7/24/2019 Modelo de Planificacin Estratgica Para La Unidad Educativa
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INTRODUCCIN
La Planeacin Estratgica es una herramienta de gestin importante ya que
permite a una empresa enfrentar aquellos aspectos (positivos o negativos) de su entorno,tanto interno como externo, de manera adecuada a travs de una seleccin rigurosa de un
conjunto de estrategias acordes a la situacin de su entorno Entonces, asumiendo tal
importancia es que el presente tra!ajo toma a la Planeacin Estratgica como tema
central de estudio e investigacin, y para lo cual se seleccion a la "nidad Educativa #$%
de &gosto' u!icada en la ciudad de acui!a, porque carece de una planificacin
estratgica
El desarrollo del presente tra!ajo de investigacin se englo!a en dos cap*tulos,
los cuales se ela!oraron con el propsito de facilitar el an+lisis y destacar la informacin
relevante del tema de estudio
En el primer cap*tulo se esta!lecen los antecedentes generales, donde se hace
referencia a una pequea explicacin so!re el Proceso de Educacin en -olivia, que
a!arca desde la Educacin .i/anacota hasta la actual 0eforma Educativa que preside en
el pa*s los antecedentes espec*ficos relatan una !reve resea histrica de la "nidad
Educativa #$% de &gosto'
&s* mismo, el cap*tulo 1 tam!in hace nfasis en el planteamiento de la
investigacin, el mismo est+ compuesto por seis partes En la primera parte se identifica,
descri!e y formula el pro!lema de investigacin En la segunda parte se determinan el
o!jetivo general y o!jetivos espec*ficos de la investigacin La tercera parte es el
planteamiento de la hiptesis de investigacin, donde se identifican sus respectivasvaria!les En la cuarta se formali2a la justificacin y alcance de esta investigacin La
quinta parte descri!e y esquemati2a la metodolog*a de la investigacin 3inalmente, en
la sexta parte se muestra el cronograma de actividades de la investigacin
$
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El cap*tulo 11 se esta!lece el marco conceptual de la planificacin estratgica, el
mismo est+ dividido en dos partes4 marco terico general y marco terico espec*fico La
primera parte se apuntan conceptos de &dministracin Estratgica, 5ireccin
Estratgica, la diferencia entre los conceptos anteriores, y tam!in se anotan algunasdefiniciones de estrategia, de sus niveles y tipos
En el marco terico espec*fico se muestran definiciones de la planificacin
estratgica, el proceso de planificacin estratgica, es decir, los pasos que se intenta
seguir en el presente estudio para lograr los o!jetivos planteados, estos son4 planeacin
para planear, !6squeda de valores, formulacin de factores clave de la 5ireccin
Estratgica (misin, visin y o!jetivos), an+lisis organi2acional interno, donde seutili2ar+ la matri2 de evaluacin de factores internos 7 E31, el an+lisis am!iental externo,
en el que se aplicar+ la matri2 de evaluacin de factores externos 7 E3E, el an+lisis
estratgico esta compuesto por diferentes matrices, estas son4 matri2 interna externa 7
1E, matri2 385&, matri2 -9:, matri2 PEE&, y matri2 P9PE que apoya la
formulacin de estrategias este proceso termina con un plan de accin, en donde se
esta!lecen o!jetivos, actividades y responsa!les, un presupuesto, un cronograma para el
control y evaluacin 3inalmente, este cap*tulo termina con las conclusiones so!re el
tema de estudio
%
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CAPITLO I:
ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y METODOLOGA
1.1.ANTECEDENTES1.1.1.Antecedentes Generales
1.1.1.1. La Educacin en Bolivia
;e sa!e que el proceso de la Educacin en -olivia tiene sus ra*ces mucho m+s
antes que en la poca de la creacin de la 0ep6!lica, incluso desde antes de la conquista
Los datos que se tiene de la educacin antes de la conquista se !asan en la 9ultura
.i/anacota, en el 1mperio 9olla la vida ;e dirig*a a toda la comunidad para resolver sus
pro!lemas y necesidades de existencia La educacin incaica se dio en torno a tres ejes
fundamentales, vigentes hasta el d*a de hoy en los pue!los originarios !olivianos del
altiplano y de los valles4 &?& ;"&, no seas ladrn &?& LL"LL&, no seas mentiroso
&?& @AELL&, no seas flojo
El proceso de la educacin contin6a en la poca colonial con las duras
condiciones de vida para los autctonos que marcar*an profundamente el destino de sus
descendientes 5espus de esta poca vinieron la creacin de los colegios y
universidades el primer colegio en -olivia fue fundado en La Pa2 por el padre &lfonso
-+rgano, en $BC$ En 9huquisaca en $BDD, el o!ispo &lonso 0am*re2 fund el 9olegio
;eminario, llamado tam!in ;an 9rist!al o 9olegio 9olorado, por el distintivo que se
le dio, un medalln rojo En el ao de $%F, el =9olegio &2ul> fue transformado congoce de preeminencias y prerrogativas e inmunidades de los colegios reales para que
pueda dar grados de -achiller, Licenciado, ?aestro y 5octor en &rtes, .eolog*a,
9+nones y Leyes, con valor en cualquier universidad El %C de mar2o de $%G, el mismo
F
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Hirrey Pr*ncipe de Esquilache, le reconoce el rango de "niversidad 0eal y Pontificia con
el nom!re de ;an 3rancisco Aavier
-olivia al nacer a la vida independiente, el inters por la educacin p6!lica sehi2o presente de inmediato ;imn -ol*var, primer presidente de la 0ep6!lica, perci!i
que la educacin era el cimiento fundamental de la nueva 0ep6!lica ?ediante el
5ecreto del $$ de diciem!re de $I%B, -ol*var y 0odr*gue2, iniciaron la Legislacin
Escolar En los considerandos se esta!lece que la educacin es el primer de!er del
:o!ierno que de!e ser "niforme y :eneral que los esta!lecimientos de este gnero
de!en ponerse de acuerdo con las leyes del Estado y que la salud de una 0ep6!lica
depende de la moral que por la educacin adquieren los ciudadanos en la infancia?ediante este Plan de Ensean2a se esta!lecen escuelas primarias, secundarias y
centrales colegios de 9iencias y &rtes, un 1nstituto Jacional, ;ociedades de Literatura y
?aestran2as de &rtes y 8ficios ;in em!argo, el mtodo de ensean2a era magisterial y
discursivo, con poca o ninguna participacin de los alumnos
La 9onvencin Jacional de $IB$ que ela!or y promulg la H1 9onstitucin de
-olivia introdujo el derecho a la instruccin para todos los ciudadanos y coloc la
ensean2a li!re y gratuita !ajo la vigilancia del Estado y exigi la moralidad y capacidad
de los enseantes 5ispuso la creacin de escuelas para nias ya que hasta entonces slo
exist*an para varones ;e afirma la li!ertad y gratuidad de la educacin marcando el
inicio de la educacin popular en -olivia, por lo menos a nivel legal, ya que hasta esa
fecha solamente los hijos de los ricos pod*an acceder a las escuelas conventuales
& partir de $DKK, el inicio del siglo estuvo marcado por el nuevo intento de
introducir el ?todo :radual 9oncntrico en las Escuelas En cuanto a la primaria le diouna nueva organi2acin y la dividi en tres grados4 $) Escuelas 1nfantiles para nios de
B a C aos %) Escuelas 9ompletas para nios de C a $K aos F) Escuelas superiores
para nios de $K a $F aos
G
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& pesar de los esfuer2os que reali2a!a -olivia para mejorar su Educacin, estos
no !eneficia!an a los campesinos ni a los ind*genas Esto motiv la =cru2ada nacional
pro proclamada por el presidente Mernando ;iles al asumir la presidencia el de
enero de $D%
Masta $DF$, la educacin slo ha!*a !eneficiado a los !lancos, poco a los
mesti2os y nada a los ind*genas Los mtodos, a pesar de las medidas para introducir
innovaciones, segu*an siendo memor*sticos, !asados en la copia y el dictado, en la
pasividad del alumno en nom!re de la disciplina
La 0evolucin de a!ril de $DB%, propici cam!ios fundamentales en la estructuradel pa*s, a travs de medidas de trascendental importancia4 nacionali2acin de las minas
la 0eforma &graria, liquid el feudalismo y se li!er a miles de campesinos de su
condicin de siervos de la gle!a la 0eforma Educativa y la ela!oracin del 9digo de la
Educacin, puesto en vigencia el %K de enero de $DBB y el voto "niversal
Era la primera ve2 que se compendia!a la filosof*a de la Educacin en -olivia, a
travs de las !ases y fines de la educacin nacional ;u principal mrito reside en ha!er
llevado la educacin al campesino y al ind*gena, aunque no se haya logrado cumplir
todos sus postulados, ni se hayan alcan2ado los rendimientos m+ximos en lo que se hi2o
;in em!argo, la revolucin se hi2o efectiva mediante la educacin
1nsuficiente en sus alcances, la 0eforma del B% poco a poco se fue desvirtuando
antes de alcan2ar a dar todos sus frutos Este sentimiento de fracaso se fue agrandando
hasta que en $DD, se produjeron cam!ios radicales que llevaron a plantear otra reforma,
considerada por el magisterio como =contrarreforma > Estas reformas fueron muylimitadas y a excepcin de la nueva estructura, pr+cticamente no se llev a efecto y
tampoco permiti el cumplimiento de los o!jetivos del 9digo del BB
B
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La propuesta de reforma del go!ierno de -an2er se inicia con un reglamento de
evaluacin y con la Ley de Educacin emitida por 5; n $KCKG el $ de fe!rero de
$DCF En cuanto a la educacin ;uperior no "niversitaria solamente precisa los o!jetivos
de cada una de las ramas de esta educacin4 la Jormal, la 1ndustrial, la 9omercial, la&rt*stico musical, y la de &rtes Pl+sticas ;in em!argo poco fue lo que cam!i en el
sistema educativo, en la calidad de la educacin y en sus contenidos La educacin en el
campo segu*a siendo precaria y deficiente El retraso de la mujer era creciente y la
desercin general esta!a en aumento
La &pertura democr+tica se inicia en el pa*s con el go!ierno del 5r Mern+n ;iles
;ua2o En su corto per*odo de go!ierno ($DI%
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educacin expansin de la oferta de la escolari2acin y formacin docente (normalista
o universitaria)
El ?J0 volvi al poder con el Presidente ;+nche2 de Lo2ada, que hi2o suyo elproyecto de 0eforma Educativa, dando muestras de una visin nueva en el pa*s, por la
cual se da continuidad a los proyectos del go!ierno anterior ;e ela!or una nueva
legislacin para dar marcha a la reforma educativa, cuyos fines y o!jetivos quedaron
consignados en la Ley $BB de 0eforma Educativa del C de julio de $DDG y en los
decretos supremos reglamentarios del mes de fe!rero de $DDB Este proyecto de
educacin contempla tam!in la reestructuracin administrativa del ;istema Educativo
Jacional y de la ;ecretar*a Jacional de Educacin
El siguiente cuadro resume el proceso histrico de la Educacin en -olivia
relatado anteriormente4
Figu! 1: P"#$%" &i%'(i#" )$ *! E)u#!#i(+ $+ B"*ii!
Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin obtenida.
C
L$- )$ R$"/! E)u#!'i!
0'".C"+g$%" N!*. )$E)u#!#i(+
E. P"-$#'" EIB
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L$!+'!/i$+'"% I+)3g$+!%I+!%i(+ C"*"+i!*
A+'$% )$ *! C"+7ui%'!
1880
1889
188;0
18
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1
1?=9
1089
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1.1.2. Antecedentes Especficos
1.1.2.1. La Unidad Educativa 12 de Agosto
"no de los aspectos que hacen que las naciones logren mejores niveles de vida,
de progreso y de desarrollo, est+ sustentado !+sicamente por los niveles de educacinen la medida en que esta sea de calidad y llegue a los sectores mayoritarios, estaremos
asegurando un futuro mejor para el Pa*s
acui!a es una de las fronteras m+s importantes de nuestro pa*s, limita con los
pa*ses de &rgentina y Paraguay, esta situacin geopol*tica hace que la responsa!ilidad
sea mayor so!re todo en la formacin de recursos humanos, ya que las personas que
radican ah* se constituyen en guardianes y responsa!les de la so!eran*a de nuestranacin
La necesidad fundamental de rescatar los valores c*vicos e histricos de nuestra
nacionalidad y, cimentar el nivel evolutivo de la nie2 y juventud estudiosa, incentiv a
llevar adelante el proyecto de crear una institucin educativa con mejores alternativas y
perspectivas de una educacin de calidad
La "nidad Educativa #$% de &gosto' nace a la vida institucional un B de ?ayo
de $DI, con la 0 ? JO BB
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constantes parali2aciones de las actividades educativas, lo que acarre a un xodo
masivo de estudiantes !olivianos hacia la 0ep6!lica &rgentina
El primer 5irector de la gestin fue el Prof Jemesio 3lores 3lores, quien estuvosecundado de un selecto cuerpo de profesores en los ciclos !+sico e intermedio En sus
$I aos de vida institucional, la "nidad Educativa #$% de &gosto' ha visto pasar por sus
aulas %BKK alumnos, ha!iendo egresado $F promociones de estudiantes, de las cuales
cumplieron el ciclo completo de formacin
&lgunos aspectos del esta!lecimiento que de!en resaltarse, es la participacin
permanente en las diferentes actividades c*vicas, culturales, deportivas y cient*ficas de laregin y el extranjero
May que mencionar tam!in la condecoracin reci!ida de la Monora!le &lcald*a
?unicipal por ser la pionera de la educacin de car+cter privado en la regin, y
destacarse como una institucin responsa!le, que adem+s sirvi como ejemplo para la
creacin de otros centros educativos privados, generando todo ello el mejoramiento de la
educacin fiscal
&ctualmente, este centro educativo funciona como #"nidad Educativa $% de
&gosto', esta modificacin en la ra2n social de la empresa se de!i a un cam!io de
0"9 que tuvieron que reali2ar por el deceso del ;r Jicol+s 9uellar 8lmos, quien
figura!a como dueo del esta!lecimiento
3inalmente, entre las perspectivas que tiene la "nidad Educativa #$% de &gosto'
es de proyectarse hacia el futuro en lo tcnico, human*stico, cultural, social y deportivo,complementando con otras necesidades acorde a la realidad de los estudiantes, haciendo
que el presente y el futuro sean una constante y permanente !6squeda del ser4 #M8
?EA80E; "E &E0 ?&Q&J& ?EA80E; "E M8'
D
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1.9. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Identificacin del Problema
El primer paso que se reali2 para identificar el principal pro!lema de la "nidad
Educativa #$% de &gosto' fue una lluvia de ideas donde se apuntan el pro!lema, losefectos (consecuencias) y las posi!les causas de este
LLUVIA DE IDEAS
< 5isminucin de los recursos financieros
< 9risis Econmica que atraviesa el pa*s
< 0epercusiones de la devaluacin del peso &rgentino
< 3alta de estrategias corporales< Jo existe capacitacin de los 0ecursos Mumanos
< 9oncentracin en una sola persona todo el poder de tensin
< 3alta de conocimientos en administracin estrategia
< ?al clima la!oral
< 3alta de involucramiento y compromiso del personal
< Jo hay misin, visin, y o!jetivos empresariales
< &cciones de la competencia
9omo segundo paso, se estructur esta lluvia de ideas en una +r!ol del pro!lema,
donde se determina claramente cual es el pro!lema central de la "nidad Educativa #$%
de &gosto'
$K
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Figu! 9: @6"* )$* P"6*$/!
Fuente: Elaboracin propia en base a la lluvia de ideas.
$$
MAL MANEJODE FACTORES
EXTERNOS
MAL MANEJODE FACTORES
INTERNOS
DESORGANIZACIN EN ELMANEJO DE LOS
FACTORES INTERNOS YEXTERNOS DE LA U.E. 12
DE AGOSTO
PRDIDA DECLIENTES
DESORDENADMINISTRATIV
O
PRDIDA DERECURSOS
FINANCIEROS
MAL MANEJO DERECURSOS FINANCIEROS
MAL MANEJO DEFACTORES INTERNOS
ESTRATGICOS
FALTA DE UNAPLANEACINESTRATGICA
ACCIONES DE LACOMPETENCIA
MISIN
E
STRAGIA
TOMARDECISIONES
EQUIVOCADAS
CRISIS ECONMICA
DEVALUACIN DEL PESOARGENTINO
VISIN
ESTRUCTURA
ORGANICA
C A U S A S P R O B L E M A E F E C T O S
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1.2.2.Descripcin del problema
&ctualmente en todas las unidades educativas particulares de la ciudad de
acui!a est+n a cargo o la dirigen profesores, los cuales no cuentan con una formacin
en administracin y en consecuencia muchas de sus actividades no tienen un propsitoestratgico En este sentido, estas personas no est+n conscientes de que necesitan una
persona con conocimientos en &dministracin que se haga cargo de los colegios, piensan
que con ellos !asta el hecho de que ellos tengan conocimientos en alguna +rea de la
Educacin, no quiere decir que ellos tienen que estar a cargo o al frente de estas
instituciones El pro!lema se extiende a6n m+s a las diferentes instituciones de otros
ru!ros por escasos profesionales en el +rea de administracin que existen en la regin de
acui!a
Por lo tanto, la deficiencia en la planificacin estratgica que presentan estas
unidades educativas, lleva a que pierdan su orientacin hacia el cliente, hacindose mas
dif*cil identificar las necesidades y expectativas de este
La planificacin estratgica tiene por o!jeto decidir ahora lo que se har+ mas
adelante especificando entre otras cosas cmoy cu!ndolo haremos, adem+s de adecuar
los recursos de la organi2acin a sus oportunidades de mercado para satisfacer al cliente
y tener el xito organi2acional
Por otro lado, no se de!e olvidar a la competencia, que en los 6ltimos aos ha
comen2ado a aplicar una guerra de precios, que les lleva a tener una mayor ventaja
competitiva estos mecanismos est+n ocasionando a la "nidad Educativa #$% de &gosto'
una significativa prdida de clientes, lo que preocupa a la propietaria
&hora !ien, gracias a la lluvia de ideas reali2ada y estructurada con el +r!ol del
pro!lema en el anterior ac+pite, se identific que el principal pro!lema que presenta la
"nidad Educativa #$% de &gosto' es la4"esorgani#acin en el mane$o de los factores
internos % e&ternos.
$%
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;eg6n la 3igura %, existen dos causas que ocasionan el pro!lema en la empresa,
estas son4 el mal manejo de los factores internos y el mal manejo de los factores
externos
M!* M!+$" )$ F!#'"$% I+'$+"%: Para un mejor an+lisis, los factores
internos se dividieron en dos4 3actores 1nternos 3inancieros y 3actores
1nternos Estratgicos
5entro la primera divisin, el pro!lema tiene su origen ya que seg6n
entrevista con la propietaria, en los 6ltimos aos se ha visto disminuido el
flujo de caja, esto por dos ra2ones principales4 la crisis econmica y el
incremento de cuentas por co!rar este segundo aspecto se ha dado por lafalta de un an+lisis financiero que permite conocer la situacin financiera real
de la empresa
En la segunda divisin, el pro!lema inicia por la falta de una planeacin
estratgica, la cual se caracteri2a por la carencia de una misin, visin y
estructura org+nica esta!lecida impidiendo al final esta!lecer adecuados
estrategias para la empresa &s* mismo, la falta de una misin definida
provoca que todos lo recursos, capacidades, ha!ilidades, etc se dispersen y
sean desperdiciados impidiendo el logro de Hentajas 9ompetitivas ;eg6n
entrevista personal con la propietaria, uno de los principales pro!lemas que
ella perci!e por la falta de una planeacin estratgica radica en los recursos
humanos, su falta y precisos, es muy dif*cil que los tra!ajadores puedan
comprometerse con algo que no existe, la figura empeora, si la empresa,
desde la gerencia administrativa trata de alcan2ar una visin que tampoco ha
sido definida y los profesores se dirigen hacia el futuro en funcin a lo que
cada persona considera que de!e ser el futuro de la empresaEl hecho de que no se realice un an+lisis interno, impide a la empresa conocer
sus de!ilidades y sus fortale2as, de!ilidades que al ser detectadas por la
competencia pueden ser f+cilmente atacadas, y fortale2as que le permitir*an
$F
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alcan2ar nuevos o!jetivos que refuercen el o!jetivo central de toda la
organi2acin4 generar rentas empresariales
M!* /!+$" )$ F!#'"$% E'$+"%:Esta 6ltima causa tiene su origen en el
hecho de que la "nidad Educativa #$% de &gosto' no realice un an+lisis
estratgico, tanto interno como externo, lo cual conlleva a que no exista una
visin clara de lo que est+ sucediendo en su entorno &s* mismo, la falta de
un an+lisis externo impide que la organi2acin cono2ca claramente las
oportunidades y amena2as que se le pueden presentar de estar al tanto de los
nuevos deseos de los clientes, para satisfacer sus necesidades cam!iantes
;eg6n la propietaria, tres factores que la empresa no ha podido responder
favora!lemente son4 las acciones de la competencia, que este 6ltimo han!ajado el precio de sus matr*culas y han mejorado el nivel de ensean2a la
crisis econmica que atraviesa el pa*s y a esto se suma la devaluacin del
peso argentino
1.2.3. Formulacin del problema
& continuacin se plantea el siguiente pro!lema de investigacin que de manera
general a!arca los aspectos detallados en el presente ac+pite
R9mo se puede lograr que la "nidad Educativa #$% de agosto' sea capa2 de
responder con eficiencia a las oportunidades y situaciones favora!les del entorno, as*
como a aquellos retos y amena2as que pudieran presentarseS
8 dicho de otra manera4
R9mo podr*a la "nidad Educativa #$% de &gosto' responder de manera
eficiente a los factores externos del entorno (oportunidades y amena2as), a travs del usode los factores internos (fortale2as y de!ilidades que se identifiquen y mantengan)S
5e!e resaltarse que el pro!lema antes planteado est+ orientado a la solucin ya
que se enfoca en solucionar un pro!lema de car+cter concreto y espec*fico
$G
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1.=. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Los o!jetivos son las especificaciones en trminos de conocimiento que se
requiere alcan2ar con la investigacin, a continuacin se plantea el o!jetivo general y los
o!jetivos espec*ficos estos 6ltimos son puntos intermedios en el proceso del logro delo!jetivo general
1.3.1. Obeti!o General
Proponer un ?odelo de Planificacin Estratgica para la "nidad Educativa #$%
de &gosto', que permita responder a travs de estrategias adecuadas al entorno en que
esta opera, generando un compromiso interno por parte de los propietarios y profesores
para el logro de los o!jetivos empresariales
1.3.2. Obeti!os Especficos
Los o!jetivos espec*ficos sealados a continuacin se encuentran planteados en
un orden lgico en funcin al ?odelo de Planeacin Estratgica que se propondr+ en el
marco terico, estos se constituyen en pasos sucesivos para el logro del proceso
a) 3ormular la misin, propsito estratgico y o!jetivos que permitan a la
empresa o!tener un compromiso por parte de los propietarios y plantel
docente de la "nidad Educativa #$% de &gosto' y de esta manera orientar la
formulacin de estrategias
!) Efectuar un an+lisis externo a travs de dos niveles, entorno general y entorno
espec*fico, que permitan determinar las oportunidades y amena2as que se
presentan en la " E #$% de &gosto'
Para el logro de este o!jetivo se aplicar+ la matri2 PE;. y el modelo de
las cinco fuer2as competitivas al entorno de la " E #$% de &gosto'
$B
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c) Efectuar un &n+lisis 1nterno de la " E #$% de &gosto' para determinar las
de!ilidades y fortale2as que posea
Para el logro de este o!jetivo se aplicar+ el modelo de la cadena de valorde ?ichael Porter
d) Esta!lecer todas las estrategias adecuadas que permitan responder a los
entornos interno y externo por anali2ar y alcan2ar la misin, propsito
estratgico y o!jetivos formulados
e) Evaluar las distintas opciones estrategias hasta llegar a la eleccin de laestrategia adecuada
f) 5isear y proponer una estructura org+nica que se adecue a la estrategias
seleccionadas
g) 5isear y proponer un sistema de control estratgico que permita a futuro
o!servar el grado de cumplimiento de las estrategias
1.0. PLANTEAMIENTO DE LA &IPTESIS
En este ac+pite tratar de dar una respuesta o solucin al pro!lema descrito
anteriormente de la " E #$% de &gosto', para tal efecto propondr tres hiptesis
enunciadas a continuacin4
&1: #La misin, visin y estructura org+nica propuestos incrementar+ la
participacin y compromiso del Plantel 5ocente de la "nidad Educativa #$% de&gosto'
&9: #Los resultados que se o!tendr+ en el an+lisis Estratgico ayudar+ a la
toma de decisiones de la "nidad Educativa #$% de agosto'
$
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&=: #El ?odelo de Planeacin Estratgica a proponer ayudar+ a reducir la
desorgani2acin en el manejo de los factores internos, as* como las varia!les
externas, que permitan el desarrollo integral de la "nidad Educativa #$% de&gosto' en el corto y largo pla2o
Las tres hiptesis planteadas anteriormente se caracteri2an por ser hiptesis
causales, las cuales afirman no slo la relacin entre dos o m+s varia!les y cmo se dan
dichas relaciones, sino que adem+s proponen un #sentido de entendimiento' de ellas
Las varia!les dependientes e independientes que se identifican en las hiptesisplanteadas son4
&1: ?isin, visin y organigrama 7 'ariable "ependiente.
Participacin y compromiso del Plantel 5ocente 7 'ariable
(ndependiente.
&9: 0esultados del an+lisis estratgico 7 'ariable "ependiente
.oma de decisiones 7 'ariable (ndependiente
&=: ?odelo de Planeacin Estratgica 7 'ariable "ependiente
5esorgani2acin en los factores internos y varia!les externas de la " E
#$% de &gosto' 7 'ariable (ndependiente.
1.>. JUSTIFICACIN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN
1.".1. #ustificacin de la In!esti$acin
Para justificar el tema de investigacin que se desarrollar+ en los prximos meses
se explicar+ a continuacin las principales ra2ones que motivaron e impulsaron ha
reali2ar dicha investigacin, estas son que4
$C
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La "nidad Educativa #$% de &gosto' se de!e a la prestacin de servicios
educacionales, la ra2n de ser de la Empresa, la cual hasta ahora no ha sido
esta!lecida y divulgada a todos los que integran esta institucin En este
sentido, la investigacin propondr+ una misin, visin, estructura org+nica yestrategias a seguir, las mismas que ayuden a desarrollar una ventaja
competitiva so!re sus competidores, y esto conlleve a que la empresa cre2ca,
y o!tenga mejores !eneficios
"n an+lisis estratgico tanto interno como externo, ayudar+ a la empresa a
conocer cuales con sus fortale2as que de!en preservar y mejorar las
de!ilidades que tienen que superar y fortalecer las oportunidades que pueden
aprovechar y superar el impacto que puedan tener las posi!les amena2aspara la empresa
La Propietaria de la " E #$% de &gosto' esta consciente de que si no se
reali2a una planificacin estratgica en un corto pla2o, la empresa perder*a
grandes oportunidades y participacin en el mercado
Los !eneficios no solo ser+n para la propietaria y plantel docente porque
mejorar+n el servicio que prestan, sino y fundamentalmente ser+n los
estudiantes actuales y futuros ya que con una mejor ensean2a tendr+n
mejores posi!ilidades de enfrentar los retos que implican los estudios
superiores
1.).2. Alcance de la (nvestigacin
El alcance de la presente investigacin se centra en tres aspectos fundamentales,
estos son4
A*#!+#$ S"#i"$#"+(/i#": La actividad de la empresa es la prestacin de
servicios educacionales A*#!+#$ &i%'(i#": ;e toma en cuenta desde el ao de fundacin de la
"nidad Educativa #$% de &gosto', para de esta manera recopilar los datos
A*#!+#$ T$/'i#":La Planificacin Estratgica involucra la <a :erencia y
a toda la empresa como un todo integral
$I
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19/64
1.. ASPECTOS METODOLGICOS
1.%.1. &ipo de In!esti$acin
;eg6n el tema de investigacin que se desarrollar+, los conocimientos queexisten so!re este y el enfoque que se pretende dar al estudio, este se caracteri2a por ser
un estudio descriptivo que pretende medir o recoger informacin de manera
independiente o conjunta so!re los conceptos o las varia!les a los que se refieren
1.%.2. 'atri( de Dise)o 'etodol$ico
$D
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20/64
Cu!)" 1: M!'i5 )$ R$*!#i"+$% M$'")"*(gi#!%
OBJETIVOS UNIDADDE
AN@LISIS
FUENTES DEINFORMACIN
TCNICAS DERECOLECCIN
DEINFORMACIN
FORMA DETRATAMIENTO
DE DATOS
APLICACIN EN ELMODELO
G$+$!* E%2$#3i#"% E%2$#ii#" G$+$!
Proponerunmodelodeplaneacinestratgicaparala"nidadEducativa#$%de&go
sto'quepermit*a
responderatravsdeestrategiasadecuad
asalentornoenqueest+opera,generandoencompromisointerno
porpartedelospropietariosy
profesoresparaellogrodesuso!jetivosempresariales
a) 3ormular la misin,propsito estratgico yo!jetivos que permitir+norientar la formulacinestratgica
Empresa Primaria4 :erente :eneral Entrevista Haloracincualitativa
?isin, propsitoestratgico yo!jetivos de la "E #$% de &gosto'
MODELOPLANEACINESTRATEGICAPARALA
UNIDADEDUCATIVA19DEAGO
STOF
!) Efectuar un an+lisis
interno a travs de dosniveles, i) entorno general yii) entorno espec*fico paradeterminar las oportunidadesy amena2as que se lepresentan a la empresa
Entorno
general yespec*fico
;ecundaria4 estad*sticas y
prospeccioneseconmicas y socialesPrimaria4 Proveedores ydistri!uidores
0evisin
documental
9uestionarioencuestas yentrevistas
&n+lisis y
valoracincuantitativa&n+lisis yvaloracincualitativa ycuantitativa
&n+lisis externo de
la " E # $% de&gosto',(oportunidades yamena2as'
c) Efectuar un an+lisisinterno de la empresa paradeterminar las de!ilidades yfortale2as con que cuenta la" E #$% de &gosto'
Empresa Primaria4 &ctividades ytra!ajadoras de la "nidadEducativa #$% de &gosto'
8!servacindirecta,entrevista
&n+lisis yasignacin designificados a losrecursos ycapacidades
&n+lisis interno dela " E #$% de&gosto' (3ortale2asy de!ilidades)
d) 5isear opcionesestratgicas que permitanresponder a los entornosinterno y externo anali2ados ycumplir con la misin
formulada
:lo!al ?isin, propsitoestratgico y o!jetivos&n+lisis interno&n+lisis externo
8pcionesestratgicasadecuadas alentorno de la " E#$% de &gosto'
e) Evaluar las distintasopciones estratgicas hastallegar a la eleccin de laestrategia adecuada
:lo!al 8pciones estratgicas ?odelo deevaluacin dedecisionesestratgicas
Estrategiasseleccionadas para" E #$% de&gosto'
f) 5isear y p roponer unaestructura org+nica que seadecue a las estrategiasseleccionadas
Empresa Estrategias seleccionadas8rganigrama real
En funcin a laetapa de an+lisisestratgico y a lafundamentacinterica
8rganigrama idealde la " E #$% de&gosto'
g) 5isear y proponer unsistema de control estratgicoque permita a futuro, o!servarel grado de cumplimiento delas estrategias
Empresa En funcin a laetapa de an+lisisestratgico y a lafundamentacinterica
;istema de controlestratgicoadecuado para la "E #$% de &gosto'
Fuente: Elaboracin propia en base al dise*o metodolgico propuesto.
%K
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21/64
1.%.3. Pasos 'etodol$icos
La 3igura F4 Esquema de la ?etodolog*a de la 1nvestigacin, se ela!or en !ase a
conocimientos de un diagrama de !loque o conocido tam!in como diagrama de flujo de
!loque Este tipo de diagrama se caracteri2a por ser sencillo, y su uso frecuente se de!e aque proporcionan una visin r+pida, no compleja del proceso
Los rect+ngulos y las l*neas con flechas son los principales s*m!olos en un
diagrama de !loque Los rect+ngulos representan actividades, y las l*neas con flechas
conectan los rect+ngulos para mostrar la direccin que tienen el flujo de informacin yTo
las relaciones entre las actividades
%$
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Figu! = : E%7u$/! )$ *! M$'")"*"g3! )$ *! I+$%'ig!#i(+
Fuente: Elaboracin propia en base a los ob$etivos espec+ficos
%%
INVESTIGACION
Pi/$! E'!2!:AN@LISIS
ESTR@TEGICO
F"/u*!#i(+)$
Mi%i(+
Vi%i(+
O6$'i"%
Og!+ig!/
!
A+*i%i%I+'$+"
M")$*" )$ *!C!)$+! )$
V!*"
E+'"+"G$+$!*
M!'i5PEST
M")$*" )$ *!%Ci+#" Fu$5!%
C"/2'$'i'i!%
A+*i%i%Fi+!+#i$"
P!'i/"+i"
Li7ui)$5
R$+'!6i*i)!)
Di%$" )$E%'!'$gi!%
M!'i5 EFE
E!*u!#i(+ )$"2#i"+$% )$
/!'i#$%
S$gu+)! E'!2!:FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
T$#$! E'!2!:SELECCIN DEESTRATEGIAS
A+*i%i%E'$+"
M!'i5 EFI
M!'i5 MPC
M!'i5 FODA
M!'i5 .....
E+'"+"
E%2$#3i#"
M")$*" 2!!u+ Si%'$/!)$ C"+'"*E%'!'Hgi#"
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1.?. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1 2 ! 1
Perfil de Tesis
Formulacin de Misin, Visin, Objetivos y E. O.
Modelo de la Cadena de Valor
Anlisis Financiero
Elaboracin de la Matri! PE"T
Modelo de las Cinco Fuer!as Com#etitivas
$ise%o de Estrate&ias
Evaluacin de O#ciones de Matrices
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"eleccin de las mejores estrate&ias
$ise%o de un sistema de control estrat'&ico
%G
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CAPTULO II:
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
La ela!oracin del marco terico, marco conceptual o marco de referencia esfundamental en cualquier estudio, sea este cualitativo o cuantitativo este nos ayuda a
exponer y anali2ar de la teor*a o grupo de teor*as, que nos sirven como fundamento para
explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigacin
Para una mejor comprensin de los conceptos y definiciones que se expondr+n
mas adelante, se dividi este marco terico conceptual en4 marco terico general y
marco terico espec*fico
En el marco terico general, se hi2o referencia a los principales conceptos
relacionados a la &dministracin Estratgica y 5ireccin Estratgica, Planeacin
Estratgica y Estrategia
El marco terico espec*fico presenta conceptos que tienen que ver con el proceso
de la planeacin estratgica, cuyo contenido terico se traduce en un an+lisis interno, un
an+lisis externo y un an+lisis estratgico, que fundamentan la formulacin de estrategias
dando lugar a un plan de accin
9.1. MARCO TERICO GENERAL
2.1.1. Administracin Estrat*$ica + Direccin Estrat*$ica
2.1.1.1. Administracin Estrat,gica
#La &dministracin Estratgica es un proceso de formulacin e interpretacin deacciones, que mediante el an+lisis y el diagnstico, tanto del am!iente externo,como del am!iente interno de la organi2acin, enfati2ando las ventajascompetitivas que se puedan aprovechar de las oportunidades, o defenderse de lasamena2as que el am!iente le presenta a la organi2acin en el orden de conseguirsus o!jetivos declarados' (L&E y ?& MU9.80 5EL:&58 9&;.1LL8)
%B
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;eg6n esta definicin, la &dministracin Estratgica es un proceso que integra
todas las acciones de las diferentes +reas de una empresa, mediante una comparacin de
la situacin actual de la empresa con los propsitos futuros que se plantee Este proceso
consiste en identificar las fortale2as y de!ilidades que se mantengan, las oportunidadesque se puedan aprovechar y las amena2as que se tienen que hacer frente
&dem+s, la &dministracin Estratgica es un proceso continuo y din+mico, es
decir, que no termina jam+s, ya que la empresa tiene que estar evalu+ndose
constantemente para mantenerse fuerte y saluda!le, para ello su o!jetivo principal de!e
ser ordenar la informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que se puedan tomar
hoy decisiones oportunas y correctas que ayuden a crear un futuro prspero de laempresa
;eg6n el autor 3red 0 5avid ($DDC), el elemento clave para la reali2acin de la
&dministracin Estratgica es la comunicacin, la misma tiene que estar acompaada de
dos ingredientes esenciales4 el di+logo y la participacin, que garanticen el xito de este
proceso de integracin entre ejecutivos y tra!ajadores de la organi2acin
Los !eneficios que !rinda este proceso proactivo$ de la &dministracin
Estratgica son muchos, el m+s importante es que sirve para que las organi2aciones
tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque m+s sistem+tico, lgico y
racional para elegir estrategias
2.1.1.1.1. Etapas de la Administracin Estrat,gica
;eg6n el autor 3red 0 5avid ($DDC), divide este proceso de la &dministracin
Estratgica en tres etapas4 formulacin de la estrategia, implementacin y evaluacin
$$ue se anticipa al futuro, disminuyendo el riesgo y participando activamente en el control de su propiodestino de una organi2acin
%
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! F"/u*!#i(+ )$ *! $%'!'$gi!
Esta etapa consiste en ela!orar la misin de la empresa, detectar las
oportunidades y la amena2as externas de la organi2acin, definir sus fuer2as y
de!ilidades, esta!lecer o!jetivos a largo pla2o, generar estrategias alternativas y elegirlas estrategias concretas que se seguir+n
&lgunos aspectos de la formulacin estratgica consisten en decidir en qu
negocios se participar+, cu+les se a!andonar+, cmo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconseja!le ingresar a otros mercados,
etc
Las decisiones que se tomen respecto a la eleccin de la mejor estrategia,
sujetar+n a la organi2acin a productos, mercados, recursos y tecnolog*as espec*ficos
durante un pla2o !astante largo Es por eso que las estrategias elegidas y por
implementar determinar+n la ventajas competitivas a largo pla2o de la empresa
6 I/2*$/$+'!#i(+ )$ *! $%'!'$gi!
Para implementar la estrategia, la empresa de!e esta!lecer o!jetivos anuales,
idear pol*ticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas Esta etapa implica desarrollar una cultura que
sostenga la estrategia, crear una estructura organi2acional efica2, modificar las
actividades en la comerciali2acin, preparar presupuestos, ela!orar sistemas de
informacin y usarlos, as* como vincular la remuneracin de los empleados con los
resultados de la organi2acin
Por consiguiente, la etapa de implementacin de una estrategia, es la etapa m+sdif*cil y activa de la &dministracin Estratgica, requiere disciplina, dedicacin y
sacrificio por parte de todo el personal &dem+s, el xito de esta etapa radica en la
capacidad de los gerentes para motivar a los empleados
%C
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# E!*u!#i(+ )$ *! $%'!'$gi!
En esta 6ltima etapa se de!e sa!er cu+ndo no est+n funcionando !ien
determinadas estrategias, para ello la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental
para o!tener esta informacin
Las acciones correctivas son necesarias porque todas las estrategias se modifican
a futuro, ya que los factores internos y externos cam!ian permanentemente &s* mismo,
es preciso evaluar las estrategias porque Vel xito de hoy no garanti2a el xito del
maana!
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son4 ($) 0evisin delos factores internos y externos, (%) ?edicin del desempeo y (F) &plicacin de
acciones correctivas
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en
tres niveles de la jerarqu*a de una organi2acin4 el corporativo, el de las unidades
estratgicas de negocio o las divisiones y el de las funciones
%I
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M")$*" )$ A)/i+i%'!#i(+ E%'!'Hgi#! %$g+ D!i) R. F$)
Fuente: "avid -. Fred /onceptos de Administracin Estrat,gica 0ag. ))
Ela!orardeclaracinde la misin
Esta!lecero!jetivos alargo pla2o
0eali2arauditor*aexterna
0eali2arauditor*ainterna
:enerar,evaluar y
seleccionarestrategias
Esta!lecerpol*ticas yo!jetivosanuales
&signar
recursos
?edir yevaluar losresultados
3ormular estrategias 1mplantar estrategias Evaluar estrategias
%D
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2.1.1.2. "ireccin Estrat,gica
La 5ireccin Estratgica es el proceso que lleva a definir la estrategia y supuesta en marcha4 definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos Elconcepto de direccin estratgica significa plantear la organi2acin con unavisin de futuro y con un hori2onte temporal amplio4 es la 6nica manera degaranti2ar la supervivencia y el xito a largo pla2o (:0&J. $DD4 B)
5e acuerdo a esta definicin la 5ireccin Estratgica es una serie de pasos
que ayudan a la empresa a formular e implantar estrategias en funcin de los factores
clave (misin, visin y o!jetivos), que puedan garanti2ar la esta!ilidad y xito de la
organi2acin a largo pla2o
8tra definicin m+s concreta nos la dice el autor 0 L Mayes, que expresaque la 5ireccin Estratgica supone la formulacin de la estrategia, su implantacin
y el control de la misma
5e acuerdo a estas dos definiciones podemos concluir que la 5ireccin
Estratgica es similar a la &dministracin Estratgica, es decir, que am!as
terminolog*as conllevan a un proceso sistem+tico y lgico de la formulacin,
implantacin y evaluacin de las estrategias
2.1.1.. La 0laneacin Estrat,gica
La Planeacin Estratgica permite adaptar la empresa a nuevas y cam!iantes
circunstancias de operacin ;e trata de disear el futuro, la imagen o!jetivo, que sus
directivos desean para la misma
En el proceso de planeacin se detectan oportunidades, ventajas competitivas,riesgos y de!ilidades vigentes de la empresa en un hori2onte de an+lisis 9omo
resultado de esto se ela!ora un documento que contiene las l*neas de accin que
permitir+n a la empresa consolidar una posicin en su am!iente de desarrollo
La Planeacin Estratgica es necesaria para en rutar los esfuer2os de la
organi2acin en pro del desarrollo y crecimiento econmico, con una proyeccin a
largo pla2o, tratando de llegar a cumplir con el o!jetivo deseado de la empresa
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Las caracter*sticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes4
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los
planes espec*ficos su!secuentes
Es conducida o ejecutada por los m+s altos niveles jer+rquicos de
direccin esta!lece un marco de referencia general para toda la
organi2acin
;e maneja informacin fundamentalmente externa
Jormalmente cu!re amplios per*odos
;u par+metro principal es la efectividad
2.1.1.. "iferencia entre administracin estrat,gica % planeacin estrat,gica
La diferencia entre la &dministracin Estratgica y la Planeacin Estratgica
radica, en que la primera involucra a la segunda es decir, que el proceso de la
&dministracin Estratgica involucra al Planteamiento Estratgico, y a todos los
dem+s aspectos del proceso administrativo
La &dministracin Estratgica esta compuesta por tres su!procesos muy
diferentes y complejos a la ve2, estos son4 la formulacin, implantacin y evaluacinde estrategias La Planeacin Estratgica se encuentra dentro del primer su!proceso,
es decir, de la formulacin de estrategias
2.1.2. ,a estrate$ia
La pala!ra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los aos ;u uso m+s frecuente ha sido en el +m!ito militar,
donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia En fecham+s reciente, el trmino se ha usado en el contexto de los negocios 8tro uso muy
conocido del trmino estrategiaha tenido lugar en los deportes y los juegos, so!re
todo en el ajedre2 (?1J.NE0:, "1JJ y H8E0 $DDC4 $)
;eg6n Aames -rian uinn, una estrategia es el patrn o planque integralas
principalesmetas y pol*ticas de una organi2acin y, a la ve2, esta!lece la secuencia
co3erentede las acciones a reali2ar "na estrategia adecuadamente formulada ayuda
7/24/2019 Modelo de Planificacin Estratgica Para La Unidad Educativa
32/64
a poner orden % asignar, con !ase tanto en sus atributoscomo en sus deficiencias
internas, los recursos de una organi2acin, con el fin de lograr una situacin viable %
original, as* como anticipar los posi!les cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes
8tra definicin muy interesante la plantea el autor Menry ?int2!erg, la cual
est+ enfocada desde cinco puntos de vista, estos son4 plan, pauta de accin, patrn,
posicin y perspectiva
La estrategia como plan4 La estrategia es un plan, una especie de curso
de accin conscientemente determinado, una gu*a para ela!orar una
situacin espec*fica
La estrategia como pauta de accin4 La estrategia es una pauta de
accin, porque es necesario una #manio!ra' para ganar la partida al
contrincante o competidor
La estrategia como patrn4 La estrategia es un modelo,
espec*ficamente, un patrn en un flujo de acciones 5e acuerdo a esta
definicin, la estrategia es consistenciaen el comportamiento,tanto si es
intencionalcomo si no lo es.
La estrategia como posicin4 La estrategia es una posicin, en
particular, un medio para u!icar una organi2acin en lo que los tericos
de la organi2acin suelen llamar un #medio am!iente'
La estrategia como perspectiva4 La estrategia es una perspectiva,
porque su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino
una manera particular de perci!ir el mundo
El xito de cualquier estrategia no slo est+ en la eleccin de diferentes
planes, patrones, acciones, posiciones o perspectivas seg6n las anteriores
definiciones, el xito de una estrategia est+ en la formulacin e implantacin de esta
5e que sirve la eleccin de una !uena estrategia, si no esta !ien formulada e
implantada ?uchas de las empresas han visto caer sus estrategias, por una falta de
compromiso y mentalidad de sus tra!ajadores La estrategia no es una persona, un
departamento, alg6n atri!uto del producto o alguna accin espec*fica la estrategia es
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33/64
el resultado de la integracin exitosa de todos los elementos que componen una
empresa
Por otro lado, la estrategia posee cuatro componentes4 o!jetivos claramente
definidos, un plan de accin a nivel de la empresa total y de sus divisiones,
programas funcionales que escri!en y miden las consecuencias del plan para cada
una de las funciones y por 6ltimo los recursos requeridos para llevar a ca!o los
programas
2.1.2.1. 4iveles de aplicacin de la estrategia
;eg6n .hompson y ;tricWland, una estrategia puede plantearse de acuerdo acuatro niveles4 corporativa, de negocio, funcional y operativa
E%'!'$gi! #"2"!'i!: Es una estrategia
formulada por la alta direccin, para vigilar los intereses y operaciones de
las organi2aciones compuestas por mas de una l*nea de negocios
(diversificacin9)
E%'!'$gi! )$ +$g"#i": ;e refiere a la
administracin de los intereses y las operaciones de una l*nea particularde negocios, la cual pretende determinar qu posicin de!e adoptar el
negocio ante su mercado y cmo de!e actuar
E%'!'$gi! u+#i"+!*: Esta estrategia crea un
marco para los gerentes que est+n a cargo de cada funcin, para que
pongan en pr+ctica las estrategias de la unidad de negocio y de la
empresa
E%'!'$gi! "2$!'i!:El enfoque de este tipode estrategia en muy limitado y espec*fico, su propsito es lograr los
o!jetivos de las unidades operativas
2.1.2.2. 5ipos de estrategias
%Participar en m6ltiples actividades Estas pueden ser cuando menos en tres sentidos4 el limitado,ingresar en actividades nuevas si es que estas se !asan en las capacidades existentes la vinculacin,
las actividades nuevas guardan alguna relacin menos estrecha con las capacidades existentes elinconexo, si las actividades nuevas no guardan ninguna relacin con las existentes
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El autor 5avid 0 3red, en su li!ro #9onceptos de &dministracin
Estratgica' muestra una serie de estrategias alternativas que podr*a usar la empresa,
se clasifican en4 estrategias de integracin, intensivas, de diversificacin, defensivas
y las estrategias propuestas por ?ichael Porter
2.1.2.2.1. Estrategias de integracin
Estas estrategias reci!en el nom!re de estrategias para la integracin vertical,
porque permiten que la empresa controle a los distri!uidores, a los proveedores y a
la competencia a su ve2 se clasifican en4
I+'$g!#i(+ K!#i! !)$*!+'$: 1mplica aumentar el control so!re los
distri!uidores o detallistas, y la manera efica2 de aplicar esta estrategia
consiste en otorgar franquicias
I+'$g!#i(+ K!#i! !'%:9onsiste en aumentar el control so!re los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio total de estos Esta
estrategia es conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa
no son confia!les, son caros o no satisfagan las necesidades de la
empresa
I+'$g!#i(+ K"i5"+'!*: Esta estrategia consiste en adquirir el
dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una
empresa a travs de las fusiones, adquisiciones y a!sorciones de los
competidores, con el o!jetivo de aumentar las econom*as de escala y
mejorar la transferencia de recursos y competencias
2.1.2.2.2. Estrategias (ntensivas
Estas estrategias se conocen as* porque requieren un esfuer2o intenso paramejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes, estas
son4
P$+$'!#i(+ )$ /$#!)"%: Esta estrategia pretende aumentar la
participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados y por medio de un esfuer2o mayor en
la comerciali2acin &s* mismo, esta estrategia incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto pu!licitario, ofrecer muchas
7/24/2019 Modelo de Planificacin Estratgica Para La Unidad Educativa
35/64
promociones de ventas con art*culos o refor2ar las actividades
pu!licitarias
D$%!"**" )$* /$#!)": Para desarrollar el mercado se requiere
introducir los productos y servicios actuales en otras 2onas geogr+ficas
D$%!"**" )$* 2")u#'":Esta estrategia pretende incrementar las ventas
mediante un modificacin o mejor*a de los productos o servicios, esto
implica un elevado gasto en investigacin y desarrollo
2.1.2.2.. Estrategias de diversificacin
Este tipo de estrategias tuvieron gran popularidad en los aos sesenta y
setenta, las empresas !usca!an no depender de una sola industria &ctualmente, las
empresas han optado por concentrarse en los negocios nucleares Estas estrategias se
dividen en4
Di$%ii#!#i(+ #"+#H+'i#!:Esta estrategia consiste en la adicin de
productos o servicios nuevos pero relacionados
Di$%ii#!#i(+ K"i5"+'!*:5iversificarse hori2ontalmente consiste en
adicionar productos o servicios nuevos para los clientes actuales, pero que
no est+n relacionados
Di$%ii#!#i(+ $+ #"+g*"/$!)": Esta estrategia es la suma de
productos o servicios nuevos que no est+n relacionados
2.1.2.2.. Estrategias defensivas
Este tipo de estrategias son seleccionadas por empresas que !uscan mejorar
sus comunicaciones y redes, glo!ali2ar sus operaciones y disminuir su riesgo Estas
estrategias se clasifican en4
L! $/2$%! )$ i$%g" #"/2!'i)" "i+' $+'u$:Esta estrategia es
muy popular y se da cuando dos compa*as o m+s se constituyen una
sociedad o en un consorcio temporal, con el o!jeto de aprovechar alguna
oportunidad
E* $+#"gi/i$+'":5enominada tam!in estrategia para reorgani2ar o
dar un giro Esta estrategia ocurre cuando una organi2acin se reagrupa
7/24/2019 Modelo de Planificacin Estratgica Para La Unidad Educativa
36/64
mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la ca*da de
ventas y utilidades
D$%i+$%i(+:;e denomina as* esta estrategia porque se reali2a una
venta de una divisin o la parte de una organi2acin
Li7ui)!#i(+:Esta estrategia consiste en la venta en partes de los
activos de una compa*a por su valor tangi!le
C"/6i+!#i(+: ?uchas organi2aciones optan por este tipo de
estrategia, aplicando una com!inacin de dos estrategias o m+s al mismo
tiempo
2.1.2.2.). Estrategias gen,ricas de 6ic3ael 0orter
Este tipo de estrategias implican diferentes arreglos organi2ativos,
procedimientos de control y sistemas de incentivos Las empresas grandes, con
mayor acceso a recursos, suelen competir con !ase en un lidera2go en costos yTo
diferenciacin, mientras que las empresas pequeas suelen competir !asadas en su
enfoque
E%'!'$gi!% 2!! $* *i)$!5g" $+ #"%'"%: El lidera2go en costos
requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir
grandes vol6menes en forma eficiente, de un vigoroso empeo en la
reduccin de costos !asados en la experiencia, de r*gidos controles de
costo y de los gastos indirectos, de evitar las cuentas marginales y la
minimi2acin de los costos en +reas como 1 X 5, servicio, fuer2a de
ventas, pu!licidad, etc
E%'!'$gi!% )$ )i$$+#i!#i(+: Esta estrategia consiste en la
diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea perci!ido en el mercado como 6nico Los mtodos para la
diferenciacin pueden tomar muchas formas4 diseo o imagen de marca
E%'!'$gi!% )$ $+"7u$ " !*'! %$g/$+'!#i(+:Esta tercera estrategia
de Porter consiste en enfocarse so!re un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la l*nea del producto o en un mercado
geogr+fico el enfoque implica necesariamente un trueque entre lo
renta!le y el volumen de ventas
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9.9. MARCO TERICO ESPCIFICO
2.2.1. Definicin de Planeacin Estrat*$ica
La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes tomandecisiones en una organi2acin, o!tienen, procesan y anali2an informacin
pertinente externa, as* como su nivel de competitividad, con el propsito deanticipar y decidir so!re el direccionamiento de la institucin en el futuro(;E0J& :8?EN, $DDB4B)
Esta definicin explica que la Planificacin Estratgica es un conjunto de
pasos que se siguen sistem+tica y continuamente para tomar decisiones que
cam!iar+n el futuro de la empresa Este conjunto de pasos en la medida que se hagan
de mejor manera posi!le, ayudar+n a disear un futuro alcan2a!le y deseado por
quienes la dirigen
;e de!e tener muy en cuenta que la Planificacin Estratgica no de!e cerrarse
a una simple y llana tcnica de prevencin y pronstico, ya que su enfoque es mucho
m+s amplio En el mundo actual en el que vivimos, se ha vuelto una necesidad el
reali2ar cam!ios al interior de la direccin de las empresas, !uscar y disear las
mejores estrategias, y formular planes y proyectos de inversin empresarial, cuyo
6nico o!jetivo es la supervivencia y continuidad de las actividades de la empresa
La Planeacin Estratgica comien2a dando respuesta a tres preguntas4
$ R5nde estamos hoyS
&n+lisis de la situacin, an+lisis del entorno, an+lisis
interno y an+lisis de la competencia
% R5nde queremos irS
8!jetivos y metas a largo pla2o
F R9mo podemos llegar a donde queremos irS
9omprender el mercado
9omprender la competencia del negocio
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5isear las estrategias apropiadas
8tra definicin mucho m+s clara y concreta nos las dan los autores
:oodstein, Jolan y Pfeiffer para ellos la Planeacin Estratgica es el proceso por el
cual los miem!ros gu*a de una organi2acin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcan2arlo
Esta visin del estado futuro de la empresa seala la direccin en que se
de!en despla2ar las empresas y la energ*a para comen2ar ese despla2amiento Ese
proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin a largo pla2o sta, a
menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales Prever
el futuro es m+s que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada
implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del
futuro y modificarlos (:885;.E1J, J8L&J y P3E133E0 $DDI4 B)
Para comprender con amplitud el concepto de planeacin estratgica se de!en
involucrar seis factores cr*ticos En primer lugar, la estrategia es un patrn de
decisiones coherente, unificado e integrador esto significa que su desarrollo esconsciente, expl*cito y proactivo En segundo lugar, la estrategia constituye un medio
para esta!lecer el propsito de una organi2acin en trminos de sus o!jetivos a largo
pla2o, sus planes de accin y la asignacin de recursos Esta 6ltima es qui2+ la
verdaderaprueba del fuegodel plan estratgico de la organi2acin En tercer lugar, la
estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compa*a4 #Ren qu tipo
de negocio se halla en realidadS', aunque sta no es una pregunta sencilla como
puede parecer En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortale2asy de!ilidades internas y a las oportunidades y amena2as externas, con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva En quinto lugar, la estrategia se convierte en un
sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a
niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste
a la funcin En sexto lugar, constituye una forma de definir la contri!ucin
econmica y no econmica que la organi2acin har+ a sus grupos de inters, su ra2n
de ser ( :885;.E1J, J8L&J P3E133E0 $DDI4 B
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Por todo lo anterior, la planeacin estratgica de!e responder tres preguntas
!+sicas para una organi2acin (:"P, $DCD) La primera, #RMacia dnde va ustedS',
sin un sentido claro de la direccin, sin el enunciado de la misin, claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y o!jetivos espec*ficos, uno se
encuentra a la deriva La segunda pregunta es #R9u+l es el entornoS', al responder
este cuestionamiento la empresa se ve for2ada a o!servarse a s* misma en forma
realista y o!jetiva, y tam!in a su entorno externo, a sus competidores y a las
amena2as y oportunidades que representan &dem+s, de!e medir la !recha entre sus
metas, sus o!jetivos y su capacidad para lograrlos La pregunta final que de!e
responder la planeacin estratgica es #R9mo lograrloS', es decir, Rcu+les son losmodelos de negocios espec*ficos que pueden posi!ilitar que la organi2acin logre sus
metas y cmo se de!en distri!uir sus recursos para hacer que funcionen estos
modelos que ejer2a un impacto positivo en el destino de una organi2acin
(:885;.E1J, J8L&J P3E133E0 $DDI4
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sistem+ticamente como una parte integral de la direccin &dem+s,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie
de procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos
E%'u#'u!: "n sistema de planeacin formal une cuatro tipos de
planes fundamentales, los planes estratgicos, programas a medio pla2o,
presupuestos a corto pla2o y planes operativos
En definitiva, los !eneficios que !rinda la Planeacin Estratgica son muchos,
a continuacin detallamos algunos seg6n el autor Luis 3ernando Haleriano ($DDI),
para l la Planeacin Estratgica permite a las organi2aciones lograr una serie de
ventajas4
< Permite dirigir las actividades de la empresa y los mtodos de accin
< Prever los pro!lemas antes de que surjan y afrontarlos antes que se
agraven
< 9ontar con un sistema de informacin que permita reconocer
oportunidades y amena2as
< Proporciona a la alta direccin un orden en lo relacionado con las
decisiones y acciones que se tomen y apliquen cotidianamente< -rinda la oportunidad de una mejor participacin creativa de quienes se
encargan de dirigir y operar un negocio
< 9ontri!uye a la creacin de una inteligencia estratgica para delimitar y
dar solucin a los pro!lemas directivos, gerenciales y operacionales
< 8rienta el esfuer2o del personal hacia la consecucin de resultados y no
solo de actividades
2.2.2. Proceso de Planificacin Estrat*$ica
El proceso que se utili2ar+ para desarrollar el plan estratgico, es el resultado
de la com!inacin de diferentes procesos de planificacin, y se detalla a continuacin
en la 3igura G4 Proceso de Planificacin Estratgica
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Figu! 0: P"#$%" )$ P*!+ii#!#i(+ E%'!'Hgi#!
Fuente: Elaboracin propia en base a "avid 71889 ;oodstein 71888 % Barreto 72
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2.2.2.1. Planeacin para planear
La la!or previa del proceso de planeacin estratgica implica resolver un sin
n6mero de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el
xito o fracaso final de todo el proceso de planeacin Las siguientes son preguntascomunes de este proceso4 (:885;.E1J, J8L&J P3E133E0, $DDI4 $F)
R9u+nto compromiso existe con el proceso de planeacinS
Ruin se de!e involucrarS
R9mo involucrar a los interesados ausentesS
R5e qu manera se ajusta el ao fiscal de la organi2acin al proceso de
planeacinS
R9u+nto tiempo emplear+SRu informacin se necesita para planear de manera exitosaS
Ruin necesita anali2ar los datosS
La planeacin para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las
decisiones necesarias para o!tener la respuestas antes de la iniciacin de cualquier
proceso real de planeacin Es muy importante no precipitarse en el proceso de
planeacin real sin antes aclarar la diversas expectativas de las personas en la
organi2acin acerca de la planeacin, sin considerar quin est+ involucrado, quin no,
etc Estos aspectos se de!en resolver antes de tomar cualquier decisin (:885;.E1J,
J8L&J P3E133E0, $DDI4 $F)
&s* mismo, algo esencial para l xito o el fracaso de un proceso de planeacin
estratgica es el grado de compromiso organi2acional de todos los participantes ante este
proceso, si ellos consideran que es importante invertir+n tiempo y esfuer2o en l de una
forma que sea visi!le para el resto de la compa*a
2.2.2.2. B=s>ueda de valores
La !6squeda de valores constituye un examen de los valores de los miem!ros de
la organi2acin, los valores actuales de la organi2acin, si filosof*a de tra!ajo, los
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supuestos que com6nmente utili2a en sus operaciones, la cultura organi2acional
predominante y, finalmente, los valores de los grupos de inters en su futuro Esta
!6squeda de valores se de!e despla2arse a un examen m+s amplio de la empresa y a su
funcionamiento como sistema social La !6squeda de valores constituye el primer pasoformal del modelo de planeacin estratgica aplicada y es totalmente diferente de la que
se encuentra en la mayor parte de los modelos de planeacin estratgica (:885;.E1J,
J8L&J P3E133E0, $DDI4 $C)
2.2.2.. Formulacin de factores claves de la "ireccin Estrat,gica
"n proceso de planeacin estratgica tam!in involucra la formulacin de la
misin, visin y o!jetivos empresariales sin ellos es muy dif*cil encontrar una direccinque la empresa va ha seguir, o tomar alguna decisin, sea esta estructurada o no
estructurada para forjar el futuro que se desea seguir
2.2.2..1. 6isin
La misin del negocio es la !ase de las prioridades, estrategias y asignaciones detra!ajo, es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y, so!re todo,para disear las estructuras administrativas ui2+ nada pare2ca tan sencillo oevidente como sa!er cu+l es el negocio de una empresa "na sider6rgica produce
acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compa*ade seguros asegura riesgos de incendio y un !anco presta dinero 5e hecho, lapregunta #Rcu+l es nuestro negocioS' suele ser muy dif*cil y la respuesta acertadanormalmente no es nada evidente (5&H15 $DDC4 II)
5e acuerdo a esta definicin, la declaracin de la misin es una declaracin
duradera del propsito de una organi2acin que la diferencia de otras empresa similares,
esta declaracin esta!lece la #ra2n de ser' de la empresa y de!e representar criterios
6tiles para elegir entre estrategias alternativas
En ocasiones es llamada la declaracin del credo, la declaracin del o!jeto, la
declaracin de la filosof*a, la declaracin de las creencias, la declaracin de los
principios del negocio, la declaracin de la visin o la declaracin #que define nuestras
GG
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actividades' la declaracin de la misin visuali2a la organi2acin a largo pla2o, en
trminos de lo que quiere ser y a quien quiere servir (5&H15 $DDC4 II)
La declaracin de la misin incluye elementos y preguntas respectivas que sede!en contestar con el fin de que esta sea 6nica y vari de las dem+s empresas, esta
variacin se acent6a en la extensin, contenido, formato y especialidad los elementos
son4
< /lientes4 Ruines son los clientes de la empresaS
< 0roductos o servicios4 R 9u+les son los principales productos o servicios
de la empresaS
< 6ercados4 R5nde compite la empresaS< 5ecnolog+a4 REs la tecnolog*a un inters primordial de la empresaS
< (nter,s por la supervivencia el crecimiento % la rentabilidad4 R.rata la
empresa de alcan2ar o!jetivos econmicosS
< Filosof+a4 R9u+les son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosficas fundamentales de la empresaS
< /oncepto de s+ misma4 R9u+l es la competencia distintiva de la empresa o
su principal ventaja competitivaS
< (nter,s por la imagen p=blica4 R;e preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y am!ientalesS
< (nter,s por los empleados4 R;e considera que los empleados son un activo
valioso de la empresaS
Estos nueve elementos !+sicos son el marco pr+ctico para evaluar y redactar la
declaracin de la misin, en la medida de que todos estos elementos estn presente en la
misin de la empresa, resultar+ m+s f+cil y valiosa la causa que perseguimos
2.2.2..2. 'isin
La visin es la representacin expl*cita de lo que la organi2acin se plantea alargo pla2o, lo que la distingue (y a la ve2, la asemeja) a otras ;i se quiere, sepuede afirmar que la visin es una concepcin de tipo filosfica, que puede
GB
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incluir factores vinculados a la tica y de!e excluir factores de orden pr+ctico(L&0899&, -&098;, J&0H&EN, 3&1J;.E1J, 30&J98 y J"QEN$DDI4 $D)
8tra definicin la sostiene el autor La22ati, para l la visin #es la visuali2acinde una situacin futura y desea!le, que se aspira lograr en un hori2onte m+s lejano,
aunque no necesariamente est claro el camino para ello'
En pocas pala!ras, am!as definiciones muestran la percepcin que desean las
empresas en un futuro, se ven en una imagen prxima que se procura crear sta
representa la !r6jula que seala el rum!o deseado, el motor del futuro o la aspiracin
esencial para la organi2acin y su entorno Por otro lado, en muchas organi2aciones, elplanteo de la visin es el del l*der, el propietario, el directivo principal en general, ni l
lo tiene claro 7opera en el nivel de su inconsciente
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gestin, sea en forma de mtodos de control estricto o participativos, hacindose 6tiles
en la evaluacin del desempeo
Entre los criterios para la ela!oracin de los o!jetivos se presentan acontinuacin die2 gu*as para prepararlos4
C"+$+i$+'$:5e!e guiar en la direccin identificada por los propsitos y
misiones !+sicos
M$+%u!6*$ ! '!H% )$* 'i$/2": 5e!e medirse en trminos
cuantifica!les estos pueden ser dlares, calidad, tiempo, costo, *ndice, tasa,
pasos a seguirse, entre otros
F!#'i6*$:5e!en ser posi!les de reali2ar, pr+cticos y reales A#$2'!6*$: 5e!e ser capa2 de ser adaptado a cualquier situacin y
sistema
F*$i6*$: 5e!e ser posi!le de modificar cuando surgen contingencias
inesperadas
M"'i!)":5e!e animar a alcan2ar las metas
C"/2$+%i6*$: 5e!en esta!lecerse en pala!ras muy sencillas y
comprensi!les O6*ig!#i(+: 5e!e exigir una o!ligacin para hacer lo necesario y
ra2ona!le y as* lograrlos
P!'i#i2!#i(+ )$ *!% 2$%"+!%:Los mejores resultados se logran cuando
aquellos responsa!les del logro de o!jetivos pueden participar en el
esta!lecimiento de los mismos
R$*!#i(+:5e!en relacionarse con los propsitos !+sicos
2.2.2.. An!lisis organi#acional interno
En trminos conceptuales, qui2+ se pueda separar a la planificacin para efectos
de discusiones y an+lisis tericos, pero en la pr+ctica ni es una entidad clara ni es apta
para ser separada La funcin de planificacin se me2cla con todas las dem+s funciones
GC
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de la empresa y, como la tinte que se me2cla con agua, no se puede separar ;e extiende
a lo largo y ancho de la organi2acin y es una parte de su administracin total (5&H15
$DDC4 $BD)
El an+lisis de la administracin estratgica de las operaciones internas de la
empresa es vital para la salud de la organi2acin (30E5 $DDC4 $IB) El an+lisis interno
requiere que se re6na y asimile informacin so!re las operaciones de administracin,
marWeting, finan2asTconta!ilidad, produccinToperaciones, investigacin y desarrollo y
sistemas de informacin computari2ada de la empresa (30E5 $DDC4 $BI)
&lgunos investigadores su!rayan la importancia del an+lisis interno como partedel proceso de la administracin estratgica compar+ndola con el an+lisis externo
0o!ert :rant llega a la conclusin de que el an+lisis interno es mas importante y dice4
En un mundo donde las preferencias de los consumidores son vol+tiles, la identidad de
los clientes es cam!iante y las tecnolog*as para satisfacer los requisitos de los clientes
est+n siempre evolucionado, una orientacin enfocada hacia el exterior no proporciona
un fundamento seguro para formular una estrategia a largo pla2o 9uando el am!iente
externo est+ en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la
empresa pueden ser una !ase mucho m+s esta!le para definir su identidad 5e ah* que la
definicin de un negocio en trminos de su capacidad puede ofrecer una !ase m+s
duradera para la estrategia que una definicin que se !asa en las necesidades que el
negocio pretende satisfacer
;eg6n 3red ($DDC), el primer paso para desarrollar el proceso de an+lisis interno
con xito, consiste en anali2ar cada una de las +reas que componen la empresa, donde se
identificar+n sus respectivas fuer2as y de!ilidades Por lo tanto, empe2aremos a detallarla importancia de cada una de estas +reas4
@$! )$ M!$'i+g: El ?arWeting se puede descri!ir como el proceso
de definir, anticipar, crear, satisfacer las necesidades y los deseos de los
clientes en cuanto a productos y servicios ;eg6n Aoel Evans y -arry
GI
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-ergman, las funciones !+sicas de marWeting son nueve4 ($) an+lisis de los
clientes, (%) compra de suministros, (F) venta de productosT servicios, (G)
planificacin de productos y servicios, (B) pol*ticas de precios, ()
distri!ucin, (C) investigacin de mercados, (I) an+lisis de oportunidades y(D) responsa!ilidad social Entender estas funciones ayuda a los estrategas a
identificar y evaluar las fuer2as y las de!ilidades en marWeting
@$! )$ Fi+!+5!%C"+'!6i*i)!): 9on frecuencia, la situacin financiera
es considerada la mejor medida aislada de la posicin competitiva de la
empresa y de su atractivo general para los inversionistas 5eterminar las
fuer2as y de!ilidades financieras de la organi2acin resulta esencial para
formular de!idamente estrategias La liquide2 de una empresa, suapalancamiento, capital de tra!ajo, renta!ilidad, aprovechamiento de activos,
su flujo de efectivo y el capital controla!le pueden impedir que algunas
estrategias sean alternativas facti!les Los factores financieros suelen alterar
las estrategias existentes
@$! )$ P")u##i(+ O2$!#i"+$%: Esta +rea del negocio consta de
todas las actividades que convierten insumos en !ienes y servicios La
administracin de produccinToperaciones se refiere a los insumos, las
transformaciones y los productos que var*an de una industria y de un
mercado a otro Las fuer2as y de!ilidades de las cinco funciones de
produccin (procesos, capacidad, inventarios, fuer2a de tra!ajo y calidad)
pueden significar el xito o el fracaso de una empresa
@$! )$ I+$%'ig!#i(+ - D$%!"**": Las organi2aciones invierten en 1 y
5 porque piensan que esta inversin les conducir+ a productos o servicios
superiores y les !rindar+ una ventaja competitiva
@$! )$ Si%'$/!% )$ I+"/!#i(+ C"/2u'!i5!)!: El propsito del
sistema de informacin computari2ada es mejorar el desempeo de la
empresa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales "n sistema
efica2 de informacin, por tanto, re6ne, clasifica, guarda, resume y presenta
GD
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informacin de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las
operaciones y las estrategias
En conclusin, todas las +reas que componen la empresa son importantes, atenderlos requerimientos de una sola +rea significa perder el control de las dem+s, lo cual
conlleva al deceso del empresa
2.2.2..1. 6atri# de evaluacin de factores internos @ EF(
El segundo paso de este an+lisis interno es la construccin de una matri2 de
evaluacin de factores internos < E31, este instrumento es muy 6til en la formulacin de
estrategias, adem+s que resume y eval6a las fuer2as y de!ilidades m+s importantesdentro de las +reas funcionales de un negocio, ofreciendo una !ase para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas +reas &l ela!orar una matri2 E31 es necesario aplicar
juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque
cient*fico no quiere decir que sea del todo contundente (30E5 $DDC4 $IG)
La construccin de la matri2 E31 sigue cinco pasos, estos son4
$ Maga una lista de los factores de xito identificados mediante el an+lisis
interno "se entre die2 y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuer2as como de!ilidades Primero anote las fuer2as y despus las
de!ilidades ;ea lo mas especifico posi!le y use porcentajes, ra2ones y cifras
comparativas
% &signe un peso entre KK (no importante) a $K (a!solutamente importante) a
cada uno de los factores El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcan2ar el xito de la empresa1ndependientemente de que el factor clave represente una fuer2a o una
de!ilidad interna, los factores que se consideren que repercutir+n mas en el
desempeo de la organi2acin de!en llevar los pesos mas altos El total de
todos los pesos de!e de sumar $K
BK
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F &signe una calificacin entre $ y G a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una de!ilidad mayor (calificacin Z $), una
de!ilidad menor (calificacin Z %), una fuer2a menor (calificacin ZF) o una
fuer2a mayor (calificacin Z G) &s*, las calificaciones se refieren a lacompa*a, mientras que los pesos del paso % se refieren a la industria
G ?ultiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada varia!le
B ;ume las calificaciones ponderadas de cada varia!le para determinar el total
ponderado de la organi2acin entera
;ea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matri2 E31, el totalponderado puede ir de un m*nimo de $K a un m+ximo de GK, siendo la calificacin
promedio de %B Los totales ponderados muy por de!ajo de %B caracteri2an a las
organi2aciones que son d!iles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arri!a de %B indican una posicin interna fuer2a La matri2 E31, al igual que la matri2
E3E, de!e incluir entre $K y %K factores clave (30E5 $DDC4 $IG)
2.2.2.). An!lisis ambiental e&terno
El propsito de un an+lisis externo es ela!orar una lista finita de oportunidades
que podr*an !eneficiar a la empresa y de amena2as que se de!er*an eludir 9omo sugiere
la pala!ra #finita', el an+lisis externo no pretende ela!orar una lista exhaustiva de todos
los factores que podr*an influir en un negocio Por el contrario, su propsito es
identificar las varia!les clave que prometen respuestas procesa!les Las empresas de!en
tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al m*nimo
las consecuencias de las amena2as potenciales (30E5 $DDC4 $$G)
Para una mejor comprensin y evaluacin de las oportunidades y amena2as que
se le pueden presentar a la empresa, el an+lisis externo ser+ dividido en dos categor*as4
el an+lisis del macroam!iente y el an+lisis del sector (microam!iente)
B$
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M!#"!/6i$+'$
El an+lisis del macroam!iente consiste en evaluar las oportunidades y amena2as
que el +m!ito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo estratgico
Este macroam!iente est+ compuesto de fuer2as externas que se pueden dividir en
cinco categor*as generales4 ($) fuer2as econmicas (%) fuer2as sociales, culturales,
demogr+ficas y am!ientales (F) fuer2as pol*ticas, gu!ernamentales y legales (G) fuer2as
tecnolgicas y (B) fuer2as de la competencia (30E5 $DDC4 $$G)
1. Fu$5!% $#"+(/i#!%
Los factores econmicos (inflacin, desempleo, ahorro, tasas de inters,
impuestos, etc) tienen consecuencias directas en el posi!le atractivo de diversas
estrategias
9. Fu$5!% %"#i!*$%, #u*'u!*$%, )$/"gi#!% - !/6i$+'!*$%
Los cam!ios sociales, demogr+ficos y am!ientales afectan mucho a casi
todos los productos, servicios, mercados y clientes Las organi2aciones de todo
tipo se ven a!rumadas y retadas por las oportunidades y amena2as que surgen de
los cam!ios de estas fuer2as
=. Fu$5!% 2"*3'i#!%, gu6$+!/$+'!*$% - *$g!*$%
Los factores pol*ticos, gu!ernamentales y legales, pueden representar
oportunidades o amena2as clave para organi2aciones grandes o pequeas &s*
mismo, los cam!ios de las leyes de patentes, leyes so!re monopolios, tarifas yactividades de ca!ildeo pueden afectar much*simo a las empresas
0. Fu$5!% '$#+"*(gi#!%
B%
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Las fuer2as tecnolgicas representan importantes oportunidades y amena2as
que se de!en tomar en cuenta al formular estrategias Los avances tecnolgicos
pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores,
distri!uidores, competidores, clientes, procesos de produccin, pr+cticas decomerciali2acin y posicin competitiva de las organi2aciones
>. Fu$5!% )$ *! #"/2$'$+#i!
0eunir y evaluar informacin so!re los competidores es esencial para
formular !uenas estrategias 1dentificar a los competidores principales no
siempre resulta f+cil porque muchas empresas cuentan con divisiones que
compiten en diferentes industrias
3inalmente, la informacin o!tenida de las diferentes fuer2as externas se resume
en una matri2 de varia!les PE;. (pol*ticas, econmicas, socioculturales y tecnolgicas)
(Her &nexo $)
Mi#"!/6i$+'$
El an+lisis del microam!iente o entorno espec*fico consiste en anali2ar la
estructura del sector industrial al que la empresa pertenece El diagnstico esta
compuesto por el grado de concentracin (monopolio
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1. L! i!*i)!) $+'$ *!% $/2$%!% 7u$ #"/2i'$+Esta fuer2a suele ser la mas poderosa de las cinco fuer2as El grado de
rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando4 aumenta la
cantidad de competidores, los competidores se van igualando en tamao y
capacidad, la demanda de los productos de la industria disminuye, la reduccin
de precios resulta com6n y corriente, los consumidores pueden cam!iar de una
marca a otra con facilidad, hay muchas !arreras para salir del mercado, los costos
fijos son altos, el producto es perecedero, etc
9. L! $+'!)! 2"'$+#i!* )$ #"/2$'i)"$% +u$"%
;iempre que exista la posi!ilidad de que empresas nuevas entren en una
industria particular sin gran dificultad, aumentar+ la intensidad de la competencia
entre las empresas &s* pues, las !arreras contra la entrada pueden incluir la
necesidad de o!tener econom*as de escala r+pidamente, la necesidad de o!tener
tecnolog*a y conocimientos especiali2ados, la falta de experiencia, la slida
lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital
requerido, la posi!le saturacin del mercado, etc
=. E* )$%!"**" 2"'$+#i!* )$ 2")u#'"% %u%'i'u'"%
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de
los consumidores por cam!iar a otro producto !ajan Esta fuer2a se puede medir
con !ase en los avances que logran esos productos en su participacin en elmercado, as* como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y
su penetracin de mercado
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BG
7/24/2019 Modelo de Planificacin Estratgica Para La Unidad Educativa
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Esta fuer2a afecta la intensidad de la competencia en una industria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando existen
unas cuantas materias primas sustitutas, cuando el costo de cam!iar estas
materias primas es caro
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9uando los clientes est+n muy concentrados, son muchos o compran grandes
vol6menes, su poder de negociacin representa una fuer2a importante que afecta
la intensidad de la competencia en una industria
En conclusin, las cinco fuer2as competitivas propuestas por ?ichael Porter nosmuestran una serie de oportunidades que la empresa de!e aprovechar y de amena2as que
de!e enfrentar para continuar con sus actividades
2.2.2.).1. 6atri# de evaluacin de factores e&ternos @ EFE
El an+lisis am!iental externo se resumir+ en la matri2 de evaluacin de factores
externos 7 E3E, la cual consta de cinco pasos4
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