Post on 08-Feb-2017
INGENIERÍA INDUSTRIAL – 42K
Información General
Selección del proyecto y del equipo
Análisis de la situación inicial y de la causa raíz
Desarrollo de la solución
Implementación y verificación de resultados
Preservación y comunicación a los grupos de interés
Aprendizaje
00
01
02
03
04
05
06
ÍNDICE
QUIÉNES SOMOS
EMPRESA TEXTIL CON MAYOR INTEGRACIÓN VERTICAL EN EL PERÚ
EXCELENCIA:
MERCADO PRINCIPALMENTE GLOBAL
INFORMACIÓN GENERAL 00
FORMACIÓN 42K 00
Nació como una propuesta de proyectos transversales, establecido mediante el Comité
Gerencial y el Master Black Belt
2015
2013
2014
2016
Arrancó el primer año del equipo 42K
Periodo: Presentación durante 42 semanas consecutivas
Metodología
Herramienta: Six Sigma
Presentación de proyectos: Ante el comité gerencial una vez por semana
Se pasó la posta al segundo equipo 42K
Se complementa con un programa de
trainee
Son pocos los que se
arriesgan a participar... Objetivos:
Cumplimiento en Fecha, Reducción de Costos, Control de Procesos,
Reducción de Lead Time
La Gerencia define los objetivos del año de acuerdo al contexto del mercado
SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO 01
COMITÉ GERENCIAL
COMITÉ DE 42K
CONTEXTO GLOBAL
OBJETIVOS ANUALES
POSIBLES PROYECTOS
1° 2° En los Comités de 42K se plantean los posibles proyectos que
realizarán durante el año en base a los objetivos.
1.1.0
3° La Gerencia evalúa la lista de posibles proyectos y sugiere prioridades
¿Quién fue el responsable de seleccionar el proyecto? 1.1.1
Entendiendo el contexto para la selección del proyecto
BAJA DEMANDA DEL MERCADO
CONTEXTO NACIONAL Y GLOBAL
COMITÉ GERENCIAL
¿Qué antecedentes e información requirió quien seleccionó el proyecto?
Reducción de Costos
Cumplimiento en fecha
Control de Procesos
Reducción de Lead Time
Hilo extra fino
Fibra extra larga
01 COMITÉ
GERENCIAL CONTEXTO
GLOBAL
OBJETIVOS ANUALES
OBJETIVOS ANUALES:
SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO
ANTECEDENTES E INFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA:
1.1.1
Gerencia revisó indicadores : Altos costos por aumento de existencias de insumos Equipo 42k - Área
de Ingeniería Industrial
01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO
1.2.0
COMITÉ DE
MEJORA
OBJETIVOS ANUALES
POSIBLES PROYECTOS
¿Cómo se enteró de la brecha?
¿Cuál fue la brecha?
¿Quién presentó la brecha?
•Liquidez
•Prueba Ácida Liquidez
•Periodo promedio de Inventarios
•Rotación de inventarios Actividad
•Productividad
•Eficiencia Producción
•Razón de Endeudamiento Gastos
1.2.1
Proceso de selección del proyecto
DATOS
MÉTODO
¿POR QUÉ?
Se analizaron las características y el perfil del proyecto para su correcta clasificación e identificación de requerimientos y del equipo ideal para este.
01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO
1.2.2
Clasificación de proyectos Creditex
Acciones Correctivas
Proyectos 42K
Proyectos Lean
Proyectos
Six Sigma
Proyectos
de Inversión
Proyectos de Innovación
Características especificas de los proyectos a realizar a lo largo del año
1°
Porque logra clasificar los proyectos a realizar en el año de manera adecuada y con ello identificar sus requerimientos específicos
Gráfico de Clasificación
- Se utilizan para solucionar problemas de menor impacto y del tipo “just do it”. - Sólo se presentan ante presencia de problemas dentro de la empresa.
- Tienen mayor tiempo de desarrollo. - Pueden requerir moderada inversión. - Enfocados a eliminar actividades que no agregan valor al proyecto
- Siguen la metodología DMAIC - Proyectos de mayor duración (6 meses) - Mayor impacto
- Corto tiempo de desarrollo - Poca o nula inversión - Soluciones a problemas dentro de planta. - Siguen la
metodología DMAIC
- Evalúa la factibilidad de invertir en activos para la empresa . - Trabaja bajo una proyección de varios años para evaluar la rentabilidad del proyecto.
- Involucran al de diseño o al uso de la reingeniería. - Puede requerir moderada inversión.
¿Qué datos se generaron, con qué métodos se analizaron y por qué?
DATOS MÉTODO ¿POR QUÉ?
Matriz de ponderación de proyectos
01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO
2° Se generaron datos iniciales estimados para analizarlos con la matriz de ponderación de proyectos
Tiempo de Desarrollo
• 3 meses
Ahorro Estimado
• $100 000.00 – $150 000.00
Inversión Requerida estimada
• Costos fijos:
• Mano de Obra = $ 15 000
Impacto en la compañía
• Reducción de Costos
• Impulso del pensamiento Lean y Six Sigma
Criterios Ponderación Puntaje (1-5)Puntaje
total
Cumple con metodología 42K 10 5 50
Impacto en a compañía 10 5 50
Cumple con Objetivos Anuales 10 5 50
Tiempo de desarrollo 3 3 9
Ahorro estimado 9 4 36
Total 195
Proyecto: Reducción de mermas
Porque prioriza, según criterios, el orden de los proyectos 42K que se llevarán a cabo en el año y filtra aquellos que no se harán.
Mucho 5
Poco 1
1.2.2
INCREMENTO RENTABILIDAD
¿Qué y cómo se relacionan los objetivo organizacionales y las métricas de desempaño con la brecha?
BRECHA PERCIBIDA
Relación de proyecto con objetivos y alcance de la empresa 1.2.3
01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO
El proyecto de reducción de mermas ayuda a la reducción de costos, con ello aumenta la rentabilidad y nos acerca a la estrategia empresarial de ser más competitivos frente al mercado
¿Dónde quiere estar la organización?
REDUCCIÓN DE COSTOS Y SER MÁS COMPETITIVOS SER EL LÍDER DEL SECTOR
EXPORTACIONES TEXTILES
Enero - Diciembre 2015/2014
Miles de US$ FOB
Nº RAZÓN SOCIAL 2015 2014 Var%
1 DEVANLAY PERÚ 71,872 97,932 (26.61)
2 MICHELL Y CÍA. 67,035 76,140 (11.96)
3 INDUSTRIAS NETTALCO 57,932 58,470 (0.92)
4 TOPY TOP 47,395 59,172 (19.90)
5 TEXTILES CAMONES 45,758 60,305 (24.12)
6 INCA TOPS 43,676 47,724 (8.48)
7 CONFECCIONES TEXTIMAX 43,216 64,797 (33.31)
8 SUDAMERICANA DE FIBRAS 38,979 56,931 (31.53)
9 HILANDERÍA DE ALGODÓN PERUANO 36,292 36,773 (1.31)
10 SOUTHERN TEXTILE NETWORK 34,206 39,504 (13.41)
11 TEXTIL DEL VALLE 31,229 33,828 (7.68)
12 CREDITEX 24,469 28,270 (13.44)
13 PERÚ FASHIONS 23,819 23,564 1.08
14 GARMENT INDUSTRIES 23,726 15,528 52.80
SUBTOTAL 949,367 1,116,788 (14.99)
TOTAL 1,319,752 1,808,125 (27.01)
Fuente: SUNAT. Elaboración: COMEXPERU.
EXISTENCIA DE MERMAS
Diagrama
SIPOC DIRECTOS
• GERENCIA
• COLABORADOES
• JEFATURAS DE ÁREA: PCP, tintorería, almacén y tejeduría
INDIRECTOS
• DIRECTORES
• ACCIONISTAS
• CLIENTES
Mapa de proceso
GRUPO DE
INTERÉS
¿Cómo se identificaron los grupos de interés?
01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO 1.3.0
Stakeholders ¿Quiénes eran los grupos de interés?
ING. INDUSTRIAL
Selección y preparación del equipo
1.3.1
01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO
1.3.2
Mediante una matriz de habilidades se identificaron las competencias necesarias para el proyecto y en qué medida los miembros del equipo cumplen con el perfil. Asimismo, ayuda a identificar las debilidades de los miembros del equipo que se deben reforzar con capacitaciones y otros medios.
a.
Conocimientos y habilidades requeridas
Matriz de habilidades por proyecto y miembro de equipo
b.
Calificación: Muy Necesaria = La maneja totalmente Complementaria = Conoce del tema No se necesita = Desconoce
Facilidad de
comunicaciónLiderazgo
Trabajo en
equipoReponsabilidad Empatía
Optimización
del tiempo
Tolerancia a
la presión
Capacidad de
resolver problemasCreatividad Variabilidad
Seis
sigmaLean Kaizen
Just in
Time5S
Control de
procesosHilatura Tejeduría
Preparado y
AcabadoTintorería
Pre-
producción
Requerido
Real
Requerido
Real
Requerido
Real
Requerido
Real
Requerido
Real
Requerido
Real
Requerido
RealAnalísta de mejora Analista 3
HABILIDADES BLANDAS TECNICAS DE MEJORA
Analísta de mejora Analista 2
TÉCNICAS DE PROCESO
Técnicos
especialistasTécnico
Analísta de mejora Analista 1
Master Black Belt Lider 1
Black Belt Lider 2
Geen Belt Lider 3
01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO
1.3.3 Entrenamientos específicos
Pasantía Inducción Capacitación y método de trabajo en
cada puesto involucrado Capacitación en metodologías Lean y
Six Sigma
Test de personalidad Charlas de motivación Explicación de los objetivos
Actividades para trabajar en equipo
1.3.2 Conocimientos y habilidades adicionales necesarias para el éxito del proyecto
Macros de Excel Minitab
Manejo de Bases de Datos
Apoyar en el análisis de las causas raíces e implementación. Intervenir , comunicar y liderar al equipo de analistas de mejora.
Apoyar para que se cumplan los objetivos trazados. Facilitar información del área involucrada. Apoyar en el desarrollo de la solución. Informar cualquier problema o dificultad que se presente.
Recopilar, medir y analizar la información. Plantear posibles soluciones con los dueños del proceso. Cumplir fechas establecidas.
Expectativas y roles determinados al inicio del proyecto
01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO
1.3.4
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt – líder
Dueños del proceso
Analistas de mejora
Grupo de apoyo de Técnicos y Especialistas
Planificar las tareas del equipo. Informar los objetivos y el plan a seguir. Evaluar y validar los entregables después de cada etapa. Apoyar en la identificación de la solución. Verificar la actualización y cumplimiento del plan, rutinas y entregables.
Apoyar a recopilar información. Apoyo en temas específicos y complejos de la ingeniería de procesos. Apoyar en el planteamiento de posibles causas raíces y posibles soluciones.
1.3.4 Fechas, entregables y rutinas determinadas al inicio del proyecto: Gantt del proyecto
01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO
Etapa Detalle Responsables Inicio Fin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 Reunión de equipo de proyecto Equipo de P. 01-jul 02-jul
2 Reunión de Comité 42K: Definir objetivos, roles y entregables Comité 42K 02-jul 04-jun
3 Entregable: FOUR PACK Analista 42K 04-jul 05-jul
4 Reuniones con áreas involucradas Analista 42K 08-jun 10-jul
5 Generación y análisis de datos Analísta 42K 10-jul 15-jul
6 Medición de supuestos Analista 42K 10-jul 15-jul
7 Identificación de posibles causas raíces Analísta 42K 15-jul 16-jul
8 Reunión de equipo de proyecto Equipo de P. 17-jul 17-jul
9 Reunion de Comité 42K Comité 42K 18-jul 18-jul
10 Entregable: Diagrama de Árbol (supuestos, posibles causas raíces) Analista 42K 18-jul 18-jul
11 Reuniones con áreas involucradas Analista 42K 19-jul 19-jul
12 Generación y análisis de datos Analísta 42K 19-jul 25-jul
13 Identificar causas raices Analista 42K 25-jul 26-jul
14 Validación de las causas raíces Analista 42K 26-jul 29-jul
15 Reunión de equipo Equipo de P. 29-jul 29-jul
16 Reunión con Comité 42K (Verificación del plan y 4pack) Comité 42K 30-jul 30-jul
17 Desarrollo de posibles soluciones Analista 42K 30-jul 01-ago
18 Generación y análisis de datos Analista 42K 30-jul 06-ago
19 Revisión de lista de posibles soluciones por BB y dueños de proceso Comité 42K 07-ago 07-ago
20 Reunión con equipo de mejora: Identificación de soluciones finales Comité de Mejora 07-ago 07-ago
21 Validación de soluciones finales Analista 42K 07-ago 09-ago
22 Reunión de Comité 42K (Actualización y verificación de la mejora) Comité 42K 09-ago 09-ago
23 Reunión con Comité Gerencial Comité Gerencial 10-ago 10-ago
24 Implementación Analítas 42K,Apoyo 10-ago 22-ago
25 Reunión de Comité 42K Comité 42K 23-ago 23-ago
JULIO
Definir
Medir
Analizar
ImplementarEtapa Detalle Responsables Inicio Fin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
17 Desarrollo de posibles soluciones Analista 42K 30-jul 01-ago
18 Generación y análisis de datos Analista 42K 30-jul 06-ago
19 Revisión de lista de posibles soluciones por BB y dueños de proceso Comité 42K 07-ago 07-ago
20 Reunión con equipo de mejora: Identificación de soluciones finales Comité de Mejora 07-ago 07-ago
21 Validación de soluciones finales Analista 42K 07-ago 09-ago
22 Reunión de Comité 42K (Actualización y verificación de la mejora) Comité 42K 09-ago 09-ago
23 Reunión con Comité Gerencial Comité Gerencial 10-ago 10-ago
24 Implementación Apoyo 10-ago 22-ago
25 Reunión de Comité 42K Comité 42K 23-ago 23-ago
27 Establecer plan de seguimiento Comité 42K 23-ago 23-ago
28 Entregable: 1er avance Analísta 42K 23-ago 11-sep
29 Reunión de Comité 42K Comité 42kK 11-sep 11-sep
30 Entregable: 2do avance Analista 42K 11-sep 27-sep
31 Reunión de Comité 42K Comité 42K 27-sep 27 sp
32 Reunión con Comité Gerencial Comité Gerencial 28-sep 28-sep
33 Cierre del proyecto 28-sep 28-sep
Controlar
SETIEMBREAGOSTO
Implementar
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ 02
2.1.0
IND
ICA
DO
RES
CR
ÍTIC
OS
ESP
ERA
DO
S Objetivos y/o indicadores
Otros beneficios potenciales adicionales
- Reducir costos por generación de mermas. - Reducir el indicador de mermas en 4%.
- Reducción de stocks intermedios.
- Menor impacto ambiental. - Menor desperdicio de avíos. - Disminución de aguas residuales.
- Incremento de la productividad.
¿Qué objetivos específicos y adicionales se esperaban alcanzar? 2.1.1
Indicadores críticos esperados del proyecto
Definir
Medir
Analizar Implementar
Controlar
Diagrama de árbol.
Diagrama de flujo
Diagrama de afinidad.
Lluvia de ideas
Preparación del equipo
Herramientas - CUALITATIVAS ¿Por qué?
Ayuda a recopilar conocimientos e ideas de los
involucrados y expertos
Forma clara y gráfica al clasificar la información
recaudada de la lluvia de ideas
Permite dar una visión detallada y gráfica del proceso. Incluye los
elementos vitales de cada actividad y por ende permite detectar
actividades con y sin valor Ayuda a clasificar y
agrupar causas raíces en diferentes
problemas menores
02
2.2.1
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL Y DE LA CAUSA RAÍZ
- Capacitación en técnicas de mejora
- Ejercicios prácticos para la aplicación de herramientas
Identificación de las posibles causas raíces
2.2.0 Posibles causas raíces
02
2.2.2
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ
Datos generados
SALDOS DE HILO COLOR
AVÍOS
¿Cómo se analizaron?
• Se obtuvieron los porcentajes de exceso de hilo color en stock.
• Se analizó cada causa directa asociada al crecimiento del inventario de hilo color.
• Se analizó cada procedimiento realizado por la persona. • Se analizó el flujo del proceso de producción de hilo
color.
• Se revisó la evolución mensual de consumos de stock de avíos.
• Se estableció que se debe mantener un stock de avíos para cubrir como máximo 3 meses de producción.
• Se analizaron los porcentajes de requerimiento de avíos por cada orden de fabricación de prendas.
Identificación de las posibles causas raíces
Porcentaje de exceso de hilo color
02
2.2.2
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ
Datos generados ¿Cómo se analizaron?
SALDOS DE TELA
MUESTRAS (RETAZOS)
• La variación porcentual de exceso de tela. • Flujo del proceso productivo de tela. • Flujo del proceso en la cotización de tela con orden de
prenda. • Análisis de la orden de producción, liquidaciones de tela y
prendas.
• Detalle de cantidad de metros y su representación porcentual frente a la producción mensual (2015).
• El flujo del proceso productivo para observar los puntos de generación de retazos.
• Análisis de los puntos de obtención de muestras que podrían generar retazos en exceso y sus medidas requeridas para control de calidad en laboratorio.
Identificación de las posibles causas raíces
Mediante:
MERMAS DE PRODUCCIÓN
Saldos de Hilo Color
Complicaciones con el sistema
Errores humanos de programación
Desactualización de Sistema Hilo Color
Ficha Técnica Desactualizada/ Gramaje
Mal Calculado
Porcentaje de merma no validado
Procedimientos mal establecidos
Reducción de metraje
Reposición de muestras
Lotes de teñido mayores a los requeridos
(capacidades de máquinas)
Muestras (retazos)
Ausencia de estandarización
Falta de estandarización en los puntos de toma de
muestra
Falta de estandarización de medidas de muestra
Ausencia de puntos de control
Falta de control en la toma de muestras
Muestras no extraídas de las costuras
Saldos de Tela
Dificultades con sistemas
Tabla desactualizada de porcentajes adicionales de
producción
Actualización de anchos en ficha técnica
Variación del porcentaje de contracción de tela entre
telares
Avíos
Falta de definición de cantidad de avíos en
cada compra
Compras para stock de avíos mayor al necesario
Aproximaciones de cantidades de compra
Tabla de adicionales no actualizada
Órdenes mínimas de compras
02
2.2.2
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ
Diagrama de árbol de las posibles causas raíces
Identificación de las posibles causas raíces
Gráfico de barras
Diagrama de Pareto
Matriz de puntuación
1. Capacitaciones internas en sistema de gestión de
información de la empresa
2. Capacitaciones en Minitab
¿Por qué? Herramientas - CUANTITATIVAS Preparación del equipo
Permite identificar y clasificar las causas raíces mediante su frecuencia de
incidencia.
Permite graficar un conjunto de datos y
ordenarlos de acuerdo a un criterio específico.
02
2.3.0
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ
Establece la prioridad que tiene cada causa raíz,
facilitando la decisión de orden de atención.
2.3.1 Identificación de las causas raíces
Causas Raíces Finales
02 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ
¿Qué datos se generaron?
2.3.2 Identificación de causas raíces finales
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
0
10
20
30
ConsumoHilado yErrores
Humanos
Error deSistema
Cambios enFicha
Técnica
Reducciónde Metraje
Reposicionesde Muestras
Pareto de los motivos de: Saldos de Hilo Color
Se tomó una muestra de algunas bases de datos para cuantificar la incidencia de los motivos.
¿Cómo se analizaron?
Costos generados por cada posible causa:
1°
2°
3° Cantidad de involucrados
Posibles causas raíces Áreas involucrados
Saldos de Hi lo Color 5
Retazos de Tela 6
Saldos de Tela 5
Avíos 4
02 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ
Diagrama de Pareto Diagrama de Barras
Matriz de Puntuación de causas raíces
Ejemplos del análisis de datos
2.3.2 Identificación de causas raíces finales
Causas raíces finales
•Saldos de Hilo Color
Hilo Color
•Saldos de tela
Tela
•Sobrecompra de Avíos
Avíos
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Saldos HiloColor
Retazos deTela
Avíos Saldos deTela
Comparativo de Posibles Cauisas
Saldos Hilo Color 0.5 7 0.35 8 0.15 5 10.3 31%
Retazos de Tela 0.5 3 0.35 4 0.15 6 4.9 15%
Avíos 0.5 5 0.35 2 0.15 5 6.2 19%
Saldos de Tela 0.5 9 0.35 6 0.15 4 11.6 35%
33
PorcentajePosibles CausasCosto
GeneradoCalificación Impacto Calificación
Puntaje
Total
# Áreas
involucradaCalificación
02
2.3.3
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ
Validación de causas raíces finales
¿Cómo fueron validadas las causas raíces?
Prueba de Hipótesis
Hipótesis Nula (𝐻0): 𝑢 = 0.055
Hipótesis Alternativa (𝐻1): 𝑢 ≠ 0.055
𝛼: 0.05
Ejemplo de Validación del porcentaje de merma de colores pre-blanqueados
n: 188
𝑡0 = −7.80
Se rechaza la hipótesis. El porcentaje real de merma de pre-blanqueados no es significativamente igual al establecido (teórico).
Evidencia de validación de causas raíces
Fuera de rango de aceptación
Rango de Aceptación
Ejemplo de Validación del porcentaje de merma de colores humectados
Hipótesis Nula (𝐻0): 𝑢 = 0.040
Hipótesis Alternativa (𝐻1): 𝑢 ≠ 0.040
𝛼: 0.05
n: 193
Rango de Aceptación
𝑡0 = −8.79
Se rechaza la hipótesis. El porcentaje real de merma de humectados no es significativamente igual al
establecido (teórico).
Fuera de rango de aceptación
2.4.0
02
2.4.1
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ
Reunión con jefaturas de áreas involucradas
Verificación del alcance
Verificación del alcance del proyecto Comunicación con los stakeholders
Reunión interna con 42K
Reunión con Comité Gerencial
Actualización del plan del proyecto
02 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ
2.4.1 Resistencias al cambio y verificación del la conformación del equipo
Resistencias al cambio y cómo se abordaron
Recelo por parte de algunas
áreas
Confirmación de la conformación del equipo
La conformación inicial del equipo y las rutinas iniciales establecidas fueron revisadas y evaluadas mediante un checklist del Gantt del proyecto elaborado al inicio de este. En cada reunión con el comité 42K y al finalizar cada etapa, se realizaba conjuntamente el checklist y en caso no se cumpliera, se establecía una observación referente.
Plan de Comunicación de beneficios futuros para el área por parte de jefaturas
Dificultad para el
levantamiento de Información
Desinterés para solicitar información que no tenían a la mano
Resistencia por parte de algunos
colaboradores
Análisis del Flujograma
Entrevistas con Dueños del proceso
Lluvia de Ideas
Identificación de posibles soluciones
Preparación del equipo ¿Por qué?
Permite identificar claramente que partes del proceso presentan los principales problemas y dónde
deben solucionarse.
Los involucrados en los procesos conocen y pueden
proponer de manera más acertada una potencial solución.
Capacitación, cursos y talleres: - Coaching - Comunicación efectiva - Análisis de procesos
3.1.0
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03
Posibles soluciones
3.1.1 Métodos y/o Herramientas
Proceso Porcentaje
Teórico Tamaño Muestra
% Real Promedio
Desviación Estándar
Prob > 5.5%
Pre-Blanqueo 5.50% 188 4.72% 1.36% 28.31%
Humectado 4.00% 203 3.00% 1.50% 4.78%
Datos generados
¿Cómo se analizaron?
Evidencias
Procedimiento metodológico: 1. Listado de posibles soluciones 2. Filtro según criterios 3. Revisión por Black Belt
Soluciones de mejora
Costo Impacto Factibilidad
Identificación de posibles soluciones 3.1.2
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03
LISTA INICIAL DE POSIBLES SOLUCIONES
1 Actualización automática de colores humectados
2Establecer un procedimiento y responsable autorizado para que se encargue de la labor manual
de carga de colores humectados.
3Fijación de nuevos porcentajes de merma por tipo de proceso (sistema actual) y por tipo de matiz
(modificación)
4Establecer un nuevo procedimiento que establezca que solo se debe teñir lo indicado por el
sistema (sin adicionales)
5 Cálculo automático de porcentaje de merma de la tela
6 Estandarizar los tipos de avíos para cada cliente.
7 Reducir el porcentaje de asignación de compra de avíos por cada cliente .
8 Crear una tabla de porcentajes adicionales en al compra de avíos.
9 Estandarizar las mínimas cantidades de compra de avíos.
10 Ajustar el ancho de la tela para evitar a variación del consumo cotizado frente al consumo real .
11 Delimitar la variación de contracción de la tela en tejeduría.
12 Actualizar la tabla del porcentaje por tejer por consideraciones de mermas.
13 Automatizar la asignación del porcentaje del por tejer en cada orden de tela.
14 Enlazar las ordenes de tela con la cotización del área comercial .
Hilo Color
Avíos
Saldos de
Tela
Clasifica las soluciones
diferenciando las de mayor
impacto, de mayor
factibilidad entre todos los grupos
de interés y menor costo de
implementación.
Matriz de priorización / Prueba de ponderación
Entrevistas a dueños de proceso
Recopilación de datos
Recopilación de datos de costos
Factibilidad
Costo
Impacto
Preparación para uso de herramienta
Herramienta ¿Por qué?
Identificación de soluciones finales
3.2.0
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03
3.2.1
Soluciones Finales
Matriz de priorización / Prueba de ponderación
¿Cómo se utilizaron las herramientas?
Reuniones de equipo de analistas de mejora
1. Evaluación de ventajas y desventajas de cada
propuesta de solución.
2. Peso más apropiado por propuesta.
Soluciones finales
Identificación de soluciones finales 3.2.2
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03
Avíos
•Redefinir la tabla de adicionales para que sea en función de atributos del producto y no solo por cliente.
Saldo de tela
• Implementar un cálculo automático del porcentaje adicional requerido para el procesamiento de las telas.
Saldos de hilo color
•Automatización de del sistema TIM para el ingreso de recetas de humectado.
Acta de reunión de Creditex S.A.A.
2. Reunión con el Comité Gerencial y la Jefatura
1. Reunión con el MBB
Validación y evidencia de soluciones 3.2.3
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03
Validación de Soluciones Finales Evidencia de la Validación
¿Qué beneficios potenciales se anticiparon? Beneficios potenciales adicionales (BPA) 3.2.4
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03
Anticipación de BPA
Causas Raíces
Posibles Soluciones
Soluciones Finales
Validación de soluciones finales
por el Comité Gerencial y la
Jefatura
Determinación de beneficios
potenciales adicionales por el Comité Gerencial,
la Jefatura y el Comité de Mejora
42K
BPA Blandos
BPA Duros
Mayor trabajo en equipo
Mejor comunicación
Mayor adaptación al cambio
Mayor sentido de pertenencia a la empresa
Avíos
• Disminución de excedentes en la compra de avíos.
• Reducción de tiempo por temas de destrucción de avíos.
Saldo de tela
• Reducción de saldos inmovilizados de tela con orden de prenda en almacén generados por la sobreproducción.
Saldos de hilo color
• Menor uso de colorantes y emisión de aguas residuales
• Reducción de stocks de productos de proceso
Tit Denom Codig Stock almacen Kg.Ped K g.tej (4%)
Actual
Adicional
(5.5%) y (4.4%)
Antes
Reduccion
(Antes –
Actual)
Kilos
Costo $
Ne 50/1
Precio de
venta
Ahorro$
(Costo-
Prec.vta)*R
educcio
100/2 CELESTE 7V3141 0 144.44 150.22 150.80 0.6 11.6 2.0 5.6
100/2 CELESTE 7V3141 0 144.44 150.22 150.80 0.6 11.6 2.0 5.6
70/1 AZUL 1V4363 0 28.75 29.9 30.33 0.4 11.6 2.0 4.1
60/1 AZUL 5R4521 0 44.04 45.81 46.46 0.7 9.9 2.0 5.2
60/1 AZUL 8V3010 0 107.39 111.69 113.30 1.6 10.4 2.0 13.5
70/1 GUINDA 1R4719 0 44.04 45.81 46.46 0.7 9.9 2.0 5.2
30/1 BEIGE 1V2705 0 192.68 200.4 201.16 0.8 10.1 2.0 6.2
50/1 ROSADO 1Y2191 0 32.12 33.4 33.89 0.5 10.1 2.0 3.9
50/1 ROSADO 1Y2191 0 32.12 33.4 33.89 0.5 10.1 2.0 3.9
70/1 AZUL 7V4301 0 59.64 62.03 62.92 0.9 11.6 2.0 8.6
70/1 AZUL 7V4301 0 59.64 62.03 62.92 0.9 11.6 2.0 8.6
70/1 AZUL 7V4334 0 29.53 30.71 31.15 0.4 11.6 2.0 4.2
70/1 AZUL 7V4334 0 110.49 114.91 116.57 1.7 11.6 2.0 16.0
70/1 ROJO 1V5121 0 82.42 85.72 86.95 1.2 12.5 2.0 12.9
11.4 154.6 103.6
Datos generados y cómo fueron analizados
Justificación de la implementación de las soluciones finales 3.2.5
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03
Análisis de datos mediante probabilidades para justificar las soluciones
2. Prueba Piloto / Simulación
1. Medias y Desviaciones Estándares
Ejemplo: Fijación de nuevos porcentajes teóricos - Probabilidad de que el porcentaje real de merma este por encima de 5.0% - Colores oscuros pre-blanqueados
Prob 5.0% < X < 6.0%: 10.01%
Código Tamaño de
Muestra % Real
Promedio Desviación Estándar
1 (Blancos) 82 5.03% 1.17%
2 (Claros) 62 4.89% 1.15%
3 (Medios) 74 4.34% 1.39%
4 (Oscuros) 86 2.93% 1.43%
5 (Especiales) 42 2.66% 1.44%
6 (Negros) 45 2.13% 0.95%
1% menos en el metraje a tejer
Prob 4.5% < X <: 5.5% 7.63%
1% menos en el metraje a tejer
Porcentaje teórico inicial: 5.5%
- Probabilidad de que el porcentaje real de merma este por encima de 4.5% - Colores especiales pre-blanqueados
Porcentaje teórico inicial: 5.5%
Justificación de la implementación de las soluciones finales
3.2.5
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03
Evidencia de la Justificación
Presentación de los datos y resultados a las jefaturas involucradas antes de la implementación de las soluciones
3.3.0
Verificación del alcance, entregables y tiempos establecidos
Status periódico de proyectos realizados en el transcurso del año
3.3.1
Actualización de la gestión del proyecto
¿Qué resistencias de los stakeholders se identificaron o fueron abordadas en esta fase?
Actualización de la gestión del proyecto 3.3.1
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03
¿Cómo se involucró a los grupos de interés durante la fase de generar soluciones?
¿Cómo se confirmó que la conformación inicial del equipo y las rutinas iníciales establecidas fueron las adecuadas?
Se involucra a los grupos de interés mediante reuniones establecidas al inicio del proyecto. Estas reuniones tienen como fechas establecidas las indicadas en el Gantt inicial.
Falta de disposición de los involucrados del proceso para desarrollar las pruebas piloto por carga de trabajo.
Resistencias de Tiempo
Conformación inicial del equipo
Rutinas iniciales
Son validadas mediante un checklist del Gantt durante las reuniones del Comité del proyecto establecidas
¿Es adecuada?
Se realiza observaciones de mejora
Conforme Si
No
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS 04
4.1.0
Jefatura de área
• Reuniones con dueños de proceso.
• Entrevistas con jefatura de área.
Sistemas
• Reuniones para optimización de software.
• Entrevista con jefatura de departamento para discusión de características del software.
Jefatura de área
• Disposición para la ejecución de pruebas pilotos o simulación realizada para la implementación.
Supervisores y personal operativo
• Capacitaciones grupales documentadas y registradas en RR.HH.
• Reunión con supervisores para reforzamiento de capacitación.
Involucramiento en proceso de implementación de solución
Involucramiento en proceso de planeamiento de solución 4.1.1
Consideraciones de los grupos de interés en la implementación
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Resistencias halladas en la etapa de implementación
04
4.1.2
Medios de Anticipo de Resistencias Potenciales
Resistencias identificadas
Exposición a las áreas involucradas sobre los
beneficios a obtener con la implementación de las
soluciones
1) Incomodidad por parte de los involucrados por el cambio del método de trabajo.
2) Malestar entre los involucrados por el poco tiempo ofrecido para implementar las soluciones
Resistencia al Cambio
Falta de Tiempo
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Resistencias halladas en la etapa de implementación
04
4.1.2
¿Cómo fueron identificadas las resistencias?
Resistencias
Resistencias de recursos Resistencias blandas
Resistencias de información
Resistencias de tiempo
Resistencias al cambio
Resistencias a opiniones
Resistencias a críticas
Resistencias comunicativas
Resistencia 1 Resistencia 2
Medios de
Detección
Forma de desarrollo de entrevistas
Tiempo de respuesta de atención
Tiempo de implementación de soluciones
Disposición de servicio para las entrevistas y soluciones
Objeciones de los involucrados
Lenguaje corporal
Tono de voz
Necesidad de intervención de
puestos de mayor rango
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Acciones frente a las resistencias
04
4.1.3
Acciones tomadas Detección de la efectividad de las acciones
Reuniones con: 1. Comité Gerencial 2. Jefatura 3. Dueños de proceso
Manejar conjuntamente la intervención y coordinación de la implementación de la
solución, evitando así afectar los tiempos productivos
Planes de acción entre jefes de proceso y
colaboradores
Los jefes y dueños del proceso involucrados, establecen un plan de acción con los colaboradores. De esta manera, facilitan la atención de estos con la implementación de la solución.
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Implementación de la solución
04
4.1.4
Evidencias de aceptación por las partes interesadas
Evidencia de que esta aceptación fue antes de la implementación
En el acta de reunión con los stakeholders, se plasma el compromiso a los planes de acción planteados.
Estas fueron evidenciadas en el plan de acción planteado, firmado y aceptado por la jefatura del área en la cual se está implementando la propuesta de solución. De esta forma se facilita el proceso de implementación.
42k
Proyectos
A C T A D E R E U N I O N E S Fecha I
Nombre de la Reunión/Asunto: Reunión 42K T
Asistentes: Comentarios / Desarrollo:
Luis Negrón
Jose Vives Se elaboró el plan de acción de las áreas de Tejeduría, PCP, Tintorería y Comercial.
Victor Arias
Mario Bertocci
Javier Llamosas
Luis Ibañez
Fernando Ruiz
Jorge Vargas
Acuerdos Tomados en la Reunión:
Ausentes: Actividad / Coordinación: Quién: Fecha:
Lugar Sala de Superintendencia
Agenda:
Elaboró: Fernando Ruiz
Hora 10:00
28/08/2015 11:00
-
28/08/2015-
05/09/20152) Coordinar fechas y tiempos a disponer a la implementación de las soluciones.
Luis Ibañez, Jorge Vargas y
Fernando Ruiz
Se informó a los jefes involucrados acerca de las acciones a realizar como parte de la implementación de las soluciones.
Jose Vives, Victor Arias,
Mario Bertocci y Javier
Llamosas
28/08/2015-
05/09/20151) Comunicar a los colaboradores involucrados el plan de acción.
Jose Vives, Victor Arias,
Mario Bertocci y Javier
Llamosas
28/08/2015-
19/09/20153) Proceder con la implementación de las soluciones.
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Cambios en el proceso, sistema y evaluación de desempeño
04
4.2.1
Proyecto
Saldos de hilo color
Saldos de tela
Avíos
Proceso
Cambio en el procedimiento de
generación de receta
No hubo
Cambio en las cantidades de compra
al definir nuevos porcentajes
Sistema
Cambio en el sistema TIM por la parte de
recetas de humectados
Cambio en el sistema de pedidos pendientes
Regulación en el sistema para
programación automática de compra
Evaluación de desempeño
Indicador de saldos de hilo color en stock
Reporte mensual de PCP de saldos de tela
en exceso
Reporte de Stock de Avíos
4.2.0 Implementación de la solución
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Comparación de resultados
04
4.3.0
Causas
Saldos de hilo color
Saldos de tela
Avíos
Resultados esperados (USD)
$ 30,000 Reducción de 0.9%
$ 42,000 Reducción de 0.3%
$ 26,000 Reducción de 0.6%
Resultados reales (USD)
$ 79,000 Reducción de 3.1%
$ 59,000 Reducción de 0.42%
$ 36,000 Reducción de 0.8%
Resultados del proyecto
4.3.1
Beneficios adicionales
Incremento en la productividad
Menor uso de materia prima
Menor uso de producto en proceso
Reducción de stocks intermedios
Menor cantidad de inventario de producto en
proceso
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Beneficios adicionales
04
4.3.2
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Cambios en el proceso, sistema y evaluación de desempeño
04
4.3.2
¿Cómo se midieron los beneficios adicionales blandos?
Encuestas de clima laboral Área de Gestión Humana de Creditex S.A.A.
¿Se cumplieron los beneficios adicionales anticipados?
3.2.4. Beneficios adicionales a partir de aplicación de mejora
Se observó una disminución en el empleo de colorantes por parte del teñido de hilos
Se redujo el costo de adquisición de colorantes para hilo en un 0.58%
Cambios realizados
Mermas de hilo color
Modificación de sistema TIM
Tabla de porcentajes de humectado automatizado
Merma de avíos Procedimiento de
compra ajustada al 103%
Mermas de tela
Actualización automática de ficha
técnica
Procedimiento modificado de
cotización de tela
CONTINUIDAD Y COMUNICACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS 05
4.2.1. Implementación de la Solución
Se establecieron procedimientos documentados
Sosteniendo los cambios aplicados 5.1.1
Sosteniendo los resultados a lo largo del tiempo 5.1.0
CONTINUIDAD Y COMUNICACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS
Evidencias de que los cambios formaran parte de la cultura organizacional
05
5.1.1 4.2.1. Implementación de la solución
1° Feria 2° Feria
CONTINUIDAD Y COMUNICACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS 05
5.1.1 4.2.1. Implementación de soluciones
El equipo del proyecto respectivo, principalmente los involucrados directos, se encargan de armar su propio stand y presentarlo en la Feria Anual de Mejora e Innovación.
1° 2° Se documentan las mejoras durante el proceso de
implementación.
Evidencias de que los cambios formarán parte de la cultura organizacional
CONTINUIDAD Y COMUNICACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS
Sosteniendo los resultados
05
5.1.2 4.2.1. Implementación de la solución
¿Cómo se aseguró que los procedimientos establecidos se mantuvieran?
Evidencias de cómo formaron parte de la cultura
Reuniones de seguimiento con jefatura
Planes de control
Indicadores de merma
Gráficos estadísticos
1) Reforzamiento a través de un breve cuestionario oral (auditoria) para asegurar el aprendizaje de la capacitación dentro del área operativa.
2) Indicadores de merma colocados en los paneles de las áreas involucradas.
CONTINUIDAD Y COMUNICACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS 05
5.2.0 4.2.1. Implementación de la solución
¿Cómo se comunicaron los resultados?
Reuniones de seguimiento y cierre de proyecto
FORMATO DE PRESENTACIÓN DE CIERRE
FORMATO DE PRESENTACIÓN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO
¿A qué grupo de interés?
Grupo Gerencial Jefes de área
Presentación de proyectos en Feria anual
Áreas involucradas
Directivos Accionistas
mayoritarios Colaboradores
1°
2° 5.2.1
Comunicación de los resultados
CONTINUIDAD Y COMUNICACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS
COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS
05
5.2.1
¿Cómo se comunicaron los resultados?
¡Hola! Yo soy Copito, soy la mascota de la mejora e innovación en Creditex.
Te presento a una de mis creadoras, una ex integrante del Equipo 42K.
Yo represento el cambio continuo y la apertura a este
en la empresa.
Te presentó algunos de mis uniformes cuando he influenciado en el
cambio de los procesos. Área de
Mantenimiento
Área de
Laboratorio
6.2.2
06 APRENDIZAJE
APRENDIZAJE E IMPACTO CULTURAL
Lecciones aprendidas a partir del desarrollo del proyecto
Existencia de impacto del proyecto en la cultura de la organización
• Mejor comunicación. • Mayor predisposición a búsqueda de soluciones • Mejor aceptación a los cambios
Mejor identificación de resistencias anticipadas con el fin de prevenirlas en cada etapa: antes, durante y después de la implementación