93
CONCLUSIONES
Una vez finalizada la investigación, se presentan las conclusiones basada
en el análisis de los datos y tomando como orientación los objetivos
previamente planteados, que permitieron estudiar la planificación estratégica
en el área de manufactura de roscas de completación y perforación del
sector petrolero en el municipio Maracaibo.
En cuanto al primer objetivo específico, el cual consistió en identificar la
formulación de la estrategia en el área de manufactura de roscas de
completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo.
Tiene relevante pertinencia, luego de destacar que los indicadores visión,
misión, auditoria externa, auditoria interna, y estrategias, alcanzaron valores
dentro de la tendencia positiva, por lo tanto, se afirma que la planificación
estratégica es pertinente, ya que la dimensión presento un valor global
positivo ante la variable.
De acuerdo al segundo objetivo específico, se determinó la
implementación de la estrategia en el área de manufactura de roscas de
completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo, el
cual tiene pertinencia evidenciada por medio de los indicadores objetivos
anuales, políticas, y cultura organizacional con porcentajes en la tendencia
positiva ante la dimensión implementación de la estrategia, sin embargo, los
indicadores asignación de recursos, vincular la remuneración al logro de los
objetivos y presupuestos financieros se ubicaron en una tendencia
moderada, deduciendo así desinterés hacia la dimensión, sin embargo se
determinó que la dimensión se posiciono en la tendencia positiva y alcanzó
un porcentaje promedio razonable cercano respecto al porcentaje obtenido
por la variable.
94
Seguidamente para el tercer objetivo específico, se describió la
evaluación de la estrategia en el área de manufactura de roscas de
completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo, lo
cual tiene pertinacia absoluta, a través de los indicadores revisión de las
bases de la estrategia y medición de desempeño, presentando valores
promedios con tendencia positiva, a diferencia del indicador aplicación de
medidas correctivas que arrojo valores promedio con tendencia moderada,
lo que induce a dudas. Pero, para la dimensión en su totalidad destacaron
los valores promedios de tendencia positiva, lo que infiere que la dimensión
se presenta como positiva ante la variable.
Continuando con el cuarto objetivo específico, se produjo la formulación
de lineamientos de planificación estratégica para el área de manufactura de
roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio
Maracaibo. Determinar la asignación de recursos financieros, humanos y
materiales sustentables con los requerimientos en el área de manufactura de
roscas del sector petrolero, así como establecer métodos motivacionales que
ayuden a obtener el logro de los objetivos establecidos.
Elaborar presupuestos financieros, con la finalidad de identificar los
fondos que serán gastados durante un periodo de tiempo específico, a
propósito de garantizar el uso más productivo de los recursos de la
organización, e implementar medidas correctivas, encaminadas a eliminar los
hallazgos encontrados en cada proceso, con el fin de aplicar la corrección, y
al mismo tiempo la acción correctiva.
Finalmente se observó que la variable Planificación estratégica, posee
pertinencia en la manufactura de roscas en el sector petrolero empleadas
para la investigación, considerando relevante tendencia positiva de un valor
95
promedio global de todas las dimensiones, a través de la formulación de la
estrategia, implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia.
96
RECOMENDACIONES
Tomando en cuenta las conclusiones de la presente investigación, a
continuación, se indican las recomendaciones propuestas por el investigador
para analizar la planificación estratégica en el área de manufactura de roscas
de completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo.
En primer lugar, se recomienda hacer seguimiento a los lineamientos
propuestos, donde estos van direccionados a las fallas específicas, que una
vez identificadas puedan ser corregidas fácilmente. En este sentido, para el
primer objetivo específico relacionado con la formulación de la estrategia se
recomiendo enfocarse de manera muy minuciosa en la declaración de la
misión y visión de la organización, lo cual son bases fundamentales para el
diseño de la estrategia.
En cuanto al segundo objetivo específico basado en la implementación de
estrategia, y haciendo énfasis en la asignación de recursos, resulta
satisfactorio que se programen las reuniones semanales que incidan en las
requisiciones por cada área. Asimismo, se asignen los recursos
mensualmente para abarcar las necesidades de cada área funcional, así
como hacer que la gerencia asigne los recursos financieros para la parte
productiva.
En cuanto a vincular la remuneración al logro de los objetivos, se
recomienda elaborar evaluaciones de desempeño coherentes para cada
empleado, a su vez, entregar bonificaciones según el cumplimiento de los
tiempos de producción, y al mismo tiempo, según los objetivos alcanzados
por departamento.
Para los presupuestos financieros, es necesario que se planifiquen
pronósticos de ingresos y egresos, así como, se estimen los recursos a
97
invertir. También se recomienda generar un presupuesto mensual que se
incline de manera directa en el área de manufactura de roscas, todo esto
mediante un plan expresado en términos financieros involucrado a las
operaciones y recursos en periodos de tiempo determinados.
En relación al tercer objetivo específico evaluación de la estrategia,
resulta satisfactorio que se apliquen medidas correctivas, motivo por el cual
se recomienda la elaboración e implementación de un procedimiento para
que todo el personal pueda tener como guía la ejecución de las mismas,
conjuntamente se lleva a la creación de un plan de formación donde se
divulgara las pautas necesaria para la realización de una acción correctiva,
culminando con un formulario que mostrara la evidencia de la ubicación de la
causa raíz, corrección y acción correctiva.
Por último, y con base al análisis de la planificación estratégica en el área
de manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero
en el municipio Maracaibo, se recomienda afianzar el termino, considerando
que se debe trabajar con un equipo calificado que direccione al mejoramiento
continuo de las organizaciones, y así evitar la pertinencia, enmarcado en el
logro de los objetivos propuestos.
De igual modo, se recomienda ejecutar una evaluación de los procesos
por área funcional y sus resultados, utilizando métodos para la planificación y
mejoramiento continuo que les permitan identificar y corregir las fallas a las
organizaciones, y al mismo tiempo reconocer las necesidades para que
finalmente se puedan formular e implementar estrategias que se adapten al
requerimiento planificado por las mismas.
98
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98
ANEXO
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
REPÙBLICA BOLIVARINA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVDA Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÌN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA ENGERENCIA EMPRESARIAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE MANUFACTURA DE ROSCAS DE COMPLETACIÓN Y PERFORACIÓN DEL SECTOR
PETROLERO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO.
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
Autor: Ing. Anthony Villalobos C.I.: 17.180.104 Tutor: Ing. Margelis Urribarí. MSC C.I.: 9.782.623
Maracaibo, Julio de 2016
Maracaibo, Julio de 2016
Maestrante: ANTHONY VILLALOBOS
CI: 17.180.104
Yo, MSc. Margelis Urribarrí, tutora de la línea de Gerencia de
operaciones, autorizo al maestrante antes mencionado, proceder a la
validación del instrumento de su trabajo de investigación titulado:
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE MANUFACTURA DE
ROSCAS DE COMPLETACIÓN Y PERFORACIÓN DEL SECTOR
PETROLERO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO”. Por considerar que cuenta
con los requisitos mínimos para cumplir con esta fase de su Tesis de Grado
de la Maestría de Gerencia Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso
Chacín.
Atentamente.
__________________________
MSc. Margelis Urribarrí
Maracaibo, Enero 2016
Estimado (a): _________________________________
Apreciado Experto(a):
Por medio de la presente, solicito su valiosa colaboración en ésta
investigación cuyo objetivo general es “Analizar la planificación estratégica en el área de Manufactura de Roscas de Completación y Perforación del sector Petrolero en el Municipio Maracaibo.”, la cual se
realiza para optar al título de M.Sc. en Gerencia Empresarial de la
Universidad “Rafael Belloso Chacín”
Su colaboración consistirá en suministrar su opinión con relación al
instrumento que será utilizado para lograr los objetivos planteados en la
investigación. En tal sentido, se requiere que lea cuidadosamente el
instrumento y compruebe la validez del contenido, analizando si los objetivos
que se pretenden alcanzar tienen respuestas en el cuestionario utilizado. A
tal fin se ha formulado una serie de supuestos que permitirán que exprese su
valiosa opinión.
Agradeciendo de antemano la receptividad prestada, se suscribe de
usted,
Atentamente.- _______________________________
Ing. Anthony J. Villalobos R.
C.I.: 17.180.104
AUTORIZACION: Ing. Margelis Urribarrí. MSc ______________________
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombre y Apellidos del Validador:
C de I.:
Titulo de Pregrado Profesión: Lugar de Trabajo:
Título de Postgrado:
Fecha
Titulo de la Investigación: Planificación estratégica en el área de manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo. Autor: Anthony J. Villalobos R. C de I.: 17.180.104
1. ¿Los reactivos concuerdan con los objetivos? Si No Observaciones: 2. ¿Las preguntas miden las dimensiones e indicadores? Si No Observaciones: 3. ¿Las preguntas miden las variables? Si No
Observaciones: 4. ¿La redacción es adecuada? Si No
Observaciones:
Validado No Validado Firma: Firma:
2. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE MANUFACTURA
DE ROSCAS DE COMPLETACIÓN Y PERFORACIÓN DEL SECTOR
PETROLERO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO.
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Objetivo General
Analizar la planificación estratégica en el área de Manufactura de
Roscas de Completacion y Perforación del sector Petrolero en el Municipio
Maracaibo.
3.2. Objetivos Específicos
1.- Identificar la formulación estratégica en el área de manufactura
de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio
Maracaibo.
2.- Determinar la implementación de la estrategia para la
manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en
el municipio Maracaibo.
3.- Describir la evaluación de la estrategia para la manufactura de
roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio
Maracaibo.
4.- Formular lineamientos de planificación estratégica para el área de
manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en
el municipio Maracaibo.
.
4. SISTEMATIZACIÓN DE VARIABLES
4.1. Definición Nominal
Planificación Estratégica.
4.2. Definición Conceptual
Según David (2014), la planificación o administración estratégica
es el arte y la ciencia de formular, implementar, así como evaluar decisiones
multifuncionales que permiten que una empresa alcance sus objetivos. La
planificación o administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y
las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de
información para lograr el éxito de una organización.
4.3. Definición Operacional
La variable planificación estratégica se midió a partir de la aplicación
de un instrumento de recolección de datos que permitió evaluar la pertinencia
de la misma a través de sus dimensiones formulación estratégica,
implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia, cuyos
indicadores son visión, misión, auditoría externa, auditoría interna,
estrategias, objetivos anuales, políticas, cultura organizacional, asignación de
recursos, vincular la remuneración al logro de los objetivos, presupuestos
financieros, revisión de las bases de la estrategia, medición de desempeño y
acciones correctivas.
CUADRO No. 1
Operacionalización de la variable
OBJETIVO GENERAL: Analizar la planificación estratégica en el área de Manufactura de
Roscas de Completacion y Perforación del sector Petrolero en el Municipio Maracaibo.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Identificar la formulación estratégica para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.
Pla
nific
ació
n Es
traté
gica
Formulación
- Visión - Misión - Auditoria externa - Auditoria interna - Estrategias
Determinar la implementación de la estrategia para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.
Implementación
- Objetivos anuales - Políticas - Cultura Organizacional - Asignación de Recursos - Vincular la remuneración al logro de los objetivos. - Presupuestos financieros
Describir la evaluación de la estrategia para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.
Evaluación
- Revisión de las Bases de la Estrategia. - Medición del desempeño - Aplicación de Medidas correctivas
Formular lineamientos para la planificación estratégica en el área de Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.
Se llevará a cabo con el estudio de los objetivos anteriores.
Fuente: Villalobos, 2016
5. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación se refiere al alcance que puede lograr una
investigación científica, del mismo modo está dependerá de la estrategia a
desarrollar, el tipo de problema que el investigador desea solucionar, el
diseño, los objetivos que intente alcanzar, los datos a recolectar, la forma de
obtenerlos, tomando en consideración esto se plantea la investigación de tipo
Descriptiva donde no hay manipulación de variables, estas se visualizan y se
describen tal como se presentan en su ambiente natural sin ser manipuladas
por el autor.
6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se posiciona en las de tipo no experimental, ya que
según Hernández y Col (2010), se estudian los objetos, no se manipulan ni
las condiciones ni las variables objeto de estudio de la investigación de
manera deliberada, el investigador observa los fenómenos tal cual como se
dan en su contexto natural para luego así analizarlos.
Por esto, existen diferentes tipos de diseños de investigación, de los
cuales debe elegirse uno o varios para llevar a cabo una investigación
particular, tomando en consideración lo antes descrito se puede decir que
según Sabino (2002), en función del tipo de datos, los cuales serán recogidos
de forma directa de la realidad mediante el trabajo propio del investigador la
misma se plantea como diseño de campo.
Por otra parte, Hernández y Col (2010) nos define que según el
momento o punto en el tiempo en los cuales se recolectan los datos la
investigación se califica en transeccional, y así poder describirla o analizarla
según sus relaciones o incidencias en un mismo momento o lapso, en las
investigaciones correlacionales las explicaciones se efectuaran sobre las
relaciones ocurridas entre ambas variables.
7. POBLACIÓN Y MUESTRA
Para Arias (2006), establece que la población o universo es el
“conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los
elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la
investigación”. Simplemente es el conjunto seleccionado del universo para
representarlo y someterlo a una investigación; consecuentemente es
considerada como el total de mediciones que se pueden obtener de una
variable en particular.
Por otra parte, Bernal (2006), explica que la población es el conjunto
de todos los elementos a los cuales se refiere a la investigación. Se puede
establecer que para la presente investigación la población está conformada
por las siguientes empresas registradas en la cámara petrolera de Venezuela
capitolio Zulia.
CUADRO No. 2 Empresas del Sector Petrolero en el municipio Maracaibo del estado Zulia
Nº EMPRESA 1 Grant Prideco de Venezuela S.A. 2 Cameron Venezolana S.A. 3 FMC Wellhead de Venezuela.
Fuente: Villalobos, (2016).
Tamayo y Tamayo (2007), el censo poblacional es la muestra en la
cual se centran todos los miembros de la población, es el tipo de muestra
más representativo. Por lo que el censo poblacional de la presente
investigación estuvo conformado por los gerentes generales, gerentes de
recursos humanos y HSE, gerente de operaciones de campo, supervisores
de manufactura, jefe de gestión de la calidad y supervisores de calidad,
quedando constituida la muestra según se aprecia en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 3 Unidades informantes
Fuente: Cámara Petrolera de Venezuela (2016).
Empresas Gerente General
Gerente de
RRHH y HSE
Gerente de Operaciones de Campo
Supervisor de
Manufactura
Jefe de Gestión
de la Calidad
Supervisor de Calidad
Total de trabajadores
Grant Prideco de Venezuela
S.A.
1 1 0 1 0 1 4
Cameron Venezolana
S.A. 1 1 0 1 0 1 4
FMC Wellhead de Venezuela.
1 1 1 0 1 0 4
TOTAL 3 3 1 2 1 2 12
9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Según Hurtado (2010), quien plantea que los instrumentos son las
herramientas aliadas del investigador para obtener la información que desea
recolectar, constituyen una serie de pautas o instrucciones que conllevan a la
obtención de la información específica en cuanto a las variables y objetivos
de la investigación a desarrollar. La presente investigación se inclina por la
técnica de la encuesta donde se basa la información mediante un
cuestionario. La técnica establecida para este estudio fue Microsoft Excel.
Conociendo lo anterior expuesto, el cuestionario empleado para la
investigación se caracteriza por preguntas abiertas, con opciones de
respuesta en escala tipo Likert. Por ello el cuestionario de esta investigación
estuvo conformado por 42 ítem con opciones a respuestas: Nunca (1), Casi
Nunca (2), Algunas Veces (3), Casi Siempre (4), y Siempre (5).
9. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
El cuestionario; instrumento de la presente investigación fue sometido al
análisis de 5 expertos en la línea de operaciones de la maestría Gerencia
Empresarial de la universidad Dr. Rafael Belloso Chacin, con la finalidad de
garantizar que el instrumento aplicado logre medir efectivamente las mismas
y cumplir con el objetivo planteado en la investigación, para luego ser
aplicado a través de una prueba piloto a tres empresas, garantizando la
obtención de los resultados en la población aplicada.
Para Hernández y otros (2006), la confiabilidad es el grado de la
aplicación repetida en los mismos sujetos u objetos produciendo así
resultados iguales, en el desarrollo de la investigación se aplicó el coeficiente
Alfa de Cronbach para medir la confiabilidad del instrumento utilizado, que
indica que la aplicación de una sola administración del instrumento de
medición produce valores oscilantes entre 0 y 1, la misma se caracteriza por
permitir medir la consistencia interna de cada uno de los ítems, para este
efecto se utilizara la siguiente formula:
tSiS
kkrkk 2
2
11
Dónde:
(1) rtt = Coeficiente a calcular
(2) k = número de ítems
(3) ∑Si2 = Varianza de cada ítem
(4) St2 = Varianza de los puntajes totales
10. TÈCNICAS DE ANÀLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS
Para análisis y procesamiento de datos de la presente investigación se
utilizó la estructura denominada baremo, Fernández (2007) define el baremo,
como la tabla de cálculos que evita la tarea de realizar esos cálculos al
público en general, o a un público específico. Además, para el análisis
estadístico se estableció un baremo, bajo la escala de alternativas usadas en
el instrumento, siendo estas cinco (5) opciones. Se debe destacar que la
interpretación de las alternativas de respuestas según el criterio del
investigador, fueron asignados los valores de la siguiente manera: Siempre
(5), Casi Siempre (4), Algunas Veces (3), Casi Nunca (2), y Nunca (1).
Cuadro 3 Baremo de Medición
Fuente: Villalobos (2016).
Rango
Alternativa
Categoría
Desempeño
81 a 100 5 Siempre Tendencia Positiva
61 a 80 4 Casi Siempre
41 a 60 3 A veces Tendencia Moderada
21 a 40 2 Casi Nunca Tendencia Negativa
01 a 20 1 Nunca
Instrumento de Recolección de Datos
OBJETIVO GENERAL: Analizar la planificación estratégica en el área de Manufactura de Roscas de Completación y Perforación del sector Petrolero en el Municipio Maracaibo.
Variable: Planificación Estratégica La planificación o administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar, así como evaluar decisiones multifuncionales que permiten que una empresa alcance sus objetivos. La planificación o administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información para lograr el éxito de una organización. David (2013).
Objetivo específico: Identificar la formulación estratégica en el área de manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el municipio Maracaibo.
Dimensión: Formulación estratégica
La formulación estratégica implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. (David (2014).
Indicador: Visión Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. (Amaya (2006).
En su opinión:
1. La visión en la empresa demuestra un marco de ideas de lo que será en el futuro. 2. La declaración de la visión en la empresa demuestra ser conocida por todos incluyendo al equipo gerencial.
3. En la empresa la visión da información necesaria a la cadena que une al presente con el futuro.
Indicador: Misión Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
La tendencia actual acerca de las declaraciones de misión se basan en formular la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” es equivalente a cuestionarse “¿Cuál es nuestra misión?”. La declaración de la misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras similares; es la declaración de la “razón de ser” de una organización, y la respuesta a esta pregunta fundamental: “¿Cuál es nuestro negocio?”. Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias de manera efectiva. ( David 2013)
En su opinión:
4. La declaración de la misión de la empresa se asienta a la percepción de su negocio.
5. En la empresa la declaración de la misión demuestra la distinción de la organización de otras similares.
6. En la declaración de la misión se establecen los objetivos de la empresa.
Indicador: Auditoría Externa Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Las auditorías externas buscan identificar y evaluar las tendencias y los eventos que rebasan el control de una compañía individual. Las auditorías externas revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se enfrenta la compañía, permitiendo que los gerentes formulen estrategias para aprovechar esas oportunidades y evitar o reducir el impacto de esas amenazas. (David 2013).
En su opinión:
7. Las auditorías externas buscan identificar las tendencias que rebasan el control de la empresa.
8. Se revelan las oportunidades claves en las auditorías externas.
9. En la empresa los gerentes crean estrategias para aplicar las oportunidades encontradas en las auditorías externas.
.
Indicador: Auditoría Interna Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Esta auditoría se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en sus aéreas funcionales, como la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de administración de información. El proceso de auditoría interna es muy similar al de una auditoria externa. En la identificación de las fortalezas y debilidades es necesario que participen gerentes y empleados representativos de toda la empresa. (David 2013).
En su opinión:
10. La empresa se enfoca a identificar en la auditoria interna las fortalezas en sus áreas funcionales.
11. La auditoría interna de la empresa se orienta en evaluar las debilidades es sus áreas funcionales.
12. En la empresa se evidencia periódicamente la participación de los empleados en las auditorías internas.
Indicador: Estrategia Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Las estrategias tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva. (Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland 2012).
En su opinión:
13. En la empresa las estrategias generadas apuntan a la búsqueda de competir de manera diferente con los competidores.
14. La empresa opta por estrategias que contengan elementos distintos que atraiga a los clientes.
15. Las estrategias aplicadas por la empresa buscan generar una ventaja competitiva.
.
Objetivo específico: Determinar la implementación de la estrategia para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo
Dimensión: Implementación de la Estrategia
Esta etapa requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de la estrategia suele conocérsele como la “etapa de acción” de la administración estratégica. (David 2013).
Indicador: Objetivos Anuales Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Es una actividad descentralizada que involucra directamente a todos los gerentes de una organización. La participación activa en establecer los objetivos anuales puede generar el compromiso y la aceptación. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque 1) representan la base para la asignación de recursos, 2) son un mecanismo esencial para la evaluación general, 3) son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo, y 4) establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. (David 2013).
En su opinión:
16. En la empresa son establecidos los objetivos anuales generando compromiso dentro de la organización.
17. Son evaluados periódicamente los objetivos anuales en todos los departamentos de la empresa.
18. Los objetivos anuales establecidos dentro de la organización monitorean el progreso para alcanzar las metas en la empresa.
.
Indicador: Políticas Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Las políticas incluyen la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Estas políticas deben ser difundidas para ser utilizadas como referencia por el personal. (Serna 2010).
En su opinión:
19. En la política de la empresa se incluyen los objetivos para el logro de las metas pautadas.
20. Las pautas establecidas en la política de la empresa respaldan los esfuerzos para lograr metas definidas.
21. La política en la organización se difunde para ser utilizadas como referencia por el personal.
.
Indicador: Asignación de Recursos
Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
La asignación de recursos es una actividad central para la administración, la cual hace posible que la estrategia se aplique. En organizaciones que no cuentan con un enfoque basado en la administración estratégica para su toma de decisiones, la asignación de recursos suele depender de factores personales o políticos. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. (Serna 2010).
En su opinión:
22. La asignación de recursos hace posible que la administración aplique estrategias que generen resultados positivos dentro de la empresa. 23. La empresa depende de factores personales para la toma de decisión de poder asignar los recursos.
24. La administración permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.
.
Indicador: Cultura Organizacional
Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de una organización aprenden y comparten y que se transmite de una generación de empleados a otra, refleja generalmente los valores de los fundadores y a la misión de la empresa, además, proporciona un sentido de identidad. La cultura incluye la orientación dominante de la empresa, incluye reglas laborales informales que los empelados siguen sin cuestionar, estas prácticas laborales se convierten en parte de la tradición de una empresa. Por tanto, la cultura refleja los valores de la corporación. (Wheelen y Hunger 2007).
En su opinión:
25. La cultura organizacional ayuda a generar compromiso en los empleados con algo mayor que ellos mismos.
26. La empresa proporciona un sentido de identidad en lo que respecta a la cultura organizacional.
27. En la empresa los empelados siguen sin cuestionar las reglas laborales informales enmarcadas en la cultura organizacional.
.
Indicador: Vincular el Desempeño y la Remuneración a las Estrategias
Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Una empresa debe recompensar a la gente por obtener resultados, no sólo por desempeñarse con ahínco en sus labores asignadas. Para que el ambiente laboral se oriente a los resultados, los administradores necesitan dirigir la atención y energía de los empleados hacia lo que hay que lograr y no hacia lo que hay que hacer. Deberían fijarse objetivos de desempeño para toda unidad de la organización, todo administrador, todo equipo o grupo de trabajo y quizá todo empleado; objetivos que midan si la ejecución de una estrategia avanza a satisfacción. (Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland 2012).
En su opinión:
28. En la empresa es recompensado el personal luego de obtener resultados por desempeñarse con ahínco en sus labores asignadas. 29. La alta dirección dirige la atención de los empleados hacia lo que hay que hacer para el logro de los resultados.
30. En la empresa son considerados los objetivos que midan el desempeño para cada unidad de la organización.
Indicador: Presupuestos Financieros
Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Un presupuesto financiero es un documento que detalla cómo se obtendrán los fondos y se gastarán durante un periodo especifico de tiempo. Fundamentalmente, un presupuesto financiero es un método para especificar qué se debe hacer para completar la implementación de la estrategia con éxito, éstos no deben considerarse como una herramienta para limitar los gastos, sino como un método para lograr el uso más productivo y rentable de los recursos de una organización. Los presupuestos financieros pueden considerarse como la asignación planeada de los recursos de una empresa con base en los pronósticos realizados. (David 2013).
En su opinión:
31. El presupuesto financiero se elabora para identificar los fondos que serán gastados durante un periodo de tiempo específico. 32. El presupuesto financiero es utilizado como un método para lograr el uso más productivo de los recursos de la organización.
33. En la empresa el presupuesto financiero es considerado como la asignación planeada de los recursos con base en los pronósticos.
.
Objetivo específico: Describir la evaluación de la estrategia para la Manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en el Municipio Maracaibo.
Dimensión: Evaluación de la estrategia
La evaluación de estrategias es la etapa final de la administración de la estrategia. Los directivos necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias anuales, 2) medir el desempeño y 3) aplicar acciones correctivas. (David 2013).
Indicador: Revisión de las Bases de las Estrategias
Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
La revisión de las bases de la estrategia de una organización podría efectuarse mediante el desarrollo de una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada se debe enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades de las áreas de gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, I&D y sistemas de administración de información de la organización. Una matriz EFE revisada debe indicar que tan efectivas han sido las estrategias de una empresa en respuestas a las oportunidades y amenazas clave. (David 2013).
En su opinión:
34. La empresa revisa como han cambiado las estrategias de los competidores.
35. La empresa se enfoca en revisar los cambios ocurrentes en el área de producción.
36. La revisión de las estrategias en la empresa indican que tan efectivas han sido estas en respuestas a las amenazas.
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Indicador: Medición del Desempeño Organizacional
Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Es la principal herramienta de medición medir el desempeño de sus empleados mediante un formulario de Auditoria de Calidad. Estos lo utilizan para calificar constructivamente su propio trabajo, e identificar las mejoras que deberán introducir para el año siguiente. (Summers 2006).
En su opinión:
37. La empresa realiza la medición de desempeño mediante un formulario en periodos de tiempo medibles.
38. En la empresa se califica constructivamente el trabajo de los empleados.
39. La medición de desempeño identificara la introducción de las mejoras para años posteriores.
Indicador: Aplicación de Medidas Correctivas
Escala: Siempre / Casi Siempre / Algunas Veces / Casi Nunca / Nunca
Correspondencia del ítem con el
objetivo
Correspondencia del ítem con la
variable
Correspondencia del ítem con la
dimensión
Correspondencia del ítem con el
indicador
Correspondencia de la redacción
del ítem
Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP
Es la parte final de la evaluación de la estrategia. La acción o medida correctiva deben colocar a una organización en una mejor posición para capitalizar las fortalezas internas; para aprovechar las oportunidades externas clave; para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y para mejorar las debilidades internas. (David 2013)
En su opinión:
40. En la empresa las acciones correctivas son aplicadas al final de las evaluaciones.
41. La aplicación de medidas correctivas colocan a la organización en una buena posición para capitalizar las fortalezas internas.
42. En la empresa cuando se aplican medidas correctivas se mejoran las debilidades internas.
.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA ENGERENCIA EMPRESARIAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE MANUFACTURA DE ROSCAS DE COMPLETACIÓN Y PERFORACIÓN DEL SECTOR
PETROLERO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
(ENCUESTA)
Autor: Ing. Anthony Villalobos
Maracaibo, Julio de 2016
1. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
El presente cuestionario tiene como objetivo obtener información para la
investigación que se está realizando, planificación estratégica en el área de
manufactura de roscas de completación y perforación del sector petrolero en
el municipio Maracaibo, para la cual se solicita la mayor sinceridad a fin de
que tenga sentido y utilidad la respuesta dadas, es sumamente importante su
colaboración y que responda a todas las preguntas en forma espontánea. No
hay respuestas buenas, ni malas, lo más importante es su opinión.
La información suministrada será tratada en forma estrictamente
confidencial y solo tiene un propósito académico.
Lea cuidadosamente antes de responder.
El cuestionario está conformado por un conjunto de preguntas, donde
usted deberá responder a cada una marcando con una (X) en la opción de
respuestas que le resulte más conveniente.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS PONDERACION
SIEMPRE 5 CASI SIEMPRE 4
ALGUNAS VECES 3 CASI NUNCA 2
NUNCA 1
Si tiene alguna duda con respecto a la interpretación de algunos
ítems, se le agradece indicarlo en la parte final del cuestionario, identificado
con observación.
No.
(5) Siempre (4) Casi siempre (3) Algunas veces (2) Casi nunca (1) Nunca
Alternativas de Respuestas
5 4 3 2 1
En su opinión:
1 La visión en la empresa demuestra un marco de ideas de lo que será en el futuro.
2 La declaración de la visión en la empresa demuestra ser conocida por todos incluyendo al equipo gerencial.
3 En la empresa la visión da información necesaria a la cadena que une al presente con el futuro.
4 La declaración de la misión de la empresa se asienta a la percepción de su negocio.
5 En la empresa la declaración de la misión demuestra la distinción de la organización de otras similares.
6 En la declaración de la misión se establecen los objetivos de la empresa.
7 Las auditorías externas buscan identificar las tendencias que rebasan el control de la empresa.
8 Se revelan las oportunidades claves en las auditorías externas.
9 En la empresa los gerentes crean estrategias para aplicar las oportunidades encontradas en las auditorías externas.
10 La empresa se enfoca a identificar en la auditoria interna las fortalezas en sus áreas funcionales.
11 La auditoría interna de la empresa se orienta en evaluar las debilidades es sus áreas funcionales.
12 En la empresa se evidencia periódicamente la participación de los empleados en las auditorías internas.
13 En la empresa las estrategias generadas apuntan a la búsqueda de competir de manera diferente con los competidores.
14 La empresa opta por estrategias que contengan elementos distintos que atraiga a los clientes.
15 Las estrategias aplicadas por la empresa buscan generar una ventaja competitiva.
16 En la empresa son establecidos los objetivos anuales generando compromiso dentro de la organización.
17 Son evaluados periódicamente los objetivos anuales en todos los departamentos de la empresa.
18 Los objetivos anuales establecidos dentro de la organización monitorean el progreso para alcanzar las metas en la empresa.
19 En la política de la empresa se incluyen los objetivos para el logro de las metas pautadas.
20 Las pautas establecidas en la política de la empresa respaldan los esfuerzos para lograr metas definidas.
21 La política en la organización se difunde para ser utilizadas como referencia por el personal.
22 La asignación de recursos hace posible que la administración aplique estrategias que generen resultados positivos dentro de la empresa.
23 La empresa depende de factores personales para la toma de decisión de poder asignar los recursos.
24 La administración permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.
25 La cultura organizacional ayuda a generar compromiso en los empleados con algo mayor que ellos mismos.
26 La empresa proporciona un sentido de identidad en lo que respecta a la cultura organizacional.
27 En la empresa los empelados siguen sin cuestionar las reglas laborales informales enmarcadas en la cultura organizacional.
28 En la empresa es recompensado el personal luego de obtener resultados por desempeñarse con ahínco en sus labores asignadas.
29 La alta dirección dirige la atención de los empleados hacia lo que hay que hacer para el logro de los resultados.
30 En la empresa son considerados los objetivos que midan el desempeño para cada unidad de la organización.
31 El presupuesto financiero se elabora para identificar los fondos que serán gastados durante un periodo de tiempo específico..
32 El presupuesto financiero es utilizado como un método para lograr el uso más productivo de los recursos de la organización.
33 En la empresa el presupuesto financiero es considerado como la asignación planeada de los recursos con base en los pronósticos.
34 La empresa revisa como han cambiado las estrategias de los competidores.
35 La empresa se enfoca en revisar los cambios ocurrentes en el área de producción.
36 La revisión de las estrategias en la empresa indican que tan efectivas han sido estas en respuestas a las amenazas.
37 La empresa realiza la medición de desempeño mediante un formulario en periodos de tiempo medibles.
38 En la empresa se califica constructivamente el trabajo de los empleados.
39 La medición de desempeño identificara la introducción de las mejoras para años posteriores.
40 En la empresa las acciones correctivas son aplicadas al final de las evaluaciones.
41 La aplicación de medidas correctivas coloca a la organización en una buena posición para capitalizar las fortalezas internas.
42 En la empresa cuando se aplican medidas correctivas se mejoran las debilidades internas.
ANEXO B
VALIDACIÓN DE EXPERTOS
ANEXO C
CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD
ItemSuj.
1 5 3 2 4 4 4 4 3 4 5 5 3 2 3 2 4 3 4 5 2 3 2 3 4 4 2 2 4 5 3 2 1 1 4 3 2 2 1 2 2 3 4 1302 4 2 4 5 4 4 5 3 3 4 4 2 3 4 2 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 2 4 3 3 3 2 2 2 3 4 2 1 1 2 5 3 3 1333 4 4 5 5 3 4 1 5 4 4 5 5 4 3 4 3 3 4 5 2 4 5 4 4 4 3 4 3 3 4 2 5 2 2 5 4 2 2 2 4 3 5 1534 3 4 1 2 5 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 5 2 4 4 3 4 4 3 4 2 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 1 4 3 1 1335 5 2 4 5 2 4 4 4 3 5 2 5 5 4 3 5 3 4 5 4 4 2 4 5 5 4 1 4 4 4 3 4 2 3 4 4 2 2 2 2 3 4 1506 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 3 3 5 4 5 4 2 5 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 5 2 3 3 3 1717 5 4 5 3 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 3 5 5 5 4 5 5 5 2 5 4 5 5 3 4 4 2 4 5 4 4 2 4 2 3 3 3 1668 3 5 4 3 4 5 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 2 2 4 4 4 2 5 4 4 5 3 1659 5 3 2 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 3 5 4 4 3 4 5 4 2 4 4 4 5 2 5 2 1 4 2 2 2 2 4 4 4 15410 5 3 4 2 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 2 5 5 5 4 5 2 2 2 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 17011 3 3 5 4 4 4 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 2 4 4 2 3 2 2 2 4 2 2 5 2 4 2 3 2 4 4 2 2 2 2 4 3 4 13812 5 4 4 5 4 5 3 5 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 2 2 4 4 2 2 2 3 3 2 1 1 4 4 2 2 2 2 3 3 4 135
X 52 42 45 48 47 52 44 50 46 52 49 49 46 50 43 47 43 46 56 40 47 40 40 44 52 38 42 44 43 45 30 31 26 40 46 34 27 32 26 42 40 42 1798X 4.3 3.5 3.8 4.0 3.9 4.3 3.7 4.2 3.8 4.3 4.1 4.1 3.8 4.2 3.6 3.9 3.6 3.8 4.7 3.3 3.9 3.3 3.3 3.7 4.3 3.2 3.5 3.7 3.6 3.8 2.5 2.6 2.2 3.3 3.8 2.8 2.3 2.7 2.2 3.5 3.3 3.5 ####Si2 0.79 1.00 1.84 1.45 0.81 0.42 1.15 0.70 0.52 0.42 0.81 0.81 0.52 0.52 0.81 0.63 0.81 0.52 0.42 1.15 0.45 1.33 0.97 1.33 0.24 1.42 1.91 0.97 0.81 0.75 0.64 1.90 0.88 1.33 0.52 1.06 0.75 2.06 0.52 0.82 0.42 1.00 ####Si 0.89 1.00 1.36 1.21 0.90 0.65 1.07 0.83 0.72 0.65 0.90 0.90 0.72 0.72 0.90 0.79 0.90 0.72 0.65 1.07 0.67 1.15 0.98 1.15 0.49 1.19 1.38 0.98 0.90 0.87 0.80 1.38 0.94 1.15 0.72 1.03 0.87 1.44 0.72 0.90 0.65 1.00 ####
Xt 149.8
St2 244.88St 15.65
0.01 a 0.33
0.34 a 0.67
0.68 a 1.00
0.86Interpretación del Coeficiente (Hérnadez, 2010)
Baja Confiabilidad
9
Alta Confiabilidad
38 39 40 41
Medianamente Confiable
RANGO MAGNITUD
Coeficiente de Confiabilidad = a =
11 128 102 3 4 5 6 7 24 25
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
17 18 19 2013 141 15 16 32 3321 22 23 28 29 30 Total26 27 34 35 36 3731 42
ANEXO D
MATRIZ DE RESULTADOS
Sujetos/ Indicadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42Gte General 1 1 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5Gte General 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 5 2 4 4 2 2 2 2 2 3 4 4 2 2 4 4Gte General 3 3 5 3 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 3 4 4 5 3 5 5 5 2 5 1 4 4 5 4 2 5 4 3 2 5 1 4 5 4 4 1 1 5 5Gte. RRHH y HSE 1 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 3 3 5 4 5 3 3 2 3 4 3 1 5 4 4 4 4 5 4 4 3 5 5 3 3 3Gte. RRHH y HSE 2 5 5 4 5 5 5 4 3 3 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 1 5 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 3 3 3Gte. RRHH y HSE 3 6 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 2 3 5 3 5 5 4 1 3 2 3 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2Gte. Ope. Campo 7 3 3 3 3 2 3 1 1 1 3 2 2 3 3 2 4 3 2 2 3 2 2 5 3 2 2 4 2 3 3 2 2 2 2 3 4 2 5 4 2 2 2Sup. Manufactura 1 8 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4Sup. Manufactura 2 9 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 5 4 1 4 4 4 4 1 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4Jef. Gestion Calidad 10 5 3 4 5 5 4 4 5 2 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 2 1 2 2 5 4 1 2 3 2 4 2 4 2 4 4 3 4 4 4 2Sup. Calidad 1 11 5 2 4 4 5 3 4 2 2 5 4 4 5 2 5 5 4 4 4 2 5 2 1 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 3 4 2 3 2 5 5 5 4Sup. Calidad 2 12 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 3 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5
Sumatoria de items 50 44 47 49 48 48 44 42 40 48 47 40 47 44 47 48 41 43 47 43 47 40 32 42 45 48 46 29 48 46 43 43 42 40 45 47 43 46 42 40 46 43Promedio Item 4.17 3.67 3.92 4.08 4.00 4.00 3.67 3.50 3.33 4.00 3.92 3.33 3.92 3.67 3.92 4.00 3.42 3.58 3.92 3.58 3.92 3.33 2.67 3.50 3.75 4.00 3.83 2.42 4.00 3.83 3.58 3.58 3.50 3.33 3.75 3.92 3.58 3.83 3.50 3.33 3.83 3.58
Promedio IndicadorPromedio DimensionPromedio Variable
PREGUNTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 425 c inco 6 4 3 5 6 5 2 5 4 5 5 2 5 2 5 5 2 3 5 3 6 2 2 2 2 4 1 0 4 3 4 3 2 1 3 3 1 3 2 3 4 3
4 cuatro 3 2 6 4 2 3 7 1 2 4 4 5 3 5 3 5 4 4 4 3 2 3 2 5 7 5 8 4 5 5 2 4 5 6 5 6 7 6 6 3 4 43 tres 2 4 2 2 2 3 1 3 2 2 1 1 3 4 2 0 4 3 1 4 1 4 3 2 1 2 3 1 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 22 dos 1 2 1 1 2 1 1 1 2 0 1 3 0 1 2 1 1 1 1 2 3 3 0 3 2 1 0 3 1 1 3 3 3 2 2 1 2 2 2 3 2 31 uno 0 0 0 0 0 0 1 2 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 5 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0
Tiene que dar la cantidad de sujetos
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
5 c inco4 cuatro
3 tres2 dos1 unoTotal
5 c inco4 cuatro
1103018
FORMULACION ESTRATEGICA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Revision de las bases de la estrategia Medicion del desempeño Aplicacion de medidas correctivas
3.64
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
3.633.64
Medicion del desempeño Aplicacion de medidas correctivas
3.58 3.92 4.03 3.50
Mision Presupuestos financieros
3.56
Politicas
Asignacion de recursos
Auditoria interna Estrategias Objetivos anuales
3.79
Vision Mision Auditoria externa Asignacion de recursos
3.33%21.67%
2.78% 8.33% 2.78% 13.89%
Vincular la remuneracion al logro de los objetivos Presupuestos financieros
3.673.86
Revision de las bases de la estrategiaCultura organizacional
3.50
Auditoria externa Cultura organizacionalVision
136
717
100.00% 100.00%
40.00%21.67% 25.00% 16.67%
100.00%
911
136
6 101946136
611685
11.11%16.67% 16.67%
16.67%8.33%0.00%
16.67%22.22%
0.00% 2.78% 2.78%3.33%100.00% 100.00%
36
8.33% 8.33%
100.00%
16.67% 25.00% 40.00% 19.44%
100.00%100.00%100.00%
Asignacion de recursos33.33% 27.78% 38.89% 16.67% 19.44%19.44%30.56% 36.11% 25.00% 27.78% 21.67%55.56%
36 3636
16.67% 27.78%21.67% 52.78% 30.56%19.44%
30.56%
Medicion del desempeñoRevision de las bases de la estrategiaSe determina el porcentaje de frecuencia por cada indicador, el % fr
Aplicacion de medidas correctivasAuditoria interna Estrategias Objetivos anuales
36 36
Cultura organizacional Vi nc ular l a remunerac ion al logro de los objetivos Presupuestos financieros 25.00%
Auditoria externa
1184036
9740
420
16 14
3
10 10
0
1465
05
76966
5
6
13.89%
36.11%11.11%11.11%8.33%
3
3.81
Auditoria interna Estrategias Objetivos anuales PoliticasSumatoria de frecuencia por indicador para verif icar los totales de las preguntas es decir, el num ero de sujetos por el numero de preguntas, esto nos da la frecuencia absoluta
10
3 49
131373
1213
0.00%
7
100.00%
36.11%
19.44%
44.44%Politicas
30.56%
16.67%27.78%
33.33%
11.11%
30.56%22.22%11.11%
Mision
100.00%
25.00%
0.00%
Vision
100.00% 100.00%
25.00% 19.44%
100.00%
11.11%
VERIFICACION Y CONTEO DE VALORES
3.17 3.42
36
1211931
36
3.75 3.83 3.67
7Vi nc ular l a remunerac ion al logro de los objetivos
3636
6 94 6
11
14
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