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INGENIERÍA INDUSTRIAL – 42K

Información General

Selección del proyecto y del equipo

Análisis de la situación inicial y de la causa raíz

Desarrollo de la solución

Implementación y verificación de resultados

Preservación y comunicación a los grupos de interés

Aprendizaje

00

01

02

03

04

05

06

ÍNDICE

QUIÉNES SOMOS

EMPRESA TEXTIL CON MAYOR INTEGRACIÓN VERTICAL EN EL PERÚ

EXCELENCIA:

MERCADO PRINCIPALMENTE GLOBAL

INFORMACIÓN GENERAL 00

FORMACIÓN 42K 00

Nació como una propuesta de proyectos transversales, establecido mediante el Comité

Gerencial y el Master Black Belt

2015

2013

2014

2016

Arrancó el primer año del equipo 42K

Periodo: Presentación durante 42 semanas consecutivas

Metodología

Herramienta: Six Sigma

Presentación de proyectos: Ante el comité gerencial una vez por semana

Se pasó la posta al segundo equipo 42K

Se complementa con un programa de

trainee

Son pocos los que se

arriesgan a participar... Objetivos:

Cumplimiento en Fecha, Reducción de Costos, Control de Procesos,

Reducción de Lead Time

La Gerencia define los objetivos del año de acuerdo al contexto del mercado

SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO 01

COMITÉ GERENCIAL

COMITÉ DE 42K

CONTEXTO GLOBAL

OBJETIVOS ANUALES

POSIBLES PROYECTOS

1° 2° En los Comités de 42K se plantean los posibles proyectos que

realizarán durante el año en base a los objetivos.

1.1.0

3° La Gerencia evalúa la lista de posibles proyectos y sugiere prioridades

¿Quién fue el responsable de seleccionar el proyecto? 1.1.1

Entendiendo el contexto para la selección del proyecto

BAJA DEMANDA DEL MERCADO

CONTEXTO NACIONAL Y GLOBAL

COMITÉ GERENCIAL

¿Qué antecedentes e información requirió quien seleccionó el proyecto?

Reducción de Costos

Cumplimiento en fecha

Control de Procesos

Reducción de Lead Time

Hilo extra fino

Fibra extra larga

01 COMITÉ

GERENCIAL CONTEXTO

GLOBAL

OBJETIVOS ANUALES

OBJETIVOS ANUALES:

SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO

ANTECEDENTES E INFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA:

1.1.1

Gerencia revisó indicadores : Altos costos por aumento de existencias de insumos Equipo 42k - Área

de Ingeniería Industrial

01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO

1.2.0

COMITÉ DE

MEJORA

OBJETIVOS ANUALES

POSIBLES PROYECTOS

¿Cómo se enteró de la brecha?

¿Cuál fue la brecha?

¿Quién presentó la brecha?

•Liquidez

•Prueba Ácida Liquidez

•Periodo promedio de Inventarios

•Rotación de inventarios Actividad

•Productividad

•Eficiencia Producción

•Razón de Endeudamiento Gastos

1.2.1

Proceso de selección del proyecto

DATOS

MÉTODO

¿POR QUÉ?

Se analizaron las características y el perfil del proyecto para su correcta clasificación e identificación de requerimientos y del equipo ideal para este.


1.2.2

Clasificación de proyectos Creditex

Acciones Correctivas

Proyectos 42K

Proyectos Lean

Proyectos

Six Sigma

Proyectos

de Inversión

Proyectos de Innovación

Características especificas de los proyectos a realizar a lo largo del año

1°

Porque logra clasificar los proyectos a realizar en el año de manera adecuada y con ello identificar sus requerimientos específicos

Gráfico de Clasificación

- Se utilizan para solucionar problemas de menor impacto y del tipo “just do it”. - Sólo se presentan ante presencia de problemas dentro de la empresa.

- Tienen mayor tiempo de desarrollo. - Pueden requerir moderada inversión. - Enfocados a eliminar actividades que no agregan valor al proyecto

- Siguen la metodología DMAIC - Proyectos de mayor duración (6 meses) - Mayor impacto

- Corto tiempo de desarrollo - Poca o nula inversión - Soluciones a problemas dentro de planta. - Siguen la

metodología DMAIC

- Evalúa la factibilidad de invertir en activos para la empresa . - Trabaja bajo una proyección de varios años para evaluar la rentabilidad del proyecto.

- Involucran al de diseño o al uso de la reingeniería. - Puede requerir moderada inversión.

¿Qué datos se generaron, con qué métodos se analizaron y por qué?

DATOS MÉTODO ¿POR QUÉ?

Matriz de ponderación de proyectos


2° Se generaron datos iniciales estimados para analizarlos con la matriz de ponderación de proyectos

Tiempo de Desarrollo

• 3 meses

Ahorro Estimado

• $100 000.00 – $150 000.00

Inversión Requerida estimada

• Costos fijos:

• Mano de Obra = $ 15 000

Impacto en la compañía

• Reducción de Costos

• Impulso del pensamiento Lean y Six Sigma

Criterios Ponderación Puntaje (1-5)Puntaje

total

Cumple con metodología 42K 10 5 50

Impacto en a compañía 10 5 50

Cumple con Objetivos Anuales 10 5 50

Tiempo de desarrollo 3 3 9

Ahorro estimado 9 4 36

Total 195

Proyecto: Reducción de mermas

Porque prioriza, según criterios, el orden de los proyectos 42K que se llevarán a cabo en el año y filtra aquellos que no se harán.

Mucho 5

Poco 1

1.2.2

INCREMENTO RENTABILIDAD

¿Qué y cómo se relacionan los objetivo organizacionales y las métricas de desempaño con la brecha?

BRECHA PERCIBIDA

Relación de proyecto con objetivos y alcance de la empresa 1.2.3


El proyecto de reducción de mermas ayuda a la reducción de costos, con ello aumenta la rentabilidad y nos acerca a la estrategia empresarial de ser más competitivos frente al mercado

¿Dónde quiere estar la organización?

REDUCCIÓN DE COSTOS Y SER MÁS COMPETITIVOS SER EL LÍDER DEL SECTOR

EXPORTACIONES TEXTILES

Enero - Diciembre 2015/2014

Miles de US$ FOB

Nº RAZÓN SOCIAL 2015 2014 Var%

1 DEVANLAY PERÚ 71,872 97,932 (26.61)

2 MICHELL Y CÍA. 67,035 76,140 (11.96)

3 INDUSTRIAS NETTALCO 57,932 58,470 (0.92)

4 TOPY TOP 47,395 59,172 (19.90)

5 TEXTILES CAMONES 45,758 60,305 (24.12)

6 INCA TOPS 43,676 47,724 (8.48)

7 CONFECCIONES TEXTIMAX 43,216 64,797 (33.31)

8 SUDAMERICANA DE FIBRAS 38,979 56,931 (31.53)

9 HILANDERÍA DE ALGODÓN PERUANO 36,292 36,773 (1.31)

10 SOUTHERN TEXTILE NETWORK 34,206 39,504 (13.41)

11 TEXTIL DEL VALLE 31,229 33,828 (7.68)

12 CREDITEX 24,469 28,270 (13.44)

13 PERÚ FASHIONS 23,819 23,564 1.08

14 GARMENT INDUSTRIES 23,726 15,528 52.80

SUBTOTAL 949,367 1,116,788 (14.99)

TOTAL 1,319,752 1,808,125 (27.01)

Fuente: SUNAT. Elaboración: COMEXPERU.

EXISTENCIA DE MERMAS

Diagrama

SIPOC DIRECTOS

• GERENCIA

• COLABORADOES

• JEFATURAS DE ÁREA: PCP, tintorería, almacén y tejeduría

INDIRECTOS

• DIRECTORES

• ACCIONISTAS

• CLIENTES

Mapa de proceso

GRUPO DE

INTERÉS

¿Cómo se identificaron los grupos de interés?

01 SELECCIÓN DEL PROYECTO Y EQUIPO 1.3.0

Stakeholders ¿Quiénes eran los grupos de interés?

ING. INDUSTRIAL

Selección y preparación del equipo

1.3.1


1.3.2

Mediante una matriz de habilidades se identificaron las competencias necesarias para el proyecto y en qué medida los miembros del equipo cumplen con el perfil. Asimismo, ayuda a identificar las debilidades de los miembros del equipo que se deben reforzar con capacitaciones y otros medios.

a.

Conocimientos y habilidades requeridas

Matriz de habilidades por proyecto y miembro de equipo

b.

Calificación: Muy Necesaria = La maneja totalmente Complementaria = Conoce del tema No se necesita = Desconoce

Facilidad de

comunicaciónLiderazgo

Trabajo en

equipoReponsabilidad Empatía

Optimización

del tiempo

Tolerancia a

la presión

Capacidad de

resolver problemasCreatividad Variabilidad

Seis

sigmaLean Kaizen

Just in

Time5S

Control de

procesosHilatura Tejeduría

Preparado y

AcabadoTintorería

Pre-

producción

Requerido

Real

Requerido

Real

Requerido

Real

Requerido

Real

Requerido

Real

Requerido

Real

Requerido

RealAnalísta de mejora Analista 3

HABILIDADES BLANDAS TECNICAS DE MEJORA

Analísta de mejora Analista 2

TÉCNICAS DE PROCESO

Técnicos

especialistasTécnico

Analísta de mejora Analista 1

Master Black Belt Lider 1

Black Belt Lider 2

Geen Belt Lider 3


1.3.3 Entrenamientos específicos

Pasantía Inducción Capacitación y método de trabajo en

cada puesto involucrado Capacitación en metodologías Lean y

Six Sigma

Test de personalidad Charlas de motivación Explicación de los objetivos

Actividades para trabajar en equipo

1.3.2 Conocimientos y habilidades adicionales necesarias para el éxito del proyecto

Macros de Excel Minitab

Manejo de Bases de Datos

Apoyar en el análisis de las causas raíces e implementación. Intervenir , comunicar y liderar al equipo de analistas de mejora.

Apoyar para que se cumplan los objetivos trazados. Facilitar información del área involucrada. Apoyar en el desarrollo de la solución. Informar cualquier problema o dificultad que se presente.

Recopilar, medir y analizar la información. Plantear posibles soluciones con los dueños del proceso. Cumplir fechas establecidas.

Expectativas y roles determinados al inicio del proyecto


1.3.4

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt – líder

Dueños del proceso

Analistas de mejora

Grupo de apoyo de Técnicos y Especialistas

Planificar las tareas del equipo. Informar los objetivos y el plan a seguir. Evaluar y validar los entregables después de cada etapa. Apoyar en la identificación de la solución. Verificar la actualización y cumplimiento del plan, rutinas y entregables.

Apoyar a recopilar información. Apoyo en temas específicos y complejos de la ingeniería de procesos. Apoyar en el planteamiento de posibles causas raíces y posibles soluciones.

1.3.4 Fechas, entregables y rutinas determinadas al inicio del proyecto: Gantt del proyecto


Etapa Detalle Responsables Inicio Fin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 Reunión de equipo de proyecto Equipo de P. 01-jul 02-jul

2 Reunión de Comité 42K: Definir objetivos, roles y entregables Comité 42K 02-jul 04-jun

3 Entregable: FOUR PACK Analista 42K 04-jul 05-jul

4 Reuniones con áreas involucradas Analista 42K 08-jun 10-jul

5 Generación y análisis de datos Analísta 42K 10-jul 15-jul

6 Medición de supuestos Analista 42K 10-jul 15-jul

7 Identificación de posibles causas raíces Analísta 42K 15-jul 16-jul

8 Reunión de equipo de proyecto Equipo de P. 17-jul 17-jul

9 Reunion de Comité 42K Comité 42K 18-jul 18-jul

10 Entregable: Diagrama de Árbol (supuestos, posibles causas raíces) Analista 42K 18-jul 18-jul

11 Reuniones con áreas involucradas Analista 42K 19-jul 19-jul

12 Generación y análisis de datos Analísta 42K 19-jul 25-jul

13 Identificar causas raices Analista 42K 25-jul 26-jul

14 Validación de las causas raíces Analista 42K 26-jul 29-jul

15 Reunión de equipo Equipo de P. 29-jul 29-jul

16 Reunión con Comité 42K (Verificación del plan y 4pack) Comité 42K 30-jul 30-jul

17 Desarrollo de posibles soluciones Analista 42K 30-jul 01-ago

18 Generación y análisis de datos Analista 42K 30-jul 06-ago

19 Revisión de lista de posibles soluciones por BB y dueños de proceso Comité 42K 07-ago 07-ago

20 Reunión con equipo de mejora: Identificación de soluciones finales Comité de Mejora 07-ago 07-ago

21 Validación de soluciones finales Analista 42K 07-ago 09-ago

22 Reunión de Comité 42K (Actualización y verificación de la mejora) Comité 42K 09-ago 09-ago

23 Reunión con Comité Gerencial Comité Gerencial 10-ago 10-ago

24 Implementación Analítas 42K,Apoyo 10-ago 22-ago

25 Reunión de Comité 42K Comité 42K 23-ago 23-ago

JULIO

Definir

Medir

Analizar

ImplementarEtapa Detalle Responsables Inicio Fin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

17 Desarrollo de posibles soluciones Analista 42K 30-jul 01-ago

18 Generación y análisis de datos Analista 42K 30-jul 06-ago

19 Revisión de lista de posibles soluciones por BB y dueños de proceso Comité 42K 07-ago 07-ago

20 Reunión con equipo de mejora: Identificación de soluciones finales Comité de Mejora 07-ago 07-ago

21 Validación de soluciones finales Analista 42K 07-ago 09-ago

22 Reunión de Comité 42K (Actualización y verificación de la mejora) Comité 42K 09-ago 09-ago

23 Reunión con Comité Gerencial Comité Gerencial 10-ago 10-ago

24 Implementación Apoyo 10-ago 22-ago

25 Reunión de Comité 42K Comité 42K 23-ago 23-ago

27 Establecer plan de seguimiento Comité 42K 23-ago 23-ago

28 Entregable: 1er avance Analísta 42K 23-ago 11-sep

29 Reunión de Comité 42K Comité 42kK 11-sep 11-sep

30 Entregable: 2do avance Analista 42K 11-sep 27-sep

31 Reunión de Comité 42K Comité 42K 27-sep 27 sp

32 Reunión con Comité Gerencial Comité Gerencial 28-sep 28-sep

33 Cierre del proyecto 28-sep 28-sep

Controlar

SETIEMBREAGOSTO

Implementar

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ 02

2.1.0

IND

ICA

DO

RES

CR

ÍTIC

OS

ESP

ERA

DO

S Objetivos y/o indicadores

Otros beneficios potenciales adicionales

- Reducir costos por generación de mermas. - Reducir el indicador de mermas en 4%.

- Reducción de stocks intermedios.

- Menor impacto ambiental. - Menor desperdicio de avíos. - Disminución de aguas residuales.

- Incremento de la productividad.

¿Qué objetivos específicos y adicionales se esperaban alcanzar? 2.1.1

Indicadores críticos esperados del proyecto

Definir

Medir

Analizar Implementar

Controlar

Diagrama de árbol.

Diagrama de flujo

Diagrama de afinidad.

Lluvia de ideas

Preparación del equipo

Herramientas - CUALITATIVAS ¿Por qué?

Ayuda a recopilar conocimientos e ideas de los

involucrados y expertos

Forma clara y gráfica al clasificar la información

recaudada de la lluvia de ideas

Permite dar una visión detallada y gráfica del proceso. Incluye los

elementos vitales de cada actividad y por ende permite detectar

actividades con y sin valor Ayuda a clasificar y

agrupar causas raíces en diferentes

problemas menores

02

2.2.1

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL Y DE LA CAUSA RAÍZ

- Capacitación en técnicas de mejora

- Ejercicios prácticos para la aplicación de herramientas

Identificación de las posibles causas raíces

2.2.0 Posibles causas raíces

02

2.2.2

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ

Datos generados

SALDOS DE HILO COLOR

AVÍOS

¿Cómo se analizaron?

• Se obtuvieron los porcentajes de exceso de hilo color en stock.

• Se analizó cada causa directa asociada al crecimiento del inventario de hilo color.

• Se analizó cada procedimiento realizado por la persona. • Se analizó el flujo del proceso de producción de hilo

color.

• Se revisó la evolución mensual de consumos de stock de avíos.

• Se estableció que se debe mantener un stock de avíos para cubrir como máximo 3 meses de producción.

• Se analizaron los porcentajes de requerimiento de avíos por cada orden de fabricación de prendas.


Porcentaje de exceso de hilo color

02

2.2.2


Datos generados ¿Cómo se analizaron?

SALDOS DE TELA

MUESTRAS (RETAZOS)

• La variación porcentual de exceso de tela. • Flujo del proceso productivo de tela. • Flujo del proceso en la cotización de tela con orden de

prenda. • Análisis de la orden de producción, liquidaciones de tela y

prendas.

• Detalle de cantidad de metros y su representación porcentual frente a la producción mensual (2015).

• El flujo del proceso productivo para observar los puntos de generación de retazos.

• Análisis de los puntos de obtención de muestras que podrían generar retazos en exceso y sus medidas requeridas para control de calidad en laboratorio.


Mediante:

MERMAS DE PRODUCCIÓN

Saldos de Hilo Color

Complicaciones con el sistema

Errores humanos de programación

Desactualización de Sistema Hilo Color

Ficha Técnica Desactualizada/ Gramaje

Mal Calculado

Porcentaje de merma no validado

Procedimientos mal establecidos

Reducción de metraje

Reposición de muestras

Lotes de teñido mayores a los requeridos

(capacidades de máquinas)

Muestras (retazos)

Ausencia de estandarización

Falta de estandarización en los puntos de toma de

muestra

Falta de estandarización de medidas de muestra

Ausencia de puntos de control

Falta de control en la toma de muestras

Muestras no extraídas de las costuras

Saldos de Tela

Dificultades con sistemas

Tabla desactualizada de porcentajes adicionales de

producción

Actualización de anchos en ficha técnica

Variación del porcentaje de contracción de tela entre

telares

Avíos

Falta de definición de cantidad de avíos en

cada compra

Compras para stock de avíos mayor al necesario

Aproximaciones de cantidades de compra

Tabla de adicionales no actualizada

Órdenes mínimas de compras

02

2.2.2


Diagrama de árbol de las posibles causas raíces


Gráfico de barras

Diagrama de Pareto

Matriz de puntuación

1. Capacitaciones internas en sistema de gestión de

información de la empresa

2. Capacitaciones en Minitab

¿Por qué? Herramientas - CUANTITATIVAS Preparación del equipo

Permite identificar y clasificar las causas raíces mediante su frecuencia de

incidencia.

Permite graficar un conjunto de datos y

ordenarlos de acuerdo a un criterio específico.

02

2.3.0


Establece la prioridad que tiene cada causa raíz,

facilitando la decisión de orden de atención.

2.3.1 Identificación de las causas raíces

Causas Raíces Finales

02 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA CAUSA RAÍZ

¿Qué datos se generaron?

2.3.2 Identificación de causas raíces finales

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

0

10

20

30

ConsumoHilado yErrores

Humanos

Error deSistema

Cambios enFicha

Técnica

Reducciónde Metraje

Reposicionesde Muestras

Pareto de los motivos de: Saldos de Hilo Color

Se tomó una muestra de algunas bases de datos para cuantificar la incidencia de los motivos.


Costos generados por cada posible causa:

1°

2°

3° Cantidad de involucrados

Posibles causas raíces Áreas involucrados

Saldos de Hi lo Color 5

Retazos de Tela 6

Saldos de Tela 5

Avíos 4


Diagrama de Pareto Diagrama de Barras

Matriz de Puntuación de causas raíces

Ejemplos del análisis de datos

2.3.2 Identificación de causas raíces finales

Causas raíces finales

•Saldos de Hilo Color

Hilo Color

•Saldos de tela

Tela

•Sobrecompra de Avíos

Avíos

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Saldos HiloColor

Retazos deTela

Avíos Saldos deTela

Comparativo de Posibles Cauisas

Saldos Hilo Color 0.5 7 0.35 8 0.15 5 10.3 31%

Retazos de Tela 0.5 3 0.35 4 0.15 6 4.9 15%

Avíos 0.5 5 0.35 2 0.15 5 6.2 19%

Saldos de Tela 0.5 9 0.35 6 0.15 4 11.6 35%

33

PorcentajePosibles CausasCosto

GeneradoCalificación Impacto Calificación

Puntaje

Total

# Áreas

involucradaCalificación

02

2.3.3


Validación de causas raíces finales

¿Cómo fueron validadas las causas raíces?

Prueba de Hipótesis

Hipótesis Nula (𝐻0): 𝑢 = 0.055

Hipótesis Alternativa (𝐻1): 𝑢 ≠ 0.055

𝛼: 0.05

Ejemplo de Validación del porcentaje de merma de colores pre-blanqueados

n: 188

𝑡0 = −7.80

Se rechaza la hipótesis. El porcentaje real de merma de pre-blanqueados no es significativamente igual al establecido (teórico).

Evidencia de validación de causas raíces

Fuera de rango de aceptación

Rango de Aceptación

Ejemplo de Validación del porcentaje de merma de colores humectados

Hipótesis Nula (𝐻0): 𝑢 = 0.040

Hipótesis Alternativa (𝐻1): 𝑢 ≠ 0.040

𝛼: 0.05

n: 193

Rango de Aceptación

𝑡0 = −8.79

Se rechaza la hipótesis. El porcentaje real de merma de humectados no es significativamente igual al

establecido (teórico).

Fuera de rango de aceptación

2.4.0

02

2.4.1


Reunión con jefaturas de áreas involucradas

Verificación del alcance

Verificación del alcance del proyecto Comunicación con los stakeholders

Reunión interna con 42K

Reunión con Comité Gerencial

Actualización del plan del proyecto


2.4.1 Resistencias al cambio y verificación del la conformación del equipo

Resistencias al cambio y cómo se abordaron

Recelo por parte de algunas

áreas

Confirmación de la conformación del equipo

La conformación inicial del equipo y las rutinas iniciales establecidas fueron revisadas y evaluadas mediante un checklist del Gantt del proyecto elaborado al inicio de este. En cada reunión con el comité 42K y al finalizar cada etapa, se realizaba conjuntamente el checklist y en caso no se cumpliera, se establecía una observación referente.

Plan de Comunicación de beneficios futuros para el área por parte de jefaturas

Dificultad para el

levantamiento de Información

Desinterés para solicitar información que no tenían a la mano

Resistencia por parte de algunos

colaboradores

Análisis del Flujograma

Entrevistas con Dueños del proceso

Lluvia de Ideas

Identificación de posibles soluciones

Preparación del equipo ¿Por qué?

Permite identificar claramente que partes del proceso presentan los principales problemas y dónde

deben solucionarse.

Los involucrados en los procesos conocen y pueden

proponer de manera más acertada una potencial solución.

Capacitación, cursos y talleres: - Coaching - Comunicación efectiva - Análisis de procesos

3.1.0

DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 03

Posibles soluciones

3.1.1 Métodos y/o Herramientas

Proceso Porcentaje

Teórico Tamaño Muestra

% Real Promedio

Desviación Estándar

Prob > 5.5%

Pre-Blanqueo 5.50% 188 4.72% 1.36% 28.31%

Humectado 4.00% 203 3.00% 1.50% 4.78%

Datos generados


Evidencias

Procedimiento metodológico: 1. Listado de posibles soluciones 2. Filtro según criterios 3. Revisión por Black Belt

Soluciones de mejora

Costo Impacto Factibilidad

Identificación de posibles soluciones 3.1.2


LISTA INICIAL DE POSIBLES SOLUCIONES

1 Actualización automática de colores humectados

2Establecer un procedimiento y responsable autorizado para que se encargue de la labor manual

de carga de colores humectados.

3Fijación de nuevos porcentajes de merma por tipo de proceso (sistema actual) y por tipo de matiz

(modificación)

4Establecer un nuevo procedimiento que establezca que solo se debe teñir lo indicado por el

sistema (sin adicionales)

5 Cálculo automático de porcentaje de merma de la tela

6 Estandarizar los tipos de avíos para cada cliente.

7 Reducir el porcentaje de asignación de compra de avíos por cada cliente .

8 Crear una tabla de porcentajes adicionales en al compra de avíos.

9 Estandarizar las mínimas cantidades de compra de avíos.

10 Ajustar el ancho de la tela para evitar a variación del consumo cotizado frente al consumo real .

11 Delimitar la variación de contracción de la tela en tejeduría.

12 Actualizar la tabla del porcentaje por tejer por consideraciones de mermas.

13 Automatizar la asignación del porcentaje del por tejer en cada orden de tela.

14 Enlazar las ordenes de tela con la cotización del área comercial .

Hilo Color

Avíos

Saldos de

Tela

Clasifica las soluciones

diferenciando las de mayor

impacto, de mayor

factibilidad entre todos los grupos

de interés y menor costo de

implementación.

Matriz de priorización / Prueba de ponderación

Entrevistas a dueños de proceso

Recopilación de datos

Recopilación de datos de costos

Factibilidad

Costo

Impacto

Preparación para uso de herramienta

Herramienta ¿Por qué?

Identificación de soluciones finales

3.2.0


3.2.1

Soluciones Finales

Matriz de priorización / Prueba de ponderación

¿Cómo se utilizaron las herramientas?

Reuniones de equipo de analistas de mejora

1. Evaluación de ventajas y desventajas de cada

propuesta de solución.

2. Peso más apropiado por propuesta.

Soluciones finales

Identificación de soluciones finales 3.2.2


Avíos

•Redefinir la tabla de adicionales para que sea en función de atributos del producto y no solo por cliente.

Saldo de tela

• Implementar un cálculo automático del porcentaje adicional requerido para el procesamiento de las telas.

Saldos de hilo color

•Automatización de del sistema TIM para el ingreso de recetas de humectado.

Acta de reunión de Creditex S.A.A.

2. Reunión con el Comité Gerencial y la Jefatura

1. Reunión con el MBB

Validación y evidencia de soluciones 3.2.3


Validación de Soluciones Finales Evidencia de la Validación

¿Qué beneficios potenciales se anticiparon? Beneficios potenciales adicionales (BPA) 3.2.4


Anticipación de BPA

Causas Raíces

Posibles Soluciones

Soluciones Finales

Validación de soluciones finales

por el Comité Gerencial y la

Jefatura

Determinación de beneficios

potenciales adicionales por el Comité Gerencial,

la Jefatura y el Comité de Mejora

42K

BPA Blandos

BPA Duros

Mayor trabajo en equipo

Mejor comunicación

Mayor adaptación al cambio

Mayor sentido de pertenencia a la empresa

Avíos

• Disminución de excedentes en la compra de avíos.

• Reducción de tiempo por temas de destrucción de avíos.

Saldo de tela

• Reducción de saldos inmovilizados de tela con orden de prenda en almacén generados por la sobreproducción.


• Menor uso de colorantes y emisión de aguas residuales

• Reducción de stocks de productos de proceso

Tit Denom Codig Stock almacen Kg.Ped K g.tej (4%)

Actual

Adicional

(5.5%) y (4.4%)

Antes

Reduccion

(Antes –

Actual)

Kilos

Costo $

Ne 50/1

Precio de

venta

Ahorro$

(Costo-

Prec.vta)*R

educcio

100/2 CELESTE 7V3141 0 144.44 150.22 150.80 0.6 11.6 2.0 5.6

100/2 CELESTE 7V3141 0 144.44 150.22 150.80 0.6 11.6 2.0 5.6

70/1 AZUL 1V4363 0 28.75 29.9 30.33 0.4 11.6 2.0 4.1

60/1 AZUL 5R4521 0 44.04 45.81 46.46 0.7 9.9 2.0 5.2

60/1 AZUL 8V3010 0 107.39 111.69 113.30 1.6 10.4 2.0 13.5

70/1 GUINDA 1R4719 0 44.04 45.81 46.46 0.7 9.9 2.0 5.2

30/1 BEIGE 1V2705 0 192.68 200.4 201.16 0.8 10.1 2.0 6.2

50/1 ROSADO 1Y2191 0 32.12 33.4 33.89 0.5 10.1 2.0 3.9

50/1 ROSADO 1Y2191 0 32.12 33.4 33.89 0.5 10.1 2.0 3.9

70/1 AZUL 7V4301 0 59.64 62.03 62.92 0.9 11.6 2.0 8.6

70/1 AZUL 7V4301 0 59.64 62.03 62.92 0.9 11.6 2.0 8.6

70/1 AZUL 7V4334 0 29.53 30.71 31.15 0.4 11.6 2.0 4.2

70/1 AZUL 7V4334 0 110.49 114.91 116.57 1.7 11.6 2.0 16.0

70/1 ROJO 1V5121 0 82.42 85.72 86.95 1.2 12.5 2.0 12.9

11.4 154.6 103.6

Datos generados y cómo fueron analizados

Justificación de la implementación de las soluciones finales 3.2.5


Análisis de datos mediante probabilidades para justificar las soluciones

2. Prueba Piloto / Simulación

1. Medias y Desviaciones Estándares

Ejemplo: Fijación de nuevos porcentajes teóricos - Probabilidad de que el porcentaje real de merma este por encima de 5.0% - Colores oscuros pre-blanqueados

Prob 5.0% < X < 6.0%: 10.01%

Código Tamaño de

Muestra % Real

Promedio Desviación Estándar

1 (Blancos) 82 5.03% 1.17%

2 (Claros) 62 4.89% 1.15%

3 (Medios) 74 4.34% 1.39%

4 (Oscuros) 86 2.93% 1.43%

5 (Especiales) 42 2.66% 1.44%

6 (Negros) 45 2.13% 0.95%

1% menos en el metraje a tejer

Prob 4.5% < X <: 5.5% 7.63%

1% menos en el metraje a tejer

Porcentaje teórico inicial: 5.5%

- Probabilidad de que el porcentaje real de merma este por encima de 4.5% - Colores especiales pre-blanqueados

Porcentaje teórico inicial: 5.5%

Justificación de la implementación de las soluciones finales

3.2.5


Evidencia de la Justificación

Presentación de los datos y resultados a las jefaturas involucradas antes de la implementación de las soluciones

3.3.0

Verificación del alcance, entregables y tiempos establecidos

Status periódico de proyectos realizados en el transcurso del año

3.3.1

Actualización de la gestión del proyecto

¿Qué resistencias de los stakeholders se identificaron o fueron abordadas en esta fase?

Actualización de la gestión del proyecto 3.3.1


¿Cómo se involucró a los grupos de interés durante la fase de generar soluciones?

¿Cómo se confirmó que la conformación inicial del equipo y las rutinas iníciales establecidas fueron las adecuadas?

Se involucra a los grupos de interés mediante reuniones establecidas al inicio del proyecto. Estas reuniones tienen como fechas establecidas las indicadas en el Gantt inicial.

Falta de disposición de los involucrados del proceso para desarrollar las pruebas piloto por carga de trabajo.

Resistencias de Tiempo

Conformación inicial del equipo

Rutinas iniciales

Son validadas mediante un checklist del Gantt durante las reuniones del Comité del proyecto establecidas

¿Es adecuada?

Se realiza observaciones de mejora

Conforme Si

No

IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS 04

4.1.0

Jefatura de área

• Reuniones con dueños de proceso.

• Entrevistas con jefatura de área.

Sistemas

• Reuniones para optimización de software.

• Entrevista con jefatura de departamento para discusión de características del software.

Jefatura de área

• Disposición para la ejecución de pruebas pilotos o simulación realizada para la implementación.

Supervisores y personal operativo

• Capacitaciones grupales documentadas y registradas en RR.HH.

• Reunión con supervisores para reforzamiento de capacitación.

Involucramiento en proceso de implementación de solución

Involucramiento en proceso de planeamiento de solución 4.1.1

Consideraciones de los grupos de interés en la implementación

IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE RESULTADOS

Resistencias halladas en la etapa de implementación

04

4.1.2

Medios de Anticipo de Resistencias Potenciales

Resistencias identificadas

Exposición a las áreas involucradas sobre los

beneficios a obtener con la implementación de las

soluciones

1) Incomodidad por parte de los involucrados por el cambio del método de trabajo.

2) Malestar entre los involucrados por el poco tiempo ofrecido para implementar las soluciones

Resistencia al Cambio

Falta de Tiempo


Resistencias halladas en la etapa de implementación

04

4.1.2

¿Cómo fueron identificadas las resistencias?

Resistencias

Resistencias de recursos Resistencias blandas

Resistencias de información

Resistencias de tiempo

Resistencias al cambio

Resistencias a opiniones

Resistencias a críticas

Resistencias comunicativas

Resistencia 1 Resistencia 2

Medios de

Detección

Forma de desarrollo de entrevistas

Tiempo de respuesta de atención

Tiempo de implementación de soluciones

Disposición de servicio para las entrevistas y soluciones

Objeciones de los involucrados

Lenguaje corporal

Tono de voz

Necesidad de intervención de

puestos de mayor rango


Acciones frente a las resistencias

04

4.1.3

Acciones tomadas Detección de la efectividad de las acciones

Reuniones con: 1. Comité Gerencial 2. Jefatura 3. Dueños de proceso

Manejar conjuntamente la intervención y coordinación de la implementación de la

solución, evitando así afectar los tiempos productivos

Planes de acción entre jefes de proceso y

colaboradores

Los jefes y dueños del proceso involucrados, establecen un plan de acción con los colaboradores. De esta manera, facilitan la atención de estos con la implementación de la solución.


Implementación de la solución

04

4.1.4

Evidencias de aceptación por las partes interesadas

Evidencia de que esta aceptación fue antes de la implementación

En el acta de reunión con los stakeholders, se plasma el compromiso a los planes de acción planteados.

Estas fueron evidenciadas en el plan de acción planteado, firmado y aceptado por la jefatura del área en la cual se está implementando la propuesta de solución. De esta forma se facilita el proceso de implementación.

42k

Proyectos

A C T A D E R E U N I O N E S Fecha I

Nombre de la Reunión/Asunto: Reunión 42K T

Asistentes: Comentarios / Desarrollo:

Luis Negrón

Jose Vives Se elaboró el plan de acción de las áreas de Tejeduría, PCP, Tintorería y Comercial.

Victor Arias

Mario Bertocci

Javier Llamosas

Luis Ibañez

Fernando Ruiz

Jorge Vargas

Acuerdos Tomados en la Reunión:

Ausentes: Actividad / Coordinación: Quién: Fecha:

Lugar Sala de Superintendencia

Agenda:

Elaboró: Fernando Ruiz

Hora 10:00

28/08/2015 11:00

-

28/08/2015-

05/09/20152) Coordinar fechas y tiempos a disponer a la implementación de las soluciones.

Luis Ibañez, Jorge Vargas y

Fernando Ruiz

Se informó a los jefes involucrados acerca de las acciones a realizar como parte de la implementación de las soluciones.

Jose Vives, Victor Arias,

Mario Bertocci y Javier

Llamosas

28/08/2015-

05/09/20151) Comunicar a los colaboradores involucrados el plan de acción.

Jose Vives, Victor Arias,

Mario Bertocci y Javier

Llamosas

28/08/2015-

19/09/20153) Proceder con la implementación de las soluciones.


Cambios en el proceso, sistema y evaluación de desempeño

04

4.2.1

Proyecto


Saldos de tela

Avíos

Proceso

Cambio en el procedimiento de

generación de receta

No hubo

Cambio en las cantidades de compra

al definir nuevos porcentajes

Sistema

Cambio en el sistema TIM por la parte de

recetas de humectados

Cambio en el sistema de pedidos pendientes

Regulación en el sistema para

programación automática de compra

Evaluación de desempeño

Indicador de saldos de hilo color en stock

Reporte mensual de PCP de saldos de tela

en exceso

Reporte de Stock de Avíos

4.2.0 Implementación de la solución


Comparación de resultados

04

4.3.0

Causas


Saldos de tela

Avíos

Resultados esperados (USD)

$ 30,000 Reducción de 0.9%



Resultados reales (USD)




Resultados del proyecto

4.3.1

Beneficios adicionales

Incremento en la productividad

Menor uso de materia prima

Menor uso de producto en proceso

Reducción de stocks intermedios

Menor cantidad de inventario de producto en

proceso


Beneficios adicionales

04

4.3.2


Cambios en el proceso, sistema y evaluación de desempeño

04

4.3.2

¿Cómo se midieron los beneficios adicionales blandos?

Encuestas de clima laboral Área de Gestión Humana de Creditex S.A.A.

¿Se cumplieron los beneficios adicionales anticipados?

3.2.4. Beneficios adicionales a partir de aplicación de mejora

Se observó una disminución en el empleo de colorantes por parte del teñido de hilos

Se redujo el costo de adquisición de colorantes para hilo en un 0.58%

Cambios realizados

Mermas de hilo color

Modificación de sistema TIM

Tabla de porcentajes de humectado automatizado

Merma de avíos Procedimiento de

compra ajustada al 103%

Mermas de tela

Actualización automática de ficha

técnica

Procedimiento modificado de

cotización de tela

CONTINUIDAD Y COMUNICACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS 05

4.2.1. Implementación de la Solución

Se establecieron procedimientos documentados

Sosteniendo los cambios aplicados 5.1.1

Sosteniendo los resultados a lo largo del tiempo 5.1.0

CONTINUIDAD Y COMUNICACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS

Evidencias de que los cambios formaran parte de la cultura organizacional

05

5.1.1 4.2.1. Implementación de la solución

1° Feria 2° Feria


5.1.1 4.2.1. Implementación de soluciones

El equipo del proyecto respectivo, principalmente los involucrados directos, se encargan de armar su propio stand y presentarlo en la Feria Anual de Mejora e Innovación.

1° 2° Se documentan las mejoras durante el proceso de

implementación.

Evidencias de que los cambios formarán parte de la cultura organizacional


Sosteniendo los resultados

05


¿Cómo se aseguró que los procedimientos establecidos se mantuvieran?

Evidencias de cómo formaron parte de la cultura

Reuniones de seguimiento con jefatura

Planes de control

Indicadores de merma

Gráficos estadísticos

1) Reforzamiento a través de un breve cuestionario oral (auditoria) para asegurar el aprendizaje de la capacitación dentro del área operativa.

2) Indicadores de merma colocados en los paneles de las áreas involucradas.



¿Cómo se comunicaron los resultados?

Reuniones de seguimiento y cierre de proyecto

FORMATO DE PRESENTACIÓN DE CIERRE

FORMATO DE PRESENTACIÓN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

¿A qué grupo de interés?

Grupo Gerencial Jefes de área

Presentación de proyectos en Feria anual

Áreas involucradas

Directivos Accionistas

mayoritarios Colaboradores

1°

2° 5.2.1

Comunicación de los resultados


COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS

05

5.2.1

¿Cómo se comunicaron los resultados?

¡Hola! Yo soy Copito, soy la mascota de la mejora e innovación en Creditex.

Te presento a una de mis creadoras, una ex integrante del Equipo 42K.

Yo represento el cambio continuo y la apertura a este

en la empresa.

Te presentó algunos de mis uniformes cuando he influenciado en el

cambio de los procesos. Área de

Mantenimiento

Área de

Laboratorio

6.2.2

06 APRENDIZAJE

APRENDIZAJE E IMPACTO CULTURAL

Lecciones aprendidas a partir del desarrollo del proyecto

Existencia de impacto del proyecto en la cultura de la organización

• Mejor comunicación. • Mayor predisposición a búsqueda de soluciones • Mejor aceptación a los cambios

Mejor identificación de resistencias anticipadas con el fin de prevenirlas en cada etapa: antes, durante y después de la implementación

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