Post on 29-Jun-2022
PROFESOR PATROCINANTE:
DR. ULISES ALARCON G.
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
DISEÑO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA
TRANS ANTARTIC LTDA. EN PUERTO MONTT.
Trabajo de Titulación para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
CARLA FERNANDA OÑATE VARGAS
PUERTO MONTT – CHILE
2017
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“El éxito es la suma de los pequeños esfuerzos que se hacen día tras día”.
Robert Collier
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Agradezco a mis padres, por ser un pilar y apoyo fundamental en todo el período universitario, por
entregarme cariño y comprensión en todo momento. Gracias por siempre ser mi luz y velar por mi
educación.
A mis hermanas, por sus consejos y entrega al solicitar ayuda. Gracias por estar en todo momento a mi
lado, preocupándose por no permitir que caiga y en caso de ser así, apoyarme para levantarme y continuar
con mis objetivos. Gracias por ser mis guías, las quiero con todo mi corazón.
Quisiera agradecer a mis amigas de la vida por siempre creer en mí y darme ánimos en instantes críticos
a pesar de la distancia. A mis amigos de Universidad por compartir cada uno de estos años a mi lado y
permitirme conocer a unas grandes personas. Muchas gracias por su amistad, la valoraré siempre.
Gracias a ti, por acompañarme en este proceso, por caminar a mi lado estos años y siempre entregarme
cariño y aliento para seguir. Estaré eternamente agradecida por tu ayuda, apoyo y amor.
Expreso mi infinita gratitud a la Pesquera Trans Antartic Ltda. por permitir que realizara mi trabajo de título
en sus dependencias. Agradezco enormemente al área de calidad, por incluirme como una más y
entregarme momentos gratos que recordaré con afecto. Gracias al Gerente Industrial, Don Carlos Díaz,
por trabajar conmigo de la mano y estar preocupado constantemente por mi formación como profesional;
gracias por su paciencia y buena disposición.
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La finalidad del presente trabajo de título se focalizó principalmente en el diseño de un Cuadro de Mando
Integral que represente la situación de la Pesquera Trans Antartic Ltda., a través de objetivos estratégicos
e indicadores que permitan implementar una gestión integral, que logre alinear la visión de la empresa y su
estrategia. Este cometido surge debido a la necesidad de implementar una herramienta de gestión que sea
apropiada y adecuada, capaz de ayudar a cuantificar, controlar y velar por el cumplimiento de objetivos
desde la perspectiva Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
Este proyecto se presenta en cuatro etapas. La primera de ellas consiste en la elaboración de un plan
estratégico a fin de desarrollar aspectos como la misión, visión, la propuesta de valor y los valores
corporativos. Para esto, se llevó a cabo entrevistas personales con el fin de identificar donde se encuentra
la empresa y donde aspira llegar. En la segunda fase, se efectúa un análisis estratégico con la información
obtenida de las diferentes herramientas utilizadas para analizar el entorno general y específico de la
empresa. Posterior a ello, se elaboró la ponderación del análisis FODA con el objetivo de entregar una
base para la definición de la estrategia.
A continuación, se definieron los objetivos estratégicos bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando
Integral a fin de dar comienzo a la estructura de dicha herramienta, todo ello, con el trabajo previo en las
mesas de trabajo con el Gerente Industrial. A continuación, se definieron los indicadores, los responsables
de llevar el monitoreo y control de estos, su meta y la formulación pertinente. Esto permitirá a futuro, realizar
una gestión adecuada para medir los aspectos más relevantes de la empresa con el propósito de conseguir
eficiencia y eficacia en el logro de estos.
Finalmente, se establecieron las actividades o iniciativas estratégicas como medio para llevar a cabo el
cumplimiento de los indicadores y objetivos. Cada una de ellas, se estructura en las cuatro perspectivas
pertenecientes a esta herramienta.
v
1.1. Introducción .................................................................................................................................... 1
1.2. Descripción general de Pesquera Trans Antartic Ltda................................................................... 2
1.3. Planteamiento del Problema .......................................................................................................... 6
1.4. Objetivos ......................................................................................................................................... 7
2.1. Contexto de la Industria ................................................................................................................. 9
2.2. Administración Estratégica ...........................................................................................................12
2.3. Planificación Estratégica ..............................................................................................................15
2.4. Herramientas de Análisis Estratégico ..........................................................................................22
2.5. Control de Gestión........................................................................................................................32
2.6. Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................33
2.7. Diagramas (Herramientas gráficas de análisis??) .......................................................................41
3.1. Etapa 1 – Análisis de la Situación Actual de la Empresa.............................................................49
3.2. Etapa 2 – Confección de misión, visión, valores y propuesta de valor de Pesquera Trans
Antartic Ltda. ...........................................................................................................................................51
3.3. Etapa 3 – Análisis Estratégico y Definición de la Estrategia ........................................................54
3.4. Etapa 4 – Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico .................................................................57
3.5. Etapa 5 – Diseño de Cuadro de Mando Integral ..........................................................................58
4.1. Análisis de la Situación Actual de la Empresa .............................................................................61
4.2. Confección de misión, visión, valores y propuesta de valor ........................................................71
4.3. Análisis Estratégico y Definición de Estrategia ............................................................................76
vi
4.4. Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico ................................................................................101
4.5. Diseño del Cuadro de Mando Integral........................................................................................106
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ÍNDICE DE FIGURAS Página Figura N°2. 1: Proceso de administración estratégica. ................................................................................14 Figura N°2. 2: Etapas de la planificación estratégica. .................................................................................16 Figura N°2. 3: Características de la misión. .................................................................................................17 Figura N°2. 4: Características de la visión. ..................................................................................................18 Figura N°2. 5: Modelo Genérico de la propuesta de valor. ..........................................................................19 Figura N°2. 6: Esquema de las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................26 Figura N°2. 7: Cadena de valor. ...................................................................................................................29 Figura N°2. 8: Esquema de control. .............................................................................................................33 Figura N°2. 9: Contenido de los elementos más importantes del Cuadro de Mando Integral. ....................34 Figura N°2. 10: Gestión estratégica y Cuadro de Mando Integral. ..............................................................37 Figura N°2. 11: Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral................................................................38 Figura N°2. 12: Diagrama de espina de pescado (o de causa y efecto) para problemas con tiros libres
fallados. ........................................................................................................................................................46
Figura N°3. 1: Metodología. .........................................................................................................................49
Figura N°4. 1: Modelo de propuesta de valor Trans Antartic Ltda. ..............................................................75 Figura N°4. 2: Esquema de una instalación de cultivo de mejillón en líneas o long-line. ............................81 Figura N°4. 3: Cadena de Valor Pesquera Trans Antartic Ltda. ..................................................................94 Figura N°4. 4: Mapa estratégico de la Pesquera Trans Antartic Ltda........................................................106 Figura N°4. 5: Tabla propuesta para entregar la información del Cuadro de Mando Integral a los
responsables y parea encargada. ..............................................................................................................139
viii
ÍNDICE DE TABLAS Página
Tabla N°2. 2: Símbolos utilizados en los diagramas de flujo. ......................................................................43 Tabla N°2. 3: Símbolos utilizados en un diagrama de procesos. ................................................................45
Tabla N°3. 1: Relación entre el análisis FODA y las estrategias resultantes. .............................................31 Tabla N°4. 1: Control interno de la recepción de materias primas. .............................................................62 Tabla N°4. 2: Valores de la fábrica. .............................................................................................................73 Tabla N°4. 3: Análisis PESTEL Pesquera Trans Antartic Ltda. ...................................................................85 Tabla N°4. 4: Competidores utilizados para realizar el análisis Porter. .......................................................86 Tabla N°4. 5: Principales competidores de la Pesquera Trans Antartic Ltda. Puerto Montt. ......................88 Tabla N°4. 6: Productos sustitutos de Trans Antartic Ltda. .........................................................................92 Tabla N°4. 7: Resumen impacto por cada factor. ........................................................................................92 Tabla N°4. 8: Distribución de costo por lata. ................................................................................................95 Tabla N°4. 9: Categorización según criterio de importancia. .......................................................................96 Tabla N°4. 10: Matriz FODA de Trans Antartic Ltda. Puerto Montt. ............................................................96 Tabla N°4. 11: Conversión de ranking a puntaje. ........................................................................................97 Tabla N°4. 12: Ponderación por cada fortaleza de la Pesquera Trans Antactic Ltda..................................98 Tabla N°4. 13: Ponderación por cada oportunidad de la Pesquera Trans Antactic Ltda. ...........................98 Tabla N°4. 14: Ponderación por cada debilidad de la Pesquera Trans Antactic Ltda. ................................99 Tabla N°4. 15: Ponderación por cada amenaza de la Pesquera Trans Antactic Ltda.................................99 Tabla N°4. 16: Matriz FODA ponderada de la Pesquera Trans Antactic Ltda. ..........................................100 Tabla N°4. 17: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. .....................................................................101 Tabla N°4. 18: Indicadores Perspectiva Financiera. ..................................................................................107 Tabla N°4. 19: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación). ..........................................................108 Tabla N°4. 20: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación). ..........................................................109 Tabla N°4. 21: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación). ..........................................................110 Tabla N°4. 22: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación). ..........................................................111 Tabla N°4. 23: Indicadores Perspectiva Clientes. ......................................................................................112 Tabla N°4. 24: Indicadores Perspectiva Clientes (continuación). ..............................................................113 Tabla N°4. 25: Indicadores Perspectiva Clientes (continuación). ..............................................................114 Tabla N°4. 26: Indicadores Perspectiva de Procesos Internos. .................................................................115 Tabla N°4. 27 Indicadores Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ..........................................116 Tabla N°4. 28: Indicadores Perspectiva de Procesos Internos (continuación). .........................................117 Tabla N°4. 29: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................118 Tabla N°4. 30: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................119 Tabla N°4. 31: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................120 Tabla N°4. 32: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................121
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Tabla N°4. 33: Indicadores de Procesos Internos (continuación). .............................................................122 Tabla N°4. 34: Indicadores de Perspectivas de Procesos Internos (continuación). ..................................123 Tabla N°4. 35: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación). ....................................124 Tabla N°4. 36: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ..............................................125 Tabla N°4. 37: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................126 Tabla N°4. 38: Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). ................................................127 Tabla N°4. 39: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................128 Tabla N°4. 40: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................129 Tabla N°4. 41: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................130 Tabla N°4. 42: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación). .......................131 Tabla N°4. 43: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. ............................................................132 Tabla N°4. 44: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación). ...................................133 Tabla N°4. 45: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación). ...................................134 Tabla N°4. 46: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación). ...................................135 Tabla N°4. 47: Iniciativas estratégicas Perspectiva Financiera. ................................................................136 Tabla N°4. 48: Iniciativas estratégicas Perspectiva de Clientes. ...............................................................136 Tabla N°4. 49: Iniciativas estratégicas Perspectiva Procesos Internos. ....................................................137 Tabla N°4. 50: Iniciativas estratégicas Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. .......................................138
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Gráfico N°2. 1: Principales países pesqueros. ............................................................................................... 9
Gráfico N°2. 2: Exportación de productos seleccionados. ...........................................................................11
Gráfico N°2. 3: Comparación de exportación de mejillones año 2016 y 2017. ...........................................11
Gráfico N°2. 4: Ranking de las principales empresas exportadoras............................................................12
Gráfico N°4. 1: Variación del porcentaje del PIB últimos 10 años. ..............................................................77
Gráfico N°4. 2: Consumo humano directo 2016. .........................................................................................79
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1.1. Introducción
Es fundamental hoy en día, en un entorno empresarial cada vez más cambiante y competitivo, que todas
las organizaciones establezcan claramente cuál es su propósito y cuáles son los objetivos que se pretenden
alcanzar a corto, mediano y largo plazo. De igual forma, las diversas necesidades que tienen las empresas
debido a su constante crecimiento han llevado a los empresarios a poner total énfasis en el adecuado
manejo de la gestión, pues con esto, se abre paso a que actúen las estrategias de la empresa y se tomen
decisiones importantes a partir de ellas, las cuales marcarán su desempeño a futuro y permitirán dar
cumplimiento a sus objetivos.
Para ello, se considera primordial que la empresa defina e implemente su Planificación Estratégica, de tal
manera que determine el rumbo de la organización y garantice la obtención, el uso y la disposición de los
medios necesarios para alcanzar su misión, visión, estrategias y objetivos.
Por otra parte, es importante contar con un Control de Gestión global que se adapte, tanto a los cambios
generados por el entorno dinámico en el que está inmersa la compañía, como a los distintos escenarios a
los que se puede llegar a enfrentar. Debido a lo cual, es necesario la aplicación de diversas herramientas
de control, que no sólo se enfoquen en objetivos económicos y financieros, sino que se oriente a la
alineación de todas las áreas de la empresa en una misma línea estratégica.
Actualmente, existe una herramienta integral de gestión que es valorada por muchas empresas, puesto
que da un apoyo continuo a la toma de decisiones estratégicas. Dicha herramienta de gestión es llamada
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard y se encarga de convertir la visión y estrategia de la
compañía en objetivos y en un conjunto de indicadores de desempeño (KPI), organizados en cuatro
perspectivas diferentes: Financiera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje y Crecimiento. Lo que se
propone con esto, es básicamente comunicar la estrategia empresarial o la estrategia del negocio,
coordinando las iniciativas individuales de la organización como un todo, con el fin de conseguir un objetivo
en común.
Trans Antartic Ltda. es una empresa del rubro pesquero dedicada a la elaboración de diferentes productos
a partir de los recursos extraídos del mar, principalmente mariscos y pescados. Esta organización, no
trabaja con herramientas de gestión que brinden apoyo al trabajo diario o futuro, lo que muestra la falta de
estrategias y objetivos tanto a nivel de empresa como de las diferentes áreas que la conforman. En vista
de ello, se trabajará en la elaboración de un Cuadro de Mando integral, con el fin de generar un sistema de
medición que impacte positivamente la gestión de la Pesquera Trans Antartic Ltda., y que logre plasmar y
comprobar que los objetivos de esta sean logrados.
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1.2. Descripción general de Pesquera Trans Antartic Ltda.
La Pesquera Trans Antartic Ltda. es una fábrica industrial ubicada en Chinquihue kilómetro seis en Puerto
Montt y está orientada a la elaboración de conservas de diferentes tipos de mariscos y pescados. También,
se dedica al cultivo de productos de mar, principalmente mejillones, lo cual ayuda a que la empresa sea
abastecida de la materia prima que utiliza para la elaboración de conservas siempre que lo necesite.
Esta Pesquera, es filial de la empresa española Jealsa Rianxeira S.A., sociedad matriz de Grupo Jealsa,
la cual es líder en el rubro de conservas de pescados y mariscos en el mercado español y segunda en toda
Europa (Portal web grupo Jealsa, www.jealsa.com, 2017).
Trans Antartic Ltda. se destaca por elaborar diferentes tipos de productos tales como conservas de
pescados y mariscos, sopas, cremas y patés. Estos, se producen a partir de una serie de ingredientes
específicos y algunos de ellos con ciertas salsas o coberturas que tienen una nomenclatura determinada y
que permite diferenciarlos. Esta nomenclatura va incluida en el marcaje de cada envase y se enumeran
dependiendo de cuál corresponda. Es importante mencionar que cada producto tiene su formato de envase
diferente, con su respectiva tapa, etiqueta y/o estuche.
La empresa fabrica estos productos bajo diferentes marcas, casi la totalidad de estos son exportados a
España a la compañía de supermercados Mercadona bajo la marca Hacendado y otra parte de sus
productos se vende en el mercado nacional bajo la famosa marca Robinson Crusoe.
Pesquera Trans Antartic Ltda. cuenta con certificaciones reconocidas a nivel nacional e internacional. Entre
las normas con las que opera la empresa se encuentran la Norma IFS, BRS Global Standards-Food, MSC
e ISO 14.001.
1.2.1. Historia
La Pesquera Trans Antartic Ltda. comenzó sus operaciones en la industria alimentaria en el año 1977 en
la ciudad de Puerto Montt, Región de Los Lagos.
Una vez instalada, durante los seis primeros años la empresa solo se dedicó a comercializar productos
provenientes del mar destinadas al mercado internacional bajo su nombre Trans Antartic y recién a fines
del año 1983 lanzó una línea de negocios de gran atractivo para la sociedad nacional, bajo la marca
Robinson Crusoe, marca que fue adquirida ese mismo año y que tres años después da inicio a la
comercialización de una amplía línea de conservas de productos del mar.
En el año 1993 se da inicio a la exportación de sus productos al emergente mercado latinoamericano y de
igual forma a comienzos del año 2000, lo hacen a Estados Unidos. En el 2004, la empresa española Jealsa
Rianxeira adquirió el 100 por ciento de la compañía a sus socios fundadores y comienza a comercializar la
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mayoría de sus productos a España bajo la marca Hacendado y tan solo una parte de estos se siguió
comercializando en sus respectivos mercados bajo la marca Robinson Crusoe.
En el año 2006 se inauguró una nueva planta en la ciudad de Puerto Montt, la cual consideró tres líneas
de producción y una renovación total de los equipos, todo ello para potenciar los procesos productivos y
garantizar que el sistema automatizado entregará productos de buena calidad (Portal web empresa,
www.robinsoncrusoe.cl, 2017).
Al pasar de los años, Trans Antartic Ltda. se ha transformado en una de las mayores procesadoras de
conservas de productos adquiridos del mar, trabajando intensamente con procesos automatizados para
elaborar productos que se destaquen por la alta calidad y así, sean la primera opción del cliente.
1.2.2. Antecedentes generales del mercado
En términos generales, Trans Antartic Ltda. como fábrica industrial perteneciente al rubro de la mitilicultura,
participa de la fuerte tendencia del desarrollo de productos de mejillón en mercados internacionales,
comercializando sus productos principalmente a Europa y a Latinoamérica en países como Argentina, Perú,
Ecuador, Colombia, Brasil, Uruguay y Bolivia.
Entre enero del año 2016 y junio del año 2017, se exportaron 44.269 toneladas netas de mejillón, lo cual
abarcó un 28,1 por ciento de participación en relación a los productos pesqueros seleccionados. Cabe
mencionar que durante ese mismo período Pesquera Trans Antartic Ltda. exportó 2.776 toneladas,
generando 6,3 por ciento de participación a comparación de las otras empresas dedicadas al rubro en la
Región de Los Lagos, ubicándose en tercer lugar a nivel nacional.
1.2.3. Organigrama
La empresa trabaja con diferentes departamentos y unidades que la componen, rigiéndose por el Gerente
General que se encuentra en las dependencias ubicadas en Santiago. Bajo su responsabilidad, se
encuentran tres Gerentes: Gerente de Administración y Finanzas, Gerente Industrial y Gerente Comercial.
El esquema que representa la empresa ubicada en Puerto Montt está estructurado de la siguiente manera
(Figura N°1.1): El Gerente Industrial dirige los departamentos y unidades que trabajan en diferentes áreas,
sea ésta de cultivos, fábrica (planta industrial) y la compra de materias primas. Cada una de ellas posee
responsables, los cuales se encargan que el área funcione de manera óptima y eficiente.
Dentro de lo que es cultivos, existe un responsable administrativo y uno técnico. En la fábrica, lugar donde
se realiza la elaboración de los productos, se encuentran los departamentos de Mantenimiento y Proyectos,
Adquisiciones y Comercio Exterior, Desarrollo, Trazabilidad, Recursos Humanos y Producción. Para la
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compra de materias primas, se encarga el responsable de producción, que además tiene a cargo los jefes
de turno, día y noche; y el departamento de abastecimiento compuesto por cuatro personas que lo apoyan.
Es importante mencionar que el departamento de Calidad está bajo la responsabilidad de Dirección de
Calidad presente en Santiago, motivo por el cual, es un departamento de apoyo presente en el
organigrama. Está conformada por el Responsable de Calidad, junto con el responsable de calidad en
planta, las personas que componen el laboratorio, encargados de llevar los procedimientos de calidad en
patio y planta, los delegados a prestar apoyo en cierre, entre otros.
Cada uno de estos departamentos hace que la empresa trabaje como un todo y se genere un nexo con
Santiago, puesto que la Dirección General se encuentra en dicha ciudad, al igual que las direcciones
principales encargadas de guiar a los departamentos ubicados en la planta del sur de Chile. Dentro de las
direcciones principales ubicadas en la capital se encuentran: Recursos Humanos, Administración y
Finanzas, Operaciones, Compras e Industrias y finalmente Calidad, como se mencionó anteriormente.
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Figura N°1. 1: Organigrama Pesquera Trans Antartic Ltda.
Fuente: Pesquera Trans Antartic Ltda.
Gerente General
Gerente de Adm. y
Finanzas
Gerente Industrial
Cultivos
Rsponsable Administrativo
Responsable Técnico
Fábrica Industrial
Responsable de Mateniemieno y
Proyectos
Responsable de Adquisiciones y
Comercio Exterior
Responsable de Desarrollo
Responsable de Trazabilidad
Responsable de Recursos Humanos
Responsable de Producción
Jefe de turno (2)
Departamento de
Abastecimiento (4)
Compra materias primas
Departamento de Calidad
Gerente Comercial
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1.3. Planteamiento del Problema
A medida que han transcurrido los años, las empresas del rubro pesquero han tomado fuerza en la
Región de Los Lagos, generando una gran competencia entre sus pares. Las que se dedican,
principalmente a la fabricación de conservas y productos con recursos del mar, han logrado un
crecimiento sostenido en la industria, lo que se ha visto reflejado en las cantidades de materia prima y
producción. El año 2016, por ejemplo, se produjo 3.777 toneladas de conservas en la región de las
cuales 3.380 se fabricaron en Puerto Montt.
Estas plantas productivas, así como cualquier otra institución, se empeñan día a día por mejorar sus
procesos, incorporando nuevas prácticas que alimenten su eficiencia. Es por ello, que existe una gran
variedad de herramientas que son necesarias para mejorar y potenciar el desempeño de las
organizaciones. Dentro de las herramientas existentes, se destacan las de control de gestión, puesto
que, con el desarrollo de éstas, se puede extraer información periódica, que servirá de gran ayuda
para realizar un seguimiento en el cumplimiento de objetivos de la empresa, una organización de la
información y un orden exhaustivo.
Pesquera Trans Antartic Ltda. es una planta ubicada en Chinquihue kilómetro seis en Puerto Montt y
está orientada a la elaboración de conservas de diferentes productos de mar. Al ser una fábrica
industrial que utiliza este tipo de materias primas, se ve condicionada al comportamiento de la
naturaleza más que la planta productiva en sí. Por tal motivo, la producción se centra en el primer
semestre del año donde el recurso se da en grandes cantidades, dejando el segundo semestre escaso
de materias primas, lo que afecta a la planta con detenciones en un 100 por ciento durante un mes y
otros meses con baja producción, llegando a diferencias de un 74 por ciento en latas producidas de
un mes a otro.
La planta, en este contexto, se ve condicionada a tomar medidas y asimilar que hoy en día no existe
una dirección estratégica que la defina como unidad de negocio, y por ende, no aplica metodologías
que busquen estrategias que logren el objetivo de la organización y la obtención de mejores resultados.
Además, no considera una herramienta o sistema de control de gestión que abarque todos los ámbitos
que maneja y que sea capaz de evaluar los desvíos de la empresa y optimizar los procesos
involucrados para el progreso de la organización, tomando en cuenta la alineación de los recursos y
las personas en una dirección determinada, lo que sirve para permitir a lo largo del tiempo una mejora
respecto al desempeño de la empresa.
Frente a estas situaciones surgen diferentes interrogantes, entre las cuales se destacan las siguientes
¿Cuáles son sus objetivos estratégicos? ¿Existe un Cuadro de Mando Integral adecuado para trabajar
en la empresa focalizado en la planta productiva? ¿Qué parámetros e índices se necesitan medir para
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llevar un control efectivo? ¿Qué tan importante es la implementación de un Cuadro de Mando Integral
en la planta productiva?
Se propuso generar un Plan Estratégico y el diseño de un Balanced Scorecard como fábrica industrial,
con el fin de tener el conocimiento de cómo se pueden lograr los objetivos estratégicos que se
establezcan y la estrategia planteada, para que así se pueda trabajar de manera integral y proactiva
en ello, incorporando a las distintas áreas en una misma dirección estratégica.
Además, se obtendrán beneficios una vez que sea diseñado, puesto que, ayudará a los ejecutivos a
direccionar mejor su área, orientándola a resultados tanto financieros como no financieros y podrán
obtener una visión más clara de los aspectos trascendentales para conseguir beneficios en el largo
plazo. Así también, se identificarán procesos que se estén realizando de manera incorrecta para
implementar los mecanismos de mejora necesarios y efectuar con ellos, cambios significativos para la
empresa.
En cuanto a los indicadores, éstos serán de gran ayuda al momento de cuantificar y comparar los
resultados, generando análisis de las diferentes situaciones que se presentan en la empresa, y así,
poder establecer mejoras. A su vez, facilitará el entendimiento de los objetivos y la comunicación entre
el personal, puesto que el Cuadro de Mando Integral ofrece a la dirección, una imagen gráfica y, por
tanto, más clara de las operaciones relevantes del negocio. Por último, el personal de Trans Antartic
Ltda., verá de forma concretar la manera en que su trabajo contribuya al logro de los objetivos de la
empresa y la estrategia como tal, favoreciendo la integración e interrelación de la información de
distintas áreas de negocio.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
Diseñar un Cuadro de Mando Integral para la empresa Trans Antartic Ltda. en la ciudad de Puerto
Montt, mediante un análisis estratégico, con el fin de lograr una gestión que permita medir el
desempeño de la empresa y la consecución de los objetivos.
1.4.2. Objetivos generales
Efectuar un análisis de la situación actual en que se encuentra la empresa, mediante observación
directa, visitas en terreno y entrevistas, con el fin de conocer de manera general el funcionamiento
de ésta.
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Construir la misión, visión y valores de la organización, a través de entrevistas y reuniones con el
personal de la planta y gerencia, con el propósito de establecer la planificación o dirección
estratégica de la misma.
Establecer la estrategia de la empresa, mediante un análisis estratégico, utilizando herramientas
como el análisis PESTEL, la Cadena de Valor, Cinco Fuerzas de Porter y el análisis FODA, para
guiar a la empresa a un foco de acción a largo plazo y determinar las fuerzas externas e internas
que afectan a la empresa.
Definir objetivos estratégicos según las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, creando un
mapa estratégico mediante la información recopilada, con el fin de poder desarrollar los indicadores
de desempeño alineados a la estrategia de la organización.
Desarrollar los indicadores de desempeño en base a los objetivos estratégico y análisis de
información anteriormente realizado, con el fin de evaluar y controlar el estado de avance y
rendimiento de la empresa.
Diseñar un Cuadro de Mando Integral que se adecue a las necesidades de la empresa,
incorporando metas, responsables de cada indicador y las iniciativas estratégicas respectivas, con
el fin de gestionar de mejor manera la empresa como unidad de negocio.
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2.1. Contexto de la Industria
2.1.1. Industria miticultora internacional
Según los datos de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO,
2015), la producción de pesca de captura y de acuicultura a nivel mundial de especies provenientes del
mar como el pescado, los crustáceos, moluscos y otros animales acuáticos, han aumentado a través de
los años, alcanzando los 169, 2 millones de toneladas en lo que se refiere al año 2015.
Respecto a la producción acuícola, ésta ha tenido un considerable aumento desde el año 2005 hasta el
año 2014, teniendo un crecimiento promedio anual de un 5,8 por ciento, lo que se ve reflejado en las
toneladas en el transcurso de los años, donde existe un aumento de 44,3 millones de toneladas en el año
2005 hasta 73,8 millones de toneladas en el 2014.
Dentro de los principales países pesqueros se encuentra China como líder del ranking, seguido por
Indonesia, Estados Unidos, Federación de Rusa e India. Sin embargo, países como Vietnam, Bangladesh,
Noruega, Chile, Egipto, Myanmar y Tailandia, están dentro de los diez mayores productores de animales
acuáticos cultivados en el año 2014, considerando a China, India e Indonesia también partícipes en los
cultivos. El Gráfico N° 2.1 en formato torta refleja los principales países pesqueros durante el año 2014-
2015.
Gráfico N°2. 1: Principales países pesqueros.
Fuente: FAO Global Capture Production database updated, 2015.
14,811,390
6,016,525
4,954,467
3,548,689
4,004,242
3,727,088
3,610,892
2,513,833
2,301,376
2,032,763
2,175,486
Principales países pesqueros China
Indonesia
Estados Unidos
Perú
Federación Rusa
India
Japón
Vietnam
Noruega
Filipinas
Chile
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Dentro de las especies extraídas del mar, el mejillón es uno de ellos. La demanda y precio a nivel mundial
de este tipo de bivalvo ha ido aumentando últimamente. Cada año se comercializan internacionalmente
cerca de 200.000 toneladas de mejillones, destacándose Chile y España como los principales
exportadores, representando más de la mitad del comercio total.
Según la entidad de análisis de comercio de productos de mar, Globefish (AGUA, 2016), China es un gran
productor a nivel mundial de mejillón, su consumo interno y las restricciones para realizar exportaciones a
los principales países que compran este producto, lo deja fuera de la lista de los principales exportadores
de mejillón. Otros países como Francia han mantenido sus importaciones durante el año 2015, mientras
que Holanda, Reino Unido, Alemania, España y Bélgica descendieron sus importaciones durante el año
2015.
Este panorama se vio afectado por el estancamiento que vive la economía y el aumento de precios, donde
se vio un crecimiento de EUR$7,90 el kilo el año 2010 a EUR$14 euros el kilo en el año 2015 (AGUA,
2016).
2.1.2. Industria miticultora nacional
El sector pesquero nacional está definido por varios subsectores, entre ellos se destaca la pesca artesanal,
pesca industrial y subsector acuicultura. Dentro de este último, se encuentra la salmonicultura, la
mitilicultura y últimamente la acuicultura de pequeña escala, dependiendo de las especies cultivadas y/o
los niveles de inversión. Este sector se destaca por la actividad económica en las zonas de extracción y
producción de mejillones.
Según los datos entregados por la Sociedad Nacional de Pesca (SONAPESCA, 2015), el 31 por ciento de
las exportaciones en el mes de diciembre del año 2015 son de productos provenientes del sector pesquero
extractivo y de la acuicultura no salmonidea (choritos, algas, ostiones y abalones). El volumen total
exportado fue de 647.273 toneladas evaluadas a US$ 1.574 millones.
A nivel nacional, la industria chilena de mitílidos, específicamente la producción de mejillones ha tomado
fuerza en los últimos diez años. Esta actividad, se ha posicionado en el segundo lugar de los productores
de mejillón a nivel mundial y segunda en exportación de mejillones congelados, datos respaldados por la
Asociación de Mitilicultores de Chile (MUSQUIZ, 2017). Cerca de 70 mil toneladas al año se producen a
nivel nacional, lo cual cerca del 95 por ciento de ello es exportado tanto congelados como en conservas.
Chile se ha posicionado dentro de los principales países exportadores de mejillones a nivel mundial. Según
los datos entregados por InfoTrade a AQUA en el año 2015, el sector miticultor nacional exportó un total
de 69.499 toneladas de mejillón traducido en un monto de US$201 millones. Estas cifras aumentaron al
año 2017, donde se exportó alrededor de 75.549.
11
Gráfico N°2. 2: Exportación de productos seleccionados.
Fuente: Elaborado por IndexSalmon a base de información de Sernapesca, Subpesca y Aduanas.
Gracias a los datos proporcionados de la consultora IndexSalmon en base a la información de
organizaciones como Sernapesca, Subpesca y Aduanas a la Revista AQUA en septiembre del año 2017,
las exportaciones entre enero y junio del año 2016 y 2017 se representan en el Gráfico N° 2.2. De los
diferentes recursos marítimos que Chile exporta, el mejillón está ubicado en tercer lugar con 44.269
toneladas entre enero y junio del año 2017, cifra que aumenta respecto al año 2016 entre ese periodo de
tiempo.
Gráfico N°2. 3: Comparación de exportación de mejillones año 2016 y 2017.
Fuente: Elaborado por IndexSalmon a base de información de Sernapesca, Subpesca y Aduanas.
Existen varios productos que se fabrican utilizando al mejillón como materia prima y que son exportados a
distintos mercados del mundo, entre ellos se encuentran los productos congelados y las conservas. En el
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
Salmónidos Pesca(Selección)
Mejillón Harina Algas Aceite Moluscos(Selección)
Exportaciones de productos seleccionados
2016 2017
05,000
10,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,000
2016 2017
Exportación de mejillones
Congelado Conservas
12
Gráfico N° 2.3, se puede apreciar que se exportaron 2.188 toneladas entre enero y junio del 2017 lo que
se valoriza en US$10.422 a un precio de 2,62 [US$/kg].
Gráfico N°2. 4: Ranking de las principales empresas exportadoras.
Fuente: Elaborado por IndexSalmon a base de información de Sernapesca, Subpesca y Aduanas.
Estos productos son elaborados por distintas empresas a lo largo del país, las cuales se dedican a realizar
diversos productos con los recursos que proporciona la costa chilena. Las instalaciones productivas de la
gran mayoría se ubican en la Región de Los Lagos, específicamente en Puerto Montt y la Isla Grande de
Chiloé. El Gráfico N° 2.4 muestra el ranking de exportadores a nivel nacional y los que destacan en la
exportación de mejillón en diferentes formatos.
2.2. Administración Estratégica
El término administración estratégica es utilizado por la gran mayoría de las empresas en la actualidad,
puesto que es un concepto integral que incluye diferentes áreas que ayudan de una u otra forma a la
organización a cumplir con sus objetivos y a conseguir el éxito. Para esto, se deben aprovechar las
oportunidades que existen en el entorno con el fin de formular, implementar y evaluar las decisiones, y así
optar por las más convenientes.
Wheelen (2007), define la administración estratégica como “un conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación”. Además, el mismo autor
destaca que este concepto incluye el análisis ambiental, la formulación de la estrategia, implementación de
la estrategia, así como la evaluación y control.
Por otro lado, complementando lo dicho por el autor anterior, Fred David (2008) enfatiza que “La
administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000
ST ANDREWS
PESQ. TRANS ANTARTIC LTDA.
INVERSIONES COIHUEN LTDA.
INM. CATALUNA
RAUSTRAL
OTROS EXPORTADORES
Ranking empresas exportadoras
2017 2016
13
multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos. Como la misma definición implica,
la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los
sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización”.
Existen tres razones de por qué es importante la administración estratégica según Robbins y Coulter
(2014). La primera de ellas es que, hace la diferencia en el nivel de desempeño de una organización, en
segundo lugar, destaca que los gerentes se ven expuestos a constantes cambios, por lo cual, la
administración estratégica ayudaría a evaluar los factores y tomar decisiones concretas y, por último,
destaca que las organizaciones son complejas y diversas, y cada una de sus partes debe trabajar en
conjunto con las demás para cumplir con los objetivos generales de la empresa.
Manejar este concepto y aplicarlo tiene múltiples beneficios, tanto financieros como no financieros. Al llevar
la teoría a la práctica en términos financieros, la administración estratégica ayuda a las empresas a evitar
el fracaso financiero, puesto que ayuda a su rentabilidad y con ello, las llevan al éxito. Dentro de los
beneficios no financieros, este concepto ayuda a formular de mejor manera las estrategias que se plantea
la organización en un tiempo determinado, utilizando un enfoque sistemático, lógico y racional en su
elección (FRED DAVID, 2008).
Por otro lado, es sumamente importante saber emplear este concepto de manera que, en el proceso, los
integrantes de la organización comprendan lo que realiza la empresa y para qué lo hace, con el fin que
surja el compromiso de poder ayudarla y con ello, lograr el objetivo en común. Un gran beneficio que
entrega la administración estratégica es que en este proceso los individuos vean la oportunidad de obtener
facultades de decisión. En su obra, Fred David (2008) afirma que “la comunicación es la clave para una
administración estratégica exitosa. A través de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se
comprometen más en apoyar a la organización”.
Dentro de los objetivos principales de la administración estratégica, se puede destacar el lograr formular
una estrategia que cree valor para la empresa y poder implementarla con éxito, con el fin de poder obtener
una ventaja competitiva en el mercado.
Según Robbins y Coulter (2014), el proceso consta de tres etapas principales: la planeación,
implementación y evaluación de estrategias. La planeación abarca la identificación de la misión, objetivos
y estrategias de la organización, el análisis FODA y la formulación de estrategias como se muestra en la
Figura N°2.1.
14
Figura N°2. 1: Proceso de administración estratégica.
Fuente: Stephen P. Robbins y Mary Coulter, 2014.
Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización: Las
organizaciones necesitan tener la definición del propósito de los negocios, es decir una misión. Ésta,
declara el propósito de la organización.
Realización de un análisis externo: Este tipo de análisis muchas veces tiende a restringir las acciones
gerenciales, puesto que es un ambiente que va constantemente cambiando y es necesario averiguar qué
sucede con el entorno. Éste tiene distintos componentes tales como: componentes económicos,
demográficos, político/legales, socioculturales, tecnológicos y globales, los que ayudan a identificar
cualquier cambio o tendencia.
Realización de un análisis interno: Tiene relación con la información respecto a los recursos y
capacidades específicas que tiene la organización. Una vez identificado esto, los gerentes pueden ser
capaces de identificar las fortalezas y debilidades.
Formulación de estrategias: Se deben tomar en cuenta el análisis externo e interno para diseñar las
estrategias que ayudaran a cumplir los objetivos.
Implementación de estrategias: Una vez formuladas se deben implementar. En esta etapa el desempeño
de la organización se ve afectado si las estrategias son implementadas de forma apropiada.
Evaluación de resultados: Se debe realizar la evaluación de los resultados para generar ajustes y
determinar los cambios que se requieran, para que así, se puedan alcanzar los objetivos de la mejor manera
posible.
Identificar la misión, los objetivos y las
estrategias actuales de la organización
Análisis externo - Oportunidades - Amenazas
Análisis interno - Fortalezas - Debilidades
Formulación de
estrategias
Implementación de estrategias
Evaluación de
resultados
Análisis
FODA
15
En término generales Hitt (2015) alude a que “el proceso de administración estratégica está compuesto
por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr
una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio”.
De acuerdo a lo mencionado, la administración estratégica es una herramienta de apoyo que ayuda a las
empresas a tomar decisiones y efectuar acciones que formulen estrategias, las cuales, entregarán un
rendimiento efectivo al momento de implementarlas. Esto tiene como fin alcanzar los objetivos y metas de
la organización, además de lograr una competitividad estratégica que destaque en el mercado.
2.3. Planificación Estratégica
Hace cincuenta años, el proceso de planificación estratégica en la mayoría de las organizaciones se basaba
en realizar pequeñas adaptaciones de los sistemas de elaboración del presupuesto, lo que limitaba al
personal a que se dediquen a pensar sobre las alternativas disponibles y poder seleccionar las mejores.
Con el tiempo, los directivos notaron que el objetivo debía ser realizar las elecciones complicadas con
programas alternativos, enfocándose en el tiempo y esfuerzo al análisis y discusión informal, puesto que la
importancia hasta ese entonces se daba a los papeles en vez de centrarse en el programa en sí. El
concepto como tal, ha evolucionado de tal forma que en la actualidad muchas organizaciones valoran las
ventajas de desarrollar un plan para los próximos años, y pretenden que disminuya el nivel de detalle que
existía en los planes estratégicos de los años cincuenta (ANTHONY, 2008).
La planificación estratégica es una etapa que forma parte de la administración estratégica, y consiste
básicamente en el proceso donde se formulan e implementan estrategias elegidas previamente por la
organización. Münch (2008) en su obra, menciona que la planificación estratégica “se basa en determinar
el rumbo de la organización, así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para
alcanzar la misión y la visión de la empresa”.
Como objetivo, está el que las organizaciones mejoren su capacidad de adaptación frente a los cambios
constantes del ambiente externo, el que estén preparados para enfrentarse a sus competidores y poder
llegar en conjunto a los objetivos que plantea la compañía, y con ello, que logren incorporar a los empleados
de manera que sean partícipes de la planificación de la empresa.
La importancia de la planificación estratégica es, básicamente, que la organización tenga una visión en
común para llevar a cabo un objetivo y alcanzar las metas que se plantea, además, ayuda a que tanto los
empleados como los gerentes se anticipen a las situaciones que entrega el entorno, a observar cómo
actúan los competidores y las acciones que deben tener frente a ello (GOODSTEIN, 1998).
16
Según lo establecido por Hill (2011), la planificación estratégica tiene una estructura definida por cinco
partes principales: distinguir la misión y las metas corporativas, identificar las oportunidades y las amenazas
realizando un análisis externo, identificar las fortalezas y las debilidades de la organización efectuando un
análisis interno, seleccionar las estrategias frente a estos dos tipos de análisis, las que deben tener relación
con la misión y metas de la empresa y, finalmente, implementar las estrategias elegidas.
Figura N°2. 2: Etapas de la planificación estratégica.
Fuente: Mochón, 2015.
2.3.1. Misión
La misión se considera como el propósito actual de la organización y explica de manera sustancial la
identidad de una compañía en sí, la cual debe ser distinta de las otras de un mismo negocio e industria.
Ésta responde a las preguntas “¿quiénes somos?, ¿qué hacemos? y ¿por qué estamos aquí?”
mencionadas por Thompson (2015) en su obra.
En pocas palabras, Serna (2008) establece que: “la misión es la formulación de los propósitos de la
organización que la distingue de otros nego2cios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”. Efectivamente la
misión debe relatar de manera concisa lo que realiza la organización, definiendo las actividades a las que
se dedica y debe dar a conocer la razón de existencia de la compañía.
Chiavenato y Sãpiro (2011) plantea que la declaración de la misión tiene cinco puntos a favor al momento
de establecerla y formularla. En primer lugar, ayuda a concentrar el esfuerzo de las personas en una sola
dirección, además, evita el riesgo de que se persigan propósitos contradictorios, fundamenta la asignación
de recursos al tenor de la mira que establece la misión, establece una actitud de responsabilidad en la
ejecución del plan estratégico y, finalmente, hace coincidir la formulación de las políticas con la definición
de los objetivos de la organización.
Etapas de la planeación estratégica
Declaración de la misión
Análisis del entorno
Formular estrategias
17
Según los factores distintivos de la formulación de la misión ya mencionados, ésta debe ser clara,
representativa y entendible, de tal manera que todos los integrantes de la organización consigan una misma
dirección estratégica. Con ello, se logra una eficiente planificación estratégica y un planteamiento de
estrategias y políticas que ayuden al logro de objetivos y metas planteados. Cabe mencionar, que es
fundamental hacer partícipes a los integrantes de la empresa y grupos de interés, puesto que ellos son el
pilar para una correcta implementación.
Figura N°2. 3: Características de la misión.
Fuente: Muñiz, 2005.
2.3.2. Visión
Según Serna (2008), la visión “es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen
el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro”. Cabe mencionar, que la define
la alta dirección de la empresa, debe ser amplia e inspiradora y que, además, sea conocida por todo el
equipo perteneciente a la organización.
Louffat (2015), establece que las preguntas de la misión se pueden adecuar a la visión de la empresa en
tiempo futuro. En su obra destaca las siguientes preguntas que se deben responder al momento de formular
debe ser
LA MISIÓN
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿A través de qué lo hacemos?
La estructura de la organización
Desarrollo de las personas
Medio externo y sociedad
Asignación de recursos
define
18
la visión: ¿Quiénes seremos? ¿Para qué existiremos? ¿A quiénes serviremos? ¿En qué nos
diferenciaremos?
Es importante que la visión sea articulada con claridad para comunicar su aspiración de manera específica,
clara y distintiva de las demás organizaciones, demostrando con ello su futura dirección y expresando de
manera clara los puntos de vista de la dirección de la empresa. Asimismo, contribuye a la capacidad de
tomar las decisiones de manera correcta, ya que una visión clara disminuye el riesgo de que se tomen
decisiones sin sentido.
Figura N°2. 4: Características de la visión.
Fuente: Muñiz, 2005.
2.3.3. Valores
Los valores de una organización dan referencia al comportamiento de los miembros de la empresa, desde
los directivos a los empleados que la conforman. Expresan un conjunto de normas, creencias y estándares
por las cuales se deben guiar para que la compañía logre su misión y visión. Asimismo, los valores ayudan
a que las personas que conforman la compañía sepan actuar y son la base de la cultura organizacional
(HILL, 2011).
debe ser
LA VISIÓN
¿Qué y cómo queremos ser?
¿Qué deseamos lograr?
¿Hacia dónde queremos ir?
¿Para qué lo hacemos?
¿Cuáles son nuestros valores?
¿Cómo queremos que nos describan?
¿Qué valor nos distingue?
Atractiva
Consistente Fácil comprensión
Positiva y motivadora
define
19
Según D´Alessio (2008), los valores “establecen la filosofía de la organización al representar claramente
sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad”. Cabe destacar, que sirven para moldear los
objetivos y propósitos, para producir las políticas y definir las intenciones estratégicas.
Según Robbins (2009), es sustancial estudiar los valores, ya que trasmiten el comportamiento
organizacional entregando el fundamento para la comprensión de las actitudes y motivación de las
personas.
2.3.4. Propuesta de valor
Kaplan y Norton (2009), hacen referencia a la propuesta de valor como una herramienta fundamental
relacionada con los clientes de la empresa, puesto que se trabaja a través de ella para establecer
satisfacción y fidelidad por parte de la empresa. Según estos autores “las propuestas de valor añadido a
los clientes representan los atributos que las empresas proveedores suministran, a través de sus productos
y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados”.
Este concepto es clave al momento querer definir los indicadores relacionados con los clientes, ya que
ayuda a una mayor comprensión de estos y su selección en concreto. Estos se pueden clasificar en cuatro
grupos característicos de indicadores, sean éstos, de satisfacción, incremento, retención de clientes y los
vinculados con la cuota de mercado (KAPLAN y NORTON, 2009).
Figura N°2. 5: Modelo Genérico de la propuesta de valor.
Fuente: Kaplan y Norton, 2009.
Para la realización de la propuesta de valor, es necesario considerar ciertos atributos que caracterizan a
las empresas y que ayudan a la formación del modelo genérico (Figura N°2.5) plasmado por Kaplan y
Norton (2009) en su obra. Estos, pueden ser categorizados en tres grupos:
Los atributos de productos y/o servicios: Son considerados como los atributos de los productos
y servicios que abarcan su funcionalidad, precio y calidad.
Relaciones Valor Atributos del producto Imagen
Funcionalidad Calidad Precio Tiempo
20
La relación con los clientes: Esto incluye la entrega del producto y/o servicio hacia el cliente, es
decir, lo relacionado con la respuesta, plazo de entrega y la sensación del cliente al comprar en la
empresa.
Imagen y prestigio: Manifiesta los factores intangibles que atraen a un cliente a querer comprar
en la empresa.
2.3.5. Concepto de estrategia
Uno de los principales términos de la planificación estratégica es la estrategia, puesto que define la
secuencia de las acciones a realizar, expresando en ellas las metas principales y políticas de la empresa,
todo para llegar a objetivos organizacionales. Estas estrategias pueden estar establecidas tanto para las
unidades o departamentos de la organización como para la empresa en su conjunto.
Chiavenato (2014), define estrategia como “el patrón o plan que integra los objetivos globales, las políticas
y acciones de una organización en un todo coherente”. En su caso, Tarziján (2013) en el libro “Fundamentos
de la estrategia empresarial” alude que según Chandler (1962) la estrategia “es la determinación de las
metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para llevar a cabo esas metas”.
Johnson (2006) completa dichas definiciones cuando apunta sobre la ventaja competitiva. En su obra,
establece la estrategia como la dirección de la organización determinada en un tiempo de larga duración y
que ayuda a conseguir una ventaja competitiva. Se debe tener una disposición idónea de los recursos y
competencias de la empresa en un entorno versátil, ya que de esta manera se puede llegar a los objetivos
propuestos por la empresa.
Es por ello, que la gran mayoría de las empresas lucha por tener un desempeño superior y mejor que el de
sus competidores, utilizando la estrategia como medio para lograrlo. Si la empresa maneja de forma
adecuada la estrategia, la implementa con éxito y obtiene resultados superiores a sus rivales, se dice que
obtiene una ventaja competitiva.
Para poder desarrollar las estrategias correctamente, se debe realizar un análisis externo e interno para
elegirlas dependiendo de las situaciones del entorno, luego hay que evaluarlas y seleccionar las más
relevantes tomando en cuenta los riesgos que esto conlleva (KOONTZ, 2012).
Así también, al momento de formular la estrategia, se debe evaluar quién participa dependiendo del nivel
que esta tenga. Según Wheleen y Hunger (2007), una empresa de negocios debiese considerar tres tipos
de estrategias donde trabajan las diferentes jerarquías en cada una de ellas, de manera que se integren y
apoyen entre sí:
21
Estrategia corporativa: Se refiere a la actitud hacia el crecimiento y administración del conjunto
de los negocios y múltiples productos. Además, se enfoca en cómo lograr la ventaja competitiva
en el mercado frente a las empresas del mismo rubro. Este tipo de estrategia esta liderada por
altos directivos o la dirección general.
Estrategia de negocios o competitiva: Esta enfocada a mejorar y fortalecer la posición en el
mercado de la empresa, en cuanto a los productos que esta provee y a los negocios en los cuales
se dedica, todo ello inserto en la industria o fragmento del mercado especifico que atiende. Esta
estrategia es guiada por los gerentes generales de cada área o departamento de la empresa.
Estrategia funcional: Se dedica a la extender la productividad de los recursos a la mano, con el
fin de lograr las estrategias y objetivos planteados por la empresa y las unidades de negocio de la
misma. La característica rincipal de este tipo de estrategia, es que se utiliza una competencia de
la empresa ligada al investigación, desarrollo y tecnología para obtener una ventaja competitiva.
Por otro lado, Rojas (2012), menciona algo a lo cual es importante hacer relevancia. Se puede definir una
estrategia a partir de la planificación estratégica, lo que apunta a identificar los factores de éxito presentes
en la misión, visión y políticas y, representarlos mediante de la estrategia. Las estrategias elegidas hacen
referencia a la coherencia, formación y alineación entre los elementos que componen la planificación
estratégica de una empresa, ya que posteriormente, se convertirá en objetivos que serán separados de los
procesos que tenga que ver con ellas.
2.3.6. Objetivos estratégicos
Una vez que se han establecido la visión y misión de la empresa, se determinan los objetivos de desempeño
específicos de la empresa, los cuales reflejan lo que una empresa quiere lograr en un tiempo explícito
(MÜNCH, 2008).
Según Thompson (2015), los objetivos “son metas de desempeño de la organización; es decir, son los
resultados y productos que la administración desea lograr”. Dentro de sus características, Münch (2008),
expone que los objetivos deben establecerse en un tiempo definido, determinarse cuantitativamente y en
cuanto a la redacción, se debe comenzar con un verbo en infinitivo.
Existen tres clasificaciones de los objetivos según este autor:
Estratégicos o generales: Son objetivos establecidos a largo plazo y abarcan toda la empresa.
22
Tácticos o departamentales: Se enfocan en un área, gerencia o departamento y se establecen a
corto plazo.
Operacionales o específicos: Son los definidos por los niveles o secciones de la empresa y dan
cuenta a las actividades detalladas y son invariablemente a corto plazo.
2.4. Herramientas de Análisis Estratégico
Según Kaplan y Norton (2008), después de que la visión de la organización este clara, se realiza “un análisis
interno y externo que incluye una evaluación amplia de sus propias capacidades y desempeño en relación
con los de sus competidores, así como también su posicionamiento respecto a las tendencias de la
industria”, este tipo de análisis se denomina análisis estratégico.
Consiste en analizar el Macroentorno y Microentorno de una empresa con el fin de analizar estas fuerzas
y obtener las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se logra mediante la utilización de
herramientas claves que ayuden a identificar el FODA de la organización, buscando con ello, aprovechar
las fortalezas internas, superando las debilidades.
Existen diversos modelos y metodologías para realizar un análisis profundo de las fuerzas que influyen en
las empresas, sean estás internas o externas. Según estos autores, para efectuar el análisis externo se
puede utilizar el análisis PESTEL como una herramienta que refleja una evaluación del entorno macro e
industrial. De igual manera, se incluye una investigación a nivel económico de la industria a través de
marcos como la Cinco Fuerzas de Porter. Finalmente, para efectuar el análisis interno y evaluar el
desempeño reciente de la compañía, se utiliza el Análisis de la Cadena de Valor.
El análisis estratégico se emplea para que se logre definir las estrategias adecuadas para la empresa,
estableciendo con ello la situación actual en la que opera. Una vez que se realiza, se descubren ventajas
competitivas que ayudan a la firma a potenciar su desempeño en la industria en la que se desenvuelve.
2.4.1. Análisis PESTEL
Esta herramienta es utilizada para analizar el entorno general en el que se desenvuelve la empresa, el cual
está formado por diferentes factores externos difíciles de controlar debido a los cambios a los que están
inmersos. Las organizaciones tienen el objetivo de explorar, monitorear, pronosticar y evaluar los elementos
más relevantes para ellas, para así, reconocer las oportunidades que se presentan y las amenazas que se
encuentran en el entorno (HITT, 2015).
Este tipo de análisis evalúa el Macroentorno de la empresa y se caracteriza por considerar diferentes
aspectos del ambiente que afectan positiva o negativamente, al desempeño de la organización. Tiene como
23
propósito enfocarse en el impacto futuro de los factores del entorno, el cual puede cambiar de magnitud si
se compara con la situación actual. Para ello, se propone platear diferentes escenarios y poder evaluar
estos cambios dinámicos para anular por completo la incertidumbre frente a estos (JOHNSON, 2006).
Para que este análisis tenga mayor valor, Johnson (2006) plantea que es necesario identificar una serie de
motores claves del cambio, que consisten en “fuerzas que probablemente afectarán a la estructura de la
industria, el sector o el mercado”. Esto genera una visión clara de las influencias que pueden afectar a las
estrategias de las organizaciones y su rendimiento.
El análisis PESTEL encasilla los componentes del entorno en seis grandes categorías: política, económica,
social, tecnológica, ecológica y ambiental; y finalmente, legal.
Político
El factor político tiene directa relación con las formas que tienen las organizaciones de influir en el gobierno
y como éste intenta influir en ellas. Las empresas deben analizar con sumo cuidado las políticas y las
filosofías de un nuevo régimen político, ya que pueden afectar tanto a las operaciones como la rentabilidad
del negocio. Tiene relación con factores como: riesgo de invasión militar, marco legal para la aplicación de
contrato, protección de la propiedad intelectual, normativas comerciales y aranceles, socios comerciales
favorecidos, entre otros (KAPLAN Y NORTON, 2008).
Económico
Las empresas se enfocan en estudiar el entorno económico para identificar los cambios y tendencias que
afectan a las empresas e industrias, evaluando si esto genera un gran impacto para ellas. Como existe
economía global, las organizaciones deben estar al tanto no sólo de su economía, si no que la de otras
naciones, con el fin evaluar su situación y tomar medidas en caso de que sea necesario. Según Hitt (2015),
“el entorno económico se refiere a la esencia y a la dirección de la economía en la cual compite o podría
competir la empresa”.
Este componente se relaciona con diferentes ítems, tales como: tipo de sistema económico en los países
donde opera, intervención del gobierno en el mercado libre, ventajas comparativas del país sede, tipos de
cambio y estabilidad de la moneda del país sede, eficiencia de los mercados financieros, índice de
crecimiento económico, índice de inflación, tasas de interés, entre otros (KAPLAN Y NORTON, 2008).
Sociocultural
Se refiere a las actitudes y valores culturales de una sociedad, que marcan cambios y tendencias dentro
de un período. Según Wheleen y Hunger (2007), las fuerzas socioculturales regulan los valores, las buenas
costumbres y los hábitos de la sociedad que las hace únicas y diferentes unas de otras. El análisis social
24
tiene relación con la demografía, estructura de clases sociales, educación, cultura, espíritu emprendedor,
actitudes, entre otros (KAPLAN Y NORTON, 2008).
Tecnológico
Los cambios tecnológicos son factores que impactan a la empresa por su acelerada evolución, donde se
pueden considerar como destructivos o creativos, generando con ello una amenaza u oportunidad,
respectivamente. Según Hill (2011), esto demuestra la modificación de las barreras de entrada y, por ende,
la reforma radical de la estructura de la industria.
Según Kaplan y Norton (2008), entre los componentes relacionados se destacan: desarrollo tecnológico
reciente, impacto de la tecnología en la oferta de productos, impacto en la estructura de costos, impacto
en la estructura de la cadena de valor y tasa de difusión de tecnología.
Ecológico o ambiental
Es importante considerar los factores ecológicos al momento de tomar decisiones dentro de una empresa,
puesto que se efectúa contaminación hacia el medio ambiente, de manera tal, que los residuos industriales
pueden llegar a tierra, agua y aire, debido a gases, residuos líquidos o sólidos que se generan a partir de
los procesos productivos.
Según Koontz (2012), el concepto de ecología consiste en “la relación entre personas y otros seres vivos
con su ambiente, la tierra, el agua y el aire, cuya contaminación preocupa significativamente a todas las
personas. La tierra puede contaminarse con desperdicios industriales como empaques; el agua con
residuos peligrosos y aguas negras, y el aire con una variedad de fuentes como la lluvia ácida, los gases
expedidos por vehículos y los carcinógenos expulsados por los procesos de manufactura”.
Entre sus factores a destacar se encuentran: emisiones de gases efecto invernadero residuos tóxicos
producidos, residuos líquidos liberados, nivel reciclado, entre otros.
Legal
Este factor tiene relación con todos aquellos cambios en la normativa legal que afectan de manera positiva
o negativa a la empresa. Integra todos los factores dentro de los cuales la organización debe operar, sean
estos de carácter administrativos, legales y reguladores.
Se enfoca en analizar la legislación y el desarrollo que se tenga en este aspecto para evaluar las causas
que afectan la adaptación de las normas. Según Kaplan y Norton (2008), entre los componentes de este
tipo de análisis se pueden mencionar las leyes antimonopolio, normativas de precios, legislación laboral,
25
normativa de seguridad ambiental, seguridad de los productos, beneficios obligatorios para los empleados,
requerimiento de etiquetado de los productos, entre otros.
2.4.2. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Este modelo, fue elaborado por el economista Michael Porter en 1979 y da referencia a la influencia de
cinco fuerzas frente a la formulación de la estrategia competitiva de una compañía (ROJAS, 2012).
Las empresas deben buscar una posición en la industria, la cual sea capaz de influenciar las fuerzas a su
favor o utilizar sus herramientas para defenderse de ellas si son adversas. Hay que tener en cuenta que
los competidores (actuales, sustitutos, o nuevos), así como los proveedores y clientes, desarrollan acciones
que los pueden favorecer y de esta manera, pueden alcanzar retornos encima del promedio (D´ALESSIO,
2008).
Esta herramienta, ayuda a que las empresas realicen un estudio del entorno competitivo con el fin de
establecer y definir las amenazas y oportunidades existentes en el mercado. Además, se consolida su
posicionamiento en el sector industrial a largo plazo y se aclaran los aspectos donde la organización debe
dar importancia, con el fin de formular una estrategia competitiva adecuada.
Porter (2000), establece que “la meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en
encontrar una posición en el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o
influir en ellas para sacarles provecho”.
Bajo los conceptos de este autor, esta herramienta examina el ambiente competitivo bajo cinco fuerzas
básicas:
Rivalidad entre los competidores: Los vendedores rivales tienden a defenderse utilizando todas
sus herramientas, para fortalecer su posición en el mercado competitivo y conseguir buenas
ganancias. Thompson (2015), hace referencia a este punto como un reto para cada organización,
puesto que tiene que crear nuevas estrategias competitivas que permitan ventajas competitivas
frente a sus rivales, a menos que la estrategia actual sea la que brinde diferenciación a
comparación de sus competidores.
Amenaza de los nuevos entrantes (barreras de entrada): Hace referencia a la posibilidad de
que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la
entrada de nuevos competidores. Thompson (2015), alude a “la gravedad exacta de la amenaza
de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras al ingreso y
la reacción esperada de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso”.
26
El poder de negociación de los proveedores: Los proveedores tienen el poder de ejercer una
influencia en un sector presionando con el precio, el tiempo de entrega o en la calidad de los
productos, lo que provoca como consecuencia disminuir la rentabilidad de un sector. Este poder
de influencia recae en la industria, dependiendo si los proveedores tienen el poder de negociación
suficiente para influir en los términos y condiciones de la oferta en su favor (THOMPSON, 2015).
El poder de negociación de los clientes: Existen dos características de los compradores, la
primera de ellas es el nivel de negociación de los clientes y la segunda, su sensibilidad al precio.
Los compradores o clientes crean impacto en la industria por su capacidad de reducir los precios
y demandar mayor calidad de los productos o servicios, lo cual provoca que los competidores estén
constantemente enfrentándose entre sí.
Productos sustitutos: Son productos que parecen ser diferentes, pero suplen la misma necesidad
que otro y cumplen la misma función. Las empresas de una industria están constantemente bajo
una presión competitiva, puesto que se enfrentan a la situación que los clientes consideran los
productos de ambas empresas como buenos sustitutos.
Figura N°2. 6: Esquema de las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Hax y Majluf, 2008.
Este modelo, según Mochón (2015), “determina el atractivo de una determinada industria o segmento de
mercado y que, en su conjunto, definen la posibilidad de generar en dicha industria beneficios a largo
Amenaza de los nuevos
competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de
los clientes
Amenaza de productos y
servicios sustitutos
Rivalidad entre los competidores
existentes
27
plazo”. Además, recalca que ayuda a definir la posición de la empresa, evaluando sus objetivos y los
recursos que posee frente a estas cinco fuerzas básicas.
2.4.3. Cadena de Valor de Porter
La cadena de valor representa las diferentes actividades de una empresa cuyo fin es diseñar, fabricar,
comercializar, entregar y apoyar el producto, reflejando con ello el historial de la organización, la estrategia,
el enfoque de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades. Está constituida por
actividades relacionadas con valores y margen, donde “el margen es la diferencia entre el valor total y el
costo colectivo de efectuarlas” (PORTER, 2000).
Este tipo de herramienta ayuda a efectuar un análisis empresarial gracias a una serie de actividades
estratégicas relevantes, con el fin de identificar las fuentes de ventaja competitiva y la diferenciación frente
a los competidores. Además, refleja la descripción de la empresa a través de los procesos y operaciones
que se relacionan entre sí, considerándolos como eslabones de una cadena y explicando con ello, la forma
en que la empresa genera su margen de utilidad.
Según Porter (2000), las actividades de valor se pueden dividir en dos grupos: primarias y de apoyo o
secundarias. Las actividades primarias, se consideran como las que intervienen en la creación física del
producto, desde que hay una recepción de la materia primea hasta que llega al cliente, y las actividades
de apoyo, se relacionan con el respaldo que entregan a las primarias, ofreciendo insumos, tecnología,
administración de recursos humanos y la infraestructura como soporte. Este esquema se representa en la
Figura N° 2.7.
Complementando con lo dicho por Porter (2000) en su obra, Hitt (2015) establece que “las actividades
primarias se relacionan con la elaboración de un producto, su distribución y venta a los compradores y su
servicio posterior a la venta. Las actividades de apoyo brindan la ayuda que se requiere para el buen
desarrollo de las actividades primarias. La cadena de valor muestra la forma en que un producto pasa de
la etapa de las materias primas a la del cliente final”.
La Cadena de Valor es una herramienta estratégica útil al momento de querer analizar las actividades de
una empresa y encontrar el valor competitivo en ellas; por ello se hace indispensable que tanto las
actividades primarias como secundarias sean relevantes al momento de seleccionarlas para entender el
comportamiento de los costos y del análisis de ventaja competitiva de estas actividades.
A continuación, se definen las actividades de la Cadena de Valor según Porter (2000):
Actividades primarias
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Logística de entrada: Contiene las actividades relacionadas con la recepción de la materia prima
e insumos del producto, su almacenamiento y distribución. Esto incluye el manejo de materiales,
almacenaje, control de inventario, programación de vehículos y devoluciones a los proveedores.
Operaciones: Incluye todas las actividades que se relacionan con la transformación de la materia
prima en el producto final, básicamente operaciones de planta.
Logística de salida: Son las actividades que se enfocan en que el producto llegue a los
compradores, considerando desde el almacenamiento de productos terminados, reparto,
procesamiento de pedidos, hasta la programación.
Marketing y ventas: Son las actividades a través de las cuales se crean los medios que permiten
que el cliente compre el producto y que éste se incorpore a la industria. Incluyen las actividades de
publicidad, promoción, cotizaciones, relaciones con la cadena, selección de canales y fijación de
precios. Éstas ayudan a convencer al entorno a la compra y comercialización del producto,
generando un interés de trabajo estable.
Servicio: Son las actividades asociadas al servicio al cliente, dedicadas a que mejore o se
conserve el valor del producto. Dentro de ellas se destacan: instalación, reparación, capacitación,
ajustes, entre otros. Éstas se consideran importantes al momento de entregar un buen servicio al
cliente, puesto que ayuda a crear valor e incremento de las ventas.
Actividades de apoyo
Adquisición: Se refiere a la función de comprar el material utilizado en la cadena de valor de la
empresa. Incluyen las materias primas, los suministros y otros elementos consumibles, como los
activos donde se considera la maquinaria, los equipos de laboratorio, los equipos de oficina y los
edificios.
Desarrollo tecnológico: Se considera la relación del producto y sus características, lo que abarca
la cadena entera, u otros tipos que se vinculan con actividades primarias. Según Porter (2000),
esto último se refiere a que se pueden “adoptar modalidades, desde la investigación básica y el
diseño de producto hasta la investigación de medios, el diseño del equipo para procesos y los
métodos de mantenimiento”.
Administración de recursos humanos: Son las actividades relacionadas con el reclutamiento, la
contratación, la formación, el desarrollo y las retribuciones a todas las categorías del personal.
Infraestructura organizacional: Abarca todas las actividades que se relacionen con la
administración general, la planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales,
29
asuntos del gobierno y administración de calidad. Este ítem, puede ser considerado como una
infraestructura autosuficiente o dividirse entre la unidad de negocio y la casa matriz.
La Cadena de Valor proporciona un modelo de aplicación general que permite saber cuáles son las
actividades de sus operaciones que generan valor y cuáles de ellas son las que no, comprendiendo con
ello, que sólo se puede conseguir los puntos donde la organización obtenga rendimientos superiores al
promedio una vez que el valor que crea sea superior a los costos (Hitt, 2015).
Figura N°2. 7: Cadena de valor.
Fuente: Michael Porter, 2000.
2.4.4. Análisis FODA
Una de las herramientas más utilizadas en la planificación estratégica es el análisis FODA, la cual se
desarrolla en base a un análisis tanto externo como interno de la empresa y logra definir cuáles son las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una organización. El beneficio de aplicar esta
herramienta estratégica recae en que, al momento de aplicarla, se puede conocer la situación real en la
que se encuentra la empresa.
Hill (2011) sostiene que el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de
negocio específico de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades
con las demandas del ambiente en el que opera. Asimismo, el poder realizar un resumen de los puntos
fuertes y débiles de la organización.
Las empresas operan en un entorno que fluye gracias a diferentes factores, componentes y condiciones
que afectan el ambiente competitivo y provocan efectos que influyen en las organizaciones a tomar medidas
para afrontarlos. Por lo mismo, se debe realizar un análisis externo enfocado al ambiente en el cual se
Infraestructura de la empresa
Desarrollo tecnológico
Adquisiciones
Logística
de
entrada Operaciones
Logística
de salida Servicio SMarketing
y ventas
Administración de recursos humanos
30
desenvuelve la empresa, en este análisis se observa las oportunidades y amenazas a las que afronta la
empresa para poder establecer estrategias que ayudan a aprovechar las situaciones que entrega el
entorno.
Oportunidades: Se enfocan en las condiciones que son favorables para la empresa y que se
pueden aprovechar para formular estrategias que sean provechosas. Las oportunidades se asocian
a los hechos que son positivos para la empresa, por la razón de que se pueden explotar para
utilizarlos a su favor (PROMOVE CONSULTORÍA, 2012). Muñiz (2005) establece que “las
oportunidades consisten en una necesidad del mercado aún no cubierta o una tendencia en el
entorno que puede permitir mejorar la posición de la organización, correspondiendo a aspectos del
entorno como las nuevas tecnologías”.
Amenazas: Son las situaciones que pueden afectar de manera negativa a la empresa y que no
contribuyen al desempeño de las actividades en las cuales se enfoca. Mochón (2015) en su obra,
destaca que “las amenazas son factores del entorno que pueden impedir el desarrollo de la
organización, poner en peligro su posición competitiva o suponer cualquier otro riesgo para sus
ingresos y rentabilidad”.
El análisis interno de la compañía ayuda a generar una ventaja competitiva sostenida que es capaz de
diferenciarse de los competidores de la industria. Se realiza vigilancia y evaluación del ambiente para que
dicha información se dirija hacia el personal respectivo con el fin de determinar los factores que afectan a
la organización. Este análisis se enfoca en las variables, fortalezas y debilidades, presentes en la
corporación.
Fortalezas: Se refiere a las capacidades y características fuertes y distintivas por las cuales
destaca la empresa, y que la ayudan a formar una ventaja competitiva, a conseguir buenos
resultados y a tomar nuevas oportunidades (PROMOVE CONSULTORÍA, 2012).
Debilidades: Son considerados los puntos débiles o desfavorables que tiene la organización, los
cuales la ponen en riesgo al momento de disminuir la eficacia y/o eficiencia de la compañía.
Además, limitan a la empresa a desarrollar efectivamente la estrategia o estrategias que se plantea
efectuar (PROMOVE CONSULTORÍA, 2012).
Bajo estas variables, se puede realizar un análisis de la situación actual de la empresa y con ello construir
una matriz, la cual entrega diferentes estrategias que se pueden aplicar dependiendo de la situación y lo
que busque la empresa. Koontz (2012), menciona que “esta matriz ofrece un marco conceptual para un
análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las
fortalezas y debilidades internas de la organización”. Desde este punto de vista, al realizar la comparación
entre los factores externos e internos de la empresa, se busca obtener un análisis donde se potencien los
31
puntos fuertes, para así aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece el mercado y reducir las
amenazas que se han detectado, eliminando con ello los puntos débiles.
Tabla N°3. 1: Relación entre el análisis FODA y las estrategias resultantes.
MATRIZ FODA Oportunidades Amenazas
Fortalezas Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
Debilidades Estrategias de reorientación Estrategias de supervivencia
Fuente: Muñiz, 2005.
Gracias a esta matriz, se puede realizar un diagnóstico de la situación actual para que se tomen las medidas
respectivas para mejorar la estrategia de la empresa. Se destaca que los recursos que posee deben ser la
base de la estrategia, teniendo en cuenta que se debe utilizar los activos competitivos para atraer clientes
y con ello lograr competir fuertemente con los rivales (THOMPSON, 2015).
Según Mochón (2015), existen cuatro tipos de estrategias que se pueden seguir bajo el resultado del
análisis FODA:
Defensiva: Se refiere a la preparación que debe tener la empresa al momento de enfrentar las
amenazas que se presenten. Las estrategias que se utilicen en este contexto deben ser defensivas.
Ofensiva: La empresa debe optar por una estrategia de crecimiento para sacar provecho de sus
fortalezas, utilizando las ventajas propias que la diferencian a la competencia.
Supervivencia: Son estrategias que se utilizan cuando la empresa se enfrenta a las amenazas
externas sin tener las fuerzas internas para enfrentarse y luchar contra la competencia en igualdad
de condiciones. Se espera que la empresa busque soluciones innovadoras que le permitan ganar
tiempo y así, sobrevivir.
Reorientación: Cuando la empresa se enfrenta a nuevas oportunidades, ésta las debe
aprovechar, sin embargo, existen ocasiones que la empresa no está preparada para tomarlas. Es
por ello, que se debe reorientar el negocio a nuevos servicio o productos para que tenga la
preparación adecuada.
32
Cabe destacar, que se deben corregir las debilidades que hagan que la empresa sea frágil para ciertas
situaciones, que disminuyan la rentabilidad y que provoque que la empresa pierda oportunidades
importantes. Es por ello, que la estrategia se debe enfocar en captar las oportunidades que entrega el
entorno y que convengan a la empresa para que pueda aprovecharlas al máximo y utilizarlas para surgir.
Se debe realizar acciones defensivas frente a las amenazas y mantener una vigilancia constante para que
no influya en la posición comercial y el desempeño que tenga la empresa.
2.5. Control de Gestión
Por años, ha existido la necesidad que en las empresas existan sistemas de gestión que proporcionen el
manejo de la dirección y coordinación de los diferentes departamentos o unidades que componen las
organizaciones, puesto que se desenvuelven en un entorno dinámico y cambiante lo que genera que sean
cada vez más perceptibles a los sucesos y situaciones que ocurren en el mercado (AMAT, 2003).
Por lo mismo, se requiere que las empresas lleven a cabo el control en todas las áreas que la componen,
utilizando todos procedimientos y métodos que ayuden a un mejor funcionamiento de la organización.
Según Rojas (2012), hay varias razones por las cuales en la empresa surje la motivación de aplicar
controles y nacen gracias a los efectos que provoca su aplicación, los cuales en la mayoría de los casos,
son resultados positivos. Dentro de las razones que menciona el autor se destacan: la mejora de la calidad,
enfrenta el cambio, produce ciclos más rápidos, agrega valor a lo que ofrece (producto o servicio) y facilita
el trabajo en equipo.
Existen mecanismos de control que ayudan, tanto a las unidades que conforman la empresa como a que
los miembros de la organización, en conjunto, realicen las funciones que generen la venta del producto o
servicio, utilizando los recursos que vienen del entorno adecuadamente. El ambiente donde se posicionan
las empresas tiene una influencia significativa en su funcionamiento, puesto que existen variables que
pueden llegar a alterar los resultados que se esperan alcanzar y afectar la gestión de la compañía.
Por lo mismo, la dirección de las organizaciones pretenden orientar e influir en el comportamiento de las
unidades de la empresa y de las personas que la componen, para que se puedan lograr de manera eficiente
las metas y objetivos de la organización, utilizando los diferentes sistemas de control según sea la
necesidad. Dentro de estos mecanismos se destaca el control de gestión o control por resultados, el cúal
se define según Pérez y Carballo (2013), el control de gestión “es la función por la cual la Dirección se
asegura que los recursos obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de
la organización. Su propósito es gobernar la organización para que desarrolle las estrategias seleccionadas
para alcanzar los objetivos prefijados”.
33
El control de gestión tiene como objetivo el colaborar con el diseño organizativo, asegurar que se cumpla
la normativa de la empresa, tener un control interno, contribuir a motivar y alinear a todas las personas en
relación con los objetivos, y controlar y evaluar la marcha de la empresa (AMAT Y CAMPA, 2013).
Como abarca toda la organización, su objetivo es que funcione correctamente como un todo, generando
un control en las actividades, funciones y las áreas que posee, velando para que se realicen de manera
efectiva y eficaz.
Amat y Campa (2013) aseguran que años atrás, el control de gestión se concentraba en la elaboración de
presupuestos más que en considerar a las actividades de la empresa en conjunto. Sin embargo, hoy en
día, se trabaja en el conjunto de dichas actividades, lo que contribuye a conseguir los objetivos y metas
(eficacia), y a la utilización adecuada de los recursos que se requieren para lograrlos (eficiencia).
Figura N°2. 8: Esquema de control.
Fuente: Anthony, 2008.
Según lo que plantea Anthony (2008) en su obra, “el control de gestión ocupa un lugar central en la
formulación de estrategias y en el control de las tareas. La formulación de estrategias es la actividad menos
sistemática de las tres; el control de las tareas es la más sistemática, y el control de gestión está entre las
dos. La formulación de estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas en las actividades
inmediatas, y el control de gestión se encuentra en la mitad”.
2.6. Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral se originó a principios de los años 90, gracias al estudio “La medición del
resultado en la organización del futuro”, encabezado por el Dr. Robert Kaplan, el cual da pie para que la
atención e interés se enfoque en un novedoso instrumento: Balanced Scorecard.
Formulación de la
estrategiaControl de
Gestión
Control de trabajos
Metas, estrategias y políticas. Implantación de
estrategias.
Desempeño eficaz y eficiente de trabajos.
34
The Balanced Scorecard o mejor conocido como Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de gestión
que da un apoyo continuo a la toma de decisiones dentro de una organización. Los creadores de dicha
herramienta, Kaplan y Norton (2009), establecen que “el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y
la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”.
Por otra parte, Fernández (2001) indica que el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que puede
convertir la estrategia en objetivos, los cuales son medidos por indicadores y relacionados con las acciones
a realizar para orientar a la organización.
Figura N°2. 9: Contenido de los elementos más importantes del Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Elaboración Propia, basada en Muñiz, 2005.
Continuando con el planteamiento de Kaplan y Norton (2009), los objetivos y las medidas del Cuadro de
Mando Integral son más que indicadores de ámbito financiero y no financiero, puesto que provienen de un
proceso el cual está ligado a los objetivos y estrategias establecidas por la organización. La característica
que tiene el CMI respecto a los demás sistemas de control de gestión, es la capacidad de elegir de manera
correcta los indicadores de gestión de los diferentes ámbitos existentes y realizar un sistema integrado de
indicadores de gestión.
Misión
¿Quiénes somos? ¿Por qué existimos?
Valores
¿En qué creemos?
Objetivos estratégicos
¿Qué resultados queremos alcanzar?
Indicadores
¿Qué indicadores sirven para medir la consecución de objetivos?
Metas
¿Qué metas debemos fijar para los indicadores?
Accionistas satisfechos
Iniciativas
¿Qué necesitamos para conseguir los objetivos?
Clientes encantados
Procesos eficientes y efectivos
CU
AD
RO
DE
MA
ND
O I
NT
EG
RA
L
¿ ución
es?
vos?
RRHH preparados y
motivados
35
Muñiz (2005), relata el contenido que debe tener el cuadro de mando integral y lo resume en la misión de
la empresa, sus valores, la visión, la identificación de factores claves de éxito de la empresa, objetivos
generales a conseguir, un mapa estratégico que vincule los objetivos, indicadores para medir los objetivos,
metas para conseguirlos y planes de acción para alcanzarlos.
Hoy en día el Cuadro de Mando Integral, es una herramienta utilizada en las empresas por la calidad de
sus diversas funciones. Según Rojas (2013), este sistema estratégico de gestión es una versión actualizada
del cuadro de mando que se utilizaba años anteriores, puesto que es una herramienta completa y con valor
agregado debido a las características propias que tiene. Dentro de las funciones que se destacan por el
autor, se encuentran: “Comunicar la estrategia a toda la organización, alinear las acciones con los objetivos
estratégicos y medir el desempeño organizacional”.
El BSC tiene utilidad para la empresa en diferentes aspectos: como sistema de medición, de gestión
estratégica y como herramienta de comunicación:
El primer factor se centra en que las mediciones que tiene sirven de apoyo para el logro de los
objetivos que se establecieron bajo la estrategia, además, los indicadores que se utilizan en esta
herramienta se enfocan tanto en el presenta como en el futuro, una vez que la estrategia se forme
bajo los objetivos establecidos, éstos de (se) miden bajo indicadores que los representen y,
finalmente, el cuadro de mando integral debe definir sus indicadores bajo cuatro perspectivas:
financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento.
El segundo factor indica que el cuadro de mando integral opera como coordinador y como elemento
de traducción entre los objetivos y la estrategia y, contribuye a la evaluación si las iniciativas se
llevan a cabo para conseguir los objetivos.
El tercer factor se relaciona con comunicar a los miembros de la organización los objetivos
propuestos, además, estos pueden aportar mejoras que contribuyan de una u otra forma a las
soluciones planteadas en un principio.
2.6.1. Perspectivas
Para que las estrategias y misión de la empresa se traduzcan de manera efectiva a indicadores y metas,
se deben considerar cuatro perspectivas con el fin de estructurar la información (ROJAS, 2012). Estas se
toman como modelo a seguir, pero no es obligación de las empresas implementarlas de tal manera, ya que
muchas veces se pueden generar conjuntos de dos perspectivas o tomar algunas como referencia.
36
Según los autores Kaplan y Norton (2004), “el cuadro de mando mide la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento”.
Perspectiva Financiera: Dentro de esta perspectiva, se deben considerar los indicadores que muestren
el esfuerzo de la empresa en valores financieros, el crecimiento de ventas de la empresa, las
consecuencias económicas y muchas veces el valor para la sociedad. Rojas (2012), menciona que esta
perspectiva “incluye tres dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista”. Esto
conlleva a que existan diferentes objetivos financieros dentro de las empresas, de los cuales se destacan
según Kaplan y Norton (2009), la rentabilidad y crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.
Perspectiva del Cliente: Se seleccionan los clientes y mercado objetivo para que la empresa pueda
competir y utilizar medidas de acción en dichos segmentos (KAPLAN Y NORTON, 2009). En esta
perspectiva según Rojas (2013), se incluyen cuatro dimensiones: tiempo en suplir las necesidades de los
clientes y entregar los productos, calidad referente a los defectos, errores o algún problema que se
encuentre, gestión servicio en cómo se creará valor al producto para satisfacer al cliente y finalmente, el
costo de propiedad, ligados a diversos costos tales como la facturación, reparación e inconvenientes.
Perspectiva de Proceso Interno: Según Rojas (2013), la perspectiva de procesos internos “examina
aquellos procesos y operaciones del negocio que influyen más directamente en la satisfacción del cliente.
Abarca a menudo tres dimensiones: tiempo de ciclo, calidad y productividad”. La primera dimensión ayuda
para realizar un seguimiento de los pasos de un proceso en específico, la calidad puede llegar a medir la
evaluación de los defectos percatados por el cliente o algo más rebuscado y finalmente, la productividad
fulgura en la eficacia y motivación de la persona al realizar un proceso de la empresa.
Kaplan y Norton (2009), definen esta perspectiva como los procesos que se enfocan en la satisfacción del
cliente, puesto que se deben realizar propuestas atractivas que generen valor y capten la atención del
segmento objetivo, además, existen procesos que ayudan a satisfacer a los accionistas
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Se requiere definir los sistemas y tareas que se necesitan
para crear valor y mejoras a los procesos internos de la empresa. Para obtener un crecimiento y adquirir
aprendizaje, los miembros de la organización deben ser capacitados para que adquieran las competencias
para realizar su labor, se deben fortalecer los sistemas que tiene la empresa y, coordinar los procedimientos
de rutina de la compañía (KAPLAN Y NORTON, 2009).
Para las organizaciones, el utilizar las perspectivas de manera equilibrada como recurso para el desarrollo
del Cuadro de Mando Integral, ayuda a la comunicación de todas las unidades que componen la
organización, lo cual contribuye a que el desarrollo de la estrategia se pueda lograr efectivamente. Por lo
demás, las perspectivas tienen relación con el tiempo, según Muñiz (2005), la perspectiva financiera se
37
relaciona con el pasado, la perspectiva de clientes con el ayer (hoy la mirada, es actual), la perspectiva de
los procesos interno con el hoy y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento con el futuro.
Figura N°2. 10: Gestión estratégica y Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Kaplan y Norton, 2009.
Además, estas cuatro perspectivas entregan una estructura que muchas empresas utilizan por los
beneficios que trae una vez que emplean los indicadores en las diferentes perspectivas y analizan los
resultados obtenidos.
2.6.2. Mapas estratégicos
El mapa estratégico es una estructura que ayuda a observar de manera gráfica la estrategia como tal y
ayude así a la gestión de esta, además de visualizar la conexión existente entre los objetivos establecidos
con anterioridad por la empresa. Según Kaplan y Norton (2004), el mapa estratégico del Cuadro de Mando
Integral es una representación visual de la estrategia. Da una visión de cómo se integran y combinan los
objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia de la empresa.
Según Fernandez (2001), se llama mapa estratégico “al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan
a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del
Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre objetivos estratégicos y permiten visualizar de
manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa”.
Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes, para
alcanzar la visión?
Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?
Procesos internos ¿En qué procesos debemos
ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes?
Formación y Crecimiento ¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para
conseguir alcanzar nuestra visión?
Visión y Estrategia
38
Figura N°2. 11: Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Kaplan y Norton, 2004.
Según Muñiz (2005), los mapas estratégicos deben tener relaciones causa-efecto de una forma clara y fácil
de entender para que se pueda relacionar con los indicadores de control, deben explicar los objetivos
estratégicos e indicadores, para que estos se puedan relacionar entre sí. Indica que la elaboración de un
mapa estratégico que tenga dicha relación debe seguir tres pasos importantes: Tener establecidos los
objetivos de cada perspectiva, buscar sus indicadores y realizar la relación causa-efecto entre los objetivos
Perspectiva Financiera
Productividad
Valor a largo plazo para los
accionistas Crecimiento de ingresos
Perspectiva del Cliente
Tiempo Función Asociación Marca Precio Calidad
Atributos producto/servicio Relación Imagen
Perspectiva Procesos Internos
Gestionar operaciones
Gestionar clientes
Gestionar innovación
Gestionar procesos
reguladores y sociales
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Capital organizacional
Capital de la información
Capital humano
39
establecidos con anterioridad. Los mapas estratégicos deben tener dichas vinculaciones de manera que
sea fácil de entender y aplicar.
Además de las vinculaciones causa-efecto, en el mapa estratégico deben estar figurados los objetivos
estratégicos para que sean visibles al momento de estar en el mapa, además, deben existir explicaciones
de los vínculos hechos, igualmente, se puede relacionar los indicadores definidos según el tiempo con los
diferentes objetivos (MUÑIZ, 2005).
Por otro lado, existe una manera diferente de generar un mapa estratégico. En su obra, Kaplan y Norton
(2008), mencionan que el mapa estratégico se genera a partir de temas estratégicos establecidos, los
cuales se ordenan de manera vertical combinando los objetivos que se nacen de la perspectiva de los
procesos. Se puede generar una conexión hacia arriba entre el tema estratégico proveniente del proceso
interno con el del cliente y los resultados financieros, y una conexión hacia abajo con los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
Ambos enfatizan, que un mapa estratégico, organizado según varios temas estratégicos simultáneos, que
permite a las empresas gestionar paralelamente los procesos de creación de valor a corto, mediano y largo
plazo.
El mapa estratégico utiliza las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral para generar las
relaciones entre los objetivos de la perspectiva financiera, de cliente, de proceso interno y de aprendizaje
y crecimiento. Esta relación se establece dependiendo de la empresa y los objetivos estratégicos que esta
tenga, sin embargo, todos los objetivos y relaciones que se ocasionen llegaran al objetivo principal en la
perspectiva financiera.
2.6.3. Indicadores de desempeño (KPIs)
Los indicadores son considerados una excelente herramienta de gestión, puesto que está relacionada con
el sistema de información de la empresa y porque, además, se utiliza para cada área de la organización y
para la compañía como un todo.
Según Beltrán (2000), un indicador se define como “la relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objetivo o
fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Son factores para
establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso”.
La importancia de los indicadores es la realización de mediciones en ciertas situaciones y que permiten
evaluar los cambios de estas, facilita analizar los resultados de cerca y sirven para orientar a la empresa a
alcanzar mejores resultados. Igualmente, son considerados como un valor y no como dato, puesto que son
40
el medio para llegar a una meta establecida y, además, entregan información valiosa para la toma de
decisiones y el plan de acción.
El Cuadro de Mando Integral entrega a los ejecutivos un marco establecido por la visión y estrategia de la
empresa, el cual se mide a través de diferentes indicadores. Según Fernández (2001), “los indicadores o
medidas son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
En su obra también menciona que “para cada indicador, se deberán fijar metas, también llamadas
objetivos”.
Dentro de sus objetivos, se pueden destacar los que menciona Paredes (2009), donde indica que: “El
principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros
establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso
de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan
al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada”.
Utilizar esta herramienta tiene importantes ventajas, entre ellas, que inspiran a lograr la eficiencia, eficacia
y productividad de las actividades que practica la empresa, además, se puede logran identificar
oportunidades que logren una mejora. Motivan a los miembros de la organización a alcanzar las metas que
se establece la empresa, junto con ello, ayuda al trabajo en equipo para lograr dichas metas y a la
contribución de los equipos de trabajo y de las personas a la organización.
La selección de indicadores según Muñiz (2005), debe regirse según los objetivos a efectuar por la
estrategia, deben estar representado cuantitativamente, el significado debe ser claro para que la
organización pueda entenderlo fácilmente, deben seguir un objetivo estratégico a medir y, para una mayor
comprensión y análisis, deben estar plasmados en una planilla que tenga sus características. Además,
cada indicador debe tener especificado la persona, nombre y responsable, descripción, tipo, frecuencia y
medición, meta a conseguir y explicación sobre las metas.
Existen diferentes tipos de indicadores de desempeño se clasifican en diferentes grupos, financieros y no
financieros, de causa y efecto, presente y futuro. Sin embargo, todos deben definirse de manera uniforme
de manera que sean precisos en su categorización.
Según Kaplan y Norton (2004), “un buen Cuadro de Mando Integral debería poseer una variación adecuada
de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de negocio”.
Según Fernández (2001), los tipos de indicadores se pueden clasificar en dos:
41
Indicadores de efecto: Estos indicadores están relacionados con medir la obtención del objetivo
estratégico establecido. Estos indicadores también se denominan de resultado, puesto que miden lo ya
aplicado.
Indicadores de causa: Dichos indicadores están orientador a medir las causas o acciones que ha llevado
a un resultado en específico. Este tipo de indicador también se denomina indicador inductor.
Cada indicador seleccionado, para un Cuadro de Mando Integral, debe ser una unidad importante dentro
de las relaciones causa-efecto, puesto que con ellos se puede informar acerca de la estrategia de las
unidades de negocios o como el conjunto de toda la organización. (KAPLAN Y NORTON, 2009).
Los indicadores deben ser claros, precisos y se definen de manera similar para toda la empresa. Es por
ello, que en la obra de Rojas (2013), se definen tres elementos básicos de los indicadores:
Objetivos: Éstos permiten monitorear el cumplimiento de las estrategias en las organizaciones, mediante
el seguimiento del desarrollo de las actividades que se van realizando o avance de estas. Tener
establecidos los objetivos es de suma importancia, puesto que los indicadores de desempeño se expresan
en términos medibles y hacen referencia a lo que se quiere lograr en un plazo determinado.
Índice: Es lo que se conoce como la expresión matemática del indicador, puesto que entrega un resultado
numérico después de realizar una operación matemática. Los índices de los indicadores de desempeño
contribuyen al análisis que se realiza comparando la situación real con lo presupuestado o el valor obtenido
con el valor que se tiene de referencia.
Meta: Se establece para para determinar el cumplimiento de un objetivo. Se puede definir como la
referencia para realizar las actividades pertinentes con el fin de llegar a un resultado esperado y un objetivo
específico.
Anthony (2008), afirma que “una vez que están establecidas las metas de la unidad de negocio, se miden
desde cuatro perspectivas diferentes: financiera, de clientes, comercio interno y de innovación y
aprendizaje”. Cuando se define lo expuesto por el autor, se comienza a plasmar en un cuadro los tipos de
indicadores según perspectiva, con las características correspondientes.
2.7. Diagramas
Para la representación gráfica de los procesos, procedimientos o información, es necesario recurrir a
diferentes herramientas que ayuden a comprender el diseño de los mismos, puesto que, se tiene una mayor
42
comprensión con una esquematización visual del flujo que se quiere plasmar y favorecen a realizar análisis
efectivos que evaluen la mejora en métodos y procedimientos.
A modo de explicar y diferenciar los diferentes tipos de diagramas existentes, se toman en cuenta tres
según diferentes autores. A continuación, se desarrollan los tres diagramas considerados para la
investigación.
2.7.1. Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo representan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros o bloques y
líneas interconectadas, que buscan explicarlo de forma sencilla y que tenga sentido (HEIZER Y RENDER,
2009). Estos esquemas o dibujos plasman el movimiento de materiales, productos y personas; y ayudan a
entender, analizar y comunicar un proceso (RENDER Y HEIZER, 2007).
Cairo (2005) fundamenta que “un diagrama de flujo representa la esquematización gráfica de un algoritmo.
Muestra gráficamente los pasos o procesos a seguir para la solución de un problema”. Esta herramienta
de análisis se puede utilizar en varias disciplinas, tales como la programación, economía o procesos
industriales y ser aplicado en diferentes fases de cualquier proceso y su funcionamiento. El diagrama de
flujo tiene la fortaleza de obtener de forma rápida un panorama global y de pretender que tenga sentido el
sistema completo (HEIZER Y RENDER, 2009).
Para crear este diagrama se deben colocar adecuadamente los símbolos característicos de este tipo de
herramienta, los cuales permiten formar una estructura gráfica flexible que ilustra los pasos a seguir con el
fin de alcanzar un resultado específico (CAIRO, 2005).
Los diagramas de flujo se diseñan generalmente usando algunos símbolos estándares de acuerdo con el
tipo de actividad que se debe ejecutar. La simbología básica que se utiliza con frecuencia para diagramar
se muestra en la Tabla N° 2.1.
43
Tabla N°2. 1: Símbolos utilizados en los diagramas de flujo.
Representación del símbolo Explicación del símbolo
Símbolo utilizado para marcar el inicio y el fin del diagrama de flujo.
Símbolo utilizado para inducir los datos de entrada. Expresa lectura.
Símbolo utilizado para representar un proceso. En su interior se
expresan asignaciones, operaciones aritméticas, cambios de valor de
caldas en memoria, etc.
Símbolo utilizado para representar una decisión. En su interior se
almacena una condición, y dependiendo del resultado de la evaluación
de esta se sigue por una de las ramas o cambios alternativos.
Símbolo utilizado para representar la estructura selectiva doble si
entonces/si no. En su interior se almacena una condición. Si el
resultado es verdadero se continúa por el camino de la izquierda, y si
es falso por el camino de la derecha.
Símbolo utilizado para representar una decisión múltiple. En su interior
se almacena un selector, y dependiendo del valor de dicho selector se
sigue por una de las ramas o caminos alternativos. Este símbolo se
utiliza en la estructura selectiva si múltiple.
Símbolo utilizado para representar la impresión de un resultado.
Expresa escritura.
Símbolos utilizados para expresar dirección del flujo del diagrama.
Fuente: Cairo, 2005.
SI
NO
NO SI
44
Tabla N°2. 2: Símbolos utilizados en los diagramas de flujo (continuación).
Símbolo utilizado para expresar conexión dentro de la misma
página.
Símbolo utilizado para expresar conexión entre páginas diferentes.
Símbolo utilizado para expresar un módulo de un problema. En
realidad, expresa que para continuar con el flujo normal del diagrama
se debe primero resolver el subproblema que enuncia en su interior.
Fuente: Cairo, 2005.
Utilizar este tipo de diagrama tiene múltiples beneficios, entre ellos se destaca el ser una referencia para
establecer mecanismo de control y medición de procesos, provee un método de comunicación eficaz al
utilizar simbología, permite definir los límites de un proceso, ya que estos en algunas ocasiones no están
bien definidos, permite identificar los problemas y la oportunidad de mejorarlo; y finalmente, beneficia a la
comprensión del proceso al plasmarlo con simbología.
2.7.2. Diagramas de proceso
Según Heizer y Render (2007), los diagramas de procesos “comprenden símbolos, tiempo y distancia, con
la finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y registrar las actividades que
conforman un proceso”.
La representación de los procesos por medio de diagramas permite visualizar de mejor manera el flujo a lo
largo de un proceso productivo, puesto que la fragmentación de las actividades genera un análisis de estas
y la secuencia que posee, con el propósito de poder implementar mejoras que logren un proceso más
eficiente (CUATRECASAS, 2009).
Este diagrama también es llamado diagrama de flujo del proceso y se encarga de registrar operaciones e
inspecciones. Además, muestran los retrasos de movimientos y almacenamiento a los que se expone un
artículo en el transcurso que transita por la planta (NIEBEL Y FREIVALDS, 2009). Para el estudio de este
tipo de flujo, se analiza la fabricación de un bien o en que se presta un servicio, enfocándose en la secuencia
de pasos que se utiliza para transformar los insumos en productos finales.
Se necesita de varios símbolos para mostrar el flujo de acciones y decisiones implicadas en el proceso de
principio a fin, por ello, existen simbología especial que representan las actividades que pueden llevarse a
45
cabo durante los diferentes procesos existentes. Estos, son estandarizados y catalogados en cinco clases,
cada una de ellas representadas por un símbolo como se muestra en la Tabla N° 2.2.
Tabla N°2. 3: Símbolos utilizados en un diagrama de procesos.
Representación
del símbolo Explicación del símbolo
Operación. Es una tarea o actividad de trabajo.
Inspección. Radica en una revisión del producto en relación con la cantidad o calidad
de este.
Transporte. Se refiere al movimiento de un objeto de un lugar a otro.
Almacenamiento. Consiste en colocar o almacenar materiales en espera de la
siguiente operación.
Demora. Significa un retraso en la secuencia de operaciones. Se presenta cuando
una parte no puede ser procesada inmediatamente en la próxima estación de trabajo.
Fuente: Basado en Niebel y Frevalds, 2009.
El diagrama de procesos proporciona los eventos que involucran al producto, sean estos relacionados con
el transporte, retrasos y almacenamientos, lo que genera información relevante al momento de reducir la
cantidad y duración de un componente (NIEBEL Y FREIVALDS, 2009).
Por ello, se hace necesario utilizar esta herramienta que estudia un proceso hasta alcanzar su eficiencia y
mejora, además de mostrar los cuellos de botella y otras ineficiencias que son importantes tomar en
consideración. Estos diagramas plasman la información necesaria para reducir componentes que
entorpecen el funcionamiento del proceso, por lo cual se recurre a modelar constantemente un proceso
mejor.
2.7.3. Diagramas causa-efecto
Este tipo de diagrama también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado
y se utiliza principalmente para identificar problemas de calidad y puntos donde se requiere realizar
inspección. Heizer y Rander (2009), afirman que es una “técnica esquemática usada para descubrir
46
posibles lugares con problemas de calidad”, representando de manera gráfica las causas del suceso en
cuestión.
Se denomina así, debido al análisis que se realiza a un problema, ya que se pueden identificar las causas
vitales y secundarias, buscando siempre eliminar el problema manifestado. Esto se plasma a través de un
diagrama, donde el problema a estudiar se representa con una línea en un plano horizontal y se escribe al
lado derecho de la misma. Las causas se representan en forma de espina de pescado como se muestra
en la Figura N° 2.12.
Figura N°2. 12: Diagrama de espina de pescado (o de causa y efecto) para problemas con tiros libres
fallados.
Fuente: Ejemplo extraído de Heizer y Render, 2009.
La esquematización del diagrama ayuda a los equipos a tener una idea común de un problema complejo,
considerando todos sus elementos y relaciones a cualquier nivel de detalle. Esta herramienta permite
agrupar y visualizar las razones del origen de un problema o resultado que se procure mejorar. Una vez
identificado estos últimos puntos, se realiza una lista de las distintas causas que produjeron tal efecto a
nivel general, para posteriormente, enfocarse cada vez más hasta lograr el detalle de las subcausas.
El diagrama causa-efecto se utiliza para visualizar una situación en particular como un todo y se analiza
mediante la búsqueda de soluciones o presentando teorías, modificando procedimientos, métodos o
hábitos inadecuados.
47
El diseño metodológico que se desarrolló se fundamenta con el modelo de Cuadro de Mando Integral
realizado por los autores Kaplan y Norton (2009) y con los estudios realizados por Muñiz (2005) en su obra,
para complementar lo expuesto por los autores anteriormente mencionados. Cabe mencionar, que cada
actividad desarrollada está ligada a los objetivos específicos de la investigación.
La estructura de la metodología implementada se estructura como lo indica la Figura N° 3.1:
ETAPA 1:
Análisis de la
situación
actual de la
empresa
ETAPA 2:
Confección
de misión,
visión,
valores y
propuesta de
valor
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACTIVIDADES
Efectuar un análisis de la situación actual en
que se encuentra la empresa, mediante
observación directa, visitas en terreno y
entrevistas con el fin de conocer de manera
general el funcionamiento de ésta.
Observación directa de los lugares en los que
se desarrollan los procesos de Pesquera
Trans Antartic Ltda.
Realizar el diagrama del proceso general de
Pesquera Trans Antartic Ltda.
Construir la misión, visión y valores de la
organización, a través de entrevistas y
reuniones con el personal de la planta y
gerencia, con el propósito de establecer la
planificación o dirección estratégica de la
misma.
Realizar reuniones y entrevistas al personal
administrativo y Gerente Industrial de
Pesquera Trans Antartic Ltda.
Definir la misión, visión, valores y propuesta de
valor de Pesquera Trans Antartic Ltda.
ETAPAS
48
ETAPA 3:
Análisis
estratégico y
definición de
estrategia
ETAPA 4:
Objetivos
estratégicos
y mapa
estratégico
Establecer la estrategia de la empresa,
mediante un análisis estratégico, utilizando
herramientas como el análisis PESTEL, la
Cadena de Valor, Cinco Fuerzas de Porter y el
análisis FODA, para guiar a la empresa a un
foco de acción a largo plazo y determinar las
fuerzas externas e internas que afectan a la
empresa.
Desarrollar un FODA ponderado para Pesquera Trans
Antartic Ltda.
Analizar el Macroentorno de Pesquera Trans
Antartic Ltda.
Analizar Microentorno de Pesquera Trans
Antartic Ltda.
Desarrollar una matriz FODA bajo los análisis
efectuados anteriormente para
Pesquera Trans Antartic Ltda.
Definir objetivos estratégicos según las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
creando un mapa estratégico mediante la
información recopilada, con el fin de poder
desarrollar los indicadores de desempeño
alineados a la estrategia de la organización.
Definir objetivos estratégicos y
alinearlos según las perspectivas de Pesquera Trans
Antartic Ltda.
Construir mapa estratégico de
Pesquera Trans Antartic Ltda.
49
ETAPA 5:
Diseño de
Cuadro de
Mando
Integral
Figura N°3. 1: Metodología.
Fuente: Elaboración propia.
3.1. Etapa 1 – Análisis de la Situación Actual de la Empresa
3.1.1. Observación directa de los lugares donde se desarrollan los diferentes
procesos de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Entre los meses de enero y febrero del año 2017, se realizó la práctica profesional en Pesquera Trans
Antartic Ltda., lo cual permitió las visitas en terreno de manera diaria y contribuyó al desarrollo de la
observación directa en los lugares donde se realizan los procesos alusivos a la empresa.
Se conoce la observación como un procedimiento por el cual se recoge información significativa para una
investigación, donde se comete el acto de mirar el conjunto de datos, hecho y fenómenos (EYSSAUTIER
DE LA MORA, 2006). Por efectos de estudio y para una mayor comprensión de lo que se está investigando,
se utilizó la observación directa, como una forma de interrelacionarse de manera inmediata con el medio y
con las personas que lo conforman, con el fin de estudiar los lugares donde ocurren los hechos o
fenómenos de estudio (EYSSAUTIER DE LA MORA, 2006).
Establecer indicadores claves de desempeño
de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Propuesta de implementación
mediante elección de iniciativas estratégicas
de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Crear actividades para la implementación del Cuadro de Mando
Integral de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Desarrollar los indicadores de desempeño
en base a los objetivos estratégico y
análisis de información anteriormente
realizado, con el fin de evaluar y controlar
el estado de avance y rendimiento de la
empresa.
Diseñar un Cuadro de Mando Integral que
se adecue a las necesidades de la
empresa, incorporando metas,
responsables de cada indicador y las
iniciativas estratégicas respectivas, con el
fin de gestionar de mejor manera la
empresa como unidad de negocio.
50
El horario de nueve horas diarias y las tareas a realizar, permitió conocer todos los lugares e instalaciones
que posee la empresa para desarrollar la elaboración de los productos mediante esta herramienta de
investigación.
Cada vez que se cometían estas visitas, se interactuaba con el personal a cargo del área con el fin de
realizar preguntas que aportaran al estudio y favorecían la descripción de los principales lugares que posee
la empresa.
Para la llevar a cabo esta actividad, se definió las personas involucradas, entre las cuales se destaca la
encargada de Control de Calidad en planta, puesto que su experiencia y conocimiento de los procesos y
lugares implicados, generó un gran aporte al desarrollo de la descripción de los lugares que compone las
dependencias de la empresa. Ella fue la persona encargada de realizar una inducción por toda la Pesquera,
donde efectuó una explicación general de cada lugar visitado y del proceso productivo. Cabe mencionar
que la observación se efectuó en las dependencias de Trans Antartic Ltda. donde se ubican las áreas
compuesta por el personal administrativo y de procesos, además, de considerar lugares como Estación
Depuradora de Aguas Residuales Industriales (E.D.A.R.I.) y la Planta de aguas servidas ubicadas frente
de las dependencias de la Pesquera.
En noviembre del año 2017 se realizó una visita a la Isla Grande de Chiloé con el fin de conocer los cultivos
propios de la empresa y tener conocimiento del proceso de engorda y cosecha del chorito. Se visitaron los
tres cultivos que posee la Pesquera en dicho lugar junto con personal administrativo de la empresa y el
Gerente Industrial.
3.1.2. Realizar el diagrama del proceso productivo general de Pesquera Trans
Antartic Ltda.
Para la diagramación del proceso productivo general, se utilizó el modelador de procesos de Bizagi como
una herramienta para modelar y documentar bajo notación gráfica estandarizada el Diagrama de Procesos
de Negocios (BPMN).
Conforme a Bizagi (2013), el Diagrama de Procesos de Negocios (BPMN) es una representación gráfica
que plasma una secuencia lógica de un proceso bajo notación diseñada para una comprensión mundial.
Esto se efectuó gracias a la etapa anterior, puesto que, con ello, se entendió la conexión entre una actividad
y otra en lo que respecta al proceso de la elaboración de los diferentes productos.
Para una mayor comprensión, se tomó en cuenta la definición de proceso de Bravo (2015), el cual lo define
como “una competencia de la organización que le agrega valor al cliente a través del trabajo en equipo de
las personas es una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que
trasciende a las áreas”.
51
El proceso se plasmó en un diagrama de flujo, donde se tomó en cuenta el proceso generalizado de la
elaboración de conservas. Para ello, se utilizó el Manual de Calidad y Medio Ambiente versión 2014 como
referencia, ya que explica los procesos productivos de los diferentes productos que maneja Trans Antartic
Ltda. y sus respectivos controles de calidad y medio ambiente. Dentro de los procesos, se encuentra el
diagrama de flujo de las conservas de moluscos bivalvos, de gasterópodos, pastas y patés, salmón en
conserva, crustáceos, sopas y cremas; y moluscos cefalópodos.
Este diagrama de flujo, que representa el proceso productivo general, tuvo el fin principal de plasmar el
procedimiento que se efectúa desde que ingresa la materia prima hasta lograr un producto terminado; todo
ello, con las áreas involucradas. Conjuntamente, generó una perspectiva amplia y general del
funcionamiento de la empresa que ayudó a identificar los puntos importantes a considerar para realizar el
diseño del Cuadro de Mando Integral.
3.2. Etapa 2 – Confección de misión, visión, valores y propuesta de valor de Pesquera
Trans Antartic Ltda.
Para interiorizarse respecto al tema en cuestión, se recurrió a la teoría que dicta el material bibliográfico
para el desarrollo de la investigación de cómo se construye un Cuadro de Mando Integral y los elementos
que se necesitan tanto para su diseño previo como el de la implementación en una empresa.
Una vez que se recopiló la información respecto a las reseñas bibliográficas de algunos autores para
investigar acerca de la teoría de la investigación, se efectuó una selección de toda aquella información
relevante para realizar un análisis minucioso de la empresa y así determinar con precisión su situación.
Para desarrollar los elementos claves de la planificación estratégica se realizaron diferentes entrevistas,
mesas de trabajo con el Gerente Industrial y cada persona que compone el equipo administrativo, para
concretar las definiciones de estos y plasmar en ellos, la esencia de la empresa.
3.2.1. Realizar reuniones y entrevistas al personal administrativo y Gerente Industrial
de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Para desarrollar las entrevistas y encontrar la información relevante, se tomó en cuenta la definición de
esta orientada al autor Kendall (2005), el cual abala que “una entrevista para recabar información es una
conversación dirigida con un propósito específico que utiliza un formato de preguntas y respuestas”. Este
método tiene como propósito “obtener las opiniones de los entrevistados y su parecer acerca del estado
actual del sistema, metas organizacionales y personales y procedimientos informales”.
Cabe mencionar, que las preguntas serán de tipo abiertas, lo cual permite que el entrevistado tenga más
de una opción momento de responder. Esto ayuda a que se sienta a gusto y se dé la espontaneidad en el
52
desarrollo de la entrevista que, además, no necesita de una preparación previa para efectuar esta actividad
(KENDALL, 2005).
Misión
Para desarrollar la misión, se realizaron entrevistas al personal de Trans Antartic Ltda. concretadas los días
23 de agosto hasta el 01 de septiembre del presente año en las dependencias de la empresa. Se
entrevistaron dieciséis integrantes del personal administrativo elegidas por el Gerente Industrial, en
representación de cada área.
Para definir la misión de la organización, se buscó responder bajo las entrevistas las siguientes
interrogantes planteadas por Muñiz (2005):
- ¿Quiénes somos?
- ¿Qué hacemos?
- ¿Cuál es su propósito?
- ¿Para quién lo hacemos?
- ¿Dónde lo hacemos?
Una vez realizadas las entrevistas respectivas, se logró dar respuesta a cada una de las preguntas
mencionadas anteriormente y con esto, se dio paso a la definición de la misión.
La misión se redactó bajo los conceptos de Serna (2008), donde establece que es el propósito actual de la
empresa y plasma su razón de ser. Posterior a esto, se efectuó una entrevista con el personal administrativo
para afinar detalles.
Visión
El desarrollo de la visión se realizó de la misma manera que la misión. Se efectuaron entrevistas con
preguntas de tipo abiertas a dieciséis personas de la empresa concretadas los días 23 de agosto hasta el
01 de septiembre del presente año en las dependencias de Trans Antartic Ltda., con el objetivo de
establecer la visión a futuro que esta tiene.
Para plantear la visión, se dio paso a responder algunas preguntas en la entrevista, con el propósito que
se entregue información respecto a los anhelos que desean cumplir y las aspiraciones que se tiene como
empresa. Las interrogantes se efectuaron en base a Muñiz (2005) y se muestran a continuación:
- ¿Qué y cómo queremos ser?
- ¿Qué deseamos lograr?
- ¿Hacia dónde queremos ir?
53
Para elaborar su redacción, se tomaron en cuenta las definiciones de Serna (2008), que plasma la visión
como un conjunto de ideas que representa lo que es la empresa y lo que quiere ser en el futuro. Además,
se consideró el sentido de dirección que entrega Thompson (2015) en su definición, ya que plantea que
“una visión estratégica articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los
interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común”.
Valores
Durante las entrevistas personalizadas, se buscó descifrar cuales son los valores que representan a la
organización y el por qué. Para ello, se efectuaron preguntas claves, tales como:
- ¿Cuáles son los valores que representan a la empresa?
- ¿Estos valores se dan en la organización a diario?
- ¿Los representan?
- ¿Por qué se siente identificado con ellos?
Además, se presentó una lista con cuarenta y nueve valores diferentes durante la entrevista y se pidió que
se seleccionaran siete ordenados de mayor a menor importancia, con el fin de saber cuáles son los más
relevantes para cada persona. Finalmente, se realizó una entrevista para seleccionar los cinco valores más
votados en primera opción para analizar si algunos se pueden integrar en un solo concepto que identifique
y exprese lo mencionado por el personal.
Propuesta de valor
En primera instancia, se realizaron entrevistas al personal administrativo de la Pesquera con el fin de
responder las siguientes preguntas:
- ¿Por qué el cliente es mío?
- ¿Por qué creo que me elige?
- ¿Qué es lo que el mercado valora de mi producto?
Una vez analizado las respuestas, se comenzó a establecer la propuesta de valor, definiendo los atributos
y explicando porqué entrega valor al cliente y/o consumidor, tomando como referencia el modelo genérico
de Kaplan y Norton (2004) expuesto en el Capítulo 2 del presente trabajo.
Se presentó la propuesta a las personas encargadas del área calidad de la empresa, para redactar
técnicamente los atributos de la propuesta de valor y finalmente, se realizó una reunión con el Gerente
Industrial para afinar detalles.
54
3.2.2. Definición de misión, visión, valores y propuesta de valor de Pesquera Trans
Antartic Ltda.
Para desarrollar y definir estos conceptos, se utilizó como referencia el libro “Planeación estratégica: un
rumbo hacia el éxito” de Münch (2008), “Administración estratégica y política de negocios” de Wheelen
(2007) y “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)” de Kaplan y Norton (2009), los cuales
exponen la importancia de que las empresas y organizaciones consideren estos conceptos para su
desempeño.
Además, la definición de la misión, visión, valores y propuesta de valor se hizo mediante el análisis de las
respuestas que surgieron gracias a las entrevistas anteriormente mencionadas para cada uno de estos
elementos de la planificación estratégica.
Se tomó toda la información capturada y se dio comienzo a la definición de misión, visión, valores y
propuesta de valor. Luego, se agendaron reuniones con el Gerente Industrial para afinar detalles de las
propuestas de estos elementos desarrollados, con el fin de concretar sus definiciones.
3.3. Etapa 3 – Análisis Estratégico y Definición de la Estrategia
Para efectuar un análisis interno y externo, se utilizaron los elementos y conceptos descritos por Thompson
(2015) y Koontz (2012) en sus obras, donde entregan la información clave para poder desarrollar el análisis
FODA en una empresa, con la finalidad de diagnosticar la situación actual de la misma.
3.3.1. Analizar el Macroentorno de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Para desarrollar el análisis del Macroentorno se realizó un estudio del ambiente externo de la empresa,
donde se tomó la información necesaria para desarrollar el Análisis PESTEL.
Este estudio generó un aporte a la investigación, puesto que es necesario indagar acerca de los diferentes
factores involucrados en el ambiente al que está expuesto la Pesquera Trans Antartic Ltda., de los cuales
se pueden encontrar los aspectos políticos, económicos, sociales, desarrollos de la tecnología, ecológicos
o medioambientales y socioculturales, formando así el Análisis PESTEL.
Para su elaboración, se realizó una investigación minuciosa en los diferentes aspectos que componen
dicha herramienta de análisis, donde se recurrió a documentos, archivos, revistas e información presentada
en internet con el propósito de estudiar cada aspecto y completarlo de acuerdo a lo que tiene relación
directa con la empresa
55
3.3.2. Analizar el Microentorno de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Para el análisis del Microentorno de la Trans Antartic Ltda., se elaboró dos herramientas de análisis, en
primer lugar, se tomó en cuenta el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y posterior a ello, se efectuó la
Cadena de Valor presentada por el mismo autor.
El análisis del entorno según las fuerzas básicas que establece Michael Porter (2000) se realizó con el
objetivo de comprender de mejor manera las variables competitivas de la Pesquera y anticiparse a ellas.
Para el desarrollo de este modelo, se efectuaron entrevistas al personal administrativo, donde se
establecieron las variables externas que influyen en el negocio, generando así, una posterior conclusión
respecto a cada una de ellas. Además, el análisis fue realizado bajo los conceptos y definiciones de
Thompson (2015) y Rojas (2012).
El análisis interno se efectuó mediante reuniones con el Gerente Industrial, el cuál colaboró para la
elaboración de la Cadena de valor con sus respectivas características e información de costos. Además,
se resumió en una representación gráfica propia de esta herramienta, la posición competitiva de la empresa
con las actividades primarias y secundarias que generan valor.
Este análisis, según lo que plantea Hax (2008), permite “identificar los factores críticos del éxito que son
fundamentales para competir y comprender la forma de desarrollar las competencias únicas que
proporcionan la base para un solo liderazgo en los negocios”. Con este fin, se dio la explicación
correspondiente a los factores controlables para que la empresa logre una superioridad competitiva.
Para realizar el análisis de costo, fue necesario tener en cuenta que la palabra margen de la cadena capta
la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades que pertenecen a la cadena
de valor (HAX, 2008). Con el objetivo de facilitar el análisis, se elaboró una tabla, categorizando las
actividades en tres grupos A, B y C a fin de saber cuáles son las que generan más valor para la empresa.
Asimismo, se desarrolló una retroalimentación para considerar las oportunidades de mejora en las distintas
actividades de esta herramienta de análisis.
3.3.3. Desarrollar una matriz FODA bajo los análisis efectuados anteriormente para
Pesquera Trans Antartic Ltda.
El desarrollo de la herramienta FODA involucra realizar un análisis interno y externo de la Pesquera Trans
Antartic Ltda. Éste se sostuvo en base a la investigación hecha anteriormente, tomando la información
pertinente para un análisis FODA cualitativo, identificando las Fortalezas y Debilidades como componentes
internos y las Oportunidades y Amenazas como componentes externos. Esto ayudó a esquematizar y
visualizar de mejor manera la situación de la empresa respecto a su entorno y a lo que posee la Pesquera
56
como tal. Además, se utilizó como referencia bibliográfica el documento “Cómo elaborar el análisis DAFO”
del año 2012 para realizar correctamente dicho análisis de la organización.
Con fecha 07 y 15 de septiembre del presente año se efectuaron reuniones con el Gerente Industrial, donde
se discutieron los elementos internos y externos que influyen en el funcionamiento de la Pesquera.
Asimismo, se cometieron entrevistas al personal administrativo (Ver ANEXO A), con el fin conocer los
aspectos que, según ellos, afectan a la empresa. Con esto, se establecieron las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, las cuales se conversaron en entrevistas con el personal, para así, concretar la
matriz FODA como se presenta en la Tabla N° 3.1.
Tabla N°3.1: Matriz FODA.
Fortalezas Debilidades
F1.
F2.
F3.
F4.
F5.
D1.
D2.
D3.
D4.
D5.
Oportunidades Amenazas
O1.
O2.
O3.
O4.
O5.
A1.
A2.
A3.
A4.
A5.
Fuente: Elaboración propia.
3.3.4. Desarrollar una matriz FODA ponderada para Pesquera Trans Antartic Ltda.
Una vez descritas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se desarrolló un análisis FODA
cuantitativo en base a la metodología de Wheelen (2007), lo cuales se enfocan en la importancia que tienen
cada uno de los cuatro componentes al momento de elegir estrategias y analizar la situación de la empresa,
por medio del puntaje obtenido en una matriz.
El proceso comenzó tomando en cuenta la opinión de quince personas que componen el equipo
administrativo de la empresa en base a una encuesta (Ver ANEXO B), la cual consistía en saber el nivel
57
de importancia de cada factor del FODA para cada individuo, enumerando en una escala de 1 a 5, donde
en número 1 se consideraba como más importante hasta el número 5 como menos importante.
Se utilizó el software Microsoft Excel para la creación de una planilla en donde se incorporaron los cuatro
componentes del FODA, posteriormente se realizaron ponderaciones con el fin de obtener un puntaje final.
Con esto se presenta el panorama de la organización, en relación a los recursos y capacidades de la
empresa para afrontar las oportunidades y amenazas que enseña el entorno. El objetivo del análisis es
establecer una estrategia que se adecue a la realidad de la organización.
Dada la matriz FODA ponderada, se efectuaron conclusiones bajo el análisis hecho anteriormente, con el
fin de llegar a la estrategia que se adecue a Trans Antartic Ltda. Se tomó la clasificación de estrategias
planteadas por Muñiz (2005) en el Capítulo 2 donde se plantea las opciones a tomar por la empresa.
Para su elección, se realizó la suma de cada cuadrante, es decir, para la estrategia ofensiva se sumó el
puntaje de las fortalezas más las oportunidades, para la estrategia defensiva se sumaron las fortalezas y
amenazas, para la estrategia de reorientación las debilidades y oportunidades y; finalmente, para la
estrategia de supervivencia se sumó las debilidades y amenazas. Aquel cuadrante con mayor puntaje es
la estrategia que se debe seleccionar.
Se toma en cuenta, además, lo descrito por Johnson (2006) en su obra “Dirección estratégica”, permitiendo
que se inculcara el uso del concepto ventaja competitiva, puesto que es clave al momento de establecer
estrategias dentro de la organización, trabajando la esencia de la empresa y lo que la hace diferente frente
a sus competidores.
3.4. Etapa 4 – Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico
3.4.1. Definir los objetivos estratégicos y alinearlos según las perspectivas de
Pesquera Trans Antartic Ltda.
La información importante y el análisis previo dieron paso a la definición y elaboración de los objetivos
que la empresa estaba dispuesta a alcanzar.
Se realizaron mesas de trabajo con el Gerente Industrial de la Pesquera Trans Antartic Ltda. para definir
los objetivos estratégicos para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral: Perspectiva Financiera, de
Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Juntamente, se efectuaron preguntas al personal
involucrado para corroborar que los objetivos estén definidos correctamente. Estos, se realizaron de
manera clara y precisa para una mayor comprensión.
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3.4.2. Construir mapa estratégico de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Para la elaboración del mapa estratégico, se utilizó el modelo entregado por los autores Kaplan y Norton
en su obra editada por última vez el año 2004. Se extrajo la información necesaria y consistente para
confeccionar este esquema, considerado como una representación visual de la estrategia de la empresa,
que es capaz de integrar y combinar los objetivos estratégicos de las perspectivas que conforman el Cuadro
de Mando Integral; y que ayuda a entender la conexión entre ellas y los objetivos.
Cabe mencionar que los objetivos estratégicos se conectaron a través de relaciones de causa-efecto, y se
vincularon cada uno de ellos mediante flechas, para que se pueda entender de manera gráfica el esquema
en sí y las relaciones entre las perspectivas.
Se realizaron varias consultas al Gerente Industrial a fin de mejorar cada vez más el esquema planteado y
moldearlo a la situación actual que tiene la empresa, incorporando con ello, todos los elementos que se
necesitan para la construcción de un mapa estratégico representativo.
3.5. Etapa 5 – Diseño de Cuadro de Mando Integral
Para este aspecto, se utilizó la metodología expuesta anteriormente en el Capítulo 2 por los autores Kaplan
y Norton (2009) en su obra “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)”, donde se tomaron los
conceptos importantes para llevar a cabo la construcción de esta herramienta, entre ellos, llevar la
información a las cuatro perspectivas planteadas por estos mismos autores.
3.5.1. Establecer indicadores claves de desempeño de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Para elaborar los indicadores, se tomó en cuenta la definición planteada por Beltrán (2000) en el Capítulo
2 del presente trabajo, donde muestra que un indicador permite observar la situación de la empresa y sus
tendencias de cambio respecto a los objetivos y metas que se esperan, los cuales ayudan al cumplimiento
de la misión.
Es de vital importancia saber definir y elegir los indicadores adecuados para poder evaluar el desempeño
de las distintas unidades y áreas de Trans Antartic Ltda., ya que permiten estudiar el comportamiento de
la empresa en un tiempo determinado, y analizar los resultados a fin de planear soluciones y mejoras que
apoyen a la optimización del proceso. Se realizaron reuniones junto con el Gerente Industrial para definir
de manera minuciosa cuales son los indicadores importantes y apropiados que se consideraron para la
compañía.
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Las constantes reuniones ayudaron a concretar los parámetros más relevantes que permitieron la definición
y elección de los indicadores claves, para realizar una medición cuantitativa que conlleve velar por el
progreso del cumplimiento de la estrategia establecida y las metas fijadas.
Los KPIs seleccionados fueron estudiados previamente, enfocándose en los objetivos estratégicos, a las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y a la relación existente entre las áreas de la
organización.
Para que los objetivos estratégicos estén bien definidos y conectados entre ellos, se deben relacionar con
las metas establecidas por la empresa, para que así cada indicador tenga su propia meta a alcanzar. Para
su elaboración, se consultaron y analizaron las diferentes metas que la empresa tiene de por sí en una
reunión con el Gerente Industrial, con el fin de analizar si efectivamente son las que se necesitan para
realizar este trabajo.
Para complementar, se plantearon los conceptos de Charles Hill (2011) en su obra “Administración
Estratégica. Un enfoque integral”, los cuales ayudaron a planear, vincular y definir de mejor manera las
metas estratégicas, para que tengan un lenguaje y una estructura adecuada que sea legible y fácil de
entender para todos los miembros de la organización.
Se consideraron las siguientes características para la realización de las metas estratégicas de la empresa
gracias al autor mencionado anteriormente:
Que sean precisas y se puedan medir.
Las metas establecidas deben corresponder y referirse a temas esenciales.
Deben ser desafiantes para los empleados para que sea un incentivo de mejora en la organización
Deben ser realistas a la situación actual de la empresa.
Deben especificar el tiempo en el cual debe alcanzarse.
A fin de complementar lo anterior, se utilizaron conceptos del autor Anthony (2008) en su libro “Sistemas
de control de gestión”, el cual destaca que, al momento de definir las metas estratégicas, se pueden medir
mediante indicadores en cuatro perspectivas: del punto de vista financiero, relacionada con los clientes, de
los procesos internos de la empresa y su aprendizaje y crecimiento.
Para que el monitoreo de los indicadores de desempeño sea realizado efectivamente, se debió asignar
responsables. Se tomaron en cuenta personas comprometidas, donde se destacan los encargados de cada
área de la empresa. Esto se definió en una reunión en conjunto con el Gerente Industrial.
Se efectuaron varias reuniones con el fin de establecer los KPI con todas las características mencionadas
y los responsables de monitorear que dichos índices de desempeño se cumplan a medida que transcurre
el tiempo. Estos fueron elegidos a criterio del Gerente Industrial y los responsables, puesto que así existe
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un compromiso desde ya para lograr los objetivos estratégicos planteados con anterioridad y un
conocimiento previo acerca de cada una de sus metas estratégicas.
Se analizó cada objetivo, con su respectiva meta y la información necesaria para que el responsable tenga
las herramientas y conocimientos a la mano al momento de monitorear los indicadores de desempeño.
3.5.2. Propuesta de implementación mediante elección de iniciativas estratégicas
de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Se establecieron iniciativas en conjunto con el Gerente Industrial a fin de promover el cumplimiento de los
objetivos estratégicos a lo largo del período de implementación del Cuadro de Mando Integral. Esto tipo de
iniciativas se relacionan con las actividades y recursos que se necesitan para llevar a cabo la medición
cuantitativa del objetivo, y así, efectuar un seguimiento y control.
Las iniciativas contemplan la participación de las jefaturas, es decir, los responsables del cumplimiento de
cada objetivo designados por el Gerente Industrial. Además, cada responsable estimará la posibilidad de
designar a alguien del mismo departamento para realizar las iniciativas plasmadas del área. Para un mayor
control, se propone que cada departamento establezca el plazo de medición de su iniciativa estratégica y
lo comunique al Gerente Industrial para verificar y evaluar su control y posterior seguimiento del avance.
La elección de las iniciativas se realizó bajo la metodología de Kaplan y Norton (2004), donde fundamentan
que no se debe pasar por alto el impacto integrado y acumulativo que estas tienen. Se tomó en cuenta su
duración y se redactaron de tal manera, que sea claro para los responsables de llevar a cabo las tareas
plasmadas.
3.5.3. Crear actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral de
Pesquera Trans Antartic Ltda.
Se conversó con el Gerente Industrial para acordar qué medidas se tomarán en un principio, con el fin de
que toda la empresa sea capaz de entender la alineación estratégica que se tiene respecto al estudio
realizado.
Además, se tomaron referencias de las medidas a las que han optado otras organizaciones, para
implementarla en la empresa con un fin informativo. Se conversó que en un comienzo se entreguen
volantes informativos y se realicen charlas que plasmen el Cuadro de Mando Integral, con las iniciativas
estratégicas seleccionadas por cada departamento.
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4.1. Etapa 1 – Análisis de la Situación Actual de la Empresa
Gracias a las herramientas utilizadas para recopilar información, se pudo reunir lo fundamental para
analizar la situación y contexto en el que se desarrolla la empresa, y conocer en general su funcionamiento.
Con todo ello, se realizó el análisis interno y externo, la matriz FODA, declarar una estrategia y finalmente,
la elaboración de un Cuadro de Mando Integral.
4.1.1. Observación directa de los lugares en que se desarrollan los diferentes
procesos de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Dependencias de la Pesquera Trans Antartic Ltda.
La empresa posee una infraestructura con la que cuenta el personal administrativo para trabajar, ésta se
divide en dos pisos, sin embargo, sólo el segundo nivel es utilizado por las personas que se desempeñan
en administración. En este lugar se encuentran las oficinas de los responsables de Adquisiciones y
Comercio Exterior, Desarrollo, Trazabilidad, Recursos Humanos, responsable de Cultivos y el Gerente
Industrial, además, cuentan con una sala de reuniones a un costado de dichas oficinas. En una segunda
parte, está el departamento de Calidad, donde se localiza todo el equipo que lo conforma con su respectivo
laboratorio y oficinas.
En el primer nivel y atrás de esta infraestructura, se encuentra la sala de procesos, empaque, la bodega
denominada 002 y patio. Frente a estas instalaciones, se sitúa el tratamiento de descarga que tiene la
empresa y el área que abarca el proceso de desarenado utilizado para los moluscos blancos.
Patio
En este lugar se realiza la recepción de los camiones que contiene la materia prima destinada a proceso.
Antes de ingresar a la zona de patio propiamente tal, el camión se pesa a través de básculas instaladas al
ingreso de patio que determinan las toneladas ingresadas. Luego se debe realizar el aviso respectivo de la
llegada del camión a las dependencias de la empresa.
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Cuando se efectúa la recepción por el encargado del área de Calidad de este sector, se registra en una
hoja llamada “Control de transporte de MP” la patente del camión, el nombre del conductor y se indica si el
camión cumple o no con la higiene, con el olor, el estado, plagas y hongos. Para estos últimos, se verifica
si existe ausencia de olores extraños, si el piso, paredes y cielo raso se encuentran limpio y finalmente; el
estado del camión, es decir, si existe óxido, filtraciones, pintura descascarada o pintura fresca que sean
una amenaza para el estado de la materia prima.
En caso de no cumplir con las especificaciones de la Hoja de Control, se realizan acciones correctivas,
donde se da aviso al responsable de Calidad, Producción, Abastecimiento y Gerente Industrial de lo que
está sucediendo. Además, se efectúa el levantamiento de un informe de producto no conforme con aviso
al responsable de Abastecimiento para que indique el plazo de solución. El camión mientras tanto, tiene
prohibido el ingreso hasta que se solucione la desviación y la aplicación de la no conformidad, además se
realiza una evaluación sensorial que indica la aprobación o rechazo de la materia prima transportada.
Una vez que se lleva a cabo la recepción correctamente, se evalúa las condiciones en las que proviene la
materia prima y se rellena una hoja denominada “Control de recepción de MP”, la cual tiene la cualidad de
registrar el lote de recepción, el proveedor, en qué condiciones proviene, si es fresca, está congelada o
refrigerada, el nombre del área de extracción, entre otras características y requisitos.
La materia prima, como se menciona anteriormente, puede provenir de manera fresca, congelada o
refrigerada y debe cumplir con los requisitos de temperatura plasmados en la Tabla N°4.1.
Tabla N°4. 1: Control interno de la recepción de materias primas.
Condiciones de
Materia Prima Temperatura
Precocida-refrigerada ≤ 4°C
Congelada ≤ -18°C
Choritos frescos en concha ≤ ± 3°C
Mariscos blancos frescos ≤ 20°C
Fuente: Hoja de “Control recepción MP”.
Luego de corroborar que la materia prima se encuentra apta para ingresar a proceso, se realiza el aviso
respectivo a los responsables de las áreas estipuladas. Cabe mencionar, que la materia prima puede
esperar hasta 48 horas desde la fecha de la extracción.
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Planta de proceso
La planta de procesos consta de varios lugares y maquinarias que permiten una producción más eficiente.
En primer lugar, hay varias máquinas que son utilizadas para realizar el proceso productivo en un bajo
periodo de tiempo y facilitan el aumento de producción por minuto. Se encuentra el cocedor horizontal,
posterior a este se hallan las cintas transportadoras que trasladan la materia prima a las diferentes líneas
de proceso. La planta actualmente tiene cinco líneas de procesos estructuradas de la misma manera, sin
embargo, sólo dos de ellas tienen máquinas dosificadoras, las cuales realizan el llenado automático con
materia prima a las latas. Estas son programadas para efectuar un llenado exacto, ya que se ingresa el
rango en el cual puede oscilar el llenado y la velocidad por la cual se regirá la máquina.
En un costado de las líneas de proceso se encuentras cuatro máquinas autoclaves: autoclave horizontal
(vapor directo), cascada de agua, autoclave spray o autoclave rotatorio, las cuales realizan el proceso de
esterilizado de las latas, eliminando las posibles bacterias en la materia prima.
En este lugar también se encuentra la sala de escabeche, donde se elabora la cobertura que contiene el
producto mejillón en escabeche. Dentro de ella hay marmitas industriales, las cuales son utilizadas para la
mezcla de los diferentes ingredientes que posee la salsa escabeche. La información respecto al
procedimiento de elaboración y receta es confidencial.
Para que el cierre del envase se encuentre en excelentes condiciones, existe un área dedicada al cierre y
sello entre cuerpo y tapa. En planta, cuentan con una oficina llamada “oficina de cierre” que cumple con la
función de dedicar tiempo completo al turno correspondiente a verificar si la unión de cuerpo y tapa se
realizó correctamente. Para ello, se maneja equipos ópticos automáticos y semiautomáticos que entregan
datos respecto al traslape1, si se realizó doble cierre o si la maquina tapadora ha entorpecido el proceso
de cierre dejando defectos visuales. Todo ello, se registra en una Hoja de Control proporcionada por el
área de calidad.
Para la mantención de las máquinas, se encuentra una oficina al costado de las líneas de proceso con
personal especializado en el área, lo cual permite que, si ocurre alguna eventualidad con las máquinas
presentes en la planta, los responsables de mantención sean capaces de solucionarlo al instante. El
1 Consiste en la unión del cuerpo y tapa. Éste se forma cuando el gancho de ambas partes se realiza
correctamente, asegurando un espesor de cierre correcto.
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responsable de mantención también cuenta con ello, sin embargo, su oficina se encuentra a un lado de la
sala de empaque.
Existe un espacio especial para el área de mantención que tiene como fin, el almacenamiento de las
herramientas de trabajo y las piezas de las maquinarias a utilizar. Se encuentra ubicado en el mismo sector
donde se sitúa la oficina del responsable de Mantención, al igual que las oficinas de algunos encargados
de esta área que prestan apoyo, tanto en planta como en dicho lugar.
Finalmente, se encuentra la oficina del responsable de Producción en un segundo piso en la misma sala
de proceso, con el fin de tener una mayor visualización de lo que está ocurriendo respecto a la elaboración
de latas.
Empaque
En este lugar se realiza el empaque, estuchado, embalaje y paletizado de los productos. Se trabaja con
productos terminados de diferentes tipos y son trabajados de acuerdo con el destino que tengan, ya sea a
mercado nacional o internacional.
Una vez que los canastillos con latas han terminado su proceso en las autoclaves, son trasladados de
manera manual a esta sala e inician su procedimiento con la recepción en las tolvas con agua para luego
continuar por las cintas transportadoras hasta llegar al empaque final. Al igual que en patio, existen Hojas
de Control que se manejan para llevar un control exhaustivo por parte de las personas involucradas en esta
área.
Bodegas
Existen dos bodegas, una denominada 001 y otra 002. La primera se encuentra fuera de lo que es la planta
en sí, puesto que es una carpa de gran tamaño que almacena los productos terminados en los pallets que
se formaron anteriormente en empaque. La bodega 002 se encuentra en la planta, específicamente al lado
de la zona de empaque; y se encarga de mantener los insumos necesarios para el proceso de producción,
ya sean los aditivos para elaborar las salsas o los insumos considerando tapas, cuerpos de las latas,
estuches, entre otros. En ambas se encuentran productos terminados para despachar.
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Estación Depuradora de Aguas Residuales Industriales (E.D.A.R.I.)
La planta cuenta con una Estación Depuradora de Aguas Residuales Industriales (E.D.A.R.I.) que recoge
los efluentes formados en la empresa y con una Planta de tratamiento de aguas servidas para los residuos
generados por los servicios higiénicos. Ambos están ubicados frente a la planta de procesos y tienen como
fin, el tratamiento de los residuos líquidos que posteriormente serán vertidos al mar.
Los residuos industriales líquidos (riles) recogidos en la planta tienen origen de las distintas operaciones
que se generan en la elaboración de los productos. Este sistema de tratamiento maneja todas las descargas
de la planta, realizando el control necesario para llevar bajo las normativas los contaminantes de residuos
industriales que se utilizan. La empresa se encarga de prevenir la contaminación que corresponde a la
franja de playa, agua y fondo del mar adyacente a la costa.
Las aguas servidas provienen de los distintos servicios higiénicos y transitan por una red independiente a
los riles y aguas lluvias, y encausan a la planta de tratamiento ubicada frente a las instalaciones de la planta
de proceso.
Se realiza seguimiento y verificación respecto a los efluentes de manera mensual y semestral. De forma
mensual y mediante la contratación de los servicios de un laboratorio externo acreditado que efectúa un
análisis del efluente unificado; es decir, ril y aguas servidas. De manera semestral se realiza el análisis de
aguas que provienen del sector de desarenado.
4.1.2. Diagrama del proceso productivo general de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Con la información recolectada y cedida por el departamento de Calidad, además de la observación directa
de los procesos productivos, se analizaron las diferentes etapas que involucra la fabricación de los
productos que trabaja la Pesquera; sin embargo, por efectos de estudio se tomó en cuenta el proceso
general para la elaboración de conservas de moluscos bivalvos, puesto involucra los productos que más
se fabrican.
Las conservas que se producen en la planta son el mejillón en escabeche en mayor cantidad, con alrededor
de un 70 por ciento de producción para el año 2017, con destino a mercado español, específicamente a la
línea de supermercados Mercadona. De igual manera, se elabora conservas de salmón, pero en cantidades
bajas a comparación del primer producto mencionado anteriormente. Asimismo, se fabrican conservas de
mariscos surtidos y choritos al agua o aceite, destinadas a mercado nacional bajo la marca Robinson
Crusoe, abarcando cerca del 30 por ciento de la producción para el año 2017.
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El proceso de cada uno de estos productos difiere en algunas etapas, pero en general, siguen una línea
similar para el desarrollo del producto final. Igualmente, en cada etapa se explica la que concierne a las
diferentes materias primas con la que trabaja la empresa.
Para la elaboración de este diagrama se tomó de referencia el Manual H.C.C.P. de Calidad que maneja la
empresa, la información recopilada mediante observación directa y de manera interna. Cabe mencionar
que se validó con la persona responsable de Calidad para verificar que se adecua al procedimiento por el
que se rige la empresa. El Diagrama de flujo general del proceso productivo de moluscos bivalvos explicado
a continuación:
El proceso comienza en la zona de patio con la llegada del camión con materia prima, la cual proviene de
diferentes maneras: fresca o importada para los moluscos bivalvos y enfriada-refrigerada o congelada para
cefalópodos, salmón y moluscos bivalvos.
Materia prima fresca: Es obtenida gracias a los pescadores artesanales, a través de bancos naturales
(moluscos bivalvos) o provenientes de centros de cultivos (choritos), los cuales pueden o no estar
incorporados al Programa de Sanidad de Moluscos Bivalvos (PSMB)2.
La materia prima es transportada en mallas, bins o bandejas perforadas con su respectiva etiqueta con la
información según el Manual de inocuidad y certificación. Esta se traslada mediante camiones cerrados
dedicados al transporte de productos del mar.
En general, cuando la materia prima llega a la planta, se realiza un control donde se monitorea estado de
frescura, cantidad de unidades muertas o rotas, productos fuera de calibre, contaminación o materias
extrañas.
Materia prima enfriada, refrigerada o congelada: Los moluscos bivalvos pueden ser recibidos en concha
o como producto cocido y desconchado (sólo carne), provenientes de plantas con o sin certificación PAC3.
2 Es un componente integral de vigilancia de sanidad para los productos provenientes del mar establecido
por el Servicio Nacional de Pesca. El fin de este programa es garantizar la calidad sanitaria de los moluscos
bivalvos que tienen destino a exportación mediante la clasificación y monitoreo de las áreas de extracción
respecto a la ocurrencia de floraciones de algas nocivas (FAN o marea roja) y de microorganismos que
atenten la salud humana.
3 Plan que consiste en una serie de actividades planificadas aplicadas a un sistema de gestión de calidad,
con el fin de cumplir con los requisitos de calidad, y así, poder satisfacer al cliente y consumidor.
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Los univalvos, crustáceos y pescados que vienen como producto enfriado, refrigerado o congelado, deben
provenir de plantas con certificación PAC vigente. En la recepción, la temperatura de la materia prima
congelada debe ser menos o igual a 18°C, considerando que el transporte fue de 24 horas. Enfriada o
congelada debe ser menor o igual a 4°C y no más del 20 por ciento estar entre 4°C y 6°C.
La recepción de la materia prima enfriada o refrigerada, se puede almacenar en la cámara de refrigeración
a una temperatura de 0°C con su número de lote correspondiente, el cual permite saber el día de ingreso
a la planta.
En caso de que la materia prima provenga de manera congelada, se puede almacenar en la cámara de
congelación a una temperatura de -18°C. Para ello, se deben empacar en cajas de cartón y se rotula con
su identificación y trazabilidad original. Luego, estas son trasladadas a las cámaras de almacenamiento de
congelación y son mantenidas hasta su posterior utilización. Cuando se requiere de materia prima
congelada, se descongelan respetando el sistema FIFO, dentro de los 18 meses de almacenamiento.
Es importante mencionar que esta última actividad es opcional, puesto que comprende toda la materia
prima que proviene de manera congelada o los productos de diferentes pasos operacionales dentro de la
línea de producción previo al envasado que no logró ser procesado.
Al momento de utilizar la materia prima congelada, esta será desempacada, se pondrán en bandejas y
serán trasladadas a duchas de agua potable, por inmersión o en cámara de refrigeración hasta su
descongelación. El tiempo que se encuentre en las duchas o en inmersión, dependerá de cómo se
desarrolle el derretimiento del hielo de la materia prima.
Importada: Para realizar la importación de materias primas, la planta debe llevar a cabo los procedimientos
estipulados en el Manual de inocuidad y certificación. Además, se debe dar cumplimiento a los solicitado
por la Subsecretaría de Salud Pública del Ministerio de Salud, referente a la documentación y los análisis
solicitados por esta entidad para la aprobación y autorización de la internación de la materia prima.
Cuando se realiza la recepción de la materia prima, se debe priorizar el sistema FIFO para su ingreso a la
empresa. Para un mayor control y orden, a toda la materia prima que ingresa a planta, se le asigna un
número correlativo denominado lote; lo que permite guiar e identificar qué materia prima se está utilizando
durante el proceso de producción o que está en almacenamiento. Igualmente, se define el destino que
tendrá, sea para mercado de exportación o nacional.
En caso de que la materia prima sean moluscos blancos, se realiza el desarenado. Este proceso se efectúa
con moluscos bivalvos vivos apartando los choritos o mejillones, y consiste en dejar estos mariscos
expuestos a mar tratada de flujo continuo en el periodo que sea necesario para asegurar que no existen
restos de arena y depuración en estos seres, además, de evitar la deshidratación del marisco. Posterior a
esto, se dirigen al desgranado, donde se limpia la materia prima eliminando impurezas.
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Continuando con el proceso, se realiza el desbisado, el cual aplica para los choritos y mejillones. Esto
ocurre de manera mecánica, puesto que los bisos son extraídos sin dañar la materia prima y son lavados
mediante agua de mar en el mismo instante.
Luego, los moluscos bivalvos son sometidos a cocción mediante presión por vapor directo en un cocedor
horizontal. Esto ayuda a la apertura de las valvas y la separación de la carne de éstas.
Cuando llega materia prima y se realiza su cocción, se solicita envases a bodega para trabajar en
codificado. Estos son encargados de colocar en el cuerpo del envase mediante tinta a inyección la
nomenclatura del producto, número de lote y fecha juliana. Luego de su codificación, los cuerpos son
expuestos a flujo de aire con presión controlada donde son sopladas para eliminar objetos extraños antes
del ingreso a proceso.
Posterior a esto, la concha es separada de la carne bajo un proceso mecánico. Esta se puede realizar
mediante desconchadores, por salmuera saturada o de forma manual. A través de salmuera saturada, el
molusco cocido y desconchado, se comete a un sistema de flujo laminar con el fin de separar la carne de
las materias extrañas como arena y conchillas. Por otro lado, si se separa de forma manual, involucra
automáticamente a los moluscos univalvos, mientras que para los moluscos bivalvos el proceso es de forma
mecánico vibratorio.
En caso de que sea chorito con destino al producto mejillón en escabeche, se realiza la etapa de
deshidratación. Esta consiste en eliminar parte del agua del producto, mediante altas temperaturas de agua
oscilando entre 50°C y 95°C por 48 a 80 segundos.
A continuación, se realiza limpieza de la materia prima o desguatado, que consiste en retirar de manera
manual las unidades rotas, bisos y fracciones de conchas, para luego, continuar la línea de procesos por
las cintas transportadoras de clasificación. Posterior a esto, se da paso a la limpieza mediante calibradores
de vianda donde se realiza la selección de los distintos calibres utilizados en el proceso.
Continuamente, se dirige hacia la máquina dosificadora, la cual llena los cuerpos del envase con la materia
prima de acuerdo con los pesos dosificados determinados por producto y formato. En la línea, las personas
están encargadas que el peso dosificado después del llenado de la máquina, puesto que cada producto
tiene un peso dosificado establecido por ficha técnica y se debe corroborar que el peso es el correcto para
que posteriormente se efectúe la adición de líquido cobertura.
Inmediatamente, los envases son sellados herméticamente por máquinas de cierre automáticas y
semiautomáticas denominadas en planta como tapadoras. Después de la máquina tapadora, los envases
se dirigen a una máquina de lavado donde se lavan con agua y liquido detergente. Seguidamente, son
ingresadas a una tolva con agua para amortiguar el golpe, cabe mencionar que estas poseen canastillos
incluidos, los cuales son retirados una vez que son llenados en su total capacidad.
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Posterior a ello, los canastillos son llevados a la etapa de esterilizado, donde las latas se someten a un
tratamiento térmico para la eliminación de los microorganismos presentes en el producto. Esto se realiza
en los diferentes tipos de máquinas autoclaves presentes en planta. El tiempo de esterilizado depende del
formato, el producto y temperatura a la cual sea sometido, puesto que cada producto tiene su temperatura
establecida, al igual que el tiempo de duración. Las latas son retiradas después del enfriamiento con agua
clorada con el objetivo de evitar hinchamiento.
Una vez esterilizadas, las latas se dirigen al sector de empaque, donde se introducen al proceso de lavado
mediante tolvas receptoras de agua y posteriormente son secadas con flujos de aire. Mediante cintas
transportadoras, llegan a la máquina de rayos X para verificar si el producto contiene metales, conchillas
de gran tamaño o algún objeto extraño. En caso de que sea así, la máquina automáticamente expulsa la
lata de la línea para que posteriormente sea revisada por segunda vez y se realice una mirada exhaustiva
para corroborar si efectivamente tiene algún objeto extraño que avale la eliminación total del producto.
A continuación, se etiquetan y estuchan de forma automatizada, puesto que las latas (para el caso del
mejillón) transitan por una máquina que envuelve los envases con un estuche de cartón y luego mediante
adhesivo caliente se pegan formando un estuche bipack. Por medio de la cinta transportadora o de manera
manual por parte de los trabajadores, se sitúan las latas en una cinta transportadora donde se realiza un
control visual del estuche o envases donde de manera visual se corrobora que el marcaje, el cierre y la
presentación final de la lata se encuentre en excelentes condiciones. Luego se depositan las latas en una
caja de cartón corrugado donde se identifican con el tipo de producto, lote y número de autoclavado.
Luego, se paletiza agrupando los estuches o las cajas conformadas anteriormente en los pallets, de tal
manera que se optimice al máximo el espacio para una buena estabilidad. Los pallets pueden tener dos
destinos: ser transportados en camiones cerrados hasta el Centro de Distribución ubicado en Maipú,
Región Metropolitana o almacenarse en la bodega de la empresa en espera de embalarse para su
consolidación o transporte. Por último, el producto se distribuye en contenedores o en cajas para
exportación o mercado nacional según sea el caso. Cabe mencionar, que esta etapa involucra a todas las
conservas.
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Figura N°4. 1: Diagrama de flujo general del proceso productivo de moluscos bivalvos.
Fuente: Elaboración propia.
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4.2. Etapa 2 – Confección de misión, visión, valores y propuesta de valor
4.2.1. Entrevistas y reuniones en Pesquera Trans Antartic Ltda.
Gracias a las entrevistas efectuadas y las reuniones agendadas se pudo responder las interrogantes de la
razón de ser de la empresa, su foco a seguir, los valores por los cuales se rige y el valor que se quiere
entregar a los clientes. A continuación, se explica cómo se llegó a cada uno de estos elementos,
respondiendo a las interrogantes que responden y ayudan a establecer la dirección de la empresa.
Misión
Analizando las entrevistas, se obtuvo a las siguientes respuestas:
- ¿Quiénes somos?
Una empresa (fábrica industrial) del rubro pesquero.
- ¿Qué hacemos?
Elaborar productos con recursos extraídos del mar.
- ¿Cuál es su propósito?
Trabajar en equipo para elaborar productos de calidad.
- ¿Para quién lo hacemos?
Para las empresas del rubro pesquero, cadenas de supermercados y clientes en particular.
- ¿Dónde lo hacemos?
En Puerto Monttt, Región de Los Lagos.
Visión
Se logró responder a las preguntas planteadas en las entrevistas y reuniones agendadas, donde en una
conversación continua con el personal administrativo se llegó a las siguientes conclusiones:
- ¿Qué y cómo queremos ser?
Ser una empresa reconocida en la elaboración de productos con recursos del mar a nivel nacional
e internacional.
- ¿Qué deseamos lograr?
Abarcar parte importante del mercado y ser rentables al lograrlo.
- ¿Hacia dónde queremos ir?
Trabajar para lograr ser líder en el mercado y poder competir fuertemente con los principales
competidores.
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Valores
Se realizó una entrevista con el personal y se entregó una lista por cada integrante del personal
administrativo, donde enumeraban los valores del 1 al 7 dependiendo del grado de importancia para ellos.
Luego, se dio paso a la selección de los valores más representativos para la empresa con su respectiva
explicación y relación con la misión y visión propuesta.
Propuesta de valor
Gracias a las entrevistas personalizadas, se logró responder las preguntas anteriormente planteadas para
dar paso a la construcción de la propuesta de valor que represente a la empresa como tal y que plasme el
valor que se quiere entregar al cliente y consumidor, diferenciando a la Pesquera Trans Antartic Ltda. de
las demás que se desenvuelven en el mismo rubro.
- ¿Por qué el cliente es mío?
Por la amplia experiencia que tiene en la elaboración de conservas y las marcas que posee.
- ¿Qué me diferencia de los competidores?
La calidad de los productos.
- ¿Qué es lo que el mercado valora de mi producto?
La calidad de la producción y el compromiso que existe con el cliente.
Además, se tomó en cuenta la regla de oro por la cual se rige la empresa, la cual consiste en cumplir con:
- Seguridad alimentaria: Tiene relación con la inocuidad de los productos.
- Calidad/Calidez: Se relaciona con el cumplimiento de las especificaciones técnicas del producto
y la percepción sensorial de los mismos.
- Servicio: Consiste en la prestación de un buen servicio.
- Precio: Se relaciona con la relación del precio acorde a lo que se entrega.
- Beneficio: El beneficio que obtiene la empresa y el consumidor.
4.2.2. Definición de misión, visión, valores y propuesta de valor de Pesquera Trans
Antartic Ltda.
Mediante el análisis de las preguntas y palabras claves que se extrajeron de las entrevistas realizadas al
personal, se obtuvieron ideas para el establecimiento de la misión, visión, valores y propuesta de valor.
Con esto, se redactó de tal manera que expresara y representara a la empresa en su totalidad. Posterior a
ello, se entrevistó al personal administrativo de Trans Antartic Ltda. a fin de realizar modificaciones de tipo
gramatical para dar la definición de estos cuatro componentes.
73
Se agendó una reunión con el Gerente Industrial de Pesquera Trans Antartic Ltda para afinar detalles
respecto a lo mencionado anteriormente y con ello, validar la misión, visión, valores y propuesta de valor
presentada, los que se expresan a continuación:
Misión
“Ser una empresa ética y competente con un crecimiento sostenido y rentable, que se destaque en la
elaboración y distribución de productos del mar, entregando la mejor calidad y servicio con el fin de
satisfacer a nuestros clientes”.
Visión
“Nuestros esfuerzos están en lograr la preferencia de nuestros clientes. Ser líder a nivel nacional y
aumentar la presencia internacional, trabajando con los más altos estándares de calidad y servicio;
valorando las relaciones de confianza con nuestros colaboradores, respetando la sociedad y el medio
ambiente”.
Valores
Se eligieron los valores de la primera opción para las personas y se evaluó englobar algunos respecto a lo
que se habló en las entrevistas. Gracias a ello, se obtuvo información acerca sobre por qué se tomó como
opción cada valor y cómo se pueden dejar expresados, de tal manera que se entienda la relación existente
entre la misión y visión de la empresa. La Tabla N° 4.2 plasma lo mencionado anteriormente.
Tabla N°4. 2: Valores de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Valores Explicación Relación con la misión Relación con la visión
Calidad La empresa realiza un
trabajo minucioso para
lograr una calidad
destacable, velando por el
cumplimiento de las
normas y reglas de calidad
necesarias para satisfacer
al cliente y consumidor.
Cumplir con los estándares
de calidad.
Desarrollar acciones que
aseguren una calidad total
del producto, cumpliendo
todas las normativas
relacionadas tanto
nacionales como
internacionales y minimizar
las desviaciones.
Fuente: Elaboración propia.
74
Tabla N°4. 3: Valores de Pesquera Trans Antartic Ltda. (continuación).
Excelencia Se trabaja por realizar sus
actividades de manera
correcta e impecable,
donde resalten aspectos
como responsabilidad,
liderazgo, transparencia y
respeto.
Contar con un equipo apto
para desarrollar una la
correcta operación, con
habilidades que aporten
constantemente a la toma de
decisiones.
Cumplir con un aumento de
producción y se conserve la
calidad de los productos.
Trabajo en
equipo
La empresa siempre
procura realizar las
acciones en conjunto para
entregar un producto que
supla las necesidades del
cliente y lo mantenga
satisfecho.
Lograr un trabajo integrado
para el cumplimiento de los
objetivos.
Trabajar en conjunto para
desarrollar acciones que
permitan el crecimiento de
la empresa.
Mejora
continua
Existe un trabajo y
dedicación enfocado a
preservar los estándares
de calidad y a la mejora
constante de los procesos.
Estar optimizando los
procesos constantemente
para generar beneficios de
ello.
Estandarizar procesos
productivos para asegurar la
calidad.
Fuente: Elaboración propia.
Propuesta de valor
Trans Antartic Ltda. es una de las tantas empresas dedicadas a la elaboración de productos con recursos
del mar que ocupan bastante tiempo en buscar la forma de satisfacer a sus dos grupos de clientes más
grandes: línea de supermercado Mercadona y la marca reconocida como Robinson Crusoe.
La propuesta de valor posee atributos del producto principal, los cuales comprenden todos los aspectos
fundamentales por el cual la empresa entrega valor al cliente y consumidor final. En la Figura N° 4.2 se
puede apreciar la propuesta de valor genérica hacia el cliente por parte de la empresa, donde se destacan
como atributos principales la calidad /calidez del producto, disponibilidad (servicio) y la seguridad
alimentaria.
75
Figura N°4. 2: Modelo de propuesta de valor Trans Antartic Ltda.
Fuente: Elaboración propia.
A continuación de definen los factores de la propuesta de valor añadido al cliente:
Atributos del producto
Calidad/Calidez: Se relaciona con la calidad del producto, lo cual se trabaja arduamente en la
producción para entregar excelente calidad y tener una dimensión competitiva crítica que se
destaque frente a los competidores. Es vital considerar este punto en la perspectiva de cliente en
el Cuadro de Mando Integral, puesto que se definirán de manera apropiada en relación a la calidad
percibida por los clientes. Estos se asociarán con la incidencia de productos defectuosos,
reclamaciones y/o devoluciones.
Seguridad alimentaria: Es básicamente la inocuidad del producto.
Servicio: Se refiere a la dimensión temporal, es decir, el cumplimiento de las entregas y las fechas
por calendario prometidas. Así también, la disponibilidad del producto, puesto que la empresa
siempre debe mantener abastecidos a sus clientes.
Imagen
Experiencia: Es una cualidad de la empresa que le otorga prestigio entre sus competidores y la
preferencia de los clientes, entregando una buena imagen por calidad y servicio al pasar los años.
Diseño: La empresa trabaja para la diferenciación de sus productos, utilizando la calidad como
característica principal de los mismos. Existe una alta inversión en lo que se refiere a la
investigación y desarrollo de productos, puesto que se busca la reputación en calidad e integridad
que se distinga frente a los competidores, además, de la elaboración de productos novedosos y
atractivos para los clientes actuales y futuros.
Relaciones
Relaciones Atributos del producto Imagen
Calidad/Calidez Servicio Seguridad alimentaria Diseño Relaciones
76
Relaciones: Existe diferentes tipos de relaciones dentro de la empresa, entre ellas se destacan la
honestidad y franqueza con el proveedor, preocupación constante con el cliente y comunicación
amigable entre el personal administrativo.
Los detalles y posteriores arreglos respecto a la propuesta de valor se conversaron en las reuniones
programadas con el Gerente Industrial de Pesquera Trans Antartic Ltda. Gracias a ello, la propuesta de
valor se definió como se relata a continuación:
“Proporcionar a los clientes alimentos a partir de recursos del mar, garantizando excelente calidad e
inocuidad de los mismos y un servicio de confianza”.
Para las empresas que trabajan con alimentos para el consumo humano, la calidad e inocuidad, son
conceptos fundamentales. En Trans Antartic Ltda. la calidad tiene directa relación con la inocuidad de los
productos, puesto que engloba tanto lo sensorial como lo microbiológico, entiendo por sensorial como la
calidez del producto y lo microbiológico como la inocuidad de este, donde se vela por que esté libre de
toxinas que afecten la salud del ser humano.
4.3. Etapa 3 – Análisis Estratégico y Definición de Estrategia
4.3.1. Análisis del Macroentorno de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Para analizar y entender el Macroentorno de Trans Antartic Ltda. es fundamental investigar acerca del
entorno en el que se desenvuelve esta empresa, considerando las condiciones más relevantes en el que
se desarrolla la actividad de la acuicultura y mitílidos. A continuación, se realiza la descripción del ámbito
político, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico-medioambiental y legal, mejor conocido como
análisis PESTEL. A través de esta herramienta es posible identificar oportunidades y amenazas que
enfrenta la organización al desenvolverse en la industria pesquera.
A. Análisis PESTEL
Esta herramienta se utilizó a fin de efectuar un análisis general de cada factor, nombrando una o más
características que inciden directamente a la empresa.
Político
El entorno político influye en las empresas al momento que se realizan modificaciones en las leyes
establecidas por el Gobierno, afectando tanto en ámbitos sociales como económicos. En caso de Chile, la
Ley General de Pesca y Acuicultura tiene directa relación con la industria acuícola, por lo cual la afecta
derechamente. Desde el año 2014, se ha planteado las modificaciones de esta Ley por parte del Gobierno,
dando a entender un punto de vista hacia el funcionamiento de la pesca ilegal en el país.
77
Para los agentes involucrados, el impacto que provoca la realización de dichas modificaciones ha
aumentado, puesto que pierden beneficios y provocan limitaciones al momento de involucrarse en el sector
acuícola. Sin embargo, se ha propuesto talleres en terreno con actores del rubro para levantar información
con el objetivo de modificar la Ley y discutir los aspectos relevantes, esto envuelve tanto al sector artesanal
como industrial y la acuicultura a pequeña escala.
Este factor influye directamente a las empresas pesqueras industriales dedicadas al rubro, puesto que
afectaría a las renovaciones de licencias de extracción, las cuales fueron otorgadas a un plazo de 20 años
en el marco de la nueva normativa, renovables de forma automática por idéntico lapso. Este punto se
revisará por la autoridad, con el fin de eliminar privilegios de las grandes empresas.
Económico
El ámbito económico influye a todas las empresas a nivel mundial por la tendencia que tiene de crecimiento,
lo que hace importante saber a grandes rasgos cómo puede afectar la economía mundial y nacional al
momento de tener una empresa y cómo esto puede generar efectos positivos y negativos en su
desempeño.
La economía mundial durante el año 2016 creció sólo un 2,2 por ciento según el resumen ejecutivo de las
Naciones Unidas “Situación y perspectivas de la economía mundial 2017” (2017). Se destaca entre los
factores, la baja inversión, la disminución en el crecimiento del comercio internacional, el pausado
crecimiento de la productividad y los altos niveles de deuda. En cuanto al crecimiento del comercio mundial,
se expandieron un 1,6 por ciento en año 2016, considerada la tercera tasa más baja de crecimiento en las
últimas décadas.
Gráfico N°4. 1: Variación del porcentaje del PIB últimos 10 años.
Fuente: Datos sobre las cuentas nacionales del Banco Mundial y archivos de datos sobre cuentas
nacionales de la OCDE.
-3-2-10123456
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Porcentaje del PIB últimos 10 años
78
La situación económica actual nacional, según lo que plantea la Comisión Económica para América Latina
y el Caribe (CEPAL, 2017), el crecimiento del país podría llegar a un 2,2 por ciento, siendo optimista frente
al 1,2 por ciento registrado durante el 2017. Este crecimiento se ve reflejado por un repunte del valor de la
principal exportación chilena, el cobre, lo que provoca un gran beneficio como crecimiento potencial a nivel
del país. El Gráfico N° 4.1 muestra la variación del PIB en Chile desde el año 2006 hasta el 2016.
Para Trans Antartic Ltda. es importante considerar cómo se encuentra la economía y relaciones
comerciales con la Unión Europea, puesto que la mayoría de sus productos se exportan a ese sector. De
acuerdo con el Reporte Trimestral de Comercio Exterior de Chile (2017), las exportaciones totalizaron
US$3.979 millones entre enero-junio de 2016 y 2017, siendo el 2017 mayor con un 3,7 por ciento. En
cuanto a las exportaciones de productos pesqueros, según los datos entregados por el “Informe sectorial
de pesca y acuicultura” (2017), en junio 2016-2017 las conservas ocuparon el 5to lugar, superados por
productos congelados, frescos refrigerados, harina y secado de algas.
Sociocultural
Chile es considerado un país con abundantes recursos marinos, lo que permite una amplia actividad
acuícola-pesquera que apoya la extracción de estos productos con características únicas, sin embargo, su
consumo está bajo el promedio tanto en pescados como en mariscos; lo que afecta al desarrollo de
productos pesqueros por parte de las empresas dedicadas a esta actividad. La revista Aqua (2017) hace
referencia a la Encuesta Nacional de Consumo de Alimentos en el año 2014, la cual indica que las carnes
rojas, carnes procesadas y de aves imperan en consumo en las familias del país. Las personas que
consumen mayor cantidad de pescados y mariscos se encuentran entre los 30 y 49 años, teniendo una
ingesta de 18 gramos al día, cifra inferior a comparación de los 38 gramos de carnes rojas y 21 gramos de
aves.
España es uno de los principales países al cual Chile exporta sus productos prevenientes del mar, puesto
que muchas empresas forman parte de grupos españoles y fabrican productos de calidad atractivos para
países como este, aprovechando los recursos que entrega la naturaleza propia de las costas de Chile. El
año 2016, se exportó a Europa cerca de US$ 402 millones representando un 26,5 por ciento del total. Las
exportaciones de productos pesqueros se despacharon a 111 países, de los cuales, los primeros 5 se
encuentran los Estados Unidos, China, Japón, España y Corea del Sur con ventas por US$ 891 millones.
Según Procomer (2016), España es el segundo mayor consumidor de productos pesqueros en el continente
europeo, con una tendencia de consumo de 27 kilos por persona al año, lo cual favorece a las empresas
que venden sus productos a este país. Dentro de las especies que predominan, el pescado fresco es el de
mayor consumo doméstico con un 45 por ciento, seguido de los moluscos y crustáceos con 27 por ciento,
conservas de pescado y de moluscos con 17 por ciento y pescado congelado con 11 por ciento; lo cual
presenta un panorama favorable para la empresa.
79
Bajo los datos entregados por Sonapesca en su Memoria Anual (2016), se analiza el consumo humano de
los productos pesqueros, considerando las exportaciones de estos bajo diferentes tipos. En total, las
exportaciones de productos para consumo humano lograron US$984 millones. El 65 por ciento de las
exportaciones totales del sector lo conforman los productos congelados, las conservas, productos frescos
refrigerados y concentrados omega 3.
Según el Estudio de percepción de AmiChile (2017), el 91 por ciento de los encuestados de nacionalidad
chilena consume chorito, mientras que el 9 por ciento dice no comer este tipo de producto. Dentro de las
personas que consumen, el 68 por ciento prefiere adquirirlo como producto fresco, el 17 por ciento en
conserva y el 15 por ciento lo prefieren en formato congelado.
En cuanto a la tendencia de consumo internacional, la línea de productos congelados vendió US$ 726
millones, en cuanto a los mariscos, subieron 1,6 por ciento consiguiendo US$460 millones debido al
incremento en las ventas de bivalvos en un 31 por ciento y la jibia equivalente a un 56 por ciento. Respecto
a los peces, se destacan las diferentes especies de merluzas, 4 para ser específico, con ventas de US$74
millones; asimismo, el jurel retornó US$68 millones y bacalao de profundidad US$88 millones. Los
productos en conserva sumaron exportaciones por US$ 90 millones equivalente a un 9 por ciento, siendo
un porcentaje bastante bajo a comparación de otros productos (Gráfico N° 4.2).
Gráfico N°4. 2: Consumo humano directo 2016.
Fuente: Sonapesca, en base a registros de exportación Servicio Nacional de Aduanas.
Tecnológico
Los avances tecnológicos cada vez se dan con mayor velocidad y se han transformado en un instrumento
necesario para todo tipo de industria, así también, la innovación y desarrollo, lo cual da paso a la
elaboración de productos diferentes al de la competencia.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Consumo humano directo 2016
80
En Chile, según los datos entregados por el Ministerio de Economía en prensa Emol (2017), el gasto del
país en investigación y desarrollo (I+D) alcanzó $607.408 millones, equivalente al 0,38 por ciento del PIB
nacional. A comparación de los países que conforman la OCDE, Chile está posicionado entre los más
lejanos a desarrollar este ítem, ya que el promedio de los países alcanza un 2,4 por ciento. Actualmente,
la inversión de las empresas en este tema compete el desarrollo experimental, un departamento de
investigación y personal calificado para trabajar en este factor.
Según “Investigación y Desarrollo en las empresas chilenas” (2015), el 5 por ciento realiza actividades de
desarrollo experimental, el 1 por ciento de las empresas posee un departamento o laboratorio de
investigación, y el 1,3 por ciento de ellas afirma tener personas calificadas con algún tipo de grado
académico para desarrollar I+D.
La innovación y desarrollo de nuevas tecnologías han dado paso a la automatización de procesos
industriales, lo cual, gracias a su implementación, ha permitido generar procesos productivos eficientes,
óptimos y de calidad, forjando ventaja competitiva frente a los competidores. Los sistemas de
automatización permiten integrar nuevas tecnologías a los procesos productivos, aumentando la
producción y calidad; además, de incorporar equipos que permitan llegar a una mayor precisión y manejo
al momento de fabricar productos y optimizar la producción, buscando siempre aumentar la eficiencia y el
aprovechamiento de los recursos disponibles.
La automatización de la industria va en aumento, según un estudio realizado por la Consultora McKinsey
(2017). En los próximos 20 a 40 años los 3,2 millones de empleos podrían ser reemplazados por sistemas
automatizados en Chile, lo que generará a las empresas tanto de retail como industria ahorrar US$9 mil
millones y US$6 mil millones, respectivamente. Esto genera que constantemente las empresas se vean
forzadas a invertir en equipos, maquinarias y herramientas necesarias para llegar a ser eficientes en los
procesos productivos.
El desarrollo de la tecnología para el sector de los mitílidos ha ido evolucionando a través de los años,
especialmente para los centros de cultivos, puesto que han incorporado tecnologías que ayudan al volumen
de producción, la calidad y rendimiento. Por estos motivos, es de vital importancia que la empresa crezca
en cuanto a tecnología y exista una constante preocupación por actualizar sus maquinarias, equipos y
herramientas útiles para un desempeño eficiente.
Ecológico-Medioambiental
Las empresas pesqueras dedicadas a fabricar productos con recursos del mar, en su mayoría, poseen
cultivos propios, lo cual permite abaratar costos y manejar la materia prima con tal que el rendimiento y
calibre sean óptimos. Para interiorizarse, es fundamental estar al tanto del proceso de los cultivos de
choritos, con el fin de entender posteriormente los efectos que tiene sobre la naturaleza.
81
El proceso de cultivo de choritos consta de cuatro etapas: La primera de ellas, consiste en la captación de
semillas, donde se da comienzo a confeccionar el cultivo con una red en desuso y red trenzada puestos en
un sistema suspendido y que se cuidan durante 6 meses aproximadamente, y en el cual ocurre el desove
y reclutamiento. La etapa de encordado y siembra se selecciona el tamaño y se realizan cuerdas donde
sólo quedan los choritos que se van estableciendo a la cuelga, hasta alcanzar entre 45 a 70 Kg,
aproximadamente. Finalmente, se realiza la cosecha en la que los choritos extraídos son dirigidos a las
plantas de proceso.
El cultivo suspendido de mejillón se representa en la Figura N° 4.2, donde se observa el sistema long-line,
la cual consiste en mantener una línea suspendida en superficie mediante flotadores. Los mejillones son
colgados y permanecen en ese lugar hasta ser cosechados.
Figura N°4. 3: Esquema de una instalación de cultivo de mejillón en líneas o long-line.
Fuente: Consejería de Agricultura y Pesca, 2006.
El cultivo de mitílidos genera una serie de residuos, los cuales se pueden clasificar en varios tipos: residuos
sólidos, líquidos y gaseosos. Dentro de los residuos sólidos se encuentran los biodegradables, reciclables,
inertes, comunes y peligrosos. Como concepto, los residuos sólidos son aquellos materiales desechados
tras su vida útil y se componen generalmente por materiales manejados en la fabricación, transformación
o utilización de bienes de consumo. Bajo esta definición, se pueden identificar los residuos generados por
los centros de cultivo en su estructura y líneas de cultivo al término de su vida útil, de estos elementos se
identifican los cabos, restos de red y elementos de flotación. Así también, se encuentran los que se generan
al momento de manejar las cuelgas y durante la cosecha, donde se identifican el desprendimiento de
individuos y valvas vacías.
Dentro de los elementos de flotación se encuentran las boyas plásticas, las cuales, por reglamento, no
pueden desprender ningún tipo de material que la componen, es por ello que, las boyas de rotomoldeo
82
(con plumavit en su interior) están siendo reemplazadas por las boyas sopladas (inyectadas con aire a
presión), las cuales alivianan el tema ecológico. También se utilizan los flotadores de plumavit o poliestireno
(PS) por su bajo costo, sin embargo, no es un material biodegradable y genera contaminación en las playas
y entorno, ya que al estar expuestos al agua desprenden trozos de este material que por efectos del viento
y oleaje se sitúan en estos lugares.
El desprendimiento de materias primas se genera cuando al levantar las cuelgas los individuos caen al
mar, frente a esto, se intenta recuperar para que no exista perdida del producto y evitar así, que se
acumulen en el fondo del mar. Esto se considera como contaminación orgánica, lo cual enriquece al agua
con este tipo de materia. Cuando ocurre el proceso de cosecha, existen desechos peligrosos que presentan
riesgo para la salud pública o efectos adversos al medio ambiente, dentro de estos se identifican aceites,
baterías, filtro, pilas y bengalas. En cuanto a los residuos líquidos, en los centros de cultivos no se generan
Residuos Industriales Líquidos (Riles) en su operación.
Las plantas productivas dedicadas a este tipo de actividad generan residuos del proceso propiamente tal,
los cuales se identifican como residuos industriales líquidos (Riles), residuos sólidos, donde se encuentran
la generación de conchillas y otros como cartones, plásticos y basura domiciliaria, y finalmente, residuos
peligrosos tales como aceites, tubos fluorescentes, baterías, pilas, entre otros.
Los cultivos están expuestos a eventos oceanográficos que afectan negativamente a la industria acuícola-
pesquera. Muchos de ellos son provocados por las anomalías climáticas de ciertas zonas, especialmente
en la zona sur de Chile, donde las Floraciones de Algas Nocivas (FANs) y la Marea Roja son fenómenos
ecológicos que impactan social y económicamente al lugar donde se desarrollan.
En el ambiente acuático, las microalgas son parte de la cadena alimentaria, puesto que forman parte del
alimento de algunas especies como los moluscos bivalvos. Estas, se ven afectadas por ciertas condiciones
ambientales como la temperatura del agua, salinidad, luminosidad y disponibilidad de nutrientes, que
alteran el ambiente acuático y provocan una proliferación explosiva. En algunos casos, las floraciones
algales pueden ser consideradas como nocivas, ya que perjudican la salud humana, debido a que son
capaces de causar compuestos tóxicos o toxinas marinas que tiene un efecto dañino.
Los pigmentos que poseen las grandes cantidades de microalgas incitan a que ocurran cambios en la
coloración del agua, la que puede tomar colores característicos como rojo, amarillo, verde o café según
sea el caso. Este fenómeno es denominando como “Marea Roja”, provocado por las Floraciones Algales
Nocivas (FANs) que son consideradas dañinas para la salud de las personas y animales que consumen
los alimentos infectados por las toxinas provocadas por el metabolismo de las microalgas.
Según Alejandro Clémet en sus declaraciones a la revista Aqua (2017), las FANs son fenómenos
ecológicos que se provocan por las interacciones entre atmósfera-agua-células fotosintéticas, con
inadaptaciones biológicas asociadas. Además, son eventos que impactan a nivel social y económico,
83
puesto que afectan a la actividad extractiva, al empleo de las empresas del rubro y a confianza al momento
de comprar productos del mar.
Estos fenómenos afectan a todas las plantas productivas que utilizan recursos del mar como materia prima
y Trans Antartic Ltda. no está ajeno a ello. En el Gráfico N°4.3 se ve representado la producción anual de
todos los productos de la empresa medidos en latas. Se puede observar un aumento de la producción
desde el año 2006 a la fecha por diversos motivos, entre ellos se destaca la naturaleza y lo que ésta brinda,
ya que depende mucho de ella la cantidad y calidad de los recursos, así también, la variación del clima de
la zona donde están expuestos los cultivos. El año 2011 fue un año lleno de recursos y con buen clima
durante 8 meses, lo cual permitió a la empresa aprovechar estas circunstancias y producir a grandes
cantidades.
Gráfico N°4. 3: Producción anual de todos los productos de Trans Antartic Ltda. medidos en latas.
Fuente: Pesquera Trans Antartic Ltda.
Legal
En Chile existen actividades económicas destinadas al consumo humano con recursos provenientes de la
naturaleza, muchos de ellos, del mar. La acuicultura, abarca gran parte de la economía en el país y se rige
por un conjunto de regulaciones ambientales, laborales o normativas que deben ser aplicadas al momento
de desempeñarse en el rubro. En caso de no cumplir, se aplican sanciones, multas u otro tipo de correctivo
que afecta a las empresas involucradas en este tipo de actividad.
Respecto a la legislación ambiental, existen diversas leyes, normativas y reglamentos por el cual se rigen
las empresas y que están ligadas a la Ley de Bases Generales del Medio ambiente donde se vela por un
medio ambiente libre de contaminación, la protección de este y la preservación de la naturaleza. Por ende,
las normativas de emisión relacionadas influyen directamente a las empresas dedicadas a la Acuicultura,
donde se deben regir por no emitir sustancias u objetos que dañen al ambiente donde se desenvuelven.
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
30,000,000
35,000,000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Producción anual de todos los productos
84
Por otro lado, la Ley General de Pesca y Acuicultura y sus reglamentos asociados, competen la
preservación de los recursos hidrobiológicos, y toda actividad pesquera de procesamiento y transformación,
y el almacenamiento, transporte o comercialización de estos recursos, entre otros incisos. Tiene directa
relación con las pesqueras, indicando en sus artículos las prohibiciones o medidas que se deben tomar y
los certificados, formularios o régimen que se deben llevar a cabo para las distintas actividades expuestas
en la Ley.
Las empresas dedicadas a estas actividades, en especial la acuicultura, deben estar al tanto de las
modificaciones existentes, sea la eliminación de artículos u otras alteraciones que se realicen, así también,
la aprobación de nuevas leyes que incumben a la manipulación y trabajo con recursos extraídos del mar,
como es el caso de la Ley 20.249 o Ley Lafkenche.
Según la “Guía para la Aplicación de la Ley de Espacios Costeros Marinos para Pueblos Originarios” (2014)
la Ley ECMPO o Ley Lafkenche corresponde a la Ley 20.249, publicada en el Diario oficial el 16 de febrero
del año 2008, y su reglamento, Decreto 134, de 2008, del Ministerio de Planificación. Este documento
explica el enfoque que tiene la ley, la cual se centra entregar una herramienta legal a una comunidad
indígena o asociación de comunidades al permitir la asignación de una superficie del borde costero marino
en base a uno o más usos consuetudinarios4 de forma frecuente.
El proceso de aprobación de las superficies solicitadas por los pueblos originarios es elevado, lo cual afecta
a quienes desarrollan labores productivas en el borde costero, por el largo tiempo de tramitación y la
extensión de mar que algunas comunidades demandan. Además, sus solicitudes de concesiones o
renovaciones de permisos quedan paralizados mientras dura la tramitación lo que genera incertidumbre
por parte de los salmonicultores, miticultores y empresas relacionadas con el rubro.
Los fabricantes, productores, distribuidores e importadores de alimentos en Chile se deben regir por la Ley
de Composición Nutricional de los Alimentos y su Publicidad o Ley 20.606, la cual establece las normas
que deberán cumplir respecto al etiquetado de alimentos en relación a la información nutricional de los
alimentos y la publicidad de los mismos. Los alimentos de consumo humano tienen la obligación por norma
de contener envases y etiquetas que indiquen los ingredientes que poseen, incluyendo todos los aditivos,
todo ello en orden decreciente de proporciones. Además, se recalca que los alimentos que contengan
sodio, azúcares o grasas, enfocados en su mayoría a los alimentos poco saludables, deben tener sellos se
advertencias. Los alimentos que no contengan este tipo de ingredientes en su elaboración se exentan de
llevar el sello.
4 Es una práctica o conducta realizada por la generalidad de los integrantes de una asociación de
comunidades o de una comunidad indígena solicitante, de manera habitual y que son reconocidos
colectivamente como manifestaciones de su cultura.
85
Cabe mencionar, que los fabricantes de productos alimenticios envasados destinados al consumo humano,
deben cumplir con los requisitos que dicta el Reglamento de Rotulación de Productos Alimenticios
Envasados, el cual menciona que en las etiquetas se debe incorporar la fecha de vencimiento, el lote del
producto, país de origen, contenido neto, peso drenado, lista de ingredientes, instrucciones para el
almacenamiento, nombre, razón social y domicilio del fabricante, entre otros puntos. A continuación, se
presenta una tabla de resumen respecto al análisis PESTEL de Pesquera Trans Antartic Ltda. con una
escala de impacto por cada factor de los perfiles analizados.
Tabla N°4. 4: Análisis PESTEL Pesquera Trans Antartic Ltda.
IMPACTO
PERFIL FACTORES ALTO MEDIO BAJO
POLÍTICO Modificaciones en la legislación X
ECONÓMICO
Crecimiento económico mundial X
Crecimiento económico nacional X
Relaciones comerciales con la Unión
Europea
X
SOCIAL Consumo productos pesqueros en la Unión
Europea
X
Consumo de productos pesqueros en Chile X
TECNOLÓGICO
Innovación y Desarrollo (I+D) X
Automatización de la Industria X
Desarrollo tecnológico en cultivos X
MEDIOAMBIENTAL
Contaminación ambiental de cultivos X
Contaminación ambiental de industria X
Eventos naturales X
Marea Roja X
LEGAL
Ley de Bases Generales de Medio Ambiente X
Ley General de Pesca y Acuicultura X
Ley Lafkenche X
Ley de Composición Nutricional de los
Alimentos y su Publicidad
X
Reglamento de Rotulación de Productos
Alimenticios Envasados
X
Fuente: Elaboración propia.
86
4.3.2. Análisis del Microentorno de Pesquera Trans Antartic Ltda.
A. Cinco Fuerzas de Porter
El desarrollo del análisis mediante la aplicación del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter considera como
mercado de estudio la zona sur del Chile, específicamente Puerto Montt y la Isla Grande de Chiloé. Esta
herramienta se aplicó para conocer y efectuar un análisis minucioso del entorno competitivo en el cual se
desenvuelve Tras Antartic Ltda., tomando en cuenta la información recopilada en las entrevistas realizadas
a los diferentes integrantes de la empresa y la investigación vía internet por parte del estudiante.
Los competidores de estudio se presentan en la Tabla N° 4.5.
Tabla N°4. 5: Competidores utilizados para realizar el análisis Porter.
Ciudad Ubicación Competidor
Ancud Ruta 5 Sur Km 3 S/N Inmuebles Cataluña Ltda.
Puerto Montt Camino Chinquihue Km 12 Conservas y Congelados Puerto Montt S.A.
Puerto Montt Camino Chinquihue Km 12,5 Orizon S.A.
Fuente: Elaboración propia.
Se definió esta zona geográfica por la igualdad de condiciones que poseen estas empresas, además de
producir los mismos productos tanto a mercado nacional como internacional. Además, la Pesquera tiene
aspiraciones de lograr igualar competitivamente a las empresas mencionadas anteriormente, ya sea en
calidad de producto, capacidad productiva y en abarcar nuevos mercados.
Amenaza a nuevos competidores
La amenaza de los nuevos competidores tiene directa relación con el tipo y nivel de barreras de entrada.
Dentro de las que se encuentran al ingresar al mercado, específicamente a la producción de productos
pesqueros, se destaca la experiencia que tiene algunas empresas en el rubro, la alta inversión o requisitos
de capital necesarios para formar y establecer una planta productiva de productos provenientes del mar,
además de consideran las certificaciones y autorizaciones para exportación e importación entre Chile y en
la Unión Europea, que por efectos de estudio, se denominarán barreras gubernamentales.
Una barrera potente dentro del rubro es la experiencia. Ésta tiene directa relación con el “saber hacer”
(Know how) por parte de las empresas ya instaladas en el mercado, comprendiendo que su fortaleza es
conocer a grandes niveles de detalle el desarrollo de la actividad en la cual se ha desempeñado durante
87
un largo periodo de tiempo, favoreciendo su reputación y prestigio. Esta barrera dificulta a las empresas
entrantes al momento de pretender nivelar la experiencia de las empresas que ya son reconocidas en el
mercado.
Otra barrera importante a considerar es el capital necesario para instalar una planta conservera dentro
de la Región de los Lagos y a lo largo de Chile, puesto que tiene costos de inversión asociados bastante
altos. Actualmente, la tasación de una planta con las características de Trans Antartic Ltda. está en torno
US$5.000.000 a US$7.000.000, debido a que se necesitan diferentes implementos y maquinarias de
tecnología elevada para poder desarrollar productos en poco tiempo y en gran cantidad. Asimismo, hay
que considerar la inversión en infraestructura que cumpla con las normativas para el desarrollo de
productos.
En el ámbito de las barreras gubernamentales, es decir, las normativas y leyes que se deben seguir,
Trans Antartic Ltda. se rige por lo que indica SERNAPESCA (Ver ANEXO C), que explica que el interesado
que quiera exportar productos pesqueros deberá solicitar la autorización de esta institución, mediante la
presentación del formulario “Notificación de Embarques para productos pesqueros de Exportación" que
debe ser descargado desde la Parte III de Anexos del Manual de Inocuidad y Certificación. Sumado a lo
anterior, existen autorizaciones, controles y certificados que se deben cumplir al momento de integrarse en
la exportación a distintos países de destino, puesto que tienen condiciones de calidad, higiene y
medioambientales que deben cumplir los establecimientos que realizan productos pesqueros. En el caso
de Trans Antartic Ltda. se respalda por principales requisitos de certificación exigidos por mercados de
destino. Éstos se encuentran descritos en la Sección III, Capítulo V, Punto 2 del Manual de Inocuidad y
Certificación, donde el mercado de destino a elegir es la Unión Europea.
Además, se deben cumplir las normas y procedimientos que entrega SERNAPESCA en el “Manual de
Inocuidad y Certificación” en la Parte II (2017), lo cual permite garantizar la calidad sanitaria de los moluscos
bivalvos de exportación mediante el monitoreo y clasificación de las áreas de extracción.
Para mercado nacional, se debe tener en cuenta cometer los Requisitos específicos de toxinas marinas
para la certificación sanitaria de moluscos bivalvos, equinodermos, tunicados y gasterópodos, descritos en
el Manual. Así también, con lo descrito en el punto 1.1.7 del Manual en cuestión, donde se nombra lo que
se debe cumplir cuando son productos pesqueros en conserva, es decir, cuando se trate de moluscos
bivalvos, gasterópodos, tunicados y equinodermos.
Con todo lo mencionado anteriormente, se puede concluir que, al tener barreras de entrada relativamente
altas, la entrada de nuevos competidores es escasa, lo cual no se considera una gran amenaza para la
empresa.
Rivalidad entre los competidores existentes
88
Entre los factores que se destacan de los competidores existentes, se encuentra la concentración, el precio
y el constante crecimiento de la demanda. En primer lugar, la concentración se relaciona con las empresas
que tienen una cuota similar de mercado, lo cual provoca que exista gran la rivalidad y competencia al
aspirar ser un líder competitivo. Respecto al precio, se realiza una comparación referente a los precios de
venta de diferentes productos, y finalmente, hay que considerar el constante crecimiento de la demanda,
debido a que provoca el aumento de una rivalidad latente entre las empresas del rubro, generando un
arduo trabajo por conseguir cuota de mercado.
En el mercado local, la Pesquera Trans Antartic Ltda. tiene tres competidores directos ubicados en Puerto
Mont y sus alrededores: Pesquera Cataluña Ltda., Conservas y Congelados Puerto Montt y Orizon S.A.
descritos en la Tabla N°4.6. Los tres son plantas que se dedican al desarrollo y fabricación de distintos
productos pesqueros, entre ellos conservas de moluscos bivalvos.
Tabla N°4. 6: Principales competidores de la Pesquera Trans Antartic Ltda. Puerto Montt.
Competidores Diferenciación Productos Marcas
Inmuebles
Cataluña Ltda
- Posee una fábrica industrial desde el año
1990.
- Tiene cultivos propios y proveedores
locales.
- Sus productos son enviados a la central en
Barcelona donde se comercializan por toda
España y al continente americano donde la
empresa los distribuye directamente.
Congelados y
conservas.
Dani
Angelmó
Líder
Merkat
Conservas y
Congelados de
Puerto Montt
S.A.
- Su fábrica industrial comenzó sus
operaciones el año 2006.
- Tiene cultivo propio y proveedores locales.
- Sus productos son exportados al continente
europeo y países latinoamericanos.
Congelados y
conservas.
Noly
Jumbo
Máxima
Orizon S.A. - Posee una planta desde el año 2009.
- Tiene centros de cultivos propios y
proveedores.
Congelados y
conservas.
San José
Fuente: Elaboración propia.
89
Cada vez crece más la rivalidad en lo que se refiere exportación e importación de los productos
conserveros, en especial el mejillón, puesto que han aumentado sus ventas con relación a este producto
en los últimos años al mercado internacional. Además, las empresas realizan productos similares a los que
más vende Trans Antartic Ltda.; lo cual permite que exista una constante competencia, tanto nacional como
internacional, por el aumento de la concentración de sus productos en el mismo mercado.
Para una comparación más detallada, se realizó una tabla con dos de los principales productos del mercado
nacional fabricados por las empresas en dos formatos, con el fin de evaluar y analizar el factor precio en
dos grandes supermercados en Chile: Hiper Líder y Jumbo (Ver ANEXO D). Como referencia de
comparación, se tomó el producto Surtido de mariscos al agua (o natural) y el Surtido de mariscos al aceite
en el formato de 190 gramos y 425 gramos. Al evaluar y analizar el precio, se concluye que la marca
Robinson Crusoe es considerada la más costosa respecto a los productos de las marcas Merkat, Jumbo,
Líder, Angelmó, San José y Máxima. Esta situación genera una desventaja para la Pesquera Trans Antartic
Ltda., puesto que el consumidor tenderá a elegir el producto más asequible.
El nivel de competitividad entre los competidores es media-alta, puesto que al realizar el análisis entre
estas plantas productivas con Trans Antartic Ltda., se puede inferir que existe una competencia intensiva
con Pesquera Cataluña, ya que produce la mayoría de las marcas blancas a nivel nacional y sus
exportaciones crecen de manera exponencial año a año, generando una gran amenaza para la empresa.
Cabe mencionar que la empresa tomó la iniciativa, desde el segundo semestre del año 2017, de efectuar
análisis sensoriales y físico-químico de los productos destinados a mercado nacional, abarcando surtido
de mariscos al agua y aceite, machas al natural, choritos con distintas coberturas, entre otros. Estos análisis
han ayudado a observar el producto de la competencia y efectuar comparaciones significativas.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores definen la posición de una empresa en el mercado de acuerdo a su poder de negociación
con quienes suministran lo que necesitan para la elaboración de sus productos. Las variables relevantes
frente a esta fuerza se relacionan con la importancia de la compra en volumen al proveedor, la
diferenciación de lo que suministran a diferencia de los demás y si los insumos ofrecidos mantienen o
mejoran la calidad del producto.
Existen tres clases de proveedor en la empresa, de materia prima, insumos y de auxiliares. Se considera
como materia prima a los diferentes productos extraídos del mar, tales como la jibia, el salmón y los
moluscos bivalvos, donde se destacan los mejillones. Los insumos competen todo lo externo al producto,
sea esto el hielo, los bins, entre otras cosas y, por último, los auxiliares, son las especias y aditivos que se
agregan a las conservas, además de los materiales necesarios para elaborar una lata (cuerpo, tapa,
etiqueta).
90
Los proveedores que posee la empresa de materia prima son pequeños y medianos centros de cultivos
provenientes en su mayoría del sur de Chile, principalmente de la Isla Grande de Chiloé, donde se destacan
por su alta calidad y rendimiento al momento de comprar. Los centros de cultivos predominantes para
Trans Antartic Ltda. se encuentran en la Isla de Chiloé, donde se destacan lugares como Dalcahue,
Quellón, Queilen, Chonchi, Castro, Puqueldón, Yelqui, Ilque y Detif; siendo estos tres últimos, los centros
de cultivos propios de la empresa.
Para comprar a un proveedor de mejillones, que es la principal materia prima de la región que se utiliza
para exportación, éste debe cumplir con una serie de requisitos, entre ellos que tenga la certificación al día,
que cumplan con el Programa de Sanidad de Moluscos Bivalvos (PSMB) para verificar si la materia prima
está libre de toxinas, que la calidad sea destacable y el rendimiento sea el más conveniente para la
empresa.
El precio de la materia prima para Trans Antartic Ltda. es el de mercado, lo cual permite que pueda
seleccionar los proveedores dependiendo de la estructura de compra. Es importante considerar, que los
precios varían dependiendo del volumen de compra, la diferenciación de lo que suministran a diferencia
de los demás en términos de calibre, rendimiento, ausencia de guata verde entre otros factores claves para
evaluar si mantienen o mejoran la calidad del producto.
Actualmente, no existe mayor negociación con los proveedores, puesto que hay una fidelización por parte
ellos y la empresa, restringiéndose en explorar con nuevos centros de cultivo que entreguen una misma
calidad a un precio más atractivo. Cabe mencionar, que la situación presentada anteriormente, ha ido
evolucionando desde que la empresa adquirió cultivos propios, permitiendo con ello un avance en términos
de negociación con los proveedores.
Bajo este escenario, se establece que el poder de negociación de los proveedores aún es bajo, ya que
existe una amplia oferta por parte de ellos que actualmente no permite una gran alza de precio, sin
embargo, se efectúa la selección bajo las necesidades que tenga la empresa y los requisitos que ésta
imponga en términos de calidad, buscando el cumplimiento de parámetros como el rendimiento, mix de
calibre, ausencia de guata verde, entre otros. Por lo mismo, realizar la negociación y elección de
proveedores, que entreguen lo que buscan en materia prima, depende directamente de cada empresa.
Poder de negociación de los clientes
Trans Antartic Ltda. posee dos grandes clientes, Mercadona enfocado al mercado español y la marca
Robinson Crusoe referente al mercado nacional y Latinoamérica. Sus ventas abarcan cerca de un 70 por
ciento y 30 por ciento respectivamente, lo cual indica que el principal cliente es España. Mercadona es una
compañía de supermercados, de capital español y familiar que fue fundada en 1977. Es considerada líder
del segmento de supermercados en España y dispone de 1.620 tiendas en dicho país. Según su Memoria
91
Anual 2016, 5,1 millones de hogares compran en Mercadona y posee 126 fabricantes interproveedores.
Trans Antartic Ltda. realiza el mejillón en escabeche bajo la marca Hacendado que comercializa Mercadona
en España, principal producto que se procesa en la planta productiva ubicada en Chinquihue.
La marca Robinson Crusoe vende productos extraídos del mar en diferentes formatos, donde se destaca
los pescados, mariscos, patés y los premium, éste último concentrado en conservas con centolla, locos,
calamar, machas, caracoles de mar, entre otros. Estos productos se comercializan en 22 países y posee
oficinas comerciales en Brasil y Argentina. Trans Antartic Ltda. fabrica una gama de productos bajo esta
marca, donde se destaca principalmente el surtido de mariscos al agua y aceite. No obstante, muchas
empresas, principalmente las que se ubican en la región, venden sus productos bajo marcas blancas y
enfocadas al mercado de la Unión Europea, lo cual permite a los clientes ser minuciosos al momento de
seleccionar qué empresa puede realizar los productos que requieren.
Los clientes tienen un fuerte poder de negociación, puesto que existe una gran cantidad empresas del rubro
que ofrecen una amplia gama de productos, lo cual favorece la elección de los clientes al querer realizar
los productos que requieren, además de imponer los precios que están dispuestos a pagar. Lo anterior
condiciona, que la empresa tenga que generar productos bajo altos estándares de calidad, con el
cumpliendo con todas las normas y certificaciones pertinentes, a bajo costo.
Amenaza de los productos sustitutos
La Pesquera Trans Antartic Ltda. se enfrenta a diversas empresas que fabrican productos similares a los
que elabora. Dentro de ellos se destaca las conservas de atún, jurel y salmón que se compran con
frecuencia por los consumidores.
Además, existe el congelado de mejillón, el cual se exporta en grandes cantidades a países pertenecientes
a la Unión Europea, países latinoamericanos y Estados Unidos, siendo los principales clientes que prefieren
este tipo de formato.
Actualmente, dentro del mercado de estudio hay una amplia variedad de empresas que venden estos tipos
de productos a lo largo de Chile y en la región, dentro de ellas se destacan las que realizan productos
congelados, que se venden en mayor cantidad al extranjero en comparación a los productos en conservas.
Empresas como Inmuebles Cataluña Ltda, Orizon S.A. y St. Andrews Smoky Delicacies están ubicadas en
la zona sur de Chile y elaboran diferentes tipos de productos en formato congelado como se muestra en la
Tabla N°4.7. St. Andrews Smoky Delicacies lidera las exportaciones de productos congelados por su alta
variedad, por sus dos plantas industriales y la cantidad de recursos que extraen del mar. Por los motivos
mencionados con anterioridad, se concluye que la amenaza de que ingresen productos sustitutos al
mercado es alta, puesto que para la empresa su principal rival en términos de productos es el mejillón
congelado.
92
Tabla N°4. 7: Productos sustitutos de Trans Antartic Ltda.
Empresa Ubicación Producto Sustituto
St. Andrews Smoky
Delicacies
Quemchi
Chonchi
- Choritos en concha, cocidos y congelados,
envasados al vacío.
- Choritos enteros con salsas.
- Choritos media concha cocidos y congelados.
- Choritos enteros congelados.
- Choritos apanados pre-fritos.
- Choritos skin pack de carne de mejillones.
Inmuebles Cataluña Ltda. Ancud - Chortios congelado en carne.
- Choritos congelado con media concha y jugosón.
- Congelados de almeja en concha y carne.
Orizon S.A. Puerto
Montt
- Choritos congelado carne.
- Choritos congelado media concha.
- Choritos congelado entero.
Fuente: Elaboración Propia.
En la Tabla N°4.8 se ve el resumen del nivel de impacto por cada factor mencionado anteriormente, donde
se puede apreciar que la gran mayoría de los factores tienen un nivel de impacto alto para la Trans Antartic
Ltda.
Tabla N°4. 8: Resumen impacto por cada factor.
Fuerza Factor Impacto
ALTO MEDIO BAJO Amenazas de
nuevos
competidores
Experiencia X
Capital para construir una planta industrial X
Barreras gubernamentales
X
Rivalidad de los
competidores
existentes
Concentración de mercado
X
Precios bajos X
Crecimiento de la demanda X
Poder de
negociación de
los proveedores
Compra de volumen al proveedor X
Diferenciación frente a los demás proveedores X
Recursos de calidad X
Poder de
negociación de
los clientes
Exigencia de los clientes X
Cantidad de clientes baja X
Amenaza de
productos
sustitutos
Productos similares X
Precios convenientes para los clientes X
Fuente: Elaboración propia.
93
B. Cadena de Valor
La representación gráfica de la Cadena de Valor de la empresa presenta de forma compacta la posición
competitiva que tiene Trans Antartic Ltda., describiendo las actividades primarias y secundarias que
entregan a valor los productos.
Para analizar cuáles son las actividades de la Cadena de Valor que son realmente importantes para lograr
una ventaja competitiva, se identificaron los factores críticos de éxito. En la industria pesquera es
importante que las plantas consideren cuales son los requisitos exigidos para obtener una ventaja
competitiva. En este caso, el desarrollo de I+D es una fuerza que promueve el desempeño, puesto que el
proceso de descubrimiento y desarrollo de nuevos productos ayuda a la empresa a destacarse frente a las
demás. Sin embargo, este proceso incluye la concentración de alianzas estratégicas apropiadas con el
objetivo de ampliar las capacidades tecnológicas que posee la empresa.
Las operaciones son actividades críticas en lo que se relaciona con la elaboración de productos pesqueros,
puesto que incluye factores determinantes como lo es la calidad del producto y eficiencia en términos de
producción. Cabe mencionar que, para ello se necesitan instalaciones físicas lo cual es relevante al
momento de querer producir en las cantidades que realiza Trans Antartic Ltda.
Las adquisiciones es una actividad fundamental para obtener una ventaja competitiva, considerando la
compra a proveedores que suministran a la empresa recursos de alto calibre y con una rentabilidad que
favorece el desempeño en la producción y a la empresa. Esto sumado a la integración vertical que se
desarrolla, puesto que para la elaboración de productos es posible que logre bajar los costos, mayor poder
de negociación y con ello una materia prima destacable, con un calibre deseado por la empresa y una
rentabilidad eficiente. Se debe agregar el equipo altamente profesional, con capacidades y aptitudes que
ayudarán a que la empresa se desempeñe de la mejor forma.
La aplicación de esta herramienta definió la situación actual de la empresa y ayudó a caracterizar de forma
superficial su negocio, sin embargo, se efectuó un análisis de costos de cada actividad generadora de valor,
donde además se evalúa el costo agregado a las actividades de la cadena, generando el margen de esta.
A continuación, se presenta la Figura N°4.2, la cual representa la Cadena de Valor de la Pesquera Trans
Antartic Ltda., plasmando las actividades primarias y secundarias que entregan valor.
94
Figura N°4. 4: Cadena de Valor Pesquera Trans Antartic Ltda.
Fuente: Elaboración propia.
Infraestructura de la empresa Sistema de información SAP. Control operativo y financiero.
Equipo altamente profesional. Instalaciones de primera categoría.
Estructura organizacional plana. Comunicación directa y efectividad en la coordinación interna.
Adquisiciones Concentración en las compras en menos proveedores.
Mejores formas de pago. Implementación del Just in time.
Operaciones Aumento de productividad debido a los
ajustes de layout. Disminución de productos
defectuosos. Incremento flexibilidad productiva.
Aumento de volumen. Disminución detenciones en proceso.
Reducción de costos.
Administración de recursos humanos Relaciones laborales cooperativas y no conflictivas.
Buenos programas de formación.
Desarrollo tecnológico Líder en la industria de desarrollo de nuevos productos.
Importante inversión en I+D. Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y comerciales a través de alianzas estratégicas.
Logística de
entrada Desarrollo de
integración vertical
n del Just in time.
os
o
Logística de salida Despacho rápido y buen
costo (sin retrasos ni quiebres).
Servicio Buena gestión de
reclamos. n Bu
Marketing y ventas Reputación de los
clientes.
AC
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DE
S P
RIM
AR
IAS
A
RIA
S A
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ND
AR
IAS
95
Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos, para su análisis se tomó en cuenta la
fabricación de una lata, es decir, la distribución del costo de cada actividad estratégica, primaria o
secundaria, para su elaboración. El costo total de fabricación de una lata es de $540,4. Para efectuar el
análisis, se elaboró una tabla (Tabla N°4.9.) que representa el valor en pesos de cada actividad con su
respectivo porcentaje, lo que permitió el análisis de los costos actuales de las actividades que generan
valor al producto y evaluar cómo se puede generar mayor valor a un menor costo.
Tabla N°4. 9: Distribución de costo por lata.
Distribución [CLP/Lata]
2% Abastecimiento 10,4 Compras materia prima
10% Producción 55 Productividad 6% Gestión Recursos Humanos 32 Mano obra
56% Logística interna 303 Compras materias primas y materiales 17% Infraestructura 94 Gastos producción + gastos generales
6% Comercial 30 Gastos comerciales 2% Logística externa 10 Despacho 1% Desarrollo I+D 6 I+D 0% Servicio post venta 0 No se considera
540,4
Fuente: Elaboración propia.
Posterior a esto, se recurrió a un criterio de evaluación una vez descritas las actividades, las que se
clasificaron por orden de importancia en tres categorías: A actividades que más valor aportan, B actividades
que aportan un valor medio y C actividades con menos valor. Se fueron ordenando de acuerdo con la
importancia para la empresa en las categorizaciones dichas anteriormente y se pudo establecer el orden
representado en la Tabla N° 4.10.
Gracias al análisis de los costos asociados a los criterios de importancia (Tabla N°4.10.), se infiere que el
mayor costo está en las actividades desarrolladas en la categoría A, en la cual prima las compras materias
primas y materiales, gastos en mano de obra y la productividad. El segundo en la categoría B con gastos
de producción y gastos generales, compras de materias primas y gastos comerciales. Finalmente, en la
tercera categoría se encuentran los costos de despacho, I+D y, el servicio postventa no se considera, ya
que la empresa no lo tiene en consideración.
96
Tabla N°4. 10: Categorización según criterio de importancia.
Grupo Actividad Porcentaje Total
A
Logística Interna 56%
72% Producción 10%
Gestión de Recursos Humanos 6%
B
Infraestructura 17%
25% Abastecimiento 2%
Comercial Y marketing 6%
C
Desarrollo tecnología I+D 1%
3% Logística Interna 2%
Servicio Postventa 0%
Fuente: Elaboración propia.
4.3.3. Situación actual de Pesquera Trans Antartic Ltda.
Con la información presentada en el análisis estratégico, más la investigación mediante las entrevistas
realizadas y conversaciones con el Gerente Industrial de la empresa, se pudieron determinar los factores
relacionados con el análisis interno y externo a través de la utilización de la herramienta de diagnóstico
FODA. La siguiente Tabla representa dichos factores:
Tabla N°4. 11: Matriz FODA de Trans Antartic Ltda. Puerto Montt.
Fortalezas Debilidades F1. Excelente infraestructura: (capacidad
productiva).
F2. Experiencia de 40 años en la fabricación de
conservas.
F3. Marca potente como Robinson Crusoe
F4. Altos estándares de calidad.
F5. Incorporación de I+D aplicado.
D1. Baja flexibilidad para adaptarnos a los
cambios.
D2. Complejidad de la estructura organizacional
de la matriz.
D3. No existe rentabilidad de los subproductos.
D4. Distanciamiento del área comercial.
D5. Mayoría de las ventas concentradas en un
cliente.
Fuente: Elaboración propia.
97
Tabla N°4. 12: Matriz FODA de Trans Antartic Ltda. Puerto Montt (continuación).
Oportunidades Amenazas O1. Oficinas comerciales en varias partes del
mundo.
O2. Desarrollar nuevos productos con potencial
en Chile.
O3. Entrar en nuevos mercados o segmentos.
O4. Percepción de los productos pesqueros como
producto saludable.
O5. Demanda internacional creciente de
productos de mar.
A1. Continúa alza de precios de materias primas e
insumos.
A2. Cambios normativos por parte del gobierno.
A3. Eventos naturales que perjudiquen la
producción.
A4. Alta competencia en la industria (empresas
que hacen el mismo producto).
A5. Aparición de productos sustitutos.
Fuente: Elaboración propia.
4.3.4. Desarrollo de la matriz FODA ponderada
Esta matriz se realizó con el fin de efectuar una asignación individual a cada factor clave, sea interno o
externo, a través de una encuesta aplicada a quince personas que componen le personal administrativo
(Ver ANEXO B). Cada uno de ellos clasificó por orden de importancia los componentes de la matriz FODA
anteriormente desarrollada, siendo la escala de 1 a 5 con mayor a menos importancia, respectivamente.
Posterior a esto, se determinó un puntaje a cada escala establecida, tomando la escala como ranking de 1
a 5 para que se designe un puntaje como se detalla en la Tabla N° 4.13.
Tabla N°4. 13: Conversión de ranking a puntaje.
Ranking Puntaje
1 5
2 4
3 3
4 2
5 1
Fuente: Elaboración propia.
98
Luego, a cada uno de los factores presenten en las Tablas N°4.14 - 4.17 se estableció una calificación o
nivel de impacto, donde 3 representa alto impacto, 2 medio impacto y 1 bajo impacto.
Tabla N°4. 14: Ponderación por cada fortaleza de la Pesquera Trans Antactic Ltda.
Fortalezas Total Porcentaje Impacto Ponderación
F1. Excelente infraestructura (capacidad productiva). 35 16% 2 0,31
F2. Experiencia de 40 años en la fabricación de conservas. 52 23% 2 0,46
F3. Marca potente como Robinson Crusoe. 54 24% 2 0,48
F4. Altos estándares de calidad. 58 26% 3 0,77
F5. Incorporación de I+D aplicado. 26 12% 3 0,35
TOTAL 225 100% 13 2,37
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N°4. 15: Ponderación por cada oportunidad de la Pesquera Trans Antactic Ltda.
Oportunidades Total Porcentaje Impacto Ponderación
O1. Oficinas comerciales en varias partes del mundo. 37 16% 1 0,16
O2. Desarrollar nuevos productos con potencial en Chile. 50 22% 3 0,67
O3. Entrar en nuevos mercados o segmentos. 61 27% 3 0,81
O4. Percepción de los productos pesqueros como producto saludable. 44 20% 2 0,39
O5. Demanda internacional creciente de productos de mar. 33 15% 2 0,29
TOTAL 225 100% 11 2,33
Fuente: Elaboración propia.
99
Tabla N°4. 16: Ponderación por cada debilidad de la Pesquera Trans Antactic Ltda.
Debilidades Total Porcentaje Impacto Ponderación
D1. Baja flexibilidad para adaptarnos a los cambios. 31 14% 2 0,28
D2. Complejidad de la estructura organizacional de la matriz 33 15% 2 0,29
D3. No existe rentabilidad de los subproductos. 49 22% 2 0,44
D4. Distanciamiento del área comercial. 52 23% 3 0,69
D5. Mayoría de las ventas concentradas en un cliente. 60 27% 3 0,80
TOTAL 225 100% 11 2,50
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N°4. 17: Ponderación por cada amenaza de la Pesquera Trans Antactic Ltda.
Amenazas Total Porcentaje Impacto Ponderación
A1. Continúa alza de precios de materias primas e insumos. 50 22% 1 0,22
A2. Cambios normativos por parte del gobierno. 27 12% 2 0,24
A3. Eventos medioambientales que perjudiquen la producción. 64 28% 2 0,57
A4. Alta competencia en la industria. 50 22% 3 0,67
A5. Aparición de productos sustitutos. 34 15% 3 0,45
TOTAL 225 100% 11 2,15
Fuente: Elaboración propia.
Una vez que se realizó la ponderación total de las cuatro variables que componen el análisis FODA, se
efectuó una matriz que reúne dichas ponderaciones y se tomó como referencia para elegir la estrategia.
100
Tabla N°4. 18: Matriz FODA ponderada de la Pesquera Trans Antactic Ltda.
Oportunidades Amenazas
Fortalezas 4,70 4,52
Debilidades 4,83 4,65
Fuente: Elaboración propia.
De la Tabla N°4.18 presentada anteriormente, se puede observar que el cuadrante D-O, es decir,
Debilidades y Oportunidades, es el que posee mayor puntaje ponderado de la Matriz FODA. Este resultado
implica centrarse en las “Estrategias de reorientación”, las cuales consisten en tomar en cuenta las
Debilidades que posee Trans Antartic Ltda. para mitigarlas y disminuir los efectos negativos que provoca,
para que esté preparada para tomar las Oportunidades que le entrega el entorno. Bajo este escenario, es
beneficioso establecer objetivos de la combinación Debilidades y Oportunidades tales como:
Considerar la Oportunidad “Entrar en nuevos mercados o segmentos” y así anular la Debilidad
“Mayoría de las ventas concentradas en un cliente”, puesto que la empresa depende mucho de las
ventas proporcionadas, en este caso a Mercadona, para sobrevivir. Trans Antartic Ltda. debe
reorientar el negocio y ver la posibilidad de abarcar nuevos mercados para no vivir a cuenta de un
cliente.
También se deben tomar en cuenta las estrategias de tipo F-O o también conocidas como “Estrategias
ofensivas”, las cuales consisten en centrarse en aprovechar las Fortalezas de Trans Antartic Ltda. tomando
en cuenta las ventajas propias que la diferencian de la competencia y de igual manera, aprovechar las
oportunidades que entrega el entorno. Por esta razón, se deben tomar objetivos como:
A través de la fortaleza “Incorporación de I+D aplicado” y la oportunidad “Entrar en nuevos
mercados y segmentos” se deben definir objetivos que aluda a la creación de nuevos negocios que
puedan ser concretados en un corto a mediano plazo, con el propósito de abarcar y expandir los
mercados en los que opera la Pesquera actualmente.
Considerando que la empresa se destaca por tener altos estándares de calidad y una excelente
infraestructura en cuanto a la capacidad productiva, es necesario aprovechar la oportunidad de
“Desarrollar nuevos productos” para así, apuntar a generar un mayor volumen de producción.
Es importante analizar los todos los aspectos del análisis FODA, donde la carencia de poseer una baja
cantidad de clientes fijos, y sumado al contexto de tener la mayor concentración de ventas proporcionada
a sólo un cliente. Por tal motivo, es necesario establecer objetivos que si bien, disminuyan el impacto que
101
genera esta situación, involucren el desarrollo de negocios que generen rentabilidad a la empresa; además
de concentrar ánimos para fidelizar a los clientes existentes.
También es importante considerar de diminución del impacto de las amenazas de “Alta competencia en la
industria” y la Aparición de productos sustitutos” por medio de las fortalezas propias de la Pesquera Trans
Antartic Ltda. como “Altos estándares de calidad” y la “Incorporación de I+D aplicado”, donde es necesario
aumentar la calidad de los productos existentes, con el fin de distinguir frente a los competidores que se
encuentran en la industria.
4.4. Etapa 4 – Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico
4.4.1. Objetivos estratégicos alineados según perspectivas
Antes de definir los objetivos estratégicos como tales, se debe considerar la estructura del Cuadro de
Mando Integral según las perspectivas que dicta.
Como la organización es con fines de lucro, la perspectiva que se sitúa en la parte superior del mapa
estratégico es la Perspectiva Financiera, considerando como objetivo propio el generar utilidades fruto del
negocio.
Del mismo modo, los clientes engloban a las cadenas de supermercados, marcas y consumidores finales
que adquieren el producto. Asimismo, los procesos internos están directamente relacionados a los
procesos que involucra el realizar un producto. Finalmente, el aprendizaje y crecimiento abarca al personal
administrativo y operarios pertenecientes a la empresa que están dispuestos a crecer y formarse de tal
manera que contribuyan al cumplimiento de los objetivos.
Para guiarse respecto a la decisión de las perspectivas, se utilizó como referencia la Tabla N° 4.19
entregada en la metodología de Ronald Miranda (2007). Este recuadro ayudó como guía para definir las
perspectivas y la relación que existe entre los actores y temas que se tratarán en cada una.
Posterior a ello, se comenzó con la identificación y priorización de los objetivos en las distintas perspectivas
definidas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
102
Tabla N°4. 19: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva Actores interesados Tema de interés
Financiera Dueños de la empresa
Entidades financieras
Rentabilidad
Inversiones
Eficiencia presupuestaria
Clientes Distribuidores (Cadenas de supermercado)
Usuario final (Consumidor)
Seguridad alimentaria
Calidad/Calidez
Servicio
Precio
Beneficio
Venta
Procesos
Internos
Departamentos de todas las áreas
Técnicos e ingenieros
Auditores de calidad
Autoridades
Desarrollo de I+D
Diseño de producto
Diseño de procesos productivos
Diseño de servicios internos de
apoyo
Sistemas de gestión de calidad
Medidas de mitigación
medioambientales
Aprendizaje y
Crecimiento
Trabajadores operativos y administrativos Formación
Políticas de Recursos Humanos
Clima laboral
Fuente: Miranda, 2007.
A continuación, se presentan los objetivos estratégicos de la empresa Trans Antartic Ltda. según las cuatro
perspectivas del Cuadro de Mando Integral definidas anteriormente:
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico N°1: Aumentar la rentabilidad de la unidad de negocio.
Este objetivo pretende conseguir el aumento de la rentabilidad de la empresa, al igual que su valor. Una
manera de velar por el crecimiento de una firma es trabajando en la rentabilidad financiera, económica, la
tesorería, el endeudamiento a corto plazo y el apalancamiento financiero, puesto que se puede administrar
de manera eficiente la utilidad y los gastos para ser más rentable. Actualmente la empesa, no posee una
rentabilidad destacable, sin embargo, esta ha aumentado en los últimos dos años.
103
Con estos indicadores, se genera un mayor control de los índices financieros que generan un mayor
crecimiento y rentabilidad del negocio. Cabe mencionar que fueron elegidos por estar considerados en
Gerencia al momento de evaluar la situación financiera.
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico N°1: Incrementar los negocios
El objetivo procura aumentar la cantidad de negocios que actualmente se desarrollan en la empresa, puesto
que el primer semestre se dedica tiempo completo a lo que es conservas de moluscos bivalvos, caso
contrario a lo que ocurre al segundo semestre, puesto que no hay suficiente materia prima para elaborar
productos extraídos del mar, provocando la ausencia de producción durante unos meses.
Para que esta situación cambie, se quiere incrementar los negocios, ya sea, creando un producto nuevo
para un cliente actual, obtener un cliente para un producto que actualmente ya se realiza, o crear un
producto para un cliente nuevo. Frente a este contexto, se efectuará una medición manejando los ingresos
que provocan estos negocios, a fin de llevarlo a porcentaje frente al ingreso total.
Objetivo estratégico N°2: Aumentar la rentabilidad por negocio
Este objetivo tiene como fin, acrecentar la rentabilidad de los negocios mencionados anteriormente, donde
se busca un mayor margen de ingreso por cada uno. Esto se medirá tomando en cuenta una comparación
en porcentaje del año anterior, lo que permitirá un control y análisis comparativo, llevando a efectuar un
historial completo de la empresa.
Objetivo estratégico N°3: Aumentar satisfacción del cliente
Es primordial que la Trans Antartic Ltda. esté al tanto de las necesidades y requerimientos de los clientes,
sean actuales o los que están dispuestos a incorporarse al negocio de la Pesquera, puesto que se efectúan
cambios dinámicos que se deben tomar en cuenta para entregar un producto de calidad, un servicio de
excelencia y así, generar lazos de confianza con el cliente.
Para comenzar con la medición y control de esto, se realizará una entrevista a cada cliente mediante notas,
las cuales generarán un promedio que entregará la satisfacción final.
Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo estratégico N°1: Aumentar volumen de producción.
Este objetivo recae en el área de producción, ya que ellos son los encargados de la parte productiva de la
empresa y de velar por el aumento del volumen de producción día a día. Este objetivo busca principalmente,
104
la satisfacción de los clientes actuales, debido a que solicitan grandes cantidades de producción en un
período determinado para abastecer a los consumidores que estos poseen.
Además, se quiere buscar el aumento de la productividad, la cual se define como la eficiencia de un sistema
de producción. Cuando se quiere aumentar esta actividad, se busca administrar de la mejor manera los
recursos para producir más con la misma cantidad, así también, comparar el nivel de eficiencia de la
empresa.
Objetivo estratégico N°2: Asegurar la calidad del producto
El atributo principal de la empresa es tener una calidad de excelencia que satisfaga las necesidades de
sus clientes como a los consumidores que adquieren los productos. Debido a esto, la Trans Antartic Ltda.
trabaja arduamente para obtener una calidad que destaque dentro de sus competidores y logre una
posición sobresaliente en el mercado. Habrá indicadores que medirán este objetivo considerando las
reclamaciones anuales, la disminución de producto y materias primas eliminadas y la obtención de
certificaciones BRC V7.0 (Grado A) e IFS V6.0 (High Level).
Objetivo estratégico N°3: Reducir los gastos industriales
Los gastos industriales tienen relación con los gastos indirectos de fabricación, los cuales abarcan los
materiales indirectos, mano de obra indirecta y otros gastos indirectos relacionados. El objetivo es reducir
estos gastos, a través de la disminución del indicador de Gastos Industriales.
Objetivo estratégico N°4: Minimizar el impacto medioambiental
El desarrollo de indicadores en las empresas productivas ayuda a asegurar un control de todos los factores
relacionados con el medio ambiente que faciliten información relevante, resumida y favorezca a la
identificación de mejoras y puntos débiles para la toma de decisiones. Para este caso, se tomará en cuenta
el monitoreo de dos indicadores para evaluar la contaminación y la puesta en práctica de las normativas
por las que se rige la empresa.
Por efectos de estudio, se tomarán en cuenta algunos indicadores con el criterio normativo, por costos y
por cantidad en [m3], puesto que, en algunos casos, la empresa se puede ver perjudicada por el
incumplimiento de algún indicador que no se encuentra dentro del rango establecido por normativa y por
tener elevados costos.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo estratégico N°1: Aumentar satisfacción del personal interno
105
Contar con un personal satisfecho contrae múltiples beneficios, entre ellos, que exista motivación al realizar
las tareas correspondientes y que exista compromiso con la empresa, lo que conduce a un mejor
rendimiento y productividad.
La empresa no se ha preocupado de velar por un objetivo e indicador que entregue información relevante
respecto a la satisfacción que tiene le personal frente los múltiples escenarios de la empresa, es por ello,
que será medido a través de encuestas que componen los factores claves para mantener al personal
satisfecho y mediante el indicador de rotación del personal.
Objetivo estratégico N°2: Aumentar formación de calidad para todo el personal
Es de vital importancia tomar en cuenta el crecimiento de los trabajadores y su capacitación respecto a las
tecnologías que se van implementando en la empresa y al desarrollo de los procesos que maneja.
Asimismo, es crucial que se efectúen capacitaciones de las personas a cargo de algún área en específico,
puesto que cumplirán un rol importante de liderazgo al momento de llevar a cabo la implementación de la
estrategia y el Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión.
Para su medición, se recurrirá al cumplimiento del programa de capacitaciones donde se velará que la
planificación de estas se cumpla. Otros indicadores a considerar son horas capacitadas y la cantidad de
participantes en las capacitaciones.
Objetivo estratégico N°3: Reducir el ausentismo por seguridad laboral
La seguridad y salud laboral son componentes importantes para la empresa, puesto que se trabaja para
minimizar los riesgos en el trabajo y/o tomar las medidas necesarias para evitar que ocurran situaciones
de riesgo para las personas. Para llevar una medición y control de esto, se tomarán en cuenta dos índices:
la Tasa de siniestralidad y accidentabilidad. El primero de ellos se toma en cuenta por normativa referente
al Decreto Supremo N°67 y el segundo como control interno en planta.
4.4.2. Mapa estratégico de Pesquera Trans Antartic Ltda.
En la Figura N°4.4 se presenta de manera gráfica el mapa estratégico de la Pesquera Trans Antartic Ltda.,
el cual plasma las relaciones causa-efecto entre cada objetivo estratégico y el alineamiento estratégico que
se busca alcanzar para conseguir el cumplimiento de su visión. Esta fue validada en una reunión con el
Gerente Industrial, el cuál realizó modificaciones y correcciones que lograron su definición concluyente.
106
Figura N°4. 5: Mapa estratégico de la Pesquera Trans Antartic Ltda.
Fuente: Elaboración propia.
4.5. Etapa 5 – Diseño del Cuadro de Mando Integral
4.5.1. Establecer indicadores claves de desempeño
Una vez realizado el mapa estratégico, se debe establecer la medición de cumplimiento de cada objetivo
estratégico anteriormente planteado. Para ello, se definen a continuación, los indicadores claves que se
adecuan a las necesidades de la empresa y que facilitan el monitoreo de estos, según las perspectivas
características del Cuadro de Mando Integral.
107
A continuación, se presentan los indicadores claves de desempeño (KPIs) con su respectivo objetivo
estratégico y bajo la siguiente estructura presentada en las siguientes tablas:
A. Perspectiva Financiera
Tabla N°4. 20: Indicadores Perspectiva Financiera.
Nombre Indicador Rentabilidad Económica (ROA)
Descripción Cociente ente la Beneficio Antes de Intereses e Impuestos
(BAIT) y el total de activos.
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio
Fórmula
Características
Frecuencia Trimestral
Fuente de datos SAP y Planilla Excel con
balance
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Gerente Industrial
Meta ≥ 1
Observación BAIT: Se refiere a la Utilidad Antes de Intereses e
Impuesto (UAII)
Fuente: Elaboración propia.
108
Tabla N°4. 21: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación).
Nombre Indicador Rentabilidad Económica (ROE)
Descripción Cociente entre Beneficio Después de Impuestos (BDT) y
los recursos propios.
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio
Fórmula
Características
Frecuencia Trimestral
Fuente de datos SAP y Planilla Excel con balance
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Gerente Industrial
Meta ≥ 1
Observación Recursos Propios: En el balance se considera en
patrimonio.
Fuente: Elaboración propia.
109
Tabla N°4. 22: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación).
Nombre Indicador Ratio Tesorería
Descripción Cociente entre la Tesorería y pasivo circulante.
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio
Fórmula
Características
Frecuencia Trimestral
Fuente de datos SAP y Planilla Excel con
balance
Unidad de medición
Responsable Gerente Industrial
Meta 0,1<RT<0,3
Observación Tesorería: Es la suma entre el Efectivo y los valores
negociables.
Fuente: Elaboración propia.
110
Tabla N°4. 23: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación).
Nombre Indicador Endeudamiento a corto plazo
Descripción Cociente entre el Pasivo circulante y Recursos propios
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio
Fórmula
Características
Frecuencia Trimestral
Fuente de datos SAP y Planilla Excel con
balance
Unidad de medición
Responsable Gerente Industrial
Meta Bajo 1,3
Observación
Fuente: Elaboración propia.
111
Tabla N°4. 24: Indicadores Perspectiva Financiera (continuación).
Nombre Indicador Apalancamiento financiero
Descripción Cociente entre el Pasivo Circulante y Total de activos.
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico asociado Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio
Fórmula
Características
Frecuencia Trimestral
Fuente de datos SAP y Planilla Excel con
balance
Unidad de medición
Responsable Gerente Industrial
Meta Bajo 0,5
Observación
Fuente: Elaboración propia.
112
B. Perspectiva de Clientes
Tabla N°4. 25: Indicadores Perspectiva Clientes.
Nombre Indicador Porcentaje de ingreso procedente de nuevos negocios
Descripción Cociente entre el ingreso por negocios y el ingreso total
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico asociado Incrementar los negocios
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos SAP e informe C.C.I.
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Gerente Industrial
Meta > 2%
Observación
Fuente: Elaboración propia.
113
Tabla N°4. 26: Indicadores Perspectiva Clientes (continuación).
Nombre Indicador Aumento de margen neto por negocio
Descripción Indica la variación del margen neto consolidado respecto al año
anterior
Perspectiva Cliente
Objetivo estratégico asociado Incrementar los negocios
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos C.C.I y SAP
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Gerente Industrial
Meta Disminución de 3% anual
Observación
Csdo: Consolidado.
Se tomará de referencia un margen neto consolidado que será
la suma entre el margen de los nuevos negocios para la
empresa. Este se trabajará con un desglose de cada uno para
analizarlo de manera individual y el total (consolidado).
Fuente: Elaboración propia.
114
Tabla N°4. 27: Indicadores Perspectiva Clientes (continuación).
Nombre Indicador
Índice de satisfacción del cliente
Descripción Encuestas con preguntas de tipo cerradas
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico asociado Aumento de satisfacción del cliente
Fórmula
Características
Frecuencia Semestral
Fuente de datos Encuestas
Unidad de medición Número entero
Responsable Responsable de Calidad
Meta > 5,5
Observación
Fuente: Elaboración propia.
115
C. Perspectiva de Procesos Internos
Tabla N°4. 28: Indicadores Perspectiva de Procesos Internos.
Nombre Indicador
Incremento de UBIS producidas (Proceso)
Descripción Indica la variación de la UBIS producidas respecto al
año anterior
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado
Aumentar volumen de producción
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos SAP
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Producción y Mantención
Meta > 10%
Observación
UBIS: Es la unidad equivalente cuando existen distintos
formatos de lata. Se realiza una equivalencia para llevar
todos los formatos a una unidad pequeña.
Fuente: Elaboración propia.
116
Tabla N°4. 29 Indicadores Perspectiva de Procesos Internos (continuación).
Nombre Indicador Incremento de Kg concha producidas (Cocción)
Descripción Indica variación de los kilogramos de concha respecto al año
anterior
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado Aumentar volumen de producción
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos SAP
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Producción y Mantención
Meta > 5%
Observación
Fuente: Elaboración propia.
117
Tabla N°4. 30: Indicadores Perspectiva de Procesos Internos (continuación).
Nombre Indicador Índice de productividad
Descripción Cociente entre las horas de hombre pagadas y las horas
hombre proyectadas
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado Aumentar volumen de producción
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos SAP
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Producción
Meta 97%
Observación
Fuente: Elaboración propia.
118
Tabla N°4. 31: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).
Nombre Indicador Disminución de reclamos totales
Descripción Variación de las reclamaciones en función de las latas
vendidas
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado Asegurar la calidad del producto
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos Informe de cierre y planilla Excel de
Reclamaciones
Unidad de medición Ppm
Responsable Responsable de Calidad
Meta > 20%
Observación
Las latas vendidas se obtienen de una Planilla Excel con el
cierre del año, es decir la producción y ventas medidas en
UBIS.
El indicador entrega la información respecto a las
reclamaciones por UBIS, medido en millón de latas
producidas.
Es recomendable tomarlo por cliente (mercado) para llevar un
mayor control respecto a las reclamaciones.
Fuente: Elaboración propia.
°
°
119
Tabla N°4. 32: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).
Nombre Indicador Disminución de producto y materias primas eliminadas
Descripción
- Cociente entre el total de latas eliminadas y el
total de latas producidas.
- Cociente entre el total de kilogramos de carne
eliminada y el total de kilogramos de carne
producida.
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado Asegurar la calidad del producto
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos SAP
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Calidad
Meta > 20%
Observación
Kg: Unidad de medida que corresponde a Kilogramo
El indicador aporta con la información sobre el
incremento o disminución de la cantidad de producto y
materias primas destinadas a eliminación.
Fuente: Elaboración propia.
120
Tabla N°4. 33: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).
Nombre Indicador Obtención de certificaciones BRC V7.0 (Grado A) / IFS
V6.0 (High Level)
Descripción Aprobación o rechazo de la obtención de las
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado Asegurar la calidad del producto
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos Auditorías
Unidad de medición -
Responsable Responsable de Calidad
Meta Aprobado
Observación
Fuente: Elaboración propia.
121
Tabla N°4. 34: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).
Nombre Indicador Disminución Ratio Gastos Industriales
Descripción Variación de los gastos industriales por UBIS respecto al año
anterior
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado Reducir gastos industriales
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos H110 centro de costos en SAP
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Gerente Industrial
Meta < 2%
Observación - Gind: Abreviación de Gastos Industriales.
Fuente: Elaboración propia.
122
Tabla N°4. 35: Indicadores de Procesos Internos (continuación).
Nombre Indicador Obtención Certificación ISO 14.001 - 2015
Descripción Aprobación o rechazo de la obtención de la certificación
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado Minimizar el impacto medioambiental
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos Auditorías
Unidad de medición -
Responsable Responsable de Medio Ambiente
Meta Aprobado
Observación
Fuente: Elaboración propia.
123
Tabla N°4. 36: Indicadores de Perspectivas de Procesos Internos (continuación).
Nombre Indicador Índice de Residuos Generales
Descripción Variación de residuos generales respecto al año anterior
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado Minimizar el impacto medioambiental
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos Planilla Excel con Estadísticas de
Medio Ambiente
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Medio Ambiente
Meta Disminución 3% año a año
Observación El registro será medido considerando los [m3] de residuos
líquidos respecto a la UBIS producidas.
Fuente: Elaboración propia.
124
Tabla N°4. 37: Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos (continuación).
Nombre Indicador Índice de Residuos Líquidos
Descripción Variación de residuos líquidos respecto al año anterior
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico asociado Minimizar el impacto medioambiental
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos Planilla Excel con Estadísticas de
Medio Ambiente
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Medio Ambiente
Meta Disminución 3% año a año
Observación El registro será medido considerando los [m3] de residuos
líquidos respecto a la UBIS producidas.
Fuente: Elaboración propia.
125
D. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Tabla N°4. 38: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Nombre Indicador Índice de satisfacción interna
Descripción Encuestas con preguntas de tipo cerradas
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo estratégico asociado Aumentar satisfacción del personal interno
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos Encuestas
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Recursos Humanos
Meta ≥ 90% satisfacción
Observación La encuesta de satisfacción del personal interno debe contener un
ítem de preguntas que permite obtener dicha información
Fuente: Elaboración propia.
126
Tabla N°4. 39: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).
Nombre Indicador Rotación del personal
Descripción
Resta entre las personas contratadas en el año y personas despedidas o que
renuncian en el año sobre el número inicial de trabajadores en el año
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo estratégico asociado Aumentar satisfacción del personal interno
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos SAP
Unidad de Porcentaje
Responsable Responsable de Recursos Humanos
Meta < 5%
Observación
Fuente: Elaboración propia.
°
127
Tabla N°4. 40: Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).
Nombre Indicador Cumplimiento programa capacitaciones
Descripción Cociente entre las capacitaciones realizadas y las capacitaciones
proyectadas
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo estratégico asociado Aumentar formación de calidad para todo el personal
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos
Informes de la Corporación de capacitación
de la Cámara Chilena de la Construcción y
controles internos
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Recursos Humanos
Meta ≥ 70%
Observación
Fuente: Elaboración propia.
128
Tabla N°4. 41: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).
Nombre Indicador Horas capacitaciones
Descripción Cociente entre las horas de realización de las capacitaciones y las
horas proyectadas de las capacitaciones
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo estratégico asociado Aumentar formación de calidad para todo el personal
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos
Informes de la Corporación de capacitación
de la Cámara Chilena de la Construcción y
controles internos
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Recursos Humanos
Meta ≥ 90%
Observación
Fuente: Elaboración propia.
129
Tabla N°4. 42: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).
Nombre Indicador Participantes en capacitaciones
Descripción Cociente entre el número de participantes que asistieron y el
número de participantes proyectados
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo estratégico asociado Aumentar formación de calidad para todo el personal
Fórmula
Características
Frecuencia Anual
Fuente de datos
Informes de la Corporación de capacitación
de la Cámara Chilena de la Construcción y
controles internos
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Recursos Humanos
Meta ≥ 90%
Observación
Fuente: Elaboración propia.
° °
130
Tabla N°4. 43: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).
Nombre Indicador Índice de siniestralidad
Descripción Cociente entre los días perdidos totales multiplicado por cien y el
número total de trabajadores
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo estratégico asociado Reducir el ausentismo por seguridad laboral
Fórmula
Características
Frecuencia Semestral
Fuente de datos Planilla Excel con Estadísticas de
prevención
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Prevención de Riesgos
Meta Disminución de un 15% de días perdidos por período
Observación
Existe una Planilla registrada en Excel llamada
“12_meses_rolling_PTA” donde se realiza la comparación y control,
de ambos indicadores, siniestralidad y accidentabilidad. Esto se
efectuó a partir de diciembre del año 2017.
Fuente: Elaboración propia.
°
131
Tabla N°4. 44: Indicadores de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (continuación).
Nombre Indicador Índice de accidentabilidad
Descripción Cociente entre el número de accidentes multiplicado por cien y el
número total de trabajadores
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo estratégico asociado Reducir el ausentismo por seguridad laboral
Fórmula
Características
Frecuencia Semestral
Fuente de datos Planilla Excel con estadísticas de
prevención
Unidad de medición Porcentaje
Responsable Responsable de Prevención de Riesgos
Meta 2,6%
Observación
Existe una Planilla registrada en Excel llamada
“12_meses_rolling_PTA” donde se realiza la comparación y control,
de ambos indicadores, siniestralidad y accidentabilidad. Esto se
efectuó a partir de diciembre del año 2017.
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente, en la Tabla 4.42 se presenta el Cuadro de Mando Integral de la Pesquera Trans Antartic Ltda.,
el cual contiene metas por cada indicador, la frecuencia con la que se realizará la medición y el responsable
de que dichas metas se cumplan en el plazo establecido.
Esto fue validado por el Gerente Industrial de la empresa, en una reunión agendada el mes de diciembre.
Cabe mencionar que esta herramienta se ejecutará a partir del año 2018 y tendrá una duración de cuatro
años para su implementación.
° °
132
Tabla N°4. 45: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda.
Perspectiva Objetivo
Estratégico Indicador Fórmula Meta Responsable Frecuencia
Financiera
Aumentar la rentabilidad de la Unidad de
Negocio
Rentabilidad Económica
(ROA)
≥ 1
Gerente Industrial y Gerente de
Administración y Finanzas
Trimestral
Rentabilidad Financiera
(ROE)
≥ 1
Gerente Industrial y Gerente de
Administración y Finanzas
Trimestral
Ratio de Tesorería
0,1<RT<0,3
Gerente Industrial y Gerente de
Administración y Finanzas
Trimestral
Endeudamiento a corto plazo
Bajo 1,3
Gerente Industrial y Gerente de
Administración y Finanzas
Trimestral
Apalancamiento financiero
Bajo 0,5
Gerente Industrial y Gerente de
Administración y Finanzas
Trimestral
Fuente: Elaboración Propia.
133
Tabla N°4. 46: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación).
Perspectiva Objetivo
Estratégico Indicador Fórmula Meta Responsable Frecuencia
Clientes
Incrementar los negocios
Porcentaje de ingreso procedente de nuevos negocios
>2% Gerente Industrial Anual
Aumento de margen neto por negocio
Aumento
de 3% anual
Gerente Industrial Anual
Aumentar satisfacción de clientes
índice de satisfacción de cliente
> 5,5 Responsable de Calidad Semestral
Procesos
Internos
Aumentar volumen de producción
Incremento de UBIS producidas (Proceso)
> 10% Responsable de Producción y Mantención
Anual
Incremento de Kg Concha producidas (Cocción)
> 5% Responsable de Producción y Mantención
Anual
Índice Productividad
97% Responsable
de Producción Anual
Fuente: Elaboración propia.
134
Tabla N°4. 47: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación).
Perspectiva Objetivo
Estratégico Indicador Fórmula Meta Responsable Frecuencia
Asegurar la calidad del producto
Disminución reclamos totales
> 20% Responsable de Calidad Anual
Disminución de producto y materias primas eliminadas
< 0,3% Responsable de Calidad Anual
< 0,5%
Responsable de Calidad
Anual
Obtención de certificaciones BRC V7.0 (Grado A) / IFS V6.0 (High Level)
Aprobado Responsable de Calidad Anual
Reducir los gastos industriales
Disminución Ratio Gastos industriales (H110 centro de costos en SAP)
< 2% Gerencia Industrial Anual
Minimizar el impacto medioambiental
Obtención de Certificación ISO 14001 – 2015
Aprobado Responsable
de Medio Ambiente
Anual
Residuos Generales
Disminución 3% anual
Responsable de Medio Ambiente
Anual Residuos líquidos (Riles)
Fuente: Elaboración propia.
°
°
135
Tabla N°4. 48: Cuadro de Mando Integral de Trans Antartic Ltda. (continuación).
Perspectiva Objetivo
Estratégico Indicador Fórmula Meta Responsable Frecuencia
Aprendizaje
y
Crecimiento
Índice de satisfacción interna
≥ 90%
satisfacción Responsable
de RRHH Anual
Aumentar formación de calidad para todo el personal
Rotación del personal
< 5%
Responsable de RHH
Anual
Cumplimiento programa capacitaciones
≥ 70%
Responsable de RHH
Anual
Horas capacitaciones
≥ 90%
Responsable de RRHH
Anual
Reducir el ausentismo por seguridad laboral
Participantes en capacitaciones
≥ 90%
RRHH
Anual
Índice de siniestralidad
Reducir el 15% de
días perdidos
por período
Responsable de Prevención
de Riesgos
Semestral
Índice de accidentabilidad
2,6
Responsable de Prevención
de Riesgos
Semestral
Fuente: Elaboración propia.
°
° °
°
° °
136
4.5.2. Propuesta de implementación mediante elección de iniciativas estratégicas
Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y el logro de las metas señaladas, se desarrolló una
elección minuciosa de iniciativas estratégicas con el fin de llevar una gestión coordinada en toda la
empresa. Esto se trabajó de la mano con el Gerente Industrial para el establecimiento de cada una de las
iniciativas estratégicas, con el enfoque claro de que cada responsable sea capaz de gestionar la realización
cada actividad de la lista en conjunto con el departamento correspondiente y las personas involucradas.
Cabe mencionar, que se debe llevar un control exhaustivo de cada una y estado de avance el cual, por
recomendación del Gerente Industrial, debe ser comunicado en las reuniones semanales de la empresa. A
continuación, se presenta las tablas con la lista de las iniciativas estratégicas por cada perspectiva:
Tabla N°4. 49: Iniciativas estratégicas Perspectiva Financiera.
Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativas estratégicas
Financiera Aumentar la rentabilidad de la
Unidad de Negocio
1. Dar mayores beneficios: mejorar margen y rotación.
2. Reuniones trimestrales.
3. Revisión del plan de inversiones de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N°4. 50: Iniciativas estratégicas Perspectiva de Clientes.
Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativas estratégicas
Clientes
Incrementar los negocios
1. Contratación de un Ingeniero Comercial que se dedique a:
- Ferias. - Levantamiento de
información. - Búsqueda de clientes.
- Información de mercado. - Información de
competencia.
Aumentar la satisfacción de los clientes
- Nuevos proyectos.
2. Desarrollo de nuevos negocios: - Cliente actual con producto
nuevo. - Producto que ya se hace,
pero con cliente nuevo.
- Producto y cliente nuevo. - Crear un nuevo formato de
envase como el vidrio. - Implementación línea de
congelados IQF. Fuente: Elaboración propia.
137
Tabla N°4. 51: Iniciativas estratégicas Perspectiva Procesos Internos.
Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativas estratégicas
Procesos
Interno
Aumentar volumen de producción
1. Ampliar capacidad de cocción (inversión).
2. Optimizar proceso mediante:
3. Reducir las paras de empresa (GMAO módulo de mantención en SAP que se implementará en febrero del 2018).
4. Aumentar eficiencia de las máquinas.
5. Renovación de máquinas y equipos.
Asegurar la calidad del producto
1. Proponer acciones de mejora y llevar a cabo las viables.
2. Catas ciegas internas y externas de producto de forma mensual.
3. Apertura latas competencia mensual.
4. Auditoria a proveedores. 5. Seguimiento mensual de las
eliminaciones de productos y materias primas, evaluar causar y definir acciones correctivas.
6. Realización de auditorías internas y externas.
Reducir los gastos industriales
1. Revisión de costos mensual (control y optimización).
2. Gestión de proveedores. 3. Renegociación, licitación y
búsqueda de proveedores. 4. Renegociar condiciones con
proveedores: apretar precios y hacer mayores pedidos a cambio de descuentos.
5. Buscar proveedores más baratos. 6. Elaborar un plan de inversiones
anual que reduzca los gastos industriales.
7. Realizar levantamiento detallado de los gastos industriales para generar un plan de acción para su reducción.
Minimizar el impacto medioambiental
1. Crear Plan de Producción de Limpia.
2. Realizar reuniones mensuales para un mayor seguimiento.
Fuente: Elaboración propia.
138
Tabla N°4. 52: Iniciativas estratégicas Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativas estratégicas
Aprendizaje y
Crecimiento
Aumentar satisfacción del personal interno
1. Realizar estudios de clima organizacional.
2. Realizar encuestas de satisfacción.
Aumentar formación de calidad para todo el personal
1. Formación y capacitación del
personal respecto a normas de calidad.
2. Formación de puestos claves.
Reducir el ausentismo por seguridad laboral
1. Llevar un control por período de planta.
2. Realizar comparaciones mensuales de ambos indicadores para establecer mejoras.
Fuente: Elaboración propia.
Estas se validaron con los responsables de cada área con el fin de saber su opinión al respecto y si se
requiere de alguna modificación. Se recomienda ponderar dichas actividades (ANEXO E) y realizar una
matriz (ANEXO F) como establecen Kaplan y Norton en su obra.
4.5.3. Crear actividades para la implementación del Cuadro de Mando Integral
Para llevar a cabo las actividades iniciales en Trans Antartic Ltda., debe existir un compromiso de parte de
la compañía para implementar de manera productiva el sistema diseñado, es por ello, que en primer lugar
se bosquejó un folleto informativo que contiene la misión, visión, los valores, la propuesta de valor y el
mapa estratégico de la empresa a fin de mostrar la situación y dirección estratégica que tiene; y que las
personas que se integren como las que ya formar parte, sean capaces de entender la estrategia de Trans
Antartic Ltda..
Por otro lado, se propuso realizar una tabla que contenga la información del Cuadro de Mando Integral por
objetivo estratégico como se encuentra en la Figura N° 4.5; es decir, el nombre del objetivo, el indicador
con el que se medirá, la meta para los cuatro años que se estima llevar a cabo esta herramienta, el
responsable y las actividades que se deben seguir. Este tiene como objetivo ser entregado a cada
responsable elegido para llevar a cabo una gestión adecuada y lugar con ello, la meta propuesta.
139
Figura N°4. 6: Tabla propuesta para entregar la información del Cuadro de Mando Integral a los
responsables y parea encargada.
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente, se espera la realización de charlas informativas que plasmen el Cuadro de Mando Integral y
las iniciativas estratégicas para que con ellos se forme el plan de acción pertinente y su posterior
evaluación, con plazos establecidos y responsables en cada área de trabajo.
Objetivo estratégico:
Nombre indicador:
Responsable: Unidad de medición
Definición del indicador
Objetivo del indicador Forma de cálculo Fuente de datos
Forma de visualización Escala de tiempo
Dimensiones
Meta
140
Diseñar e implementar Sistemas de Control de Gestión, como el Cuadro de Mando Integral, contribuyen
de manera sustancial al éxito de la empresa mediante el desempeño de excelencia por sobre el desempeño
bajo lo esperado, aumentando el impacto positivo de la ejecución de este. Esto dio a entender la utilidad y
beneficio que posee el utilizar este tipo de metodología en una empresa, puesto que es integral y amoldable
para los distintos tipos de organizaciones.
Para el desarrollo del diseño fue necesario recopilar información sobre el funcionamiento de la empresa, a
través de visitas a terreno y observación directa, donde con ello se obtuvo un panorama actual general de
su proceso y dependencias, plasmando así, el contexto del funcionamiento de Pesquera Trans Antartic
Ltda. Teniendo la situación de la empresa, se realizaron entrevistas y reuniones que ayudaron a la
definición de los elementos principales de la planificación estratégica, entregando una misión, visión,
valores y propuesta de valor con una dirección estratégica clara que representa a la organización y plasma
la identidad de Trans Antartic Ltda.
Se tomó en cuenta la participación y retroalimentación del personal administrativo de la organización
compuesto por dieciséis personas, las cuales generaron un aporte al momento de validar y declarar estos
elementos.
Además, se consideró la información respecto al ambiente interno y externo de la Pesquera Trasn Antartic
Ltda. para realizar un análisis minucioso del Macroentorno y Microentorno. Tras la realización del
levantamiento de información frente a esto, se logró comprender que la empresa está expuesta a eventos
que están fuera de su control, tales como las FANs, la demanda de los productos pesqueros y las
tendencias de su consumo. De igual manera, el análisis del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
demuestra que existe alta competitividad en la zona Sur de Chile en lo que respecta la elaboración de
conservas con productos extraídos del mar bajo diversas marcas, donde las tres empresas de estudio
revelaron trabajar en relación a la calidad y precios de sus productos. De manera similar, la Cadena de
Valor refleja las actividades que prestan mayor valor al momento de producir una lata, las cuales se
focalizan en la Logística interna, Producción y Gestión de Recursos Humanos con un total de 72 por ciento.
Posterior a esto, se utiliza la herramienta FODA que agrupa los aspectos internos y externos que se infieren
del levantamiento de información y los análisis hechos anteriormente. Se recurrió a la elaboración de una
matriz donde los resultados señalaron que la empresa se debe enfocar en las estrategias ofensivas, las
que consisten en aprovechar las Fortalezas de la Pesquera Trans Antactic Ltda tomando en cuenta las
ventajas propias que la diferencian de la competencia y de igual manera, aprovechar las Oportunidades
que entrega el entorno. Conjuntamente, es necesario tomar en cuenta las estrategias de reorientación,
encaminadas a la mitigación de las Debilidades propias de la empresa y aprovechar las Oportunidades que
entrega el entorno.
141
La estructura del Cuadro de Mando Integral mantuvo el modelo planteado por los autores creadores de
esta herramienta de gestión, definidas como Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, Perspectiva de
Procesos Internos, Perspectiva de Clientes y finalmente, Perspectiva Financiera. La vinculación de los
objetivos estratégicos de las diferentes perspectivas mencionadas anteriormente se visualiza en el Mapa
Estratégico de la organización, lo cual permite expresar de manera clara a través de palabras y diagramas
los objetivos de la empresa para lograr un desempeño favorable a corto y mediano plazo.
Cabe mencionar, que este esquema expresa los anhelos, aspiraciones y visión de la Pesquera Trans
Antartic Ltda. al considerar el aumento de la formación de calidad del personal, acrecentando con ello su
satisfacción y seguridad laboral dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento para luego continuar
con el aumento de la producción, de la calidad y la disminución de los gastos industriales e impacto
ambiental como Perspectiva de Procesos Internos. Continuando con la lógica del mapa, se debe considerar
la satisfacción del cliente, el aumento del margen de ventas e incremento de nuevos negocios como
Perspectiva de Cliente; y finalmente, se espera aumentar la rentabilidad del negocio para generar valor
mediante la aplicación de esta herramienta.
El Cuadro de Mando Integral tiene objetivos estratégicos factibles y medibles, lo cual permite evaluarlo a
través de mediciones cuantitativas como Indicadores Claves de Desempeño. Estos son trascendentales
para alcanzar las metas propuestas para cada uno de los objetivos señalados en el Cuadro de Mando
Integral y conseguir así, el cumplimiento de la misión y visión de la organización.
Para el logro de estos objetivos, se realizó una selección de múltiples iniciativas estratégicas con el fin de
tener una gestión coordinada de los diferentes departamentos y áreas de la empresa que involucran los
diversos procesos desarrollados en ella. Cada objetivo estratégico posee un listado de iniciativas que
permitirán cumplir con el objetivo y meta definida anteriormente.
Un Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión, permite el control y seguimiento de la
estrategia, contribuyendo al desempeño de la organización y al crecimiento constante mediante la
aplicación de esta. Por ende, es importante considerar participación y compromiso por parte de los
integrantes de la organización, puesto que son ellos lo que finalmente toman el rol de potenciar el apoyo
del logro de los objetivos, el cumplimiento de las metas y la alineación de la estrategia de la organización.
142
Las recomendaciones que se plantean para la Pesquera Trans Antartic Ltda. luego del desarrollo del trabajo
de título están enfocadas en gran medida, a lo que debe realizar para implementar el Cuadro de Mando
Integral anteriormente presentado; considerando todas las directrices para su implementación y con el
objetivo claro de mantener una gestión integrada que permita un lineamiento en común.
En primer lugar, promover la comunicación e interiorización de esta herramienta de gestión a todo el equipo
que conforma el personal administrativo es un factor clave, puesto que cada persona debe estar informada
respecto al funcionamiento del Cuadro de Mando Integral, además de conseguir una motivación a ser
partícipes de las iniciativas a seguir.
Otro factor importante a considerar es el flujo de información que se necesita para llevar un control
exhaustivo de los indicadores de gestión, lo cual es de vital importancia al momento de tener los datos
pertinentes, las planillas Excel y toda la información relevante al momento de generar cálculos y con ello,
analizar los avances que se han forjado en los periodos de evaluación.
Además, se debe tener en cuenta el seguimiento de esta herramienta, por lo cual se recomienda efectuar
reuniones mensuales para monitorear que las iniciativas estratégicas se estén llevando a cabo y que los
indicadores muestren una evolución positiva, puesto que son acciones que ayudarán a concretar la
estrategia y alcanzar los objetivos estratégicos planteados. Asimismo, es necesario que se presenten los
indicadores como medida de control, ya que son los que finalmente entregaran los resultados cuantificables
de la implementación del Cuadro de Mando Integral.
Se recomienda tener en consideración la disponibilidad de un software relacionado con el control de gestión
a fin de realizar un mayor control y monitoreo del cumplimiento efectivo de las metas planteadas por cada
indicador. Esto facilita, en mayor medida, el monitoreo mediante tareas y acciones estratégicas que ayudan
al cumplimiento de objetivos, además, de la presentación de informes de seguimiento que incluyan todo lo
relacionado al Cuadro de Mando Integral.
Finalmente, el Cuadro de Mando Integral presentado considera una duración de cuatro años por las
características de su implementación y el planteamiento de los objetivos. Por tal motivo, una vez concluido
este periodo, se recomienda realizar una nueva Planificación Estratégica tomando en cuenta el entorno de
la Pesquera Trans Antartic Ltda.
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148
ANEXO A: Entrevista análisis FODA.
ENTREVISTA PERSONAL TRANS ANTARTIC LTDA.
Fortalezas:
¿Cuáles son mis ventajas con respecto a los otros? (técnicas, de costes, de experiencia, de recursos
humanos)
¿La fábrica es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?
¿Qué aspectos tecnológicos nos hacen más innovadores?
¿Existe innovaciones de producto?
¿Cuál es el posicionamiento de la/las marca?
¿Recursos o materias primas?
¿Es un punto fuerte la localización?
¿El precio es el adecuado para los clientes?
¿Es un producto de calidad?
¿Qué elementos perciben los clientes y proveedores como una fortaleza de la empresa?
A nivel de organización ¿Cuál crees que serían sus fortalezas?
A nivel de los trabajadores ¿Cuál crees que serían sus fortalezas?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde crees que superas a tus principales competidores?
Debilidades:
¿Qué cosas son las que la fábrica no hace bien, incluso peor que otros?
¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los mismos?
¿Qué se debería mejorar?
¿Qué cosas se debería evitar?
¿Qué desventajas tiene frente a los competidores?
¿Existen legislaciones en contra?
¿Hay sistemas tecnológicos obsoletos?
¿Hay pérdida de ganancia?
¿En qué procesos se pierde tiempo?
¿Qué perciben los clientes y proveedores como una debilidad de la fábrica?
¿Qué aspectos tecnológicos del sector no hemos incorporado a la empresa?
¿Qué nos dificulta adaptarnos a las peticiones de los clientes?
A nivel de la organización ¿Cuál crees que serían sus debilidades?
A nivel de los trabajadores ¿Cuál crees que serían sus debilidades?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde crees que tus competidores te superan?
149
Oportunidades:
¿El mercado en el que opera la fábrica está en crecimiento? ¿Qué tendencias favorables presenta el
mercado?
¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo o podrían adaptarse para hacerlo?
¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que la fábrica pueda aprovechar?
¿Existen cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida que
favorezcan al sector y a la fábrica?
¿Cree que hay oportunidad de nuevos mercados?
¿Hay desarrollo de nuevas tecnologías?
¿Qué necesidades de los clientes no están cubiertas por la competencia?
¿Qué cambios legislativos se han producido o se prevén que puedan favorecer al sector?
A nivel de organización ¿Cuál crees que serían sus oportunidades?
Amenazas:
¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que la fábrica?
¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta el negocio?
¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos?
¿Qué obstáculos se deben afrontar?
¿Qué está haciendo la competencia?
¿Existen nuevas leyes que atenten a la fábrica?
¿Desarrollo de nuevas empresas?
¿Problemas socio económicos?
¿Demandas judiciales?
¿Qué cambios tecnológicos están sucediendo en el mercado?
¿Qué tendencias demográficas pueden perjudicar al sector?
¿Cuál es la situación del sector financiero y sus tendencias?
A nivel de organización ¿Cuál crees que serían las amenazas?
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
150
ANEXO B: Encuesta análisis FODA.
Encuesta análisis FODA
La siguiente encuesta consiste a la evaluación respecto al FODA efectuado a Trans Antartic Ltda.
Instrucciones:
Ordenar de mayor a menos importancia con escala es de 1 a 5 como se muestra en la siguiente tabla:
Ranking Nivel de importancia
1 Muy importante
2 Importante
3 Medianamente importante
4 Poco importante
5 Casi sin importancia
Fortalezas
_____ Excelente infraestructura (capacidad productiva).
_____ Experiencia de 40 años en la fabricación de conservas.
_____ Marca potente como Robinson Crusoe
_____ Altos estándares de calidad.
_____ Incorporación de I+D aplicado.
Oportunidades
_____ Oficinas comerciales en varias partes del mundo.
_____ Desarrollar nuevos productos con potencial en Chile.
_____ Entrar en nuevos mercados o segmentos.
_____ Percepción de los productos pesqueros como producto saludable.
_____ Demanda internacional creciente de productos de mar.
Debilidades
_____ Baja flexibilidad para adaptarnos a los cambios.
_____ Complejidad de la estructura organizacional de la matriz.
_____ No existe rentabilidad de los subproductos.
_____ Distanciamiento del área comercial.
_____ Mayoría de las ventas concentradas en un cliente.
Amenazas
_____ Continua alza de precios de materias primas e insumos.
_____ Cambios normativos por parte del gobierno.
_____ Eventos medioambientales que perjudiquen la producción.
_____ Alta competencia en la industria (empresas que ofrecen el mismo producto).
_____ Aparición de productos sustitutos.
151
ANEXO C: Certificaciones sanitarias según SERNAPESCA.
Certificaciones sanitarias
Nombre certificado Explicación
Certificado Sanitario para productos de la pesca y
acuicultura destinados a consumo humano
Acredita la aptitud para consumo humano de
productos pesqueros de exportación, a excepción
de las algas y sus derivados.
Certificado HACCP
Se emite a petición de los establecimientos
elaboradores, y certifica que, al momento de
emisión, la empresa señalada cuenta con un
HACCP implementado para una línea de proceso
específica. La planta elaboradora debe contar con
certificación PAC.
Certificado Sanitario para las importaciones de
productos de la pesca destinados a consumo
humano UE
Este certificado acredita la aptitud para ser
exportados a la UE y destinados a consumo
humano.
Certificado Sanitario para las importaciones de
moluscos bivalvos, equinodermos, tunicados y
gasterópodos marinos vivos para consumo
humano destinados a la Unión Europea.
Este certificado acredita la aptitud para la
exportación de recursos pesqueros vivos a la UE y
destinados a consumo humano.
152
ANEXO D: Comparación conservas de diferentes productos en supermercado Hiper Líder y Jumbo.
Producto
[190 grs]
Marca Precio Venta en Líder
[$/lata]
Precio Venta en Jumbo
[$/lata]
Chorito al agua Angelmó 830 869
Líder 790 No se comercializa
Merkat No lo comercializa -
Jumbo No lo comercializa 1.619
Máxima No lo comercializa 849
Robinson Crusoe 1.390 1.599
San José No lo comercializa 1.149
Chorito al aceite Angelmó 830 999
Líder 850 No lo comercializa
Merkat No lo comercializa 819
Jumbo No lo comercializa 1.299
Máxima No lo comercializa 849
Robinson Crusoe 1.390 1.599
153
San José No lo comercializa 1.149
Surtido de mariscos al
agua
Angelmó 890 999
Líder 1.260 No lo comercializa
Merkat No lo comercializa No lo comercializa
Jumbo No lo comercializa 1.739
Máxima No lo comercializa 1.199
Robinson Crusoe 1.650 1.739
San José No lo comercializa 1.569
Surtido de mariscos al
aceite
Angelmó 900 999
Líder 1.260 1.739
Merkat No lo comercializa No lo comercializa
Jumbo No lo comercializa 1.339
Máxima No lo comercializa 1.349
Robinson Crusoe 1.650 1.739
San José No lo comercializa 1569
154
Producto
[425 grs]
Marca Precio Venta en Líder
[$/lata]
Precio Venta en Jumbo
[$/lata]
Chorito al agua Angelmó 1.520 1.790
Líder 1.900 No lo comercializa
Merkat No lo comercializa No lo comercializa
Jumbo No lo comercializa 2.299
Máxima No lo comercializa No lo comercializa
Robinson Crusoe 2.850 2.999
San José No lo comercializa 2.769
Chorito al aceite Angelmó 1.520 1.799
Líder 1.900 No lo comercializa
Merkat No lo comercializa No lo comercializa
Jumbo No lo comercializa 3.349
Máxima No lo comercializa No lo comercializa
Robinson Crusoe 2.850 2.999
San José No lo comercializa 2.190
155
Surtido de mariscos al
agua
Angelmó 1.800 1.439
Líder 1.990 No lo comercializa
Merkat No lo comercializa No lo comercializa
Jumbo No lo comercializa 2.499
Máxima No lo comercializa No lo comercializa
Robinson Crusoe 3.120 3.290
San José No lo comercializa 2.069
Surtido de mariscos al
aceite
Angelmó 1.800 1.999
Líder 1.990 No lo comercializa
Merkat No lo comercializa No lo comercializa
Jumbo No lo comercializa 2.499
Máxima No lo comercializa No lo comercializa
Robinson Crusoe 3.120 3.290
San José No lo comercializa 2.069