PARA INNOVAR: LA CULTURA Y LA ORGANIZACIÓN · cuenta con un protocolo de PI, donde cada...
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4 DE MAYO DE 2012 D rillco Tools es una innova- dora empresa chilena de tamaño mediano (170 empleados) con filiales en cinco países, que produce herramien- tas de perforación de roca con tecnología de punta “made in Chile”. Desarrolla en promedio dos nuevas líneas de productos al año, exporta más del 70% de su producción y compite con gran- des multinacionales de la indus- tria simplemente innovando. La empresa cuenta con diseños tecnológicos propios para aplica- ciones como la perforación para petróleo a grandes profundida- des, la exploración de minerales y perforaciones para geotermia, entre otros. Por su trayectoria y resultados, ha recibido numerosos reconoci- mientos tales como: Premio al Emprendimiento 2010 y Premio al Exportador Industrial del año 2001 otorgados por Asimet, Pre- mio al Desarrollo Tecnológico otorgado por Sofofa en 1992 y Premio a la Innovación tecnológi- ca otorgado por la Sociedad Chi- lena de Tecnología para el Desa- rrollo el año 1986. Tiene patentes en Chile y el extranjero. Rolando Carmona, presidente de la compañía, afirma que im- pulsar la innovación desde su in- terior y consolidar una cultura ad hoc es el camino para asegurar la capacidad competitiva de la fir- ma en el mediano y largo plazo. Distinguimos cinco compo- nentes clave de este esfuerzo: 1. Liderazgo de la alta geren- cia con una visión estratégica de largo plazo: El presidente de la empresa es quien impulsa en forma activa la innovación, le im- prime importancia estratégica y lleva este desafío al directorio. Para la presidencia de Drillco Tools, más que sus activos físi- cos, comerciales o financieros, lo clave son sus activos de cono- cimiento tecnológico y su capa- cidad de regenerarlos a lo largo del tiempo. Dado esto, los obje- tivos de innovación tienen foco estratégico, se abordan en for- ma sistemática, persisten en el tiempo y no están amenazados por la contingencia o los proble- mas de corto plazo. 2. Recursos y gestión de pro- yectos, investigación y desarro- llo (I+D): Drillco destina anual- mente entre el 5% y 7% de sus ventas para financiar entre cinco y diez proyectos de I+D con el objeto de desarrollar nuevas lí- neas de productos que le permi- tan renovar su capacidad com- petitiva, fidelizar clientes y abrir nuevos mercados en forma sos- tenida. Con este presupuesto además apalanca recursos de agencias públicas como Corfo, lo que le permite reducir el ries- go financiero de sus iniciativas de innovación. Actualmente sus esfuerzos de I+D no sólo se diri- gen hacia las necesidades de perforación de la industria mi- nera, sino también hacia otros sectores donde esta actividad es crítica, tales como las indus- trias del petróleo y geotermia. De hecho el año 2011 la em- presa lanzó dos líneas de nuevos productos para exploración pe- trolera que patentó en Estados Unidos. 3. Políticas de incentivos y de propiedad intelectual (PI): Una política clara incentiva a los profesionales y trabajadores de todas las áreas a que propongan nuevas ideas tanto en desarrollo de productos como de proce- sos, formas de comercialización, sistemas de gestión, etc. Drillco cuenta con un protocolo de PI, donde cada profesional y traba- jador sabe que si es creador(a) de un nuevo conocimiento, fac- tible de ser patentado y produ- cido, recibirá un porcentaje de las ventas de ese producto por el tiempo que sea comercializa- do. Esto está establecido en el contrato de trabajo de todos los empleados. 4. Políticas de recursos hu- manos (RR.HH.): Las políticas de RR.HH. están alineadas con los objetivos de innovación de largo plazo. Se da espacio y li- bertad a los empleados para que asuman riesgos en sus pro- yectos de innovación y existe to- lerancia a errores o fracasos que puedan suceder. La empresa tiene un Comité de Innovación que prioriza y encauza las inicia- tivas que se proponen. Existe un programa de capacitación ad hoc, pasantías a las filiales en el extranjero. La compañía se preocupa de retener al personal especializado con proyectos de- safiantes a través de los cuales adquieren nuevas capacidades. Existe evaluación de desempe- ño formal de todos los emplea- dos y el desarrollo de la innova- ción se mide a través de una ba- tería de indicadores tales como: número de nuevos productos introducidos anualmente al mercado, porcentaje de las ven- tas que provienen de productos que tienen menos de cinco años, número de patentes soli- citadas y otorgadas, etc. 5. Orientación al mercado, vínculos externos y alianzas: A través de la innovación la em- presa logra fidelizar clientes y abrir nuevos mercados dentro y fuera de Chile. Las ideas de in- novación surgen de múltiples fuentes: clientes, área comer- cial, gerencia de ingeniería, pre- sidencia, de vínculos con univer- sidades e investigadores, de Minnovex, asociación gremial de proveedores de la minería que promueve la innovación asociativa y de la cual Drillco To- ols es socio fundador. La empre- sa tiene una fuerte orientación al mercado y a las oportunidades, y establece vínculos de colabo- ración con terceros. En síntesis, practica lo que la literatura ha identificado como “innovación abierta” (open innovation), que estudiaremos en la próxima cla- se. Hasta el martes. CASO DRILLCO TOOLS Drillco destina anualmente entre el 5% y 7% de sus ventas para financiar entre cinco y diez proyectos de I+D. L as organizaciones como las huellas digitales, son singu- lares. Cada una posee su propia historia, valores, patro- nes de comunicación, declara- ción de su filosofía de empre- sa,… que en su totalidad, cons- tituyen su cultura. Antropológi- camente, este concepto consiste en una configuración de principios, creencias y hábi- tos comunes a un grupo huma- no determinado, que le da iden- tidad y significado, y lo diferen- cia de otros grupos. Los miembros se rigen in- conscientemente por los su- puestos básicos de su cultura, ya que ésta opera como un marco de referencia que, en forma im- plícita, señala lo que es adecua- do y lo que no lo es. Las culturas organizacionales son influenciadas por factores externos, por ejemplo el país donde pertenece, y por factores internos, principalmente por sus líderes. La cultura de innovación es la base sobre la cual se construye una organización innovadora; sin ella, los esfuerzos por gene- rar nuevas propuestas de valor no logran persistir y finalmente se diluyen. Estas empresas se caracteri- zan por estimular en todos los empleados la generación de nuevas ideas, la creatividad y la experimentación. Se trabaja en equipo sin miedo a compartir in- formación y conocimientos en estructuras planas y flexibles. Existe una disposición de la compañía a asumir iniciativas con diferentes niveles de riesgo. Se premian y celebran los resul- tados de proyectos exitosos, y los fracasos se asumen como oportunidades de aprendizaje. Es fácil emprender los cam- bios que son consecuencia de la implantación de buenas nuevas ideas. Los empleados tienden a compartir una visión positiva de futuro y se motivan ante la posi- bilidad de contribuir con nuevas soluciones. Los altos ejecutivos facilitan y motivan a cambiar el statu quo, innovando. Durante la última década di- versos investigadores han estu- diado los patrones que caracte- rizan a estas compañías. La lite- ratura ha ido convergiendo en la identificación de principios uni- versales de la innovación como los que se detallan en la Figura 1. NEGOCIOS EXISTENTES Y EMERGENTES Una dificultad mayor para sis- tematizar la innovación en las compañías de tamaño medio a grande es lograr que conviva con los objetivos de “eficiencia operacional” de la producción existente donde la estandariza- ción y cero errores (Normas ISO 9000 y metodología 6-Sigma) son metas relevantes. Esta dificultad radica en que la eficiencia operacional procu- ra “explotar” en forma eficiente las capacidades y conocimien- tos existentes, mientras que la innovación procura “explorar” nuevas oportunidades y conoci- mientos. Estos dos objetivos requieren de estructuras, procesos y cultu- ras muy diferentes, que son difí- ciles de armonizar, tal como se muestra en la Figura 2. Una forma de resolver esta disyuntiva que ha sido exitosa en numerosas empresas es creando organizaciones del tipo “ambidiestras”, donde la em- presa se organiza en torno a dos gerencias: la de “negocios exis- tentes” y la de “negocios emer- gentes”. Cada una crea equipos de proyectos que son indepen- dientes entre sí, con sus propios procesos, estructuras y culturas, pero ambas gerencias están in- tegradas en un nivel superior. Así tanto los objetivos de efi- ciencia operacional como los de innovación se consolidan y po- tencian mutuamente. PARA INNOVAR: LA CULTURA Y LA ORGANIZACIÓN UNA DIFICULTAD MAYOR PARA SISTEMATIZAR LA INNOVACIÓN EN LAS COMPAÑÍAS DE TAMAÑO MEDIO A GRANDE ES LOGRAR QUE CONVIVA CON LOS OBJETIVOS DE “EFICIENCIA OPERACIONAL”. EL MODO DE SER Y LA ESTRUCTURA CINCO PRINCIPIOS UNIVERSALES SOBRE INNOVACIÓN LA CULTURA DE INNOVACIÓN ES LA BASE SOBRE LA CUAL SE CONSTRUYE UNA ORGANIZACIÓN INNOVADORA; SIN ELLA, LOS ESFUERZOS POR GENERAR NUEVAS PROPUESTAS DE VALOR NO LOGRAN PERSISTIR Y FINALMENTE SE DILUYEN. MARTES / CLASE 9 DE 10
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4 DE MAYO DE 2012
D rillco Tools es una innova-dora empresa chilena detamaño mediano (170
empleados) con filiales en cincopaíses, que produce herramien-tas de perforación de roca contecnología de punta “made inChile”.
Desarrolla en promedio dosnuevas líneas de productos alaño, exporta más del 70% de suproducción y compite con gran-des multinacionales de la indus-tria simplemente innovando.
La empresa cuenta con diseñostecnológicos propios para aplica-ciones como la perforación parapetróleo a grandes profundida-des, la exploración de minerales yperforaciones para geotermia,entre otros.
Por su trayectoria y resultados,ha recibido numerosos reconoci-mientos tales como: Premio alEmprendimiento 2010 y Premioal Exportador Industrial del año2001 otorgados por Asimet, Pre-mio al Desarrollo Tecnológicootorgado por Sofofa en 1992 yPremio a la Innovación tecnológi-ca otorgado por la Sociedad Chi-lena de Tecnología para el Desa-rrollo el año 1986. Tiene patentesen Chile y el extranjero.
Rolando Carmona, presidentede la compañía, afirma que im-pulsar la innovación desde su in-terior y consolidar una cultura adhoc es el camino para asegurar lacapacidad competitiva de la fir-ma en el mediano y largo plazo.
Distinguimos cinco compo-nentes clave de este esfuerzo:
1. Liderazgo de la alta geren-cia con una visión estratégicade largo plazo: El presidente dela empresa es quien impulsa enforma activa la innovación, le im-prime importancia estratégica ylleva este desafío al directorio.Para la presidencia de DrillcoTools, más que sus activos físi-cos, comerciales o financieros,lo clave son sus activos de cono-cimiento tecnológico y su capa-cidad de regenerarlos a lo largodel tiempo. Dado esto, los obje-tivos de innovación tienen focoestratégico, se abordan en for-ma sistemática, persisten en eltiempo y no están amenazadospor la contingencia o los proble-mas de corto plazo.
2. Recursos y gestión de pro-yectos, investigación y desarro-llo (I+D): Drillco destina anual-mente entre el 5% y 7% de susventas para financiar entre cincoy diez proyectos de I+D con elobjeto de desarrollar nuevas lí-neas de productos que le permi-tan renovar su capacidad com-petitiva, fidelizar clientes y abrirnuevos mercados en forma sos-tenida. Con este presupuestoademás apalanca recursos deagencias públicas como Corfo,lo que le permite reducir el ries-go financiero de sus iniciativasde innovación. Actualmente susesfuerzos de I+D no sólo se diri-gen hacia las necesidades deperforación de la industria mi-nera, sino también hacia otrossectores donde esta actividad
es crítica, tales como las indus-trias del petróleo y geotermia.
De hecho el año 2011 la em-presa lanzó dos líneas de nuevosproductos para exploración pe-trolera que patentó en EstadosUnidos.
3. Políticas de incentivos yde propiedad intelectual (PI):Una política clara incentiva a losprofesionales y trabajadores detodas las áreas a que propongannuevas ideas tanto en desarrollode productos como de proce-sos, formas de comercialización,sistemas de gestión, etc. Drillcocuenta con un protocolo de PI,donde cada profesional y traba-jador sabe que si es creador(a)de un nuevo conocimiento, fac-tible de ser patentado y produ-
cido, recibirá un porcentaje delas ventas de ese producto porel tiempo que sea comercializa-do. Esto está establecido en elcontrato de trabajo de todos losempleados.
4. Políticas de recursos hu-manos (RR.HH.): Las políticasde RR.HH. están alineadas conlos objetivos de innovación delargo plazo. Se da espacio y li-bertad a los empleados paraque asuman riesgos en sus pro-yectos de innovación y existe to-lerancia a errores o fracasos quepuedan suceder. La empresatiene un Comité de Innovaciónque prioriza y encauza las inicia-tivas que se proponen. Existe unprograma de capacitación adhoc, pasantías a las filiales en el
extranjero. La compañía sepreocupa de retener al personalespecializado con proyectos de-safiantes a través de los cualesadquieren nuevas capacidades.Existe evaluación de desempe-ño formal de todos los emplea-dos y el desarrollo de la innova-ción se mide a través de una ba-tería de indicadores tales como:número de nuevos productosintroducidos anualmente almercado, porcentaje de las ven-tas que provienen de productosque tienen menos de cincoaños, número de patentes soli-citadas y otorgadas, etc.
5. Orientación al mercado,vínculos externos y alianzas: Através de la innovación la em-presa logra fidelizar clientes yabrir nuevos mercados dentro yfuera de Chile. Las ideas de in-novación surgen de múltiplesfuentes: clientes, área comer-cial, gerencia de ingeniería, pre-sidencia, de vínculos con univer-sidades e investigadores, deMinnovex, asociación gremialde proveedores de la mineríaque promueve la innovaciónasociativa y de la cual Drillco To-ols es socio fundador. La empre-sa tiene una fuerte orientación almercado y a las oportunidades,y establece vínculos de colabo-ración con terceros. En síntesis,practica lo que la literatura haidentificado como “innovaciónabierta” (open innovation), queestudiaremos en la próxima cla-se. Hasta el martes.
CASODRILLCO TOOLS
Drillco destina anualmente entre el 5% y 7% de sus ventas para financiarentre cinco y diez proyectos de I+D.
L as organizaciones como lashuellas digitales, son singu-lares. Cada una posee su
propia historia, valores, patro-nes de comunicación, declara-ción de su filosofía de empre-sa,… que en su totalidad, cons-tituyen su cultura. Antropológi-c a m e n t e , e s t e c o n c e p t oconsiste en una configuraciónde principios, creencias y hábi-tos comunes a un grupo huma-no determinado, que le da iden-tidad y significado, y lo diferen-cia de otros grupos.
Los miembros se rigen in-conscientemente por los su-puestos básicos de su cultura, yaque ésta opera como un marcode referencia que, en forma im-plícita, señala lo que es adecua-do y lo que no lo es.
Las culturas organizacionalesson influenciadas por factores
externos, por ejemplo el paísdonde pertenece, y por factoresinternos, principalmente por suslíderes.
La cultura de innovación es labase sobre la cual se construyeuna organización innovadora;sin ella, los esfuerzos por gene-rar nuevas propuestas de valorno logran persistir y finalmentese diluyen.
Estas empresas se caracteri-zan por estimular en todos losempleados la generación denuevas ideas, la creatividad y laexperimentación. Se trabaja enequipo sin miedo a compartir in-formación y conocimientos enestructuras planas y flexibles.
Existe una disposición de lacompañía a asumir iniciativascon diferentes niveles de riesgo.Se premian y celebran los resul-tados de proyectos exitosos, ylos fracasos se asumen comooportunidades de aprendizaje.
Es fácil emprender los cam-bios que son consecuencia de laimplantación de buenas nuevasideas. Los empleados tienden acompartir una visión positiva defuturo y se motivan ante la posi-bilidad de contribuir con nuevassoluciones. Los altos ejecutivosfacilitan y motivan a cambiar elstatu quo, innovando.
Durante la última década di-
versos investigadores han estu-diado los patrones que caracte-rizan a estas compañías. La lite-ratura ha ido convergiendo en laidentificación de principios uni-versales de la innovación comolos que se detallan en la Figura 1.
NEGOCIOS EXISTENTESY EMERGENTES
Una dificultad mayor para sis-tematizar la innovación en lascompañías de tamaño medio agrande es lograr que conviva
con los objetivos de “eficienciaoperacional” de la producciónexistente donde la estandariza-ción y cero errores (Normas ISO9000 y metodología 6-Sigma)son metas relevantes.
Esta dificultad radica en quela eficiencia operacional procu-ra “explotar” en forma eficientelas capacidades y conocimien-tos existentes, mientras que lainnovación procura “explorar”nuevas oportunidades y conoci-mientos.
Estos dos objetivos requierende estructuras, procesos y cultu-ras muy diferentes, que son difí-ciles de armonizar, tal como semuestra en la Figura 2.
Una forma de resolver estadisyuntiva que ha sido exitosaen numerosas empresas escreando organizaciones del tipo“ambidiestras”, donde la em-presa se organiza en torno a dosgerencias: la de “negocios exis-tentes” y la de “negocios emer-gentes”. Cada una crea equiposde proyectos que son indepen-dientes entre sí, con sus propiosprocesos, estructuras y culturas,pero ambas gerencias están in-tegradas en un nivel superior.Así tanto los objetivos de efi-ciencia operacional como los deinnovación se consolidan y po-tencian mutuamente.
PARA INNOVAR:
LA CULTURA Y LA ORGANIZACIÓNUNA DIFICULTAD MAYOR PARA SISTEMATIZAR LA INNOVACIÓN EN LAS COMPAÑÍAS DE TAMAÑO MEDIO A GRANDE ES LOGRAR QUECONVIVA CON LOS OBJETIVOS DE “EFICIENCIA OPERACIONAL”.
EL MODO DE SERY LA ESTRUCTURA
CINCO PRINCIPIOSUNIVERSALESSOBRE INNOVACIÓN
LA CULTURA DEINNOVACIÓN ES LABASE SOBRE LA CUALSE CONSTRUYE UNAORGANIZACIÓNINNOVADORA; SINELLA, LOSESFUERZOS PORGENERAR NUEVASPROPUESTAS DEVALOR NO LOGRANPERSISTIR YFINALMENTE SEDILUYEN.
MARTES / CLASE 9 DE 10
CLASE MARTES 08 05BANK
