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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
La revisión teórica tiene como finalidad presentar las teorías,
conceptos, enfoques, entre otros; con la finalidad de desarrollar la
problemática planteada. Por tal motivo, en este apartado se hará una revisión
de los diferentes aspectos que apoyen la temática sobre el ambiente
organizacional en instituciones educativas con bajo índice matricular, a fin de
reunir los fundamentos del objeto de estudio.
2.1. Bases Teóricas
En este punto del estudio se aborda las teorías que sustenta la
investigación.
2.1.1. La teoría de las relaciones humanas:
Trata sobre el aspecto humano del trabajador en el cual ven todos las
necesidades que tiene el trabajador para poderlas satisfacer y así tener una
mayor producción.
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La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en 1920 en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de
la administración.
La investigación de Hawthorne fue uno de los primeros avisos a la
autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se
basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del
trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
El experimento de Hawthorne marco durante sus cinco años de
duración, el surgimiento de una nueva teoría administrativa basada en
valores humanísticos, que se desligo totalmente de la preocupación
orientada hacia la tarea y la estructura, para orientarse hacia las personas.
Las conclusiones iníciales del experimento de Hawthorne introducen
varias variables: la integración social y el comportamiento social de los
trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención a las
nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los
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grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las
relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos
emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas, y la
importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los
desempeñan y las ejecutan, respectivamente .
Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos
de los investigadores: la propia civilización industrial, que lleva a las
empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad
de una mayor eficiencia para alcanzar las garantías previstas. En
consecuencia, todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la
cooperación humana ni, mucho menos, a objetivos humanos. De allí que el
conflicto al interior de la empresa requiera un tratamiento profiláctico y
preventivo.
La Teoría de las Relaciones Humanas se origina, principalmente, en:
1) La necesidad de humanizar y democratizar la administración,
liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y
adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo norteamericano.
2) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la
psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y
sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial.
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3) Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
de Kart Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración.
4) Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre
1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.
Lo expuesto en la teoría por Mayo y Hawthorne, deja dilucidar la
importancia de que los gerentes de las organizaciones, tomen en cuenta que
para poseer un ambiente organizacional consonó, hay que conocer los
factores y externos de la organización que pueden influir de forma tanto
positiva como negativa en: la integración social, el comportamiento social de
los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales, énfasis en los
aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas,
y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que
los desempeñan y las ejecutan, respectivamente.
2.1.2. Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow:
De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está
constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde
la más material a la más espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta
jerarquía:
*Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia
del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
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*Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a
situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc.
*Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de
agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las
organizaciones.
*Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser
un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los
demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc.
*Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada
uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de
ella autonomía, independencia, autocontrol.
Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:
1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las
personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
2. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
3. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas
aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los
individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una
conquista individual.
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4. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las mas
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas
predominaran sobre las superiores.
5. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo
motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades
superiores que requieren un ciclo más largo.
Observaciones a la teoría de Maslow:
Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son
distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para
otra.
Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan
variar el orden de la jerarquía.
Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment
porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la
forma más adecuada de brindar incentivos desde la organización.
Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos
pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cómo
el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.
Maslow, con su teoría de las relaciones humana considera que se
deben tener en cuenta las necesidades tanto internas como externas del
individuo y que por consiguiente, se debe motivar para que estos se
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encuentren a gusto dentro del ambiente organizacional, lo que traerá para la
organización resultados positivos.
2.3. Teoría bifactorial de Herzberg:
Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas
necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona),
Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo
(enfoque orientado hacia el exterior).
La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick
Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de
Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en
el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que
producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación
se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico
siguiente.
Factores higiénicos: La presencia de estos factores permiten que la
persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que
generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos.
Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la
supervisión recibida, el salario, etc.
Factores motivacionales: En función de la gráfica se representa como la
energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a
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depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los
resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la
posibilidad de progreso, etc.
En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que:
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores
motivadores.
La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión,
de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados
factores higiénicos.
En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores
higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los
mismos permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación
por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma
mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la
organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente
para provocar una actitud motivante.
Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica, ya
que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfacción es
insatisfacción y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfacción es ausencia
de satisfacción y del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción es ausencia de
insatisfacción.
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A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta
teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que
consiste en convertir a estas en un desafío a través del incremento de la
responsabilidad y de los objetivos.
Al igual que la teoría de Maslow, Herzberg sus estudios estuvieron
dirigidos hacia la motivación, pero en este ultimo lo baso hacia la relación del
individuo con su externo, es decir, con el contexto donde desarrolla su
trabajo, puesto que según sus conclusiones los trabajadores necesitan estar
satisfechos con factores de tipo higiénicas o lo que denominaríamos en la
actualidad de contratación y remuneraciones, y las de motivacionales, dadas
por las funciones o responsabilidades según el cargo que cumplen; lo que al
no obtener lo que el trabajador necesita podría crear un grado de
insatisfacción, que podría verse reflejado directamente en sus relaciones
dentro del ambiente organizacional.
2.4. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las
necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG existencia,
relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión efectuada por el autor
tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres
categorías mencionadas.
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Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por
Maslow como fisiológicas y de seguridad.
Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la
interacción con otras personas, comprendiendo las necesidades sociales
y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por
Maslow.
Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las
personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y
la de autorealización.
La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar
las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría
de este último en los siguientes aspectos:
La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en
donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción.
En contraposición a Maslow, quien considera que las personas
permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean
satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una
necesidad de orden superior, aparece una necesidad de orden inferior
(frustración-regresión)
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
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Adelfer, considera en su teoría que las personas siempre tienen
necesidades y que estas deben ser cubiertas, pero que para ello no se debe
seguir una estructura rígida para llegar a satisfacerlas.
2.5. Teoría de las tres necesidades de McClellan.
Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las
necesidades en tres categorías:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito.
Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su
accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las
cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de
méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que
sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen
disfrutan de la investidura de "jefe”, tratan de influir en los demás y se
preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones
interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación
a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de
colaboración.
McClellan, siguiendo con el orden de las necesidades en las
relaciones humanas, también realizó su clasificación, la autora al analizar la
misma sintetiza que para el autor de la teoría, su agrupación permite
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presentar más que la agrupación de las necesidades, las características que
pueden poseer las personas en una organización para cubrir sus
necesidades dentro del ambiente organizacional.
2.2. Marco Conceptual
En esta parte de la investigación se aborda los elementos conceptuales
que caracteriza y define los temas centrales de esta investigación
2.2.1. Ambiente Organizacional
En los últimos años el enfoque sobre ambiente organizacional ha
cobrado gran interés en la gerencia, el mismo puede ser definido como un
sinónimo de clima organizacional, y para efectos de estudio de la presente
investigación serán presentados de forma simultánea.
Halpin y Crofts, citados por Dessler (1993) definen el clima como “la
opinión que el trabajador se forma de la organización”. Pág.182.
Stephen Robbins (2004) que define el Clima Organizacional como un
ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden
influir en su desempeño. Pág.52
Para Cárdenas, Arciniegas y Cárdenas. (2009).
“El clima organizacional ha sido definido como un conjunto de propiedades del ambiente laboral (Hall, 1996), de percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos organizacionales (Goncalves, 1997) y de las interacción entre características personales y organizacionales (Martínez, 2000) que
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afectan, directa o indirectamente, el comportamiento de las personas dentro de una organización”. Pág. 2 – 122.
Para Maestra. (2008). “Brunet (1999), Chiavenato (2000) y Valencia
(2004) señalan que
“el clima organizacional es el resultado de la interrelación de las diversas partes de una organización, de tal manera, que el comportamiento de un trabajador depende de los factores organizacionales existentes y de las percepciones que tenga de estos factores; así se observa una influencia mutua del medio ambiente y de la personalidad del individuo en la determinación del clima de una organización”. En Red.
En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que
toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se
ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la
determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo
como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y
valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es
en buena parte determinada por los miembros que componen la
organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya
que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a
su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que
forman la cultura de la organización.
2.2.2. Importancia de clima organizacional
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El clima organizacional son las características que guarda el ambiente
dentro de una organización.
Es conveniente tener claro lo que significa este término; clima
organizacional se debe de entender como el ambiente donde una persona
desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus
subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la
relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando
al clima organizacional.
Según Robbins (1991), difiere de Goncalves (1995) al analizar el
ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el
desempeño organizacional. Estos factores no influyen directamente sobre la
organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de
estos.
2.2.3. Características del Clima Organizacional
Según Brunet (1999), las principales características del clima
organizacional son las siguientes:
1. El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
2. El clima organizacional constituye una configuración de las
características de una organización
3. Influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo
4. El clima organizacional está compuesto por las características propias de
la organización y por las personales del individuo.
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5. Las percepciones que el individuo tiene acerca de la organización surgen
a través de la interacción de las variable ambientales y personales, es por
esto que a partir de la medición y evaluación de las percepciones de los
trabajadores es como se puede obtener un estimulo del clima organizacional
y sus efectos.
6. El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
El clima organizacional es considerado como el conjunto de las
características relativamente permanentes en una organización que
influencian la conducta de sus miembros. También las características del
clima organizativo sirven de base para diferenciar una organización de las
demás.
Brunet (1999) cita a Likert quien distingue cuatro factores principales
que influyen en la percepción individual del clima:
1. Los parámetros ligados al contexto (tecnología y estructura del sistema
organizacional)
2. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización
así como el salario que gana.
3. Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el
nivel de satisfacción.
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4. La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores
del clima de la organización.
2.2.4. Causas en el clima organizacional
Las causas económicas del interés están basadas en que un buen
clima organizacional puede reducir la rotación del personal y el ausentismo
del trabajador, aminorar el número de personal, el grado de desperdicios y
de gastos, elevar la producción y reducir los defectos de producción. En la
cual muchos gerentes y empleados piensan que los ejecutivos deben
interesarse por el clima de la empresa.
Cabe mencionar que de acuerdo a Arias (1999, P.689) cuando un
trabajador sale de manera permanente y voluntaria, la mayoría de las
empresas hacen una entrevista de salida, en la cual el trabajador explica sus
motivos en la cual ha presentado su renuncia, y tiene la finalidad de buscar la
expresión espontánea y libre, para que éste explique con sinceridad la causa
de su egreso. Dentro del contenido existen preguntas sobre la vida del
trabajador, dentro y fuera de la organización para conocer su desarrollo
desde su ingreso hasta la fecha en la cual renuncia, con el fin de conocer el
clima organizacional que percibió durante su tiempo laboral.
Se formulan preguntas sobre la imagen que tiene de la empresa,
sobre la forma en la cual sintió en general su ambiente de relaciones
interpersonales en su grupo de trabajo, etc., igualmente se le pide una
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opinión de su jefe inmediato y de sus compañeros, el clima organizacional,
entre otras. También muchos gerentes y empleados piensan que los
ejecutivos deben interesarse acerca del clima de la
empresa, independientemente de las consideraciones económicas. De
hecho algunos administradores se interesan en el bienestar de sus
empleados por motivos humanistas. Los seres humanos merecen ser
tratados con respeto, dignidad y amabilidad, ya sea fuera del trabajo o dentro
de él. Debido a que muchos gerentes no le dan importancia, a tal criterio la
implantación de dicha actitud administrativa y el ambiente de trabajo sigue
siendo la excepción y no reglas. (Sikula, 1987)
La liberación del potencial humano mediante el proceso de
capacitación, depende de la existencia de las condiciones o del clima
organizacional propicio para su desarrollo. Toda organización tiene un
ambiente o personalidad propia que la distingue de otras organizaciones y
que influye en la conducta de sus miembros. La gerencia debe por lo tanto,
esforzarse para crear el tipo de clima que permita que se alcancen los
objetivos de la organización y al mismo tiempo, satisfaga las necesidades
sociales tanto laboral como personal.
2.2.5. Elementos que definen el Clima Organizacional (dimensiones)
2.2.5.1. Resistencia al cambio
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y
en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional.
Algunas personas reciben felizmente el cambio dentro de una organización,
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mientras otras se resisten a él. Aquellos que resisten el cambio provienen de
fuentes diversas. Algunas se identifican con las personas, pero otros incluyen
la naturaleza y estructura de las organizaciones. Los gerentes y empleados
necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al cambio.
Es posible superar la resistencia al cambio.
Robbins (1999), “actitud negativa hacia el cambio, a asumir sus
consecuencias y la negación a apoyar su implantación”. S.P.
Domínguez, Alberto (2002), “consiste en el análisis de la situación y
de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas”. Pág.85
Tipo de resistencia:
Resistencia al cambio individual. Entre las fuentes más importantes
de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:
Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las
cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo.
Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se
resisten a cambiarla.
Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a
ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo
pensamiento es muy rígido y dogmático.
Hábitos: Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente
porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda
comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal
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de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas
perciben ventajas en cambiarlo.
Amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las
organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder
e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la
información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones.
Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos
suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e
influencia.
Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace que la
mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una
situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La
incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino
también por las posibles consecuencias de éste.
Resistencia organizacional al cambio
El entorno laboral y el individuo interactúan en un proceso de
aprendizaje continuo que determina los cambios del comportamiento para
que se dé una continua adaptación al medio organizacional. Cambiar no es
fácil, porque no todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en
este sentido y aunque estén dispuestas, es más fácil seguir con los antiguos
patrones de funcionamiento según una investigación del científico
(psicólogo) americano Jean Lewin. Con el propósito de facilitar el proceso de
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cambio planteó algunas estrategias dirigidas a favorecer un cambio efectivo
y duradero con base en la idea de que es necesario descongelar valores
antiguos, para cambiar los nuevos. Este modelo fue retomado por otros
científicos ingleses Schein y colaboradores (1989) en donde cada una de las
etapas o fases del proceso se daban de la siguiente manera:
1. Descongelar: Lo que implicaba tornar tan obvia la necesidad de cambio a
tal punto que el individuo, el grupo y la organización pudieran fácilmente
reconocerla y aceptarla.
2. El cambio: Implicaba un agente de cambio entrenado, que liderara a los
individuos, a los grupos o a toda la organización durante el proceso. Los
miembros de la organización irían entonces retomando los valores, las
actitudes y los comportamientos del agente de cambio, internalizándolos y
evidenciándolos en la eficacia del desempeño laboral.
3. Recongelar: Significaba transformar en regla general un nuevo patrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo tal que se tornara como una nueva norma o un nuevo valor.
Cabe mencionar, que la naturaleza de las organizaciones tiende a
resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes
cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más
deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio.
Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones
crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el
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cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos
territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y
departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.
2.2.5.2. Comunicación
Los procesos de comunicación tienen un impacto en la generación de
un clima de trabajo que propicie la excelencia en la empresa. Esto es, existe
una relación directa entre los problemas detectados en materia de clima
organizacional y el estado en que se encuentren los sistemas de
comunicación.
Lo cual en la comunicación organizacional conocer el clima
organizacional es un factor importante, ya que a través de este diagnóstico
se pueden conocer las opiniones, percepciones y sentimientos que los
empleados tienen hacia la empresa y los resultados obtenidos sirven como
filtro para visualizar la manera en el que el personal puede interpretar los
mensajes que se emitan, así como también elaborar las estrategias
adecuadas para mejorar la comunicación dentro de la organización.
Drucker (2002) “La comunicación en una organización, no es el medio
para organizar. Es el modo de organizar". Pág.55. Es la manera de coordinar
las acciones, y a la vez es la manera en que se genera la mística
organizacional.
31
Arias, (1973). El intercambio de estímulos y reacciones entre el
sistema y su medio circundante así como entre los diversos elementos del
sistema se denomina comunicación. Pág. 111
En muchas empresas y organizaciones en general, no existe la
preocupación de informar al personal sobre su importancia y situación dentro
del mercado, sobre sus ventajas competitivas en relación a empresas
similares, así como sus planes y proyectos a mediano y largo plazo, la falta
de comunicación propicia en el personal un concepto distorsionado de su
organización, basado más en rumores, esperanzas y temores que en la
realidad, que tiene un impacto en la imagen de la organización ante sus
clientes y proveedores.
Es por esto, que uno de los principales objetivos de la comunicación
organizacional, según Homs (1999) “es crear un clima de opinión favorable,
para que todos los acontecimientos que se desarrollen dentro de la empresa,
sean asimilados en forma positiva por el personal”. Pág. 88.
La importancia de la comunicación para el clima de trabajo en la
organización, podría ser que la empresa tenga el compromiso con el
desarrollo y bienestar personal, compartir con el personal los éxitos y los
fracasos de la empresa y abrir espacios para buscar soluciones conjuntas,
constituyen elementos que propician la identificación del personal con su
organización, y por tanto de su compromiso con los objetivos de la empresa.
Así como la implantación de programas para mejorar la comunicación
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interpersonal juega un papel importante para propiciar el compañerismo, el
trabajo en equipo y la cooperación. Se ha comprobado que el uso oportuno
de determinadas dinámicas de grupo que propicien la comunicación entre el
personal y consolidación de trabajo en equipo, facilitan las relaciones sanas
entre los compañeros.
2.2.5.3. Satisfacción Laboral.
Las organizaciones requieren del trabajo de un conjunto de hombres y
mujeres, que con sus conocimientos, habilidades y actitudes alcancen los
objetivos de la empresa pero teniendo en cuenta, que las personas por
medio de su trabajo requieren satisfacer sus propias metas y necesidades
logrando con esto, el desarrollo organizacional.
Esta relación organización – empleado no es un asunto sencillo o fácil;
Guillen (2000) señala que “en ocasiones esta dependencia no es gratificante
ni satisfactoria, dado los diferentes intereses y expectativas que poseen las
partes involucradas”. S.P.
Debido a lo anterior se considera necesario definir lo que es
satisfacción laboral.
Schultz (1991) define la satisfacción en el trabajo “como una
disposición psicológica del individuo hacia su trabajo y que incluye un
conjunto de sentimiento y actitudes”. Pág. 258.
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Davis y Newtrom (1999) por su parte indicada que “la satisfacción en
el empleo es “un conjunto de sentimiento favorables o desfavorables con los
que el empleado percibe su trabajo” Pág. 203.
Para Werther y Davis (2001) Es la diferencia entre la cantidad de
recompensa que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberían de recibir. Pág. 300.
Stephen Robbins. (2004) “actitud general de un individuo hacia su
trabajo”. Pág.167.
Blum y Naylor, (1994). “la satisfacción en el trabajo es un actitud
general, como resultado de muchas actitudes especificas en diferentes
aspectos, o sea, los factores específicos del trabajo, las características
individuales y las relaciones de grupo fuera del trabajo”. Pág. 232
De lo antes expuesto, se puede explicar, que la persona al estar en un
puesto requiere de la interacción con sus compañeros de trabajo, con sus
superiores, de seguir reglas y políticas organizacionales, de realizar un buen
desempeño, de aceptar condiciones laborales que tal vez no sea las más
ideales para el puesto que desempeña, pero el ser humano vive con esto y
más, por eso se dice que cada persona actúa en determinados escenarios.
Palma. (1999), quien define el término satisfacción laboral como "La
actitud del trabajador hacia su propio trabajo y en función de aspectos
vinculados como posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y
remunerativos que recibe, políticas administrativas, relaciones con otros
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miembros de la organización y relaciones con la autoridad, condiciones
físicas y materiales que faciliten su tarea y desempeño de tareas”. Pág. 201
Smith. (1976), Se considera a la satisfacción “como una respuesta
afectiva del trabajador a resultas de la experiencia en el puesto”. Pág. 738.
La satisfacción en el trabajo en si se refiere al gusto que se
experimenta una vez que se ha cumplido un deseo, es decir es el resultado
ya experimentado.
El trabajo no solo es realizar tus tareas específicas, además existe el
roce con otro personal, procedimientos establecidos, que la satisfacción en el
trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de
actividades que se realizan, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar
tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el
interés, debido a que se puede decir, que parte de que los empleados se
sientan satisfechos, que los empleados sean bien recompensados a través
de sus salarios de acuerdo a las condiciones del trabajo.
Se puede decir que la satisfacción es aquel que el líder responde a las
expectativas y necesidades de sus subordinados.
Además que los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible cuando sea necesario. Ya que la
insatisfacción en el trabajo refleja la salida de los empleados. No obstante si
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las necesidades no son cubiertas con lleva a la insatisfacción laboral, la cual
produce un abaja en la eficiencia organizacional.
Para lograr satisfacción en el trabajo, comunicación, y trabajo en
equipo, la actitud de los jefes inmediatos resulta de vital importancia.
Primero, brindando la información suficiente para que el empleado particular
ubique su trabajo en relación al propósito general de la organización.
También ayuda a propiciar que los jefes fomenten que las personas dejen a
un lado las rutinas y maneras cotidianas de hacer las cosas y que prueben
caminos y formas novedosas. Esto implica asumir nuevos retos, arriesgarse
y permitir aprender de los errores, pero lo más probable que resulten mejoras
significativas en los procesos y resultados del trabajo y mayor satisfacción
por parte de quien lo realiza.
El establecimiento de un buen sistema de información, implantación
de medios y canales más eficientes, tanto ascendentes la instauración de la
organización son elementos que ciertamente ayudan a mejorar el clima de
trabajo. Esto a su vez repercute en la satisfacción laboral.
2.2.5.4. Trabajo en Equipo.
Las organizaciones son entidades sociales creadas deliberadamente
para alcanzar una misión específica.
Por lo cual se supone que todos los miembros de la misma persiguen
los mismos objetivos, bajo una mística común, sin embargo, las diferencias
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individuales pueden facilitar o entorpecer el logro de la misión. De ahí la
necesidad de conocer los diversos estilos existentes de trabajo en equipo, de
esta manera propicia la comunicación, la cohesión y la cooperación.
En las empresas se requiere integrar equipos de trabajo, en la que
éste conformado por personas con diversos estilos, conocimientos y
experiencias.
Robbins, (2004) “grupo cuyos esfuerzos individuales dan por
resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada
uno”. Pág.166
Drucker (2002) “Grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a
la organización y sienten que todos están trabajando hacia a un objetivo
común”. , Pág.180
Arias (1973) “Es un conjunto de personas con objetivos comunes, con
lazos afectivos, comunicación fluida y abierta con orgullo de pertenecer al
mismo, y con un manejo provechoso de conflictos”. Pág. 596
La importancia de poder llevar a cabo un trabajo en equipo resulta
cada vez mayor relevancia debido a que los problemas organizacionales se
están complejizando cada vez más y más, dada la globalización imperante
en nuestros días.
La finalidad en los trabajos en equipo es desarrollar elevar la
productividad de los mismos, en la que se experimenta de manera individual,
diversas épocas en su desarrollo, los equipos también manifiestan varias
37
etapas para alcanzar la plenitud, para alcanzar el mejor empleo del tiempo,
los recursos y las energías del equipo.
Según Lacoursiere (1980), las etapas en la vida de los equipos son:
a) Orientación
En esta etapa, los miembros del equipo manifiestan tensión, y estrés
por arriba de lo habitual, pues se presenta con un cierto temor ante lo
desconocido.
b) Insatisfacción
Los miembros del equipo manifiestan ciertas discrepancias entre las
esperanzas (ambiciosas) y el desempeño del equipo. En ciertas ocasiones
muestran cierta insatisfacción con el líder, aun cuando no existe
formalmente.
c) Solución
Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción, conforme se clarifican
las formas de trabajo del equipo y se resuelven las diferencias entre las
expectativas iníciales y a los objetivos del equipo así como las tareas,
habilidades y el estilo personal de cada miembro del mismo.
d) Producción
Experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y
sienten confianza respecto a los resultados. Se dedican al logro de objetivos,
en vez de dedicarlos a resistencia o insatisfacción.
38
Los equipos de trabajo funcionan con los procesos participativos de
toma de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte
del trabajo gerencial de nivel superior, uno de los aspectos fundamentales es
la habilidad multifuncional, en la cada miembro del grupo debe poseer
habilidades para desempeñar varias tareas. Los equipos responden por los
resultados y metas alcanzados, y deciden la distribución del trabajo entre sí,
y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento
continuo.
En la cual, se puede decir, de que casi todo el mundo se desenvuelve
en diferentes organizaciones, como la familia, la escuela, la universidad la
oficina, etc. Así las organizaciones influyen en múltiples aspectos de la
sociedad, tomando muy diversas formas y representando distintos sistemas
de valores dentro del complejo social al que pertenecemos.
El individuo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos
por sí mismo, y sólo cuando varias personas coordinan sus esfuerzos llegan
a la conclusión de que juntos pueden conseguir más que ninguno de ellos en
forma aislada. Ahora bien, la mayor parte de los logros que se alcanzan en
una sociedad, se dan por que hay grupos de personas implicados en
esfuerzos conjuntos.
González (2000). “Los grupos se vuelven equipos cuando todos los
miembros comprenden el propósito común”. Pág. 329. Es decir, cuando los
39
miembros integran sus habilidades para acentuar sus puntos fuertes y
disminuir los débiles, normalmente se alcanzan los objetivos del equipo.
Los equipos se han vuelto una parte esencial de la forma en que se
manejan los negocios en grandes compañías, situación que hace dos
decadas eran muy pocas compañías que lo hacían. En los últimos años ha
habido un interés creciente por estudiar nuevos diseños de organización de
trabajo, siendo el trabajo en equipo una de las más destacadas
caracterizaciones de estos diseños.
La esencia del trabajo en equipo es poner nuestras competencias y
capacidades personales como son conocimientos destrezas, actitudes y
temperamentos, para que sumadas a las demás personas logremos un
propósito común.
2.3. Antecedentes de la investigación
Para sustentar la problemática planteada, en este apartado, se
presentan estudios previos que guardan similitud con la temática de la
investigación y sobre las variables ambiente organizacional e instituciones
educativas, los cuales son prioritarios destacar como antecedentes
nacionales los cuales son reseñados cronológicamente como se muestra a
continuación:
40
Rodríguez (2008) en su trabajo titulado Motivación y clima
organizacional en instituciones educativas. El cual tuvo como propósito el
determinar la relación que existe entre la motivación y el clima organizacional
en las instituciones educativas del Municipio Guajira Colombia
específicamente las de la población de Maicao.
El estudio se enmarcó como una investigación tipo, descriptiva
correlacional, con un diseño no experimental transversal y de campo. La
población estuvo conformada por 11 directivos y 89 docentes. Para la
recolección de los datos se diseño una encuesta tipo (cuestionario) con
cuatro alternativas de respuesta en escala tipo Likert. El instrumento estuvo
conformado por 54 ítems. La validez fue dada por cinco (05) expertos en el
área. La confiabilidad fue de 0,99 indicando que es muy alta.
Los resultados obtenidos muestran motivación requerida para
favorecer el clima en la organización necesita de un contexto de relaciones
interpersonales favorables desde todos los ámbitos, buena comunicación, la
calidad de supervisión, el ambiente organizacional, el salario, y sobre todo de
un buen liderazgo, ya que el tipo de clima que prevalece en las instituciones
seleccionadas es el autoritario explotador y paternalista.
Teniendo como conclusión que al correlacionar las variables dio un
resultado positivo moderado significativo de 0.9830, indicando que a medida
que aumentan los valores de la variable Motivación, aumenta
significativamente los valores de la variable Clima organizacional y viceversa.
41
El estudio descrito en líneas anterior se considera pertinente por
cuanto plantea la importancia de la motivación aumenta el clima
organizacional y por consiguiente el ambiente organizacional tanto interno
como externo de las instituciones educativas, lo cual permitirá incrementar la
matricula escolar.
Para Riera (2010) en su tesis titulada Ambiente organizacional en
instituciones educativas. Presente que el propósito de su investigación fue
analizar el ambiente organizacional en Instituciones Educativas, Parroquia
Ambrosio, Municipio Cabimas, Estado Zulia.
La investigación está sustentada en Chiavenato (2006), Bracho
(1998), Gibson, (2004), Allison y Kameron, (2004), Pérez, (2006), López
(2006), entre otros, y se enmarca de tipo descriptiva, con un diseño de
campo, no experimental, transeccional.
La población censal estuvo conformada por 03 directores y una
muestra de 58 docentes. Fue elaborado un instrumento de recolección de
datos, conformado por 45 ítems, el cual fue validado mediante el juicio de
cinco expertos, se realizó una prueba piloto determinándose con el
estadístico Alpha de Crombach que el índice de confiabilidad fue de 0.93,
considerándose altamente confiable. Asimismo, se realizó el análisis de los
resultados a través de la estadística descriptiva y la frecuencia en las
respuestas.
42
En la tesis se concluyó que existe una problemática en relación con el
ambiente organizacional de las instituciones investigadas en cuanto a sus
fuerzas externas, internas, factores y características, considerados estos por
los directivos como moderadamente efectivo, y para el docente
moderadamente inefectivo.
En consideración a las conclusiones, realizadas de acuerdo a los
objetivos específicos formulados, se recomendó a los miembros del personal
directivo y docente, y a toda la comunidad educativa realizar acciones
tendentes al mejoramiento del ambiente organizacional, en razón de lo cual
se describieron lineamientos teóricos prácticos que resuelvan la situación
planteada, es decir, se sugirió la implementación de mecanismos que
fortalezcan el ambiente en esas entidades educativas.
Atendiendo a lo manifestado en la investigación, es evidente que
proporciona grandes por la su similitud que guarda con la temática de
estudio, debido a que se busca formar al personal para mejorar su
comportamiento ante las adversidades que actualmente están dejando la
puesta en marcha de una práctica inadecuado que afecta de forma negativa
a la institución.
El estudio realizado por Rodríguez (2011) sobre el Control
organizacional y efectividad de servicio en organizaciones educativas,
la cual tuvo como objetivo determinar la relación entre el Control
Organizacional y la Efectividad de Servicio de los Directivos en las
43
Organizaciones Educativas del nivel de educación media general del
Municipio Rosario de Perijá, Estado Zulia. El estudio se sustentó en las
teorías de Certo (2001), Anzola (2002), Chiavenato (2004, 2006), Robbins y
Coulter (2005), Mosley, Megginson y Pietri (2005), entre otros, e
investigaciones de universidades del país.
Utilizó una metodología de tipo descriptiva, correlacional, con un
diseño de campo, no experimental, transeccional. La población fue
seleccionada mediante censo para directivos (11) y coordinadores (23), así
como muestra estratificada proporcional (fórmula Sierra Bravo), para
docentes (69). La recolección de datos se hizo con la técnica de encuesta, a
través de un instrumento tipo cuestionario bajo escala Likert direccionado a
cada población, contentivo de 45 ítems con cuatro alternativas de respuesta
(Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca, Nunca). Fue validado mediante el juicio
de cinco expertos y se aplicó una prueba piloto. La confiabilidad de los
instrumentos fue medida a través de la fórmula estadística Alpha de
Cronbach, que dio un resultado de rrt: 0,87. 0,87 y 0,88 respectivamente,
indicando una alta confiabilidad, se obtuvieron un coeficiente de correlación
según Pearson, de 0,78 considerándose una relación positiva. La técnica de
análisis que se empleó fue la estadística descriptiva.
Los resultados se presentaron en tablas, llegando a la conclusión de
que el control organizacional en los centros estudiados presenta enormes
beneficios para el progreso de la escuela, pues mejora en forma proporcional
44
tanto los niveles de eficacia como de eficiencia en el servicio prestado,
ejerciendo también influencia sobre el recurso humano que lo compone,
además permite la disminución de agentes conflictivos, asegurando armonía,
ambiente laboral agradable entre directivos, coordinadores y docentes en
esas instituciones
Es incuestionable que éste trabajo brindó aportes valiosos al
demostrar que si se lleva control sobre el ambiente organizacional en las
instituciones educativas se obtienen óptimos beneficios para la misma, a
nivel interno y externo, lo que podría influir de manera positiva en el aumento
de la tasa matricular.
2.4. Sistemas de variables
Para Mujica (2006), la variable es determinada característica o
propiedad del objeto de estudio, a la cual se observa y/o cuantifica en la
investigación y que puede variar de un elemento a otro del universo, o en el
mismo elemento si este es comparado consigo mismo al transcurrir un
tiempo determinado. En unas situaciones se determina en qué cantidad está
presente la característica, en otras, solo se determina si está presente o no.
El presente estudio tendrá como variables las siguientes:
45
46
CUADRO Nº 1. SISTEMA DE VARIABLES
TITULO VARIABLE OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
DIMENSIONES INDICADORES
AMBIENTE
ORGANIZACION
EN
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
CON BAJO
ÍNDICE
MATRICULAR
AM
BIE
NTE
O
RG
AN
IZA
CIO
NA
L
Proponer estrategias
que permitan el rediseño del
ambiente organizacional
de instituciones educativas con bajo índice
matricular.
* Precisar la influencia de los factores internos y externos inmersos en el ambiente organización que influyen en la baja tasa matricular
Factores Internos y Externos
Estructura Características de la tarea.
Complejidad Grado de Centralización
Normas Sistema Jerárquico
Responsabilidad Autonomía Liderazgo
Procesos de Planificación Procesos de comunicación
Apoyo Social Relaciones interpersonales
Mercado Competencia
Sociedad Cultura
Publicidad/Imagen
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TITULO
VARIABLE
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
DIMENSIONES
INDICADORES
AMBIENTE
ORGANIZACION
AL EN
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
CON BAJO
ÍNDICE
MATRICULAR
AM
BIE
NTE
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
Proponer estrategias
que permitan el rediseño del
ambiente organizacional
de instituciones educativas con bajo índice
matricular.
*Evidenciar las características de los elementos involucrados en el ambiente organizacional de las escuelas de estudio.
* Elaborar estrategias que permitan el rediseño del ambiente organizacional de instituciones educativas con bajo índice matricular.
Características de los elementos involucrado
Función Laboral Crecimiento Personal y
Profesional. Progreso Laboral.
Compromiso Laboral Principios organizacionales Integración y Cooperación
Laboral Reconocimiento Laboral
Opinión Laboral Motivación personal y
profesional Comunicación funcional
Desarrollo Laboral Dotación de materiales y
equipos Satisfacción de necesidades
básicas Exigencias el supervisor
Supervisión Laboral Temperamento de Supervisor
Armonía Laboral Ambiente de Confianza Laboral Comunicación Abierta y Directa
Trabajo Estimulante
Fuente: Rosas (2012)