una investigación científica se presenta por lo general, una combinación de métodos y no
uno solo, lo cual permite valorar el estudio del objeto desde distintos puntos de vista, lo que
sin duda acerca el conocimiento al objeto real
2.2.2.2 Técnicas
Observación Directa
La observación que se realice directamente en el lugar de los hechos será muy útil y
significativa puesto que solo el contacto directo y la relación con la problemática y propuesta
permitirán captar información real, confiable y objetiva la cual una vez procesada aportará
en todos los aspectos de este proyecto para poder observar el hecho o fenómeno.
Documental.
Esta técnica para captar información secundaria permitirá no solo estar a la vanguardia de
los últimos adelantos técnicos y científicos de los componentes del proyecto, sino también
de aspectos de otras ciencias y áreas puedan aportar a la investigación. La investigación
secundaria se la obtendrá atreves de una serie de documentos y levantamientos
bibliográficos.
Encuesta
Se realizó al personal administrativo y socios con el fin de conocer las expectativas y el
nivel de aceptación de la institución.
Además se recopiló información mediante un cuestionario que fue elaborado previamente
para conocer la valoración y el criterio de los encuestados sobre la insatisfacción. A
50
diferencia de la entrevista el encuestado no necesariamente se ve comprometido con el
criterio que brinda, ya que puede no revelar su identidad. Los criterios son recogidos por
escrito.
Es necesario aclarar que la entrevista y la encuesta no son excluyentes, por el contrario son
técnicas empíricas que se complementan, fueron aplicadas a diferentes estratos de la
muestra, en dependencia del estudio que se hace.
Entrevista
Se la realizó al nivel gerencial para determinar una toma de decisión oportuna a la solución
de los problemas desde el punto de vista directivo.
2.2.2.3 Instrumentos
Para sustentar las técnicas anteriores es necesario utilizar instrumentos de investigación que
nos permitan captar información como:
Guía de Entrevista
Se realizó en base a un listado de preguntas relacionadas con el tema de investigación
dirigida al Gerente General de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio”.
Cuestionario
Para recopilar la información se utilizó cuestionarios con preguntas cerradas y de opción
múltiple a los Consejos de Administración y Vigilancia; y socios de La Cooperativa de
Ahorro y Crédito “1 de Julio”, con la finalidad de que el encuestado seleccione las respuestas
de acuerdo a su criterio personal.
Interpretación de datos
51
Una vez aplicado el instrumento y recabada la información requerida, se efectuó su
procesamiento e interpretación, los resultados obtenidos nos permiten la verificación de la
hipótesis e idea a defender, como también se vinculan los resultados de los análisis con las
teorías y con conocimientos ya existentes y aceptados.
2.2.3 Población y Muestra
La presente investigación se aplicó a los Socios y empleados del área administrativa de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito ¨1 de Julio¨, matriz y agencias.
Población
Tabla 1 composición del Área Administrativa:
Detalle Número
Área Administrativa 09
TOTAL 09
Elaborado por: Byron Martínez
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio”
Tabla 2 Composiciones de Socios:
Detalle Número
MATRIZ SANTA ROSA 3453
AGENCIA TENA 1923
AGENCIA PILAHUIN 521
TOTAL 5897
Elaborado por: Byron Martínez
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio”
Muestra.
En la investigación realizada a los socios de la Cooperativa fue necesario calcular la muestra,
puesto que el número de socios es de 5897, y con el objetivo de obtener un resultado con
mayor exactitud, a continuación se detalla.
52
Para desarrollar la investigación de campo se utilizó la fórmula de población finita al
desconocer valores de desviación estándar de estudios anteriores.
En donde:
𝑛 =Z2 pqN
e2(N − 1) + Z2pq
N = Población (5897 socios)
n = Tamaño de la muestra
Z = Nivel de confianza del 95% que es igual a 1.96
p = Proporción de éxito: 0.5
q = Proporción de no éxito: 0.5
e = Error en la proporción de la muestra = 5% = 0.05
Aplicando la fórmula tendremos:
𝑛 =(1.96)2x0.5x0.5(5897)
0.052(5897 − 1) + 1.962𝑥0,5(0.5)
n= 360.72
n=361
Tabla 3 Composiciones de la muestra de socios:
Detalle Número Muestra %
MATRIZ SANTA
ROSA
3453 211 58%
AGENCIA TENA 1923 118 33%
AGENCIA
PILAHUIN
521 32 9%
TOTAL 5897 361 100%
Elaborado por: Byron Martínez
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio”
53
2.2.4 Análisis e interpretación de datos.
Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante encuesta aplicada a los Directivos
de los Consejos de Administración y Vigilancia de la COAC 1 de Julio.
1. ¿Cómo miembro directivo de la cooperativa es Ud. participe de capacitaciones
para el mejoramiento del manejo administrativo de la misma?
Tabla 4 Tabulación de los resultados pregunta N°1 Concejos de Administración y Vigilancia
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 2 33%
No 7 67%
Total 9 100%
Fuente: Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 1. Tabulación de los resultados pregunta N°1 Concejos de Administración
Vigilancia
54
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Según la información recabada se puede deducir que solo el 33% de los directivos de la
cooperativa son partícipes de capacitaciones para el mejoramiento administrativo esto frente
a un 67% que manifiestan que no son partícipes de capacitaciones, lo que provoca que no
exista un adecuado consenso en el momento de la toma de decisiones.
2. ¿Con qué frecuencia se dictan capacitaciones y/o actualización de conocimientos
a los directivos?
Tabla 5 Tabulación de los resultados pregunta N°2 Consejo de Administración y Vigilancia.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Siempre 2 22%
Con baja frecuencia 1 11%
Casi nunca 6 67%
Total 9 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 2. Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Consejo de Administración y
Vigilancia
33%
67%
Si
No
55
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
En esta interrogante la mayoría de los encuestados que corresponden al 67% consideran que
casi nunca se dictan capacitaciones a los directivos, esto a razón del 22% que dice que
siempre se dictan capacitaciones y frente al 11% que sostiene que las capacitaciones se las
dicta con baja frecuencia, lo que afecta a que no tengan el mismo criterio frente a
interrogantes a resolver por parte de los directivos.
3. ¿Considera Ud. que las decisiones tomadas por los directivos de la cooperativa
van acorde a las necesidades de la misma?
Tabla 6 Tabulación de los resultados pregunta N° 3 Consejos de Administración y
Vigilancia
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 7 78%
No 2 22%
Total 9 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 3. Tabulación de los resultados pregunta N° 3 Consejos de Administración y
Vigilancia.
22%
11%
67%
Siempre
Con baja frecuencia
Casi nunca
56
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Como resultado a la pregunta planteada se recoge la siguiente información: que el 78% de
los directivos considera que las decisiones tomadas por los mismos van acorde a las
necesidades de la cooperativa, mientras que el 22% declara lo contrario es decir que las
decisiones tomadas por los directivos no van acorde a las necesidades de la cooperativa, los
que se considera perjudicial para la misma al no existir un consenso al momento de la toma
de decisiones por lo tanto un impropio manejo.
4. Con relación a las decisiones tomadas por parte de los directivos estos ¿Se lo
hace conforme a lo estipulado por la Ley de Economía Popular y Solidaria?
Tabla 7 Tabulación de los resultados pregunta N° 4 Consejos de Administración y
Vigilancia
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 89%
No 0 0%
No sabe 1 11%
Total 9 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 4. Tabulación de los resultados pregunta N° 4 Consejos de Administración y
Vigilancia
78%
22%
Si
No
57
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Con respecto a la pregunta anteriormente planteada el 89% de los directivos opinan que las
decisiones las tomas en base a lo estipulado en la Ley de Economía Popular y Solidaria, esto
frente al 11% que opina no sabe si esto se lo hace conforme manda la Ley.
5. ¿Se realizan en la Cooperativa procesos de fiscalización y control por parte de
los Directivos?
Tabla 8 Tabulación de los resultados pregunta N° 5 Consejos de Administración y
Vigilancia
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 100%
No 0 0%
Total 347 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 5. Tabulación de los resultados pregunta N° 5 Consejos de Administración y
Vigilancia
89%
0%11%
Si
No
No sabe
58
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Con respecto a esta pregunta el 100% de los encuestados manifiestan que en la cooperativa
si se practican procesos de fiscalización y control interno por su parte, siendo esta la manera
adecuada de manejo administrativa además del rendimiento de cuentas, tanto de forma
interna como el rendimiento de cuentas a los entes reguladores.
6. ¿Considera Ud. que los conocimientos y la experiencia de los cargos es
fundamental para el manejo adecuado del control?
Tabla 9 Tabulación de los resultados pregunta N° 6 Consejos de Administración y
Vigilancia
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 67%
No 3 33%
Total 9 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 6. Tabulación de los resultados pregunta N° 6 Consejos de Administración y
Vigilancia
100%
0%
Si
No
59
Fuente: Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Según la información conseguida el 67% de los directivos aduce que si es fundamental la
experiencia y conocimiento de los cargos para un correcto establecimiento del control, esto
frente al 33% que manifiestan lo contrario, lo que conlleva a la conclusión que si es de gran
importancia el conocimiento previo a la hora de realizar procesos de control interno.
7. ¿Existe personal especializado en la cooperativa para la aplicación del control
interno?
Tabla 10 Tabulación de los resultados pregunta N° 7 Consejos de Administración y
Vigilancia.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 4 44%
No 5 56%
Total 9 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 7. Tabulación de los resultados pregunta N° 7 Consejos de Administración y
Vigilancia.
67%
33%
Si
No
60
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Al indagar de la existencia de personal especializado en control interno en la COAC el 44%
considera que si existe personal especializado en este ámbito, esto contra el 56% que dice lo
contrario.
8. ¿Conoce Ud. de la existencia de herramientas como los manuales de
procedimientos que permiten un mejor manejo y toma de decisiones adecuadas?
Tabla 11 Tabulación de los resultados pregunta N° 8 Consejos de Administración y
Vigilancia.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 67%
No 3 33%
Total 9 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 8. Tabulación de los resultados pregunta N° 8 Consejos de Administración y
Vigilancia.
44%
56%
Si
No
61
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Ante la interrogante planteada anteriormente el 67% de los directivos manifiestan que tener
conocimiento de herramientas administrativas como los manuales de procedimientos, contra
un 33% que dice no conocer de este tipo de herramientas administrativas.
9. Comparte Ud. qué ¿Con la implementación de Reglamentos y Manuales de
Procedimientos se mejorará la toma de decisiones y el adecuado control
interno?
Tabla 12 Tabulación de los resultados pregunta N° 9 Consejos de Administración y
Vigilancia.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 56%
No 3 44%
Total 9 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 9. Tabulación de los resultados pregunta N° 9 Consejos de Administración y
Vigilancia.
67%
33%
Si
No
62
Fuente: Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Según el 56% de los encuestados los Reglamentos y Manuales de Procedimientos si
ayudaran al mejoramiento del control interno y la toma de decisiones aquello frente al 44%
que opinan lo contrario, además que esta opinión se debe a la falta de conocimiento de
algunos de los directivos de este tipo de herramientas administrativas.
Análisis e interpretación de datos recopilados mediante encuesta aplicada a una
muestra de los socios de la COAC 1 de Julio.
Tabulación de resultados de la encuesta
1. ¿Conoce Ud. si los directivos de la cooperativa participan de capacitaciones
para el mejoramiento del manejo administrativo de la misma?
Tabla 13 Tabulación de los resultados pregunta N°1 Aplicada a una muestra de los socios
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 145 40%
No 216 60%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 10. Tabulación de los resultados pregunta N°1 Aplicada a una muestra de los
socios.
56%
44% Si
No
63
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Con respecto a la pregunta planteada el 60% de los encuestados desconoce si se los directivos
son participes de capacitaciones que les permitan mejorar el control interno, contrario a esto
el 40% opinan que los directivos si intervienen en procesos de capacitación.
2. ¿Conoce Ud. con que frecuencia se dictan capacitaciones y/o actualizaciones
para los directivos?
Tabla 14 Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Aplicada a una muestra de los socios.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 65 18%
No 296 82%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 11. Tabulación de los resultados pregunta N° 2 Aplicada a una muestra de los
socios.
40%
60%
Si
No
64
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Según la información recopilada el 82% de los encuestados manifiesta que no saben con qué
periodicidad los directivos participan en capacitaciones o actualización de conocimientos,
contra el 18% que dicen saber la regularidad de las capacitaciones que dichos directivos son
participes.
3. ¿Considera Ud. que las decisiones tomadas por los directivos de la cooperativa
van acorde a las necesidades de la misma?
Tabla 15 Tabulación de los resultados pregunta N° 3 aplicada a una muestra de los socios.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 195 54%
No 166 46%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Byron Martínez
Gráfico 12. Tabulación de los resultados pregunta N° 3 aplicada a una muestra de los
socios.
18%
82%
Si
No
65
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Como resultado a la pregunta planteada anteriormente se concluye que el 54% de los
encuestados dicen que las decisiones que toman los directivos van conforme las necesidades
de la cooperativa esto frente al 46% que opinan desconocer si va acorde a las necesidades.
4. Conoce Ud. ¿Si la Cooperativa cuenta con Reglamentos definidos plenamente
como manda la legislación vigente
Tabla 16 Tabulación de los resultados pregunta N° 4 aplicada a una muestra de los socios.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 147 41%
No 97 27%
No sabe 117 32%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 13. Tabulación de los resultados pregunta N° 4 aplicada a una muestra de los
socios.
54%
46% Si
No
66
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Según opinión de las personas encuestadas el 41% dice que la cooperativa si cuenta con
reglamentos definidos según ordena la legislación vigente, mientras que el 27% considera
que no se está aplicando la legislación vigente, además un 32% dice no sabes respecto a esta
información.
5. ¿Conoce Ud. si se realizan en la Cooperativa procesos de Fiscalización y
Control por parte de los directivos?
Tabla 17 Tabulación de los resultados pregunta N° 5 aplicada a una muestra de los socios.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 195 54%
No 166 46%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 14. Tabulación de los resultados pregunta N° 5 a una muestra de los socios.
41%
27%
32%Si
No
No sabe
67
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
De los socios encuestados el 54% consideran que dentro de la cooperativa, sus directivos si
practican procesos de fiscalización y control, esto frente al 46% que manifiestan su total
desconocimiento.
6. ¿Conoce Ud. si al momento de la toma de decisiones los directivos revisan la
Legislación de Economía Popular y Solidaria?
Tabla 18 Tabulación de los resultados pregunta N° 6 aplicada a una muestra de los socios.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 85 24%
No 276 76%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
54%
46% Si
No
68
Gráfico 15. Tabulación de los resultados pregunta N° 6 aplicada a una muestra de los
socios.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
El 76% del total de los encuestados dicen no conocer si los directivos de la cooperativa
analizan la Ley de Economía Popular y Solidaria antes de tomar decisiones, mientras que el
24% de los asociados encuestados contradicen lo anteriormente planteado.
7. ¿Considera Ud. que los conocimientos y la experiencia con los que cuentan los
directivos son lo suficientemente adecuados para manejo adecuado del Control?
Tabla 19 Tabulación de los resultados pregunta N° 7 aplicada a una muestra de los socios.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 206 57%
No 155 43%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Byron Martínez
24%
76%
Si
No
69
Gráfico 16. Tabulación de los resultados pregunta N° 7 aplicada a una muestra de los
socios.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Análisis de datos
Del total de los encuestados el 57% manifiestan que los conocimientos y la experiencia con
los que cuentan los directivos de la cooperativa de la cual son socios son lo suficientemente
adecuados para la aplicación del control interno, esto anverso al 43% que opinan no ser
suficientes.
8. ¿Sabe Ud. si existe personal especializado en la cooperativa para la aplicación
de Control Interno?
Tabla 20 Tabulación de los resultados pregunta N° 8 aplicada a una muestra de los socios.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 158 44%
No 203 56%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por Byron Martínez
Gráfico 17. Tabulación de los resultados pregunta N° 8 aplicado a una muestra de los
socios.
57%
43%Si
No
70
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Byron Martínez
Análisis de datos
Como respuesta a la interrogante planteada anteriormente se obtiene que el 56% de los
encuestados dicen que no conocen de la existencia de personal especializado en el control
dentro de la cooperativa, esto ante un 44 % que dice si existe dentro de la cooperativa
personas especializadas en el control interno.
9. ¿Cree Ud. que el uso de herramientas administrativas permitirá mejorar la
eficiencia de la cooperativa?
Tabla 21 Tabulación de los resultados pregunta N° 9 aplicada a una muestra de los socios.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 32 9%
No 216 60%
No sabe 113 31%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Byron Martínez
Gráfico 18. Tabulación de los resultados pregunta N° 9 aplicada a una muestra de los
socios.
44%
56%
Si
No
71
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Byron Martínez
Análisis de datos
El 9% de los socios encuestados opinan que el uso de herramientas administrativas como los
manuales de procedimientos mejorara la eficiencia dentro de la cooperativa, mientras que el
60% consideran que no mejoraran los niveles de eficiencia dentro de la cooperativa, esto
ante el 31% que desconocen de cómo mejoraría.
10. Comparte Ud. qué ¿Con la implementación de Reglamentos y Manuales de
Procedimientos se mejorara el control interno y la eficiencia administrativa?
Tabla 22 Tabulación de los resultados pregunta N° 10 aplicada a una muestra de los socios.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 98 27%
No 263 73%
Total 361 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Byron Martínez
Gráfico 19. Tabulación de los resultados pregunta N° 10 a una muestra de los socios.
9%
60%
31%
Si
No
No sabe
72
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Byron Martínez
Análisis de datos
Como respuestas a la pregunta planteada anteriormente se obtiene los siguientes datos: el
27% de los socios encuestados afirman que con la aplicación de los reglamentos y manuales
de procedimientos se mejorará el control interno dentro de la cooperativa, esto frente al 73%
que declaran no conocer en qué forma se mejoraría el control interno .
ENTREVISTA
ENTREVISTA DIRIGIDA AL ING. RICHARD PATIÑO GERENTE DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO " 1 DE JULIO" CIA. LTDA.
OBJETIVO: Obtener información sobre el manejo del control interno dentro de la
cooperativa.
1. ¿Tiene Ud. pleno conocimiento sobre del manejo administrativo interno de la
cooperativa a fin de que esta, ni sus directivos se vean implicados en problemas
de carácter legal?
Los conocimientos adquiridos durante esta trayectoria al frente da la cooperativa me han
permitido tener conocimientos claros y solidos a fin de que a posterior no tengamos
problemas, siempre estamos a la par con las actualizaciones legales, además que se cuenta
con el asesoramiento de expertos en nuestro campo.
27%
73%
Si
No
73
2. ¿Se aplican en la Cooperativa Reglamentos como soporte para su correcto
manejo y control interno; y qué importancia se les da a los mismos?
La Legislación que ordena el desarrollo económico solidario manifiesta que debemos
enfocarnos en Reglamentos establecidos para el efecto, por cuanto debemos adoptar uno
conforme a lo dispuesto y como también se lo debe desarrollar conforme al acoplamiento de
los funcionarios de la cooperativa
3. ¿Considera Ud. importante la aplicación de Manuales de Procedimientos para
un mejor desempeño tanto de los directivos de la Cooperativa como de sus
funcionarios? ¿Y por qué?
El fenecimiento de los periodos para los cuales los directivos son elegidos hace que se de
paso a personas nuevas en los cargos, los mismos que tienen dificultad en el trabajo a su
inicio al no saber cuáles son los procedimientos que deben seguir ante tal acontecimiento
por lo que teniendo un manual en que guiarse de seguro será más fácil y rápida a adaptación
a sus puestos.
4. ¿Cree Ud. que se debe dar importancia a la aplicación diagramas de procesos?
Los diagramas de procesos son una herramienta básica en la comprensión de los pasos a
seguir, además que facilitan de forma dinámica su manejo y comprensión por lo que si
considero que son de gran importancia.
2.3 Verificación de la hipótesis
Mediante los resultados logrados con la encuesta aplicada a los funcionarios del área
administrativa de COAC “1 de Julio”, se toma como referencia la pregunta #9 y de la
encuesta aplicada a los socios de la cooperativa según la pregunta #10.
Modelo Lógico
Ho: Con el diseño e implementación de manuales de procedimientos para los Consejos de
Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Cia. Ltda.
Matriz y sus Agencias no se mejorará su control interno.
H1. Con el diseño e implementación de manuales de procedimientos para los Consejos de
Administración y Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Cía. Ltda.
Matriz y sus Agencias se mejorará su control interno.
Elección de la prueba estadística Chi Cuadrado
74
Dónde:
∑= Sumatoria
fo =Frecuencia observada
fe = Frecuencia esperada
ni= sumatoria de columnas
nj= sumatoria de filas
Tabla 23. Frecuencias Observadas
Encuesta SI NO Ni
Miembros de los Consejos de
Administración y Vigilancia
6 3 9
Socios 98 263 361
Nj 104 266 370
Fuente: investigación de campo
Elaborado por: Byron Martínez López
Tabla 24. Frecuencia Esperada
Encuesta SI NO
Miembros de los Consejos de
Administración y Vigilancia
2,52 6,47
Socios 101,47 259,52
Fuente: investigación de campo
Elaborado por: Byron Martínez López
Valor de la prueba
75
X2 = (6−2,52)2
2,52+
(98−101,47)2
101,47+
(3−6,47)2
6,47+
(263−259,52)2
259,52
X2= 6,81
Nivel de significancia:
El nivel de significancia con él que se trabajó es de:
99%
α= 0,01
Cálculo del grado de libertad
gl= (F-1)(C-1)
gl= (2-1)(2-1)
gl= 1
Dónde:
gl= Grado de libertad.
C= Columnas de la tabla.
F= Filas de la tabla.
Decisión Final.
Gráfico 20 Valor Crítico
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por : Byron Martínez López
De acuerdo a la validación del Chi Cuadrado se rechaza la hipótesis nula y se considera
afirmativa la hipótesis alterna por lo que Con el diseño e implementación de Reglamentos
y Manuales de Procedimientos para el Consejo de Administración y Vigilancia de la
6,35 6,81
76
Cooperativa de Ahorro y Crédito " 1 de Julio" Cía. Ltda. Matriz y Agencias se mejorará su
control interno.
75
2.4 Esquema de la Propuesta
2.4.1 Esquema de la Elaboración de Reglamentos para los Consejo de Administración y Vigilancia
76
2.4.2 Esquema de la Elaboración de Reglamentos para los Consejo de Administración
y Vigilancia
2.5 Conclusiones parciales del Capítulo
77
Una vez realizada la recolección de datos tanto a los directivos como a una muestra de los
socios de la Cooperativa de Ahorro y Crédito 1 de Julio se concluye con lo siguiente:
Existe escaso conocimiento de la existencia y manejo de Manuales de Procedimientos
por parte de los Consejos de Administración y Vigilancia, como también de la
mayoría de sus socios.
No se pone en práctica el uso de reglamentos, a fin de que las decisiones tomadas por
los directivos sean en pro de beneficiar a la Cooperativa y sus socios.
Los asociados desconocen de los procesos de control efectuados por la dirección.
Se determina insuficiente actualización de conocimientos por parte de los directivos.
No se tienen claras las directrices por las cuales deben estar encaminadas las
decisiones tomadas por los Consejos.
78
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS
CONSEJOS DE ADMINISTRATIVA Y VIGILANCIA DE LA COAC ¨1
DE JULIO¨ MATRIZ Y AGENCIAS.
La utilización de Reglamentos y Manuales de procedimientos constituyen para una entidad
un mapa de las acciones a desempeñar por parte de las personas que lo conforman y en
especial por quienes la dirigen, el encaminamiento basado en la ley permitirá que la
cooperativa a futuro no tenga problemas en su desempeño esto en relación a las disposiciones
legales emitidas por los órganos de control externo como lo es la Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria con su respectiva ley y reglamentos.
El contenido de la propuesta que a continuación ha sido desarrollados para una fácil
comprensión y entendimiento por parte de las personas que desempeñan cada actividad ya
que con esto se busca el mejoramiento administrativo, la toma de decisiones, el
aprovechamiento de recursos, la evaluación interna y su vigilancia para que por medio de
esta se puedan estandarizar los procesos de tal forma que se facilite la realización de
actividades; también busca la definición del papel que desempeñan cada uno de los directivos
los mismos que deben sacar adelante la COAC.
79
3.1 Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación:
Reglamento para el consejo de Administración
80
ÓRGANO DE CONTROL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
INTRODUCCIÓN
El Consejo de Administración de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio” en uso de
las atribuciones que le confiere el Art.34 , del Reglamento de la Ley Orgánica Economía
Popular y Solidaria, el Art.22 del Estatuto Social de la institución en los literales 4 y 5.
CONSIDERANDO
Que es necesaria la creación de un Reglamento para el Consejo de Administración, implanta
los siguientes Capítulos y Artículos, documento que será de estricto cumplimiento para todas
las oficinas en las cuales la Cooperativa preste sus servicios de intermediación Financiera., a
partir de su aprobación.
Capítulo I
GENERALIDADES
Art. 1.- El Consejo de Administración es el órgano de dirección de la cooperativa y estará
integrado por 5 Vocales y sus respectivos suplentes, elegidos en Asamblea General por
votación secreta, previo cumplimiento de los requisitos que constarán en el Reglamento
Interno de la Cooperativa.
Los Vocales durarán en sus funciones 4 años y podrán ser reelegidos para el mismo cargo,
por una sola vez consecutiva; cuando concluya su segundo período no podrán ser elegidos
vocales de ningún consejo hasta después de transcurrido un período.
Art. 2.- Los cargos son los siguientes:
a. Presidente;
b. Vicepresidente; y,
c. Secretario/a.
Art. 3.- Instalación.- Todos los años, después de realizada la Asamblea General Ordinaria,
dentro de las 48 horas siguientes se reunirá el Consejo de Administración bajo la dirección
81
de su Presidente y con la asistencia de los miembros de ese consejo incluidos los que se
incorporan al Consejo.
El Presidente del consejo de Administración se limitara a informar conforme a los resultados
de la votación, los nombres de los directivos que se incorporan al consejo. Acto seguido y
bajo su presidencia o la del director de Debates que en ese momento elija por mayoría, se
procederá a la elección de los cargos.
Art. 4.- Reestructuraciones.- El Consejo de Administración puede reestructurarse en el
momento en que uno de sus miembros ponga la renuncia irrevocable a su cargo, siendo
reemplazado por el vocal suplente correspondiente.
En caso de renuncia del presidente, el vicepresidente será quien asuma sus funciones.
Art. 5.- Sesiones.- El consejo de administración fijara desde su inicio de actividades anuales,
la frecuencia de sus sesiones, las cuales no podrán ser menos de una por mes.
Se señalara el día de reuniones ordinarias y la hora, entendiéndose para el efecto desde ya
citados en forma regular a los consejeros, para todas las sesiones de esos días en calidad de
ordinarias. Para las sesiones que fueran realizadas en otros días, no precisados por la urgencia
del caso y en calidad Extraordinarias, se citara por los medios adecuados debiendo figurar la
constancia de que cada consejero fue debidamente citado.
Art. 6.- Asistencia a Sesiones.- Los miembros del consejo están obligados a asistir a todas
las Sesiones Ordinarias y Extraordinaria a las que lo convoque el Presidente del Consejo de
Administración, quedan exceptuados quienes hayan comunicado su inasistencia por razones
debidamente justificadas o se encuentren gozando de licencia en el cargo de directivo,
aprobada por Resolución del Consejo de Administración. En tal caso asumirá sus funciones
el suplente correspondiente.
Art. 7.- Agenda.- El orden de toda la sesión será el siguiente: COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO 1 DE JULIO
82
1. Constatación de la Sesión;
2.-Instalacion de Sesión;
3.-Asuntos a tratar;
4.-Aprobación de la presente acta; y,
5.-Clausura de la sesión.
Art. 8.- Acuerdos.- Los acuerdos en el Consejo de Administración se adoptaran por mayoría
de votos. En caso de empate el Presidente tiene voto dirimente. Los consejeros tienen derecho
a dejar constancia de su desacuerdo en las decisiones que se adopten, a efecto de salvar su
responsabilidad. En el caso de existir tales discrepancias tanto el voto a favor como el voto
en contra deben expresarse con sus respectivos fundamentos.
Art. 9.- Recomendación de acuerdos.- Una vez aprobados, podrá fundamentarse su
reconsideración de el o los acuerdos en la siguiente sesión ordinaria del Consejo de
Administración a solicitud de uno de los miembros del Consejo asistentes.
La Resolución que adopte la Sesión es inapelable.
Art. 10.- Actas.- Todas las sesiones del Consejo de Administración deben constar en su
registro de actas, el mismo que estará bajo la responsabilidad de la secretaría del Consejo.
Art. 11.- Registros.- El registro de actas se llevará de manera digitalizada en hojas
debidamente legalizadas mediante la subscripción de las firmas del presidente y la secretaria
del consejo.
Art. 12.- Llenado de Actas.- Las Actas se deberán extender sin borrones, enmendaduras,
agregados, ni espacios en blanco. Si hubiera un error deberá ponerse en paréntesis y con una
lineal anulatoria sin que se deje de percibir lo que estaba escrito.
Art. 13.- Copias.- Cualquier miembro del Consejo puede solicitar que se expida copia de las
actas, previa autorización del presidente del Consejo.
83
Art. 14.- Aprobación.- Las actas sólo tienen valor desde el momento en que están suscritas.
El presidente y la secretaria deben firmar el acta una vez de que haya sido aprobada por todos
los asistentes de la sesión, la firma para la aprobación del acta no señala la aceptación de los
acuerdos sino sólo conformidad entre lo que dice el acta y lo que ocurrió en la sesión.
Art. 15.- Sanción por no firmar.- Si el presidente o la secretaria se niegan a firmar el acta se
le explicará el Artículo anterior. Si aún se niega a suscribirla, firmarán los demás miembros
del consejo con la indicación de la negativa del presidente o la secretaria a firmar el acta y el
voto de extrañeza del Consejo de administración contra dicho o dichos miembros.
Art. 16.- Ejecución de los Acuerdos.- El Consejo de Administración es un órgano colectivo.
Sus integrantes no actúan en forma individual. El control de la ejecución de los acuerdos
corresponde al Consejo en pleno. La Transcripción de los mismos corresponde al Presidente
y a la secretaria del Consejo de administración. La ejecución de los acuerdos corresponde al
Gerente de la Cooperativa.
CAPÍTULO II
FUNCIONES
Art. 17.- En concordancia con lo establecido con el Art. 22 del Estatuto y La Ley Orgánica
de Economía Popular y Solidaria y su respectivo reglamento, son funciones del Consejo de
Administración:
a. Dictar las normas generales de administración interna de la cooperativa, con sujeción
a la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria y su respectivo reglamento, así como
también a los estatutos vigentes de la Cooperativa;
b. Sancionar a los socios que infrinjan las disposiciones legales, reglamentarias o
estatutarias;
c. Reglamentar las atribuciones y funciones del Gerente y del personal técnico y
administrativo de la Cooperativa;
84
d. Exigir al Gerente y demás empleados que manejen fondos de la cooperativa, la
caución que juzgare conveniente;
e. Autorizar los contratos en los que intervenga la cooperativa, conforme al respectivo
reglamento;
f. Autorizar los pagos cuya aprobación le corresponda de acuerdo al respectivo
reglamento;
g. Elaborar la proforma presupuestaria y el plan de trabajo de la Cooperativa y
someterlos a consideración de la Asamblea General;
h. Presentar a la aprobación de la Asamblea General la memoria anual y los balances
semestrales de la cooperativa, conjuntamente con el dictamen emitido por el Consejo de
Vigilancia;
i. Someter a consideración de la Asamblea General el proyecto de reformas al estatuto;
j. Autorizar la transferencia de los certificados de aportación, que sólo podrá hacerse
entre socios o a favor de la cooperativa;
k. Sesionar una vez por mes; y,
l. Las demás atribuciones que le señale el estatuto.
CAPÍTULO III
ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES
Art. 18.- Relaciones con el Consejo de Vigilancia.- El Consejo de Administración está
obligado a proporcionar todo tipo de información al Consejo de Vigilancia a efecto de que
este realice adecuadamente su labor de control sobre la veracidad de las informaciones que
se dan a los socios, sobre la seguridad de los bienes de la cooperativa y sobre la legalidad de
los actos del Consejo de Administración.
Art. 19.- Relaciones con la Gerencia.- El Consejo de Administración sesionara siempre con
la presencia del Gerente quien tiene derecho a voz pero no a voto en las sesiones. Sólo
tratándose de asuntos relacionados con la evaluación del trabajo de éste y la decisión de su
remoción podrá solicitarse su ausencia a efecto de que el Consejo pueda deliberar con
absoluta libertad.
85
Art. 20.- Elaboración de informe de trabajo.- Al finalizar el ejercicio, el Presidente del
Consejo de Administración con la ayuda del Secretario y del Gerente, elaborará el informe
final de trabajo del Consejo de Administración y lo pondrá en conocimiento de los
Representantes de la Asamblea General.
Art. 22 Naturaleza del informe de trabajo.- El Informe de trabajo del Consejo de
Administración no es personal del presidente sino del consejo y en consecuencia deberá ser
leída en sesión de este cuerpo directivo y aprobada antes de su lectura ante los Representantes
de la Asamblea General.
El Informe deberá indicar las principales actividades realizadas por el Consejo de
Administración, las más importantes metas alcanzadas por la cooperativa, las dificultades,
balance y resultados económicos, financieros y sociales del ejercicio.
Art. 23.- Sanciones.- Los directivos del Consejo de Administración serán sancionados en
cualquiera de los siguientes casos:
a. Inasistencia a una o dos sesiones sin ninguna justificación dará lugar a amonestación
del directivo, su inasistencia a las sesiones por tres veces consecutivas o cuatro alternadas
dará lugar a su remoción;
b. Actuar en contra de los intereses de la Cooperativa, procurando impedir la ejecución
de acuerdos adoptados por mayoría, o confundir información tendenciosa con el interés de
desacreditar a los miembros del Consejo o Gerencia, creando zozobra, o descontento en los
asociados o trabajadores de la misma, se sancionará con la remoción en su calidad de
miembro del Consejo de Administración, pudiendo el Consejo suspender sus derechos de
socio, hasta su consideración por la próxima Asamblea General; y/o,
c. Hallarse comprometido en acciones contrarias a la ética y buenas costumbres que en
su calidad de directivo debe asumir, como por ejemplo hallarse en situación de morosidad o
incumplimiento de una o más cuotas de pago de crédito por plazo a 30 días de atraso; adeudar
o retener sin rendir cuenta dineros de la institución, por tiempo mayor a tres días desde la
86
culminación de la comisión de servicios o tarea desempeñada, se sancionara con remoción
en su calidad de directivo y suspensión de sus derechos como socio.
En este caso todo directivo podrá rehabilitarse si se pone al día en sus obligaciones con la
Cooperativa.
CAPÍTULO IV
ATRIBUCIONES DEL PRESIDENTE
Art. 24.- Actividad Presidencial.- La coordinación para la ejecución de los acuerdos por la
gerencia y comités está a cargo del Presidente del Consejo de Administración. Actuará en el
ámbito de la representación institucional de la Cooperativa, respaldando todas las acciones
de los órganos operativos para el mejor logro y ejecución de los acuerdos.
Art. 25.- El Presidente del Consejo de Administración será también Presidente de la
Cooperativa. El citado organismo lo elegirá de entre sus miembros en la primera sesión, luego
de la asamblea General Ordinaria.
Art. 26.- El Presidente de la Cooperativa además de las atribuciones y deberes señalados en
la Ley y Reglamento General de Cooperativas, así como en el Estatuto de la Institución,
deberá:
a) Velar estrictamente por la armonía de todos y cada uno de los organismos y socios de la
Cooperativa;
b) Mantener amplia coordinación con el Gerente sobre los asuntos administrativos,
económicos y financieros;
c) Propiciar la permanente planificación y la aplicación de políticas coherentes sustentadas
en el desarrollo local para el crecimiento organizativo Institucional sostenido;
d) Promover la permanente Capacitación y Motivación de Directivos y Socios;
e) Será el encargado de coordinar y presidir los eventos de capacitación y del centro de
formación Cooperativista;
f) Presidir la Comisión de Adquisiciones;
87
g) Asistir por lo menos una vez cada trimestre a una sesión de las comisiones;
h) Vigilar estrictamente el mantenimiento y fortificación de la imagen institucional de la
Cooperativa;
i) Por lo menos una vez cada trimestre deberá sesionar con el Consejo de Vigilancia, con la
finalidad de orientar el buen cumplimiento de sus funciones y mantener la fluidez
comunicativa entre organismos directivos; y,
j) Y las demás atribuciones que el Consejo de Administración y la normativa legal le asigne
para el normal desempeño de sus funciones.
Art. 27.- El presidente en coordinación con el Gerente es responsable de establecer contactos
con organismos públicos o privados, nacionales e internacionales para vínculos de
cooperación interinstitucional.
Art. 28.- Funciones del Vicepresidente.- En caso de ausencia del presidente del Consejo de
Administración asumirá sus funciones el Vice-Presidente.
CAPÍTULO V
ATRIBUCIONES DEL SECRETARIO/A
Art. 29.- El secretario del consejo de Administración tiene como atribuciones y
responsabilidades las siguientes:
a. Organizar el funcionamiento de la secretaria y el archivo del Consejo;
b. Receptar, clasificar, tramitar y archivar la correspondencia del Consejo;
c. Redactar y asentar en el libro de actas los acuerdos adoptados en las sesiones del
Consejo y firmar el libro conjuntamente con el Presidente;
d. Por encargo del presidente, citar a sesión a los miembros del Consejo;
Art. 23.- Crédito Vinculado
El Consejo de Administración podrá evaluar una solicitud de crédito, recomendarla,
aprobarla, y votar en los organismos de crédito; requerida por los directivos, representantes
de la asamblea, funcionarios y empleados de la Cooperativa que vayan a ser beneficiarios de
dicho crédito.
88
Asimismo, podrán recibir una solicitud de crédito, recomendarla, aprobarla, y votar en el
organismo de crédito, los requerimientos de los socios que tengan relación de parentesco o
negocios con los directivos, funcionarios y empleados de la Cooperativa.
Los funcionarios de crédito están obligados a revelar en forma anticipada el parentesco con
el socio que presente la solicitud de crédito hasta en cuarto grado de consanguinidad y
segundo de afinidad.
Prohíbase a los directivos, representantes de Asamblea General, Funcionarios y Empleados
de la Cooperativa intervenir en el proceso de concesión de un crédito, en los que estuviere
personalmente interesado o lo estuviere su cónyuge o parientes hasta el cuarto grado de
consanguinidad y segundo de afinidad; o servir de intermediario a los socios en sus
operaciones y transacciones en la Cooperativa.
Art. 24.- Cupos de Crédito
Según el Art. 86 del Título III, Capítulo I, Sección I, de la Ley Orgánica de la Economía
Popular y Solidaria, La cooperativa manejará un cupo de crédito y garantías de grupo, al cual
podrán acceder los miembros de los consejos, gerencia, los empleados que tienen decisión o
participación en operaciones de crédito e inversiones, sus cónyuges o convivientes en unión
de hecho legalmente reconocidas y sus parientes dentro del segundo grado de consanguinidad
y afinidad.
El cupo de crédito para el grupo no podrá ser superior al diez por ciento (10%) ni el límite
individual superior al dos por ciento (2%) del patrimonio técnico calculado al cierre del
ejercicio anual inmediato anterior al de la aprobación de los créditos.
Las solicitudes de crédito de las personas señaladas en este artículo serán resueltas por el
Consejo de Administración.
No aplicarán los criterios de vinculación por administración para las Cajas Centrales.
89
90
Manual de Procedimientos para el Consejo de Administración
91
1. OBJETIVOS
El presente Manual de Procesos tiene como propósito dotar al Consejo de Administración de
la COAC “1 De Julio”, de un instrumento administrativo que apoye al quehacer cotidiano de
las diferentes áreas de la cooperativa mediante procedimientos consignados, metódicamente
tanto en las acciones como en las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las
funciones generales que conlleva la administración.
1.1 Objetivos Generales
Instruir a los miembros del Concejo de Administración, sobre aspectos tales como:
objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas. etc.
Precisar las funciones y relaciones de cada uno de sus miembros para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas a cada uno los miembros.
Orientar a las labores funciones operacionales.
Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas
administrativas.
1.2 Objetivos Específicos
Definir y describir los procesos de la estructura organizacional y sus responsables,
estableciendo las funciones y responsabilidades de cada uno.
Establecer los perfiles de los responsables en cada uno de los procesos, definiendo
los requisitos para cada uno, a fin de contar con personal idóneo en el Consejo de
Administración de la Cooperativa
Establecer los requerimientos básicos para el desarrollo de los procesos tanto en
conocimientos como en herramientas de tipo manual y tecnológico.
Establecer los lineamientos metodológicos para el desarrollo de las actividades del
Consejo de Administración generados como instrumento que dará cumplimiento a los
objetivos del plan de mejoramiento de la entidad.
92
Constituir un instrumento idóneo para suministrar información y definir con mayor
precisión las responsabilidades existentes dentro de los procedimientos del
Departamento de Auditoria a los directivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1
De Julio”
2. AMBITO DE APLICACIÓN
El presente Manual está dirigido al departamento de Auditoria de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito “1 De Julio”, que desarrollen los procesos aquí presentados.
La utilización y el acatamiento de los lineamientos contemplados en este Manual es
responsabilidad de todas las áreas y por tanto, se debe velar desde las instancias directivas
como operativas, por la correcta y completa aplicación de los procedimientos y actividades
que aquí se describen.
3. FORMALIZACIÓN DEL MANUAL
El presente Manual de Procesos ha sido adoptado oficialmente por la Gerencia de la
cooperativa con base en lo establecido en el Acta de Consejo de Administración No. De
fecha y debe ser difundido y aplicado por todos los miembros del Consejo de Administración.
4. MANEJO Y CONSERVACIÓN DEL MANUAL
El Manual es de uso privado de la COAC “1 De Julio”, copias de él sólo están localizadas en
las áreas pertinentes y bajo la responsabilidad de los encargados de las mismas.
Las modificaciones o ajustes que se convenga deban ser incorporados, son de responsabilidad
exclusiva del Consejo de Administración, en consecuencia, cualquier modificación que se
sugiera o que sea necesario incorporar deberá ser presentada ante este departamento
acompañado de la justificación del cambio solicitado y de una descripción de las tareas que
en lo sucesivo se adoptarían.
Las actualizaciones se harán por medio de circulares reglamentarias de la Gerencia y se deben
sustituir, eliminar o adicionar las hojas según se indique. A nivel de Matriz y Agencias,
contarán con una copia en medio magnético e impreso a fin de facilitar la consulta. Toda
actualización será formalizada mediante envío de nuevo medio.
93
5. SIMBOLOGÍA UTILIZADA
La descripción y el alcance de cada uno de los símbolos y convenciones adoptadas en el
presente manual se describen a continuación.
CONVENCIÓN DESCRIPCIÓN
TERMINAL:
Indica la iniciación o terminación de un Proceso o
Subproceso
OPERACIÓN:
SÍMBOLO A - Representa la acción necesaria para
transformar una información recibida o crear una nueva se
utiliza para describir el trabajo de añadir información a
cualquier documento o registro existente realizada
manualmente.
SÍMBOLO B - Si es automatizado, es decir, se apoya en un
aplicativo o base de datos sistematizada.
DECISIÓN:
Indica un punto dentro del flujo en que son posibles caminos
alternativos la tendencia es a suprimir cada vez más este
símbolo, ya que se considera que el proceso se diseña de
manera positiva, es decir, se ejecuta como está previsto,
evitándose preguntas innecesarias.
DOCUMENTO:
EL SÍMBOLO A - Representa cualquier tipo de
comunicación y aporta información para que este se pueda
desarrollar.
94
SÍMBOLO B - Cuando el documento tiene copias.
REFERENCIA DE PROCESO O SUBPROCESO:
Cuando el desarrollo del proceso se deba realizar otro proceso
o subproceso completo que requiere ser descrito en forma
separada, se utilizará este símbolo identificando claramente
tal proceso o subproceso en línea continua cuando el proceso
o subproceso se encuentra descrito dentro del manual y en
línea discontinua cuando el proceso o subproceso nombrado
pertenece a un manual diferente.
CONECTOR:
Símbolo que facilita la continuidad de las rutinas de trabajo,
evitando la intersección de líneas normalmente se indica la
continuidad de una actividad con otra mediante letras o
números insertos en el símbolo.
Si la conexión se hace dentro de la página o entre páginas se
utiliza el símbolo a y un número.
Cuando el enlace se da al final de una página con otro paso al
inicio de la siguiente, se utiliza el símbolo b y una letra.
SENTIDO DE CIRCULACIÓN DEL TRABAJO:
Conecta los símbolos señalando el orden en que se ejecutan
las distintas actividades.
6. RELACIÓN DE MACROPROCESOS Y PROCESOS
La matriz de macro procesos refleja la desagregación de estos procesos, como se observa en
el cuadro 1.
A
95
Tabla 25 Descripción de Procesos Consejos de Administración
DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
DEPENDENCIA: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO O SECCIÓN: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
MACRO
PROCESO PROCESO SUBPROCESO SOCIO/CLIENTE PRODUCTO-RESULTADO
Gestión
Administrativa Gestión Administrativa
Reuniones Ordinarias
de Consejo
Consejo de
Administración Resoluciones
Reuniones
extraordinarias de
Consejo
Consejo de
Administración Resoluciones
Aceptación de socios
nuevos
Consejo de
Administración Incremento de cupo de socios
96
Caucionar al gerente
Consejo de
Administración
Verificación de cumplimiento de
actividades gerenciales
Autorizar pagos de
honorarios y sueldos
según Reglamento
Interno
Consejo de
Administración Cumplimiento de Obligaciones Laborales
Aprobar el Plan
Operativo Anual y
Presupuesto
Consejo de
Administración
Garantizar el correcto funcionamiento
económico durante el periodo
Autorizar los pagos que
corresponda de acuerdo
al Reglamento de
Adquisiciones.
Consejo de
Administración Cumplir con el pago de adquisiciones
Autorizar el retiro o la
transferencia de los
Certificados de
Aportación.
Consejo de
Administración
de Administración
Permitir el retiro de los fondos destinados a
los certificados de aportación
Aprobar los créditos
vinculados
Consejo de
Administración
Conceder créditos al personal que trabaja
para la cooperativa
97
Tabla 26 Sesión Ordinaria de Consejo de Administración
Elaborar el informe
anual de trabajo y poner
en conocimiento de la
Asamblea General.
Consejo de
Administración
Rendir cuentas sobre lo actuado durante de
período fiscal
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
98
Tabla 27 Flujograma Sesión Ordinaria de Consejo de Administración
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Sesión Ordinaria de Consejo de Administración
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1 Convocatoria Secretario
Convocar a
pedido del
Presidente del Secretaría
Computadora
Impresora
Comunicado a los
miembros del
Concejo de
99
Consejo a sesión
Ordinaria
Hojas de
papel
Administración a la
reunión
2
Constatación de
la sesión Secretario
Verificar la
asistencia de los
miembros del
Concejo a la
citada sesión
Sala de
reuniones de
la COAC
Nómina de los
miembros del
Consejo de
Administración
Comprobar la
asistencia de los
miembros del
Consejo de
Administración
3
Instalación de la
sesión
Presidente del
Consejo de
Administración
Dar paso el inicio
de la sesión
Sala de
reuniones de
la COAC
Instalación de la
sesión convocada
4
Asuntos a
Tratar
Presidente del
Consejo de
Administración Asuntos a Tratar
Sala de
reuniones de
la COAC
Desarrollo de
la reunión Resoluciones
5
Aprobación de
la presente Acta
Miembros del
Consejo de
Administración
Aprobar el acta
de la presente
sesión
Sala de
reuniones de
la COAC
Libro de Actas
Aprobación de Acta
6
Clausura de la
sesión
Presidente del
Consejo de
Administración
Termino de la
sesión efectuada
Sala de
reuniones de
la COAC
Culminación de la
sesión
Elaborado por: Byron Martínez
98
100
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA:
Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Sesión Ordinaria de Consejo de Administración
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración Secretaria
INICIO
1 Convocatoria
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
101
2 Constatación de la sesión
3 Instalación de la sesión
4 Asuntos a Tratar
5 Aprobación de la presente Acta
6 Clausura de la sesión
NO SI
NO SI
102
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
103
Tabla 28 Descripción de Actividades, Aceptación de nuevos socios
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Aceptación de nuevos socios
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Presentar
Documentos Nuevo Socio
Presentación de
Copia y original
de Cédula y
Papeleta de
Votación, Copia
Servicios
Financieros
Computadora
Impresora
Documento de
constancia de
transacciones
104
de Pago de
Servicio Básico,
entrega de libreta
de ahorros
2
Revisar
documentos Cajera
Constatar la
originalidad de la
documentación
Servicios
financieros
Cumplimiento de
requisitos
3
Depositar la
cantidad inicial
para apertura de
cuenta Nuevo Socio
Cumplimiento
del depósito
mínimo para
apertura de
cuenta Caja
Dinero
Papeleta de
depósito
Documento de
constancia de
transacciones
4
Entrega de
documento
habilitante (libreta
de ahorros) Cajera Pre – aceptar Caja
Computadora
Impresora
Libreta de
ahorros
Entrega de libreta de
ahorros
5
Validar datos del
socio
Oficial de
cumplimiento
Verificar los
datos del socio
en la
Superintendencia
Oficial de
cumplimiento
Computador
Internet
Impresora
Comprobar la licitud
de los fondos y los
antecedentes
personales del socio.
105
de Economía
Popular y
Solidaria; y en
los diferentes
órganos de
control.
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
106
Tabla 29 Flujograma, Aceptación de nuevos socios
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Aceptación de nuevos socios
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Oficial de Cumplimiento Servicios Financieros Caja
INICIO
1 Presentar Documentos
107
2 Revisar Documentos
3 Depositar la cantidad inicial para apertura de
cuenta
4 Entrega de documento habilitante (libreta de
ahorros)
5 Validar datos del socio
6
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
NO SI
108
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 30 Descripción de Actividades, Redacción de Informes a la Asamblea
Tabla 31 Flujograma, Redacción de Informes a la Asamblea
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Redacción de Informes a la Asamblea
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración
INICIO
109
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Redacción de Informes a la Asamblea
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Puntualizar la
naturaleza del
informe
Consejo de
Administración
Dar a conocer los
motivos de la
redacción del
informe
Sala de del
Consejo de
Administración
Computador
Impresora
Libro de actas
Señalar el tipo de
informe a emitir
110
2
Definir los
responsables del
informe
Consejo de
Administración
Puntualizar los
nombres de las
personas que
están a cargo de
la redacción del
informe
Sala de del
Consejo de
Administración
Computador
Indicar los
responsables de la
emisión del informe
3
Enunciar los
antecedentes del
Informe
Consejo de
Administración
Indicar el
preámbulo para
la redacción del
Informe
Sala de del
Consejo de
Administración Computador
Documentar los
antecedentes del
informe
4
Definir los
objetivos del
Informe
Consejo de
Administración
Conocer la
finalidad del
informe
Sala de del
Consejo de
Administración
Computador
Dar a conocer lo
realizado por el
Consejo de
Administración
5
Evaluar el
Informe
Consejo de
Administración
Definir la
competencia del
informe
Sala de del
Consejo de
Administración
Informe
redactado
Participar lo
gestionado por parte
del Consejo de
Administración
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia
111
1 Puntualizar la naturaleza del informe
2 Definir los responsables del informe
3 Enunciar los antecedentes del Informe
4 Definir los objetivos del Informe
5 Evaluar el Informe
FIN
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
112
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 32 Descripción de Actividades, Reglamentar las funciones y atribuciones del personal
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Reglamentar las funciones y atribuciones del personal
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
113
1
Elaborar un
organigrama
general Gerente
Definir los
cargos para la
oficina matriz y
agencias Gerencia
Computador,
Internet,
Impresora Organigrama general
2
Definir las
funciones para
cada cargo Gerente
Elaborar el
manual de
funciones para
cada cargo Gerencia
Computador,
Internet,
Impresora Manual de funciones
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
114
Tabla 33 Flujograma, Reglamentar las funciones y atribuciones del personal
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Reglamentar las funciones y atribuciones del personal
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Gerente
INICIO
115
1 Elaborar un organigrama general
2 Definir las funciones para cada cargo
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Administración y Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
116
Tabla 34 Descripción de Actividades, Caucionar al gerente
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Caucionar al gerente
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
117
1
Solicitar 3
proformas en
diferentes
compañías de
Seguros
Gerente y
Presidente
Elaborar oficios
y dirigidos a las
compañías
aseguradoras Gerencia
Computador,
impresora,
Internet
Solicitudes
elaboradas
2
Analizar las
proformas y
seleccionar
proveedor
Consejo de
Administración
Evaluar el costo
beneficio de cada
una de las
proformas Gerencia Proformas
Elección de la mejor
condición de seguro
3
Contratar la
póliza de seguro Gerente
Firmar póliza de
seguro
Agencia
aseguradora
Contratos de
seguro,
Facturas,
Retenciones
Contratación de
seguro
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
118
Tabla 35 Flujograma, Caucionar al gerente
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Caucionar al gerente
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración Gerente y Presidente
INICIO
119
1 Solicitar 3 proformas en diferentes compañías
de Seguros
2 Analizar las proformas y seleccionar
proveedor
3 Contratar la póliza de seguro
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
120
Tabla 36 Descripción de Actividades, Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
121
1
Autorizar los
pagos en
función a lo
establecido en el
reglamento
interno
Gerente y
Presidente
Firmar
aprobación de
pago a los
trabajadores de la
COAC
Gerencia
Reglamento
Interno
Autorización de pago
a los trabajadores
2
Generar pago,
elaborar las
retenciones
correspondientes Contador
Cancelar a
sueldos y
honorarios Contabilidad Computador
Desembolso de
sueldo
3
Elaborar las
retenciones
correspondientes Contador
Elaboración de
Retenciones Contabilidad
Computador
Retenciones
Cumplir con
disposiciones Fiscales
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
122
Tabla 37 Flujograma Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Autorizar pagos de honorarios y sueldos según Reglamento Interno
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración
INICIO
123
1 Autorizar los pagos en función a lo establecido
en el reglamento interno
2 Generar pago
3 Elaborar las retenciones correspondientes
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
124
Tabla 38 Descripción de Actividades, Elaboración del Plan Operativo
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACRO PROCESO: Fiscalización
PROCESO: Auditoria Interna
SUBPROCESO: Elaboración del Plan Operativo
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS PRODUCTO
Y/O
RESULTADO
OBSERVACIONES
125
1 Elaborar un
Diagnóstico de la
Cooperativa
Consejo de
Administración
Elaborar un
diagnóstico de la
cooperativa.
Áreas de la
cooperativa
Papeles de
trabajo
Diagnóstico del
estado actual
2 Determinar los
Objetivos
Institucionales
Consejo de
Administración
Determinar los
objetivos
institucionales
Departamento
de Auditoria
Interna
Papeles de
trabajo
Objetivos
institucionales
determinados
3 Determinar los
Proyectos y
Actividades
Consejo de
Administración
Elaborar
proyectos y
actividades que
ayuden a cumplir
los objetivos
propuestos
Departamento
de Auditoria
Interna
Proyectos y
actividades
establecidos
4 Elaboración del POA
por cada Dirección o
Departamento
Consejo de
Administración
Examinar a los
diferentes
departamentos que
cumplan con las
actividades de
forma correcta.
Departamentos
de la
Cooperativa
POA por cada
dirección o
departamento
establecido.
126
5 Consolida los
Documento de Plan
Operativo Anual
Consejo de
Administración
Realizar el
informe de las
evidencias
halladas
Departamento
de Auditoria
Interna
Papeles de
trabajo
POA
Establecido
6 Aprobar del POA por
el Concejo de
Administración
Consejo de
Administración
Dar a conocer el
POA establecido al
Concejo de
Administración
para su aprobación
Consejo de
Administración
Papeles de
trabajo
POA aprobado
7 Difundir del POA Consejo de
Administración
Dar a conocer a
los integrantes de
la institución las
actividades que se
deberán cumplir
en el periodo
establecido
Matriz y
Agencias
POA Difundir a los
empleados el
POA
establecido
Elaborado por: Byron Martínez López
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
127
Tabla 39 Flujograma, Elaboración del Plan Operativo
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
128
SUBPROCESO: Sesión Ordinaria de Consejo de Administración
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración
INICIO
1 Elaborar de un Diagnóstico de la Cooperativa
2 Determinar los Objetivos Institucionales
3 Determinar los Proyectos y Actividades
4 Elaborar del POA por cada Dirección o
Departamento
129
5 Consolidar del Documento de Plan Operativo
Anual
6 Aprobar del POA por el Concejo de
Administración
7 Difundir el POA
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
NO SI
130
Tabla 40 Descripción de Actividades, Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de Aportación
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
131
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de Aportación
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Dar lectura a la
solicitud del
socio que
requiere el retiro
y/o la
transferencia de
los certificados
de aportación
Consejo de
Administración
Análisis de la
solicitud del
socio
Gerencia
Solicitud
Solicitud receptada
Verificar que el socio
no se encuentre en
moral con la COAC
2
Aprobar o negar
el retiro o
transferencia de
los certificados
Consejo de
Administración
Verificar
disposiciones de
reglamento
interno
Sala de
Reuniones
Reglamento
interno,
Solicitudes
Dar paso o no a lo
solicitado
3
En caso de retiro
de los Gerente
Retirar la cuenta
del socio Gerencia
Aprobación
de solicitud de
Cancelación de
Cuenta
132
Tabla 41 Flujograma, Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de Aportación
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
certificados de
aportación
proceder al
retiro de la
cuenta
retiro de
certificados de
aportación
Elaborado por: Byron Martínez López
Revisado por: Consejo de Vigilancia
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
133
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Autorizar el retiro o la transferencia de los Certificados de Aportación
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración
INICIO
1 Dar lectura a la solicitud del socio que
requiere el retiro y/o la transferencia de los
certificados de aportación.
2 Aprobar o negar el retiro o transferencia de los
certificados
3 En caso de retiro de los certificados de
aportación proceder al retiro de la cuenta
FIN
NO SI
134
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Administración y Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 42 Descripción de Actividades, Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
135
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO
Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Elaborar una
propuesta de
productos y/o
servicios Gerente
Evaluar la
viabilidad de la
propuesta Gerencia
Informes de
propuestas de nuevos
productos y/o
servicios
Análisis de las
propuestas
2
Presentar ante el
consejo de
administración
la propuesta
para su
aprobación Gerente
Evidenciar que la
propuesta se puede
ejecutar en
términos de
logística e
informáticos
Sala de
Reuniones
Redacción de
Propuestas
Aprobación o
Negación de
propuesta de
nuevos producto
o servicio
3
Implementar el
nuevo producto
o servicios
Departamento al
que corresponda
Socialización de
propuesta en la
Sala de
Reuniones
Informes de
aprobación del
Ofertar a los
Socios el nuevo
136
Tabla 43 Flujograma, Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros.
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
oficina principal y
las agencias
nuevos producto y/o
servicio
producto y/o
servicio
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Administración y Consejo de Vigilancia
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
137
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Crear y aprobar nuevos productos y servicios financieros
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración Departamento
Correspondiente
INICIO
1 Elaborar una propuesta de productos y/o
servicios
2 Presentar ante el Consejo de Administración la
propuesta para su aprobación
3 Implementar el nuevo producto o servicios
FIN
138
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Administración y Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 44 Descripción de Actividades, Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social con organismos nacionales y
extranjero
Tabla 45 Flujograma, Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social con organismos nacionales y extranjeros.
139
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social con organismos nacionales y extranjeros.
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Revisar la
información
proporcionada
por gerencia
Consejo de
Administración
Evaluar las
condiciones de la
información
receptada
Sala de
Reuniones
Informes de
gerencia
Análisis de la
información
proporcionada
140
2
Aprobar y
autorizar para el
desarrollo de la
gestión
Gerencia
Considerar o no
los convenios de
cooperación
propuestos Gerencia
Informes
Realizar las
negociaciones
correspondientes
3
Conocer de la
negociación
Gerencia
Socialización de
propuesta de las
entidades de
cooperación
Gerencia
Informes
Consideración de la
negociación
4
Aprobar
Consejo de
Administración
Dar paso al
convenio de
Cooperación
negociado
Sala de
Reuniones
Convenios
Actas para el
convenio de
Cooperación
5
Firmar los
acuerdos con las
partes
cooperadoras
Consejo de
Administración y
partes entes
Cooperadores
Firma de los
convenios
Sala de
Reuniones
Convenios
Consolidación de
Acuerdos
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
141
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Gestionar y aprobar convenios de cooperación económica y social con organismos nacionales y extranjeros.
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración Gerente
INICIO
1 Revisar la información proporcionada por
gerencia
2 Aprobar y autorizar para el desarrollo de la
gestión
142
3 Conocer de la negociación
4 Aprobar
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 46 Descripción de Actividades, Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse.
143
Tabla 47 Flujograma, Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse.
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO
Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Convocar a una
reunión
Consejo de
Administración
Evaluar la
disposición de
personal Sala de
Registro de
Empleados
Identificar el
personal y sus
competencia
2
Delegar la
comisión ocasional Gerente
Nombrar los
miembros de la Sala de
Registro de
Empleados
Delegar las
comisiones
144
para actividades
específicas
comisión
ocasional
3
Autorizar (interna
o Notarial)
Gerente
Facultar las
actividades a
realizar por parte
de la comisión
Sala de
(interna)
Notaria
(externa)
Actas
Firmas de
Responsabilidad
4
Fijar Viáticos
según reglamento
Contador
Definir viáticos
conforme a
Manual de
Viáticos y
Subsistencia
Contabilidad
Manual de
Viáticos y
Subsistencias
Fijar Viáticos
5
Solicitar Informe
de Actividad
solicitada a la
comisión ocasional
Gerencia
Evaluar el
cumplimiento de
lo encomendado
a la comisión
Consejo de
Administración
Informes
Evaluación del
cumplimiento de
las actividades
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
145
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Nombrar Comisiones Ocasionales en caso de requerirse.
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración
INICIO
1 Convocar a una reunión
2 Delegar la comisión ocasional para actividades
específicas
146
3 Autorizar (interna o Notarial)
4 Fijar Viáticos según reglamento
5 Solicitar Informe de Actividad solicitada a la
comisión ocasional
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia “COAC 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 48 Descripción de Actividades, Aprobar los Créditos Vinculados
147
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Aprobar los créditos vinculados
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Ingresar carpeta
al oficial de
crédito
Consejo de
Administración
Evaluar las
condiciones
Sala de
Reuniones
Solicitud de
Crédito
Verificación
requisitos para acceso
a crédito
2
Analizar el
crédito Oficial de Crédito
Verificar
documentación
requerida
Departamento
de crédito Computador
Validación de
documentos
148
Tabla 49 Flujograma, Aprobar los Créditos Vinculados
3
Revisar los
documentos
Consejo de
Administración
Evidenciar el
cumplimiento de
la documentación
requerida
Sala de
Reuniones Documentos
Evaluación de
documentos
4 Aprobar
Consejo de
Administración
Aprobar el
crédito
Sala de
Reuniones
Documentos
habilitantes Concesión de crédito
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 DE JULIO”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
149
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Aprobar los créditos vinculados
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración Oficial de Crédito
INICIO
1 Ingresar carpeta al oficial de crédito
2 Analizar el crédito
150
3 Revisar los documentos
4 Aprobar
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 50 Descripción de Actividades, Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la Asamblea General.
151
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACRO PROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la Asamblea General.
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Reunir al Consejo
de Administración
Consejo de
Administración
Revisar las actividades
previstas para los
periodos espirantes
Sala de
Reuniones
Libros de
actas
Análisis de las
actividades
desempeñadas
2
Analizar los
objetivos, alcances
cumplidos y no
alcanzados.
Consejo de
Administración
Revisar las
Actividades previstas
para el periodo
designado
Sala de
Reuniones
Libro de
Actas, POA
Evaluar el
Desempeño del
Consejo de
Administración
152
3
Elaborar informe
para su posterior
presentación y
aprobación a la
asamblea general
de representantes
Consejo de
Administración
Poner en
conocimiento de los
Representantes de la
Asamblea los alcances
que ha tenido el
Consejo de
Administración
Sala de
Reuniones
Libro de
Actas, POA
Enunciar las
Actividades
Desarrolladas
4
Presentar informe
a la asamblea
general de
representantes
Consejo de
Administración
Exponer ante Los
Representantes de la
Asamblea las
Actividades
desarrolladas durante
el periodo
Sala de
Reuniones
Informe
Informar las
actividades
Desarrolladas
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
153
Tabla 51 Flujograma, Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la Asamblea General.
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Administración
MACROPROCESO: Gestión Administrativa
PROCESO: Gestión Administrativa
SUBPROCESO: Elaborar el informe anual de trabajo y poner en conocimiento de la Asamblea General.
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración
INICIO
1 Reunir al Consejo de Administración
154
2 Analizar los objetivos, alcances cumplidos y
no alcanzados.
3 Elaborar informe para su posterior
presentación y aprobación a la asamblea
general de representantes
4 Presentar informe a la asamblea general de
representantes
FIN
Elaborado por: Byron Martínez López
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
155
REGLAMENTO PARA EL CONSEJO DE VIGILANCIA
156
ÓRGANO DE CONTROL
CONSEJO DE VIGILANCIA
INTRODUCCIÓN
El Consejo de Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio” en uso de las
atribuciones que le confiere el Art.34 , del Reglamento de la Ley Orgánica Economía Popular
y Solidaria, el Art.22 del Estatuto Social de la institución en los literales 4 y 5.
CONSIDERANDO
Que es necesaria la creación de un Reglamento para el Consejo de Vigilancia de conformidad
implanta los siguientes Capítulos y Artículos, documento que será de estricto cumplimiento
para todas las oficinas en las cuales la Cooperativa preste sus servicios de intermediación
Financiera., a partir de su aprobación.
El Consejo de Vigilancia es el órgano encargado de determinar los lineamientos de la política
de control y fiscalización de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 de Julio” Cía. Ltda., así
como de supervisar su implementación.
CAPÍTULO I
GENERALIDADES.
Art. 1 El Consejo de Vigilancia tiene como misión evaluar, controlar y fiscalizar el buen
uso de los recursos y el desarrollo de las actividades administrativas, económicas, financieras
y contables de la cooperativa.
Art. 2 El Consejo de Vigilancia como organismo de fiscalización, evaluación y control
depende de la asamblea general y recibe el apoyo administrativo y económico del Consejo
de administración.
Art. 3 El Consejo de Vigilancia está constituido por 3 Vocales principales y 3 Vocales
suplentes elegidos por un periodo de 4 años de acuerdo a las normas establecidas en el Art.
23 del Estatuto Social.
Los cargos son los siguientes:
157
a. Presidente
b. Primer Vocal
c. Segundo Vocal
d. Secretario
Art. 4 INSTALACIÓN .-Todos los años, después de realizada la Asamblea General
Ordinaria, dentro de las 8 días siguientes se reunirá el Consejo de Vigilancia bajo la dirección
de su Presidente y con la asistencia de los miembros de ese Consejo incluidos los que se
incorporan al Consejo.
El Presidente del Consejo de Vigilancia se limitara a informar conforme a los resultados de
la votación, los nombres de los directivos que se incorporan al Consejo. Acto seguido y bajo
su Presidencia o la del Director de Asamblea que en ese momento elija por mayoría, se
procederá a la elección de los cargos de: Presidente, Secretario y Vocales.
Art. 5 REESTRUCTURACIONES.- El Consejo de Vigilancia puede reestructurarse en el
momento en que uno de sus miembros ponga la renuncia irrevocable a su cargo, siendo
reemplazado por el Vocal suplente correspondiente.
En caso de renuncia del presidente, el primer Vocal será quien asuma sus funciones.
Art. 6 SESIONES.- El Consejo de Vigilancia fijara desde su inicio de actividades anuales,
la frecuencia de sus sesiones, las cuales no podrán ser menos de una por mes. Se señalara el
día de reuniones ordinarias y la hora, entendiéndose para el efecto desde ya citados en forma
regular a los Consejeros, para todas las sesiones de esos días en calidad de ordinarias. Para
las sesiones que fueran realizadas en otros días, no precisados por la urgencia del caso y en
calidad de Extraordinarias, se citara por los medios adecuados debiendo figurar la constancia
de que cada Consejero fue debidamente citado.
Art. 7 ASISTENCIA A SESIONES.- Los miembros del Consejo de Vigilancia están
obligados a asistir a todas las Sesiones Ordinarias y Extraordinaria a las que lo convoque el
Presidente del Consejo de Vigilancia, quedan exceptuados quienes hayan comunicado su
158
inasistencia por razones debidamente justificadas o se encuentren gozando de licencia en el
cargo de directivo, aprobada por Resolución del Consejo de Vigilancia. En tal caso asumirá
sus funciones el Suplente correspondiente.
Art. 8 AGENDA.- El orden de toda la sesión será el siguiente:
1. Constatación del Quórum.
2.-Instalacion de Sesión.
3.-Asuntos a tratar
4.-Aprobacion de la presente acta.
5.-Clausura de la sesión.
Art. 9 ACUERDOS.- Los acuerdos en el Consejo de Vigilancia se adoptaran por mayoría
de votos. En caso de empate el Presidente tiene voto dirimente. Los Consejeros tienen
derecho a dejar constancia de su desacuerdo en las decisiones que se adopten, a efecto de
salvar su responsabilidad. En el caso de existir tales discrepancias tanto el voto a favor como
el voto en contra deben expresarse con sus respectivos fundamentos.
Art. 10 RECONSIDERACIÓN DE ACUERDOS.- Una vez aprobados, podrá
fundamentarse su reconsideración de el o los acuerdos en la siguiente sesión ordinaria del
Consejo de Vigilancia a solicitud de uno de los miembros del Consejo asistentes.
La Resolución que adopte la Sesión es inapelable.
Art. 11 ACTAS.-Todas las sesiones del Consejo de Administración deben constar su registro
de actas, el mismo que estará bajo la responsabilidad de la secretaría del Consejo de
Vigilancia.
Art. 12 REGISTROS.- El registro de actas se llevara de manera digitalizada en hojas
debidamente legalizadas mediante la subscripción de las firmas del Presidente y la Secretaria
del Consejo.
159
Art. 13 LLENADO DE LAS ACTAS.- Las Actas se deberán extender sin borrones,
enmendaduras, agregados, ni espacios en blanco. Si hubiera un error deberá ponerse en
paréntesis y con una lineal anulatoria sin que se deje de percibir lo que estaba escrito.
Art. 14 COPIAS.- Cualquier miembro del Consejo puede solicitar que se expida copia de
las actas, previa autorización del Presidente del Consejo.
Art. 15 APROBACIÓN.- Las actas sólo tienen valor desde el momento en que están
suscritas. El Presidente y la Secretaria/o deben firmar el acta una vez de que haya sido
aprobada por todos los asistentes de la sesión, la firma para la aprobación del acta no señala
la aceptación de los acuerdos sino sólo conformidad entre lo que dice el acta y lo que ocurrió
en la sesión.
Art. 16 SANCIÓN POR NO FIRMAR.- Si el Presidente o la Secretaria/o se niegan a firmar
el acta se le explicará el Artículo anterior. Si aún se niega a suscribirla, firmaran los demás
miembros del Consejo con la indicación de la negativa del Presidente o la Secretaria a firmar
el acta y el voto de extrañeza del Consejo de Vigilancia contra dicho o dichos miembros.
Art. 17 EJECUCIÓN DE LOS ACUERDOS.- El Consejo de Vigilancia es un órgano
colectivo. Sus integrantes no actúan en forma individual. El control de la ejecución de los
acuerdos corresponde al Consejo en pleno. La Transcripción de los mismos corresponde al
Presidente y a la Secretaria/o del Consejo de Vigilancia. La ejecución de los acuerdos
corresponde al Gerente de la Cooperativa.
Art. 18 ACTIVIDAD PRESIDENCIAL.- La coordinación para la ejecución de los
acuerdos por la Gerencia y comités está a cargo del Presidente del Consejo de Vigilancia.
Actuará en el ámbito de la representación institucional de la Cooperativa, respaldando todas
las acciones de los órganos operativos para el mejor logro y ejecución de los acuerdos.
CAPÍTULO II
160
FUNCIONES
Art. 19 La sesión de instalación del Consejo de Vigilancia deberá realizarse dentro de las
48 horas posteriores a su posesión.
Art. 20 El Consejo de Vigilancia sesionará ordinariamente por lo menos 1 vez al mes y
extraordinariamente cuando se considere necesario, previa convocatoria del Presidente o a
solicitud de dos de sus miembros, para tratar asuntos urgentes. La citación a sesión
extraordinaria se citara por escrito u otro medio con 24 horas de anticipación
Art. 21 El Quórum para la sesión del Consejo de Vigilancia es de tres miembros; sus
acuerdos deben ser aprobados por mayoría.
Art. 22 Los acuerdos del Consejo de Vigilancia deben constar en sus respectivos libros de
actas.
Art. 23 El libro de actas del Consejo de Vigilancia debe ser firmado obligatoriamente por el
Presidente y Secretaria
Art. 24 Los miembros del Consejo de Vigilancia son solidariamente responsable de los
acuerdos acordados en sesión, salvo de que hayan hecho constar en el acta su disconformidad
fundamentada y su voto en contra.
Art. 25 En ausencia temporal del Presidente será reemplazado por el primer Vocal con las
mismas atribuciones y responsabilidades consideradas en el estatuto social y en el presente
Reglamento.
CAPÍTULO III
ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDAES
Art. 26 Las atribuciones y responsabilidades del Consejo de Vigilancia en concordancia con
el art. 25 del Estatuto Social, son:
a. Supervisar todas las inversiones económicas que se hagan en la Cooperativa.
b. Controlar el movimiento económico de la cooperativa y presentar el correspondiente
informe a la Asamblea General.
c. Cuidar que contabilidad se lleve regularmente y con la debida corrección.
d. Emitir su dictamen sobre el balance semestral y someterlo a consideración de la
Asamblea general por intermedio del Consejo de Administración.
161
e. Dar el visto bueno o vetar, con causa justa los actos o contratos en que se comprometa
bienes o crédito de la cooperativa cuando no estén de acuerdo con los intereses de la
cooperativa o pasen del monto establecido en el estatuto.
f. Evaluar controlar y fiscalizar permanentemente todas las actividades de la
Cooperativa con el fin de comprobar y determinar si estese realiza conforme a las
disposiciones legales pertinentes.
g. Elevar el Plan Anual de Auditoria al Comité de Auditoria y Consejo de Vigilancia
para su aprobación y luego al Consejo de Administración para que presupueste su
ejecución y posterior a ello, a los entes de control y supervisión.
h. Elaborar el memorando de Planificación y Programas de Trabajo para cada acción de
control.
i. Supervisar la ejecución de los programas de trabajo por parte del equipo de auditoria.
j. Consolidar los hallazgos de auditoria y remitirlos a las personas comprendidas en
ellos.
k. Evaluar los descargos recibidos de las personas comunicadas.
l. Elaborar el Informe de Auditoria y elevarlo al Consejo de Vigilancia y luego
simultáneamente al Consejo de Administración, con copia para el Gerente General.
m. Evaluar trimestralmente el grado de cumplimiento del Plan anual de Auditoria e
informar al Consejo de Vigilancia para que lo presente al Consejo de Administración
y Consejo de Vigilancia en forma simultánea.
n. Evaluar el seguimiento a la implantación de las recomendaciones formuladas por
Auditoria Externa y Auditoria Interna.
o. Revisar que los papeles de trabajo se encuentren debidamente codificados y
referenciados y archivados y contengan la información mínima.
p. Actuar a solicitud del Consejo de Administración como coordinador en el proceso de
designación de Sociedades de Auditoria Externa y formar parte de la comisión de
cautela.
q. Participar en las reuniones de Consejo de Administración en calidad de invitado.
r. Coordinar permanentemente el trabajo con la Unidad de Riesgos.
s. Comunicar de manera inmediata el informe sobre hechos significativos al Consejo de
Administración.
162
t. Verificar la eficacia de los controles internos implementados para una operación o
producto en la etapa previa a su lanzamiento.
u. Efectuar arqueos e inventarios de manera sorpresiva tanto en la oficina principal
como en Agencias.
v. Participar como veedor en el proceso de licitación y concursos públicos.
w. Revisar periódicamente los libros y registros contables, comparando los asientos con
los respectivos documentos sustentatorios, verificando su autenticidad y codificación
conforme al plan contable.
CAPÍTULO IV
ATRIBUCIONES DEL PRESIDENTE
Art. 27 El Presidente del Consejo de Vigilancia de la cooperativa tiene las atribuciones y
responsabilidades siguientes:
a. Representar al órgano de evaluación control y fiscalización de la cooperativa
b. Cumplir y hacer cumplir las normas legales, el estatuto, reglamentos, mandatos de
asambleas, acuerdos de sesiones del Consejo de Administración y Consejo de
Vigilancia
c. Convocar, presidir o dirigir las sesiones de trabajo del Consejo
d. Firmar las actas de sesiones del Consejo
e. Suscribir la correspondencia del Consejo
f. Exponer en la asamblea general el informe anual del Consejo y pronunciarse sobre
el dictamen de los estados financieros.
g. Presentar por escrito ante la asamblea general las denuncias o irregularidades previa
investigación con las pruebas pertinentes.
CAPÍTULO V
ATRIBUCIONES DEL SECRETARIO
163
Art. 28 El secretario del Consejo de Vigilancia tiene como atribuciones y responsabilidades
las siguientes:
a. Organizar el funcionamiento de la secretaria y el archivo del Consejo
b. Receptar, clasificar, tramitar y archivar la correspondencia del Consejo
c. Redactar y asentar en el libro de actas los acuerdos adoptados en las sesiones del
Consejo y firmar el libro conjuntamente con el Presidente
d. Por encargo del presidente, citar a sesión a los miembros del Consejo.
164
165
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONSEJO DE VIGILANCIA
166
1. OBJETIVOS
El presente Manual de Procesos tiene como propósito dotar al Consejo de Vigilancia de la
COAC “1 De Julio”, de un instrumento administrativo que apoye al quehacer cotidiano de
las diferentes áreas de la cooperativa mediante procedimientos consignados, metódicamente
tanto en las acciones como en las operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las
funciones generales que conlleva la administración.
1.2 Objetivos Generales
Instruir a los miembros del Concejo de Vigilancia, sobre aspectos tales como:
objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas. etc.
Precisar las funciones y relaciones de cada uno de sus miembros para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas a cada uno los miembros.
Orientar a las labores funciones operacionales.
Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas
administrativas.
1.2 Objetivos Específicos
Definir y describir los procesos de la estructura organizacional y sus responsables,
estableciendo las funciones y responsabilidades de cada uno.
Establecer los requerimientos básicos para el desarrollo de los procesos tanto en
conocimientos como en herramientas de tipo manual y tecnológico.
Establecer los lineamientos metodológicos para el desarrollo de las actividades del
Consejo de Vigilancia generados como instrumento que dará cumplimiento a los
objetivos del plan de mejoramiento de la entidad.
Constituir un instrumento idóneo para suministrar información y definir con mayor
precisión las responsabilidades existentes dentro de los procedimientos del Consejo
de Vigilancia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “1 De Julio”
2. AMBITO DE APLICACIÓN
167
El presente Manual está dirigido al departamento de Auditoria de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito “1 De Julio”, que desarrollen los procesos aquí presentados.
La utilización y el acatamiento de los lineamientos contemplados en este Manual es
responsabilidad de todas las áreas y por tanto, se debe velar desde las instancias directivas
como operativas, por la correcta y completa aplicación de los procedimientos y actividades
que aquí se describen.
3. FORMALIZACIÓN DEL MANUAL
El presente Manual de Procesos ha sido adoptado oficialmente por la Gerencia de la
cooperativa con base en lo establecido en el Acta de Consejo de Administración De fecha
y debe ser difundido y aplicado por todos los miembros del Consejo de Administración.
4. MANEJO Y CONSERVACIÓN DEL MANUAL
El Manual es de uso privado de la COAC “1 De Julio”, copias de él sólo están localizadas en
las áreas pertinentes y bajo la responsabilidad de los encargados de las mismas.
Las modificaciones o ajustes que se convenga deban ser incorporados, son de responsabilidad
exclusiva del Consejo de Administración, en consecuencia, cualquier modificación que se
sugiera o que sea necesario incorporar deberá ser presentada ante este departamento
acompañado de la justificación del cambio solicitado y de una descripción de las tareas que
en lo sucesivo se adoptarían.
Las actualizaciones se harán por medio de circulares reglamentarias de la Gerencia y se deben
sustituir, eliminar o adicionar las hojas según se indique. A nivel de Matriz y Agencias,
contarán con una copia en medio magnético e impreso a fin de facilitar la consulta. Toda
actualización será formalizada mediante envío de nuevo medio.
5. SIMBOLOGÍA UTILIZADA
168
La descripción y el alcance de cada uno de los símbolos y convenciones adoptadas en el
presente manual se describen a continuación.
CONVENCIÓN DESCRIPCIÓN
TERMINAL:
Indica la iniciación o terminación de un Proceso o
Subproceso
OPERACIÓN:
SÍMBOLO A - Representa la acción necesaria para
transformar una información recibida o crear una nueva se
utiliza para describir el trabajo de añadir información a
cualquier documento o registro existente realizada
manualmente.
SÍMBOLO B - Si es automatizado, es decir, se apoya en un
aplicativo o base de datos sistematizada.
DECISIÓN:
Indica un punto dentro del flujo en que son posibles caminos
alternativos la tendencia es a suprimir cada vez más este
símbolo, ya que se considera que el proceso se diseña de
manera positiva, es decir, se ejecuta como está previsto,
evitándose preguntas innecesarias.
DOCUMENTO:
EL SÍMBOLO A - Representa cualquier tipo de
comunicación y aporta información para que este se pueda
desarrollar.
SÍMBOLO B - Cuando el documento tiene copias.
169
REFERENCIA DE PROCESO O SUBPROCESO:
Cuando el desarrollo del proceso se deba realizar otro proceso
o subproceso completo que requiere ser descrito en forma
separada, se utilizará este símbolo identificando claramente
tal proceso o subproceso en línea continua cuando el proceso
o subproceso se encuentra descrito dentro del manual y en
línea discontinua cuando el proceso o subproceso nombrado
pertenece a un manual diferente.
CONECTOR:
Símbolo que facilita la continuidad de las rutinas de trabajo,
evitando la intersección de líneas normalmente se indica la
continuidad de una actividad con otra mediante letras o
números insertos en el símbolo.
Si la conexión se hace dentro de la página o entre páginas se
utiliza el símbolo a y un número.
Cuando el enlace se da al final de una página con otro paso al
inicio de la siguiente, se utiliza el símbolo b y una letra.
SENTIDO DE CIRCULACIÓN DEL TRABAJO:
Conecta los símbolos señalando el orden en que se ejecutan
las distintas actividades.
6. RELACIÓN DE MACROPROCESOS Y PROCESOS
La matriz de macro procesos refleja la desagregación de estos procesos, como se observa en
el cuadro.
A
170
Tabla 52 Descripción de Procesos Consejo de Vigilancia
Tabla 53 Descripción de Actividades, Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa
DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
DEPENDENCIA: CONSEJO DE VIGILANCIA
DEPARTAMENTO O SECCIÓN: CONSEJO DE VIGILANCIA
MACRO
PROCESO PROCESO SUBPROCESO SOCIO/CLIENTE PRODUCTO-RESULTADO
Control Interno Control Interno
Supervisar las
inversiones y gastos
económicas de la
cooperativa
Consejo de
Vigilancia
Validar las Inversiones y gastos de la
COAC
Controlar el
movimiento económico,
cartera de crédito
Consejo de
Vigilancia
Evaluar y evidenciar el movimiento
económico de la COAC
171
(Depósitos, Retiros,
Créditos)
Evaluación del Sistema
Contable
Consejo de
Vigilancia
Comprobar la eficiencia del sistema
contable
Dictamen sobre los
Estados Financieros
Consejo de
Vigilancia
Poner en conocimiento de la Asamblea los
Estado Financieros
Fiscalizar las
actividades de la
cooperativa conforme
disposiciones
Legales.
Consejo de
Administración
Garantizar el correcto funcionamiento y el
cumplimiento de las disposiciones legales
Analizar y aprobar
ternas de auditores
externos
Consejo de
Vigilancia
Cumplir con el proceso de auditorías para
la evaluación de la COAC
Dar a conocer el
informe de auditoría
externa al Consejo de
Administración y la
Asamblea General
Consejo de
Vigilancia
Emitir el respectivo informe sobre la
auditoria externa.
Elaborado por: Byron Martínez
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACRO PROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Solicitar
información
financiera a
Gerencia y
Contabilidad
Consejo de
Vigilancia
Recabar
información
pertinente para la
posterior
evaluación
Sala de
Reuniones
Tener la base
suficiente para
evaluar los
desembolsos de la
COAC
172
Revisado por: Consejo de Vigilancia
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
2
Analizar los
gastos con el
respectivo
respaldo
Consejo de
Vigilancia
Evidenciar que
las inversiones y
gastos tengan su
respectivo
respaldo
Sala de
Reuniones
Facturas,
Retenciones,
Notas de
Crédito
Verificación de
gastos con su
respaldo respectivo
3
Informar sobre
las Inversiones y
Gastos que ha
acarreado las
actividades la
COAC
Consejo de
Vigilancia
Socialización de
propuesta en la
oficina principal
y las agencias
Sala de
Reuniones
Informe,
Facturas,
Retenciones,
Notas de
Crédito
Justificar el
desembolso de dinero
proveniente de la
COAC
4
Dictaminar en
Reunión de
Consejo de
Vigilancia
Consejo de
Vigilancia
Dar fe de los
desembolsos
requeridos para
el desarrollo de
las actividades
Sala de
Reuniones Informe
Validar las
Inversiones y gastos
de la COAC
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
173
Tabla 54 Flujograma, Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACROPROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Supervisar las inversiones y gastos económicas de la cooperativa
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Vigilancia Gerencia y Contabilidad
INICIO
1 Solicitar información financiera a Gerencia y
Contabilidad
174
2 Analizar los gastos con el respectivo respaldo
3 Informar sobre las Inversiones y Gastos que ha
acarreado las actividades la COAC
4 Dictaminar en Reunión de Consejo de
Vigilancia
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
175
Tabla 55 Descripción de Actividades, Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos, Retiros, Créditos)
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACRO PROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos, Retiros, Créditos)
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Fijar fecha para
control de
movimiento
económico
Consejo de
Vigilancia
Evaluar
Sala de
reuniones
Computador,
impresora
Evaluar y evidenciar
el movimiento
económico de la
COAC
2
Solicitar
información
financiera por
Gerente o jefes
departamentales
Solicitar flujos de
caja, reportes de
crédito, ahorro Contabilidad
Documentos de
respaldo
Evidenciar el
movimiento
176
escrita y
anticipada
programado ,
comprobantes de
pago de crédito,
arqueos de caja y
conteo instantáneo
del dinero
existente, revisión
de las carpetas de
crédito
económico de la
COAC
3
Analizar
información
Consejo de
Vigilancia
Análisis, revisión
y comprobación
de documentación
requerida acorde a
los reglamentos
existentes y
arqueo rápido y
comprobación de
los fondos
existentes
Sala de
reuniones
Documentación
requerida
Evaluar el movimiento
financiero
177
4
Emitir informe
Consejo de
Vigilancia
Dar a conocer el
movimiento
económico
Sala de
reuniones
Consejo de
Administración
Dar a conocer los
movimientos
económicos de la
COAC
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
178
Tabla 56 Flujograma, Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos, Retiros, Créditos)
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACROPROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Controlar el movimiento económico, cartera de crédito (Depósitos, Retiros, Créditos)
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración Jefes Departamentales Consejo de
Administración
INICIO
179
1 Fijar fecha para control de movimiento
económico
2 Solicitar información financiera por escrita y
anticipada
3 Analizar información
4 Emitir informe
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC”1 de Julio”
180
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 57 Descripción de Actividades, Evaluación del Sistema Contable
Tabla 58 Flujograma, Evaluación del Sistema Contable
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACROPROCESO: Control Interno
181
PROCESO: Control Interno
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACRO PROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Evaluación del Sistema Contable
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Solicitar
permiso para la
evaluación del
sistema contable
Consejo de
Vigilancia
Evaluar el
sistema contable,
su fiabilidad y
precisión Gerencia
Solicitud
dirigida al
Gerente
Aprobación para la
evaluación del
sistema contable
182
SUBPROCESO: Evaluación del Sistema Contable
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración Jefes Departamentales Consejo de
Administración
2
Comprobar
documentos
físicos con los
existentes en el
sistema
Consejo de
Vigilancia
Constatar que los
datos existentes
en el sistema
tengan
congruencia con
los respaldos
físicos de las
transacciones
Cajas
Contabilidad
Computadores
Documentos
físicos
Comprobación de
datos entre sistema y
documentos físicos
3
Emitir Informe
Consejo de
Vigilancia
Pronunciar un
dictamen
conforme a los
hallazgos
realizados
Sala de
reuniones
Documentación
requerida,
Computador,
impresora
Poner en
conocimiento de
Gerencia los alcances
de la evaluación
efectuada
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC”1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
183
INICIO
1 Solicitar permiso para la evaluación del
sistema contable
2 Comprobar documentos físicos con los
existentes en el sistema
3 Emitir Informe
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC”1 de Julio”
184
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 59 Descripción de Actividades, Dictamen sobre los Estados Financieros
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACRO PROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Dictamen sobre los Estados Financieros
185
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Solicitar
información
financiera
Consejo de
Vigilancia
Investigar el
movimiento
financiero Contabilidad
Solicitud de
Información Informe Económico
1
Recepción de
los balances y
los documentos
de respaldo
Consejo de
Vigilancia
Recoger la
información
solicitada
Sala de
reuniones
Balances y
documentos
de respaldo
solicitados
Documentos a ser
utilizados en el
análisis
2
Revisión y
dictamen en
sesión de
Consejo de
Vigilancia
Consejo de
Vigilancia
Verificar la
concordancia del
balance con los
documentos de
respaldo
Sala de
reuniones
Documentos
obtenidos
mediante
solicitud
Análisis de los
documentos
3
Entrega del
dictamen
Consejo de
Vigilancia
Emitir un
informe
Sala de
Reuniones Informe
Entrega de Dictamen
a la Asamblea
General
Elaborado por: Byron Martínez López
Revisado por: Consejo de Vigilancia COAC “ 1 de Julio”
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
186
Tabla 60 Flujograma, Dictamen sobre los Estados Financieros
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACROPROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Dictamen sobre los Estados Financieros
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
187
Consejo de Administración Contabilidad
INICIO
1 Solicitar información financiera
2 Recepción de los balances y los documentos
de respaldo
3 Revisión y dictamen en sesión de consejo de
Vigilancia
4 Entrega del dictamen
FIN
188
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 61 Descripción de Actividades, Fiscalizar las actividades de la cooperativa conforme disposiciones
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACRO PROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Analizar y aprobar ternas de auditores externos
189
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Receptar
aspirantes a
terna
Consejo de
Vigilancia
Convocar a
aspirantes de
auditores
externos
Sala de
reuniones
Computador,
Internet,
Impresora
Convocatoria de
aspirantes
2
Analizar
aspirantes a
ternas de
auditoria
Consejo de
Vigilancia
Elegir terna para
aspirantes de
auditor externo
Sala de
Reuniones
Carpetas de
Aspirantes a
auditores
externos
Elección de los
aspirantes idóneos
3
Seleccionar al
Auditor externo
Consejo de
Vigilancia
Elegir de la terna
a la persona más
idónea para que
realice la
auditoria
Sala de
reuniones
Documentación
requerida para
la selección de
auditor
Determinar quién va
a ser el auditor
externo
4
Informar al
consejo de
administración
para su
Consejo de
Vigilancia
Poner en
conocimiento del
Consejo de
Administración
Sala de
Reuniones
Documento
que acredite la
selección del
auditor
Dar trámite al inicio
de la auditoria
190
respectivo
trámite
la selección
definida
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 62 Flujograma, Analizar y aprobar ternas de auditores externos
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACROPROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Analizar y aprobar ternas de auditores externos
191
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración Consejo de
Administración
INICIO
1 Recibir los aspirantes a terna
2 Analizar de aspirantes a ternas de auditoria
3 Seleccionar el Auditor externo
4 Informar al Consejo de Administración para su
respectivo trámite
192
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 63 Descripción de Actividades, Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de administración y la Asamblea
General
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACRO PROCESO: Control Interno
PROCESO: Control Interno
193
SUBPROCESO: Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de administración y la Asamblea General
Nº ACTIVIDAD EJECUTOR TAREA DÓNDE INSUMOS
PRODUCTO Y/O
RESULTADO OBSERVACIONES
1
Conocer el
Informe de
auditoría externa
Consejo de
Vigilancia
Recibir el informe
de los resultados y
los hallazgos
encontrados en la
auditoria
Sala de
reuniones
Informe de
auditoria
Análisis de los
resultados que arrojó
la auditoria
2
Analizar el
informe de los
resultados
Consejo de
vigilancia
Realizar el
respectivo análisis
de los resultados y
los hallazgos
encontrados
Sala de
reuniones
Informe de
auditoria
Analizar el resultado
de la auditoria
externa
3
Aprobar el
informe de
auditoria
Consejo de
Vigilancia
Dar visto bueno al
informe de
auditoría para su
posterior
presentación
Sala de
reuniones
Informe de
auditoria
Aprobación del
informe de auditoria
194
4
Presentar el
informe de
auditoría a la
Asamblea
General para su
aprobación
Consejo de
Vigilancia
Poner en
conocimiento de la
Asamblea General
los resultados de la
auditoria
Sala de
reuniones
Informe de
auditoría
aprobado por
el Consejo de
Vigilancia
Aprobación por parte
de la Asamblea
General
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
Tabla 64 Flujograma, Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de administración y la Asamblea General
FLUJOGRAMA
INFORMACIÓN:
DEPENDENCIA: Consejo de Vigilancia
MACROPROCESO: Control Interno
195
PROCESO: Control Interno
SUBPROCESO: Dar a conocer el informe de auditoría externa al consejo de administración y la Asamblea General
No ACTIVIDAD RESPONSABLE
Consejo de Administración Asamblea General
INICIO
1 Conocer el Informe de auditoría externa
2 Analizar el información del informe
3 Aprobar el informe de auditoria
4 Presentar el informe de auditoría a la asamblea
general para su aprobación
196
FIN
Elaborado por: Byron Martínez
Revisado por: Consejo de Vigilancia
Emisión: 13 de Noviembre de 2013
197
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación,
CUESTIONARIO EN BASE AL ÁBACO DE REGNIER
Tema: REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS
CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN Y VIGILANCIA DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO “1 DE JULIO”
Nombre del Experto: Dra. Jeannette Urrutia Msc.
Docente UNIANDES
Desea Usted responder? SI NO
En caso afirmativo. SI NO
Tiene Usted alguna opinión al respecto?
En caso negativo Cuál?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 FACTIBILIDAD V
2 POSEE PERTENENCIA V
3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA v
4 APORTE TEÓRICO A
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA V
Argumentación:
La aplicación de reglamentos y manuales de procedimiento sin duda alguna constituye una
herramienta fundamental en la práctica diaria de las actividades dentro de las instituciones,
por lo que se considera factible la aplicación de la propuesta, al contener esta parámetros
útiles para la Cooperativa en mención, ya que lo estipulado en los mismos permitirán un
mejor desenvolvimiento por parte de los directivos. Además que su contenido es de fácil
comprensión, la propuesta es viable, la metodología empleada es la adecuada para el
desarrollo y desenvolvimiento del proyecto.
198
CUESTIONARIO EN BASE AL ÁBACO DE REGNIER
Tema: REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS
CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN Y VIGILANCIA DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO “1 DE JULIO”
Nombre del Experto: Ing. Juan Carlos Erazo MBA
Docente UNIANDES
Desea Usted responder? SI NO
En caso afirmativo. SI NO
Tiene Usted alguna opinión al respecto?
En caso negativo Cuál?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 FACTIBILIDAD V
2 POSEE PERTENENCIA V
3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA v
4 APORTE TEÓRICO v
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v
Argumentación:
Una vez revisada la propuesta establecida en el presente trabajo de investigación, se
considera como realizable ya que propende a ayudar al mejoramiento administrativo por
parte de las personas a las cuales va dirigida dicha propuesta, debido a que su aplicabilidad
es fácil y sencilla además que se considera también que al formular medidas que se aconseja
tomarlas, aportara al control interno de la misma.
199
CUESTIONARIO EN BASE AL ÁBACO DE REGNIER
Tema: REGLAMENTOS Y MANUALES DE PROCEDIMIENTOS PARA LOS
CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN Y VIGILANCIA DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO “1 DE JULIO”
Nombre del Experto: Ing. Juan Carlos Erazo MBA
Docente UNIANDES
Argumentación:
Una vez revisado el presente compendio investigativo, el mismo que de seguro servirá de
ayuda a al COAC “1 de Julio” se puede determinar que el mismo presenta factibilidad plena
para su pronto aplicación debido a que muestra procesos desarrollables en la administración
y en especial de sus directivos.
Los Reglamentos y Manuales detallados son de fácil percepción por lo que muestra
significación práctica, así como también muestra que formará parte de la solución a posibles
problemas encontrados.
200
Tabla 65 TABULACIÓN GENERAL
COLORES
Ing. Richart
Patiño Dra. Urrutia Ing. Erazo ITEM
1 V V V FACTIBILIDAD
2 V V V PERTINENCIA
3 V v v RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA
4 V A v APORTE TEÓRICO
5 V V v SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
Tabla 66 TABULACIÓN POR FILAS
No. ITEM
1 FACTIBILIDAD V V V
2 POSEE PERTENENCIA V V V
3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA V V v
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA V V v
4 APORTE TEÓRICO V A v
Tabla 67 TABULACIÓN POR COLUMNAS
No. ITEM
Ing. Richart
Patiño
Ing. Juan Carlos
Erazo
Dra.
JeanetteUrrutia
1 FACTIBILIDAD V V V
2 POSEE PERTENENCIA V V V
3
RESOLUCIÓN DEL
PROBLEMA V v v
5
SIGNIFICACIÓN
PRÁCTICA V v v
4 APORTE TEÓRICO V v A
201
3.3 Conclusiones parciales del capítulo
La elaboración de la propuesta mostrada en el presente capítulo detalla la funciones,
atribuciones y demás estamentos que determinan el cumplimiento del papel que juegan cada
uno de los miembros tanto del Consejo de Administración como del Consejo de Vigilancia,
la misma que ha sido desarrollada en base a las disposiciones determinadas en la Ley de
Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero y Solidario y su respectivo
Reglamento, así como también los Estatutos vigentes de la COAC “1 de Julio”.
La aplicación de los Reglamentos expuestos ayudará a mejorar manejo administrativo,
además coadyuvara a que los miembros de los Consejos conozcan las responsabilidades que
acarrea el desempeño de sus labores.
Los procedimientos detallados en los Manuales facilitaran el manejo administrativo ya que
al existir cambios en la dirección, las personas que tomen dichos cargos podrán tener una
guía con lo que se optimice su trabajo en sus nuevos compromisos.
Uno de los principales propósitos que se busca al proponer la usabilidad de los Reglamentos
y Manuales es mejorar el control interno, instituyendo modelos de fácil comprensión y
aplicación.
202
CONCLUSIONES GENERALES
A la culminación del presente trabajo investigativo se puede determinar las siguientes
conclusiones:
El manejo y la aplicación de Reglamentos tanto el Consejo de Administración como en el de
Vigilancia permite que las funciones, atribuciones y responsabilidades sean conocidas de
manera clara y precisa para que de esta manera los directivos puedan desempeñar en sus
funciones dentro de los estipula la normativa legal vigente.
Que los manuales de procedimientos son indispensables en este tipo de organizaciones,
debido a que por medio de estos se consigue mayor eficiencia en los procedimientos a
desarrollar gracias a que facilitan la estandarización de los procesos y conservación de los
conocimientos adquiridos con la aplicación de estos manuales ya que mientras mejor definida
sea la función en el cargo encomendado, mayor será la eficiencia, las actividades a realizar y
la comprensión de las relaciones de autoridad serán mayormente productivas.
La documentación de los procesos en los manuales permite que nuevos electos para ocupar
los cargos de los Consejos puedan desempeñarse de manera adecuada en la iniciación de sus
funciones y de esta manera no exista desconocimiento de lo que se tiene que desarrollar en
dichos cargos cada uno de los pasos a llevar a cabo para cumplir con las actividades.
El manejo por medio de flujogramas permitirá que se conozca la forma cronológica las
actividades conforme a sus responsables en la ejecución de los mismos como también los
requerimientos y sus responsables.
203
RECOMENDACIONES
Una vez concluida la investigación se llega a determinar las siguientes recomendaciones a
los directivos que conforman los Consejos de Administración y Vigilancia de la COAC “1
de Julio”:
Es de gran importancia la socialización y difusión de los reglamentos y los manuales de
funciones ya que al no contar con los mismos carece de una herramienta base de consulta y
aplicación.
Poner en conocimiento de la Asamblea General la existencia de los Reglamentos y Manuales
de Procedimientos para que tengan conocimiento de la existencia de los mismos y sea fácil
su acceso.
La aplicación de los Manuales de tal forma que se cumplan con procesos estandarizados y
que además sea cumplidos por el directivo a cargo.
Desarrollar capacitaciones para los miembros de los Consejos ya que de ellos depende la
buena marcha de la COAC así como también de su prestigio ante sus socios.
204
BIBLIOGRAFÍA
ÁLVAREZ Martín, Manual para elaborar manuales de políticas y 16ta edición 2006 México
Cempro
CERTO Samuel, Administración Moderna Octava Edición 2001 Colombia
CHIAVENATO Idalberto “Administración, Segunda Edición, (1994) México, McGraw
Hill
DA SILVA Reinaldo O. Conceptos de la Administración, Teorías de la administración, 2002.
México City: Cengage Learning
GARCÍA A. Administración Financiera 2010, I, Edición electrónica gratuita.
www.eumed.net/libros/2010c/729/).
HAROLD Koontz & HEINZ Weihrich, Elementos de la Administración 2007, México
McGraw – Hill
HERNANDEZ Sergio, (Administración Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para
la competitividad), 2da Edición, 2008, México, Mc Graw Hill.
HITT Michael, “Administración” 9na Edición 2006, México Pearson Educación
HURTADO D, Darío, Principios de Administración, 1ra Edición 2008 Colombia, Textos
Académicos
MÜCH L. Gestión Organizacional, enfoques y proceso administrativo 2010
REYES Agustín, Administración Moderna, 2004, México Editorial Limusa.
RODRÍGUEZ Joaquín., Administración de pequeñas y medianas empresas 6ta Edición 2002
México Cengage Learninig
RODRIGUEZ Joaquín, Como elaborar y usar los manuales administrativos (2004) México
Editora Rodríguez
RODRÍGUEZ Joaquín, Los Manuales Administrativos." Estudio de sistemas y
procedimientos administrativos. 3rd edición. 1999 México City: Cengage Learning,.
SANTILLANA Juan. "El Proceso Administrativo." Auditoría interna integral:
Administrativa, operacional y financiera. 2nd ed. 2002 México City: Cengage Learning,
STEPHEN Robbins, & Coulter, “Proceso que consiste en supervisar las actividades para
garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa”
octava edición 2005, México
205
ANEXOS
ENTREVISTA
ENTREVISTA DIRIGIDA AL ING. RICHARD PATIÑO GERENTE DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO " 1 DE JULIO" CIA. LTDA.
OBJETIVO: Obtener información sobre el manejo del control interno dentro de la
cooperativa.
1. ¿Tiene Ud. pleno conocimiento sobre del manejo administrativo interno de la
cooperativa a fin de que esta, ni sus directivos se vean implicados en problemas
de carácter legal?
2. ¿Se aplican en la Cooperativa Reglamentos como soporte para su correcto
manejo y control interno; y qué importancia se les da a los mismos?
3. ¿Considera Ud. importante la aplicación de Manuales de Procedimientos para
un mejor desempeño tanto de los directivos de la Cooperativa como de sus
funcionarios? ¿Y por qué?
206
4. ¿Cree Ud. que se debe dar importancia a la aplicación diagramas de procesos?
ENCUESTA DIRIGIDA AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y CONCEJO DE
VIGILANCIA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO " 1 DE
JULIO" CIA. LTDA.
OBJETIVO: El objetivo de la presente encuesta es obtener información sobre el manejo
administrativo, la correcta toma de decisiones y el control interno por parte de los directivos
de la misma.
Como miembro Directivo de la Cooperativa ¿Es Ud. participe de capacitaciones para el
mejoramiento del manejo administrativo de la misma?
SI NO
¿Con que frecuencia se dictan capacitaciones y/o actualizaciones de conocimientos a los
directivos?
SIEMPRE CON BAJA FRECUENCIA CASI NUNCA
¿Considera Ud. que las decisiones tomadas por los Directivos de la Cooperativa van acorde
a las necesidades de la misma?
SI NO
Con relación a las decisiones tomadas por parte de los directivos estos ¿Se los hace conforme
a lo estipulado por la Legislación Cooperativa vigente?
SI NO NO SABE
207
¿Se realizan en la Cooperativa procesos de Fiscalización y Control por parte de los
directivos?
SI NO
¿Al momento de la toma de decisiones se revisa la Legislación de Economía Popular y
Solidaria?
SI NO
¿Considera Ud. que los conocimientos y la experiencia en los cargos es fundamental para un
manejo adecuado del Control?
SI NO
¿Existe personal especializado en la cooperativa para la aplicación de Control Interno?
SI NO
¿Conoce Ud. de la existencia de herramientas como los Manuales de Procedimientos que
permiten un mejor manejo y toma de decisiones administrativas?
SI NO
Comparte Ud. qué ¿Con la implementación de Reglamentos y Manuales de Procedimientos
se mejorara la toma de decisiones y el correcto control interno?
208
SI NO
ENCUESTA DIRIGIDA AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y CONCEJO DE
VIGILANCIA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO " 1 DE
JULIO" CIA. LTDA.
OBJETIVO: El objetivo de la presente encuesta es obtener información sobre el
conocimiento que tiene los socios sobre el manejo administrativo dentro de la cooperativa y
la correcta toma de decisiones por parte de sus directivos.
¿Conoce Ud. si los directivos de la cooperativa participan de capacitaciones para el
mejoramiento del manejo administrativo de la misma?
SI NO
¿Conoce Ud. con que frecuencia se dictan capacitaciones y/o actualizaciones de
conocimientos para los directivos?
SI NO
¿Está Ud. al tanto de las decisiones y de los procesos de control que se realizan en la
cooperativa?
SI NO
209
Conoce Ud. ¿Si la Cooperativa cuenta con Reglamentos definidos plenamente como manda
la legislación vigente?
SI NO NO SABE
¿Cree Ud. si se realizan en la Cooperativa procesos de Fiscalización y Control por parte de
los directivos?
SI NO
¿Conoce Ud. si al momento de la toma de decisiones los directivos revisan la Legislación de
Economía Popular y Solidaria?
SI NO
¿Considera Ud. que los conocimientos y la experiencia con los que cuentan los directivos
son lo suficientemente adecuados para manejo adecuado del Control?
SI NO
¿Sabe Ud. si existe personal especializado en la cooperativa para la aplicación de Control
Interno?
SI NO
210
¿Cree Ud. que la creación de herramientas como los Manuales de Procedimientos permitirán
un manejo adecuado y toma de decisiones administrativas?
SI NO
Comparte Ud. qué ¿Con la implementación de Reglamentos y Manuales de Procedimientos
se mejorara el correcto control interno?
SI NO
211
212
213
ACTA DE APROBACIÓN DE MANUALES Y REGLAMENTOS