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Grupo No. 10
CAPÍTULO I
MARCO TEORICO
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo
que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de
todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los
miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para
poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta
el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en
equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo,
significa mucho más que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
1.1 DEFINICIÓN DE EQUIPO
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una
forma determinada para lograr un objetivo común. En esta definición están
implícitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:
a) Conjunto de personas: los equipos de trabajo están formados por
personas, que aportan a los mismos una serie de características
diferenciales (experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc.), que
van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.
b) Organización: existen diversas formas en las
que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta
u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organización implica
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algún tipo de división de tareas. Esto supone que cada miembro del
equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es
responsable del total de los resultados del equipo.
c) Objetivo común: no hay que olvidar, que las personas tienen un conjunto
de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los ámbitos de
su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de
un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con
los objetivos del equipo.
En resumen, se puede definir el trabajo en equipo como la
acción individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no
pone en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de
trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del
equipo aporte a éste todos sus recursos personales para ayudar al logro del
objetivo común. Esto se observa cuando los componentes del equipo
realizan actividades como las siguientes:
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del
equipo
Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
Ofrecer información relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las
aportaciones de éstos.
Evaluar los resultados del equipo
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del
equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperación (no se
esfuerzan, ocultan información, entre otras.).
Por otra parte, la cohesión es el grado de atracción que cada miembro del
equipo siente hacia éste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque
tienen menos conflictos, y cuando éstos surgen, se encauzan y se resuelven
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de manera positiva, la comunicación es más fluida y todos los integrantes
sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por
el equipo. Esto refuerza la motivación.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se
esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros
equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que
satisface sus necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una
serie de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata
de una serie de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema
social que funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los
conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones
interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del
tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son:
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los demás, mostrando
solidaridad
Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando
diferencias
Expresar estándares de realización que ha de alcanzar el equipo o ha de
usar en la evaluación del proceso del mismo
Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los
otros
Alentar la participación de todos y no sólo de unos pocos
1.2 LA SINERGÍA
El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los
resultados de un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los
esfuerzos y capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo. Ello va
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a depender de una buena organización y de que el objetivo sea realmente
común, comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de
trabajo.
Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son
superiores a los esperados, generando una gran motivación y una gran
cohesión o unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa del siguiente
modo: 2+2=5
1.3 RENDIMIENTO
El que un equipo de trabajo obtenga resultados más o menos positivos, va a
depender, como hemos visto, de las personas que lo integran, del modo en
que esas personas se organicen para lograr los objetivos, y
de la compatibilidad entre las metas personales y los objetivos del equipo.
Desde el punto de vista de las competencias, se puede decir que los
resultados de un equipo de trabajo, dependen básicamente, de
tres competencias clave:
1.3.1 Saber
Esta competencia engloba las características diferenciales entre los
miembros del equipo de trabajo, así como determinadas características del
equipo como tal.
Como ya se ha comentado, los equipos de trabajo están formados por
personas, y las personas aportan a los equipos una serie de características
diferenciales, que bien gestionadas van a dar lugar al efecto sinergia. Las
características de los miembros del equipo deben ser suficientes para realizar
las tareas requeridas. Algunas de esas diferencias individuales entre los
componentes de un equipo de trabajo son las siguientes:
a) Formación y conocimientos: formación general y especializada,
y conocimientos relacionados con las tareas a realizar.
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b) Experiencia: en las tareas a desempeñar dentro del equipo de trabajo.
c) Personalidad: todas las personas poseen un patrón único de rasgos y
características, y muchas de esas características son estables a lo largo
del tiempo. Se define la personalidad como el patrón único y relativamente
estable de conducta, pensamiento y emociones mostradas por un
individuo. Los rasgos de personalidad generan tendencias generales en el
comportamiento a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones.
d) Aptitudes: son las capacidades mentales y físicas para llevar a cabo
determinadas tareas. La principal aptitud mental es la inteligencia, pero
hoy en día se admite que existen tres tipos de inteligencia:
La inteligencia cognitiva es la capacidad de comprender ideas complejas,
adaptarse al entorno de modo eficaz, aprender de la experiencia, y
razonar. La inteligencia no es una capacidad unitaria, sino un conjunto
de diferentes aptitudes.
La inteligencia práctica es la capacidad de solucionar los problemas
prácticos de la vida diaria. Se basa en el conocimiento tácito, el
conocimiento sobre cómo se hacen las cosas.
La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer y regular las
propias emociones, de reconocer e influir en las emociones de los demás,
de automotivarse y de establecer relaciones eficaces con los demás.
La inteligencia no es el único tipo de aptitud cognitiva, sino que también
existen otras aptitudes específicas como la aptitud verbal, la aptitud
numérica, la velocidad perceptual, o la visualización espacial.
e) Actitudes y habilidades: las actitudes son tendencias positivas o
negativas hacia determinados objetos (personas, tareas,
organizaciones...). Actitudes importantes en el trabajo son, por ejemplo, la
satisfacción laboral o la orientación hacia el cliente. Las habilidades son,
al igual que las aptitudes, las capacidades para llevar a cabo
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determinadas tareas, pero se diferencian de éstas en que las habilidades
se pueden aprender y desarrollar mediante la práctica y el entrenamiento
(hablar en público, dirigir reuniones, entre otras.). Las principales actitudes
y habilidades importantes para el trabajo en equipo son la implicación, las
habilidades de relación y comunicación, la capacidad para afrontar
conflictos, las habilidades de análisis y resolución de problemas, la actitud
de respeto por los demás y saber animar reuniones.
f) Percepción: es el proceso mediante el cual las personas seleccionan,
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a
su entorno. Cada persona percibe el entorno que le rodea de una forma
única y diferente de los demás, y lo que se percibe puede diferir
sustancialmente de la realidad objetiva, pero la conducta de las personas
se fundamenta en la forma en que perciben la realidad, y no en
la realidad misma. Hay una serie de factores que ayudan a dar forma, y
en ocasiones, a distorsionar la percepción. Estos factores pueden estar en
el perceptor, en el objeto percibido o en el contexto en el que tiene lugar la
percepción. Las características personales del perceptor (actitudes,
motivaciones, intereses, experiencia pasada y expectativas), influyen en la
percepción. Esto provoca que, en ocasiones, un mismo problema sea
visto de forma totalmente diferente por diversas personas en función de
su experiencia, de sus conocimientos, de la posición que ocupan en el
organigrama de la empresa, de su estado de ánimo, etc. Esto puede ser
positivo, porque enriquece el análisis del problema al abordarlo
desde diferentes puntos de vista; sin embargo, también puede ser fuente
de conflictos interpersonales al dificultar el entendimiento. Por otra parte,
las características del objeto observado también pueden afectar a la
percepción. Los movimientos, los sonidos, el tamaño, la novedad y otras
características del objetivo dan forma a la manera en que los percibimos.
Así, por ejemplo, es más probable que en un grupo destaquen más las
personas que hablan más alto que las calladas. Además, la relación entre un
objeto y su fondo, así corno nuestra tendencia a agrupar cosas parecidas,
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también influyen en la percepción. Corno consecuencia de la proximidad
física o temporal, o de la similitud, unimos objetos, personas o circunstancias
que a veces no guardan relación (si dos empleados de una empresa se
marchan de forma repentina, podemos pensar que su marcha está
relacionada, aunque no sea así; los miembros de un grupo cualquiera que
tengan características distintivas corno sexo, raza, edad, entre otras, se
percibirán también corno parecidos en otras características que no tienen
relación).
El contexto en el cual tienen lugar la percepción también es
importante. Factores situacionales corno la luz, el calor, el ruido, el marco
laboral o social influyen en la percepción.
Un caso particular de la percepción es la percepción de personas, ya que
cuando percibimos personas, intentamos encontrar explicaciones a sus
conductas, y podemos atribuir a esas conductas causas externas (la situación
obliga a la persona a comportarse así), o causas internas (la conducta está
sujeta al control de la persona y es fruto de sus características individuales).
Por último, señalar que en la percepción de personas y de situaciones en las
que están implicadas personas, debido a las limitaciones de nuestro sistema
de procesamiento de información, operan unos procesos para hacer la
información más manejable y sacarle más partido. Los procesos de inferencia
ocurren cuando disponemos de poca información sobre la persona o la
situación y tratamos de aprovechada al máximo. Los procesos de
economización de esfuerzo, por el contrario, tienen lugar cuando poseemos
información abundante y tratamos de simplificada o sintetizarla. Estos
procesos son útiles, ya que nos permiten percibir con rapidez y nos
proporcionan datos válidos para hacer predicciones, pero también pueden
generar errores y distorsiones en la percepción:
Percepción selectiva: como no podemos observar todo lo que ocurre en
nuestro entorno, optamos por una percepción selectiva, buscando aquello
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que más se adapta a nuestros intereses, experiencia y actitudes. Es decir,
que vemos aquello que queremos ver.
Efecto halo: funciona cuando nos formamos una opinión general de una
persona a partir de una sola característica, como la inteligencia, la
sociabilidad o el aspecto.
Proyección: tendencia a atribuir a los demás las propias características.
Estereotipos: consiste en juzgar a una persona en función del grupo al
que pertenece.
Primeras impresiones: es la tendencia a basar los juicios sobre una
persona en las primeras impresiones que nos formamos sobre ellas. Las
primeras impresiones determinan nuestra conducta hacia los demás y
las impresiones subsecuentes.
El grado de semejanza entre los miembros de un equipo en cuanto a sus
características personales puede influir en el rendimiento. Los miembros de
grupos homogéneos pueden trabajar mejor y con menos conflicto; pero,
debido a su diversidad, los grupos heterogéneos están en mejores
condiciones de manejar tareas complejas y creativas. La heterogeneidad es
necesaria cuando las tareas son variables, porque se necesita un amplio
abanico de competencias. Además, puede contribuir a aumentar la eficacia
porque los componentes del equipo pueden aprender unos de otros.
1.3.2 Poder
Se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en funcionamiento
todos sus recursos para el logro de los objetivos.
El que los miembros de un equipo de trabajo posean las
características necesarias para realizar las tareas y lograr los objetivos que
se les han encomendado no es suficiente. Es preciso que el equipo disponga
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de la oportunidad para poner en práctica esas capacidades, y lo cierto es que
siempre existen limitaciones que pueden provocar que el rendimiento del
equipo no sea el esperado. En las empresas, los limitadores más frecuentes
son la falta de tiempo, la falta de recursos humanos, tecnológicos o
financieros, o una mala comprensión de las instrucciones o los objetivos.
Un determinante del rendimiento de los equipos es el contexto físico
y organizacional en el que actúan. En cuanto al contexto físico, los principales
condicionantes se refieren a:
Factores ambientales: luz, temperatura o ruido.
Espacio físico y mobiliario: afecta a los procesos de comunicación e
interacción entre los componentes del equipo.
Territorio: regula la interacción entre el equipo y el resto de la
organización.
Por lo que respecta al contexto organizacional, los principales condicionantes
son los siguientes:
Cultura: es importante la existencia de una cultura favorable al trabajo
en equipo.
Clima: son las propiedades de la organización y cómo éstas son
percibidas por sus miembros.
Recursos: asignación de recursos materiales y humanos suficientes,
adecuados y en el momento necesario.
Recompensas: sistemas de recompensa.
Objetivos y tareas: claridad en su definición y pasos a dar.
Retroalimentación: respuesta de la organización a los resultados del
equipo.
Tecnología: necesidad y disponibilidad de la tecnología adecuada para
realizar las tareas.
Procesos organizacionales: sistemas de trabajo, comunicación. Estilos de
liderazgo, toma de decisiones, resolución de conflictos, etc.
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1.3.3 QUERER
Se refiere a la motivación, de la compatibilidad entre objetivos personales y
objetivos del equipo.
Cuando se habla de querer se refiere a motivación. No basta con que una
persona tenga las competencias necesarias para lograr un objetivo, y que
tenga a su disposición todos los medios necesarios para lograrlo, tiene que
querer conseguir ese objetivo, es decir, tiene que poseer la voluntad de
utilizar esas competencias yesos recursos para el logro del objetivo.
Aquí es importante lo que se ha comentado sobre las necesidades y los
objetivos personales de los componentes de un equipo de trabajo. La
motivación es el esfuerzo que se está dispuesto a hacer para lograr los
objetivos que se nos han encomendado, y la decisión de esforzamos o no, va
a depender de la recompensa que obtengamos a cambio de ese esfuerzo.
La motivación es un acto consciente, de carácter volitivo, único en cada
persona, y es fruto de una triple toma de decisiones. Ante un objetivo
determinado, cada uno de nosotros tomará tres decisiones:
En primer lugar decidimos si estamos o no dispuestos a invertir esfuerzo
para lograr ese objetivo.
A continuación, la decisión a tomar es la cantidad de esfuerzo que
estamos dispuestos a invertir para el logro del objetivo.
Por último, decidimos durante cuánto tiempo mantendremos ese nivel de
esfuerzo.
La clave de estas decisiones está, por tanto, en que al conseguir esos
objetivos, obtengamos una serie de recompensas relacionadas con nuestras
necesidades y objetivos personales.
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1.4 MOTIVACIÓN
La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.
Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.
Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por
alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad
del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier
grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se
esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o
conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer
esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según
muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo
que se está realizando o que podría hacerse.
1.4.1 Desmotivación
Un término opuesto a motivación, es desmotivación, generalmente definido
como un sentimiento de desesperanza ante los obstáculos, o como un estado
de angustia y pérdida de entusiasmo, disposición o energía.
Aunque la desmotivación puede verse como una consecuencia normal en las
personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas
causas, tiene consecuencias que deben prevenirse.
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1.4.2 Motivación Intrínseca
La motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una
actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le
de algún incentivo externo. Un hobby es un ejemplo típico.
1.5 LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen
con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o
institucional.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo
es uno y, como los líderes son personas (individuos con características
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como
ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
a) Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un
cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha
tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
b) Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un
grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para
dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas
jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para
ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
c) Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos
pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona
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que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su
autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se
le puede considerar líder, puesto que una de las características del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que
un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del
mismo.
Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin
seguidores no hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de
líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre
(como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el
líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad
científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la
comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores,
un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar
a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la
delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la
primera posición en algún mercado.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un
buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La
mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones
personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en
tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como
se trate a la personas, así ellas lo tratarán.
Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
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De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
Tipología de liderazgo y características. Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección:
a) Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
b) Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores:
Liderazgo autoritario:
El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el
resto del grupo.
La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Liderazgo democrático:
El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo
las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre
las cuales el grupo tiene que elegir.
a) Liderazgo liberal laissez faire:
El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros
del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
líder sólo si se lo solicitan.
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Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:
a) Liderazgo transaccional:
Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder.
El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
b) Liderazgo transformacional o carismático
El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y
las creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.
c) Liderazgo en el trabajo
En los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos,
con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud
y, por otro, la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de
caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos
estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una
buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas
está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según
muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si
nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo
desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio
debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y
qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Grupo No. 10
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la
dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos
evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una
manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin
ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de
desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son
claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos
españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un
tema relevante de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
a) liderazgo individual (ejemplo a seguir)
b) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un
proyecto)
c) liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una
organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona
responsable, comunicativa y organizada.
1.6 DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO
Grupo Equipo
Los miembros trabajan de forma independiente y a menudo no están trabajando hacia el mismo objetivo.
Miembros de trabajo interdependiente que trabajan en pro de los objetivos personales y del equipo, y que entienden que estos objetivos se logran mejor mediante el apoyo mutuo.
Los miembros se centran principalmente en sí mismos porque no están involucrados en la planificación de los objetivos de su grupo y sus objetivos.
Los miembros sienten un sentido de pertenencia hacia su papel en el grupo porque se comprometieron con los objetivos que ayudaron a crear.
Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que debían hacer, rara vez se les pide opinión.
Los miembros colaboran juntos y utilizan su talento y experiencia para contribuir al éxito de los objetivos del
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equipo.Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y tienen miedo de hacer preguntas. Ellos pueden no comprender plenamente lo que está sucediendo en su grupo.
Los miembros basan su éxito en la confianza y alientan a todos los miembros a expresar sus opiniones, distintos puntos de vista y preguntas.
Los miembros no confían entre ellos al no comprender plenamente el papel que cada miembro desempeña en su grupo.
Cada miembro hace un esfuerzo consciente para ser honesto, respetuoso, y escuchar el punto de cada persona.
Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero se ven frenados por una relación cerrada con cada miembro.
Los miembros son animados a ofrecer sus habilidades y conocimientos, así cada miembro es capaz de contribuir al éxito del grupo.
Los miembros se sienten incómodos por las diferentes opiniones o desacuerdos porque lo consideran una amenaza. No hay grupo de apoyo para ayudar a resolver problemas.
Los miembros ven el conflicto como una parte de la naturaleza humana y reaccionan ante ella, tratándola como una oportunidad para conocer nuevas ideas y opiniones. Todo el mundo quiere resolver los problemas de forma constructiva.
Los miembros pueden no participar en la toma de decisiones colectivas, y la conformidad se valora más que resultados positivos.
Los miembros participar en igualdad en la toma de decisiones, pero cada miembro entiende que el líder puede ser que necesite para tomar la decisión final si el equipo no puede llegar a un acuerdo de consenso.
1.7CARÁCTERÍSTIAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
Para su implementación requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para
el desempeño armónico de su labor.
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Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,
entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una
visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
además una adecuada retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y
promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
1.8REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Sí se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la
organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de
trabajo sea acogedor y estimulante.
a) Comunicaciones interpersonales
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un
clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se
manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se
dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado
de afecto entre los integrantes.
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b) equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la
tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo
programado.
c) definir la organización del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer
las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá
y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las
funciones específicas de cada uno de los miembros.
d) establecer la situación, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual
se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa
definición de objetivos y con metas alcanzables.
e) interés por alcanzar el objetivo.
f) Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en
éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
g) Crear un clima democrático.
Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona
pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde
cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa
rechazar a la persona.
h) ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo
de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con
argumentos más que con votaciones.
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i) Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es
el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante
pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los
conocimientos que posee para que los demás también lo aprenda.
1.9VENTAJAS Y PROBLEMAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
1.9.1 Ventajas del trabajo en equipo
Como ya se ha visto, una de las principales ventajas del trabajo en equipo es
el efecto sinergia, la posibilidad de obtener resultados que van más allá de
las capacidades de los componentes del equipo. Pero para las personas y las
organizaciones tienen otras ventajas, algunas de las cuales se indican
a continuación.
Para las Personas
Incremento del aprendizaje individual al compartir
conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc.
Satisfacción de necesidades sociales
Desarrollo de habilidades de comunicación, de negociación y de
persuasión
Motivación por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado
Para las organizaciones
Toma de decisiones con más información
Desarrollo de proyectos complejos
Diagnóstico y solución de problemas
Creatividad
Mayor aceptación e implicación con las decisiones
Fuerza laboral más flexible
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1.9.2 Problemas del trabajo en equipo
El trabajo en equipo, si no está bien gestionado puede también provocar
algunos problemas que se indican a continuación:
Prevalencia de los objetivos personales sobre los del equipo
Conflictos interpersonales e individualismos
Toma de decisiones más arriesgadas
Menos esfuerzo de algunos componentes
Presión hacia el conformismo y la uniformidad
Incapacidad de llegar a acuerdos
Mayor consumo de tiempo
1.10 GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
A la hora de abordar el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta que
la eficiencia en los resultados dependerá de que no se consuma tiempo en
exceso, y para ello es importante una buena gestión del mismo.
Una técnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo
disponible o estimado para realizar la tarea en tres etapas, en las que
se abordarán diversas fases del trabajo. Es importante que el coordinador u
otro miembro del equipo lleve un control del tiempo invertido en cada una de
estas etapas.
En una primera etapa de puesta en escena, se concretarán los objetivos a
lograr y se escogerá el método de trabajo más adecuado para ello,
estableciendo las normas a seguir (turno de intervenciones, cómo se va a
tomar la decisión), y asignado los roles necesarios (coordinador, secretario,
portavoz, etc.). Esta etapa consumirá, como máximo el 20% del tiempo
disponible.
La segunda etapa, de desarrollo, es la más larga, ya que consumirá, como
mínimo, el 70% del tiempo. Se pondrá en práctica el método seleccionado
para realizar la tarea y se harán respetar las normas establecidas.
Grupo No. 10
La última etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomará la decisión
final, y consumirá, como máximo, el 20% del tiempo.
1.10.1 Reglas para el buen funcionamiento del equipo
Para evitar la aparición de los potenciales problemas que antes se han
señalado, hay que dar importancia a aspectos como la elección de las
personas que forman el equipo de trabajo, buscando sinergias entre sus
características diferenciales, establecer claramente los objetivos, y
organizarse del mejor modo para el logro de los mismos. Pero, además, los
componentes del equipo deben respetar una serie de normas:
Respeto a las ideas y puntos de vista de los demás
El equipo no es monopolio de nadie
Compartir éxitos y fracasos
Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervención, formas
de tomar decisiones, etc.)
Realizar críticas constructivas
Controlar las emociones
Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la fuerza
Grupo No. 10
CAPITULO II
TRABAJO EN EQUIPO
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,
comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando
éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y
eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se
entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que
"nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo
podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del
éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas
habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas
ocasiones, difieren de las nuestras.
2.1 TÉCNICAS DE DISCUSIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Existen diversas técnicas para trabajar con equipos pequeños. Los equipos
discuten y toman decisiones que expresan los portavoces o un coordinador.
Entre los principales se encuentran los siguientes:
2.1.1 Grupo de discusión
El objetivo de esta técnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades
de análisis, de escucha, de respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeño
discuta libremente sobre un tema, normalmente conducido por un
coordinador. Normalmente se trata de buscar soluciones a un problema,
tomar una decisión.
Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema
con precisión. Comienza la discusión libre e informal entre los miembros del
equipo. El coordinador puede utilizar algún breve intervalo para recapitular lo
tratado, destacar los objetivos logrados, o insistir en algún aspecto tratado
superficialmente. A lo largo del proceso debe preocuparse por lograr que
Grupo No. 10
todos participen en la discusión y controlar el tiempo. Una vez finalizada la
discusión, y tras un breve resumen de las conclusiones a las que se ha
llegado (realizado por el coordinador o por un secretario), se toma la decisión.
2.1.2 Método del caso
Se trata de estudiar de modo analítico y exhaustivo un caso teniendo en
cuenta todos los detalles para extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es
desarrollar las habilidades de análisis y solución de problemas desde una
perspectiva global, teniendo en cuenta toda la información disponible.
A la hora de abordar el estudio y resolución de casos, es muy importante, en
una primera fase, identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar
presentes en la información aportada. A continuación, se identificarán los
problemas generados por estos hechos. Los problemas no siempre son
obvios, y para detectados hay que tener en cuenta todas las circunstancias
descritas en el caso. Una vez identificados los problemas se podrá abordar la
búsqueda de soluciones, examinando la viabilidad de cada una de ellas.
2.1.3 Tormenta de ideas
Esta técnica, también denominada "brainstorming", busca crear en el grupo
un clima informal, altamente permisivo, sin críticas ni tensiones, estimulando
el desarrollo imaginativo para que se puedan producir ideas novedosas.
En un clima de relajación y armonía, a través de todos y cada uno de los
componentes, se exponen soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces
irracionales), al problema o tema propuesto. Es una técnica eminentemente
creativa.
El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar
sobre él. El coordinador precisa el tema y explica la técnica. Debe insistir en
que las personas digan todo lo que se les viene a la cabeza, aunque piensen
que no es relevante. Las aportaciones "graciosas" desbloquean al grupo,
generan un mejor clima y pueden sugerir propuestas más "serias". Conviene
designar un secretario que toma nota de todas las aportaciones.
Grupo No. 10
En una primera fase de creación los miembros del equipo van
aportando ideas que se les ocurren, expresadas en frases cortas. Se permite
la asociación de ideas, las aportaciones más disparatadas pueden
inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se habrían producido. Es
importante la cantidad, cuanto mayor sea el número de ideas, más
posibilidades hay de llegar a soluciones mejores. Además, aparte de dar sus
propias ideas, los componentes del equipo pueden sugerir que las ideas de
otros sean mejoradas o combinar varias ideas en una.
En una segunda fase de análisis, se estudia la viabilidad de las soluciones,
se eligen las mejores, se concretan y se determina que personas las llevarán
a cabo, con qué medios, entre otros.
2.2 POTENCIALIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO
En esta implacable competencia globalizada el hombre ha descubierto que el
presente, como lógica consecuencia de un pasado que ha transcurrido, es
casi imposible de cambiar. También ha tomado conciencia que todas sus
acciones para mejorar van a tener efectos recién en el futuro y por eso el
mañana resulta ser lo único que el ser humano puede llegar a gobernar.
Posiblemente esta sea una de las razones por las que en todos los ámbitos
de la actividad competitiva hoy hablamos de lo potencial, es decir de lo que
podemos lograr en el futuro.
Incluso en la selección y aprovechamiento de los recursos humanos hoy en la
mayoría de las empresas se pondera sobre la base de las potencialidades,
pero no sólo por la posibilidad de poder administrar los recursos en el futuro,
sino además porque el humano como recurso potencial tiene la particularidad
de poder dar beneficios con crecimiento exponencial y hasta impredecible.
El recurso humano es un capital sin límites, fundamentalmente porque esa
asombrosa característica humana llamada intuición, le permite a las personas
integrar las diferentes variables que percibe, en su entorno inmediato y
mediato, para acceder a soluciones que frecuentemente superan todas las
Grupo No. 10
expectativas.
Así vemos que la esencial tarea de cada integrante de un equipo de trabajo
es poder acceder a las potencialidades de los demás. Lo que ocurre es que
esta labor, aunque fundamental para el desarrollo de un equipo, es
primordialmente compleja debido a que estamos hablando de un futuro que,
como tal, es difícil de predecir.
El cómo se accede a las potencialidades de los demás integrantes del grupo
es el dilema que nos aparece. La respuesta como siempre no sólo no es
automática sino que tampoco es la misma para cada caso.
Cuando nos enfrentamos a una cuestión que no tiene respuestas concretas
un modo de acceder a su resolución es establecer principios y límites que
orienten el accionar a fin de ir aproximándose, lenta pero efectivamente, a la
solución.
Este modo de trabajo es difícil de adoptar, principalmente, porque al ser
humano le agrada manejarse con datos y resultados concretos que, aunque
no satisfagan sus necesidades reales, le muestren que el esfuerzo realizado
ha tenido un resultado palpable.
El otro inconveniente al que se enfrenta el humano para asumir este
comportamiento es que esa misma urgencia por lo concreto lo lleva a
establecer objetivos que, por ser demasiado específicos, dejan de ser tales
para convertirse en tareas cuya demanda de atención para alcanzarlos,
frecuentemente, le impedirá acceder a las potencialidades de los integrantes
que lo acompañan en el equipo.
Más allá de estos obstáculos la labor de acceder a las potencialidades de los
demás dentro del equipo requiere cumplir con algunos principios que
permitirán reducir la dificultad de la labor.
El primer principio a tener presente es que el trabajo en equipo debe tener
criterios que especifiquen el modo de realizar el análisis y la evaluación que
Grupo No. 10
deben seguir sus integrantes para comprender el objetivo planteado, sus
obstáculos y sus posibilidades de superarlos.
El segundo principio es que los requerimientos al grupo deben ser
presentados como objetivos, que estén conformados por límites basados en
principios de utilización de sus recursos, pero que por otro lado no indiquen
ningún posible camino para llegar a la solución.
El tercer principio es que dado que cada integrante del equipo necesita usar a
sus habilidades para acceder a sus propias potencialidades, es vital
concederles tiempo para que puedan hacerlo.
Finalmente, debe haber una excelente predisposición de todos los
integrantes del equipo hacia el cumplimiento de las metas buscadas, por eso
es primordial que el trato entre sus integrantes, más allá de los roles, sea
cordialmente sincero.
2.3 FASES DEL TRABAJO EN EQUIPO
Conocer en qué etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo, puede
ayudarte a hacer los ajustes necesarios en su relación (persona a persona /
grupo), para que se alcance la consecución de metas deseadas, con el
menor desgaste.
Las etapas del trabajo en equipo son las siguientes
Etapa de formación: se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre
el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los
miembros "sondean las aguas" para determinar qué conductas son las
aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del grupo.
Etapa de conflicto: se distingue; precisamente, por los conflictos
internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del
grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su
individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo.
Grupo No. 10
Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarquía de liderazgo
clara.
Etapa se establecen las relaciones de trabajo estrechas: y el
equipo manifiesta su cohesión. Hay sentido de identidad y pertenencia,
esta etapa de regulación se da por concluida cuando se solidifica la
estructura del grupo y se han establecido una conjunto de expectativas
sobre lo que se define como el comportamiento correcto.
Etapa es la de desempeño: La estructura en este punto es
completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los
integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la
tarea que los ocupa.
Para los equipos de trabajo permanentes la etapa de desempeño es la última
de su desarrollo. En cambio para los equipos temporales que tienen una
tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa el grupo se
prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino
que dirige su atención a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.
Se tiene la impresión, que el equipo de trabajo se hace más eficaz a medida
que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque ésta suposición sea
verdaderamente general lo que hace que un equipo sea más eficaz, es más
complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar en cuenta el
contexto de la organización; algunas tareas darán un desarrollo acelerado del
equipo y otras no.
Ninguna teoría del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra.
De cualquier manera el conocimiento de las mecánicas de los grupos puede
hacer la diferencia en el desempeño del equipo la organización o en los
resultados alcanzados por la empresa.
2.4 FORTALEZAS DELTRABAJO EN EQUIPO
Grupo No. 10
CAPITULO III
CAPITULO IV
CASO DEMOSTRATIVO
4.1 ESTUDIO DEL TRABAJO EQUIPO
Carlos Mariño participa en un programa de adiestramiento de su compañía,
titulado ESTUDIOS DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS. Los participantes
se reúnen una vez por semana durante dos horas, a lo largo de un período
de 8 meses. Un profesor de la Universidad de la localidad ha dotado de
personal al programa.
Entre otras cosas, el programa exige que cada participante emprenda un
proyecto de estudio del trabajo elegido por el mismo, con el propósito de
analizar críticamente las actividades del trabajo observadas y de recomendar
mejoras de ellas aplicando las técnicas y conceptos aprendidos en el
programa.
Al inicio del programa el profesor recalcó que “el elemento humano” era uno
de los factores primordiales a los que había que prestar atención cuando se
inicia un estudio de este tipo.
Carlos Mariño tiene el título de Ingeniero de Planeación. Con esta capacidad,
se dedica a coordinar las actividades entre los departamentos de
operaciones, producción e ingeniería. Su proyecto seleccionado de estudio
del trabajo para el programa de adiestramiento se ocupa de la compra y
pedido de equipo pesado para instalar las nuevas plantas que está
construyendo la compañía. Se ocupa sobre todo del control de costos
Grupo No. 10
asociados al equipo adquirido, que algunas veces permanece ocioso en una
nueva planta durante semanas, antes de que esté listo para ser instalado.
Carlos analizó los procedimientos del departamento de construcción y los de
compras del departamento operacional, lo mismo que las especificaciones y
diseño requeridos de equipo en el departamento de ingeniería. Opinaba que
al año podían ahorrarse miles de dólares si los departamentos de
operaciones y construcción adoptaban la planeación formal y los
procedimientos de compras que proponía. Estaba convencido de que su
análisis del problema era objetivo y el que había realizado respecto a los
posibles ahorros de costos era exacto.
Luego de someter su proyecto del estudio de trabajo a los otros participantes
en el programa de adiestramiento, se sintió complacido de que el grupo y el
profesor considerasen su proyecto como “bueno” y “bien hecho”. Después de
presentar su propuesta al jefe inmediato, el Vicepresidente de ingeniería, le
dio gusto enterarse de que el Vicepresidente proyectaba proponer la
introducción del nuevo procedimiento en la siguiente reunión del Comité
Ejecutivo de Dirección.
Dos semanas más tarde, el Vicepresidente de Ingeniería llamó a Carlos a su
oficina y le comunicó que sus procedimientos de planeación y compras
habían sido presentados al Comité Ejecutivo de Dirección. La reacción había
sido violenta. Les molestaba que un simple ingeniero de Planeación invadiera
otras áreas e hiciera recomendaciones para ellas. También les molestaba la
afirmación de que sus actividades le estaban costando m0iles de dólares a la
compañía cada año, y le dijeron al Vicepresidente del departamento de
Ingeniería que en el fututo Carlos sería considerado persona no grata en sus
departamentos.
El Vicepresidente dijo a Carlos que quizá sería mejor que lo transfiriera a otra
división de la compañía. Así por lo menos correría menos riesgo de conocer
personalmente a esos ejecutivos.
Grupo No. 10
PREGUNTAS:
1. ¿Carlos hubiera podido evitar el problema ocasionado por su propuesta?
¿De qué manera?
R// Carlos debió de haber realizado el trabajo en equipo, con una
buena comunicación entre todos, liderando y direccionando la
propuesta, siendo creativos y manejando una comunicación efectiva,
realizando una planeación estratégica con todos los participantes, con
muy una buena gestión estratégica ya que se llegan a mejores
resultados.
2. ¿Cómo debió haber manejado la propuesta de Carlos el Vicepresidente del
departamento de Ingeniería?
R// El vicepresidente debió de haber manejado la propuesta con
mucha diplomacia indicándole a los participantes nuevas opciones de
cambio para mejorar la compañía y con estrategia en la que podía
hacer participar a las personas que tenían el conocimiento y la
experiencia en el proyecto para terminar de construir la propuesta de
Carlos, sin imponer lo que una persona realizo solo, ya que el trabajo
en equipo es muy importante y con lleva a excelentes resultados.
3. ¿Qué competencias gerenciales faltaron en el manejo de esta situación?
Justifiquen su respuesta.
TRABAJO EN EQUIPO: Carlos se dedico a realizar solo el trabajo sin
tener en cuenta los participantes del proyecto.
DIRECCION Y LIDERAZGO: Carlos no manejo el liderazgo teniendo
participantes con conocimientos y experiencias para construir un
proceso efectivo para la compañía.
COMUNICACIÓN EFECTIVA: Carlos no hizo partícipe al los
integrantes para construir el proceso (no hubo comunicación.
Grupo No. 10
PLANEACION ESTRATÉGICA: Carlos no tuvo planeación mirando
hacia el futuro mejorando lo que actualmente se tenía.
GESTION DE COMPETENCIA: Carlos no tuvo en cuenta los
conocimientos de sus compañeros ni la experiencia reforzando
cambios organizacionales mediante el desarrollo del trabajo en equipo.
CREATIVIDAD: Carlos no fue creativo ni intento integrar al grupo de
trabajo en la propuesta.
4. ¿Qué creen ustedes que Carlos debe hacer ahora?
R// Carlos debe de disculparse con sus compañeros por la actitud que
tuvo, reconstruir el proceso con los que tienen el conocimiento y la
experiencia. Reflexionar que un buen líder hace participar a todas las
personas y no impone reglas y procesos.