L'ECONÒMIC 29DEL 9 AL 15 D’OCTUBRE DEL 2010

EINES

a una setmana, elprofessor FrancPonti, en el seuespai Aprendre ainnovar, ens es-

crivia sobre la necessitat dedisposar d’una zona d’in-novació a les empreses “onles persones i els equips pu-guin fugir sistemàticamentdel pensament vertical iendinsar-se en l’explora-ció divertida i aventurar-se per nous camins”. I efec-tivament, el futur del ma-nagement va en aquestadirecció i és lògic que siguiaixí. I ho és perquè el conei-xement necessita expan-dir-se, el coneixement volser aplicat, el coneixementvol aprendre més i el conei-xement no està fet per a larutina. I el coneixement eltenen les persones i sónelles les que volen expan-dir-se, les que volen apli-car el que saben, les que vo-len aprendre i no els agradala rutina. És la lògica de lasocietat del coneixement.Al web www.manage-mentexchange.com troba-reu relats que van enaquesta línia.

CONFIANÇA. Què hi ha aldarrere d’aquesta manerade gestionar? Un principi:creure en les persones. Icreure-hi implica confiar.És impossible promoure unentorn d’innovació en unaorganització des de la des-confiança en la seva gent. Ila dicotomia confiança-desconfiança em permetrecuperar l’aportació deDouglas McGregor en el seullibre The human side ofenterprise, de l’any...1960! La Teoria X, basadaen la desconfiança pròpiadel management científic(finals segle XIX, principis

F

del XX), enfront de la Teo-ria Y, que ho està en la con-fiança i és hereva del cor-rent social dels anys 30. Pe-rò la gran diferència entreel moment actual i el del se-gle XX és que mentre quellavors podia haver-hi undebat fonamentat encreences, visió del món iideologies, avui no n’hi pothaver: a la societat del co-neixement, les organitza-cions que vulguin tenir èxithauran de creure en lespersones.

Però què vol dir “creureen les persones”? Com diul’experta en lideratge NúriaAymerich, vol dir reconèi-xer que “totes les personessom per naturalesa com-pletes, creatives i plenes derecursos. Partint d’aquestprincipi, cadascú pot

prendre la decisió de des-envolupar el propi liderat-ge, activant les fortaleses,eliminant les creences li-mitadores, aprofundint enel seu coneixement i pro-gressant”. Si acceptemaquesta visió de l’ésser hu-mà, acceptarem, també,que dins les organitzacionsles persones estan disposa-des a assumir responsabili-tats i compromisos, ara bé,això només ho fan quan esconfia en elles.

CREDIBILITAT. I com s’acon-segueix que les personesconfiïn dins un entorn em-presarial? Dirigint percrear una cultura organit-zativa que es fonamenti enla credibilitat, el respecte il’equitat en el tracte, demanera que disposem d’un

bon clima laboral. Si el cli-ma és bo o no, ho podemsaber amb dades, peròtambé ho sabem intuïtiva-ment. Com a empresaris idirectius només cal que ensfem la següent pregunta:estan les persones de lanostra organització com-promeses amb el projecteempresarial? Si la respostaés “no ho sé”, val més queho esbrinem; si la respostaés “no”, tenim, nosaltres,un problema, i si la respostaés “si”, atrevim-nos acrear les zones d’innova-ció, tenim els fonamentsper poder-ho fer.

Tal vegada tot el que aca-bo d’escriure sembla in-compatible amb un marcsocial necessitat d’una re-forma laboral, amb una va-ga general en contra i amb

una taxa d’atur descomu-nal. Tal vegada, algú potpensar que, efectivament,aquests són els problemesreals, i ho són. Però el queno pot ocórrer és que les fu-lles no ens deixin veure elbosc, és a dir: només podràhaver-hi una economiacompetitiva que sigui ca-paç de crear llocs de treballestructurals si les empresesinnoven, i només podranfer-ho en un entorn orga-nitzatiu que ho propiciï.Sent això d’aquesta mane-ra, les empreses, però so-bretot els sindicats, han decanviar de model mental.L’enfrontament entre elcapital i el treball no és elmateix que l’enfrontamententre el capital i el coneixe-ment. El primer és entre elpoder i la ignorància (segleXIX); el segon és entre larendibilitat i el saber, ialerta, el primer depèn delsegon. Possiblement estemen el trànsit... possible-ment, i tots n’estem apre-nent, però la tendència ésclara, i aquelles empresesque primer ho sàpiguenaprofitar disposaran d’unafont important d’avantat-ge competitiu.

CREURE EN LES PERSONES

LA QUINTA DISCIPLINAPeter M. SengeEDITORIAL GRANICA1999

PER SABER-NE MÉS

Un operari neteja una pintada l’endemà de la vaga general. JOSEP LOSADA

GESTIÓ EMPRESARIALJosep Albet

DIRECTOR D’ALBET CONSELLERS BCN

L’enfrontament entre elcapital i el treball no ésel mateix quel’enfrontament entre elcapital i el coneixement.El primer és entre elpoder i la ignorància(segle XIX), el segon ésentre la rendibilitat i elsaber, i alerta, el primerdepèn del segon

Glossari

Una de les primeres grans donesdel management. Filòsofa, acti-vista política i visionària social. Vadir: “Management és fer les cosesa través de les persones”.

Fou professor de managementde la MIT Sloan School of Mana-gement. La seva Teoria Y ésl’aplicació de les idees de l’Abra-ham Maslow (motivació).

Management Innovation eX-change (MIX) és un projected’innovació oberta amb el pro-pòsit de reinventar el manage-ment per al segle XXI.

DOUGLAS MCGREGOR

Marc d’explicació de la societat des-prés de la industrialització desenvo-lupat per sociòlegs i economistes en-tre 1970 i 1980. Avui podem contras-tar la realitat de les aportacions.

SOCIETAT POSTINDUSTRIALMIX MARY PARKER FOLLET