Download - Organizacion angelo.docx

8/19/2019 Organizacion angelo.docx

1/18

¿EXPLIQUE CÓMO INFLUYE POSITIVA YNEGATIVAMENTE EL PROCESO DE FUSIÓN A LASORGANIZACIONES?Los factores que inuyen para llevar a cabo una fusión pueden clasicarse en siete grandesapartados:

- MEJOR !E L E"#$#E%$# $O%J&%'( Las dos e)presas pueden ser )*s ecientes +untas queseparadas, no porque antes de la fusiónadquisición alguna de ellas estuviera )al dirigida, sinoporque operando +untas obtienen un resultado que es )e+or que la su)a del que obten.anoperando por separado( Esta )e+ora de la eciencia con+unta puede ser debida a varios factoresau)ento de la cuota de )ercado, econo).as de escala, integración vertical, )e+oraprovec/a)iento de recursos co)ple)entarios 0sinergias1((( 'odos estos factores producen una)e+ora en la situación co)petitiva de la e)presa( Este suele ser el )otivo principal de lasfusiones(

- ML 2E3'#4% !#RE$'#5 E% L EM6RE3 !7R#!( 3i una e)presa es )al gestionada porsus directivos, estar* generando )enos rique8a 0puestos de traba+o, ventas, benecios, calidaddel servicio(((1 de la que potencial)ente puede( 3i directivos )*s capaces de otra e)presa

observan este /ec/o, es )uy probable que no tengan inconveniente en co)prar la e)presa )algestionada, sie)pre que el precio de la e)presa adquirida responda a la rique8a generada porlos directivos inecientes( !ic/o de otro )odo, la e)presa adquirida generar* )*s rique8a 0yau)entar* de valor1 gracias a la sustitución del equipo directivo por otro )*s co)petente( Enestos casos, la unión suele reali8arse a trav9s de una oferta de adquisición, pues a trav9s de unafusión es )*s dif.cil desprenderse de los directivos inco)petentes( ay ocasiones en que laadquisición se )aquilla co)o una fusión, pero esto no es )*s que para dar una salida airosa alequipo directivo cesante(

3eg;n nu)erosos estudios reali8ados en &3 y otros pa.ses, 9ste es el )otivo predo)inante enadquisiciones de e)presas a trav9s de oferta p;blica( Las e)presas adquiridas obten.andurante varios a@ al precio de )ercado eAistente antes de la oferta(Los ;nicos per+udicados son los directivos salientes( 6ero resultan per+udicados por /aber sido -al)enos presunta)ente- inecaces( 6arece, pues, deseable para la salud econó)ica de un pa.s etener unos agentes econó)icos que se dediquen a la b;squeda de e)presas dirigidasineciente)ente( Esto provoca dos efectos positivos: por un lado, los directivos capaces seesfor8ar*n )*s en el dese)pe


2/18

prestigio profesional 0variables que nor)al)ente guran en la función de utilidad de undirectivo1(

- E6RO6R#$#4% !E LO3 OCL#2$#O%#3'3( 3eg;n esta teor.a, el valor de la deuda dis)inuir.aco)o consecuencia de una fusión, de )anera que los accionistas se beneciar.an de esareducción( 3i la e)presa no ca)bia de valor co)o consecuencia de la fusión, lo que pierden losobligacionistas, es lo )is)o que ganan los accionistas(

- RBO%E3 5L#!3 3OLO E% MER$!O3 #%E"#$#E%'E3( Estos argu)entos carecen de ninguna

funda)entación lógica o econó)ica, pero si el )ercado no es eciente, puede ser que valore)*s dos e)presas +untas que la su)a de las dos separadas por los siguientes )otivos:

F1 !iversicación( El )ercado puede considerar que una e)presa diversicada es )*s valiosaque varias e)presas no diversicadas( 6ero 9ste es un argu)ento fala8 si los inversores puedendiversicar ellos )is)os sus carteras( La ;nica diversicación 0reducción de riesgo1 que Gactuando racional y lógica)ente- los inversores pueden valorar positiva)ente, es la que nopuede ser efectuada por ellos )is)osH por e+e)plo, si ninguna e)presa del sector de la e)presaadquirida coti8a en bolsa, si la e)presa adquirida opera funda)ental)ente en )ercadoseAtran+eros y los inversores tienen proble)as en adquirir valores eAtran+eros,(((

I1 "alacia del 6ER 0precio benecio por acción1( $uando una co)pa


3/18

!#5ER3O3 E"E$'O3 !E L "&3#4% :

((F(- 3ituación de la $o)pa


4/18

!entro de las fór)ulas de creci)iento e)presarial se encuentran los factores que son unatractivo para una "NH cada uno de ellos, provoca efectos sin9rgicos derivados de laco)ple)entariedad de )ercados, procesos productivos, bienes productivos 0capital y traba+o1,productos y servicios, innovación, tecnolog.a, incre)entos de redes de distribución,consolidación de un lugar en el )ercado o, superación de la )edia de sus principalesco)petidores, etc(

En consecuencia, una sinergia se produce: cuando el valor con+unto de las e)presas es superiora la su)a de los valores individualesH es decir, cuando el precio de co)pra es inferior al valor

actuali8ado de los u+os de ca+a que se espera se produ8can cuando la e)presa ya se encuentreen poder de los co)pradores o se alcance la co)binación de negocios entre iguales( 3i esto esas., el valor de )ercado de la e)presa fusionada ser* superior al valor de )ercado de las dose)presas consideradas individual)ente 0Lo8ano y "uentes, I>>=H Rapallo, I>>>H Mascare


5/18

"usión 6or $o)binación: $onsiste en que dos o )*s co)pa


6/18

3e for)a a partir de las relaciones de a)istad o de antagonis)o o del surgi)iento de gruposinfor)ales que no aparecen en el organigra)a, o en cualquier otro docu)ento for)al(

La organi8ación infor)al se constituye de interacciones y relaciones sociales entre laspersonas situadas en ciertas posiciones de la organi8ación for)al(

3urge a partir de las relaciones e interacciones i)puestas por la organi8ación for)al para edese)pe


7/18

QV Especicar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y lospuestos(

WV Establecer l.neas de co)unicación e interrelación entre los departa)entos(

PV El ta)a


8/18

'a)bi9n conocidos co)o $artas o 2r*cas de organi8ación, son representaciones gr*cas dela estructura for)al de una organi8ación, que )uestran las interrelaciones, las funciones, losniveles, las +erarqu.as, las obligaciones y la autoridad eAistentes dentro de ella(

'eor.a de la organi8ación y tipos

'ipolog.a de la Organi8ación

3on los diferentes tipos, siste)as o )odelos de estructuras organi8acionales que se puedeni)plantar en un organis)o social dependiendo del giro o )agnitud de la e)presa, recursos,

ob+etivos, producción, etc(

5enta+as e i)portancia(

Organi8ación Lineal o Militar(

3e caracteri8a porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien to)atodas las decisiones y tiene la responsabilidad b*sica del )ando, el +efe superior asigna ydistribuye el traba+o a los subordinados, quienes a su ve8 reportar*n a un sólo +efe(

5enta+as:

F( Mayor facilidad en la to)a de decisiones y en la e+ecución de

las )is)as(I( %o /ay conictos de autoridad ni fugas de responsabilidad(

=( Es claro y sencillo(

( &til en peque


9/18

( El traba+o )anual se separa del traba+o intelectual(

Q( !is)inuye la presión sobre un sólo +efe por el n;)ero de especialistas con que cuenta laorgani8ación(

!esventa+as:

F( !icultad de locali8ar y +ar la responsabilidad, lo que afecta seria)ente la disciplina y )orade los traba+adores por

contradicción aparente o real de las ordenes(I( 3e viola el principio de la unida de )ando, lo que origina confusión y conictos(

=( La no clara denición de la autoridad da lugar a ro8a)ientos entre +efes(

6ara ver el gr*co seleccione la opción TCa+ar traba+oT del )en; superior

Organi8ación L.neo - "uncional

En 9sta se co)binan los tipos de organi8ación lineal y funcional, aprovec/ando las venta+as yevitando las desventa+as in/erentes a cada una, conserv*ndose de la funcional la especiali8aciónde cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se trans)ite atrav9s de un sólo +efe por cada función en especial(


Organi8ación staU

Este tipo de organi8ación no disfruta de autoridad de l.nea o poder de i)poner decisionessurge co)o consecuencia de las grandes e)presas y del avance de la tecnolog.a, proporcionainfor)ación eAperta y de asesor.a(

5enta+as:

F( Logra que los conoci)ientos eApertos inuya sobre la )anera de resolver los proble)as dedirección(

I( ace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al )is)o tie)poper)ite la especiali8ación del staU(

!esventa+as:

F( 3i los deberes y responsabilidades de la asesor.a no se deli)itan clara)ente por )edio decuadros y )anuales, puede

producir una confusión considerable en toda organi8ación(

I( 6uede ser ineca8 por falta de autoridad para reali8ar sus funciones o por falta de un respaldointeligente en la

aplicación de sus reco)endaciones(

=( 6ueden eAistir ro8a)ientos con los departa)entos de la organi8ación lineal(


Organi8ación por $o)it9s

$onsiste en asignar los diversos asuntos ad)inistrativos a un cuerpo de personas que sere;nen para discutirlos y to)ar una decisión en con+unto(

$lasicación:

a1 !irectivoH Representa a los accionistas de una e)presa(


10/18

b1 E+ecutivoH Es no)brado por el co)it9 directivo para que se e+ecuten los acuerdos que ellosto)an(

c1 5igilanciaH 6ersonal de conan8a que se encarga de inspeccionar la labores de los e)pleadosde la e)presa(

d1 $onsultivoH #ntegrado por especialistas que por sus conoci)ientos e)iten dict*)enes sobreasuntos que les son consultados(

5enta+as:

F( Las soluciones son )*s ob+etivas, ya que representan la con+unción de varios criterios(

I( 3e co)parte la responsabilidad entre todos los que integran el co)it9, no recayendo aquellasobre una sola persona(

=( 6er)ite que las ideas se funda)enten y se critiquen(

( 3e aprovec/a al )*Ai)o los conoci)ientos especiali8ados(

!esventa+as:

F( Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tard.as(

I( &na ve8 constituido el co)it9, es dif.cil disolverlo(=( En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del co)it9 para que se/aga responsable de sus propias actuaciones(


Organi8ación Matricial

$onsiste en co)binar la departa)entali8ación por productos con la de funciones, se distinguede otros tipos de organi8ación porque se abandona el principio de la unidad de )ando o de dos

+efes(

5enta+as:

F( $oordina la satisfacción de actividades, tanto para )e+orar el producto co)o para satisfacer eprogra)a y el presupuesto requeridos por el gerente del departa)ento(

I( 6ropicia una co)unicación interdeparta)ental sobre las funciones y los productos(

=( 6er)ite que las personas puedan ca)biar de una tarea a otra cuando sea necesario(

( "avorece un interca)bio de eAperiencia entre especialistas para lograr una )e+or calidadt9cnica(

!esventa+as:

F( EAiste confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de

responsabilidades y falta de deli)itación de autoridad(I( !a lugar a una luc/a por el poder, tanto del gerente funcional co)o del gerente de producto(

=( "unciona a trav9s de )uc/as reuniones, lo que supone p9rdidas de tie)po(

( El personal puede sentir que su +efe in)ediato no aprecia directa)ente su eAperiencia ycapacidad(

Q( 3e puede presentar resistencia al ca)bio por parte del personal(


utoridad y l.)ites de esta(utoridad:


11/18

Es la facultad de que est* investida una persona dentro de una organi8ación para dar ordenes yeAigir que sean cu)plidas por sus subordinados, para la reali8ación de aquellas acciones quequien las dicta considera apropiadas para el logro de los ob+etivos del grupo

'ipos de utoridad

F( "or)al(

$uando es conferida por la organi8ación, es decir, la que e)ana de un superior para sere+ercida sobre otras personas y puede ser:

a1 Lineal( $uando es e+ercida por un +efe sobre una persona o grupo(

b1 "uncional( $uando es e+ercida por uno o varios +efes sobre funciones distintas(

I( '9cnica o 3taU( %ace de los conoci)ientos especiali8ados de quien los posee(

=( 6ersonal( 3e origina en la personalidad del individuo(

!elegación de autoridad y responsabilidad

Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior /acia un subordinado(

5enta+as:

F( 6er)ite al directivo dedicarse a las actividades de )*s i)portancia, en tanto que lasfunciones detalladas y rutinarias se delegan(

I( trav9s de ella, la responsabilidad se co)parte, /aci9ndose )*s signicativa(

=( Motiva a los subordinados al /acerlos participes del logro de los ob+etivos(

( $apacita a los subordinados en ciertas decisiones i)portantes(

Requisitos para !elegar

F( !eli)itar clara)ente la autoridad y responsabilidad delegada, preferente)ente por escrito, an de evitar conictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc(

I( Especicar clara)ente, )etas y ob+etivos de la función delegada(

=( $apacitar al personal en quien se va a delegar(

( Establecer est*ndares de actuación de tal )anera que se fo)ente la iniciativa, creatividad ylealtad /acia la organi8ación(

Q( $onvenir sobre las *reas de no delegación(

W( El directivo deber* )ostrar inter9s en el dese)pe


12/18

por pri)era ve8, /e)os celebrado en r9gi)en residencial en este otel de 3an Loren8o de ElEscorial(

Mi eAperiencia personal en el proble)a que subyace al t.tulo de la sesión es )*s reducida de loque se pueda pensar ya que, en la pr*ctica, no /e pertenecido )*s que al $onse+o ded)inistración del Canco 6opular Espa


13/18

propicia la dolosa e irreal alteración de los precios, especial)ente de las acciones y valores delas e)presas( $onstituye ade)*s -piensan los co)isionados- el )edio idóneo para enga


14/18

La $o)isión ta)bi9n considera oportuno establecer las cautelas precisas para que el 6residenteo $onse+ero !elegado no pueda ocultar datos e infor)aciones relevantes al $onse+o, entre lasque deber.an destacarse, en el caso de las entidades nancieras, las advertencias yrequeri)ientos que le /aya re)itido el supervisor(

uditor.a interna: !ebe plantearse la posibilidad de regular la obligatoriedad, para las sociedadesde cierta di)ensión, de un órgano de control interno independiente del $onse+ero !elegado 0o

de la $o)isión E+ecutiva1 y del resto de los departa)entos, que cuente con su propia estructurade personal, tenga poderes para conocer y valorar las operaciones y para anali8ar y vericar lascuentas, e infor)e al $onse+o de d)inistración directa)ente o a trav9s de un co)it9 for)adopor $onse+eros no e+ecutivos(

$l*usulas estatutarias de blinda+e: La actual Ley de 3ociedades nóni)as, en su art.culo F>Q,recoge eApresa)ente la posibilidad de li)itar el n;)ero )*Ai)o de votos que puede e+ercer unaccionista( !ic/a li)itación, sin e)bargo, puede favorecer 0+unto a otras previsionesestatutarias, co)o el estableci)iento de ciertos requisitos para ser $onse+ero o 6residente, etc(1la concentración de poder con los efectos negativos ya apuntados(

!ebe estudiarse, en consecuencia, dice la $o)isión, su supresión o )ati8ación( 3in e)bargo, en)i opinión, esta estrategia no es por si )is)a un siste)a perverso de concentración de poder sila sociedad se a+usta a las nor)as de transparencia necesarias para evitar la indeseablepresencia de intrusos y la deslealtad con la e)presa(

EXPLIQUE CÓMO INFLUYEN LOS GRUPOS DE PRESIÓNEN LAS EMPRESASIV1LO3 2R&6O3 !E 6RE3#4%:

6ode)os denir a los grupos de presión co)o aquellas organi8aciones de individuos queteniendo en co);n deter)inados intereses se esfuer8an por inuir en la elaboración y lae+ecución de la pol.tica econó)ica con el ob+eto de asegurar la protección o la pro)oción de los)is)os(

Estos grupos de presión, seg;n Olson,conguran un poder autóno)o, buscando pol.ticas queles benecien y tratando de crear una opinión p;blica que les favore8ca(!e una for)a concretade)andan regulaciones econó)icas que les prote+an y pro)ocionen social)ente(

6or todo ello pode)os deducir que su ca)po de actuación es a)pl.si)o, no obstante, siguiendola clasicación de Meynaud pueden distinguirse tres grandes grupos 0big t/ree1:$onfederaciones de gricultores 0gricultura1, 6atronales 0%egocios o E)presas1 y 3indicatos0'raba+o1(

En la elaboración real de la pol.tica econó)ica puede observarse la inuencia de una ley de 3ayinvertida:la de)anda crea su propia oferta( Los grupos de inter9s deter)inan y )oldean las)edidas de pol.tica econó)ica(


15/18

6or todo ello centrare)os nuestra atención en el espacio del interca)bio y conicto entre losdistintos grupos, y en las relaciones eAistentes entre estos y los decisorios pol.ticos, lo que se /avenido a deno)inar co)o la teor.a de grupos(

I(F(-'EORX !E 2R&6O3:

6odr.a)os decir que en principio, la corriente MarAista podr.a tener cabida aqu., sconsider*se)os entre los grupos a las clases sociales(6ero no es entorno a las clases, sino a lai)portancia de los grupos de inter9s, donde la )ayor.a de estos an*lisis /acen /incapi9, si bienentre ellos /e)os de distinguir dos v.as de interpretación diferentes:

La pri)era es el enfoque pluralista, que desde /ace varias d9cadas /a incidido intensa)ente enla teor.a pol.tica aceptada, sobre todo en Estados &nidosH de acuerdo con su punto de vista enlas sociedades de)ocr*ticas una gran diversidad de grupos rivali8an por inuenciar lasdecisiones espec.cas de pol.tica p;blicaH y puesto que el estado de)ocr*tico se )uestra abierto

a esas inuencias y presiones, el resultado es que las decisiones efectivas ree+an )uydiferentes intereses y perspectivas, lleg*ndose as. a una situación de equilibrio en el siste)asocial: todos los grupos acceden de alg;n )odo al poder pol.tico, por lo que 9ste se /acefrag)entado y difuso( &na )anifestación )uy corriente de esta teor.a es el argu)ento depoder co)pensador, for)ulado por J(Y(2albrait/ 0F??Q1(

La segunda aproAi)ación es )as reciente, y /a sido sugerida por autores co)o 6eter 2ourevic/0F?KW1(qu. el 9nfasis se sit;a en que cualquier pol.tica, para tener posibilidades de ser aplicadaefectiva)ente, requiere de una coalición de interese sociales que la sustente, de for)a que solocabr* esperar innovaciones pol.ticas si se producen alteraciones en las preferencias y opcionesde los grupos yo si surgen nuevas coaliciones socialesQ(

I(I(- EJEM6LO3 !E #%"L&E%$#3(

I(I(F(-#%"L&E%$#3 !E L #!EOLO2X !E LO3 E$O%OM#3'3 E% L ELCOR$#4% !E 6OLX'#$E$O%4M#$:

qu. utili8are)os dos citas de dos grandes econo)istas a )odo de introducción:

ZLa declaración de Jo/n Maynard Yeynes que cierra la 'eor.a general de la ocupación, el inter9sy el dineronos dice que:

Las ideas de los Econo)istas y los lósofos pol.ticos, tanto cuando son correctas co)o cuandoest*n equivocadas, son )*s poderosas de lo que co);n)ente se cree(En realidad el Mundo est*gobernado por )uy poco )*s que esto( Los /o)bres pr*cticos, que se creen eAentos porco)pleto de cualquier inuencia intelectual, son general)ente esclavos de alg;n econo)istadifunto 0Yeynes, F?KW1(


16/18

Z 6ara el le)*n 3erap/i)W, el contenido de la teor.a de la pol.tica econó)ica se centra en unainvestigación siste)*tica de los ele)entos y factores que deter)inan y representan el poderpol.tico econó)ico: agentes, nes y )edios de la 6ol.tica Econó)ica(03erap/i), (J(: 6ol.ticaEconó)ica 2eneral Ed( teneo, Cuenos ires, F?WF( 6ag( #5 y W1(

6ode)os decir que la inuencia de los econo)istas en la for)ación de la 6ol.tica Econó)ica /a

crecido desde los a


17/18

CU5LES SON LOS AFECTOS DE LA CULTURA SO4RELOS ROLES Y MISIONES DE LA ORGANIZACIÓN

DARLE CLIC6 A LA IMAGEN PARA A4RIR EL ARC7IVO CONLAS RESPUESTAS ATENRIORES EN FORMATO PDF 89ESUSA4REU:


18/18