MÓDULO LIDERAZGO Y TRABAJO EN...

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PROGRAMA

DESARROLLO PERSONAL Y SOCIAL

Unidad Nº 4: Trabajo en Equipo

Módulo: Liderazgo y Trabajo en Equipo 2

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Guía del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitación de trabajadores del SENATI a nivel nacional.

Lima, Mayo 2007

PRIMERA EDICIÓN Mayo 2007 Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI Panamericana Norte Km 15,200, Independencia – Lima Perú. Teléfono: (0051-1) 533-4503 E mail: [email protected]

C



Unidad Nº 4

Trabajo en Equipo



Contenidos de la unidad 1. Objetivos específicos ………………………………………….…………………… 5 2. Contextualización ………………………………………….…………………… 5 3. Recuperación de experiencias ……………………………….……………………... 6

a. Caso de estudio ……………………………………………………….……… 6 b. Criterios para análisis de caso ………..…………………………………..………… 8

4. Profundización del conocimiento …………..…………….…………………… 10 4.1 Importancia de los equipos en el nuevo paradigma empresarial .………….……….. 10 4.2 Características que distinguen a un equipo de trabajo .…………….…….……….. 11 4.3 Etapas de la evolución de equipo a trabajo …………………………….……….. 14 4.4 Problemas que debe enfrentar un equipo …………………………….……….. 17 4.5 Tipología al interior del grupo ………………………………….………….……….. 18 4.6 Sinergizar …………………………………………………..………….……….. 20

4.6.1. Ejemplos de sinergia ……………………………………………………… 21 4.6.2. ¿Cómo podemos alcanzar la sinergia en el equipo ? …………………… 23

4.6.2.1 Valoración de la diversidad ………………….………………… 23 4.6.2.2 Tener en abundancia bancaria emocional …………………………… 25

4.6.3. El pensamiento ganar ganar ………………………..…………………… 29 4.7 ¿Qué requiere un equipo de trabajo para ser exitoso? ………..………….……….. 31

5. Resumen ………………………………………………………………………..………. 33 6. Glosario ………………………………..………………………………………………. 34 7. Bibliografía ……………………………………………………………………...... 35

UNIDAD Nº 4 Trabajo en Equipo



UNIDAD 4

Trabajo en Equipo Consideraciones fundamentales

1. Objetivos específicos Se espera que el participante logre:

Reconocer la importancia del trabajo en equipo en el mundo actual. Identificar cuatro (04) diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo. Identificar las cuatro (04) fases por las que pasa el grupo para convertirse en

equipo. Reconocer los problemas por los que atraviesa un equipo. Identificar las diferentes tipologías al interior del equipo y como tratarlas. Conocer el concepto de sinergia y como alcanzarla. Establecer depósitos en la cuenta de banca de relaciones

2. Contextualización

¡Felicitaciones!, el estar en la Unidad 4 significa que está a punto de finalizar el aprendizaje del módulo “Liderazgo y Trabajo en Equipo”, demostrando así su perseverancia por llegar hasta el final y alcanzar las cualidades de un verdadero líder. En los últimos años, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formación del líder. En realidad, el tema no es nuevo. La palabra líder es una castellanización de leader: conductor. Así, el líder es un conductor de un grupo humano, y grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se hable de liderazgo, hoy más que antes, no significa que los líderes se hayan inventado hace poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada, y más aún, en las empresas como organizaciones básicamente humanas ha vuelto la atención sobre este tipo de persona. Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.



Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.

3. Recuperación de experiencias

a. Caso de estudio SONY APRENDE QUE PARA RECUPERAR SITIAL TIENE QUE TRABAJAR EN EQUIPO1 Hace un año, Howard Stringer observó con impotencia como Sony Corp. Arruinaba el lanzamiento de su negocio de música en línea. Como jefe de operaciones de Sony en Estados Unidos, Stringer habia propuesto el establecimiento de un servicio llamado Connect para competir con el popular tienda virtual iTunes de Apple Computer Inc. Pero se encontró con un problema muy común al interior del gigante electrónico y de medios: dentro de Sony, diferentes grupos estaban a cargo de los diferentes componentes del servicio, pero no trabajaban bien en conjunto.

El software para organizar la música descargada fue diseñado por el grupo de computación personal basado en Tokio, pero éste no siempre era compatible con las nuevas versiones de los reproductores de música Walkman, creados por el equipo japonés a cargo de aparatos de audio portátiles. Este equipo a su vez, no estaba al corriente de las costumbres de los adolescentes y cibernautas que compran música en línea. Cuando los

jefes japoneses de Stringer intervinieron para solucionar el problema, Connect había fracasado después de su presentación en mayo de 2004. “Tuvo que haber una crisis” para que Tokio respondiera, recuerda Stringer.

1 Artículo de The Wall Street Journal America y publicado por El Comercio el 29 de junio del 2005.

Howard Stringer



Ahora, Stringer tiene otra oportunidad de que resulte. La semana pasada, los accionistas de Sony designaron como máximo ejecutivo de la compañía a este ex productor de noticias de televisión de 63 años. Su nombramiento ocurre después de la notoria reestructuración de marzo, en la que el presidente ejecutivo Nobuyoki Idei y el presidente Kumitake Ando ofrecieron renunciar. Stringer, el primer presidente ejecutivo extranjero de la compañía, tiene la ardua tarea de imponer orden y dirección a una compañía aquejada de confusión y falta de liderazgo. Tendrá que combatir contra 50 años de tradición: en Sony prevalece una cultura de mucha competitividad en la que se incentiva a los ingenieros a superarse unos a otros, sin colaborar entre ellos. Algunos empleados todavía se ufanan de no seguir órdenes con las que no están de acuerdo. Esta actividad originó un éxito tras otro, del Walkman a la consola de videojuegos PlayStation, convirtiendo a Sony en una de las marcas globales más exitosas de las décadas pasadas. Pero últimamente, a medida que la empresa crecía y el número de competidores se multiplicaba, las luchas internas han causado equivocaciones que han costado caro al conglomerado japonés. Apegados a su vieja manera de hacer las cosas, las divisiones electrónicas en el seno de Sony lanzaron productos que competían entre si, con poco liderazgo desde la cúpula. Las unidades, desde televisores a seguros, se resistían a las directrices corporativas. Este mal es clarísimo en la división de electrónicos, la que genera un 78% de los ingresos de la compañía. El año pasado éste reportó una pérdida operacional por segundo año consecutivo después que la competencia golpeó los precios de productos clave, como televisores y Walkmans. La reputación de Sony de ser una empresa innovadora, también se ha resistido ya que los aparatos novedosos de la competencia, como el iPod, dependen más y más de los malabarismos que Sony no ejecuta bien: la integración armoniosa de aparatos, programas y servicios. Stringer dice que anunciará su plan de recuperación a fines de septiembre y no revelará ningún detalle antes de esa fecha. Fuentes familiarizadas con su forma de pensar dicen que una de sus estrategias será recortar las capas gerenciales y el número de productos, fusionando grupos y forzándolos a comunicarse.. “Tiene que ver con el… número de silos”, dijo Stringer en una conferencia de prensa el 23 de junio, refiriéndose a la excesiva autonomía de las unidades de Sony. “Es imposible comunicarse con todos cuando hay tantos silos”.



Una de las primeras señales de si Stringer podrá inspirar el trabajo en equipo será el servicio Connect y el mejoramiento de la línea Walkman, crucial para que tenga éxito. El nuevo lanzamiento de estos dos productos está programado para antes de año. Aunque Sony tiene varios negocios más grandes y más problemáticos, pocos son tan representativos de la disfunción que prevalece en el grupo como Connect. “Toda la complejidad de Sony está presente” en Connect dice Koichiro Tsujino, un ingeniero japonés que el año pasado fue nombrado como presidente de la unidad a cargo de Connect. Alguno de los problemas organizacionales al interior de Sony, parecen estar quedando atrás, dicen ejecutivos de la compañía.. Y los nuevos Walkmans de la compañía con memopria flash se han vendido muy bien en Japón, donde incluso han superado a los iPod equivalentes. Asimismo, los Walkman con disco duro están empezando a quitarle cuota de mercado a los iPod de disco duro en Japón según datos de la firma de mercado BCN Inc. Personas cercanas a Connect dicen que Sony está presionando fuerte mente para poner en el mercado en el tercer trimestre una versión completamente renovada del servicio Connect, un Walman mejorado y servicio para descargar videos. Connect también está trabajando con los grupos de videojuegos y teléfonos celulares, en una muestra de verdadera cooperación corporativa. Algunos dicen que las comunicaciones a través del Océano Pacífico todavía son difíciles, y que las tensiones dentro de la compañía siguen siendo fuertes, especialmente entre los ingenieros japoneses y los equipos estadounidenses de música y software. “Sony ha crecido tanto que ya no hay conexión interna” observa Yukio Hata, un ejecutivo de Sony Music Japan que supervisa un servicio de música en línea en Japón, ligado a Connect. “Hay que conectarse nuevamente. Esa es la misión de Connect”.

b. Criterios para análisis de casos

A partir de lo leído y de su experiencia personal, reflexione sobre las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el problema principal por la que atraviesa SONY? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. ¿Cómo se llegó a esta situación?



………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. ¿Qué acciones tomará Howard Stringer? ¿Qué haría usted de encontrarse en esa situación? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. ¿Considera que alguna situación semejante se está dando en SENATI? Explique

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. ¿Qué pasa con las Unidades Operativas de provincias? ¿Trabajan al mismo ritmo que la central? Fundamente. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. ¿Y en la Dirección Zonal Lima Callao: los diferentes CFP actuarán como un equipo? Explíquelo. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. ¿Y que dice de la relación Dirección Nacional respecto a la Dirección Zonal? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………



Autonomía para los “dueños de los procesos” y para quién tiene la mayor “visibilidad ante el cliente”.

Autonomía centrada en el nivel estratégico.

Autocontrol.Departamentalización como mecanismo para la coordinación y el control del trabajo.

Puestos de trabajo multifuncionales.Diseños de puestos super especializados y estables.

Información "aquí y ahora". Trabajo en red.Canales formales de comunicación, básicamente verticales.

Organización alrededor de los procesos (red de valor agregado) y no por especialización de tareas.

División del trabajo.

Pocas normas y reglamentos.Muchas normas y reglamentos.

Orientación a resultados y al cliente.Orientación a cumplir funciones.

Pocos niveles jerárquicos.Muchos niveles jerárquicos.

Autoridad basada en el conocimiento.Autoridad basada en la posición jerárquica.

Organización funcional o Empresa de la Empresa de la Segunda Era

Organización funcional o Empresa de la Empresa de la Primera Era

Autonomía para los “dueños de los procesos” y para quién tiene la mayor “visibilidad ante el cliente”.

Autonomía centrada en el nivel estratégico.

Autocontrol.Departamentalización como mecanismo para la coordinación y el control del trabajo.

Puestos de trabajo multifuncionales.Diseños de puestos super especializados y estables.

Información "aquí y ahora". Trabajo en red.Canales formales de comunicación, básicamente verticales.

Organización alrededor de los procesos (red de valor agregado) y no por especialización de tareas.

División del trabajo.

Pocas normas y reglamentos.Muchas normas y reglamentos.

Orientación a resultados y al cliente.Orientación a cumplir funciones.

Pocos niveles jerárquicos.Muchos niveles jerárquicos.

Autoridad basada en el conocimiento.Autoridad basada en la posición jerárquica.

Organización funcional o Empresa de la Empresa de la Segunda Era

Organización funcional o Empresa de la Empresa de la Primera Era

Características Principales

4. Profundización del conocimiento

4.1. Importancia de los Equipos en el Nuevo Paradigma Empresarial

La globalización, la competitividad, las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a achatar sus estructuras organizativas y a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Fue en la década de los 90 que se advirtió este cambio en las compañías de los países industrializados dentro de sus organizaciones funcionales. A esto se denominó el paso de la Primera a la Segunda Era.

De esta manera se estaba caminando hacia un nuevo tipo de gestión de los trabajadores en las compañías: usar sus capacidades multifuncionales, orientando todas sus acciones hacia los resultados y por ende a los clientes.



4.2. Características que distinguen a un Equipo de Trabajo2

Antes de la segunda era industrial el trabajo en equipo era lo más natural. Un carpintero trabajaba con su familia y a todos los unía una meta clara. Sabían como aportaba su trabajo al objetivo final. Con la segunda era industrial se individualizó el trabajo al establecerse líneas de ensamblaje. Las personas dejaron de ver la figura completa pues aportaban sólo una pequeña parte repetitiva del proceso, fomentando el individualismo en la sociedad. Ahora, con el aumento de la competencia y con la velocidad del cambio, se cuestiona el individualismo. La velocidad en la creación de los conocimientos y su distribución inmediata por Internet hace imposible que una persona sola asimile la información. Daniel Goleman en su libro "Inteligencia Emocional en el Trabajo" menciona un estudio donde se preguntó: ¿Qué porcentaje de la sabiduría que necesita para hacer su trabajo está en su mente? La respuesta en 1986 fue 75% y en 1997 fue solo 20%. Hoy tenemos que repartirnos en equipo la responsabilidad de aprender y actualizamos. Según Kasemback, autor de "The Wisdom Of Teams", las personas pueden trabajar en conjunto en dos formas: en grupos o en equipos.

Cuando se trabaja en grupo, las personas son responsables sólo de sus áreas. Su compromiso está con sus propias metas. Por ejemplo, en un directorio los gerentes de Márketing, Finanzas y Operaciones responden sólo por su área. En cambio en equipo, la responsabilidad y el compromiso es por todas las áreas y metas. En un equipo que desarrolla un producto, integrado por personas de Márketing, Finanzas y Operaciones, cada miembro tiene roles definidos, pero el lanzamiento del producto es responsabilidad de todos. No hay casilleros, todos

2 Artículo escrito por David Fischman y publicado en el diario El Comercio de Lima.

En la época de las cavernas, la única forma de subsistir al acecho de bestias salvajes era trabajando en equipo. Hoy en el mundo empresarial, las bestias de la globalización rondan los mercados ¿Cómo sobrevivir? Volviendo a nuestros orígenes formando equipos.



Los miembros reconocen que los conflictos son un aspecto normal de las interacciones humanas y ven en estas situaciones la oportunidad de obtener nuevas ideas y de ejercer su creatividad. Tratan de resolver los conflictos rápida y constructivamente

Los miembros se encuentran en situaciones conflictivas que no saben cómo resolver, el supervisor atrasa su intervención hasta que ya se ha producido un daño serio.

Los miembros practican una comunicación abierta y honesta. Hacen un esfuerzo por entender el punto de vista de cada uno de los otros.

Los miembros son tan cautelosos para hablar que no es posible establecer una verdadera comprensión. Pueden darse sobre juegos establecerse trampas en la comunicación para sorprender al incauto

Los miembros trabajan rodeados de un clima de confianza y están motivados a expresar abiertamente sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son bienvenidas.

A los miembros no se les ha preguntado cuál puede ser el mejor enfoque sino que únicamente se les ha dicho qué hacer. No se motiva a que hagan sugerencias los miembros del grupo.

Los miembros tienen un sentimiento de propiedad con respecto a sus trabajos y su unidad, porque, están comprometidos con las metas que antes ayudaron a establecer.

Los miembros tienden a poner atención en si mismo porque no están lo suficientemente involucrados en la planificación de los objetivos de la unidad. Ven su actividad simplemente como mano de obra asalariada

Los miembros reconocen su interdependencia y entienden que tanto las metas personales como las de equipo son más fáciles de alcanzar con el apoyo mutuo

Los miembros piensan que forman un grupo sólo para fines administrativos, trabajan independientemente y a veces por intereses cruzados con otros miembros

EquiposGrupos

Los miembros reconocen que los conflictos son un aspecto normal de las interacciones humanas y ven en estas situaciones la oportunidad de obtener nuevas ideas y de ejercer su creatividad. Tratan de resolver los conflictos rápida y constructivamente

Los miembros se encuentran en situaciones conflictivas que no saben cómo resolver, el supervisor atrasa su intervención hasta que ya se ha producido un daño serio.

Los miembros practican una comunicación abierta y honesta. Hacen un esfuerzo por entender el punto de vista de cada uno de los otros.

Los miembros son tan cautelosos para hablar que no es posible establecer una verdadera comprensión. Pueden darse sobre juegos establecerse trampas en la comunicación para sorprender al incauto

Los miembros trabajan rodeados de un clima de confianza y están motivados a expresar abiertamente sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son bienvenidas.

A los miembros no se les ha preguntado cuál puede ser el mejor enfoque sino que únicamente se les ha dicho qué hacer. No se motiva a que hagan sugerencias los miembros del grupo.

Los miembros tienen un sentimiento de propiedad con respecto a sus trabajos y su unidad, porque, están comprometidos con las metas que antes ayudaron a establecer.

Los miembros tienden a poner atención en si mismo porque no están lo suficientemente involucrados en la planificación de los objetivos de la unidad. Ven su actividad simplemente como mano de obra asalariada

Los miembros reconocen su interdependencia y entienden que tanto las metas personales como las de equipo son más fáciles de alcanzar con el apoyo mutuo

Los miembros piensan que forman un grupo sólo para fines administrativos, trabajan independientemente y a veces por intereses cruzados con otros miembros

EquiposGrupos

comparten la información y toman decisiones en consenso. En grupo: el nivel de confianza y comunicación es mediano. La comunicación se limita al trabajo y no se tocan temas personales. En equipo, el nivel de confianza es elevado, la comunicación es fluida e íntima, aumentando el compromiso y la velocidad de respuesta. En grupo, el trabajo termina en la oficina. En equipo, los miembros son como familia y desarrollan actividades fuera del trabajo. En grupo, los conflictos son negativos y demoran en resolverse. En equipo, los conflictos son retos de crecimiento, son vistos positivamente y se resuelven de inmediato. En conclusión, en equipo, la productividad y la velocidad para lograr resultados se incrementan de manera sustancial.



El tiempo no se desperdicia en peleas ni buscando intereses personales a expensas de los demás.

Los miembros pueden participar o no hacerlo en las decisiones que afectan al grupo. Muchas veces la conformidad parece más importante que la obtención de resultados positivos.

Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo pero comprenden que su líder da el fallo final cuando el equipo no pueda decidir o cuando haya alguna emergencia. Los resultados positivos, no la conformidad, son la meta.

Los miembros desconfían de los motivos de los colegas porque no entienden el papel de los otros miembros. La expresión de opiniones o el desacuerdo se consideran actitudes divisionistas o debilitadoras.

Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando su especial talento y conocimiento para alcanzar los objetivos del equipo.

Aunque los miembros reciben una capacitación, ya sea el supervisor demás miembros, los limitan cuando de aplicada al trabajo.

EquiposGrupos

El tiempo no se desperdicia en peleas ni buscando intereses personales a expensas de los demás.

Los miembros pueden participar o no hacerlo en las decisiones que afectan al grupo. Muchas veces la conformidad parece más importante que la obtención de resultados positivos.

Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo pero comprenden que su líder da el fallo final cuando el equipo no pueda decidir o cuando haya alguna emergencia. Los resultados positivos, no la conformidad, son la meta.

Los miembros desconfían de los motivos de los colegas porque no entienden el papel de los otros miembros. La expresión de opiniones o el desacuerdo se consideran actitudes divisionistas o debilitadoras.

Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando su especial talento y conocimiento para alcanzar los objetivos del equipo.

Aunque los miembros reciben una capacitación, ya sea el supervisor demás miembros, los limitan cuando de aplicada al trabajo.

EquiposGrupos

Pero trabajar en equipo no es fácil, requiere dejar hábitos individualistas aprendidos en el colegio, universidad y trabajo. Estamos acostumbrados a comprometemos con el resultado de nuestro propio trabajo. Para trabajar en equipo tenemos que tomar el riesgo de comprometemos con el resultado del grupo. ¿Qué pasa si los compañeros no son capaces? ¿Si no logran el objetivo? ¿Cómo quedo yo si el equipo no funciona? Para trabajar en equipo debemos tener una actitud de servicio con nuestros compañeros sin buscar culpables. Los equipos no se forman de la noche a la mañana, se requiere dos años de paciente trabajo y tolerancia entre los miembros. A un maestro se le preguntó por la diferencia entre el Cielo y el Infierno. Él respondió: "En el Infierno hay un cerro de arroz y las personas sólo pueden comer con cucharas de tres metros de largo. Ven el arroz y se mueren de hambre. Las cucharas son tan largas que no pueden meterlas a su boca. En el Cielo en cambio, hay también un cerro de arroz y las personas disponen de las mismas cucharas largas, pero unos le dan de comer a los otros". Trabajar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras individualistas y deshacer los territorios. Descubra el gusto de trabajar en equipo y dejará de 'trabajar' por el resto de su vida. Estos conjuntos de personas que trabajan juntos pueden denominarse grupos o equipos, de acuerdo a como lleven a cabo sus actividades. Un grupo es un conjunto de personas que comparte información, ideas y probablemente formas



para resolver problemas, y en el cual cada uno de sus integrantes esta preocupado por el cumplimiento de sus funciones y el logro de sus propios objetivos. El trabajo en equipo, que es la forma más avanzada del trabajo en grupo, se caracteriza porque aunque hay una responsabilidad individual también hay responsabilidad compartida, en una integración de voluntades en busca del objetivo o propósito que el mismo equipo decide y comunica. En las organizaciones que adoptan el trabajo en equipo ya no se habla de trabajadores y empleados sino de "asociados”, porque los productos se obtienen a partir del trabajo colectivo. Y ahora responda: ¿USTED TRABAJA EN GRUPO O EN EQUIPO? Fundamente su respuesta. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

4.3. Etapas en la evolución de Grupo a Equipo

Aún cuando podemos establecer varios tipos de equipos, todos pasan por las mismas etapas de desarrollo. En nuestra experiencia, sea que se trate de un equipo con una tarea de una semana o de una división funcional que inicia un proceso de cambio a largo plazo, ambos pasaran por la mismas disyuntivas, altibajos y en general, el proceso de maduración de un equipo. Este desarrollo no es uniforme, pero podemos apreciar un patrón evolutivo que si los equipos lo entienden y están conscientes de él puede serles de gran ayuda para el logro de sus objetivos y para menguar el temor natural que surge respecto al éxito de la misión.

¿Por qué trabajar en equipo? Porque las diferentes experiencias, características, perspectivas, personalidad y sensibilidad de cada uno de los integrantes del equipo crea un claro potencial para abarcar cualquier situación desde un marco de referencia superior al que puede desarrollar individualmente una persona.



Existen muchos modelos de desarrollo de equipo. Todos pretenden describir las diferentes etapas por las que debe transitar un grupo para convertirse en una unidad de trabajo altamente productivo con un desarrollo integral para sus miembros. Se entiende mejor el comportamiento de un equipo si se le observa como un proceso compuesto de etapas o fases. 1. Formación 2. Conmoción 3. Regulación 4. Actuación



1. Formación: Esta primera etapa sucede cuando un grupo de personas se unen

para sacar adelante un objetivo. En muchas ocasiones, apenas se conocen entre sí y no saben lo que se espera de ellos ni cómo deben realizar su tarea. En esta parte, todos los miembros del equipo tienen una buena actitud, empiezan a conocerse y a compartir información y se comienza a sentir confianza y comodidad con los otros integrantes. Además, cada persona llega con sus problemas, con sus intenciones, que pueden llegar a generar conflicto con los problemas y las intenciones de sus compañeros.

2. Conmoción: A esta etapa, donde empieza a surgir el conflicto, se le denomina

también tormenta y ocurre cuando empiezan a surgir desacuerdos entre los miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en algunos aspectos, conciliar otros. En esta etapa también salen a flote los desacuerdos sobre los procedimientos y los roles de cada uno de los participantes. Aquí no son muy placenteras las relaciones interpersonales. El conflicto no es malo por sí mismo, a partir del desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos, el asunto es no centrarse solamente en las diferencias individuales.

3. Regulación: En esta etapa, los miembros empiezan a sentirse parte del equipo

con más fuerza que al principio, desarrollándose un sentido de unión. Se corre el riesgo de que los integrantes, empiecen a callar sus comentarios para no sentirse censurados por no estar "jugando en equipo", para evitar esto, es necesario tener clara la forma de discutir cada una de las alternativas y de las decisiones que se tomen. Las normas que se establecen son aquellas relacionadas con la regulación de la conducta de los miembros del equipo, sobre el logro de los objetivos y la resolución de problemas personales.

4. Actuación: Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya

se han desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso hacia el equipo.Es la etapa óptima, el trabajo de equipo se centra solamente en la ejecución de los objetivos y las tareas. En esta etapa se puede decir que “cada persona es capaz de hacerse cargo de una parte diferente del trabajo total, pero asume el 100% de responsabilidad por el éxito del conjunto.

En nuestra experiencia, sea que se trate de un equipo con una tarea de una semana o de una división funcional que inicia un proceso de cambio a largo plazo, ambos pasaran por la mismas disyuntivas, altibajos y, en general, el proceso de maduración de un equipo. Este desarrollo no es uniforme, pero podemos apreciar un patrón evolutivo que si los equipos lo entienden y están conscientes de él puede serles de gran ayuda para el logro de sus objetivos y para menguar el temor natural que surge respecto al éxito de la misión.



Existen muchos modelos de desarrollo de equipo. Todos pretenden describir las diferentes etapas por las que debe transitar un grupo para convertirse en una unidad de trabajo altamente productivo con un desarrollo integral para sus miembros. Se entiende mejor el comportamiento de un equipo si se le observa como un proceso compuesto de etapas o fases.

Y ahora responda: ¿en qué etapa de crecimiento de equipo se encuentra usted y sus colegas de trabajo? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

Para los docentes o instructores: ¿en qué etapa de crecimiento de equipo se encuentran sus aprendices o participantes a su cargo? ¿Cómo puede ayudarlos a pasar a la siguiente etapa? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

4.4. Problemas que debe enfrentar un Equipo

Los equipos que mejor funcionan suelen experimentar ocasionalmente problemas. La causa del conflicto puede radicar en expectativas divergentes, objetivos confusos o un exceso de competencia. Las personas tienen diferentes actitudes, valores, costumbres y estilos de trabajo. Cuando no pueden transmitir con claridad sus sentimientos e ideas el resultado es un malentendido. Por lo general los problemas se relacionan con los siguientes cuatro aspectos:

a. Problemas de objetivos

Cuando estos no son claros, realistas o interfieren con los objetivos individuales, debiendo preguntamos si ¿entienden y aceptan los miembros la misión central del equipo?, si han sido incorporados dentro de los objetivos del equipo sus necesidades particulares o ¿Cuáles son los planes ocultos de los miembros?. Para que los miembros adquieran un compromiso real y entusiasta para con su equipo deben sentir que los objetivos de ese equipo son alcanzables y reflejan sus propios intereses y metas



b. Problema de funciones

Es necesario interrogamos con relación a cuáles son las responsabilidades que los miembros consideran como suyas, qué esperan de los demás miembros, en qué forma se esta manejando la función de dirección, si es que se están duplicando los esfuerzos. Es necesario que cada uno de los miembros comprenda claramente cuál es su función y pueda comunicarla a los demás. También deben ser específicos en lo que se refiere a la ayuda que requieren de los demás integrantes del equipo.

c. Problemas de procedimiento

¿Cuál es el plan global de operaciones para lograr los objetivos planteados? ¿En qué forma se toman las decisiones? ¿Cómo se solucionan los problemas? ¿Cómo se resuelven los conflictos? Les corresponde a los miembros del grupo llegar a un acuerdo sobre la forma en que éste deberá operar. Los procedimientos efectivos estimulan la discusión a fondo de las ideas y garantizan la participación de todos los miembros del grupo.

d. Problemas interpersonales

¿Qué piensan los miembros de sus compañeros y cómo se tratan entre sí? ¿Confían en los demás, sienten respeto por sus compañeros, se brindan apoyo y se sienten a gusto en el grupo? En un equipo que funciona adecuadamente los miembros reconocen su interdependencia y se sienten estrechamente ligados con el grupo. Reflexionemos, ¿Cuál de los problemas descritos se presenta en su área, U.O. o C.F.P.?

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4.5 Tipologías al Interior del Grupo

Todos somos iguales, pero todos somos al mismo tiempo diferentes. Somos iguales en cuanto que todos tenemos necesidades, deseos, hábitos, valores, pensamientos, sentimientos; actitudes, comportamientos, etc. Pero todos somos diferentes en cuanto a la manera de reaccionar muy particular .ante las diferentes situaciones que enfrentamos. Es por eso que se vuelve de primordial importancia encontrar la forma de trato adecuada para cada persona en especial.



Tipos de Individualidades Buscapleitos: Agresivo, hostil. Encuentra la causa y corrígela. No intentes romper el muro con una gran arma; encuentra una piedra floja y derriba la pared poco a poco. Positivo: El es un apoyo para ti. Permítele que haga intervenciones. Emplea el reforzamiento cada vez que aporte algo. Sabelotodo: Se la sabe de todas. Sin embargo, comenta que nadie en este mundo tiene la verdad universal. También conviene ser receptivo porque las experiencias de los demás enriquecen nuestra propia experiencia. Hablador: Habla hasta por los codos. Interrúmpelo cuando intervenga y dirígete a los demás. Siéntalo junto a ti, pero no. le prestes mucha atención. Utiliza la ironía sutil. Apóyate en el equipo y el equipo se encargará de él. Tímido: Hazle preguntas directas sobre cosas sencillas. Refuérzalo, dale importancia ante los ojos de los demás. Incrédulo: A todo le pone peros, duda de todo lo que se dice. Respeta su forma de pensar, pero no la compartas ni la refuerces. Apóyate en el equipo y el equipo se encargará de él. Desinteresado: Descubre el motivo o sus intereses particulares. Dile que sería muy interesante su cooperación y su experiencia. Presumido: Hace alarde de sus conocimientos y experiencia. Detrás de esta careta hay una gran carencia e inseguridad. Confróntalo, apóyate en el equipo. Preguntón: Intenta a cada momento ridiculizar al instructor sobre algún punto endeble. Emplea las técnicas de rebote y relevo.



Reflexiona ¿Cómo se desarrollan estas tipologías en su área, U.O. o C.F.P.? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

4.6. Sinergizar

El término “sinergia” es hoy comúnmente utilizado cuando se habla de temas relacionados con trabajo en equipo y en general sobre desarrollo organizacional. Veamos brevemente en qué consiste. El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. En otras palabras, es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado obtenido es mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y que la suma total de los insumos.



Dentro del concepto de sinergia dos más dos puede ser igual a cinco, siete, nueve o quince. La sinergia es un concepto clave en “Calidad Total” (TQM, por sus siglas en inglés), donde suele promover la colaboración 4.6.1. Ejemplos de Sinergia

a. Las vigas: Si una viga de 5 x 10 puede soportar 300 kilos ¿Cuánto podrán soportar dos vigas de 5 x 10? ¿600? En realidad dos vigas de 5 x 10 pueden soportar 900 kilos Si están muy unidas con remaches, 2 vigas de 5 x 10 pueden soportar 2 400 kilos. Y 3 vigas de 5 x 10 remachadas pueden soportar 8 200 k.

b. El vuelo de los gansos

La próxima temporada cuando veas los gansos emigrar, dirigiéndose hacia un lugar más cálido para pasar el invierno, fíjate que vuelan en forma de “V“. Tal vez te interese saber por qué lo hacen así. Al volar en formación de “V” la bandada entera aumenta en un 71% el alcance del vuelo con relación al de un pájaro volando sólo. Lección 1 Compartir la misma dirección y el sentido del grupo, permite llegar más rápido y fácilmente a destino, porque ayudándonos entre nosotros los logros son mejores. Cuando un ganso sale de la formación, siente la resistencia del aire y la dificultad de volar sólo, entonces rápidamente retorna a la formación para aprovechar el poder de elevación de los que están a su frente. Lección 2 Permaneciendo en sintonía y unidos junto a aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección, el esfuerzo será menor. Será más sencillo y placentero alcanzar las metas, estaremos dispuestos a aceptar y ofrecer ayuda.



Cuando el ganso líder se cansa se traslada al final de la formación mientras otro asume la delantera. Lección 3 Compartir el liderazgo, respetarnos mutuamente en todo momento, compartir los problemas y los trabajos más difíciles. Reunir habilidades y capacidades, combinar dones, talentos y recursos. Los gansos volando en formación graznan para dar coraje y aliento a los que van al frente para que así mantengan la velocidad. Lección 4 Cuando hay coraje y aliento, el progreso es mayor. Una palabra de aliento a tiempo motiva, ayuda, da fuerzas, produce el mejor de los beneficios. Cuando un ganso se enferma, es herido o está cansado y debe salir de la formación, otros salen de la formación y lo acompañan para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con él hasta que muera o sea capaz de volar nuevamente. Alcanzan su bandada o se integran a otra formación. Lección 5 Estemos unidos uno al lado del otro pese a las diferencias, tanto en los momentos de dificultad como en los momentos de esfuerzo. Si nos mantenemos uno al lado del otro apoyándonos y acompañándonos, si hacemos realidad el espíritu de equipo, si pese a las diferencias podemos conformar un grupo humano para afrontar todo tipo de situaciones. Si entendemos el verdadero valor de la amistad. Si somos conscientes del sentimiento de compartir. La vida será más simple, y el vuelo de los años más placentero Señores, señoras, amigos…¡¡¡seamos gansos!!! ¡ Trabaja para tu equipo, trabajemos siempre en equipo y ahora mismo tu equipo es el SENATI !.

Reflexiona, ¿Podría poner otros ejemplos de sinergia? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………



4.6.2. ¿Cómo podemos alcanzar la sinergia en el equipo?

4.6.2.1. Valoración de la Diversidad Si un alpinista sufre un terrible accidente se forma un equipo de rescate que debe estar conformado por personas con diversas habilidades: un guía para llegar hasta el lugar del accidente; policias de la unidad de rescate para sacarlo si estuviera en un lugar de difícil acceso, un paramédico para brindar los primeros auxilios y un piloto de helicóptero para evacuar al herido a un centro médico. En ese equipo de trabajo cada quien aporta lo mejor de sus habilidades. La diversidad en las personas es importante porque las fortalezas de unos compensan las debilidades del otro y viceversa.

Reconocer las diferencias y valorarlas es muy importante en la conformación de equipos de trabajo pues cada quien con su capacidad particular, contribuye al logro de los objetivos planteados. RECUERDE:

Cada persona es un ser que tiene su propio temperamento y carácter. Conocerlos ayuda a entendernos, respetarnos y valorar a cada uno de los integrantes de un equipo de trabajo.

Las diferencias no son malas, por el contrario en la variedad podemos encontrar la complementariedad de fortalezas.

Trabajar en equipo supone ubicar por delante los intereses de grupo y aplicar el conjunto de habilidades sociales en la interrelación con las diferentes personas. Se resalta en ésta las actitudes que tenemos, los valores que nos mueven, la importancia que le damos a los diversos niveles de cooperación que las personas despliegan en el trabajo.



Fábula de la Tortuga y la Liebre Una tortuga y una liebre siempre discutían sobre cuál era la más veloz. Decidieron someterse a una carrera para decidir a quién correspondía la razón. Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre arrancó a toda velocidad y corrió enérgicamente durante algún tiempo. Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para descansar un rato, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha. Pero pronto se quedó dormida. La tortuga, que andaba con paso lento, la alcanzó, la superó y terminó primera, declarándose vencedora indiscutible. Moraleja: Los lentos y estables ganan la carrera

Pero aquí tampoco termina la historia... La liebre, decepcionada por haber perdido, analizó calmadamente sus errores. Descubrió que su vanidad y presunción la habían llevado a descuidarse. Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, nunca hubiese sido vencida. Entonces desafió a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez, la liebre corrió y corrió, ininterrumpidamente; y su triunfo no se hizo esperar. Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los lentos y estables.

Pero aquí tampoco termina la historia... Tras su derrota, la tortuga reflexionó, llegando a la conclusión de que no había manera de ganarle a la liebre por su velocidad. Ella siempre perdería, si no planteaban la carrera de otro modo. Por eso, desafió nuevamente a la liebre, pero propuso correr sobre una ruta algo diferente. La liebre aceptó y corrió a toda velocidad, hasta que se encontró en su camino con un ancho río. Mientras la liebre, que no sabía nadar, se preguntaba «¿qué hago ahora?», la tortuga nadó hasta la otra orilla, continuó a su paso y terminó en primer lugar. Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva cambian el entorno para aprovecharla, llegan primeros.

Pero aquí tampoco termina la historia... El tiempo pasó y sintonizaron tan bien la liebre y la tortuga, que terminaron haciéndose inseparables amigas. Ambas reconocieron que en sus características



particulares eran buenas competidoras y decidieron repetir la última carrera, pero esta vez corriendo en equipo. En la primera parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí, la tortuga atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla opuesta, la liebre cargó nuevamente a la tortuga hasta la meta. Como alcanzaron la línea de llegada en un tiempo óptimo, sintieron una simultánea y especial satisfacción, mayor aún a aquella que habían experimentado ante sus logros individuales.

MORALEJA Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades personales. Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y potenciar recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente efectivos. Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos preparados y que otras personas pueden ayudarnos a enfrentar mejor. La liebre y la tortuga también aprendieron otra lección vital: cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir contra una situación, complementamos capacidades, compensamos defectos, potenciamos nuestros recursos...y obtenemos mejores resultados! ¡Y AQUÍ COMIENZA LA HISTORIA PARA AQUELLOS QUE ESTÁN DISPUESTOS A CRECER JUNTO A LOS DEMÁS!

4.6.2.2. Tener una abundante cuenta bancaria emocional.

ASAMBLEA EN LA CARPINTERIA Cuentan que en la carpintería hubo una vez una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenia que renunciar. ¿La causa? Hacía demasiado ruido! Y, además, se pasaba todo el tiempo golpeando. El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera expulsado el tornillo; dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. La lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás según su medida, como si fuera el único perfecto.



En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirtió en un lindo juego de ajedrez. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el serrucho, y dijo: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos buenos”. La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba fuerza, la lija era especial para afirmar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir y hacer cosas de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarán. Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, es cuando florecen los mejores logros humanos. Es fácil encontrar defectos, cualquiera puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los espíritus superiores que son capaces de inspirar todos los éxitos humanos.

Ahora reflexione sobre lo leido: A) ¿Eres de las personas “ciegas” que se sienten mejor criticando, burlándose, insultando, viendo los defectos de los demás, o eres de las personas que VEN siempre aun en los aparentes defectos de los demás cualidades y talentos que se pueden explotar y usar? ¿Por qué? …………………………………………………………………….………………… …………………………………………………………………….………………… ……………………………………………………………………………………… B) ¿Valoras las diferencias o criticas al que es diferente a ti? ¿Por qué? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………



La cuenta bancaria emocional es una “cuenta” como las del banco que se abre entre dos personas que establecen una relación de amistad, trabajo, pareja, amigos, etc. DEPOSITOS EMOCIONALES: En esta cuenta se pueden hacer “depósitos” emocionales cada vez que se genera en el otro una emoción positiva como aceptación, seguridad, ánimo, etc. Es decir, cada vez que hacemos algo por otra persona que hace que esta se sienta bien o mejor, estamos haciendo un depósito en la cuenta bancaria emocional con esa persona. Ejemplos de “depósitos“ emocionales: escuchar a alguien, comprenderlo, animarlo, acariciarlo, protegerlo, cuidarlo, preocuparnos, hacerlo reír, elogiarlo, etc. RETIROS EMOCIONALES: Pero también hacemos retiros en la cuenta bancaria emocional del otro cuando generamos en el otro una emoción negativa como: odio, resentimiento, frustración, decepción, desconfianza, temor, pena, etc. Ejemplos de retiros emocionales: no escuchar a alguien, no comprenderlo, bajarle la moral, pegarle, descuidarlo, despreocuparnos, engañarlo, criticarlo, etc. Para que haya sinergia se requiere hacer muchos depósitos y pocos retiros.

Lista de DepLista de Depóósitos y Retirossitos y Retiros

Levantar falsas expectativas, no ser honesto, suavizar, ocultar la verdad, temer a la verdad porque “duele”.

Decir la verdad, ser claro, aclarar expectativas desde el principio.

Ser orgulloso, ignorar, evitar, seguir en sus trece (levanta la espalda para protegerse, crea murallas)

Pedir perdón, disculparse (derriba “barreras invisibles”)

No escuchar, fallar, criticar, calmar, etc.Escuchar

Decir chismes, revelar secretos, hablar mal a espaldas (retiro invisible que tu “amigo” lo “ve” en ti y ya no es igual)

Se leal, defiende a los demáa(puedo contar contigo y confiar en ti)

Ser egoísta y pensar solo en ti mismo, siempre en todo momento.

Palabras o actos generosos pueden alegrar todo el día. Trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti.

No cumplir con tus promesas (disminuye la confianza)

Cumplir con tus promesasRetirosDepósitos

Levantar falsas expectativas, no ser honesto, suavizar, ocultar la verdad, temer a la verdad porque “duele”.

Decir la verdad, ser claro, aclarar expectativas desde el principio.

Ser orgulloso, ignorar, evitar, seguir en sus trece (levanta la espalda para protegerse, crea murallas)

Pedir perdón, disculparse (derriba “barreras invisibles”)

No escuchar, fallar, criticar, calmar, etc.Escuchar

Decir chismes, revelar secretos, hablar mal a espaldas (retiro invisible que tu “amigo” lo “ve” en ti y ya no es igual)

Se leal, defiende a los demáa(puedo contar contigo y confiar en ti)

Ser egoísta y pensar solo en ti mismo, siempre en todo momento.

Palabras o actos generosos pueden alegrar todo el día. Trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti.

No cumplir con tus promesas (disminuye la confianza)

Cumplir con tus promesasRetirosDepósitos



Tareas

1. RECONSTRUYE UNA RELACIÓN IMPORTANTE en tu vida que esté dañada con un depósito a la vez. Al principio la otra persona reaccionará como Jo Ann pero ten paciencia y continúa, recuerda que puede tardar meses reconstruir lo que tomó un minuto en destruir. No será fácil pero si será hermoso y te ayudará a crecer como persona interdependiente.

2. CUMPLE TUS PROMESAS la próxima vez que salgas dile a tu mamá a que hora

regresarás y cúmplelo. Antes de decidir hacer algo, piensa si estas rompiendo la confianza de alguien en ti y si vale la pena. No digas “te llamaré” si no lo vas a hacer.

3. HAZ ACTOS DE GENEROSIDAD. Escribe una nota de agradecimiento a alguien a

quien querías expresar tu gratitud desde hace mucho tiempo y entrégala, HAZLO AHORA ¿A QUIÉN? ……………………………………………..

4. SE LEAL. Ubica cuándo, dónde y con quiénes te es más difícil no decir chismes

…………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. Idea un plan de acción para evitarlo. ESTO ES LO QUE HARÉ: ………………… …………………………………………………………………………………………….

_________________________________________________________________________

• Pasa toda una semana diciendo cosas positivas de los demás. Evita todo lo negativo, medallas de reconocimiento a tus seres queridos.

• ESCUCHA: Piensa en algún familiar o amigo al que nunca quisiste escuchar, como

un hermano menor, mayor o abuelo. Aparta tiempo para escucharlo.

• DISCÚLPATE: Antes de acostarte escribe una nota disculpándote ante alguien a quien ofendiste. Entrega la nota. Escribiré a; La entregaré el día …. / …. / ….

• FIJA EXPECTATIVAS CLARAS: Habla con una persona que tiene expectativas no claras acerca de ti. Aclara tus expectativas con esa persona. Hablaré con:



La expectativa de esa persona es:…………………….………………….. Mi expectativa es …………………………………….……………………… Que es lo que yo he hecho creer …………………………………………. Cuál es la verdad, cómo le diré ……………………………………………

4.6.3. El pensamiento ganar ganar

Se trata de:

Tener una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas.

Que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios.

Que todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome y se comprometen con el plan de acción.

Ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Pensar en un nuevo paradigma de que hay mucho para todos. Pensar que el éxito de una persona no se logra a expensas o

excluyendo el éxito de los otros. Creer firmemente que existe una tercera alternativa. No se trata de tu

éxito o el mío, sino de un éxito mejor, de un camino superior.

Al lado del pensamiento ganar/ganar, que marca un estilo de liderazgo que ayuda a construir equipos de trabajo y lograr metas concretas, se encuentran otros pensamientos y estilos que solemos utilizar y que no ayudan a construir un mejor clima de trabajo. Veamos algunos de estos pensamientos negativos que son necesarios descartarlos.



Gano / pierdes Pierdo / pierdes

Piensan sólo en sí mismos, en el beneficio personal y en todo momento adoptan la filosofía: si yo gano, tú pierdes. Es el enfoque autoritario: Si yo consigo lo que quiero, tú no consigues lo que quieres. A las personas del tipo gano/pierdes les gusta utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. La mayoría de las personas tienen profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y más importante de las poderosas fuerzas formadoras.

Es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra. Es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serIo. «Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo.»

Analice lo siguiente: Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo/pierdes. Ambos perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o «hacérselas pagar al otro», ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la venganza es un arma de doble filo. Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esa persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos.



Usted tiene la opción de elegir el pensamiento que liderará su mente.

4.7. ¿Qué requiere un equipo de trabajo para ser exitoso?

1. Claridad en las metas: Cada persona entiende su propósito y sus metas organizacionales. De existir alguna confusión falta de acuerdo, los miembros trabajan para solucionar estos asuntos.

2. Un plan de mejoramiento: Dichos planes ayudan a determinar qué asesoría,

asistencia, entrenamiento, materiales y otros recursos serán necesarios para establecer el curso de acción pertinente.

3. Funciones bien definidas: Que faciliten el uso de los talentos de cada persona

y cada una entienda sus deberes y responsabilidades sobre los asuntos y tareas.

4. Comunicación clara: Las buenas discusiones dependen de la eficacia con la

cual se transmite la información entre los miembros del equipo.

5. Comportamientos adecuados: A través de la motivación para el uso de habilidades y prácticas que hagan que las discusiones y las reuniones sean efectivas.

6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones: Un equipo debe

ser consciente de que las decisiones son tomadas de diversas maneras, pero por lo general lo óptimo es que sean por consenso a partir de los puntos de vista de todos.

Muchas personas piensan sobre una misma situación de dos maneras diferentes «esto o lo otro». Creen por ejemplo, que si uno es amable no puede ser rudo y eso no es cierto. Ganar/ ganar es amable... y también rudo.

Para recurrir a ganar/ganar uno ha de ser amable, experimentar confianza en sí mismo, considerado, sensible y valiente.



7. Participación equilibrada: Es conveniente que todos los miembros participen en las decisiones y discusiones, comprometidos con el éxito y el logro de los objetivos propuestos.

8. Reglas fundamentales bien establecidas: Creadas por el mismo equipo para

regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse para que no se interpreten subjetivamente.

9. Conciencia del proceso grupal: Los equipos son como las personas, pueden

estar asustados, inseguros, entusiastas, o positivos. Los miembros del equipo deben ser sensibles a la comunicación no verbal y tener la capacidad de afrontar las dificultades que genera todo proceso.

10. Uso del método científico: Para soluciones permanentes a los problemas. A

través de habilidades como examinar datos, no actuar basados en conjeturas, uso de herramientas estadísticas, exploración de las causas fundamentales de los problemas.



5. Resumen

1. El trabajo en equipo es un método de trabajo colectivo “coordinado” en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta”

2. Trabajar en equipo es una oportunidad de aprendizaje.

3. Trabajar en equipo facilita las tareas de una organización y la potencia.

4. Genera emergencias y permite creaciones



6. Glosario GRUPO: Conjunto de personas unidas por un mismo fin y que tienen algo en común. EQUIPO: Conjunto de personas pero que sólo une un objetivo o logro a conseguir con diferente preparación, habilidades y conocimientos que provienen de diversas áreas de la organización, trabajan juntas y todos asumen la responsabilidad en proporción equitativa



7. Bibliografía

1. COVEY, Stephen, “7 hábitos de gente altamente efectiva”, Bs.As.. Ed Paidos, 1998 2. COVEY, Sean, “Los 7 hábitos de los adolescentes altamente efectivos: la mejor

guía práctica para el éxito juvenil”, Mexico D.F., Ed Grijalbo, 1999 3. FISCHMAN, David, “El camino del líder: historias ancestrales y vivencias

personales ”, Lima, Ed. UPC – El Comercio, 2001 4. TARRILLO, Dany, “Desarrollo de la Personalidad y del Liderazgo II: Liderazgo y

trabajo en equipo”, Lima, SENATI, 2006 5. TARRILLO, Dany, CHACARA, Raúl, “Liderazgo y trabajo en equipo”, Lima, SENATI

– Ministerio de Agricultura, 2005 6. UPC Escuela de Empresa, “Liderazgo Gerencial”, Lima, Centro de Liderazgo

Internacional, 2004

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