4 DE MAYO DE 2012

D rillco Tools es una innova-dora empresa chilena detamaño mediano (170

empleados) con filiales en cincopaíses, que produce herramien-tas de perforación de roca contecnología de punta “made inChile”.

Desarrolla en promedio dosnuevas líneas de productos alaño, exporta más del 70% de suproducción y compite con gran-des multinacionales de la indus-tria simplemente innovando.

La empresa cuenta con diseñostecnológicos propios para aplica-ciones como la perforación parapetróleo a grandes profundida-des, la exploración de minerales yperforaciones para geotermia,entre otros.

Por su trayectoria y resultados,ha recibido numerosos reconoci-mientos tales como: Premio alEmprendimiento 2010 y Premioal Exportador Industrial del año2001 otorgados por Asimet, Pre-mio al Desarrollo Tecnológicootorgado por Sofofa en 1992 yPremio a la Innovación tecnológi-ca otorgado por la Sociedad Chi-lena de Tecnología para el Desa-rrollo el año 1986. Tiene patentesen Chile y el extranjero.

Rolando Carmona, presidentede la compañía, afirma que im-pulsar la innovación desde su in-terior y consolidar una cultura adhoc es el camino para asegurar lacapacidad competitiva de la fir-ma en el mediano y largo plazo.

Distinguimos cinco compo-nentes clave de este esfuerzo:

1. Liderazgo de la alta geren-cia con una visión estratégicade largo plazo: El presidente dela empresa es quien impulsa enforma activa la innovación, le im-prime importancia estratégica ylleva este desafío al directorio.Para la presidencia de DrillcoTools, más que sus activos físi-cos, comerciales o financieros,lo clave son sus activos de cono-cimiento tecnológico y su capa-cidad de regenerarlos a lo largodel tiempo. Dado esto, los obje-tivos de innovación tienen focoestratégico, se abordan en for-ma sistemática, persisten en eltiempo y no están amenazadospor la contingencia o los proble-mas de corto plazo.

2. Recursos y gestión de pro-yectos, investigación y desarro-llo (I+D): Drillco destina anual-mente entre el 5% y 7% de susventas para financiar entre cincoy diez proyectos de I+D con elobjeto de desarrollar nuevas lí-neas de productos que le permi-tan renovar su capacidad com-petitiva, fidelizar clientes y abrirnuevos mercados en forma sos-tenida. Con este presupuestoademás apalanca recursos deagencias públicas como Corfo,lo que le permite reducir el ries-go financiero de sus iniciativasde innovación. Actualmente susesfuerzos de I+D no sólo se diri-gen hacia las necesidades deperforación de la industria mi-nera, sino también hacia otrossectores donde esta actividad

es crítica, tales como las indus-trias del petróleo y geotermia.

De hecho el año 2011 la em-presa lanzó dos líneas de nuevosproductos para exploración pe-trolera que patentó en EstadosUnidos.

3. Políticas de incentivos yde propiedad intelectual (PI):Una política clara incentiva a losprofesionales y trabajadores detodas las áreas a que propongannuevas ideas tanto en desarrollode productos como de proce-sos, formas de comercialización,sistemas de gestión, etc. Drillcocuenta con un protocolo de PI,donde cada profesional y traba-jador sabe que si es creador(a)de un nuevo conocimiento, fac-tible de ser patentado y produ-

cido, recibirá un porcentaje delas ventas de ese producto porel tiempo que sea comercializa-do. Esto está establecido en elcontrato de trabajo de todos losempleados.

4. Políticas de recursos hu-manos (RR.HH.): Las políticasde RR.HH. están alineadas conlos objetivos de innovación delargo plazo. Se da espacio y li-bertad a los empleados paraque asuman riesgos en sus pro-yectos de innovación y existe to-lerancia a errores o fracasos quepuedan suceder. La empresatiene un Comité de Innovaciónque prioriza y encauza las inicia-tivas que se proponen. Existe unprograma de capacitación adhoc, pasantías a las filiales en el

extranjero. La compañía sepreocupa de retener al personalespecializado con proyectos de-safiantes a través de los cualesadquieren nuevas capacidades.Existe evaluación de desempe-ño formal de todos los emplea-dos y el desarrollo de la innova-ción se mide a través de una ba-tería de indicadores tales como:número de nuevos productosintroducidos anualmente almercado, porcentaje de las ven-tas que provienen de productosque tienen menos de cincoaños, número de patentes soli-citadas y otorgadas, etc.

5. Orientación al mercado,vínculos externos y alianzas: Através de la innovación la em-presa logra fidelizar clientes yabrir nuevos mercados dentro yfuera de Chile. Las ideas de in-novación surgen de múltiplesfuentes: clientes, área comer-cial, gerencia de ingeniería, pre-sidencia, de vínculos con univer-sidades e investigadores, deMinnovex, asociación gremialde proveedores de la mineríaque promueve la innovaciónasociativa y de la cual Drillco To-ols es socio fundador. La empre-sa tiene una fuerte orientación almercado y a las oportunidades,y establece vínculos de colabo-ración con terceros. En síntesis,practica lo que la literatura haidentificado como “innovaciónabierta” (open innovation), queestudiaremos en la próxima cla-se. Hasta el martes.

CASODRILLCO TOOLS

Drillco destina anualmente entre el 5% y 7% de sus ventas para financiarentre cinco y diez proyectos de I+D.

L as organizaciones como lashuellas digitales, son singu-lares. Cada una posee su

propia historia, valores, patro-nes de comunicación, declara-ción de su filosofía de empre-sa,… que en su totalidad, cons-tituyen su cultura. Antropológi-c a m e n t e , e s t e c o n c e p t oconsiste en una configuraciónde principios, creencias y hábi-tos comunes a un grupo huma-no determinado, que le da iden-tidad y significado, y lo diferen-cia de otros grupos.

Los miembros se rigen in-conscientemente por los su-puestos básicos de su cultura, yaque ésta opera como un marcode referencia que, en forma im-plícita, señala lo que es adecua-do y lo que no lo es.

Las culturas organizacionalesson influenciadas por factores

externos, por ejemplo el paísdonde pertenece, y por factoresinternos, principalmente por suslíderes.

La cultura de innovación es labase sobre la cual se construyeuna organización innovadora;sin ella, los esfuerzos por gene-rar nuevas propuestas de valorno logran persistir y finalmentese diluyen.

Estas empresas se caracteri-zan por estimular en todos losempleados la generación denuevas ideas, la creatividad y laexperimentación. Se trabaja enequipo sin miedo a compartir in-formación y conocimientos enestructuras planas y flexibles.

Existe una disposición de lacompañía a asumir iniciativascon diferentes niveles de riesgo.Se premian y celebran los resul-tados de proyectos exitosos, ylos fracasos se asumen comooportunidades de aprendizaje.

Es fácil emprender los cam-bios que son consecuencia de laimplantación de buenas nuevasideas. Los empleados tienden acompartir una visión positiva defuturo y se motivan ante la posi-bilidad de contribuir con nuevassoluciones. Los altos ejecutivosfacilitan y motivan a cambiar elstatu quo, innovando.

Durante la última década di-

versos investigadores han estu-diado los patrones que caracte-rizan a estas compañías. La lite-ratura ha ido convergiendo en laidentificación de principios uni-versales de la innovación comolos que se detallan en la Figura 1.

NEGOCIOS EXISTENTESY EMERGENTES

Una dificultad mayor para sis-tematizar la innovación en lascompañías de tamaño medio agrande es lograr que conviva

con los objetivos de “eficienciaoperacional” de la producciónexistente donde la estandariza-ción y cero errores (Normas ISO9000 y metodología 6-Sigma)son metas relevantes.

Esta dificultad radica en quela eficiencia operacional procu-ra “explotar” en forma eficientelas capacidades y conocimien-tos existentes, mientras que lainnovación procura “explorar”nuevas oportunidades y conoci-mientos.

Estos dos objetivos requierende estructuras, procesos y cultu-ras muy diferentes, que son difí-ciles de armonizar, tal como semuestra en la Figura 2.

Una forma de resolver estadisyuntiva que ha sido exitosaen numerosas empresas escreando organizaciones del tipo“ambidiestras”, donde la em-presa se organiza en torno a dosgerencias: la de “negocios exis-tentes” y la de “negocios emer-gentes”. Cada una crea equiposde proyectos que son indepen-dientes entre sí, con sus propiosprocesos, estructuras y culturas,pero ambas gerencias están in-tegradas en un nivel superior.Así tanto los objetivos de efi-ciencia operacional como los deinnovación se consolidan y po-tencian mutuamente.

PARA INNOVAR:

LA CULTURA Y LA ORGANIZACIÓNUNA DIFICULTAD MAYOR PARA SISTEMATIZAR LA INNOVACIÓN EN LAS COMPAÑÍAS DE TAMAÑO MEDIO A GRANDE ES LOGRAR QUECONVIVA CON LOS OBJETIVOS DE “EFICIENCIA OPERACIONAL”.

EL MODO DE SERY LA ESTRUCTURA

CINCO PRINCIPIOSUNIVERSALESSOBRE INNOVACIÓN

LA CULTURA DEINNOVACIÓN ES LABASE SOBRE LA CUALSE CONSTRUYE UNAORGANIZACIÓNINNOVADORA; SINELLA, LOSESFUERZOS PORGENERAR NUEVASPROPUESTAS DEVALOR NO LOGRANPERSISTIR YFINALMENTE SEDILUYEN.

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