CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

INTRODUCCIÓN

Gestión tradicional

• Excesiva concentración enaspectos contables yfinancieros de actuaciónpasada, en costes defabricación.

INTRODUCCIÓN

Nuevo entorno de negocios

• Cambios tecnológicos,socioculturales, políticos yeconómicos.

• Nuevas capacidades.

• Desarrollo y gestión deactivos intangibles.

INTRODUCCIÓN

El gran reto de todaorganización no es únicamentedefinir una estrategia consentido, sino conseguir queésta se implante con éxito entodas las áreas y funciones.

¿Como sabemos si la empresa esta avanzando en la

implementación de la estrategia planteada?

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Una de las herramientas de gestión estratégica másutilizadas en mundo empresarial es el Cuadro deMando Integral (CMI) de R.Kaplan y D.Norton,también conocido como Balanced Scorecard (BSC).

• “ El cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los

directivos el equipo de instrumentos que necesitan

para navegar hacia un éxito competitivo futuro”.

• “…es una herramienta revolucionaria para movilizar a

la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a

través de canalizar las energías, habilidades y

conocimientos específicos de la gente en la

organización hacia el logro de metas estratégicas de

largo plazo” (Kaplan y Norton, 1996).

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• Es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que

no se centra únicamente en la rentabilidad presente,

sino en aspectos no financieros clave para conseguir

una rentabilidad futura.

• El CMI complementa los indicadores financieros de la

actuación pasada con medidas de los inductores de

actuación futura.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Visión, Misión

Objetivos estratégicos

Indicadores de medición

CMI

«Si no puedes medirlo, no

puedes gestionarlo»

PERSPECTIVAS DEL CMI

• El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa

desde cuatro perspectivas equilibradas:

Los aspectos financieros.

Los clientes de la empresa.

Los procesos internos de la empresa.

El aprendizaje y crecimiento.

PERSPECTIVAS DEL CMI

PERSPECTIVA FINANCIERA

• Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del

negocio, medir la creación de valor en la organización,

incorporar la visión de los propios accionistas.

Cómo generamos

valor para nuestros

accionistas?

PERSPECTIVA FINANCIERA

• Valor Económico de la empresa

• Crecimiento de los Ingresos

• Utilización de activos

• Reducción de costos

Objetivos referidos a :

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• Se centra en la orientación al cliente, principalmente

en la agregación de valor para segmentos

específicos de mercados a corto mediano y largo

plazo.

Cómo satisfacemos a

nuestros clientes?

• Cuota de mercado

• Incremento de clientes

• Retención de cliente

• Satisfacción del cliente

• Rentabilidad de cliente

Indicadores comunes :

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• Categorías de atributos:

Atributos de productos y servicios: funcionalidad,

precio, calidad.

La relación con los clientes: la evaluación de la entrega

en tiempo y forma, las sensaciones del propio cliente al

comprar en la organización.

Imagen y prestigio: refleja los factores intangibles que

atraen a los clientes hacia la empresa.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• Se centra en la excelencia de la operación,

identificar los procesos estratégicos que crean

satisfacción en los clientes y accionistas

En qué procesos

tenemos que ser

excelentes?

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

• Invención, desarrollo.

• Velocidad de comercio.Proceso de innovación

• Capacidad y productividad.

• Costos, tiempos, calidad.Proceso operativo

• Servicio al cliente.

• Garantías, mantenimiento.Servicio post-venta

• Salud, seguridad.

• Medioambiente.Estrategias sociales y

medioambientales

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

• Capacidad de la empresa para aprender, para adaptarse

y crecer en sus recursos estratégicos de primer orden:

tecnología, alianzas estratégicas, las competencias de la

empresa, la estructura organizativa.

.

Como debe la

empresa aprender e

innovar para alcanzar

sus objetivos?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

• Satisfacción del empleado

• Entrenamiento del empleado

• Competencias y habilidades

• Disponibilidad de sistemas de información

Indicadores :

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

DINÁMICA DEL CMI

¿CÓMO SE CONSTRUYE EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL ?

• Objetivos planteados en cada una de las

Perspectivas

• El Mapa Estratégico

• El Cuadro de Mando Integral

MAPA ESTRATÉGICO

• Conjunto de objetivos

estratégicos que se

conectan a través de las

relaciones causa-efecto

formando una arquitectura

que permite visualizar de

manera grafica la

estrategia de una

empresa.

RELACIONES CAUSA-EFECTO

• La empresa debe reflejar una lógica de causa-efecto

acerca del rendimiento del negocio.

RELACIONES CAUSA-EFECTO

Las relaciones causa-efecto generalmente presentan dos, treso más etapas intermedias, por ejemplo:

Las inversiones en formación de sus recursos humanosacarrean mejoras en la calidad del servicio.

Una mejor calidad de servicio lleva a una mayorsatisfacción del cliente.

Los clientes satisfechos repiten su compra, es decir,aumenta su fidelidad.

Una mayor fidelidad del cliente, en definitiva, aumenta losingresos y las utilidades.

CONTROL DE GESTIÓN CON CMI

TABLA BALANCEADA DE UN CMI

PRINCIPIOS DEL CMI

1. Traducir la estrategia a términos operativos

2. Alinear la organización con la estrategia

3. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos

4. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

5. Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo

TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS

OPERATIVOS

• Uso de mapas estratégicos ayuda a convertir las

aspiraciones estratégicas generales en metas e

indicadores concretos, sobre los que la organización

puede influir.

• Los mapas se basan en la idea de que existen una serie

de actividades (a corto plazo) que actúan como

inductores o generadores de los resultados deseados (a

largo plazo) - CMI.

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA

ESTRATEGIA

• El CMI proporciona un lenguaje común a toda la

organización, que ayuda al trabajo en equipo entre

funciones aparentemente muy diferentes, pero que

quedan unidas por el reto de conseguir unos objetivos

superiores comunes.

La integración y sinergia interna.

HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO

DE TODOS

• Se comunica la totalidad de la estrategia a largo plazo a

toda la organización, explicando cuál es el papel que

juega el equipo, departamento o individuo en ella. De

esta forma, se fomenta la participación y compromiso del

empleado.

Conocer > Comprender > Aceptar > Trasmitir

HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO

CONTINUO

• CMI es un excelente filtro para evaluar si las iniciativas o

proyectos que se presentan son realmente válidas de

cara al cumplimiento de la estrategia.

• Incluir dentro del presupuesto anual una partida

destinada a las iniciativas estratégicas (presupuesto

estratégico), que identifica y asigna recursos para

nuevas operaciones, capacidades, que deben crearse en

el corto plazo para cumplir el plan.

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL

LIDERAZGO EJECUTIVO

• El líder debe ser capaz de hacer comprender la

necesidad de cambiar, a demás de dar forma a una

visión positiva y deseable de la organización tras la

implantación de la estrategia.

• Liderazgo participativo, que favorece la comunicación,

participación, innovación y trabajo en equipo de todos los

empleados como medios para llegar a los objetivos

finales deseados.

FASES DEL CMI

FASES DEL CMI

FASES DEL CMI

FASES DEL CMI

IMPLANTACIÓN DE UN CMI

R. Kaplan y D. Norton (2001) estiman que el 50% de las

organizaciones que dicen estar usando el CMI lo están usando mal:

< de 10% de las estrategias son ejecutadas eficazmente.

Sólo el 5% del personal comprende la estrategia,

El 85% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora al

mes discutiendo la estrategia,

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia.

Sólo 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la

estrategia.

¿PORQUE FRACASA IMPLANTACIÓN DE UN CMI?

• Cuestiones de transición:

Fusiones o adquisiciones de empresas.

Recortes de presupuestos de inversión en el proyecto.

Cambios en el equipo directivo.

¿PORQUE FRACASA IMPLANTACIÓN DE UN CMI?

• Fracasos de diseño.

Implantaciones de CMI no elaboran el mapa estratégico.

CMI pobre a causa de demasiados o pocos indicadores,

no se identifican los indicadores vitales.

No se diseñan los indicadores que explican la historia de la

estrategia.

Omisión de procesos claves y sus enlaces con las otras

perspectivas.

¿PORQUE FRACASA IMPLANTACIÓN DE UN CMI?

• Fracasos de proceso.

Falta de compromiso por parte de la alta dirección.

Pocos empleados implicados o vinculados al proceso.

No hay despliegue del CMI a unidades inferiores.

El proceso de desarrollo es demasiado largo.

Se contratan consultores sin experiencia.