Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional
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Retos Industria
Flexibilidad, Soluciones Personalizadas
Eficiencia en Costes
Innovación, Soluciones Sostenibles e Inteligentes (4.0)
Talento, Personas Cualificadas y Motivadas
Competitividad – Valor Añadido
LKS ofrece Servicios para la Transformación en Excelencia Operacional
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Servicio Líneas de actuación
Planes Industriales
Estrategia Operacional:
Formulación de políticas de servicio
Diseño o reconsideración de Modelos Logístico – Industriales:
Redes de centros: plantas industriales, almacenes, centros de distribución,…
Redes de colaboradores: proveedores de producto, proveedores de servicios logísticos,…
Políticas de “Comprar vs Hacer”
Diseño e Implantación de Nuevas Empresas
Análisis Cadena de Valor:
Identificación de actividades que no aportan valor y rediseño de las mismas con objeto de reducir los costes incurridos
Innovación Modelos de Innovación
Diseño del Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP)
Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional
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Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional
Servicio Líneas de actuación
Lean Manufacturing
Implantación programas de Lean Manufacturing
JIT: lay-out´s, células,…
Análisis VSM
Sistema y Planificación Pull
Técnicas Lean: 5S´s; SMED;...
Estandarización, control y mejora de procesos
TPM Mantenimiento Autónomo
Diseño del Modelo de Gestión del Mantenimiento: a través del análisis y rediseño de los procesos de mantenimiento, la identificación y asignación de roles a puestos de trabajo, su dimensionamiento y estructura organizativa. Otros aspectos que se contemplan: la redefinición del Mantenimiento Preventivo; la gestión de Repuestos – aprovisionamiento – almacén; mecanismos de coordinación y cuadro de mando, dinámicas de mejora, adecuación oficinas de mantenimiento – 5S´s Orden y limpieza,…
6 Sigma Implantación metodología 6 Sigma: con objeto de robustecer procesos, minimizar defectivos y reducir costes de no calidad
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Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional
Servicio Líneas de actuación
Project Management
Diseño e Implantación del Modelo de Gestión de Proyectos: proceso que fomenta el Project Management Institute (PMI) con herramientas de gestión avanzada, organización y equipos de proyecto y TIC´s de soporte
Formación In-Company en Gestión de Proyectos
Supply Chain Diseño e Implantación del Proceso Pedido – Entrega
Diseño Modelo de Compras
Gestión de Proveedores
Logística Interna
Diseño e Implantación de almacenes (desde el diseño al “llave en mano”)
Logística de Distribución
Empowerment Diseño e Implantación de Modelos de Gestión Participativa
Mejora de la Competitividad a través del Compromiso de las Personas
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Servicio Líneas de actuación
Modelos de Gestión
Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC): ISO 9001; ISO/TS 16949; IRIS;…
Sistemas de Gestión del Medioambiente: ISO 14001
Sistemas de Seguridad y Salud del Trabajador – Prevención: OHSAS 18001
Sistemas Integrados de Gestión
Diseño e Implantación de Modelos de Excelencia: EFQM
Elaboración de Memorias para acceso a Premios: Excelencia; Q de Oro; Q de Plata,…
Diseño e Implantación de Sistemas de Gestión de Procesos: Mapa de Procesos; Diseño de Procesos; Gestión de los Procesos; Despliegue de la Estrategia a través de los Procesos;…
Servicios de Consultoría en Modelos de Gestión
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Nuestro Valor Añadido
Experiencia, más de 25 años trabajando para las
empresas de Industria
Equipo de Profesionales multidisciplinar, con
vocación de convertirnos en un partner de
confianza a largo plazo
Soluciones a problemas complejos, integrando
diferentes conocimientos y disciplinas (propios y de
terceros)
Compromiso con la implantación y los
resultados, abiertos a asumir riesgos (cobro por
objetivos, proyectos llave en mano, …)
Experiencias de Consultoría en
Excelencia Operacional
(Por sectores)
LOS RESULTADOS NOS AVALAN
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PROYECTO: Sensibilización de los órganos directivos y sociales en torno al modelo de
gestión corporativo
Objetivos:
Profundizar en la acción conjunta de los tres consejos, buscando una mayor cercanía y comprensión de la problemática que cada uno de ellos debe afrontar cada día. Una labor de formación por la vía del conocimiento de herramientas, instrumentos y actividades realizadas y empleadas cada día por cada uno de estos tres colectivos. La propia labor de autoevaluación del progreso en la implantación del modelo de gestión corporativo con el fin de evidenciar los puntos fuertes de la cooperativa a la vez que sus ámbitos de mejora de manera tal que, apoyados en los primeros, se pudieran establecer unas líneas consensuadas de acción prioritaria que sirvieran de input al proceso de Reflexión Estratégica.
Resultados:
Tanto las jornadas de debate y reflexión como las conclusiones alcanzadas han supuesto cubrir con satisfacción las expectativas puestas en esta acción, aportando conclusiones que se han considerado clave para el devenir de la cooperativa.
Modelo de Gestión
SECTOR AUTOMOCIÓN
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Metodología y Resultados:
Análisis MTM
Soluciones para mejoras de proceso y
ergonomía
Diseño y definición equilibrados
Implantación estándares y equilibrados
definidos y aseguramiento de resultados
SECTOR AUTOMOCIÓN Y OTROS
Proyectos: Estudio de Métodos y Tiempos, y definición de estándares de trabajo en procesos de fabricación y montaje.
Objetivos: Incrementar la productividad a través de la mejora de los procesos (tiempos, ergonomía, seguridad,…).
INDICADOR Mejora (% medios)
Mejora de la productividad (M.O.) 15-40 %
Lean Manufacturing – Estandarización
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Evolución de tiempo CAMBIO DE BOBINA
30
2321
12 11
5
10
15
20
25
30
35
2001 2002 2003 2004 2005
Evolución del tiempo CAMMBIO DE REFERENCIA
85
7570
65
55
5
15
25
35
45
55
65
75
85
95
2001 2002 2003 2004 2005
LINEA DE CORTE
SECTOR AUTOMOCIÓN Empresa perteneciente al mayor proveedor mundial en el suministro de formatos de chapa soldados con láser para los
principales fabricantes del sector de automoción. Esta compañía ha considerado estratégico el abordar un programa para la
drástica reducción de los tiempos de cambio en la línea de corte (blanking) y en las líneas de soldadura láser al objeto
de incrementar su flexibilidad productiva y la eficiencia de sus instalaciones.
LINEA DE SOLDADORA LASER
Objetivos :
1ª Fase: De 07/07 a 07/08
2ª Fase: De 07/08 a 07/09
Tiempo medio
inicial : 60 min.
Tiempo filmado :
100 min.
Lean Manufacturing - SMED
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Estudio Célula Piloto
Implantación Célula Piloto
Extensión a Iguales
Extensión al resto de la planta
Empresa multinacional de suministro de componentes y transmisiones completas para los principales fabricantes del sector de
automoción, dentro de su estrategia de mejora de la capacidad competitiva a través del programa de Lean
Manufacturing de la compañía, ha considerado estratégico el abordar un programa para la mejora de la eficiencia en el
conjunto de células de la planta productiva.
Para ello ha confiado en LKS, S.COOP., cuya metodología se ha concretado en diversas fases y con una alta participación de
los equipos de trabajo internos. La colaboración se ha extendido a las distintos niveles de desarrollo del programa de Cambio
Rápido:
• ENTRE 10 Y 14 MÁQUINAS PRODUCTIVAS Y DE INSPECCIÓN
• 3 OPERARIOS /CÉLULA
• DE 3 A 5 TURNOS DE TRABAJO
CARACTERÍSTICAS CÉLULAS
ANTES AHORA MEJORA
CÉLULAS DE MECANIZADO
CÉLULAS DE RECTIFICADO
6 h.
7 h. 1 h. 85%
75% 1,5 h.
RESULTADOS. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO
SECTOR AUTOMOCIÓN
Lean Manufacturing - SMED
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Lean Manufacturing - Mejora de Eficiencia
Empresa fabricante de troqueles de gran tamaño (“piel”) y utillaje para las principales marcas del sector de automoción.
La empresa se ve en la necesidad de reducir sustancialmente los costes para mejorar su nivel competitivo.
Siguiendo la aproximación metodológica adoptada por LKS se abordan diferentes ámbitos: la organización, los procesos
de la cadena de valor (comercial, diseño, compras y subcontratación, mecanizado, montaje, ajuste y puesta a punto,..),
las tecnologías de información y comunicaciones y aspectos culturales (desarrollo del liderazgo, autonomía,
involucración, trabajo en equipo,…).
Como resultado del proyecto se diseñan e implantan unidades de negocio que desarrollan propuestas de valor
diferenciadas:
PROPUESTA DE VALOR
LIDERAZGO EN PRECIO
CARACTERIZACIÓN
Fiabilidad en el cumplimiento de Plazo y Calidad al Menor precio.
Global Sourcing
COMPETENCIAS PREVALENTES
• Excelencia en costes
• Gestión de la subcontratación.
PROPUESTA DE VALOR
LIDERAZGO EN CALIDAD
CARACTERIZACIÓN
Garantía de respuesta a altas exigencias de calidad en plazo y
a menor precio que las troquelerías internas
COMPETENCIAS PREVALENTES
• Excelencia en nivel de acabado
• Excelencia tecnológica en procesos.
• Innovación de acuerdo con las necesidades de los clientes
PROPUESTA DE VALOR
SOLUCIÓN GLOBAL
CARACTERIZACIÓN
Relación de Partenariado. Implicación desde fase inicial de
concepto. Cercanía. Grandes proyectos
COMPETENCIAS PREVALENTES
• Fuerte orientación al cliente
• Flexibilidad: alta capacidad de respuesta.
• Adaptabilidad a la oferta
• Gestión de proyectos complejos.
SECTOR AUTOMOCIÓN (sigue en página siguiente)
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 14
Se diseñan y desarrollan diversos proyectos relacionados con la propuesta de valor, entre los que se encuentran
los siguientes:
• Normas de diseño para potenciar la estandarización de soluciones y mejorar los procesos industriales.
• Desarrollo del TPM, con el objetivo de mejorar la tasa de arranque de viruta.
• Promoción y desarrollo de equipos autogestionados y adecuación de la distribución en planta, para
permitir una adecuada implantación de los equipos.
• Diseño e implantación del Modelo de Gestión de Proyectos.
• Adecuación del modelo económico y diseño del cuadro de mando y del proceso de planificación y despliegue
de objetivos.
• Diseño del sistema retributivo y del proceso de gestión del desempeño.
RESULTADOS:
REDUCCIÓN DEL COSTE DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE TROQUELES EN UN 30%
EN 2 AÑOS.
SECTOR AUTOMOCIÓN
Lean Manufacturing - Mejora de Eficiencia
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TPM – Modelo Gestión de Mantenimiento
SECTOR AUTOMOCIÓN
Proyecto: Diseño e implantación del nuevo modelo de gestión del Mantenimiento.
Objetivos del proyecto y necesidad a la que responde:
Diseño e implantación de un nuevo modelo de gestión del mantenimiento como respuesta a una situación de deterioro progresivo
del departamento y de la incidencia que este deterioro tiene en el resto de la organización.
Metodología aplicada y resultados obtenidos:
Análisis del Modelo de Mantenimiento de partida
Diseño del nuevo modelo de gestión de mantenimiento a través del Rediseño de los procesos de mantenimiento, la Identificación de roles necesarios, la Asignación de roles a puestos de trabajo, el Dimensionamiento de los puestos de trabajo, el Diseño de los mecanismos de coordinación y el Diseño de la estructura organizativa.
Implantación de los proyectos principales de mejora identificados en la fase de diseño: Redefinición del Mantenimiento preventivo, Nueva Gestión de repuestos, aprovisionamientos-almacén, Adecuación de los Flujos de información y del Cuadro de mando, Implantación de los mecanismos de coordinación y las dinámicas de mejora, Adecuación de oficinas de mantenimiento – 5S. Orden y limpieza, y Gestión de competencias.
M6. Ingeniería de Mantenimiento. Optimización de recursos actuales
mC
Análisis de fiabilidad y
mantenibilidad
Ingeniería de
Mantenimiento
Propuestas de mejora (Mantenimiento, Calidad, Seguridad,
Ingeniería de proceso, Medio Ambiente, Producción, Ingeniería de producto,
Instalaciones, …)
Datos de análisis (Mantenimiento, calidad,
producción, etc.)
FIN
Presentación de propuestas
de mejora¿OK?
¿OK?
Planificación de proyectos de
ingeniería (Plazos,
Horas, Coste/Beneficio, …)
Diseño
Ejecución
¿OK?Preparar la
documentación
Documentación
del proyectode mejora
Seguimiento de la mejora
¿OK?
FIN
Abrir OT
OT para
planificarejecución
Control y seguimiento
Mantenimiento
Planificación de
Mantenimiento
¿OT
abierta?
OT
Planificada
Jefe de Mantenimiento
Responsable de Mantenimiento
Operativo
IngenieríaAprovisionamientos y Subcontratación
Administración de
MantenimientoPlanificación
Mantenimiento
Planificado
(Máquina parada)
A
B
C
Almacén
…
Atención InstalacionesMantenimiento Planificado
Máquina Marcha
Jefe
Relevo Macheria
+ Moldeo
Jefe
Relevo Taller
Macheria
+ MoldeoTaller
Gestor
EquipoMacheria
+ Moldeo
Gestor
EquipoTaller
INDICADOR Mejora (%)
Reducción de averías y aumento disponibilidad en equipos productivos principales
25 %
Reducción gastos de mantenimiento (repuestos y subcontratación)
15 %
Mejora de la productividad en personal de mantenimiento (M.O.)
5-10 %
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Referencias
Empresa dedicada a la fabricación de troqueles quiere mejorar el proceso y organización de gestión de
proyectos. LKS, basándose en los conceptos del Project Management Institute (PMI), le ayuda en el diagnóstico,
rediseño e implantación del nuevo modelo de gestión de proyectos. Para ello, se trabajan los siguientes ámbitos:
• Realizar un diagnóstico y identificar oportunidades de mejora
• Rediseñar desde la perspectiva de proceso y organizativo
• Definir un plan director de cambio
• Acompañar en la implantación hasta la implantación del nuevo modelo definido
Initiating
Process Group
Planning
Process Group
Executing
Process Group
Monitoring
&
Controlling
Process Group
Closing
Process Group
Project Management – Modelo Gestión Proyectos
SECTOR AUTOMOCIÓN
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Supply Chain – Diseño Modelo de Compras
Proyecto: Diseño del Modelo de Compras.
Objetivos del proyecto y necesidad a la que responde:
Diseñar un “Modelo de Compras” que mejor se adapte a las estrategias que se vayan a plantear en su proceso de reflexión,
con el objetivo de optimizar la organización y procesos de compra, además de identificar y perfilar los proyectos de cambio
para implantarlo.
Trabajos realizados:
Diagnóstico a través de:
Análisis y recogida de información relativa al los procesos y estrategias de compra actuales Análisis de la Estructura Organizativa actual en el ámbito de las Compras Análisis de la situación actual en lo referido a las tecnologías de información que soportan el desarrollo del proceso de Compras Identificación de oportunidades de mejora
Diseño
Caracterización de las compras por familia Definición de las estrategias de compra para cada familia Establecimiento del modelo relacional con las diferentes tipologías de proveedores (coste, asociado, estratégico, …) Definición de los parámetros de selección de proveedores Rediseño de los procesos de negociación y transaccional para cada tipología. Contratos marco, Contratos de aprovisionamiento. Revisión de la negociación por proveedor Diseño del proceso de relación y despliegue de funciones de compra en otros departamentos y unidades, Adecuación de la estructura organizativa Diseño del Panel de Mando Plan de Cambio
SECTOR AUTOMOCIÓN
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Empresa dedicada a la fabricación de componentes para el automóvil. Dentro del Plan Director de Reducción de Riesgos se aborda una actuación en la Reducción de riesgos de accidentes con carretilla contrapesada, trabajando para ello los siguientes aspectos: • Realización del “Mapa índice de peligrosidad (IP)” de puestos afectados por el tráfico de las carretillas,
identificando flujos, elementos de manutención empleados, unidades de transferencia, cuantificación de entradas y
salidas, así como los circuitos de movimiento de personas.
• Detección de oportunidades de mejora susceptibles de dar solución a las problemáticas planteadas.
• Diseño básico de las soluciones y proyectos de mejora identificados.
• Realización de un análisis comparativo de las distintas alternativas según aspectos técnicos, de seguridad y
económicos.
• Priorización de proyectos
Pro
duct
o te
rmin
ado
Pro
duct
o te
rmin
ado
Viruta
Viruta
Producto en espera
Taller utillajes
Granalladoras
Recuperac.(ingra)
emb.det
Rechazos
Serviciosy vestuarios
Mujeres
ServicioLimpieza
Servicios
Hombres
y vestuarios
TAME
Taller utillajes
Mini 1 Mini 2
Rampa
Mue
stra
sM
E
Taller utillajesTrasmisión
RampaTrasformador
comúnMatriceria
OFICINAS
PROTECTOR
RENAULT
156
2
1
3
para
mec
aniz
ar
inpr
egna
das
mec
aniz
adas
CHAPEAU F4
3
1
C-530
Producto terminado
Bloque
Emb.Madera
M3
C-911
Rejilla Mesa
Fug.
Fug.
Rejilla
Madera
M1
M2
BLOQUEBAS 03-11
mecanizadopendienteProducto
M4
LYN
X
C-276
C-677
BMW Bloque
M8M9
Bruto
BLO
QU
E
M6M5
Vacios de granallado
Em
bala
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lient
e
PAR
O ATO
RN
ILLADO
PIE
ZA N
O O
K, EN
TERAD
O
PAR
O SO
PLIDO
Calderin
Lavadora
Viruta
Chiron FZ 12 s Plataforma PT
Mesa Intermedia
Chat.
Mesa bono
Plataform
a P. en C
urso
BA 25_2
(Cliente, rejilla)Embalaje
Pro
duct
o te
rmin
ado
Pro
duct
o te
rmin
ado
Viruta
Dep
osito
gas
oleo
Áreareparación
Wc
Entrada sótano
Moldes
1350
- 2
Control
Control
(28 m2)Mantenim.
Lingotes
Almacén
Chatarras
filtros
Filtros
Torre fusora 1
Horno 2
Torre fusora 2
V.1
C.2
V.2
P.1 Silo
Mesa
P.2
Aspiración
AlAl - Fe
Contenedores viruta
Lavadero
Depositoagua glicol
Op.
800
Columnas
700
- 1
Control
1000
- 3
2000 - 6
Volteo
Aceites y Desmoldeantes
(40 m2)descanso
Control
Mini 1
Control
700
- 21000
- 1
Área
2000 - 5
Control
Fugómetro
Moldes
Insertos
Maq.
Horno 1
C.1
2000 - 4
Rampa
Linde
Baterias
Moldes
Moldes
2000 - 3
Mini 2 PT
Ace
ites
P.T.
TRID
IME
NS
ION
AL
Control
1600
- 1
1000
- 2
RA
YO
S X
2000 - 7
PRINCE
Viruta
W06BA
Viruta
DM1250
Viruta VirutaViruta
G. H
.
D4FPlataforma PT
Chiron FZ 12 s
Viruta
Bruto S
iliconado
Remachado
Lavadora D4F
Plataforma
Bruto
G. H.
TRANSFER 1
Lava
dora
Viruta
TRANSFER 2Viruta
Fugómetro
Enfriador
Moldes
2000 - 8
Blo
que
pend
ient
ede
mec
aniz
ar
Inse
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Control
Mue
lle d
e ca
rga
OFICINASCuarto herramental
EmbaladoFlejado
Rampa
Contenedores
21
20
31
193 2 1
32
22 5
2423
8
3325
26
9
34 28
27
29
8
35
38
10
4
6
7
11
13
12
14
17
16
36
30
37
18
15
Productopendientemecanizado
Stock proceso Lynx
Cen
tral
tala
drin
a
Arm
ario
she
rram
ient
a
Stockrayos X
Área IP
Fusión 144
Mini 1 672
Mini 2 57
Almacén 34
Mantenimiento 5
Mecanizados 127
Total 1.040
Color mín máx
250
35 250
9 35
0 9
Carretillas PersonasFactor de
riesgo Total
C P FrIP= CxPxFr
(x1000)
24 Mini 1 28 2,0 56 100 312 12 375
28 Mini 1 32 2,0 64 47 310 12 175
1 Fusión 20 3,2 63 180 42 11 83
5 Fusión 44 2,4 105 126 48 8 48
30 Mecanizados 40 2,5 100 64 70 8 35
19 Mini 1 13 2,0 26 26 141 9 33
7 Mini 2 40 1,8 71 66 60 6 24
26 Mini 1 14 1,4 20 26 76 12 23
35 Mecanizados 13 2,2 28 22 196 5 22
36 Mecanizados 21 4,0 84 80 124 2 20
29 Mini 1 18 1,4 26 36 41 12 18
15 Almacén 28 4,0 112 193 10 8 15
6 Almacén 40 7,3 291 208 10 7 15
13 Mini 2 40 2,2 88 208 10 7 15
37 Mecanizados 45 2,4 108 87 72 2 13
17 Mecanizados 4 13,0 52 87 22 6 11
8 Mini 2 6 2,3 14 34 30 11 11
4 Fusión 5 4,2 21 16 52 11 9
11 Mini 1 37 2,2 80 35 28 9 9
34 Mecanizados 30 2,4 72 13 162 4 8
22 Mini 1 19 1,4 26 26 27 12 8
25 Mini 1 7 1,6 11 26 32 10 8
16 Mecanizados 23 13 89 7 8
18 Mecanizados 42 2,7 115 87 12 7 7
21 Mini 1 9 2,0 18 26 33 8 7
23 Mini 1 9 2,0 18 26 19 12 6
20 Mini 1 13 1,4 18 26 25 9 6
10 Mini 2 9 2,0 18 24 30 6 4
12 Almacén 6 2,3 14 24 30 6 4
27 Mini 1 9 1,4 13 36 9 12 4
33 Mantenimiento 33 4,4 144 13 60 4 3
9 Mini 2 8 2,4 19 13 24 9 3
3 Fusión 20 4,6 91 36 10 6 2
14 Mecanizados 40 13 16 10 2
32 Mantenimiento 27 3,6 98 13 20 6 2
2 Fusión 20 2,6 51 15 14 6 1
31 Mantenimiento 8 7,5 60 13 8 6 1
38 Mecanizados 75 2,4 180 22
Total 895 2.375 1.040
largo
(mts)Área
Pasillo
Nº
Indice de peligrosidad (IP)
Ancho
(mts)S (m
2)
Mapa Índice de Peligrosidad (IP)
SECTOR AUTOMOCIÓN (sigue en página siguiente)
Supply Chain - Logística Interna - Riesgos
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 19
INDICADOR Mejora
(%)
Reducción del uso de carretillas contrapesadas.
40 %
Reducción del área de barrido de las carretillas.
12 %
Reducción del Índice de Peligrosidad (IP)
33%
Resultados
• Barreras físicas contra carretillas
(vallas protectoras, resaltes en el
suelo,..).
• Señales luminosas (semáforos,
sirenas, luces,..).
• Mejorar visibilidad (colocar espejos,
eliminación de paredes, mamparas y
armarios.
• Pasos de peatones.
• Barreras automáticas.
• Reducir velocidad (limitar velocidad
carretillas).
• Nuevo layout.
• Áreas autogestionadas
logísticamente.
• Puntos de transferencia de
contenedores.
• Utilizar transpaletas y/o
apiladores en la áreas .
• Modificar rutas, restringir el paso.
• Evacuación subterránea de
retornos y chatarras.
• Pasos a distinto nivel.
• Estandarización de contenedores (más
capacidad) para reducir movimientos.
• Modificar elevadores de
chatarra/retornos para utilizar
contenedores más grandes.
• Aumentar capacidad cucharas.
• Utilización de sistemas de gestión para
la optimización de los movimientos de
las carretillas
• Utilizar pistas de rodillos para
transporte de contenedores a otras
áreas.
Reducir tráficos Separar tráficos entre
personas y carretillas. Mejorar la seguridad
Líneas de actuación propuestas
3700
TR
IDIM
EN
SIO
NA
L
Control
10
00
- 2
3000
RA
YO
S X
3400
2000 - 71500
PRINCE
Viruta
W06BA
Viruta
D4FPlataforma PT
Chiro
n F
Z 1
2 s
Viru
taB
ruto Lavadora D4F
Productopendientemecanizado
Arm
ario
sh
err
am
ien
ta
5200
Solución propuesta
• Dinámica de rodillos inferior para el traslado de contenedores llenos de Mini1 a Rebabado.
• Dinámica de rodillos superior para el retorno de contenedores vacíos de rebabado a Mini 1.
LLENOS
VACIOS
Diseño soluciones propuestas: Ejemplo
Supply Chain - Logística Interna - Riesgos
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 20
Proyecto: Diseño de un nuevo modelo logístico interno
Objetivo:
Diseño de un sistema de distribución de materiales bajo concepto LEAN: “distribución de cantidades justas en el momento justo (2
horas antes)” a las áreas productivas en base al programa de fabricación, asegurando una sincronización On-Line entre Fabricación y
Almacenes.
Metodología y Resultados:
• Diseño de la distribución en planta de los almacenes y áreas
de fabricación.
• Definición de los buffers necesarios en áreas de fabricación.
• Definición de los estándares de cajas y envases
• Definición de los medios de almacenamiento (LIFT,
Dinámicos,..) y manutención.
• Definición de la operativa de funcionamiento.
• Implantación y puesta en marcha del SGA (software +
hardware) en almacén.
INDICADOR Mejora (%)
Reducción de los flujos internos 20 %
Reducción espacios en fabricación y almacenes 15 %
Mejora de la productividad en personal para distribución de materiales (M.O.) 30 %
Mejora de la productividad en personal de montaje (M.O) 15 %
Supply Chain - Logística Interna y Almacén
SECTOR AUTOMOCIÓN
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 21
LKS lidera un proyecto en el cual se rediseña e implanta en condiciones de “llave en mano” el almacén de compras y producto terminado:
• Definición y dimensionamiento de las diferentes áreas de almacenamiento adaptadas a diferentes unidades de almacenamiento (UA) y con la máxima flexibilidad en el almacenamiento de las cargas.
• Definición y dimensionamiento de los medios de manutención.
• Definición de la operativa de funcionamiento y sistema de información asociado al almacén (SGA).
• Gestión visual de ubicaciones por código de barras y colores.
• Realizar cuaderno de especificaciones y compra de medios necesarios.
• Diseño detalle, gestión de proveedores, implantación y puesta en marcha del almacén.
INDICADOR Mejora
(%)
Reducción de los flujos internos. 20 %
Aumento densidad de almacenamiento. 24 %
Reducción espacio almacenamiento 29 %
Mejora de la productividad (M.O.) 15 %
Almacén MP + PT
implantado
Almacén MP (forja)
Almacén MP
(componentes) + PT
Superficie = 1.500 m2. Capacidad = 1.800 UA Nivel ocupación = 53 %
Superficie = 3.600 m2. Capacidad = 2.500 UA. Nivel de ocupación = 45 %
Superficie = 3.600 m2. Capacidad = 3.100 UA. Nivel ocupación = 80%
SECTOR AUTOMOCIÓN
Supply Chain - Almacén “Llave en Mano”
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 22
SECTOR AUTOMOCIÓN
Denominación Proyecto: Diseño e implantación “llave en mano” del almacén de producto terminado y sistema de gestión del
almacén (SGA).
Objetivos del proyecto y necesidad a la que responde:
Implantar un APT para almacenar 3.000 referencias y un Sistema de Gestión del Almacén (SGA) que de respuesta con eficacia y
fiabilidad en la planificación y la preparación de pedidos recibidos por los Clientes en un tiempo muy reducido.
Metodología aplicada y resultados obtenidos:
LKS, en base a conceptos de logística integral se
responsabiliza del diseño e implantación del APT +
SGA realizando:
• Diseño de la distribución en planta del almacén
(áreas de recepción, almacenamiento,
consolidación y expedición de pedidos)
• Definición de los procesos del almacén (entradas,
salidas, devoluciones,..).
• Definición e implantación de los embalajes,
medios de almacenamiento (LIFT ,
Convencional ).
• Implantación y puesta en marcha del SGA
(software + hardware).
Supply Chain - Almacén “Llave en Mano”
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 23
Empresa, dedicada a la fabricación de componentes de freno para el automóvil. Dentro de un proyecto de Eficiencia de la Cadena Logística, se aborda una actuación en la Racionalización de los Flujos Logísticos, trabajando para ello los siguientes aspectos:
• Optimización de las diferentes áreas de almacenamiento y medios de manutención.
• Simplificación de la operativa de funcionamiento y flujos de información con los colaboradores externos: subcontratación y operadores logísticos.
• Dimensionamiento de la reducción de costes logísticos, trafico de carretillas y ocupación de superficie de almacenamiento para el escenario futuro definido, con respecto al nivel de inversión estimado (edificación, medios de almacenamiento, sistemas de información, estudios, etc.).
EMPRESA
Proveedor 3
Proveedor 1
Proveedor 2
Componente B: 1 viaje/12 horas 11 viajes/semana
Componente A: 1viaje/16 horas 9 viajes/semana
Componente C: 3 viajes/Semana
Componente D: 6 viajes/semana
INDICADOR Mejora
(%)
Reducción costes de almacenamiento y transporte externo.
19 %
Reducción de los flujos internos.
27 %
Aumento capacidad de almacenamiento.
16%
SECTOR AUTOMOCIÓN
Supply Chain – Logística Externa
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 24
PROYECTO: Desarrollo del Modelo de Gestión basado en procesos dando respuesta
a la norma IRIS
Objetivos del proyecto y necesidad a la que responde:
Trabajo realizado y resultados obtenidos:
En los últimos años en nuestro cliente se han realizado avances significativos en la gestión sistemática de los
procesos. Desde LKS se ha colaborado fundamentalmente en dos líneas:
1. Definición del Modelo de Gestión basado en procesos
Desde la definición del mapa de procesos llevada a cabo en 2005, se ha ido avanzando en la gestión de
los procesos estableciendo las bases para el diseño y funcionamiento de los mismos: portal de procesos,
descripción y funcionamiento PDCA de cada proceso, relación con sistemas de gestión (ISO, IRIS, ....),
definición de equipos y propietarios de los procesos/subprocesos, planificación de reuniones, …
Programa de cambio: definición de planes de implantación de los cambios/mejoras en los enfoques de
gestión de los procesos/subprocesos analizados.
2. Norma IRIS de la industria del ferrocarril integrada en el Modelo de Gestión
Con el avance en el desarrollo de la norma IRIS a partir de 2006, los requisitos de la misma se han ido
integrando en el diseño de los procesos y su gestión a través de los comités.
En 2008 se diseño e implantó el modelo de gestión en uno de los Negocios de nuestro cliente
consiguiendo la certificación IRIS.
En otro de los negocios se realizaron auditorías IRIS por parte de LKS con sus correspondientes planes de
mejora y desarrollo.
Así mismo se ha desarrollado el modelo para algunas de las filiales.
Visualizar una gestión sistemática y orientada a la estrategia
Avanzar en la implantación de los requisitos de la norma IRIS del ferrocarril
Modelo de Gestión
SECTOR FERROVIARIO
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 25
Supply Chain – Logística de Distribución
Empresa dedicada a la fabricación de perfiles de aluminio para la edificación e industria con 2 fábricas y 13 delegaciones en España (5 de los cuales en la zona Norte). A través del proyecto realizado se analiza la logística de la Zona Norte, con el objeto de identificar oportunidades de mejora y rediseñar el Modelo Logístico:
• Visualizar las características y costes del modelo actual
• Realizar la proyección de ventas a 4-5 años
• Identificar modelos logísticos alternativos (mayor centralización)
• Comparativa costes de los modelos y definir las características de modelo logístico futuro: localización, lay - out, sistemas de almacenaje y manutención, modelo de transporte, política stock y operativa de funcionamiento
• Cuantificar inversiones y definir un plan de implantación y cambio
RESULTADOS Mejora
(%)
Incremento coste transporte para mantener el nivel de servicio
-40%
Reducir costes personal 43%
Reducir costes financieros, reduciendo los niveles de stocks de producto terminado
39%
Reducir costes infraestructuras logísticas, pasando de 4 a 1 almacenes
39%
Reducir coste logístico global 17%
SECTOR SIDEROMETALURGIA
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 26
Lean Manufacturing - SMED
Empresa fabricante mundial de acero en diferentes formatos (bobinas, perfiles, rollos, barras,…) para servir a diferentes sectores,
entre los que se encuentran los principales fabricantes de automoción y de la construcción. La necesidad de aumentar la flexibilidad
y reducir el tamaño del lote de fabricación ha obligado a desarrollar un programa para la reducción de los tiempos de cambio
en los trenes de laminación.
TREN DE LAMINACIÓN 2 TREN DE LAMINACIÓN 1
50
65
80
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
ME
S 1
ME
S 2
ME
S 3
ME
S 4
ME
S 5
ME
S 6
ME
S 7
ME
S 8
ME
S 9
INDICADOR Mejora (%)
32 %
INDICADOR Mejora (%)
33 %
SECTOR SIDEROMETALURGIA
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 27
Supply Chain - Rediseño Proceso Pedido Entrega
Empresa de fundición que identifica oportunidades de mejora en el proceso gestional pedido-cobro. LKS le ayuda en el diagnóstico, rediseño e implantación del proceso rediseñado. Para ello, se trabajan los siguientes ámbitos:
• Formación en los conceptos relacionados con los Procesos
• Realización de un diagnóstico e identificación de oportunidades de mejora
• Rediseño del proceso y definición de un plan director de cambio
• Definición de equipos de implantación y soporte en la realización de las tareas: eliminación de tareas que no aportan valor añadido, automatización de tareas, mejora de las funcionalidades del ERP, desarrollo de nuevas herramientas de gestión (herramienta de planificación y control de producción, configurador de producto, gestor documental, etc.)
Como fruto del proyecto se consiguió un proceso más ágil (lead-time más corto) así como una mayor eficiencia en costes y un mayor grado de orientación al cliente tanto interno como externo.
SECTOR SIDEROMETALURGIA
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 28
Plan Industrial
Nuestro cliente, dentro su estrategia de crecimiento y desarrollo, decidió adquirir otro gran Grupo Empresarial. Dicha adquisición le ha permitido, entre otras cosas, incrementar sustancialmente su capacidad de fabricación y generación de nuevos productos y también acceder a nuevos mercados. En este contexto y para obtener el máximo rendimiento de su estrategia de desarrollo solicita a LKS su colaboración para realizar un Plan Industrial integrado, para sus distintas plataformas de productos, que le ha permitido:
Diseñar la mejor red de fabricación considerando la localización y roles de las distintas ubicaciones productivas y del mercado de proveedores.
Establecer criterios para determinar qué productos se fabrican para el mercado global y cuáles se personalizan para mercados regionales.
Flexibilizar la cadena logística para adaptarse a las demandas diferenciadas de los clientes.
Reducir sustancialmente los costes.
SECTOR ELECTRODOMÉSTICOS
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 29
Objetivos y resultados del proyecto:
Implantar una nueva empresa para el diseño, la fabricación y la comercialización
de 7 nuevas plataformas de producto con el objetivo de mejorar las prestaciones y
reducir el coste en un 30%.
Proyecto: Implantación Joint - Venture.
Trabajo realizado:
Gestión integral del proyecto.
Diseño y acuerdo de la Joint-Venture.
Construcción y adecuación del edificio.
Diseño y fabricación en serie de nuevas plataformas de
producto (7 plataformas Best Practice – 60 variantes).
Definición y compra de nuevas instalaciones productivas,
laboratorios, almacenes e instalaciones auxiliares.
Readaptación y traslado de instalaciones productivas en
uso.
Definición del Modelo Industrial e implantación del ERP(SAP
R3).
Búsqueda y homologación de proveedores.
Diseño organizativo, definición de funciones y descripción
de puestos. Selección de personas. Capacitación.
Team / Equipo Ziel / Objectivo Dez Nov Dez Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Innovation Best Practice
Innovación
Serienstart best practice /
Comienzo Producción best practice
Bau / EdificioAufbau der Infrastruktur /
Adecuación del Edificio
SAP Implementierung SAP/ Implantar SAP
Industrial Management
Entwicklung Kenngrößen und
Logistiksystem /
Desarrollo indicadores de Gestión y
Sistema logístico
Quality (Strat. QS)Implementierung ISO 9001 /
Implantar ISO 9001
Production SystemNullserie best /
Preserie Piloto best practice
PurchasingZulieferung best practice /
Suministro best practice
PersonnelAufbau und Training Personal /
Selección y formación del personal
Finance
Aufbau Rechnungswesen
u.Contr./Diseno procesos contables y
sistema costos
5,4l JV 23.6.
14l JV 25.5.
11l JV 15.4.
11l F 19.3.
26.12.97
29.5.98
30.4.98
06.3.98
14l LV 31.3.
11l JV 24.2.
11l F 30.1.
5,4l JV 31.4.
28.11.97
14l LV 31.3.
11l JV 24.2.
11l F 30.1.
5,4l JV 31.4.
31.12.97
Meilensteine / Hitos
Desarrollo e Implantación Nueva Empresa
SECTOR ELECTRODOMÉSTICOS
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 30
Lean Manufacturing – Estandarización
Formación en htas. de productividad.
Análisis prácticas actuales (aplicación htas.)
Definición de estándares
Equilibrados de células para 4 a 8 operarios
Implantación nuevos estándares
Seguimiento de la implantación
Una corporación multinacional perteneciente a un grupo líder en Europa en el suministro de sistemas de agua caliente sanitaria,
calefacción y climatización. Las duras exigencias del mercado actual con una reducción drástica de los márgenes de
rentabilidad así como la necesidad de incrementar la capacidad productiva para dar respuesta al mercado de los modelos
más demandados ha obligado a la organización a acometer un proyecto de optimización de la eficiencia operacional.
Para ello ha confiado en LKS, S.COOP., cuyo enfoque metodológico se ha desarrollado con una alta participación de los
equipos de trabajo internos (operarios de montaje, ingeniería de planta, I+D, comité de empresa). La colaboración se ha
centrado en la optimización de la productividad a través de la definición e implantación de los estándares de
producción:
• 14 PUESTOS DE MONTAJE
• OPERATIVA OPF (One Piece Flow)
• CELULA FLEXIBLE: DE 4 a 8 OPERARIOS
• 2 TURNOS DE TRABAJO
CARACTERÍSTICAS DE CADA CÉLULA DE MONTAJE
ANTES AHORA MEJORA
13 85% 24
RESULTADOS (máquinas /turno con 8 op.)
SECTOR ELECTRODOMÉSTICOS
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 31
Lean Manufacturing – Lay-out, Estandarización,…
Empresa fabricante de células y paneles fotovoltaicos, se ve en la necesidad de diseñar un nuevo proceso productivo que
incorpore mejoras tanto desde un punto de vista tecnológico como de eficiencia.
LKS, en base a los principios de Lean Manufacturing, enfoca el cambio a través de la puesta en marcha de diversos proyectos de
mejora de eficiencia:
• Automatización de procesos,
• Gestión (equilibrado de puestos, células autónomas de producción, sistemas Kanban, mantenimiento, control de proceso, …),
• Tecnologías de información,
• Logística,
… obteniéndose mejoras cercanas al 21% de reducción en el coste de conversión de una oblea en célula.
SECTOR ENERGÍAS RENOVABLES
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 32
Lean Manufacturing - “Lay – out”
Empresa fabricante de componentes para el sector de construcción, se ve en la necesidad de aumentar sus instalaciones
productiva para dar respuesta a los retos estratégicos planteados.
En ese sentido, el cliente compra un terreno y en un área edificable de 25.000 m2 quiere integrar 5 actividades de negocio
cada cual con sus características particulares desde la perspectiva de producto, proceso, instalaciones productivas, etc.
SECTOR MATERIAL CONSTRUCCIÓN
21
53
28
27
82
5
10
5
31
16
8
1
2
3
4
3
7
5
6
7
SIER
RA
CURVADORA
BURRO
ARM ARIO P RE NSA
PRENSA
CABALLETE
CABALLETE
CABALLETE
CABALLETE
BURRO
MADERA
FLEJADORA
PRENSA314
SIERRA
CABALLETE
BURRO
CABALLETE
BURRO
BURRO
HTAS.CURVADORA
ARMARIO
CABALLETE
BURRO
BURRO
BURRO
BURRO
LKS, en base a sus conocimientos industriales y
conceptos de Lean Manufacturing, se responsabiliza
del diseño básico del futuro edificio definiendo los
siguientes entregables:
• Diseño constructivo del edificio(s)
• Dimensionamiento de cada actividad de
negocio: medios productivos, medios de
almacenamiento y manutención, recursos
humanos, flujos, etc.
• Definir necesidades de espacio (m2) y
diseño lay-out de cada actividad de negocio
• Estimación económica de las inversiones
necesarias así como un plan de implantación
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 33
Lean Manufacturing – Estandarización, OEE, 5S´s
Empresa perteneciente al sector químico, fabricante de productos para el recubrimiento de fachadas y acabados interiores. Debido al
desarrollo continuo de la empresa, ésta traslada su infraestructura a una nueva ubicación. Se trata de un nuevo sistema productivo
con importantes niveles de automatización pero con muy bajos rendimientos. La empresa se ve en la necesidad de aumentar la
eficiencia productiva para mejorar su nivel competitivo.
Siguiendo la aproximación metodológica adoptada por LKS se aborda un proyecto global de mejora de la eficiencia productiva en
todas las instalaciones productivas a través del trabajo en equipo, e integrando conceptos Lean y filosofía TPM en la consecución de
las mejoras.
INCREMENTO DE LA EFICIENCIA (APROX.)
• LINEA B 75%
• LINEA A1 35%
• LINEA A2 5%
• LINEA F1 35%
• LINEA F3 60%
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD (APROX.)
• LINEA B 150%
• LINEA A1 35%
• LINEA A2 5%
• LINEA F1 35%
• LINEA F3 60%
Mejora de la disponibilidad de
instalaciones (averías, cambios, otras
paradas)
Programas de orden y limpieza
Definición de estándares
Nuevo sistema de información (paneles,
reuniones, soportes informáticos, …)
Como resultado del proyecto se diseñan e implantan proyectos de mejora en
todas las líneas obteniéndose importantes resultados tanto en la eficiencia
como en la productividad, así como en la flexibilidad, servicio a almacén y la
consolidación de una nueva forma de trabajo a través del cambio de
mentalidades.
SECTOR QUÍMICO
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 34
Grupo Empresarial líder mundial en la producción y distribución de envolturas artificiales de celulosa, colágeno (comestible y no comestible) y plásticos para productos cárnicos. Dentro de su estrategia de mejora, ha considerado necesario abordar un programa de optimización de los tiempos de cambio y limpieza en la nave de fabricación de tripa de colágeno para la mejora de la disponibilidad de las instalaciones.
CARACTERÍSTICAS INSTALACIÓN
• 14 LÍNEAS DE EXTRUSIÓN
• 14 CUBAS DE LIMPIEZA
• 14 LÍNEAS DE SECADO
• 14 LÍNEAS DE HUMIDIFICACIÓN
• 14 LÍNEAS DE BOBINADO
• 4 OPERARIOS
• 5 TURNOS DE TRABAJO
Objetivo
inicial:
Tiempo inicial : 20 h.
SECTOR ALIMENTACIÓN
Lean Manufacturing - SMED
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 35
SECTOR HIGIENE SANITARIA
Empresa europea de referencia en el mercado de las marcas propias de productos de higiene desechables. Ofrece una amplia
gama de productos para el cuidado del bebé (pañales y toallitas húmedas) y el cuidado femenino (compresas, protectores y
tampones). También es un importante proveedor en el sector de la incontinencia en el adulto. La compañía considera clave el
abordar un plan para la drástica reducción de los tiempos de cambio en las líneas de fabricación de pañales al objeto de
incrementar su flexibilidad productiva y la eficiencia de sus instalaciones así como la minimización de la merma (rechazo)
producida durante los cambios en la fase de ajuste y puesta a punto.
Cabe destacar que el proceso metodológico se desarrolla en base al trabajo en Equipo (9 personas). El equipo desarrolla la
metodología SMED y acuerdan las soluciones a implantar. Tienen una participación máxima en el desarrollo del proyecto,
aportando sus conocimientos, aplicando el SMED e implicándose en la implantación de las soluciones consensuadas.
Una de las principales funciones de LKS se centran en la tutorización del equipo por LKS para el desarrollo de la
metodología.
ANTES AHORA MEJORA
CAMBIO DE FORMATO
CAMBIO DE ENVASE
8 h.
3,5 h. 25min. 88%
90% 45min.
RESULTADOS
REDUCCIÓN
MERMA 65%
Lean Manufacturing - SMED
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 36
6 Sigma
Empresa fabricante de componentes para el sector de
electrodomésticos, se ve en la necesidad de mejorar la robustez de
sus procesos fabriles y en consecuencia mejorar el servicio al
cliente y reducir los costes de no calidad.
La dirección con el apoyo de LKS, decide afrontar el reto a través de
la metodología 6 Sigma: se lanzan diversos proyectos de mejora en
los cuales el rol de LKS se concreta por una parte en capacitar y
tutorizar a los responsables de los proyectos en la utilización de la
metodología para resolver los problemas y por otra parte en liderar y
ejecutar algunos proyectos concretos.
SECTOR COMPONENTES
“La Relación Cliente-Proveedor :CTQs ( Critical-To-Quality )”
CTQ ClienteEntregas
Precio
Calidad
Necesidad
Hacer
Tiempo de ciclo
Coste
DefectosEstabilidad y
Robustez de los Procesos
Proveedor
Uno de esos proyectos, tenía como objetivo implantar un nuevo
proceso (más automatizado) que hasta entonces se realizaba de
una manera manual y tenía costes productivos altos. Para ello, se
identificaron a través de la metodología 6 sigma (diseño de
experimentos) las variables críticas del nuevo proceso y se
pusieron los controles necesarios para mantener el proceso estable y
bajo control. El proyecto terminó con la homologación del proceso
por parte de los clientes involucrados.
Y = f ( Xi )
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 37
Supply Chain - Gestión de Proveedores
SECTOR DISTRIBUCIÓN
Objetivos del proyecto:
Buscar un mayor nivel de competitividad de la
compañía mediante los ahorros conseguidos a
través de un profundo análisis de la cadena de
valor establecida con sus proveedores de Marcas
Propias (del orden de 300).
Proyecto: Mejora de la Eficiencia de la Eficiencia de la Cadena de Valor con sus Proveedores.
Resultados:
Consecución de un importante nivel de ahorro. A ello contribuyó la puesta en marcha de una serie de iniciativas entre las que
destacan las siguientes:
• Diseño de una Metodología específica para el proyecto • Diseño de una herramienta web para el contacto con los proveedores • Atención personalizada a los proveedores a través de un amplio equipo de consultores (20 – 25). • Planteamientos colaborativos con una visión global de la cadena de valor: contenido y continente del producto,
logística, producción,… • Acuerdos con centrales de compra para la consecución de ahorros mediante economías de escala (envases y
embalajes, energía,…).
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 38
INDICADOR Valor
Capacidad Almacén sillas (nº de jaulas) 520
Capacidad Almacén resto (nº de jaulas) 1.180
Superficie total (m2) 9.500
Superficie área fabricación sillas + almacén componentes (m2)
3.000
Referencias
Supply Chain - Diseño de Almacén
SECTOR MUEBLE
Empresa dedicada a la fabricación de mobiliario de oficina. LKS lidera un proyecto en el cual se diseña el almacén de producto terminado y área de montaje de sillas:
• Definición y dimensionamiento de las distintas áreas de
almacenamiento identificadas (recepción y entrada en el almacén , almacén de reserva, preparación de pedidos,...) y medios de manutención (carretillas).
• Definición del área de Montaje de sillas. Lay-out. Puestos de montaje.
• Definición de la operativa de trabajo para la preparación de los pedidos, de forma especial el proceso de consolidación de jaulas.
• Concreción de la distribución en planta resultante.
• Definición de las características principales del edificio (distancia entre pilares, altura de naves,…)
LKS S. COOP. - Servicios de Consultoría en Excelencia Operacional 39
Objetivos:
Acompañar a la empresa, en la estructuración de un Proyecto de Cambio cultural, que
soportado en dinámicas de Innovación-Mejora y Trabajo en Equipo permita: sensibilizar
respecto a la mejora, obtener mejoras, compartir conocimiento y que, como fin último,
desarrolle una cultura de innovación-mejora y gestión participativa dirigida a todo el
personal.
Implantación Dinámica de Equipos de Mejora Temporales
Implantación Sistema/Modelo de Sugerencias
Implantación de la Mejora de Área (Minicompañia).
• Diseño del Marco Operativo de Funcionamiento: ámbito, misión, estructura organizativa,
matriz de polivalencia, procesos y procedimientos de trabajo, plan de gestión con
indicadores y objetivos, mecanismos de comunicación,
• Implantación de Herramientas de participación y mejora: “5S” y Resolución de Problemas
• Realización de un Diagnostico y un Plan de Mejora para el Área
• Desarrollo de Habilidades del área: Liderazgo y Trabajo en Equipo
Resultados:
Personal formado en dinámicas de trabajo en equipo y Htas de mejora
Dinámica de equipos temporales implantada y trabajo documentado de dos equipos
Sistema de sugerencias con sugerencias en proceso
Documentación del Marco operativo de funcionamiento de la Minicompañia
“5S” implantada en área y plan de auditorias
Plan de mejora de área documentado y compromiso de mejoras a 6 meses
Empowerment - Modelo de Gestión Participativa
SECTOR MOBILIARIO HOSTELERÍA INDUSTRIAL
Excelencia Operacional – Algunas referencias
ZF LEMFORDER TVA, S. A.
ELECTRODOMÉSTICOS
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