1

Diplomado en Habilidades Directivas

Administración del desempeño

Administración del desempeño

2

Módulo: Administración del desempeñoMódulo: Administración del desempeño

CONCEPTOS GENERALESCONCEPTOS GENERALES

3

¿Qué es la Admon del Desempeño?¿Qué es la Admon del Desempeño?

4

Administración del desempeñoAdministración del desempeño

• “Proceso orientado a analizar, comparar y

evaluar los resultados esperados del

desempeño de los empleados frente a los

logros obtenidos, con el fin de alcanzar los

objetivos organizacionales.” (Luis F. Pérez A.)

• “Proceso orientado a analizar, comparar y

evaluar los resultados esperados del

desempeño de los empleados frente a los

logros obtenidos, con el fin de alcanzar los

objetivos organizacionales.” (Luis F. Pérez A.)

5

¿Problema de esta definición?

6

Está orientada a CONTROLAR a la

gente…

-- Énfasis en la obtención o no de

los resultados esperados --

7

PERO… (siempre hay uno)

¿¿Y la MEJORA??

Mejorar

Evaluar

Analizar

8

ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

Características de laadministración moderna

del desempeño

Características de laadministración moderna

del desempeño• Enfoque de sistemas (integrador).

• Proceso de mejora, no correctivo.

• Métricas de desempeño claras.

• Uso del “COACHING” como recurso

principal para optimizar los resultados.

• Enfoque de sistemas (integrador).

• Proceso de mejora, no correctivo.

• Métricas de desempeño claras.

• Uso del “COACHING” como recurso

principal para optimizar los resultados.

9

Módulo: Administración del desempeñoMódulo: Administración del desempeño

PRINCIPIOS DEL COACHINGPRINCIPIOS DEL COACHING

10

CoachingCoaching

“Es la relación entre una persona llamada “coach” y un individuo, donde el primero ayuda a que el segundo desarrolle competencias y se convierta en un observador más efectivo de si mismo y de sus acciones.

Mediante este proceso, el individuo desarrolla su potencial personal y mejora la efectividad de sus acciones y sus resultados.”

“Es la relación entre una persona llamada “coach” y un individuo, donde el primero ayuda a que el segundo desarrolle competencias y se convierta en un observador más efectivo de si mismo y de sus acciones.

Mediante este proceso, el individuo desarrolla su potencial personal y mejora la efectividad de sus acciones y sus resultados.”

11Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.

El coaching SI es…El coaching SI es…

… ayudar a otros a aprender; NO enseñarlos.

… motivador y se disfruta.… enfocado en el desempeño

pero centrado en las personas.… herramienta para liberar el

potencial de cada individuo.… ayudar a las personas a salir de

su zona de confort.

… ayudar a otros a aprender; NO enseñarlos.

… motivador y se disfruta.… enfocado en el desempeño

pero centrado en las personas.… herramienta para liberar el

potencial de cada individuo.… ayudar a las personas a salir de

su zona de confort.

12Sommers, M. (2007). Coaching at work. Jossey-Bass: San Francisco, CA.

… decirle a la gente qué hacer y cómo hacerlo.

… ofrecer retro no solicitada.… rescatar a las personas al tener

todas las respuestas.… una medida disciplinaria para

mejorar el mal desempeño.… lo mismo que entrenar, instruir o

aconsejar.

… decirle a la gente qué hacer y cómo hacerlo.

… ofrecer retro no solicitada.… rescatar a las personas al tener

todas las respuestas.… una medida disciplinaria para

mejorar el mal desempeño.… lo mismo que entrenar, instruir o

aconsejar.

El coaching NO es…El coaching NO es…

13Sommers, M. (2007). Coaching at work. Jossey-Bass: San Francisco, CA.

Beneficios del coachingBeneficios del coaching

• Se enfoca en el uso de nuevas habilidades y refuerza

las conductas efectivas.

• Confianza y autoestima de la gente… mayor

crecimiento personal y motivación.

• Mejor comunicación y relaciones interpersonales…

mejora fijación de objetivos y procesos.

• Mayor compromiso, y fidelidad del personal.

• Cultura de aprendizaje continuo

• Aumenta la productividad y las utilidades.

• Se enfoca en el uso de nuevas habilidades y refuerza

las conductas efectivas.

• Confianza y autoestima de la gente… mayor

crecimiento personal y motivación.

• Mejor comunicación y relaciones interpersonales…

mejora fijación de objetivos y procesos.

• Mayor compromiso, y fidelidad del personal.

• Cultura de aprendizaje continuo

• Aumenta la productividad y las utilidades.

14

¿Quién es un “coach”?¿Quién es un “coach”?

“Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio buscando potencializar la suma de los talentos individuales.” (Jesús Martín)

“Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio buscando potencializar la suma de los talentos individuales.” (Jesús Martín)

15Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.

Tipos de coachesTipos de coaches

FORMADOR

CORRECTOR

ENTRENADOR

FORMADOR

CORRECTOR

ENTRENADOR

• Experto: domina totalmente

• Competente: sabe

• Aprendiz: en proceso de saber

• Ignorante: sabe que no sabe

• Ciego: no sabe lo que hace

• Experto: domina totalmente

• Competente: sabe

• Aprendiz: en proceso de saber

• Ignorante: sabe que no sabe

• Ciego: no sabe lo que hace

16

Módulo: Administración del desempeñoMódulo: Administración del desempeño

ACTITUDES Y HABILIDADES DEL COACHACTITUDES Y HABILIDADES DEL COACH

17

SituaciónSituación

• Jorge, el Gerente de Ventas, ha observado que las ventas del producto ABC han bajado en los últimos meses.

• Considera que eso se debe a que la supervisión de los vendedores no ha sido la apropiada y decide llamar a Pedro, el Coordinador de Ventas, para discutir esto.

• Jorge, el Gerente de Ventas, ha observado que las ventas del producto ABC han bajado en los últimos meses.

• Considera que eso se debe a que la supervisión de los vendedores no ha sido la apropiada y decide llamar a Pedro, el Coordinador de Ventas, para discutir esto.

18

Escenario 1Escenario 1

• Jorge se acerca a la oficina de Pedro y aunque ve que Pedro está con un vendedor, lo interrumpe y le dice : “Pedro, supongo que te has dado cuenta de la baja en las ventas de ABC en los últimos meses. Te espero en 10 minutos en mi oficina para discutir esto y ver como lo solucionamos.”

¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO?

• Jorge se acerca a la oficina de Pedro y aunque ve que Pedro está con un vendedor, lo interrumpe y le dice : “Pedro, supongo que te has dado cuenta de la baja en las ventas de ABC en los últimos meses. Te espero en 10 minutos en mi oficina para discutir esto y ver como lo solucionamos.”

¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO?

19

Escenario 2Escenario 2

• Jorge se acerca a la oficina de Pedro y al ver que está con un vendedor, toca suavemente a la puerta y le comenta: “Pedro, veo que estás hablando con Alfredo. Me gustaría que revisáramos algunos reportes de ventas que acabo de recibir para conocer tu opinión. ¿Podrías acercarte en mi oficina en un rato más, ya que termines de hablar con Alfredo?”

¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO?

• Jorge se acerca a la oficina de Pedro y al ver que está con un vendedor, toca suavemente a la puerta y le comenta: “Pedro, veo que estás hablando con Alfredo. Me gustaría que revisáramos algunos reportes de ventas que acabo de recibir para conocer tu opinión. ¿Podrías acercarte en mi oficina en un rato más, ya que termines de hablar con Alfredo?”

¿CUÁL SERÁ LA REACCIÓN DE PEDRO?20

Pregunta…Pregunta…

¿QUÉ TIENE QUE VERESTO CON EL COACHING?

¿QUÉ TIENE QUE VERESTO CON EL COACHING?

21

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de JEFE?

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de JEFE?

• Habla mucho• Dice qué hacer• Arregla• Asume, supone situaciones• Ordena• Trabaja en el problema• Quiere razones• Echa culpas• Se mantiene distante

• Habla mucho• Dice qué hacer• Arregla• Asume, supone situaciones• Ordena• Trabaja en el problema• Quiere razones• Echa culpas• Se mantiene distante

22Fuente: Cook, M. (1999): Effective coaching. McGraw-Hill, New York, NY

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de JEFE?

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de JEFE?

• Habla mucho La “plática” es un monólogo

• Dice qué hacer “Es necesario que supervises a tu gente. No es posible que trabajen sin que les des seguimiento.”

• Arregla “Debes dedicarte menos a los reportes…”

• Asume “Las bajas ventas son por falta de una adecuada supervisión. Creo que le dedicas mucho tiempo a preparar informes y no supervisas a tu gente.”

• Habla mucho La “plática” es un monólogo

• Dice qué hacer “Es necesario que supervises a tu gente. No es posible que trabajen sin que les des seguimiento.”

• Arregla “Debes dedicarte menos a los reportes…”

• Asume “Las bajas ventas son por falta de una adecuada supervisión. Creo que le dedicas mucho tiempo a preparar informes y no supervisas a tu gente.”

23

24

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de JEFE?

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de JEFE?

• Ordena “A partir de mañana, pídele a Juan que revise los reportes y tú dedícate a supervisar.”

• Trabaja en el problema se enfoca en lo que él cree que está mal

• Quiere razones “¿Por qué estás dedicándole tanto tiempo a los reportes y poco a la supervisión?”

• Echa culpas (Tu) No estás supervisando… implícito.

• Se mantiene distante atrás del escritorio, con los brazos cruzados sobre el pecho.

• Ordena “A partir de mañana, pídele a Juan que revise los reportes y tú dedícate a supervisar.”

• Trabaja en el problema se enfoca en lo que él cree que está mal

• Quiere razones “¿Por qué estás dedicándole tanto tiempo a los reportes y poco a la supervisión?”

• Echa culpas (Tu) No estás supervisando… implícito.

• Se mantiene distante atrás del escritorio, con los brazos cruzados sobre el pecho.

Reflexión…Reflexión…

¿QUÉ PODEMOS DECIR DE ESTA ACTITUD DE JORGE?

¿QUÉ RESPUESTA ES PROBABLE QUE ENCUENTRE

EN PEDRO?

¿QUÉ PODEMOS DECIR DE ESTA ACTITUD DE JORGE?

¿QUÉ RESPUESTA ES PROBABLE QUE ENCUENTRE

EN PEDRO?

25

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de COACH?¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de COACH?

• Escucha mucho• Pregunta• Previene• Explora• Busca compromiso• Trabaja con…• Busca resultados• Asume responsabilidad• Hace contacto

• Escucha mucho• Pregunta• Previene• Explora• Busca compromiso• Trabaja con…• Busca resultados• Asume responsabilidad• Hace contacto

26Fuente: Cook, M. (1999): Effective coaching. McGraw-Hill, New York, NY

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de COACH?¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de COACH?

• Escucha mucho La “plática” es un diálogo

• Pregunta “Estamos teniendo una baja en las ventas de ABC… ¿qué crees que esté pasando?”

• Previene “Si no logramos la meta en ventas, nos van a reducir las comisiones a los vendedores y el presupuesto. ¿Crees que podamos hacer algo rápido ante esto?”

• Explora “¿Qué crees que esté pasando? ¿Estás muy cargado de trabajo con los reportes? ¿Hay algún problema o descontento con los vendedores? ¿Has detectado algún problema?”

• Escucha mucho La “plática” es un diálogo

• Pregunta “Estamos teniendo una baja en las ventas de ABC… ¿qué crees que esté pasando?”

• Previene “Si no logramos la meta en ventas, nos van a reducir las comisiones a los vendedores y el presupuesto. ¿Crees que podamos hacer algo rápido ante esto?”

• Explora “¿Qué crees que esté pasando? ¿Estás muy cargado de trabajo con los reportes? ¿Hay algún problema o descontento con los vendedores? ¿Has detectado algún problema?”

27

28

¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de COACH?¿Cómo resolvería esta situación PEDRO… en su rol de COACH?

• Compromiso “Si hacemos “x” ¿cuánto crees que podríamos subir las ventas el próximo trimestre?”

• Trabaja con… “¿Quién de tu equipo podría ayudarnos con los reportes…?”

• Quiere resultados .

• Asume responsabilidad “Se que te tengo muy presionado con la preparación de los reportes…”

• Hace contacto atiende a Jorge en la mesita de trabajo, sentado junto a él.

• Compromiso “Si hacemos “x” ¿cuánto crees que podríamos subir las ventas el próximo trimestre?”

• Trabaja con… “¿Quién de tu equipo podría ayudarnos con los reportes…?”

• Quiere resultados .

• Asume responsabilidad “Se que te tengo muy presionado con la preparación de los reportes…”

• Hace contacto atiende a Jorge en la mesita de trabajo, sentado junto a él.

Reflexión…Reflexión…

¿CUÁL SERÁ LA ACTITUD DE PEDRO ANTE UNA SITUACIÓN

COMO ESTA?

¿QUÉ RESULTADOS SE VAN A LOGRAR?

¿CUÁL SERÁ LA ACTITUD DE PEDRO ANTE UNA SITUACIÓN

COMO ESTA?

¿QUÉ RESULTADOS SE VAN A LOGRAR?

29

Habilidades del coachHabilidades del coach

Construir confianza (rapport)

Escuchar y preguntar

Alentar y reconocer

Negociar compromisos

Retroalimentación y

segumiento

30Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.

1. Rapport… construir confianza1. Rapport… construir confianza

• El rapport es una actividad que se hace al inicio de una interacción, buscando crear un clima de confianza entre las partes involucradas.

• Es un diálogo de temas no relacionados al tema de la interacción, que aumente el nivel de confianza.

• El rapport es una actividad que se hace al inicio de una interacción, buscando crear un clima de confianza entre las partes involucradas.

• Es un diálogo de temas no relacionados al tema de la interacción, que aumente el nivel de confianza.

31

1. Rapport… construir confianza1. Rapport… construir confianza

ESCENARIO 1: Pedro y Jorge• Pedro: Jorge, acabo de recibir los reportes

de ventas del mes y sigo viendo que las ventas de ABC van a la baja. ¿Qué está pasando? ¿No has identificado que está ocurriendo? Siento que estás muy involucrado en la preparación de reportes y descuidas la supervisión de vendedores… ¿es correcto?

ESCENARIO 1: Pedro y Jorge• Pedro: Jorge, acabo de recibir los reportes

de ventas del mes y sigo viendo que las ventas de ABC van a la baja. ¿Qué está pasando? ¿No has identificado que está ocurriendo? Siento que estás muy involucrado en la preparación de reportes y descuidas la supervisión de vendedores… ¿es correcto?

32

1. Rapport… construir confianza1. Rapport… construir confianza

ESCENARIO 2: Pedro y Jorge• Pedro: Jorge, que bueno que llegas. Vi que

estabas platicando con Alfredo. ¿Ocurre algo? ¿Anda todo bien con Alfredo?– Hablar de temas comunes, no relacionados al

problema a tratar– Hablar de temas que Pedro sabe que con

relevantes para Jorge: cumpleaños del hijo, futbol (nunca falla), etc.

ESCENARIO 2: Pedro y Jorge• Pedro: Jorge, que bueno que llegas. Vi que

estabas platicando con Alfredo. ¿Ocurre algo? ¿Anda todo bien con Alfredo?– Hablar de temas comunes, no relacionados al

problema a tratar– Hablar de temas que Pedro sabe que con

relevantes para Jorge: cumpleaños del hijo, futbol (nunca falla), etc.

33

2. Escuchar y preguntar2. Escuchar y preguntar

• Escuchar activamente:– Adopta una actitud receptiva– Guarda silencio… conviértete en espectador– Evita los prejuicios– Reconoce los sentimientos– Asume, no intervengas:

• Respuestas alentadoras• Parafrasear• Reflejar sentimientos

• Escuchar activamente:– Adopta una actitud receptiva– Guarda silencio… conviértete en espectador– Evita los prejuicios– Reconoce los sentimientos– Asume, no intervengas:

• Respuestas alentadoras• Parafrasear• Reflejar sentimientos

34

2. Escuchar y preguntar2. Escuchar y preguntar

• Características de las buenas preguntas:– Usar siempre preguntas abiertas– Cortas y claras… facilitar su comprensión– Enfocadas en un asunto a la vez– Trata de asuntos relevantes – Plantearlas en positivo, no en negativo– Evitar preguntas que dirigen a una respuesta

• Características de las buenas preguntas:– Usar siempre preguntas abiertas– Cortas y claras… facilitar su comprensión– Enfocadas en un asunto a la vez– Trata de asuntos relevantes – Plantearlas en positivo, no en negativo– Evitar preguntas que dirigen a una respuesta

35

2. Escuchar y preguntar2. Escuchar y preguntar

• Uso de preguntas abiertas:– Este tipo de preguntas dan la oportunidad a los

interlocutores de expresar causas y razones… inclusive, emociones y sentimientos.

– Las preguntas abiertas deben plantearse de manera que la persona se exprese, de información. Hay que evitar respuestas que coarten esa libertad de hablar

– Usar “qué” o “cómo” en lugar de “por qué.”

• Uso de preguntas abiertas:– Este tipo de preguntas dan la oportunidad a los

interlocutores de expresar causas y razones… inclusive, emociones y sentimientos.

– Las preguntas abiertas deben plantearse de manera que la persona se exprese, de información. Hay que evitar respuestas que coarten esa libertad de hablar

– Usar “qué” o “cómo” en lugar de “por qué.”

36

2. Escuchar y preguntar2. Escuchar y preguntar

• Tipos de preguntas:

– De hechos ¿qué podemos hacer para mejorar la participación de mercados?

– Exploratorias ¿Por qué debemos lanzar una nueva línea de productos?

– Para justificar ¿Por qué piensas tu que es conveniente una nueva línea de productos?

• Tipos de preguntas:

– De hechos ¿qué podemos hacer para mejorar la participación de mercados?

– Exploratorias ¿Por qué debemos lanzar una nueva línea de productos?

– Para justificar ¿Por qué piensas tu que es conveniente una nueva línea de productos?

37

2. Escuchar y preguntar2. Escuchar y preguntar

• Tipos de preguntas:

– Guía La junta de directores piensa que lanzar una nueva línea de productos sería lo más adecuado. ¿Estarías de acuerdo con esto?

– Hipotéticas ¿Cuánto crees que subirían las ventas con la nueva línea que propones?

– Alternativas ¿Qué otras opciones mas económicas podrías sugerir?

• Tipos de preguntas:

– Guía La junta de directores piensa que lanzar una nueva línea de productos sería lo más adecuado. ¿Estarías de acuerdo con esto?

– Hipotéticas ¿Cuánto crees que subirían las ventas con la nueva línea que propones?

– Alternativas ¿Qué otras opciones mas económicas podrías sugerir?

38

3. Alentar y reconocer3. Alentar y reconocer

• Ayuda a la creación de confianza de las personas.

• Reconocimiento positivo:– “Tu eres valioso”– “Tu eres importante”– “Tu tienes algo importante que aportar”– “Tu puedes alcanzar tus metas”

• Ayuda a la creación de confianza de las personas.

• Reconocimiento positivo:– “Tu eres valioso”– “Tu eres importante”– “Tu tienes algo importante que aportar”– “Tu puedes alcanzar tus metas”

39

4. Negociar compromisos4. Negociar compromisos

• Fijación de objetivos de mejora:– S = específicos– M = medibles– A = logrables– R = realistas– T = plazo determinado

• Fijación de objetivos de mejora:– S = específicos– M = medibles– A = logrables– R = realistas– T = plazo determinado

40

5. Retroalimentación5. Retroalimentación

• Para efectos del coaching, la retroalimentación se refiere a la información que se le da a una persona acerca de su desempeño en determinada actividad.

• Para efectos del coaching, la retroalimentación se refiere a la información que se le da a una persona acerca de su desempeño en determinada actividad.

41

42

5. Retroalimentación5. Retroalimentación

CRÍTICA• Provoca sentimientos

negativos• Enfoca en la persona• Basada en

generalizaciones• Evaluativa (ok, mal)• Busca culpables• Enfocada al pasado

CRÍTICA• Provoca sentimientos

negativos• Enfoca en la persona• Basada en

generalizaciones• Evaluativa (ok, mal)• Busca culpables• Enfocada al pasado

RETROALIMENTACIÓN• Mejora desempeño,

aprendizaje y motivación• Enfoca al desempeño• Específica y con

evidencia• Descriptiva• Busca soluciones• Enfocada al futuro

RETROALIMENTACIÓN• Mejora desempeño,

aprendizaje y motivación• Enfoca al desempeño• Específica y con

evidencia• Descriptiva• Busca soluciones• Enfocada al futuro

5. Retroalimentación5. Retroalimentación

• Elementos de una buena retroalimentación:– Comentarios positivos y neutrales– Oportunidad… hechos recientes– Reconocimiento individual– Ejemplos específicos… evidencias– Enfoque al comportamiento, no a la persona– Describir el impacto de las acciones– Mostrar sinceridad y empatía… escuchar

• Elementos de una buena retroalimentación:– Comentarios positivos y neutrales– Oportunidad… hechos recientes– Reconocimiento individual– Ejemplos específicos… evidencias– Enfoque al comportamiento, no a la persona– Describir el impacto de las acciones– Mostrar sinceridad y empatía… escuchar

43

5. Retroalimentación5. Retroalimentación

44

1. Ve al grano2. Establece motivos

INTRODUCCIÓN

8. Decide las acciones que deben hacerse9. Resume la conversación y da una caricia positiva10. Da seguimiento

CIERRE

3. Describe lo que sabes4. Describe consecuencias5. Describe cómo te sientes sobre lo que sabes6. Alienta a la contraparte a dar su parte de la historia7. Haz las preguntas que necesites para entender la situación

DESARROLLO

Módulo: Administración del desempeñoMódulo: Administración del desempeño

ELEMENTOS DE UNA SESIÓN DE COACHINGELEMENTOS DE UNA SESIÓN DE COACHING

45

Características de una sesión de coaching

Características de una sesión de coaching

1. Establecer un propósito2. Fijar las reglas del juego3. Mantener la sesión enfocada4. No des un sermón; conversa5. Habla claramente6. Pon atención al tópico que se discute7. Mantén la sesión abiertas a nuevas ideas.

1. Establecer un propósito2. Fijar las reglas del juego3. Mantener la sesión enfocada4. No des un sermón; conversa5. Habla claramente6. Pon atención al tópico que se discute7. Mantén la sesión abiertas a nuevas ideas.

46

“No puedes enseñarle nada a un hombre…

… lo único que puedes hacer es ayudarlo a descubrir lo que hay dentro de él.”

Galileo Galilei

“No puedes enseñarle nada a un hombre…

… lo único que puedes hacer es ayudarlo a descubrir lo que hay dentro de él.”

Galileo Galilei

47Fuente: materiales del Lic. Jesús Martín Navarro.

Producción y transmisión a cargo de la

Universidad Virtual del Sistema Tecnológico

de Monterrey

Producción y transmisión a cargo de la

Universidad Virtual del Sistema Tecnológico

de Monterrey

48

“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”

“Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”

D. R. © Instituto Tecnológicoy de Estudios Superiores

de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501,

Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P. 64849

Monterrey, N. L. , México, 2011

D. R. © Instituto Tecnológicoy de Estudios Superiores

de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501,

Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P. 64849

Monterrey, N. L. , México, 2011

49

Dr. Raúl RuizDr. Raúl RuizProfesor del Departamento Académico de Mercadotecnia y Negocios InternacionalesProfesor del Departamento Académico de Mercadotecnia y Negocios Internacionales

http://si.ruv.itesm.mx/participantehttp://si.ruv.itesm.mx/participanteSistema de InteracciónSistema de Interacción

01 800 112 2111 Opción 401 800 112 2111 Opción 4Teléfono en cabinaTeléfono en cabina