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CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS
ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO
SEPTIEMBRE DE 2014
RELATOR: Jorge Zavala Polanco
Ingeniero Civil Mecánico
Universidad de Chile
Senior en Mantenimiento
TEMARIO
1.- OBJETIVOS GENERALES
2.- Identificar las metodologías más importantes existentes para el Análisis de
Problema.
2.1. Qué son estas herramientas.2.2. Por qué deben ser utilizadas estos tipos de herramienta en la industria.2.3. Manejo de la información.
3.-Identificar y Aplicar el cómo hacerle frente a los problemas a través de estas
herramientas
3.1- Conocimiento de los principales tipos de herramientas desarrollados para estas acciones:
- Técnica de KEPNER-TREGOE- Método de TAGUSHI (Diseño de Experimento)- Método de los seis Sigmas- Diagrama de las seis Palabras- Método Ishikawa - Método Tap Root.
4.- Desarrollar un método propio usando como base los anteriores que permita
aplicabilidad fácil acorde a los requerimientos de la empresa
4.1- Elección de la forma de trabajo.
¿Qué es el Análisis de Problemas?
Normalmente las personas o instituciones tienen métodos y forma parapercibir y concebir los problemas, pero esto es una parte del tema, la idea
de estas técnicas es no solo identificarlos, sino poder concentrarnos también
en su naturaleza y clase de los mismos.
En general un problema se entiende como la desviación de una situación
actual, de una deseada, en un punto de tiempo dado. Posee cinco (5)componentes:
- Quienes enfrentan el problema y quien (es) toman decisiones.
- Aspectos del problema que se pueden controlar.
- Aspectos de la situación problema que se escapan del control de quientoma la decisión.
- Las restricciones que se imponen desde dentro o desde fuera sobre losaspectos mencionados.
- Los posibles resultados producidos al hacer una decisión
Existen tres (3) formas normales de enfrentar a los problemas:
- Resolución: Selección arbitraria de una acción lo
suficientemente buena para eliminar el problema (enfoque clínico).
- Solución: Selección de una acción de entre varias que ofrece el
resultado óptimo (enfoque de investigación).
- Disolución: Eliminación del problema mediante un cambio de
intenciones de los involucrados o mediante un cambio de
naturaleza y/o ambiente del problema (enfoque de diseño).
Aún así, cualquiera de los tres enfoques que se emplee no
significa la completa desaparición de problemas, dado que el
tratamiento de un problema genera nuevos problemas.
El analista de problema debe tener en cuenta dos (2) conceptospara el “Enfoque de Sistemas” que le ayudará a formular “cual es
realmente el problema”
à BÁSICO PARA EL ANÁLISIS:
- Toda situación problemática involucra a un sistema que contiene el
problema y a otro que lo soluciona; debiéndose delimitar los límites de
cada uno.
- Existen problemas bien estructurados, con objetivos definidos,
fronteras y restricciones definidas y variables cuantificables (duros), y
problemas mal estructurados, en los que todos sus elementos son en
sí mismos problemáticos, no hay fronteras ni objetivos bien definidos y
algunas de sus variables no son cuantificables (blandos).
La tarea del Analista o Director es:
Construir una descripción pictórica de quien percibe qué clase de
cambio es necesario en una situación y por qué razones.
Realiza cuestionamientos para identificar el problema, sus posibles
fuentes, su prioridad, posibles soluciones, implicaciones de la solución,
recursos empleados, el proceso en cuestión (elementos que por su
naturaleza cambian frecuentemente), ambiente, estructura (elementos
que no cambian en el corto plazo dentro de la organización) en que se
opera, etc.
Algo fundamental para el analista es decidir si el problema es duro oblando, y posteriormente preparar al equipo de estudio.
El ambiente del problema es fundamental identificarlo, porque permite
que el problema está dentro del sistema de análisis que se aplicará y
obviamente del sistema que lo soluciona. Debe tenerse presente que
del ambiente provienen las oportunidades y los hechos para tomar
decisiones (potenciales soluciones) sobre el problema.
Formular un problema involucra las siguientes actividades para el
analista:
- Seleccionar datos y sugerencias que conlleven a elaborar hipótesis
y estructuras conceptuales.
- Documentar el sistema que contiene el problema y el que lo
soluciona (naturaleza, recursos).
- Comparar recursos del sistema que soluciona contra los
requerimientos del que lo contiene.
- Iterar un ciclo de actividades del problema e identificar sus
interacciones.
- Al existir un mayor entendimiento de las actividades involucradas
en el análisis estas deben ser documenta completamente à CLAVE.
- La Recolección de datos del problema permite definir el objetivos
del estudio.
- Definir el sistema que contiene el problema (dueño, tomador de
decisión, objetivos, valores).
¿Como Documentar el problema? à puede considerar lo siguiente:
1.Fuente y antecedentes del problema.
2.Razones para la atención.
3.Grupos o instituciones hacia los cuales se dirige la actividad correctiva.
4.Beneficiarios y perdedores
5.Programas relacionados y actividades
6.Metas y objetivos
7.Medidas de efectividad
8.Estructura para el análisis à Clases de alternativas, métodos posibles,
suposiciones críticas
9.Alternativas à Descripciones, efectividad, costos, excesos, comentarios y otras
consideraciones
10.Recomendaciones que puedan surgir.
11.Apéndices (según se requieran)
METODOS DE ANALISIS
DE PROBLEMA
METODOS DE ANALISIS
DE PROBLEMA
¿QUÉ ES?
El método Kepner/Tregoe
para tomar decisiones es
una metodología
estructurada para obtener,priorizar y evaluarinformación.
Fue desarrollada por
Charles H. Kepner y
Benjamin B. Tregoe en los
años 60.
También conocido como
matriz Kepner Tregoe o
matriz del perfil
competitivo.
La solución de problemas analíticos Kepner-Tregoe, o ATS (por sus
siglas en inglés), establece un proceso mediante el cual se puede
identificar la causa raíz de un problema y llegar a una solución.
En 1965 Charles H. Kepner y Benjamín B. Tregoe publicaron "El
directivo racional: Un enfoque sistemático de la Resolución de
Problemas y Toma de Decisiones", en el que ATS comprende la parte
de resolución de problemas.
Muchas empresas emplean el método para corregir el proceso de
perturbación en construcción, fabricación, montaje, operaciones
electrónicas y electromecánicas.
La NASA utilizó ATS para salvar la misión del Apolo 13.
A continuación entregaremos doce (12) simples instrucciones para la
utilización del método.
COMO USAR EL METODOS
Kepner-Tregoe
1.- Arma un equipo de planta de cinco a ocho miembros del personal de la
Empresa que tengan un interés común por el problema y estén capacitados
para aplicar el ATS de Kepner-Tregoe. Asigna un facilitador capacitado que
tenga la mayor experiencia en el proceso y pueda guiar las discusiones del
equipo.
2.- Plantea el problema en términos claros e inequívocos. No utilices las
generalizaciones «maternidad»: Cero en la condición de que se desvía de la
conducta esperada en su operación. Concéntrate en un solo problema a la
vez. No prestes atención a los problemas fuera de su control.
3.- Prepara una hoja de cálculo de trabajo de cinco filas y cinco columnas.
Usa una tabla de color blanco o proyector de la computadora para que los
miembros del equipo puedan centrarse en cómo contribuir con sus
pensamientos.
4.- Deja la primera celda en la primera fila vacía y etiqueta las siguientes
celdas en la primera fila con los siguientes títulos en orden sucesivo: "Es"; "No
es"; "Peculiaridades/diferencias"; y "Cambios".
COMO USAR EL METODOS
Kepner-Tregoe
5.- Rellena la primera columna con las siguientes preguntas, una por cada
celda en sucesión: (1) Cuál es el problema objeto o situación y su calidad
excepcional o proceso. (2) Dónde se produce el problema en el sistema. (3)
Cuándo se produce el problema, su frecuencia o momentos específicos
cuando se produzca. (4) La magnitud del problema, el porcentaje de error en
comparación con el todo, y si es estático o empeora.
6.- Contesta en la segunda columna la pregunta de la primera. Sé específico.
7.- Define en la tercera columna los límites del problema al contestar el contra
positivo de cada pregunta o cada fila.
8.- Identifica cualquier condición que distinga las columnas "Es" del "No es" y
pon las respuestas en la columna "Particularidades/dificultades". Indica la
condición que pudo hacer llevado de una condición normal a una problemática
en cada una de las preguntas.
9.- Identifica los cambios que llevaron a las condiciones en la columna "Es"
basándote en las peculiaridades o diferencias anotadas en la cuarta columna y
anótalas en la última columna.
COMO USAR EL METODOS
Kepner-Tregoe
10.- Infiere de los hechos en las columnas "Es", "No es",
"Peculiaridades/dificultades" y "Cambios" para llegar a las causas hipotéticas.
Haz una lista en una hoja de trabajo separada.
11.- Prueba las causas hipotéticas al formular la pregunta: "Si [causa A]
comprende la causa raíz, ¿puede explicar las columnas "Es" y "No es"?"
Elimina cualquier causa que no explique éstas columnas; deja sólo la que lo
haga y claramente muestre la relación directa a cualquiera de las situaciones
que has indicado en las cuatro columnas.
12.- Verifica que la causa restante sea la causa raíz, si es un cambio de
condición o un evento que ha llevado directamente al problema o causado que
el cambio ocurra. Recomienda al equipo conducir una prueba donde la
solución propuesta pueda revertir el cambio o causa raíz del problema.
COMO USAR EL METODOS
Kepner-Tregoe
Constantemente en el área de la educación se deben tomar decisiones,
muchas de las cuales no son siempre las más adecuadas. De acuerdo a
Kepner–Tregoe esto se debe a que al momento de decidir se omiten o
descuidan aspectos importantes de la información disponible, por lo que debe
buscarse una manera más racional para hacerlo.
Existen cuatro premisas para lograr una buena toma de decisión:
1. Ser ordenado, seleccionando aquellos problemas que ameritan un estudio
más profundo, estableciendo prioridades y delegando el trabajo, sin perder el
control de los procesos académicos y administrativos.
2. Ser buenos investigadores, teniendo un orden en la búsqueda de la
información.
3. Saber tomar una decisión, para lo cual se necesita una adecuada
selección de los factores que deben satisfacerse, haciendo una investigación
de las causas que están generando el problema y aplicar la solución que
elimine la causa raíz.
4. Una vez tomada la decisión y resuelto el problema, el director o jefe de
departamento debe asegurarse de que el problema se mantendrá bajo control
y que su decisión seguirá siendo la acertada.
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
La aplicación de la dirección racional de Kepner – Tregoe a la educación
En toda institución se encuentra una diversidad de personalidades, de
individuos con características y metas diferentes, sin embargo, cuando estas
personas se integran, trabajan juntas y se adaptan a las características de
otras, se puede decir que se tiene un buen grupo de trabajo, pero, esto no
quiere decir que se cuente con un equipo.
Se habla de un equipo de trabajo cuando las capacidades técnicas
individuales y diferentes de cada individuo se conjuntan para lograr un objetivo
en común. Cada uno acepta las peculiaridades de los otros y pone todas sus
habilidades al servicio de los demás integrantes à se puede decir que existe
un equipo de trabajo, donde todos persiguen la misma meta, el éxito.
Estos equipos de trabajo no nacen, surgen debido a la conjunción de
individuos contratados por separado, con diferentes capacidades, los cuales
se integran en un área de trabajo.
Esperar que automáticamente surja el equipo, sería algo utópico; se necesita
el trabajo continuo de todos los integrantes y sobre todo, del director o jefe de
departamento que es el líder del grupo, el cual debe dar directrices claras y
sencillas a seguir por todos para lograr las metas deseadas.
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Ejemplo de ellos pueden ser:
- “Directrices y procedimientos que establezcan un puente entre las
diferencias que existan dentro del equipo y sus funciones individuales.
- Directrices y procedimientos que el equipo pueda usar mancomunadamente
para cumplir con sus responsabilidades sin inhibir las aportaciones
personales, pero sin añadir nuevas tareas innecesarias”.
Si adaptamos las directrices de Kepner a la escuela podemos decir que éstas
son:
1. Concientizar al personal de que está en una escuela.
2. Trabajar juntos en forma cooperativa y colaborativa y usar métodos
comunes para plantear problemas y tomar decisiones.
3. Todos usarán estos métodos, comenzando por el director de la escuela y los
jefes de departamento.
4. Los conocimientos y experiencias de cada uno de los integrantes de la
escuela o departamento son muy importantes para el funcionamiento de ésta.
5. Lo que haga cada uno con sus conocimientos y experiencias en la
aplicación de las técnicas comunes tendrán impacto en la escuela.
6. Cada uno es valioso como elemento de la escuela.
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Resistencia al cambio.
La situación cambiante en el área tecnológica y económica a nivel mundial
repercute en las universidades, obligándolas a estar en constante cambio; sin
embargo, existen profesores o administrativos que se oponen al cambio, esto
sucede debido a que desconfían o lo consideran en contra de sus intereses.
Si el cambio a realizarse es analizado y se demuestra que beneficia a todos,
entonces la resistencia desaparecerá.
Una idea para mejorar el trabajo diario por sí sola no generará cambios.
Se deben establecer los medios para que funcione y proporcione un beneficio
palpable al esfuerzo realizado por los involucrados al aplicarla, lo que motivará
para que todos los integrantes de la escuela o departamento participen en el
cambio.
Los cuatro patrones básicos que proponen Kepner – Tregoe para la solución
de un problema son:
¿Qué está ocurriendo? Todo el personal reunido está consciente de que hay
un problema, pero las ideas están difusas y existe confusión sobre lo que
sucede, por lo que el clasificar la información permitirá establecer prioridades y
decidir cuándo y cómo tomar medidas que produzcan resultados adecuados.
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
¿Por qué ocurrió esto? El analizar las causas que llevaron a ocasionar el
problema nos permitirá reducir los efectos e inclusive prevenir que vuelva a
presentarse en el futuro.
¿Qué curso de acción deberíamos tomar? Cuando se tiene conjuntado un
buen equipo de trabajo, la discusión de las posibles acciones permitirá tomar
la mejor, y como es en consenso todos colaborarán para lograr los objetivos
planeados.
¿Qué nos espera más adelante? Después que realicemos las acciones
correctivas, ¿cómo afectará esto dentro de un mes, un semestre, un año?.
A continuación se hace una guía del proceso detallado para analizar un
problema.
Antes, es importante considerar que a las personas que pertenecen a un
equipo de trabajo les gusta resolver problemas, siempre y cuando:
1. Posean las habilidades necesarias.
2. Experimenten el éxito al usar esas habilidades.
3. Sean recompensados si resuelven con éxito sus problemas.
4. No teman al fracaso.
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Evaluar la situación:
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Hacer una lista de las principales preocupaciones de la escuela o departamento. (amenazas, oportunidades)
¿Qué cambios en el(los) proceso(s) está(n) ocurriendo?
¿Qué decisión(es) se necesita(n) tomar?
¿Qué plan(es) debe(n) realizarse?
¿Qué cambio(s) se pueden presentar?
¿Qué oportunidad(es) existe(n)?
Aclarar las preocupaciones
¿Qué quiere decir con...?
¿Qué es exactamente...?
¿Qué más preocupa acerca de...?
¿Qué evidencia se tiene de...?
¿Qué diferentes modificaciones, decisiones, o planes han surgido
de esta(s) preocupación(es)?
Identificar preocupaciones
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Fijar prioridades
¿Cual o cuales de las preocupaciones son las más importantes para darles prioridad y cuales pueden esperar o ser resultado de otras?
¿Cuál es el impacto?
¿Quién está preocupado?
¿Cuál es la fecha límite para tomar acción?
¿Cuándo necesitamos empezar?
¿Cuál es la tendencia futura?
¿Qué pasará si no se hace nada?
Planear los próximos pasos que se van a realizar.
Determinar si primero se analizará el problema (AP), se tomarán decisiones (AD), se analizarán los problemas potenciales (APP) o se evaluará la situación (ES).
¿Necesito conocer la causa de una desviación?
¿Necesito hacer una elección?
¿Necesito realizar alguna acción o plan?
¿Necesito mayor aclaración?
¿Necesito preveer que puede suceder en el futuro?
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Planear involucramiento
Decidir entre el personal del departamento o escuela quiénes intervendrán en la solución, cómo se realizará y cuándo se hará.
¿Qué necesita hacerse y cuándo?
¿Quién necesita estar involucrado por: Información?
¿Análisis?
¿ Creatividad?
¿Compromiso?
¿Aprobación?
¿Realización?
¿Entrenamiento?
Al planear los pasos a realizarse se tienen la opción AP, AD y APP, las cuales consisten en:
Análisis del problema:
1. Definición del problema (el cual puede ser administrativo, académico,
infraestructura, etc.). El enunciado del problema debe ser redactado con precisión, de una
manera concisa, porque todo el trabajo que seguirá estará dirigido a corregir el problema
conforme a su nombre.
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
2. Descripción del problema en:
Ubicación: Es Pudiera ser, pero no es
¿Qué departamento, área o persona está dando problemas?¿Qué departamento, área o persona similar o del mismo nivel podría tener los mismos problemas pero no los tiene?
¿Qué puesto ocupa el o los que ocasiona(n) el problema? ¿Qué puesto ocupa el o los que no ocasiona(n) el problema?
¿Quién es el o los que está dando problemas? ¿Quién es el o los que no está dando problemas?
¿Cuál es la causa de que se presente el problema?¿Cuál es la causa de que los demás no presenten el problema?
Identidad: ES Pudiera ser, pero no es
¿Dónde se encuentra el o los individuo(s) o causa(s) que origina(n) el problema? (ubicación dentro del organigrama o geográficamente)
¿Dónde más podría ser observado el problema pero no se presenta?
¿Dónde radica el que éste individuo(s) o causa(s) estén presentado el problema(s)?
¿En qué otras áreas podría el o los individuo(s) presentar este
problema(s) pero no lo esta(n)?
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Magnitud: ES Pudiera ser, pero no es
¿Cuándo se observó por primera vez el problema? (indicar día, hora)
¿Cuándo pudo haberse presentado por primera vez el problema pero no lo hizo?
¿Desde entonces el problema ha estado presente? ¿Desde entonces el problema sólo se ve en algunas ocasiones?
¿Cómo ha sido el ciclo de vida del problema? (ha aumentado, disminuido, influenciado a otras áreas o departamentos)
¿Cómo ha sido que el problema no ha invadido otras áreas?
¿El problema se presentó cuando se realizó un evento específico? (Cambio de autoridades, director, jefe de departamento, inicio de semestre, ingreso de un nuevo profesor, etc.)
¿En qué ocasiones el problema pudo haberse presentado y no lo hizo?
Tiempo: Es Pudiera ser; pero no es.
¿Cuál es la extensión del problema?¿Cuál o cuáles sería los daños que pudiera causar y no lo ha(n) hecho?
¿Cuántos departamentos, profesores, jefes de departamentos, procesos, etc., se encuentran involucrados en el problema?
¿Cuáles individuos/procesos deberían estar involucrados y no lo
están?
¿Qué tan afectada está la unidad, proceso o departamento?¿Qué tanto pudo ser afectado la unidad, proceso o departamento y no lo está?
¿Qué tanto puede llegar a afectar? ¿Qué áreas o personas no pueden ser afectadas?
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Magnitud: ES (cont.) Pudiera ser, pero no es
Es necesario hacer uso de la experiencia y conocimientos para hacer una lista de los detalles de las posibles causas que están generando el problema.
Por experiencia ¿Qué podría haber causado este problema?
Realizar una lista de detalles que permitan distinguir las características y cambios de las posibles causas (¿Que distingue a “X” con respecto a “Y”?)
¿Qué es diferente o único en cada ES comparado con su NO
ES?
¿Qué fue cambiando antes, después, alrededor o acerca de cada detalle de la lista? (¿Qué lo distingue, lo hace diferente ahora?
¿Cuándo ocurrió el cambio?
3. Evaluar posibles causas:
Probar posibles causas contra el ES y NO ES para determinar la causa más probable.
Si “X” es la verdadera causa. ¿cómo explica
simultáneamente el ES y el NO ES?
¿Qué suposiciones tienen que hacerse para explicar la
especificación?
De las causas probadas contra la especificación ¿Cuál explica mejor los datos del ES y del NO ES?
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Aclarar propósito
Iniciar haciendo un enunciado de la decisión, donde las preguntas son ¿Con qué propósito? ¿Cuál? ¿Cómo?
¿Cuál es el propósito de esta decisión?
¿Cuál es el nivel apropiado de decisión?
¿Cómo se realizará lo decidido?
Desarrollar objetivos para la decisión.
¿Qué resultados a corto y largo plazo deben lograrse?
Expresarlos en forma de objetivos particulares y específicos.
¿Qué recursos pueden ser usados o conservados? ¿Qué
restricciones influyen en esta elección?
¿Cuales son los objetivos relacionados con autoridades
superiores?
4. Confirmar la verdadera causa:
Verificar supuestos hechos al probar, conducir, observación, hacer arreglo y verificar resultado
¿Qué puede hacerse para verificar cualquier supuesto hecho al probar esta causa?
¿Cómo puede hacerse para verificar cualquier supuesto hecho al
probar esta causa?
Cuando se tome la acción correctiva ¿cómo se verificarán los resultados?
Si lo que se desea hacer es AD entonces se deben seguir los siguientes pasos:
ANÁLISIS DE DECISIONES:
Se debe hacer un enfoque común y sistemático para que el equipo pueda hacer una elección.
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Aclarar propósito (cont.)
Desarrollar objetivos para la decisión.
Políticas-Padres de Familia
Alumnos-SEP
Profesores-Dinero
Servicios-Tiempo
Competencia-Material
Productividad-Instalaciones
Investigación-Equipo
¿Cuáles objetivos necesitan aclararse haciéndolos más específicos?
Clasificar objetivos en Obligatorios y Deseados (obligatorios aquellos que son imprescindibles, deben cumplirse para garantizar una decisión exitosa).
¿Cuáles objetivos son deseables? ¿Cuál es el límite medible
para cada uno? ¿Cuáles objetivos obligatorios deberían ser
reflejados en los deseados?
Generar alternativas (si tenemos que elegir tendremos que decidir cuál satisfacerá mejor nuestros objetivos con el menor riesgo aceptable)
¿Cuáles son las diferentes opciones disponibles?
Filtrar alternativas a través de los objetivos obligatorios. ¿Esta alternativa cumple con cada límite obligatorio?
Dar peso a los objetivos deseados ¿Cuál es la importancia relativa de cada objetivo deseado?
Evaluar alternativas
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Evaluar alternativas (cont.)
Desarrollar consecuencias adversas
¿Cuáles son las implicitaciones de estar cerca de un límite obligatorio?
¿Dónde podría no ser válida la información acerca de esta alternativa?
¿Cuáles son las implicaciones?
¿Qué podría salir mal a corto y largo plazo si fuera escogida esta alternativa?
Determinar amenaza¿Cuál es la probabilidad de que ocurra cada consecuencia
adversa? ¿Cuál será la gravedad si ocurre?
Comparar alternativas contra deseados¿Cómo se comparan las alternativas contra cada objetivo deseado?
Determinar riesgos
Tomar decisión
Hacer la elección mejor balanceada¿Cuál alternativa da la mayor ganancia con un riesgo aceptable?
Si lo que se desea hacer es APP, entonces se deben seguir los siguientes pasos:
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
¿Dónde somos más vulnerables?Analizar áreas como: instalaciones, currículum, planta de profesores, departamentos, disciplina, etc.
¿Cuáles son las áreas con mayores probabilidades de producir problemas que puedan desorganizar, transtornar o amenazar el desarrollo de un proceso?
Determinar eventos que afecten el proceso educativo:
Suspensiones no previstas, enfermedad, cambios de lugar al
efectuar un proceso, el tiempo, confusiones, etc.
Identificar áreas críticas.
Identificar problemas potenciales
ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES (APP):
Aquí se analizan los acontecimientos futuros y sus consecuencias.
¿Cuál o cuáles de las anteriores son críticas?¿Qué acciones se pueden realizar para eliminar eventos como los anteriores que afecten a las áreas o procesos críticos?
Listar problemas potenciales, respondiendo a preguntas que impliquen ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuánto? ¿Cuándo?
¿Qué podría resultar mal?
¿Cómo puede afectar a todo un programa o proceso?
¿Cuándo se podría presentar el problema?
¿Cómo podría ser anulado?
Evaluar Amenaza
¿Cuál es la probabilidad de que ocurra el problema potencial?
¿Cuál es la gravedad si ocurre?
¿Qué pasaría si?
EJEMPLO DEL METODOS
Kepner-Tregoe
Identificar causas probables
Desarrollar acciones contra las causas probables ¿Qué acciones pueden tomarse contra cada causa?
¿Qué acciones pueden tomarse para reducir la probabilidad de
ocurrencia del problema potencial?
Desarrollar acciones para reducir los efectos posibles¿Qué acciones reducirán los efectos de problema potencial si ocurre?
¿Qué acciones reducirán la gravedad del problema potencial?
Desarrollar acciones contra las causas probables¿Qué podría causar que ocurra el problema potencial?
¿Qué más?
Tomar acciones preventivas
Planear acciones contingentes
Establecer disparadores para acciones contingentes ¿Qué activará cada acción contingente?
GRACIAS POR SU
ATENCION
FIN DEL 1 DÍA
CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS
ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO
SEPTIEMBRE DE 2014 – DIA N 2
RELATOR: Jorge Zavala Polanco
Ingeniero Civil Mecánico
Universidad de Chile
Senior en Mantenimiento
¿Qué es el Análisis de Problemas?
¿QUÉ ES?
Su definición en una frase
es “LA CALIDAD COMOFILOSOFIA DE GESTION.
La clave para la reducción
de la pérdida no consiste
en cumplir con las
especificaciones, sino en
reducir la varianza con
respecto al valor objetivo.
El método Taguchi ha sido
descrito como la
herramienta más poderosa
para lograr el
mejoramiento de lacalidad.
El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar los procesos
experimentales en ingeniería, los que llevan su nombre. Su mayor aporte no radica
en la formulación matemática del diseño, sino en la filosofía que lo sustenta. Es
decir, elaboró determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa
disciplina de mejora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas
tradicionales. Hay un creciente avance de la tecnología que se aplica actualmente
en los procesos industriales.
Existe un incremento en los últimos años de maquinarias y líneas de producciónde última generación tecnológica a nivel mundial, los que, gracias a los avances
de la electrónica y la informática, contribuyen a incrementar exponencialmente la
precisión en el seteo y control de parámetros de un proceso. Al mismo tiempo se
incrementaron la cantidad de parámetros de control de un proceso.
Esto dejó en evidencia que la metodología utilizada normalmente en la industria
para obtener el mejor seteo posible de parámetros de control en la puesta a punto
de un proceso o para lograr la optimización del mismo, metodología que podemos
denominar de " Prueba y Error " o " Método del Tanteo " y que estaba
fundamentada en la experiencia generalmente de unos pocos expertos, está
quedando muy relegada y no permite que se saque el máximo aprovechamiento de
estas maquinarias de última tecnología.
Método TAGUCHI
La subjetividad de este método provoca que generalmente al tratar de determinar las
relaciones "Causa – Efecto" entre las variaciones de los parámetros de control de un
proceso; dos experimentadores que recurren a este método obtengan muy a menudo
conclusiones distintas. No podrán con total seguridad detectar las interacciones entre la
gran cantidad de parámetros puestos en consideración y en caso de sospecharlas no se
obtendrá un dato exacto del porcentaje de influencia de la misma en todo el proceso.
Estas incertidumbres en el " Método del tanteo " provocan:
a) Que la estrategia experimental nunca deje un fondo de conocimientos tecnológicos
firmes y comunes a la colectividad técnicamente interesada en el proceso.
b) Solo forma expertos con experiencia en el tema, por haber presenciado numerosas
situaciones críticas, pero cuyo saber nunca termina de ser validado.
c) En particular nunca se termina conociendo las razones reales y precisas que hacen
que los problemas se resuelvan (de una u otra manera).
d) Genera una serie interminable de ensayos a lo largo de la vida útil del proceso, que
conllevan a término con un "Altísimo costo de No Calidad".
e) No permite saber si los puntos operativos habituales (más o menos razonables) son
los óptimos o no.
Método TAGUCHI
Ante esta problemática, se ha comenzado a utilizar en occidente desde inicios de los
años ’80 una metodología que se denomina "Diseño de Experimentos" o "Método deTaguchi". Es una metodología científica que permite elegir los ensayos experimentales
con el propósito de establecer relaciones "Causa – Efecto".
Algunos conceptos principales son:
- Que La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él.
- Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado Standard,
es decir, al reducir la variación natural del proceso de ejecución.
- Que El costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las
pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.
Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la NoCalidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleadoso trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres
conceptos expuestos, Taguchi desarrolló "robustos" sistemas de producción, que no
fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que
pudieran afectarlos.
Método TAGUCHI
Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos,
cuando intervienen múltiples factores. La metodología comenzó a aplicarse en forma
práctica en la industria gracias a las investigaciones de G.Taguchi en el Japón a partir de
1950.
En occidente se redescubre la metodología en el año 1980 a través de los Métodos de
Taguchi y se comienza a aplicar en compañías como Ford, General Motors, Xerox, ATT,
etc.
Arribando finalmente al año 1987 donde el Diseño de Experimentos hace su aparición en
las Normas ISO 9004, entre los métodos estadísticos que forman parte de la gestión de
calidad y de los sistemas de calidad. Esta técnica es nombrada además por las normas
de la industria automotriz QS 9000, EAQF’94, FORMEL Q etc.
El mayor aporte de Taguchi fue considerar la variabilidad como un indicador decalidad. En la optimización de procesos se consideraba maximizar o minimizardeterminada función objetivo. Taguchi considera no sólo optimizar el proceso no sólo
maximizando o minimizando sino también disminuyendo la variabilidad del proceso.
Para ello diseñó experimentos que permiten calcular el ruido producido por los distintos
factores.
Método TAGUCHI
El Diseño de Experimentos permite:
• Reducir los costos de la no calidad.
• Aumentar la productividad.
• Detectar interacciones entre parámetros.
• Elegir los ensayos sobre bases científicas para detectar los efectos de los parámetros
y cuantificarlos.
• Hace que dos experimentadores diferentes obtendrán diseños equivalentes y, por
consiguiente, idénticas conclusiones.
• Que dado un cierto número de ensayos, la precisión obtenida en la estimación de los
efectos sea la máxima posible.
• Decantar un fondo de conocimientos tecnológicos rigurosamente validado y común a
la colectividad técnicamente interesada en el proceso.
• Intervenir a ciencia cierta en los procesos para optimizarlos, corregirlos ymejorarlos; concentrando un esfuerzo experimental en un corto período inicial, y
obtener los puntos, técnica y operativamente óptimos.
Método TAGUCHI
Nació hace ya unos cuantos años en el seno de las fábricas Motorola USA. Recuperado
con éxito por grandes compañías como General Electric, el método Seis sigma ha
madurado para volverse un método global de gestión de empresas y desarrollo
estratégico. sus beneficios pueden ser desarrollados tanto las empresas industriales
como las empresas de servicios.
Qué es el método de los Seis Sigmas
Seis sigmas es un método de gestión del desarrollo especialmente eficaz. Resultante de
un proceso de “Calidad” en la gestión, centrado en el cliente. Su principio es simple.
Los beneficios de Seis Sigmas
Las ganancias más directas, están asociada a la Economía de los costos :
- Reducción de la no-calidad como los desechos, las reestructuraciones, los
retoques, las devoluciones de los cliente así como todos los problemas inherentes a
la no-calidad (perdidas de tiempo, problemas de comunicación, bloqueos en los
interfaces de los procesos y de las actividades).
- Mejor explotación de los recursos (optimización de los procesos, utilización optima
de las maquinas y de otras instalaciones, mejoría de los tiempos de ciclo:
disminución del costo de funcionamiento combinado a una mejor explotación.
Método SEIS SIGMAS
El Principio Seis Sigma
¿Cuál es el principio? à “Si se puede medir se puede rectificar”.
El método 6 Sigma ofrece técnicas y herramientas para mejorar de manera drástica la
productividad de los procesos mientras se reducen los defectos.
Orientando los procesos de producción al principio, el método busca la regularidad
absoluta. La variabilidad es, en efecto, una fuente de insatisfacción del cliente.
El cliente espera un producto con una cierta calidad, según un estándar preciso.
No llegar a ser capaz de garantizar la totalidad de la producción respetando este
estándar es especialmente costoso para la empresa.
De hecho la variabilidad de la calidad final es esencialmente la consecuencia de la
inestabilidad de los componentes entrando en la fabricación del producto, de la
imprecisión de los procedimientos de trabajo y, mas globalmente, de la complejidad de
los procesos.
6 sigma impone quedarse en los limites aplicando el principio:
"If you can measure how many defects you have in a process, you can systematically
figure out how to eliminate them and get as close to zero defects as possible.“
Dicho en Español à Si se puede medir se puede rectificar.
Método SEIS SIGMAS
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los
procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que
da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma
es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa
pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
DPMO = “Defects Per Million Opportunities” (Defectos por millón)
Método SEIS SIGMAS
SEIS SIGMA, Métodos DMAIC – DMADV
D Define (Definir) à ¿Cuál es el problema?
Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar el
proyecto. “Define“ es la primera etapa del método. Permite definir el perímetro del
proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos necesarios.
M: Measure performance (Medir) à ¿Cuál es la productividad del proceso
considerado?
Recolectar los datos representativos, medir la prestación, identificar las zonas de
progreso. Evaluación de la prestación actual y de su variación (tendencia, ciclo, etc.)
A Analyze (Analizar) à ¿Cuándo, dónde y cómo se producen los defectos o fallas?
Utilización de las herramientas analíticas y estadísticas para identificar las causas de los
problemas. Esta es la etapa del deserrollo del método, por lo que se deben entender los
problemas para poder luego formular las soluciones susceptibles de llenar la separación
entre la situación actual y los objetivos clientes.
I Improve performance (Mejorar) à ¿Cuales son las soluciones de mejoría y cómo
ponerlas en práctica para alcanzar los objetivos de performance fijados?
Identificación y puesta en práctica de las soluciones para eliminar los pseudos
problemas. Esta fase especialmente importante puede desarrollarse en ciertos casos
precisos en varias etapas. Esto con el fin de tomarse el tiempo de someter a prueba y de
validar las soluciones más adecuadas.
Método SEIS SIGMAS
SEIS SIGMA, Métodos DMAIC – DMADV
C Control performance (Controlar) à ¿Como guiar las claves variables para sostener
y mantener la ventaja?
Seguimiento de las soluciones establecidas. Es importante eludir todas las vueltas atrás.
Por otra parte, los resultados no siempre son visibles inmediatamente. El esfuerzo debe
ser constante incluso cambiado de orientación. Se trata de la fase más delicada, propia
de todos los procesos de progreso continuo. La vuelta atrás representa una amenaza
constante. Sostener el esfuerzo pasa necesariamente por la implantación de una cultura
o cambio conductual generalizado de la medición.
Comentario 1 : Se preferirá el método DMADV para establecer nuevos procesos. Este
método bastante similar a DMAIC se compone de las siguientes fases: Define (Definir),
Measure (Medir), Analyze (Analizar), Design (Diseñar), Verify (Verificar).
La fase Design: Define en detalle el proceso con el fin de estar en perfecta
concordancia con las expectativas de los clientes.
La fase Verify: Verifica que la performance y la capacidad están conformes a los
objetivos y a las expectativas de los clientes.
Nota adicional: Existe también otros métodos y variantes de estas últimas.
Método SEIS SIGMAS
SEIS SIGMA, Métodos DMAIC – DMADV
Comentario 2: 6 Sigma no se limita solo al proceso de producción. Por extensión, esa
necesidad de regularidad se revela provechosamente en muchos otros dominios de la
empresa. Así, 6 Sigma puede ser desplegada con las precauciones de uso en el seno
mismo de empresas de servicios como las compañías de seguros, los bancos, las
compañías telefónicas.
Comentario 3: La forma de recolectar los datos, la calidad de la medición y la dirección
del proyecto son puntos clave en el buen desarrollo del método. La cooperación de la
totalidad del personal es también, una de las reglas del éxito. La formación sistemática
de la totalidad del personal concernido por el proyecto pendiente es en efecto un
condición previa.
Resumiendo:
Objetivo: Mejorar al máximo la regularidad de la calidad cliente.
Finalidad: Aumentar significativamente los ingresos.
Financiamiento de la aplicación: Especialmente elevado, pero proporcional a los
resultados esperados cuando el proyecto esta llevado correctamente
Método SEIS SIGMAS
METODOS DE ANALISIS
DE PROBLEMA
¿Para qué se utiliza?
Para que un equipo, bajo la
conducción de un líder,analice todos los aspectos
de un problema dentro de
una situación problemática.
5
METODOS DE RESOLUCION METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPODE PROBLEMAS EN GRUPO
DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRASDIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS
Es un mEs un méétodo para analizar en un problema lotodo para analizar en un problema lo
que que ééste es y lo que no esste es y lo que no es
CONSTA DE 5 PASOSCONSTA DE 5 PASOS
PASO 1PASO 1
DefiniciDefinicióón clara y n clara y
concreta del problemaconcreta del problema PASO 2PASO 2
Diagrama de las 6Diagrama de las 6
palabras clavepalabras clave
¿¿DDóónde se produce y no se produce el problemande se produce y no se produce el problema
¿¿CCóómo se reconoce y no se reconoce el problema?mo se reconoce y no se reconoce el problema?
¿¿CuCuáándo ocurre y no ocurre el problema?ndo ocurre y no ocurre el problema?
¿¿QuQuéé causa y no causa el problema?causa y no causa el problema?
¿¿QuiQuiéén causa y no causa el problema?n causa y no causa el problema?
¿¿Por quPor quéé existe ahora el problema y no existexiste ahora el problema y no existíía antes?a antes?
PASO 3PASO 3
Ideas para completarIdeas para completar
el diagramael diagrama PASO 4PASO 4
Reflexionar sobreReflexionar sobre
las causaslas causas PASO 5PASO 5
IdentificaciIdentificacióón de causasn de causas
y proyecto de soluciy proyecto de solucióónn
¿Qué hace?
- Utiliza seis palabras para garantizar que se hacen todas las preguntas pertinentes
relativas a cualquier situación particular.
- Obliga al grupo a mirar un problema desde todos los ángulos.
- Implica la utilización de la lluvia de ideas sobre cada tópico, con lo cual se agregan al
análisis todas las ventajas de esta poderosa herramienta de trabajo en equipo.
- Invita al grupo a buscar tanto los problemas como los no problemas, las causas y las
no causas.
- Se utilizan como base las palabras: Qué - Porqué – Cuándo - Cómo - Dónde –
Quién.
¿Cómo se hace?
1. Defina el problema en forma precisa y prepárese para la reunión.
1.1 Aliste un cuaderno o similar donde anotar, ya que la técnica se basa en realizar
sesiones de lluvia de ideas alrededor de varias preguntas.
1.2 Es importante que la definición sea clara y concisa, pues mientras más genérica sea
la definición de un problema, más generalizado será el análisis y más alta la probabilidad
que el grupo se empantane en conceptos nebulosos y no en asuntos concretos y
viables.
Método SEIS PALABRAS
¿Cómo se hace? (continuación)
2. Utilice la definición del problema como apoyo para la especificación de al menos12
preguntas con las seis palabras: Qué o cuál, Porqué, Cuándo, Cómo, Dónde, y Quién.
Pueden plantearse todas las preguntas que se considere necesario.
2.1 La clave de la técnica consiste en utilizar dos veces cada una de ellas, para explorar
el problema y el “no problema”.
2.2 Las preguntas serían similares a las que se escriben a continuación, pero el grupo
deberá adaptarlas al contexto del problema que está analizando:
- ¿Cuál es el problema y cuál el no problema?
- ¿Qué causa el problema y qué el no problema?
- ¿Cuándo sucede y cuándo no sucede?
- ¿Por qué sucede y por qué no sucede?
- ¿Dónde sucede y dónde no sucede?
- ¿Quién contribuye a causar el problema y quién a detenerlo?
- ¿Cómo se reconoce cuando el problema está presente y cómo cuando no lo
está?
- ¿Cómo se contribuye al problema y cómo no se contribuye?.
Método SEIS PALABRAS
EJEMPLO
Supongamos que una compañía de seguros está preocupada por que se dispararon las
indemnizaciones pagadas por robo de vehículos y desean hacer un análisis del
problema. à En primera instancia es necesario definir cuál es el problema.
Después de discutirlo con el grupo, se llegó a la siguiente declaración del problema:
“Existe un alto número de carros robados”
El grupo debe definir preguntas que le ayuden a explorar todos los aspectos del
problema. Algunas de las preguntas podrían ser:
¿Cuándo aumenta el número de carros robados? - ¿Cuándo no hay un número alto de
carros robados?;
¿Dónde se presenta un alto número de carros robados? - ¿Dónde es bajo el número de
carros robados?;
¿Por qué existe un alto número de carros robados? - ¿Por qué en algunos sitios el
número de carros robados es bajo?;
¿Cómo se favorece que exista un alto número de carros robados?;
¿Cómo se evita que se roben muchos carros?;
¿Quién o quiénes contribuyen a que haya un alto número de carros robados? - ¿Quién o
quiénes contribuyen a que no se roben los carros?.
Método SEIS PALABRAS
3. Repase las reglas de la lluvia de ideas y péguelas en la sala como recordatorio.
Método SEIS PALABRAS
4. Realice una reunión de lluvia de ideas semi-estructurada cuyo objetivo es obtener las
causas y las “no causas” del problema.
El líder debe someter a la consideración del grupo la primera pregunta solicitándoles que
la enfoquen de manera precisa. Se realiza una lluvia de ideas durante 3 a 5 minutos y el
escribiente debe anotar las respuestas.
Si durante este período, alguien llama la atención sobre algo que debe quedar bajo otra
pregunta debe registrarse la idea bajo tal encabezado antes de continuar con el tema
original. Esto asegura que no se pierdan ideas.
Sin embargo, resulta más adecuado si todos pueden concentrar su atención en una
pregunta a la vez.
Una vez que el grupo termina con la primera pregunta se continúa con la siguiente, por
ejemplo si se comenzó con ¿Cuándo …? se continúa con ¿Cuándo no?.
5. Deje las ideas en remojo. Muchas veces es bueno pegar la lista resultante en el área
de trabajo para que tanto los miembros como los no miembros del grupo puedan
verla. Esto ayuda a asegurar que todos sepan lo que hace el grupo y les da la
oportunidad de agregar pensamientos e ideas a la lista.
6. Analice el diagrama concluido. El grupo debe estudiar el diagrama e identificar las
ideas claves con el objeto de recopilar datos sobre ellos. Resultaría demasiado
dispendioso recoger datos sobre todos los asuntos. Y en todo caso, el principio dePareto sugiere que algunos puntos serán más importantes que otros.
Método SEIS PALABRAS
OTROS METODOS NO
DESARROLLADOS
OTROS METODOS NO
DESARROLLADOS
OTROS METODOS NO
DESARROLLADOS
¿QUÉ ES?
Es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro
pasos, basada en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart.
También se denomina espiral
de mejora continua. Es muy
utilizado por los Sistemas de
Gestión de Calidad (SGC).
Las siglas, PDCA son el acrónimo
de Plan, Do, Check, Act (Planificar
, Hacer, Verificar, Actuar).
Los resultados de la
implementación de este ciclo
permiten a las empresas una
mejora integral de la
competitividad, de los productos y
servicios, mejorando
continuamente la calidad.
HERRAMIENTAS PARA
DESARROLLO DE METODOS
OTROS METODOS NO
DESARROLLADOS
¿QUÉ ES?
Es una de varias herramientas
surgidas a lo largo del siglo
XX en el ámbitos de la industria
y posteriormente en el de los
servicios, para facilitar el
análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo
son: calidad de los procesos,
los productos y servicios.
Este diagrama causal es la
representación gráfica de las
relaciones múltiples de causa -
efecto entre las diversas
variables que intervienen en un
proceso.
Introducción
Existe mucha literatura de control de calidad en sus distintas modalidades, todos los
autores de calidad coinciden en la necesidad de usar técnicas de calidad, y para cubrir
esta necesidad existe un conjunto de siete técnicas estadísticas llamadas herramientas
básicas de la calidad, que utilizada adecuadamente forman el Control Estadístico del
Proceso (CEP).
Como elaborar un Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un
problema. Esta comparación ayuda a identificar y enfocar los pocos factores vitales
diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente
valiosa en la asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnósticode causas y en la solución de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de
la siguiente manera:
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado, y,
Método ISHIKAWA
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.
Por ejemplo, el 80% del valor del inventario total se encuentra en sólo 20% de los
artículos en el inventario; En el 20% de los trabajos ocurren el 80% de los accidentes; El
20% de los trabajos representan cerca del 80% de los costos de compensación para
trabajadores. Su interpretación se lleva de la siguiente manera:
“El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que
contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto”.
Método ISHIKAWA
Como elaborar un diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de
organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Los Errores más comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz,
o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la
flecha principal.
Método ISHIKAWA
PROBLEMA
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas
secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
Método ISHIKAWA
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: Hombre, Máquina, Entorno,
Materiales, Métodos de trabajo, Medida.
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
Método ISHIKAWA
Identificación de la problemática
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que
pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del
mismo, son diversos y en ocasiones difíciles de identificar. Por ello, en este capítulo se
identificará la problemática, dado que es necesario tener un conocimiento pleno, para un
óptimo análisis.
Los ocho principios de la calidad y de las herramientas estadísticas son utilizados para
la consecución del objetivo.
Aplicación de los ocho principios de la calidad
La recolección de información para el desarrollo de un estudio, puede ser a través de un
cuestionario basado en los ocho principios de la calidad ISO-9001, versión 2000:
- Principio de Organización Orientada al Cliente.
-
Principio de
- Liderazgo.
- Participación del Personal.
- Enfoque Basado en el Proceso.
- Enfoque de Sistemas para la Gestión.
- Mejoramiento Continuo.
- Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Desiciones.
- Relación Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor.
Método ISHIKAWA
Respuesta Interpretación Porcentaje
A Siempre 100%
B Casi siempre 75%
C A veces 25%
D Nunca 0%
EJEMPLO DE
CUESTIONARIO
Organización orientada al cliente A B C D
¿Considera que la organización contempla la satisfacción del cliente?
¿Considera que se analizan las necesidades potenciales presentes y futuras
del cliente?
¿Existen métodos para satisfacer la demanda de los clientes?
¿La realización de su servicio proporciona valor agregado a sus clientes?
¿Se cuenta con un proceso para identificar las necesidades de sus clientes
¿Considera que se mejoran los servicios al cliente, adaptándose a sus
necesidades?
INSTRUCCIONES: Marque con una "X" el cuadro correspondiente, conteste cada pregunta
según considere su respuesta: No deje alguna pregunta sin contestar. IMPORTANTE: Las
respuestas deberán ser referentes únicamente al área en la que usted labora y no a la
empresa en general.
Método ISHIKAWA
Liderazgo A B C D
¿El líder tiene los suficientes conocimientos técnicos y la
experiencia para dirigir?
¿El líder es creativo, esforzado y toma decisiones
acertadamente?
Participación de personal A B C D
¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?
¿Identifica y comprende la visión de la organización?
¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación y motivación del
personal?
¿El estilo en su organización propicia un ambiente donde se involucre al
personal para lograr los objetivos?
¿Se siente comprometido en el los de los objetivos de la organización y
toma la iniciativa para cumplirlos?
¿Toma iniciativa para cumplir los objetivos de la organización?
¿Existe una evaluación de las actividades de cada empleado?
Método ISHIKAWA
Enfoque basado en procesos A B C D
¿Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal
más importante?
¿Existe un plan de cooperación o coordinación entre varias actividades o
procesos?
¿Satisface el actual proceso las necesidades de la empresa?
¿Considera sus funciones como parte integral de un proceso?
Sistema para la gestión A B C D
¿Comprende la política de calidad?
¿Son armónicos los planes de este departamento con relación a los
demás departamentos y a la organización en general?
Mejoramiento continuo A B C D
¿Se pueden realizar cambios dentro del área para mejorar la coordinación
de actividades?
¿Se monitorea la respuesta y la opinión del cliente al proporcionar el
servicio?
Método ISHIKAWA
Otra forma de enfrentar o ver la Problemática
¿Cuál sería la mejor forma de identificar un problema?
Esta pregunta tal vez es fácil de descifrar, sin embargo encontrar las posibles causas
que lo ocasionaron es una tarea que en muchas empresas se realiza de manera viceralpor no tener alguna técnica adecuada para identificarlas, por tal razón, mostraremos una
nueva forma de abordar el problema a través de la técnica del señor Kaoru Ishikawa.
El diagrama de causa y efecto o bien diagrama de Ishikawa es un método gráfico que
reflejará una característica de calidad y los factores que posiblemente contribuyan a que
existan, es decir, es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales.
Para elaborar esta gráfica, en el lado derecho se escribe el problema identificado y del
lado izquierdo es donde vamos a especificar por escrito todas las causas potenciales de
dicho problema. De tal manera que se agrupan de acuerdo con sus similitudes en ramas
y sub-ramas.
Método ISHIKAWA
Para poder identificar las causas potenciales se van a clasificar por medio de las 5Emes (M):
1. Materia prima.
2. Maquinaria.
3. Mano de obra.
4. Método.
5. Medio ambiente.
Nota: En algunas casos pueden ser 6 emes, en donde interviene la Medición
En cada una de estas emes (M) se anotaran algunas de las causas, pero también
pueden existir sub-causas las cuales se van agregar a las causas principales. La forma
del DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO es:
Método ISHIKAWA
Ventajas de utilizar la Espina de Pescado de Ishikawa
1. Al utilizar un pescado de Ishikawa se logra conocer más el proceso o la situación, es
decir, es formativo.
2. Sirve de guía objetiva para la discusión y la motivación.
3. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados
en el diagrama.
4. Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.
5. Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan
entre sí, con lo cual la solución de un problema se convierte en un reto y en motivación
para el equipo de trabajo.
Es necesario tomar en cuenta que para buscar las posibles causas de la solución de los
problemas se puede convocar a las personas involucradas y realizar una lluvia de ideaspara que de esta manera se llegue más rápido a la solución de problemas.
POR ULTIMO SE MUESTRA UN EJEMPLO PRACTICO Y OTRAS MANERA DE ENFOCAR ISHIKAWA
Diagrama ISHIKAWA Ejemplo Práctico
Entrega de análisis de datos y generación de informes desfasado. Atenta contra la normal tomade decisiones sobre uno o varios acontecimientos no deseados.
GRACIAS POR SU
ATENCION
FIN DEL 2 DÍA
CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS
ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO
SEPTIEMBRE DE 2014
RELATOR: Jorge Zavala Polanco
Ingeniero Civil Mecánico
Universidad de Chile
Senior en Mantenimiento
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
Método ISHIKAWA
GRACIAS POR SU
ATENCION
FIN DEL 3 DÍA