Post on 18-Jan-2021
UNIVERSIDAD APEC
DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
“Aplicación del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo en las Pequeñas y Medianas Empresas.
Caso: Importadora Camilo, Alta Gerencia.”
Presentado por: Yurys J. Camacho 2001-0045 Jorge A. Miguel 2003-0041 José R. Lorenzo 2003-0785
Asesoras Lissette Guzmán Juana Morales
Monografía para Optar por el Título en: Licenciatura en Administración de Empresas.
Santo Domingo, D. N. Julio, 2011.
“APORTES DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. CASO: IMPORTADORA CAMILO, ALTA
GERENCIA.”
INDICE
Págs.
DEDICATORIAS ................................................................................................... I
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... VI
RESUMEN............................................................................................................ X
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. XI
CAPITULO I: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL COACHING
1.1 Antecedentes del Coaching .......................................................................... 01
1.2 Definición del Coaching ................................................................................ 03
1.3 Beneficios del Coaching ............................................................................... 06
1.4 Filosofía del Coaching .................................................................................. 07
1.5 Aplicaciones del Coaching............................................................................ 09
1.6 Modelos de Coaching ................................................................................... 15
CAPITULO II: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL LIDERAZGO
2.1 ¿Qué es Liderazgo? ..................................................................................... 28
2.2 Visión del Liderazgo ..................................................................................... 31
2.3 Cualidades y Estilos de Liderazgo ................................................................ 33
2.4 Liderazgo y Coaching ................................................................................... 35
2.5 Funciones y Responsabilidades del Liderazgo ............................................. 37
2.6 Las Diez Causas Principales del Fracaso del Liderazgo .............................. 38
CAPITULO III: GENERALIDADES DE LAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS (PYMES).
3.1 Historia y Evolución de las Pymes ................................................................ 41
3.2 Importancia de las Pymes en la República Dominicana ............................... 42
3.3 Clasificación de las Pymes ........................................................................... 43
3.4 Problemas que Afectan el Desarrollo de las Pymes ..................................... 44
CAPITULO IV: PROPUESTA DE COACHING PARA EL DESARROLLO
DEL LIDERAZGO EN LA ALTA GERENCIA
4.1 Historia ......................................................................................................... 45
4.2 Visión - Misión – Valores .............................................................................. 46
4.3 Cartera de Productos ................................................................................... 47
4.4 Organigrama ................................................................................................. 48
4.5 Análisis e Interpretación de las Entrevistas .................................................. 49
4.6 Aplicación del modelo IESEC ....................................................................... 51
4.6.1 Objetivos y Metas del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo ....... 51
4.6.2 Situación que Originó la Necesidad del Coaching en la Empresa ....... 51
4.6.3 Anticipar y Eliminar Obstáculos ........................................................... 53
4.6.4 Identificar Recursos ............................................................................. 55
4.7 Plan de Acción .............................................................................................. 56
4.8 Medidas de Control ...................................................................................... 61
4.9 Cronograma .................................................................................................. 62
CONCLUSIONES ............................................................................................. XIV
RECOMENDACIÓN ......................................................................................... XVI
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... XVII
ANEXOS
Dedicatorias
I
DEDICATORIA
A mis padres, Mayra Payamps y Arcenio Camacho, por ser el instrumento de
amor y de paciencia que Dios puso en mí camino para educarme y enseñarme a
valorar los estudios.
A mi esposo, Puro De La Cruz en especial, por ser esa fuerza inspiradora en mi
vida, por alentarme a terminar mis estudios y apoyarme en todo este largo
proceso.
A mis hermanas, Chetty, Gretty, Kleiby y Yantery, por apoyarme y estar ahí
siempre para mí, por su paciencia en esos momentos en los que no pude estar
presente.
Yurys J. Camacho P.
II
DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo a mis padres, Lic. Purina Fernández Martínez , mi
ejemplo a seguir, por su perseverancia, su nivel de profesionalidad y preparación
personal, la cual egresada de UNAPEC, siempre nos alienta a mí y a mis
hermanos para ser hombres trabajadores y sobre todo honestos y Jorge Miguel
Gómez por ser mi fuente inspiradora para seguir adelante y porque es un
ejemplo vivo de lo que es ser un Emprendedor, creando en mí un fuerte deseo
de superación personal y comercial, porque de ustedes aprendí a perseverar
para triunfar, a tener fe en mí, y a luchar cada día por lo que quiero.
A mi futura esposa, Daniela Demey Alburjas, que con sus palabras de aliento,
siempre ha estado a mi lado para recordarme que solo Dios dirige nuestras
vidas y que todo lo que nos proponemos debemos ponerlo a Él como
protagonista.
A mis hermanos, César Joel Miguel, Carlos Alberto Miguel, mi sobrino Jorge
Manuel Miguel y a mi mascota Brownie Fernández.
III
A mis compañeros de clases y amigos, Yurys Camacho y Joseph Lorenzo
porque su apoyo ha sido una base importante, por animarme a seguir adelante.
También le dedico este trabajo a Marisela Alburjas, mi suegra por
presentarme los caminos del Señor, Ali David Demey, mi cuñado, por estar a mi
lado cada vez que lo necesito y apoyarme en todo, Estefania Demey, mi cuñada
la mascota del equipo.
En sentido general por su paciencia, por tener fe en mí, por llenarme de
bendiciones trayendo paz, por su amistad incondicional y confianza cada día.
Es este trabajo, el final de un periodo de mucho valor en mi vida, una etapa
donde adquirí nuevos conocimientos y afiancé otros, cada momento valió la
pena, por estar construido de esfuerzos y sacrificios para conseguir este logro
que hoy me llena de satisfacción y orgullo. Solo el corazón sabe el valor de cada
momento.
Jorge A. Miguel Fernández
IV
DEDICATORIA
Dedico con mucho cariño este trabajo que he logrado junto a mis compañeros
Jorge y Yurys con mucho esmero y esfuerzo, a mi niña bella que en unos meses
llegara al mundo ya que desde el momento que me enteré que iba a ser Papa la
vida me cambió y ella, mi princesa es lo mejor que Dios me ha enviado, este
logro es en especial para ti.
A ti mami, Xiomara Montero, gracias por todo tu esfuerzo, por tu apoyo, por la
confianza que depositaste en mi, por siempre darme ánimos y gracias por
siempre estar ahí.
A ti Papi, José Lorenzo, que realmente eres un padre, un amigo, un hermano,
un consejero, por creer en mí siempre y por ser un padre especial, gracias por
ser quien eres.
A mi esposa Mabel, quien en el proceso me dió mucho ánimo, me ayudo a ver
que existían cosas muy valiosas que pasaban desapercibidas en mi diario vivir y
logró ensenarme a valorarlas.
V
A mis hermanos Edwin Marcos, Kreylinh y Krismely, gracias por ser un
ejemplo para mí y por mantenernos siempre juntos espero que esto nunca
cambie. En fin le dedico este logro de mi vida a todos mis familiares y amigos
más cercanos ellos saben quiénes son. En especial para ti mi Dios ya que
cuando he intentado renunciar me das fuerza para no rendirme.
José R. Lorenzo
Agradecimientos
VI
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso, por el don de la vida, por acompañarme siempre en el
camino y hacer posible las cosas,
A mi esposo, por su comprensión, por su fiel compañía y por apoyarme en
todas las decisiones que tomé, por creer en mi, e impulsarme a dar lo mejor de
mi.
A mi melliza, por su asesoría y ayuda en todos los temas que le consulté.
A mis compañeros de clase, Joseph Lorenzo y Jorge Miguel, por su amistad
incondicional.
A mi buena amiga Natalia, por ayudarme con sus sabios consejos en la
materialización de este trabajo y por haber estado ahí hasta altas horas de la
noche dispuesta a ayudar.
A mis profesores, por darnos cada día lo mejor de si y por sembrar en nosotros
las semillas del conocimiento y motivarnos a crecer y ser cada día seres
humanos útiles para la sociedad.
Yurys J. Camacho P.
VII
AGRADECIMIENTO
A Dios, le damos gracias por sobre todas las cosas, por permitirnos estar aquí,
luchando cada día para ser mejor ser humano.
A nuestras familias, porque han sabido comprender y estar junto a nosotros en
cada momento.
Es la oportunidad precisa para agradecer a todos los profesores y a todas esas
personas que se han visto involucradas en el proceso de nuestro aprendizaje, a
los que nos apoyaron dándonos ánimo para seguir adelante.
A nuestra asesora externa Lic. Natalia Martínez, por su empeño para que
culminemos este camino de manera positiva.... GRACIAS!!!
Jorge A. Miguel Fernández
VIII
AGRADECIMIENTO
Primero a Dios, por darme vida y salud para alcanzar esta meta de suma
importancia, agradezco a mis padres por ser un ejemplo a seguir, por los valores
que me enseñaron, por dame una buena educación y por proporcionarme los
medios cuando inicié la universidad.
Son muchas las personas especiales que me gustaría agradecer su amistad,
apoyo, ánimo y compañía en las diferentes etapas de mi vida; me han brindado
su cariño incondicional por lo que siempre los tendré presente en momentos
especiales de mi vida como éste, les doy las gracias por formar parte de mi y por
todas las bendiciones que me han deseado.
A ti William, te debo parte de éste logro ya que arrancamos juntos con la misma
meta y siempre nos motivamos uno al otro, espero que tú también lo alcances.
Quiero también darle las gracias a Dios por permitirme formar ese gran equipo
que somos hoy en día Yurys, Jorge y Yo, lo cual espero que nuestra amistad se
fortalezca.
IX
A cada uno de los profesores que de una manera u otra tienen que ver con este
logro pero en especial a las asesoras del monográfico de APEC Juana morales y
Lissette Guzmán.
Y por ultimo agradezco a la empresa que nos permitió desarrollar la monografía.
José R. Lorenzo
Resumen
X
RESUMEN
La empresa objeto de estudio carecía de liderazgo en la gerencia, afectando las
operaciones y generando problemáticas que repercutían directamente en el
cliente.
El propósito principal de este trabajo estuvo dirigido al aprovechamiento de los
aportes del coaching para el desarrollo del liderazgo en las pequeñas y
medianas empresas, mediante su caso: Importadora CAMILO, aplicada a la Alta
Gerencia, y promoviendo la búsqueda del mejoramiento de los niveles de
servicio para con los clientes.
Los recursos humanos juegan un papel trascendental para alcanzar un mejor
nivel de servicios, ya que todos los esfuerzos están orientados hacia la mejora
continua del desempeño.
La organización que haga del coaching una herramienta para el logro del
liderazgo podrá generar un clima laboral adecuado, obtendrá mayor
productividad del personal, y a través de estos cambios logrará mejorar los
niveles de servicio, así como la percepción del cliente, que es cada día mucho
más exigente.
Introducción
XI
INTRODUCCION
Los recursos humanos son una de las partes más importante de cualquier
empresa, la tendencia es orientar al personal de forma tal que mejore cada día
más su productividad, ya que un personal motivado de manera adecuada
obtendrá mayores y mejores resultados, primero como individuo y luego como
equipo de trabajo.
El coaching como herramienta de apoyo a la gestión empresarial viene a ofrecer
la posibilidad de mejora continua en los recursos humanos, y a colaborar con el
desarrollo de actitudes en el personal involucrado.
La alta gerencia vanguardista hace uso de herramientas que le permitan mejorar
su gestión cada día, la globalización demanda de empresas capaces de
competir en todos los ámbitos, ya que la calidad y precio de un producto serán
más aceptados si son brindados con un excelente servicio.
Esta investigación busca mejorar y motivar al personal a través de los altos
mandos, aplicando nuevos métodos de liderazgo que ayuden al desarrollo tanto
personal como de equipo de trabajo en las organizaciones.
XII
Esta está compuesta por cuatro capítulos desarrollados de la siguiente manera:
El primer capítulo sirve como marco conceptual, ya que define los
conceptos del coaching, los beneficios y su filosofía, así como sus teorías
y aplicaciones.
El segundo capítulo trata sobre el liderazgo, sus cualidades y estilos, su
relación con el coaching, y sus funciones y responsabilidades, también se
citan las causas más frecuentes del fracaso del liderazgo.
El tercer capítulo trata las generalidades de las pequeñas y medianas
empresas, su historia y evolución, la importancia y clasificaciones y de las
problematicas que afectan su desarrollo.
El cuarto y último habla sobre la historia, misión, visión y valores de la
empresa objeto de estudio, su cartera de productos y organigrama de la
misma. Una vez desarrollada la información concerniente a la empresa, y
que por motivos de confidencialidad fue sustituido el nombre, se
desarrolló lo concerniente al análisis e interpretación de las entrevistas, la
situación que la originó, la aplicación del modelo IESEC, el plan de
acción, cronograma y medidas de control.
XIII
Como de costumbre, y según lo establecido por la Universidad, se incluyen las
conclusiones y recomendaciones de rigor, para luego presentar la bibliografía
consultada y los anexos correspondientes.
Capitulo 1:
Conceptualización y Teoría del Coaching
1
CAPITULO I: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL COACHING
1.1 Antecedentes del coaching
A pesar de ser muy dispares las diferentes teorías respecto al origen del
coaching, existen varios personajes a través de la historia que de una forma u
otra, con nombre diferentes, pero con el mismo principio, hicieron uso de esta
importante herramienta, básicamente podemos agruparlos de la siguiente
manera:
Socrates, Aristotekes y Platon (400 – 600 AC): Desde los tiempos de
Socrates, Platon y Aristoteles, el coaching era utilizado de forma natural,
conocido como el arte de la mayéutica, era el método que utilizaba
Socrates para sacar de sus discípulos el conocimiento que estos tenían,
ese conocimiento que aun no habían desarrollado.
Maslow, Rogers y Huxley (50 – 60): Al inicio del siglo XX la psicología
cognoscitiva reforzó modelos militares gerenciales sobre el poder y el
control, tomando como óptica al hombre como recipiente vacio en el cual
se vierten los conocimientos. El coaching surge de la psicología
humanista que considera al hombre como un proyecto con todo el
2
potencial de desarrollarse y convertirse en algo mejor cada día. Se puede
considerar el coaching como el conocimiento que emerge desde dentro,
siendo la esencia de este la responsabilidad y aumento del conocimiento
a nivel personal e individual.
Leonard Thomas (80): Es considerado como el padre del coaching
moderno, este trabajó arduamente en que el coaching se volviera una
práctica y no una simple teoría. Enseñó a sus precesores a ser coaches,
a aprender practicando, inclusive fundó la primera universidad de
Coaching (Coaching University, CoachU) y la Asociación Internacional de
Coaches, IAC (International Association of Coaches).
Es en el 1998 cuando el coaching comienza a introducirse en diferentes países,
siendo los más destacados Inglaterra, Japón, Suiza, Francia y España. Es a
partir de este año donde el termino se acuna y se identifica como una
herramienta en muchas partes del mundo.
3
1.2 Definición del Coaching
Sobre el coaching existen diferentes conceptos y teorías, y la gran mayoría
coincide en que consiste en un acompañamiento, ya sea a una persona o
entidad en los procesos de cambio, y hasta la consecución de los objetivos
planteados.
El coaching ayuda a desarrollar y aprovechar el potencial de las personas, así
como a poner de manifiesto las habilidades de éstas, como fruto de la
interacción entre dos o más personas. Este promueve el desarrollo y crecimiento
de las organizaciones, y de las personas que la conforman.
El Coaching se centra en nociones de la psicología humanista, una ciencia
creada por Abraham Maslow y que trata valores humanos, el auto desarrollo y la
auto comprensión, y para Marshall Goldsmith el coaching se considera un
enfoque moderno del liderazgo.
El coaching revoluciona la forma de pensar del individuo, ayudando a que cada
individuo trace su propia ruta para la consecución de los objetivos de la
empresa, así como sus objetivos personales.
4
El coaching se considera como un sistema que abarca conceptos, procesos,
estructuras, personas, instrumentos y herramientas de trabajo, pero sobre todo
un estilo de liderazgo, que como resultado ofrece cambios positivos en el
desarrollo de las actividades de las personas y empresas para el logro de
objetivos planteados, basándose de manera innovadora en las posibilidades del
futuro, y no como la tradicional práctica apoyada en los errores del pasado.
El acompañamiento de las personas y equipos, la retroalimentación, así como la
motivación de las personas mediante aportes positivos son también
considerados coaching.
La motivación al equipo de trabajo, orientada a la mejora continua para el logro
de las tareas y funciones individuales para un resultado común son
considerados coaching también.
Así mismo se pueden considerar como técnicas que se utilizan; herramientas de
trabajo involucradas en los procesos que se llevan a cabo, de manera que
ayuden a la realización de las tareas en la que cada individuo se desarrolla
mejor
Y es que se puede considerar que el coaching es una técnica de gestión
humana que basa su desarrollo en los valores, pues se fundamenta en estos
5
como competencia humana y desempeño superior, para obtener resultados ya
sea individual o grupal, mediante la disciplina e implementación de mejora
contínua en el desempeño, para obtener y desarrollar el máximo potencial de las
personas involucradas.
Dentro de las características o valores del coaching se pueden percibir los
siguientes:
Enfoque: para que las conductas puedan ser mejoradas, el coaching
considera importante el uso de un lenguaje llano, preciso, que motive a
las personas al logro de los objetivos, mediante un buen desempeño.
Fuente: Ulrich Dave, Jack Zenger y Norm Smallwood. (2000). Liderazgo basado en resultados. Barcelona. Ediciones
Gestion 2000, S.A. pag. 24
FIJAR EL RUMBO
(Visión, Clientes, Futuro)
DEMOSTRAR CARÁCTER PERSONAL
(Hábitos, Integridad, Confianza,
Razonamiento analítico)
MOVILIZAR LA DEDICACION
INDIVIDUAL
(Hacer que otros se
comprometan, compartir poder)
GENERAR CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL
(Formar equipos, gestionar el
cambio)
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Respeto: el coaching se caracteriza por el respeto entre los integrantes
del grupo de trabajo, así como el respeto de parte y para el líder del
grupo.
Responsabilidad: cada integrante, incluso el líder, comparten la
responsabilidad, ya que juntos trabajan en la mejora contínua de su
desempeño, y en las mejores prácticas para el logro de los objetivos.
1.3 Beneficios del coaching
Dentro de los beneficios del coaching encontramos la modificación de la actitud
del empleado, de manera tal que consideren frente a cada situación, qué logran
con ella y qué logran todos de ésta situación.
Un coach efectivo ayudará al diagnóstico de problemas ya sea en el desempeño
o si es un problema de comportamiento, y una vez detectado se puede decidir
cómo resolver esto.
Cabe destacar que el Coaching no es solo una actividad física, sino que afecta
el comportamiento de las personas involucradas. Se considera que el coaching
también influye en otros aspectos como son mejoras en el manejo de las
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emociones, las relaciones personales, la imagen de sí mismo y el manejo de la
información.
También cabe destacar que mejora el trabajo en equipo, generando mayor
satisfacción en el empleo, y por ende las relaciones entre los compañeros de
trabajo.
También se pueden presentar como los beneficios del coaching la disminución
considerable de los conflictos, generando un ambiente laboral de camaradería y
empatía que se transmite incluso a los clientes.
Esta misma situación crea el ambiente perfecto para la retroalimentación entre
áreas, así como empleados, desarrollándose el liderazgo.
1.4 Filosofía del Coaching
El Coaching es una herramienta que genera grandes cambios en las personas y
en las empresas, y persigue mejorar determinadas situaciones de manera
puntual o regular.
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Cuando se llevan a cabo sesiones individuales se vuelve muy específico ya que
abarca situaciones de diferentes aspectos de la vida, pero sobre todo se alínea
con los deseos y los valores de la persona.
La filosofía del coaching está basada en la imagen de sí mismo, el
reconocimiento social y un mayor bienestar interno.
El coaching como primer paso diseña la relación que se utilizará entre las partes,
siendo éste un método creativo que abarca cambios de carácter personal, que
motiva en cada individuo la revisión sobre su visión de las cosas.
El Coaching conduce a aclarar un problema, cuestionar los valores, pensar en
los obstáculos que pueden o van a aparecer, buscar sus propias soluciones
totalmente personales, hacerle ser consciente de sus frenos para desprenderse
de ellos y le ayuda a descubrir recursos hasta el momento por explotar.
El coaching presenta una filosofía de motivación y aprendizaje constante, que
ayudan al crecimiento día a día del ser humano, favorece el desarrollo de la vida
profesional, respetando la vida personal, haciendo que la persona ponga todo en
marcha para tener éxito y todo esto únicamente con sus propios recursos.
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El Coaching ayuda al otro a ir allá donde quiere ir o, simplemente, vivir bien o
mejor. Le permite preguntarse sobre lo que es y lo que hace (su misión)
proponiendo así un conocimiento de sí mismo casi filosófico.
El Coaching trabaja desde el:
Ser: Cuestionamiento sobre cómo pesamos y actuamos.
Hacer: Abrir nuevas alternativas para tomar acción y lograr nuevos
resultados.
Tener: Consciencia de lo efectivo o inefectivo de sus acciones. De su
capacidad y habilidad.
1.5 Aplicaciones del Coaching
El coaching tiene como característica principal que puede ser adaptado a
diferentes situaciones, por ende existen diferentes tipos de coaching, atendiendo
al área de enfoque, los que más se practican son:
Coaching deportivo: orientado a los deportes, es asociado al deportista
y su entrenador. Trabajar con el Coaching no se reduce a ninguna área ni
estamento en el deporte. Es de aplicación y obtienen exitosos resultados
en:
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Deportistas.
Entrenadores.
Árbitros y jueces deportivos.
Dirigentes de clubes, asociaciones, federaciones.
Equipos auxiliares.
Plantillas de clubes deportivos.
Escuelas deportivas.
Secciones de la entidad con reajustes considerables.
Nuevos proyectos.
Nuevos fichajes ó incorporaciones.
Coaching Empresarial o corporativo: tiene como especialidad grupos
de trabajo dentro de empresas, asi como Coaching de individuos y
equipos ejecutivos de grandes corporaciones, Instituciones públicas,
autoridades locales y otras organizaciones.
Las funciones de un coach en éste ámbito suelen ser, entre otras, las siguientes:
Mejorar las técnicas interpersonales y de comunicación.
Mejor gestión del tiempo.
Saber equilibrar la vida profesional y la vida privada.
Incrementar la productividad.
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Afrontar conflictos.
Desarrollar a los colaboradores.
Más participación de mercado.
Mejorar el servicio al cliente.
Coaching Ejecutivo: se especializa en ayudar a la alta gerencia de la
empresa, se trata de un acompañamiento individualizado y de
colaboración entre un coach y un ejecutivo, director, gerente, supervisor,
con el fin de alcanzar un cambio duradero en su conducta, transformando
de esta forma su calidad de vida profesional y personal.
Los ejecutivos se embarcan en un proceso de Coaching por algunas de las
siguientes razones:
Desean aprender alguna/s habilidad/es específicas.
Necesitan mejorar su eficiencia.
Quieren prevenir el fracaso o prepararse para promociones en su carrera.
Desean desarrollar las técnicas interpersonales y de comunicación.
Necesitan de planificación ejecutiva estratégica y de solución de
problemas.
Quieren mejorar los resultados de la empresa.
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En el Coaching ejecutivo se distinguen cuatro funciones o roles:
Coaching para habilidades o técnicas: se enfoca en un proyecto o
tarea actual del cliente.
Coaching para el rendimiento: se centra en la efectividad del cliente en
su trabajo actual.
Coaching para el desarrollo: se orienta hacia la nueva o futura carrera
profesional de un ejecutivo.
Coaching para la agenda del ejecutivo: se enfoca en temas más
amplios de la agenda de trabajo y/o personal del ejecutivo, lo que incluye
mejores resultados de la empresa.
Coaching Personal: este tipo de coach no está orientado solo a lo
laboral, sino que en el mismo se consideran aspectos de la vida personal
de los involucrados, ayuda a franquear con facilidad los momentos
difíciles y/o claves de la vida: orientación escolar o de estudios,
independizarse, un accidente, elegir una profesión, un problema de salud,
divorcio, pérdida de empleo, jubilación.
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La creencia popular o las ideas recibidas afirman, demasiado a menudo, que es
necesario estar pasando por un mal momento para recurrir a un coach. En
realidad, la mayoría de las personas que hoy en día solicitan el apoyo de un
coach son personas normales que simplemente buscan una vida mejor
gestionada, que quieren desenvolverse mejor o que piensan que pueden
desarrollarse personal y profesionalmente de una forma equilibrada y quizás son
conscientes de la necesidad de adaptarse a los cambios de la vida de una forma
flexible y permanente.
Las indicaciones del Coaching personal son muy variadas y se relacionan con
todas las áreas de la existencia. Se puede solicitar un acompañamiento a
medida en distintos casos y por razones muy diferentes:
En el plano personal: mejorar la comunicación y las relaciones, definir y
conseguir objetivos, aprender a controlar el estrés y la ansiedad, trabajar
los recursos (confianza, estima, autoafirmación) aumentar la creatividad,
aclarar una situación o un problema, ayudar a resolver los conflictos
internos, deshacerse de un comportamiento limitador, canalizar los
pensamientos negativos.
En el plano de pareja o familiar: mejorar la comunicación y las
relaciones en la pareja, acabar con rencores, celos y secretos de familia,
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olvidar la rigidéz relacional entre padres e hijos, negociar con flexibilidad
los reveses de la vida, situaciones de crisis, reconstruir un equilibrio en el
marco familiar.
En el plano profesional: tener una orientación profesional atractiva y
estimulante, desarrollar habilidades olvidadas, encontrar un trabajo o un
empleo después de licenciarse o de perder el empleo, equilibrar la vida
privada con la vida profesional, volver a encontrar el placer de la acción,
saber llevar el estrés, sobrellevar las cada vez más exigentes condiciones
de trabajo, arreglar los problemas de agresividad en el trabajo (jerarquía,
colegas y colaboradores).
En el plano de las relaciones sociales: comprender y profundizar en los
cambios y la evolución de costumbres y valores, sobreponerse a las
dificultades de encontrarse a gusto en la sociedad, saber expresarse ante
un grupo, y enriquecer la red relacional.
En el plano del entorno: llevarse bien con un vecindario delicado,
peligroso y que presiona, saber llevar el miedo y la ansiedad de cara a
contexto y actos de violencia y de in civilización, mantenerse firme frente
a injusticias y desequilibrios de todas clases.
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El Coaching se dirige a todas aquellas personas que desean un cambio en su
vida personal, familiar, profesional y social y que desean una situación nueva,
ser más eficaces y mejorar sus relaciones con ellos mismos y con los demás.
1.6 Modelos de coaching
Existen varios modelos de Coaching, todos son válidos ya que cada caso aplica
para un modelo, y basándose en el coaching en sí, cada modelo es utilizado
como guía que marca pautas, ya que en la puesta en práctica son
personalizados por los involucrados.
El modelo será elegido según quienes lo aplicarán, ya que al final lo importante
es sentirse cómodos para el desarrollo de las tareas, por ende no hay un modelo
más adecuado porque todos serán modificados por quien lo ponga en práctica,
cada quien le pone su sello personal.
Existen diversos modelos, y cada vez incrementarán, “Todo tiene una base, el
Coaching también”1, lo que no cambia es que todos tienen como base el modelo
CRA.
1 CRA. Es el método básico para la práctica del Coaching, diseñado por José Manuel Benavent en los procesos de formación para coaches.
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Método Básico De Coaching (CRA)
Este modelo consta de tres fases, que son:
1era - Fase de Consciencia.
En ésta se define el punto de salida y el punto de llegada, elevar la consciencia
del coachee para que defina bien hacia dónde desea ir, cuál es su objetivo o
meta a conseguir, asi mismo elevar la consciencia en el punto de partida en el
que se encuentra al inicio.
Es importante que no se realicen acciones rápidas y sin ningún tipo de sentido
que pueden llevar a desorientar y desanimar al coachee, tomando acción
demasiado pronto o con prisas que no garantizaría de ninguna forma el éxito del
proceso.
2da - Fase de Responsabilidad.
En ésta se trabaja con aspectos como el compromiso del coachee en el proceso
de Coaching, y con lo que le está pasando, con lo que quiere conseguir con el
proceso. Se revisarán aspectos que tenga o puedan aparecen y le impidan
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conseguir lo que desea, también se revisa de quién necesita ayuda o
colaboración.
3era - Fase de Acción
En esta fase el coachee realizará las acciones necesarias, que vayan surgiendo
durante las sesiones, para conseguir los objetivos. Si no hay acción no hay
Coaching. Las acciones a tomar pueden ser de dos tipos: encaminadas a la
consecución de su objetivo, y las que indirectamente, le ayudarán a crear
consciencia de donde está y donde quiere estar, ampliará opciones, mejorará su
autoestima, le hará reflexionar, cambiará creencias, potenciará sus habilidades,
positivará su actitud. Son lo que llamamos tareas que el coachee realizará bajo
instrucciones, supervisión y seguimiento del coach.
El tiempo de duración de las tres fases de este método dependerá del Coach,
del coachee y de los objetivos planteados. Es posible que en una sesión pase
por las tres fases o bien que la fase de consciencia ocupe tres sesiones de
Coaching.
Los demás modelos son:
Modelo GROW: El autor de este modelo es Graham Alexander en los años 80.
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El autor desarrolló este modelo tras su experiencia en el trabajo con ejecutivos.
G = Goal = Meta, meta de la sesión
R = Reality = Realidad, situación actual, presente.
O = Options = Opciones, opciones y estrategias que puede tomar el coachee.
W = What = When = Whom, Whill, qué se va a hacer, cuándo, quién, voluntad,
plan de acción.
Modelo OUTCOMES
El autor de éste modelo es Allan Mackintosch. La filosofía de su autor se centra
en directivos y ejecutivos que sigan un proceso de Coaching y que estén muy
ocupados. Cuando se refiere a ocupados, quiere decir que en ocasiones, y
realmente son muchas, los ejecutivos y directivos no disponen del tiempo
suficiente para seguir un proceso de Coaching o incluso no están preparados
para seguirlo y que éste resulte exitoso.
Este modelo presenta, fases que profundizan más en aspectos importantes,
lógicamente esto necesita de más tiempo de trabajo, tiempo que en ocasiones
no se dispone en el mundo empresarial.
O = Objetivos
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U = Understand the Reason = Entender las razones.
T = Take Stock of the Present Situation = Situación presente.
C = Clarify the Gap = La diferencia entre dónde se está ahora y dónde se desea
estar. Comprender el Qué de las cosas.
O = Options = Opciones
M = Motivate to action = Motivar a la acción.
E = Enthusiasm = Entusiasmo y estímulo.
S = Support = Apoyos.
Modelo ACHIEVE
Los autores de este modelo son el Dr. Sabine Dembkowski y Dra. Fiona
Eldridge. Su desarrollo data de 2002/2003, tras un estudio de las prácticas de
Coaching en EE.UU, Inglaterra y Alemania.
Está basado en las habilidades esenciales que emplean los grandes coaches o
los coaches más experimentados y exitosos que compartieron con ellos sus
prácticas y conocimientos. El resultado ofreció las siguientes cinco habilidades
esenciales para la práctica del Coaching:
Desarrollo de Rapport, (CLIMA DE CONFIANZA).
Escucha activa.
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Preguntas abiertas y creativas.
Feedback honesto y abierto.
Uso de la intuición.
El estudio les ofreció un proceso de siete pasos que ellos consideran que
seguían los coaches de forma consciente o inconsciente. El modelo Grow fue el
modelo de referencia.
A = asses the current situation = Situación actual.
C = Creative Brainstorming = Salir de la situación actual, aflorar sugerencias,
posibilidades.
H = Hone Goals = Metas.
I = Initiciate options = Búsqueda de opciones.
E = Evaluate options = Evaluar opciones.
V = Valid action program design = Validar el diseño del plan de acción.
E = Encourage Momentum = Mantener la motivación.
Modelo SPIRE
La situación es la que la persona aporta, sea su problemática, sea lo que desea
lograr, o lo que está viviendo. A partir de ahí se pregunta sobre la situación.
21
Modelo ABC
Los autores Mike Leibling y Robin Prior crearon el modelo alrededor del año
2000. Modelo centrado en que el coach no es necesario que comprenda todos
los detalles, “no hay Tiempo”. Es un modelo rápido para conseguir resultados
rápidos. Las empresas llegan a exigir una calidad superior a un coste inferior y
en plazos temporales más cortos. Los autores establecen inicialmente 30
minutos para seguir todo el proceso.
Paso A: Comprender la Situación
Paso B: Comprender Qué Podría Ser Mejor
Paso C: Comprender Cómo Podría Ser Mejor
Modelo DE LAS CINCO FASES
El modelo 5 FASES es el modelo definido por Thomas Leonard y divulgado por
Coach Ville. Consta de las siguientes fases:
Fase 1ª Asunto
¿De qué quieres hablar? ¿Cuál es la importancia de éste tema para ti?
22
Fase 2ª Objetivo
Específicamente, ¿qué quieres sacar de ésta conversación? ¿Qué más? ¿Qué
esperas de mí?
Fase 3ª Realidad
¿Qué diferencias hay entre el resultado deseado y tu situación actual? ¿Qué
más? ¿Qué es lo que ya va bien?
Fase 4ª Opciones
¿Qué puedes hacer? Si no tuvieras límites, ¿Qué harías? ¿Qué más?
Fase 5ª Compromiso
¿Qué ha sido útil para ti en esta conversación? ¿Qué vas a hacer? ¿Qué más?
¿Para cuándo?
Modelo IESEC
Los autores de éste modelo José Manuel Benavent y María José Arlandis
desarrollaron éste modelo en el año 2002 y se ha ido enriqueciendo en los
últimos años. La filosofía del mismo se centra en obtener lo más destacable de
los tres procesos anteriores.
23
El modelo consta de cinco fases:
1ª Fase, Definir el Objetivo.
El coach vigila atentamente el proceso de construcción del objetivo de forma que
el cerebro del cliente pueda adoptar instantáneamente y sin condiciones una
formulación. Para hacerlo, también tiene que pensar que su objetivo tiene que
ser:
Atractivo, para que movilice, si es posible, todas las facetas activas y la
creatividad natural del cliente.
En presente, con el fin de que su cerebro lo conciba como aquí y ahora y
actúe enseguida.
Cuantificable y medible, para que pueda evaluar regularmente los
resultados.
Situado en el tiempo, para forzar a su cerebro a ponerse en acción. La
naturaleza humana tiende a dejar las cosas para mañana, así pues,
piensa en fijar plazos razonables.
Respetuoso con las ventajas que, hasta el momento, el cliente ha sacado
de la situación problemática y que hay que preservar absolutamente en el
nuevo proyecto.
Orientado al rendimiento y no al resultado.
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Ecológico, ya que respeta, al mismo tiempo, el equilibrio interno del
cliente y su red relacional (familia, amigos, parientes, grupos sociales
afines.)
En la definición del objetivo vamos un poco más allá de las características
predeterminadas e incluimos aspectos como:
Que el objetivo debe ser obtenible pero también sostenible.
Debe de contener alta dosis de consciencia, contener el saber y el saber
hacer.
Debe de conllevar la respuesta al ¿Para qué se quiere conseguir el
objetivo o meta?.
Debe ir acompañado de la verdad y del grado de compromiso del mismo.
La definición de un objetivo se parece al trabajo de un tallador de diamantes. A
lo largo de las etapas siguientes, la “escena ideal” evoluciona, se afina, cambia
de amplitud o de destino. Pero a lo largo de ésta metamorfósis las nuevas
versiones del objetivo siempre deben respetar las reglas arriba enunciadas para
que la neurología del sistema mental pueda movilizarse en la dirección
adecuada.
25
2ª Fase. Situación actual del Coachee.
En el inicio es, tras la primera entrevista y primeras expresiones del coachee, él
mismo quien marcará de forma indirecta si iniciamos por la situación actual o por
el objetivo a conseguir. Incluso si iniciamos por una u otra, podemos cortar y
retomar con la opuesta, si en la sesión o proceso lo encontramos necesario.
En la situación actual no se permite ninguna obstrucción o manipulación por
parte del coach. Es decir, el coachee debe de expresarse en éste momento
inicial de la forma tal y como ve, siente y desea expresar la situación tal y como
es para él. Más adelante se trabaja en que cambie éste aspecto en su enfoque y
en el uso del lenguaje. Las prisas en querer actuar y procesar cambios rápidos
son habituales en coaches noveles o en formación. La paciencia es una
importante habilidad a dominar en todo coach que desee ser excelente.
El coach dispone de una larga lista de preguntas para llevar al cliente a que
describa la situación presente. Su atención se centra en el ahora y en la vida en
general. Le interesa más su manera de funcionar (proceso) que los detalles de
sus experiencias.
26
Se utilizan muchos tipos de preguntas, de las que cada una obedece a una
lógica propia. Esta categoría de preguntas conduce a las razones por las que ha
buscado el Coaching. Giran alrededor de las dificultades que siente el cliente.
3ª Fase. Identificar Recursos.
Identificaremos los recursos con los que cuenta el coachee previamente a definir
las opciones a trabajar. Primero queremos que la persona aumente su
autoestima, para que las opciones lleguen a ser más ricas, amplias en calidad y
cantidad. El coach debe fijarse en los recursos que el cliente ya posee y hacer
un inventario de todos los que necesitas para llegar a buen puerto.
4ª Fase. Anticipar y eliminar obstáculos.
En las sesiones y procesos de Coaching existen obstáculos por parte del
coachee, miedos, creencias que se deben abordar y trabajar. Llegar a conseguir
un objetivo de forma poco consistente convertirá éste, posiblemente, en un
objetivo obtenible pero no sostenible.
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5ª Fase. Pasar a la acción y compromiso
Definición del plan de acción.
Debe contener de forma concreta las acciones a realizar por el coachee:
cuándo, con fecha, el cómo lo realizará, dónde, si necesita ayuda de alguien,
cómo evaluará los resultados y cómo sabrá si lo ha conseguido.
Esta fase es una proyección en el futuro, la cual permite configurarlo y empezar
a actuar inmediatamente. Esta fase va acompañada de la motivación del
coachee para seguir el camino hacia su destino deseado. El coach debe de
realizar acciones de acompañamiento enfocadas a la motivación. El uso del
teléfono, email, MSN son muy indicados y con excelentes resultados.
Capitulo 2: Conceptualización y Teoría del Liderazgo
28
CAPITULO II: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL LIDERAZGO
2.1 ¿Qué es Liderazgo?
Siempre al hablar de liderazgo viene a nuestra mente una persona enérgica,
dinámica y que encabeza grandes grupos de personas, sin embargo no existe
una definición universal de liderazgo, sinó que es de carácter subjetivo y varía
de autor a autor, pero existen elementos comunes en la mayoría de estas
definiciones.
Liderazgo, se considera “el proceso de influencias de líderes y seguidores para
alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio”2. Como cita
Mahatma Gandhi “Un buen líder es aquel que logra que la gente crea en él. Un
excelente líder es aquel que logra que la gente crea en ella misma”.
El liderazgo es “la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejan los propósitos que comparten”3.
2 Lussier, Robert. N y Christopher F. Achua. Liderazgo, Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. 2da Edicion. Thomson
Editores. Mexico. 3 Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. 3era edición. Thomson Editores. Mexico. 2006.
29
El liderazgo va de la mano del desarrollo, permite que el individuo descubra o
identifique sus fortalezas, pero sobre todo que pueda sacar el máximo provecho
de las mismas; colaborando con sus metas como persona, así como con los
objetivos planteados por la empresa.
El mundo en las organizaciones ha cambiado rápidamente a razón de la
globalización y el manejo de informaciones, se han roto un sinnúmero de
paradigmas que antes era lo normal, las tendencias han cambiado y las
personas se han visto obligadas a adaptarse a estos cambios, incluso en la
forma de trabajar, y es tarea de los líderes “conseguir que la gente no pierda
piso, ni concentración, ni motivación para que sea capaz de esforzarse para
alcanzar metas positivas”4.
VIEJO PARADIGMA NUEVO PARADIGMA
Estabilidad Cambio y manejo de la crisis
Control Atribuir mas facultades
Competencia Colaboración
Uniformidad Diversidad
Fin Personal Fin superior
Heroísmo Humildad
4 Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. 3era edición. Thomson Editores. Mexico. 2006.
Fuente: Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. 3era edición. Thomson Editores. Mexico. 2006.
30
El liderazgo debe contar con elementos claves que permitan al líder guiar a los
subalternos y marcar pautas para la consecución de los objetivos de la empresa,
dentro de estos elementos encontramos:
Influencia: se considera “el proceso de comunicar ideas por parte de un
líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y
llevar a la práctica las ideas mediante el cambio”5.
Objetivos de la organización: dentro de las funciones de los líderes está
influir en los seguidores de manera que los mismos piensen a favor de los
intereses de la empresa primero, y no de sus intereses personales.
Cambio: las organizaciones requieren de cambios constantes, sobre todo
si son mejoras a favor de la organización en sí, para que puedan
adaptarse al ambiente global que predomina. La entrada de un líder
siempre trae consigo grandes cambios en las organizaciones.
Gente: son las personas que marcan la diferencia en las organizaciones,
guiadas por un líder, ayudarán a la consecución de los objetivos de la
empresa.
5 Lussier, Robert. N y Christopher F. Achua. Liderazgo, Teoria, aplicacion y desarrollo de habilidades. 2da Edicion. Thomson Editores. Mexico.
31
Fuente: Lussier, Robert. N y Christopher F. Achua. Liderazgo, Teoria, aplicacion y desarrollo de habilidades. 2da
Edicion. Thomson Editores. Mexico.
Líderes – Seguidores: lo más importante del cambio en las empresas, es
que haya líderes que marquen pautas y seguidores capaces de seguir y
ayudar en los procesos de cambio de manera efectiva.
2.2 Visión del Liderazgo
Para las empresas la visión es “un futuro ideal y atractivo que resulta creíble,
pero no necesariamente fácil de alcanzar. Una visión no es tan solo un sueño,
sino también una visión ambiciosa del futuro en el cual todos los miembros
pueden creer, uno que en realidad se pueda alcanzar, pero que ofrece un futuro
que es mejor, en muchos sentidos, que el presente.”6
6 Daft L. Richard. La experiencia del liderazgo. 3era Ed. Thomson. Mexico. 2006.
32
EL TERRITORIO DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Fuente: Daft L. Richard. La experiencia del liderazgo. 3era Ed. Thomson. Mexico. 2006.
Una visión representa un reto, una nueva perspectiva ambiciosa para el futuro,
y para lograr alcanzar las metas propuestas se requiere de que todos los
empleados hagan su mejor esfuerzo, iniciando éste desde la alta gerencia.
La visión del liderazgo consiste en que los líderes articulen visiones,
presentando un panorama muy optimista del futuro y expresando confianza en el
hecho de que lograrán alcanzar las metas propuestas bajo estas expectativas
positivas.
33
La visión opera en varios sentidos muy importantes, estableciendo un vinculo
entre el hoy y el mañana, ya que sirve para motivar a los empleados, llenarlos de
la energía positiva que necesitan para encaminarse al futuro, es decir, da
sentido al trabajo y establece como norma la excelencia y la integridad en la
empresa.
Se puede decir que la visión del liderazgo inyecta energía entre las personas,
atrayéndolas al compromiso, ya que se sienten entusiasmadas por la realización
de su trabajo. La visión da sentido al trabajo, ayudando a que las personas le
encuentren un sentido a su trabajo y desarrollen con dignidad tareas rutinarias.
2.3 Cualidades y Estilos de Liderazgo
Dentro de las cualidades que se pueden resaltar de un líder se encuentran como
principales y más marcadas:
Decisión
Carisma
Pensamiento Positivo
Orientación a resultados
Capacidad de delegar tareas y funciones
Visión
34
Cada una de éstas características ayudan a definir la personalidad del líder
delante de los subalternos y permite que éstos sientan un interés natural por
seguirle y acatar sus instrucciones.
Esto genera un clima laboral que contagia el entusiasmo y apoya la gestión,
obteniendo mejores y más rápidos resultados.
Se pueden diferenciar en base a la estrategia utilizada por el líder las
características que marcan el estilo de su liderazgo, éstas características son las
que definen su forma de desempeñar su labor o ejercer su autoridad.
El estilo de cada líder influye de manera directa en el clima laboral, así como en
el logro de los objetivos planteados, ya que tiene un impacto directo e inmediato
en las personas o grupos de trabajo.
Dentro de los estilos más marcados o definidos se encuentran:
Líder Autócrata: éste asume toda la responsabilidad de la toma de
decisión, es decir inicia las acciones, las dirige, motiva y controla al
subalterno. Este estilo está orientado a la tarea, centraliza el poder y la
toma de decisiones.
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Líder participativo y democrático: como su nombre lo indica, éste estilo
recurre a la participación, mediante la consulta, para poner en práctica su
liderazgo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y marca las
pautas a seguir a sus subalternos, a pesar de que consulta sus ideas.
Líder con sistema de rienda suelta: éste delega en sus subalternos la
autoridad y el empowerment, esperando que sus subalternos tomen
responsabilidades, y que reconozcan no solo la necesidad de realizar una
tarea, sino de hacerla bien.
2.4 Liderazgo y Coaching
Para algunos el coaching se considera el nuevo liderazgo, en vista de las pautas
que ha marcado en el estilo de liderar personas, grupos o equipos de trabajo.
El coach transporta a las personas, mediante el liderazgo desde el estado actual
al estado deseado. El líder se centra en lo que desea y en cómo conseguirlo,
resalta los valores y competencias de las personas o grupos de trabajo
involucrados, cuestionando los obstáculos y creencias limitadoras, para asi
reforzar las actitudes positivas mediante tareas que proporcionan
retroalimentación.
36
La siguiente comparación es una clara evidencia de esto:
TRADICIONAL COACHING
VISION DEL LIDER Cuota de ventas Liderazgo, ser campeón
Planeación Anual /Trimestral Mensual Anual / Semanal Diaria
Ejecución Valoración Diaria – Mensual – Trimestral
Diaria
Ajustes Mensual – Trimestral Día – Día
Metas Cumplir las metas impuestas por la empresa
El liderazgo de la empresa en el mercado “Ganar todos los partidos”
Estilo de Dirección Autoritario Mediante Ejemplo
Disciplina Normas y órdenes Mediante valores y ejemplo personal
Escenario de Trabajo Oficina Terreno – Clientes
Selección de personal Generalmente delegado Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas
Entrenamiento Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo
Día – Día, con objetivos concretos para cada persona, para el grupo y orientado al desempeño
Acompañamiento al Terreno
Ocasional, para controlar, supervisar y dar órdenes.
Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción.
Sistemas Motivacionales
Económicos
Económicos, sistemas de motivación de individualidades y de desarrollo de carrera
Sistemas de trabajo Individualizado Trabajo en equipo
Fuente: Salazar Triviño, Gilberto y Mauricio Molano Camacho. Coaching en acción. Mc Graw Hill. Colombia. 2000.
37
2.5 Funciones y Responsabilidades del Liderazgo
Dentro de las funciones y responsabilidades del liderazgo se pueden considerar
el hecho de generar y compartir una visión con el equipo, tanto de forma grupal
como individual, que motive a los involucrados a realizar un esfuerzo casi
imperceptible para el logro de los objetivos planteados.
Para el logro del interés por la realización de las tareas, siempre es positivo dar
empowerment a las personas involucradas de forma tal que se les permita
ejercer dentro de su radio de acción, sin afectar el trabajo de otros,
estableciendo una rutina que facilite el crecimiento tanto a nivel personal, como
organizativo de los involucrados.
Una vez el personal está motivado, se necesita facilitar las herramientas
necesarias para que el personal desarrolle las labores, funciones o tareas de
manera más efectiva y sin obstáculos.
Cabe destacar que las herramientas no solo son físicas, sino también se
requiere que el personal tenga o desarrolle las habilidades y competencias
necesarias para poder realizar las tareas propuestas.
38
En vista de que los modelos de atributos de liderazgo a la medida son más
importantes que los genéricos, pues están basados en conductas y no en teoría,
pueden ayudar a establecer rutinas que genere un crecimiento en las personas
involucradas y traducirse en un crecimiento de la organización o empresa.
Cuando los líderes encabezan un proyecto para un cambio es importante que
reconozcan que el proceso de cambio pasa por varias etapas, que cada una de
ellas es fundamental y que requiere una cantidad determinada de tiempo.
2.6 Las Diez Causas Principales del Fracaso del Liderazgo
1. “La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere
capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino
está jamás „demasiado ocupado‟ para hacer cualquier cosa que se le
pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en
calidad de líder o de asistente, admite que está „demasiado ocupado‟ para
cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está
admitiendo su incompetencia.
El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su
posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los
detalles a asistentes capaces.
39
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están
siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier
tipo de labor que se les pida que hagan. Que „el mejor de entre vosotros
será el sirviente de todos‟ es una verdad que todos los líderes capaces
observan y respetan.
3. Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no por lo que
hacen con aquello “que saben”. El mundo no paga a los hombres por lo
que „saben‟. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.
4. Temor ante la competencia de su gente. El líder que teme que uno de
sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a
ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a
suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles
de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y
prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas
cosas al mismo tiempo.
Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga “por su habilidad para
hacer que los demás trabajen” que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un
líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo
40
de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e
inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.
5. Falta de imaginación. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las
emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus
seguidores.
6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus
seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder
no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay,
son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres
trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos,
que sólo por dinero.
7. Intemperancia. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes.
Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye
la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.
8. Deslealtad. Quizá ésta causa debería encabezar la lista. El líder que no
sea leal con su organización y con su equipo, con quienes están por
encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho
tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está
41
en el nivel del polvo que pisamos, atrae sobre su cabeza el desprecio que
se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso
en todos los terrenos de la vida.
9. Acentuar la autoridad del Liderazgo. El líder eficiente enseña mediante
el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de
impresionar a sus seguidores con su „autoridad‟ entra en la categoría del
liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará
anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía,
comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce
su trabajo.
10. Insistir en el título. El líder competente no necesita “títulos” para obtener
el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su
título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas
de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos
aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de
formalidad como de ostentación.”7
7 Daniel Cestau Liz, libro “Reconvertir, formulas para rentabilizar a la Pequeña y Mediana Empresa” Año 2010
Capítulo 3: Generalidades de las Pequeñas y
Medianas Empresas (Pymes).
41
CAPITULO III: GENERALIDADES DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES).
3.1 Historia y evolución de las Pymes.
En la República Dominicana se ha venido dando gran importancia a las
pequeñas y medianas empresas, ya que éstas representan la mayoría en la
economía del país, éstas tienen dos características claras que marcaron su
nacimiento y evolución, una de éstas características corresponde a empresas
propiamente dichas, que se pueden distinguir correctamente ya que son una
organización estructurada, donde existe una gestión empresarial y un trabajo
remunerado.
La otra característica básica consiste en aquellas que se desarrollaron dentro de
una familia y que su gestión se orienta más que a la productividad en sí, a la
supervivencia de la misma. Estas no detienen su atención en temas
correspondientes a costos, sino más bien en qué inversión requieren para
generar ganancias, y cuál sería la ganancia a obtener.
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) han atravesado un proceso de
integración de los diferentes criterios que las mismas manejan, ya que se ha
42
visto la necesidad de integrar las informaciones procedentes de las mismas, así
como su tratamiento a nivel estadístico o para la elaboración de informes
económicos o financieros.
Cabe destacar que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) representan
una variable muy importante en la generación de empleos en el país,
representando también un gran potencial en la producción, generando que éstas
sean consideradas al momento de la planeación estratégica y todo lo
concerniente a las estrategias de desarrollo del país.
La implementación de programas de desarrollo que motivan la creación de las
pequeñas y medianas empresas (PYMES) generalmente no toman en
consideración la opinión del beneficiario, haciendo que muchos de éstas solo se
limiten a existir y subsistir sin explotar el real potencial y las verdaderas
posibilidades de crecimiento de éstas.
3.2 Importancia de las pymes en la República Dominicana.
La importancia de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) radica sobre
todo en ser una unidad de desarrollo de fuentes de empleos, así como de
producción a nivel local, que sustentan parte de la economía de muchos
dominicanos.
43
El Banco Interamericano de Desarrollo plantea que tan solo al 2009 en América
Latina y el Caribe existían unas 80 millones de microempresas, que generan
casi la mitad de los empleos en el área.
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) contituyen una variable
importante en el esquema productivad nacional, jugando un papel protagónico
en el desarrollo económico de casi cualquier país.
3.3 Clasificación de las Pymes
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en República Dominicana se
clasifican atendiendo a la cantidad de empleados y a los ingresos anuales que
obtiene la misma, por ejemplo una organización es considerada “pequeñas y
medianas empresas si la componen de 1 a 200 empleados y obtiene ingresos
anuales netos de RD$1,000,000,000.00 a RD$20,000,000,000.00”.8
TIPO DE EMPRESA
EMPLEADOS VENTAS ANUALES EN RD$
MICRO 2 a 9 Menos de RD$1,000,000.00
PEQUENA 10 – 50 de RD$1,000,000.00 a de
RD$7,000,000.00
MEDIANA 51 – 100 de RD$7,000,000.00 a de
RD$20,000,000.00
8 ICSD (marzo 2006), con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento a la Micro, Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana.
44
3.4 Problemas que Afectan el Desarrollo de las Pymes.
Dentro de las problemáticas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas
(PYMES) se puede considerar como la mayor; la competitividad, es decir tener
un nivel que les permita no solo mantenerse, sino también desarrollarse dentro
de las nuevas tendencias que implica la globalización.
Se pueden considerar como los problemas que más afectan el desarrollo de Las
pequeñas y medianas empresas (PYMES) el entorno o marco regulatorio, pues
no en todos los casos éstas cumplen a cabalidad las regulaciones que requiere
el gobierno.
También se considera el financiamiento o crédito como una parte débil para
algunas pequeñas y medianas empresas (PYMES), ya que muchas veces no
consiguen a tiempo el financiamiento o crédito que les permita continuar con su
desarrollo.
La más grande de todas las debilidades es la gestión humana, ya que muchas
veces no tienen forma de mejorar o capacitar el personal, y/o su gestión no es la
más adecuada, situación que atenta contra la sostenibilidad de la empresa.
Capítulo 4: Propuesta de Coaching Para el
Desarrollo del Liderazgo en la Alta Gerencia
45
CAPITULO IV: PROPUESTA DE COACHING PARA EL DESARROLLO
DEL LIDERAZGO EN LA ALTA GERENCIA
4.1 Historia
La Importadora Camilo, C x A., es una empresa familiar dominicana, que inicia
sus operaciones en el año 1989, con la importación de artículos variados. Luego
basándose en la rotación y rentabilidad de los artículos poco a poco va
depurando diferentes líneas para comercializar.
Ya para en el 1995 decide definir la línea con la que trabajará y se consiguen los
permisos y contratos para la representación de las líneas de mobiliario Nardi y
Baliu, concentrando así sus esfuerzos en la introducción de éstas al mercado
dominicano.
No es hasta 2000 donde se incorpora la línea Jofel dentro de su cartera de
productos, como forma de complementar los mobiliarios que ya representan.
Esta empresa dispone de una estructura solida de almacenaje, ventas y
distribución que le permiten competir con las empresas ya establecidas y
reconocidas del país.
46
4.2 Visión - Misión - Valores
Dentro de las variables administrativas se encuentra:
Visión
Conseguir y mantenernos como empresa líder en las áreas que incidimos con
base en productos de calidad, con un claro objetivo de servicios, consolidando
nuestra disciplina y cultura organizacional para beneficios de nuestros clientes,
empleados y accionistas.
Misión
Invertir constantemente en la capacitación y superación de todo el equipo
humano que conforma esta empresa, para permanecer actualizados en una
mejora continua de nuestros servicios y obtener la máxima rentabilidad para
beneficio de nuestros clientes y accionistas
Valores
Los valores que caracterizan la empresa son:
Solidaridad con nuestros empleados
Orgullo y admiración a nuestra empresa
Responsabilidad y respeto
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Espíritu de servicio
Seguridad, Desarrollo y Progreso
4.3 Cartera de Productos
Dentro de la cartera de productos se encuentran 2 renglones básicos que son el
correspondiente a mobiliarios para hoteles y la línea de higiene.
Para la representación de estos dos renglones se tiene la representación de un
suplidor para la línea de higiene y varios para los mobiliarios.
Artículos para higiene: Artículos de higiene, dispensadores de jabón,
dispensados de papel toalla, dispensadores de papel de baño, secadores
eléctricos de manos, cambiadores para bebes, porta servilletas,
zafacones, carritos de limpieza, barras de acero inoxidable.
Mobiliarios y Complementos: dentro de estas líneas encontramos las
marcas Balliu, Reydimobel, Grosfillex, Muebles TK, Nardi, las mismas son
mobiliarios de diferentes materiales, para área de piscinas, playas,
restaurantes y bares; así como exteriores y jardines. Ver anexos
48
4.4 Organigrama
La empresa a pesar de ser considerada Pyme está bien estructurada,
permitiendo esto la aplicación del coaching de manera más efectiva, a
continuación se presenta el organigrama de la misma:
Fuente: Departamento de Recursos Humanos Importadora Camilo.
49
4.5 Análisis e Interpretación de las Entrevistas
Las constantes quejas por parte de los clientes ha generado la revisión de los
procesos y procedimientos, con fines de buscar la causa para poder así atacar
cualquier debilidad del sistema dentro de la empresa.
Cuando en la empresa los empleados se desmotivan, por diferentes causas, y la
Alta Gerencia no toma cartas en el asunto, comienzan a incrementarse los
errores en los procesos, a no cumplirse los procedimientos, y por ende a
generarse una serie de errores, que no solo afectan la empresa, sino que
repercute directamente en el cliente y el servicio.
Esta situación es un claro indicador de la necesidad de un liderazgo en la Alta
Gerencia; liderazgo que colabore de manera efectiva a contrarrestar las
situaciones que se vienen presentando en la empresa de desinterés evidenciado
en la gran cantidad de errores que se cometen sobre todo en el departamento
de operaciones.
Esta falta de liderazgo en la Alta Gerencia infiere directamente en la
consecución de los objetivos de la empresa, disminuyendo los niveles de
servicio, e incluso llegando a generar pérdidas importantes para la empresa.
50
Una vez realizadas las entrevistas al personal del área de operaciones, ventas y
servicio al cliente (recepcionista) se encontró la siguiente situación:
Los empleados de todas las áreas confían en la información y no validan
con nadie.
Nadie se siente responsable de los errores cometidos pues piensan que
la persona o área que manejó antes el caso debió darse cuenta del error.
Están conscientes de la situación, y en varias ocasiones han notificado al
gerente del área.
Los gerentes de área no toman acciones correctivas sobre los errores.
Los gerentes de un área entienden que los de la otra son responsable de
los errores que se cometen.
51
4.6 Aplicación del modelo IESEC
4.6.1 Objetivos y Metas del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo.
Dentro de los objetivos planteados se considera el de mayor relevancia el
desarrollo del liderazgo en la Alta Gerencia, esto con la finalidad de mejorar el
trabajo en equipo, creando una sinergia entre los empleados para obtener una
mejora considerable en la productividad de la empresa y lograr un clima laboral
más sano.
Dentro de los objetivos se considera que al lograr el cambio en la Alta Gerencia,
éstos mediante su liderazgo puedan percibir qué cosas motivan a sus
empleados, y así implementar mejoras continuas que corrijan los problemas que
se presentan en los procesos.
4.6.2 Situación que Originó la Necesidad del Coaching en la Empresa.
Dentro de las razones que se encontraron, y justifican la necesidad de la
implementación en la empresa objeto de estudio, se encontraron:
Falta de liderazgo en la alta gerencia: en varias ocasiones el personal
ha notificado a los gerentes las quejas que han recibido por parte de los
52
clientes, éstos no toman acciones correctivas inmediatas, y cuando la
toman nadie da seguimiento a su cumplimiento, quedando pronto en el
olvido.
Este liderazgo de la Alta Genrecia se ha perdido por diversas causas, dentro de
las cuales podemos mencionar como mas importantes; el egoismo de los
gerentes que piensan que los logros de la empresa son dados por ellos y no por
un trabajo en equipo, por el sentimiento de que son superiores pues poseen una
gran educación a nivel de carrera universitaria, post-grados y maestrías, que los
hace sentir que que deben ser premiados por sus conocimientos y que tienen
toda la potestad de exigir el trabajo de sus subalternos, sin tomar en cuenta la
motivación y estimulación de los mismos.
Muchos de estos gerentes temen que los empleados aprendan y desarrollen
habilidades que pueda comprometer su futuro en la empresa, por eso no se
preocupan por enseñarles lo que saben.
Conflictos entre los empleados: se presentan situaciones de conflicto,
no solo interno a un departamento, sino interdepartamental, generando
problemas para determinar dónde se generan los errores que afectan al
cliente.
53
Escaza o ninguna comunicación: se presentan casos de errores y no
son notificados a los involucrados, solo el departamento de ventas
percibe las quejas, pero no le notifica a despacho o almacén sobre este
problema.
4.6.3 Anticipar y Eliminar Obstáculos
Se deben considerar los obstáculos que puedan afectar el proyecto de desarrollo
de liderazgo en la alta gerencia, como forma de asegurar un mayor
aprovechamiento de ésta aplicación de coaching. Dentro de los obstáculos que
se encontraron están:
Falta de comunicación: La falta de comunicación tanto entre jefe – subalterno,
así como entre los mismos subalternos.
Deficiencia en las competencias del personal: se deben evaluar los
curriculum de los empleados, y así realizar un levantamiento en las necesidades
de cursos y entrenamientos que estos puedan necesitar para mejorar sus
competencias en el puesto.
Debilidad en los procesos de la empresa: ha quedado evidenciada la
necesidad de reasignar las responsabilidades de cada empleado, así como las
54
funciones que realizará y el empowerment que tienen para la realización de sus
funciones.
Para la eliminación de estos obstáculos que afectan no solo al proyecto, sino a
la empresa en general, se entiende pertinente la realización de las siguientes
actividades:
Taller de Integración y formación de equipos de trabajo: Antes de
poner en marcha el proyecto o propuesta se pretende realizar una
actividad de integración de todos los departamentos, y dentro de la misma
desarrollar actividades relacionadas al rechazo al cambio, como forma de
garantizar que los mismos serán acogidos de la manera más positiva
posible. Puntalizaremos sobre cómo crear equipos de trabajo efectivos y
que respondan a un interés en común
Taller de Manejo de quejas y servicio al cliente: En éste reforzaremos
los conceptos de servicio al cliente, su manejo, control de los procesos
del servicio, asi como el manejo de quejas.
Revisión de los procedimientos de la empresa: En vista de que los
inconvenientes parten de la mala coordinación de los procesos de la
empresa, se entiende como importante realizar un análisis de los
55
procedimientos que se realizan en la empresa, definir quién es
responsable de qué actividad y qué acciones correctivas se tomarán para
el mejoramiento ante cualquier inconveniente, queja o reclamación del
cliente.
Actividad / Semana Sem 1 Sem 2 Sem 3
Revisión de los procedimientos de la empresa X
Taller de Integración y formación de equipos de trabajo X
Taller de Manejo de quejas y servicio al cliente X
ACTIVIDADES
4.6.4 Identificar Recursos
Según lo percibido en la empresa, los recursos con que se cuenta favorecen la
realización del coaching, ya que los recursos tanto físicos como las
competencias que se requieren del personal están disponibles y con disposición
al cambio. Los cambios respecto a las competencias del personal serán mínimos
ya que el procedimiento de selección de personal que realiza el departamento
de recursos humanos es bueno.
Para la realización del coaching se necesitará un salón de reuniones para las
sesiones tanto individuales como grupales, con pizarras y proyector. También se
necesitarán algunos libros de motivación y otros de liderazgo.
56
Se designará en cada departamento una persona para labores adjuntas, que
puedan colaborar en el día a día del proceso, y pueda llevar registros, sacar
copias, preparar informes, si así se requiriera.
La alta gerencia no solo debe facilitar al personal, así como el tiempo para la
participación, sino que debe involucrarse de manera activa ya que el principal
objetivo del coaching será desarrollar el liderazgo en la Alta Gerencia en sí.
Por ende el mayor porcentaje del logro de los objetivos planteados dependerá
de la participación de la Alta Gerencia, de su interés y puesta en práctica de las
técnicas aprendidas, de la mano de todo el personal de la empresa.
4.7 Plan de Acción
Una vez iniciado el proyecto, se entiende que los objetivos planteados deben
conseguirse, en un período estimado, para este caso 8 meses, y que deben
quedar instalados como mejora continúa en la empresa.
Cada departamento involucrado puede instalar indicadores de los niveles de
gestión alcanzados, donde puedan ver cómo va mejorando el desempeño de
sus funciones al reducir las quejas de los clientes.
57
Con la intención de realizar sesiones que permitan un efectivo desarrollo del
liderazgo en la Alta Gerencia se desarrolló el siguiente plan de acción, con la
participación de los gerentes de cada área:
Participantes:
Gerente General
Gerente de Recursos humanos
Gerente de Mercadeo
Gerente de Operaciones
Gerente Financiero
Este proceso de aplicación de coaching tendrá una duración de 8 meses, será
titulado Líder 2012, e inicia en Septiembre del año 2011. Se realizarán diferentes
talleres tantos individuales como grupales y se designarán los martes y jueves
en la tarde para que el personal involucrado asista a cualquier reunión pautada.
Sesiones:
Frecuencia y duración el proyecto líder 2011: Tendrá una duración de 8 meses a
partir de Septiembre del 2011 hasta Abril 2012.
58
Las sesiones tendrán una duración de 1 hora durante los martes y jueves
cuando sean individuales, y de 1 hora y media si es grupal, distribuidas en los
horarios de las tardes de los días designados.
Los primeros 3 meses serán martes y jueves, los siguientes 5 meses solo los
jueves, hasta agotar el tiempo designado, luego se realizarán actividades de
seguimiento mensual.
Estos horarios están sujetos a modificación según las necesidades o avances
que se vayan percibiendo en el grupo. Las sesiones serán presenciales todas,
ninguna será video conferencia a menos que suceda alguna situación donde el
coachee no pueda estar presente.
Herramientas:
Del material se entregará un programa a cada gerente involucrado en una
carpeta, así como cualquier reproducción de material que sea necesaria.
59
LIDER 2012
Este proyecto tiene como objetivo principal el desarrollo del liderazgo en la
empresa objeto de estudio, orientado sobre todo a la Alta Gerencia de la misma.
Constará de 4 módulos que se impartirán cada uno bimensual. La metodóloga
será martes y jueves horario de la tarde, los martes corresponderá a la parte
teórica y los jueves se realizarán las prácticas necesarias.
MODULOS
Modulo 1: Conociéndome y Manejando las emociones
Este modulo tiene como finalidad enseñar a los gerentes a evaluar y manejar las
emociones a través de un auto análisis. Mejorando así la reacción frente a
diferentes situaciones, para esto deben primero conocerse y reconocerse como
gerentes, así como aprender a identificar las emociones para poder manejarlas.
Dentro de los temas a desarrollar se consideran:
Autoestima
Manejo del stress
60
Manejo de conflictos
Relaciones interpersonales
Modulo 2: Análisis de la situación y Propuestas de cambio
Este modulo pretende lograr mediante el análisis de los participantes, en
relación al liderazgo y supervisión del personal, propuestas de cambio para la
empresa y el manejo de la misma. En la medida que los gerentes y
participantes involucrados reconozcan la necesidad de modificaciones, para su
posterior análisis, pueden presentar propuestas para dichas mejoras.
Dentro de los temas a desarrollar se consideran:
Gestión actual
Clima organizacional
Resistencia al cambio
Coaching - Liderazgo
61
4.8 Medidas de Control
Como mecanismo de control luego de haber aplicado Coaching en la
organización, se utilizara el FeedBack 360 grados como forma de evaluar el
desempeño y de darle seguimiento al plan de acción que la empresa se
comprometió a realizar. Así mismo conocer la opinión de todos aquellos que
participarán en el proceso.
Esta evaluación favorecerá la interacción de los gerentes con los subalternos y
por ende mejorará su comunicación y será más efectivo darse cuenta a tiempo
de problemas y conflictos que surgen con el día a día de los procesos de la
empresa
Con esta evaluación se busca que en la empresa todos logren un conocimiento
de sí mismos y la gestión de desarrollo, con el objetivo de elaborar estrategias y
planificar, así como resolver conflictos y trabajar en equipo.
Se realizan preguntas sobre las actividades desarrolladas, y el participante
deberá responder si fue capaz de cumplir las misiones asignadas.
Se tomara en cuenta las competencias de los empleados, con la finalidad de ver
qué tan cerca están de la visión y las estrategias de la organización
62
Cada control que se realice constará de tres etapas:
Primera etapa: En ésta etapa se va a distribuir el material y se darán las
instrucciones necesarias a los participantes.
Segunda etapa: Aquí se realizará la gestión de los expedientes de 360
grados.
Tercera etapa: En ésta etapa se procederá a realizar la evaluación, para
posteriormente presentar los resultados y generar las estrategias de
continuidad.
4.9 Cronograma
A continuación se presenta el cronograma del desarrollo de los módulos 1 y 2,
estos serán desarrollados la primera y tercera semana de cada mes, martes y
jueves, con una semana para que los gerentes pongan en práctica lo aprendido.
63
CRONOGRAMA LIDERES 2012
Conclusiones
XIV
CONCLUSIONES
El clima laboral es una de las variables más importantes para el desarrollo
efectivo de una organización, el orden y armonía de sus elementos es de suma
importancia, ya que de éstas depende en gran medida el desarrollo adecuado y
la consecución de los objetivos planteados.
Una sinergia de las partes involucradas viene a aportar al desarrollo tanto
individual como grupal, generando un impacto positivo, donde el Coaching como
herramienta se convierte en el principal protagonista.
El liderazgo es un factor clave que mantendrá vigente los logros obtenidos y por
obtener, generador de una cultura de cambio y mejoras continuas, tanto a nivel
personal como de la organización.
Mediante el coaching, se puede generar un impacto positivo en los recursos
humanos, para este caso los gerentes necesitaban mejorar sus habilidades de
liderazgo, haciendo evidente que esto genera falta de comunicación y una serie
de eventos que no son manejados adecuadamente pues no existe empatía de
los subordinados para con sus respectivos clientes.
XV
El coaching es la tendencia a la mejora continua, pues como herramienta puede
ayudar a todas las áreas de una organización a generar cambios no solo en la
empresa, sino en sus empleados, dejando instalada una cultura de cambio
orientada a mejorar cada acción. Siendo incluso tan efectiva que ayuda a
desarrollar habilidades gerenciales, cosa que ninguna otra herramienta lo da.
Recomendación
XVI
RECOMENDACIÓN
Se recomienda la implementación inmediata de los talleres descritos, así como
la aplicación del coaching como herramienta de mejora contínua, destacando la
importancia del liderazgo en la gerencia para mejorar el día a día de los
subalternos.
También se considera importante la evaluación de todo el personal y sus
competencias, para así detectar antes de inicar el proyecto cualquier debilidad y
poder impartir los talleres que sean necesarios, o sugerir a los empleados en
que área deben mejorar a partir de dicha evalaucion. Asimismo, es
recomendable para la empresa y su personal desarrollar cada 6 meses
actividades de integración.
La realización de reuniones mensuales con todo el personal a fin de
retroalimentarse respecto a los logros y deficiencias, ya que las opiniones
anotadas pueden convertirse en oportunidades de mejoras del área. En ésta
reunión se designa una persona responsable para el seguimiento, mejora y
cumplimiento de lo acordado en la misma. Es importante revisar periódicamente,
preparar una matriz de causa – efecto – solución, cuáles situaciones han sido
superadas, y cuáles ameritan mayor atención. La revisión de los procedimientos
y carga de responsabilidad por empleado sería un buen ejercicio que colabora a
corregir cualquier falla o debilidad.
Bibliografía
XVII
BIBLIOGRAFIA
CRA. Es el método básico para la práctica del Coaching, diseñado por
José Manuel Benavent en los procesos de formación para coaches.
DAFT L. RICHARD. La experiencia del liderazgo. 3era Ed. Thomson.
Mexico. 2006.
CESTAU LIZ, DANIEL. libro “Reconvertir, formulas para rentabilizar a
la Pequeña y Mediana Empresa” Año 2010.
GAUTIER, B. Coaching Directivo U.S.A. Editorial McGraw Hill. (2001)
GOLDSMITH, MARSHALL. Coaching. La ultima palabra en desarrollo
de liderazgo. Mexico. Pearson Educacion. 2001
ICSD, con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento a la Micro,
Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana. 2006.
LUSSIER, ROBERT. N Y CHRISTOPHER F. ACHUA. Liderazgo, Teoría,
aplicación y desarrollo de habilidades. 2da Edicion. Thomson Editores.
Mexico.
XVIII
MIEDANER, T. Coaching para el Exito. Colombia: Editorial Diana. 2001.
PERTUZ MOLINA, RODRIGO. Coaching en accion.Colombia. Editorial
McGraw Hill. 2000.
RODRIGUEZ GOMEZ, R. Informe sobre coaching. Mexico: Editorial
Limusa. 1999.
SELMAN, J. Coaching y el arte de gerenciar. USA. 1989
STEPHEN, A. Coaching empresarial. Mexico: Editorial McGraw-Hill.
2001.
WHITMORE, L. Entrenando para el desempeño empresarial. España.
Editorial Paídos. 1995
Anexos
UNIVERSIDAD APEC
DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
“Aportes del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo en las Pequeñas y Medianas Empresas. Caso:
Importadora Camilo, Departamento de Operaciones.”
Presentado por: Yurys J. Camacho 2001-0045 Jorge A. Miguel 2003-0041 José R. Lorenzo 2003-0785
Asesoras Lissette Guzmán Juana Morales
Anteproyecto de Grado para Optar por el Título en: Licenciatura en Administración de Empresas.
República Dominicana, D. N. Junio, 2011
“APORTES DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS. CASO: IMPORTADORA CAMILO, DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.”
I. SELECCIÓN DEL TÍTULO
APORTES DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN
LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. CASO: IMPORTADORA
CAMILO, DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.
DEFINICIÓN DEL TEMA.
La investigación a desarrollar tiene como propósito contribuir en el desarrollo de
las habilidades de la Alta Gerencia en la empresa objeto de estudio, esto con la
finalidad de mejorar el rendimiento y la rentabilidad de la empresa. En la alta
gerencia existe siempre la necesidad de percibir resultados por parte de su
equipo de trabajo, y los recursos humanos presentan la necesidad de ser
reconocidos como parte importante de los logros.
El Coaching es el proceso mediante el cual se orienta a las personas, con éste
se les suministra las herramientas y metodologías que requieren para la
consecución de los objetivos de la empresa, dando apoyo a la gestión de la alta
gerencia, enriqueciendo su liderazgo frente al equipo, y por ende obtener
resultados más efectivos y precisos.
El liderazgo en la empresa suma a los recursos humanos orientación de hacia
dónde deben estar encaminados los esfuerzos, así como sugiere las mejores
prácticas para conseguirlos.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Las constantes quejas por parte de los clientes ha generado la revisión de los
procesos y procedimientos, con fines de buscar la causa para poder así atacar
cualquier debilidad del sistema dentro de la empresa.
Cuando en la empresa los empleados se desmotivan, por diferentes causas, y la
Alta Gerencia no toma cartas en el asunto, comienzan a incrementarse los
errores en los procesos, a no cumplirse los procedimientos, y por ende a
generarse una serie de errores, que no solo afectan la empresa, sino que
repercute directamente en el cliente y el servicio.
Esta situación es un claro indicador de la necesidad de un liderazgo en la Alta
Gerencia, liderazgo que colabore de manera efectiva a contrarrestar las
situaciones que se vienen presentando en la empresa de desinterés evidenciado
en la gran cantidad de errores que se cometen en el departamento de
operaciones.
Esta falta de liderazgo en la Alta Gerencia infiere directamente en la
consecución de los objetivos de la empresa, disminuyendo los niveles de
servicio, e incluso llegando a generar pérdidas importantes para la empresa.
III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
3.1 Objetivo General.
Presentar los aportes del coaching para el desarrollo del liderazgo en la Alta
Gerencia.
3.2 Objetivos Específicos.
Conceptualizar la teoría del Coaching y sus aspectos más relevantes.
Conceptualizar la teoría del Liderazgo y su relación con el coaching.
Presentar las generalidades de las Pequeñas y Medianas empresas
(PYMES).
Evaluar los aportes del coaching para el desarrollo del liderazgo en la Alta
Gerencia.
IV. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Esta investigación se sustenta en las siguientes justificaciones:
Justificación teórica: La alta gerencia en la organización tiende a ser modelo
de posturas y comportamientos; Una empresa que carezca de liderazgo en su
alta gerencia puede llevar al fracaso a su equipo completo, ya que la clave del
éxito descansa sobre los hombros del líder, pues es quien brinda orientación y
marca pautas para que el equipo pueda lograr los objetivos planteados.
Un personal desmotivado, una Alta Gerencia sin liderazgo, puede ser una
combinación que atenta contra los niveles de servicios y la efectividad de la
empresa, por tal razón la Alta Gerencia en las empresas pymes necesitan
reconocer el coaching como herramienta de desarrollo del liderazgo.
El coaching como instrumento de desarrollo del liderazgo ha ido en incremento
en las empresas pymes, pues ha quedado evidenciada la mejora continua en las
empresas que ya han hecho uso de esta herramienta.
Justificación metodológica: Esta investigación sustentará un aporte mediante
el uso del instrumento de la entrevista como fuente primaria de información.
Con éstas entrevistas se obtendrán datos específicos sobre los aportes del
Coaching en el desarrollo del liderazgo.
Se entrevistarán los integrantes de la Alta Gerencia ligados al departamento de
operaciones, así como parte del personal involucrado a la problemática
detectada, y como fuente de información secundaria se utilizarán: Libros de
textos, folletos, revistas, monografías, entre otros.
Justificación práctica: La investigación propuesta ayudará como legado a las
empresas pymes, pero de manera directa a la empresa objeto de estudio, pues
viene a colaborar con la problemática encontrada.
Esta investigación dejará claro como el Coaching es una herramienta de
desarrollo de liderazgo en los niveles directivos.
V. TIPO (S) DE INVESTIGACIÓN.
La investigación a realizarse se basara en:
Investigación exploratoria: este tipo de investigación busca establecer una
relación con el caso que se va a estudiar, y permite plantear una hipótesis
ayudando así a profundizar en el tema.
Investigación descriptiva: será utilizada para identificar las características
del problema que se estudia, pudiendo así señalar las conductas y actitudes
del departamento o personal estudiado, y ayudando a establecer el
comportamiento concreto de los equipos de trabajo.
Investigación Explicativa: es la que ofrece razones del por qué de los
fenómenos o del objeto de estudio.
VI. MARCOS DE REFERENCIA
Marco teórico
En un ambiente cambiante, donde el liderazgo adquiere mayor importancia cada
vez, frente a la administración y el aprendizaje, el coaching surge como
herramienta que hace accesible la estrategia.
A pesar de que existen muchos enfoques respecto al coaching, “en esencia lo
concebimos como una actividad fundamental y relevante. El coaching ayuda a
que cada ejecutivo trace su propia ruta para conseguir sus objetivos personales
y los de la organización. Cuando se consolida la ruta, transforma a los gerentes
de hoy, en los líderes del mañana”1
“El Coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas;
también comprende un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas”2
Las organizaciones ganadoras del futuro saben que su éxito a largo plazo se
basara en la capacidad y dedicación de sus empleados. Según Noel Tichy,
autor de The leadership Engine (1997):”…El recurso mas escaso en el mundo
actual son los líderes capaces de transformar continuamente las organizaciones
para ganar en el mundo de mañana”.
1 Goldsmith, Marshall (2001) Coaching. La ultima palabra en desarrollo de liderazgo. Mexico. Pearson Educacion. 2 Gautier, B. (2001) Coaching Directivo U.S.A. Editorial McGraw Hill.
Marco conceptual
Coaching: “Sistema de liderazgo integral, un conjunto de principios de
direccionamiento y movilización humana y empresarial hacia el logro de
resultados que, conjugados de una manera especial y diferenciada – con
herramientas y técnicas específicas para la identificación de talentos, técnicas
para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la productividad en el
trabajo”3.
Coach: Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Coaching Empresarial: Es una herramienta que se ofrece a toda persona que
desarrolle funciones de mando en las diferentes clases de organizaciones, con
el fin de alcanzar el máximo rendimiento en sus actividades diarias en lo
referente al manejo del personal.
Desarrollo Organizacional: Esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos
los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la
organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano,
dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la
institucionalidad.
Herramienta: Son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de
cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de una empresa.
Procesos: Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para
obtener algo de valor.4
3 Pertuz Molina, Rodrigo. (2000). Coaching en accion.Colombia. Editorial McGraw Hill. 4 Pertuz Molina, Rodrigo. (2000). Coaching en accion.Colombia. Editorial McGraw Hill.
Proponer mejoras: Una vez analizado el entorno de la organización, se
proponen acciones con miras a mantener o mejorar los procedimientos de la
empresa.
Liderazgo: “Es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar
los objetivos de la organización mediante el cambio.”5
PYMES: En República Dominicana, una organización es considerada “pequeñas
y medianas empresa si la componen de 1 a 200 empleados y obtiene ingresos
anuales netos de RD$1,000,000,000.00 a RD$20,000,000,000.00”.6
Clasificación de las PYMES
TIPO DE
EMPRESA EMPLEADOS VENTAS ANUALES EN RD$
MICRO 2 a 9 Menos de RD$1,000,000.00
PEQUENA 10 – 50 de RD$1,000,000.00 a de
RD$7,000,000.00
MEDIANA 51 – 100 de RD$7,000,000.00 a de
RD$20,000,000.00
Marco Espacial
5. Lussier, Robert N. y Christopher F. Achua. (2004). Liderazgo, Teoria, Aplicacion y desarrollo de habilidades. 2da Ed. International
Thomson Editores.
6 ICSD (marzo 2006), con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento a la Micro, Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana.
La investigación se pretende realizar en una Pyme; ésta, Importadora Camilo, es
una empresa en crecimiento que permite la oportunidad de realizar los análisis
correspondientes para mejorar las funciones con debilidad. (por razones de
confidencialidad, la empresa objeto de estudio desea que no se revele su
nombre comercial)
Marco temporal
Se inician las investigaciones pertinentes para la recolección de los datos en
Junio 2011; ésta investigación pretende proponer mejoras que queden
establecidas a lo largo del tiempo. Mejoras en el manejo de los procesos y en el
manejo del personal de la empresa. Asi mismo mejorar el ambiente de trabajo y
dotar a la alta gerencia del liderazgo adecuado para motivar y animar a sus
subalternos al logro de los ojetivos de la organización.
VII. MÉTODOS, PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
Los métodos a utilizar para la realización serán:
Método de síntesis: Proceso que se dirige a unificar las partes
separadas a través del análisis serán unidas mediante este método.
Método de análisis: Proceso que se iniciará descomponiendo las partes,
es decir las informaciones obtenidas a través de la herramienta de la
entrevista.
Método Deductivo: Proceso de conocimiento que parte de
generalidades para llegar a verdades particulares contenidas
explícitamente en la situación general.
Dentro de los procedimientos a realizar, basándose en los métodos y
condiciones de la investigación, la observación de hechos es la más adecuada.
La técnica a utilizar para la realización será la entrevista.
FUENTES DE INFORMACIÓN
Para la elaboración de esta investigación se consultarán fuentes primarias,
aquellas que contienen información original no abreviada, ni traducida, como
tesis, libros, artículos de revistas, y también como fuente secundaria resúmenes,
cuadros de datos extraídos de estudios sobre el tema en cuestión. También se
realizarán entrevistas en la empresa, al personal involucrado en el área de
estudio
VIII. POSIBLE TABLA DE CONTENIDO.
CAPITULO I: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL COACHING
1.1 Definición del Coaching
1.2 Historia y Origen del Coaching
1.3 Filosofía del Coaching
1.4 Aplicaciones y beneficios del Coaching
1.5 Líneas de coaching
1.6 Modelos de coaching
1.7 Herramientas de coaching
1.8 Aplicación del coaching en las empresas
CAPITULO II: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL LIDERAZGO
2.1 ¿Qué es liderazgo?
2.2 Retos en la dirección de personas
2.3 Evolución en la dirección de personas
2.4 Liderazgo y Coaching
2.5 Tipos de Coaching
2.6 La inteligencia emocional
CAPITULO III: GENERALIDADES DE LAS PEQUENAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES).
3.1 Historia y evolución de las Pymes.
3.2 Conceptualización de las Pymes.
3.3 Importancia de las pymes en la República Dominicana.
3.4 Clasificación de las Pymes
3.5 Requerimientos para ser Pymes
3.6 Problemas que afectan el desarrollo de las Pymes.
CAPITULO IV: PROPUESTA DE COACHING PARA EL DESARROLLO
EN
LA ALTA GERENCIA
4.1 Historia
4.2 Visión - Misión - Valores
4.3 Organigrama
4.4 Situación que originó la necesidad del coaching.
4.5 Objetivos y metas del coaching para el desarrollo del liderazgo.
4.6 Análisis e interpretación de las entrevistas.
4.7 Propuesta de coaching
IX. DATOS BIBLIOGRAFICOS
1. Gautier, B. (2001) Coaching Directivo U.S.A. Editorial McGraw Hill.
2. Goldsmith, Marshall (2001) Coaching. La última palabra en desarrollo de
liderazgo. Mexico. Pearson Educación.
3. ICSD (marzo 2006), con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento
a la Micro, Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana.
4. Lussier, Robert N. y Christopher F. Achua. (2004). Liderazgo, Teoria,
Aplicación y desarrollo de habilidades. 2da Ed. International Thomson
Editores.
5. Miedaner, t. (2001). Coaching para el Exito. Colombia: Editorial Diana.
6. Pertuz Molina, Rodrigo. (2000). Coaching en acción. Colombia. Editorial
McGraw Hill.
7. Rodriguez gomez, r. (1999). Informe sobre coaching. México: Editorial
Limusa. 18
8. Selman, j. (1989). Coaching y el arte de gerenciar. USA.
9. Stephen, a. (2001). Coaching empresarial. Mexico: Editorial McGraw-Hill.
10. Whitmore, l. (1995) Entrenando para el desempeño empresarial. España.
Editorial Paídos.
ANEXO II CARTERA DE PRODUCTOS IMPORTADORA CAMILO
SUPLIDOR ARTICULOS
JOFIEL
.
NARDI
BALLIU
MUEBLES
TK
GROSFILLEX
REYDIMOBEL