CREURE EN LES PERSONES
1
L'ECONÒMIC 29 DEL 9 AL 15 D’OCTUBRE DEL 2010 EINES a una setmana, el professor Franc Ponti, en el seu espai Aprendre a innovar, ens es- crivia sobre la necessitat de disposar d’una zona d’in- novació a les empreses “on les persones i els equips pu- guin fugir sistemàticament del pensament vertical i endinsar-se en l’explora- ció divertida i aventurar- se per nous camins”. I efec- tivament, el futur del ma- nagement va en aquesta direcció i és lògic que sigui així. I ho és perquè el conei- xement necessita expan- dir-se, el coneixement vol ser aplicat, el coneixement vol aprendre més i el conei- xement no està fet per a la rutina. I el coneixement el tenen les persones i són elles les que volen expan- dir-se, les que volen apli- car el que saben, les que vo- len aprendre i no els agrada la rutina. És la lògica de la societat del coneixement. Al web www.manage- mentexchange.com troba- reu relats que van en aquesta línia. CONFIANÇA. Què hi ha al darrere d’aquesta manera de gestionar? Un principi: creure en les persones. I creure-hi implica confiar. És impossible promoure un entorn d’innovació en una organització des de la des- confiança en la seva gent. I la dicotomia confiança- desconfiança em permet recuperar l’aportació de Douglas McGregor en el seu llibre The human side of enterprise, de l’any... 1960! La Teoria X, basada en la desconfiança pròpia del management científic (finals segle XIX, principis F del XX), enfront de la Teo- ria Y, que ho està en la con- fiança i és hereva del cor- rent social dels anys 30. Pe- rò la gran diferència entre el moment actual i el del se- gle XX és que mentre que llavors podia haver-hi un debat fonamentat en creences, visió del món i ideologies, avui no n’hi pot haver: a la societat del co- neixement, les organitza- cions que vulguin tenir èxit hauran de creure en les persones. Però què vol dir “creure en les persones”? Com diu l’experta en lideratge Núria Aymerich, vol dir reconèi- xer que “totes les persones som per naturalesa com- pletes, creatives i plenes de recursos. Partint d’aquest principi, cadascú pot prendre la decisió de des- envolupar el propi liderat- ge, activant les fortaleses, eliminant les creences li- mitadores, aprofundint en el seu coneixement i pro- gressant”. Si acceptem aquesta visió de l’ésser hu- mà, acceptarem, també, que dins les organitzacions les persones estan disposa- des a assumir responsabili- tats i compromisos, ara bé, això només ho fan quan es confia en elles. CREDIBILITAT. I com s’acon- segueix que les persones confiïn dins un entorn em- presarial? Dirigint per crear una cultura organit- zativa que es fonamenti en la credibilitat, el respecte i l’equitat en el tracte, de manera que disposem d’un bon clima laboral. Si el cli- ma és bo o no, ho podem saber amb dades, però també ho sabem intuïtiva- ment. Com a empresaris i directius només cal que ens fem la següent pregunta: estan les persones de la nostra organització com- promeses amb el projecte empresarial? Si la resposta és “no ho sé”, val més que ho esbrinem; si la resposta és “no”, tenim, nosaltres, un problema, i si la resposta és “si”, atrevim-nos a crear les zones d’innova- ció, tenim els fonaments per poder-ho fer. Tal vegada tot el que aca- bo d’escriure sembla in- compatible amb un marc social necessitat d’una re- forma laboral, amb una va- ga general en contra i amb una taxa d’atur descomu- nal. Tal vegada, algú pot pensar que, efectivament, aquests són els problemes reals, i ho són. Però el que no pot ocórrer és que les fu- lles no ens deixin veure el bosc, és a dir: només podrà haver-hi una economia competitiva que sigui ca- paç de crear llocs de treball estructurals si les empreses innoven, i només podran fer-ho en un entorn orga- nitzatiu que ho propiciï. Sent això d’aquesta mane- ra, les empreses, però so- bretot els sindicats, han de canviar de model mental. L’enfrontament entre el capital i el treball no és el mateix que l’enfrontament entre el capital i el coneixe- ment. El primer és entre el poder i la ignorància (segle XIX); el segon és entre la rendibilitat i el saber, i alerta, el primer depèn del segon. Possiblement estem en el trànsit... possible- ment, i tots n’estem apre- nent, però la tendència és clara, i aquelles empreses que primer ho sàpiguen aprofitar disposaran d’una font important d’avantat- ge competitiu. CREURE EN LES PERSONES LA QUINTA DISCIPLINA Peter M. Senge EDITORIAL GRANICA 1999 PER SABER-NE MÉS Un operari neteja una pintada l’endemà de la vaga general. JOSEP LOSADA GESTIÓ EMPRESARIAL Josep Albet DIRECTOR D’ALBET CONSELLERS BCN L’enfrontament entre el capital i el treball no és el mateix que l’enfrontament entre el capital i el coneixement. El primer és entre el poder i la ignorància (segle XIX), el segon és entre la rendibilitat i el saber, i alerta, el primer depèn del segon Glossari Una de les primeres grans dones del management. Filòsofa, acti- vista política i visionària social. Va dir: “Management és fer les coses a través de les persones”. Fou professor de management de la MIT Sloan School of Mana- gement. La seva Teoria Y és l’aplicació de les idees de l’Abra- ham Maslow (motivació). Management Innovation eX- change (MIX) és un projecte d’innovació oberta amb el pro- pòsit de reinventar el manage- ment per al segle XXI. DOUGLAS MCGREGOR Marc d’explicació de la societat des- prés de la industrialització desenvo- lupat per sociòlegs i economistes en- tre 1970 i 1980. Avui podem contras- tar la realitat de les aportacions. SOCIETAT POSTINDUSTRIAL MIX MARY PARKER FOLLET
-
Upload
jsplbt-jsplbt -
Category
Documents
-
view
216 -
download
0
description
Article publica a L'Econòmic
Transcript of CREURE EN LES PERSONES
L'ECONÒMIC 29DEL 9 AL 15 D’OCTUBRE DEL 2010
EINES
a una setmana, elprofessor FrancPonti, en el seuespai Aprendre ainnovar, ens es-
crivia sobre la necessitat dedisposar d’una zona d’in-novació a les empreses “onles persones i els equips pu-guin fugir sistemàticamentdel pensament vertical iendinsar-se en l’explora-ció divertida i aventurar-se per nous camins”. I efec-tivament, el futur del ma-nagement va en aquestadirecció i és lògic que siguiaixí. I ho és perquè el conei-xement necessita expan-dir-se, el coneixement volser aplicat, el coneixementvol aprendre més i el conei-xement no està fet per a larutina. I el coneixement eltenen les persones i sónelles les que volen expan-dir-se, les que volen apli-car el que saben, les que vo-len aprendre i no els agradala rutina. És la lògica de lasocietat del coneixement.Al web www.manage-mentexchange.com troba-reu relats que van enaquesta línia.
CONFIANÇA. Què hi ha aldarrere d’aquesta manerade gestionar? Un principi:creure en les persones. Icreure-hi implica confiar.És impossible promoure unentorn d’innovació en unaorganització des de la des-confiança en la seva gent. Ila dicotomia confiança-desconfiança em permetrecuperar l’aportació deDouglas McGregor en el seullibre The human side ofenterprise, de l’any...1960! La Teoria X, basadaen la desconfiança pròpiadel management científic(finals segle XIX, principis
F
del XX), enfront de la Teo-ria Y, que ho està en la con-fiança i és hereva del cor-rent social dels anys 30. Pe-rò la gran diferència entreel moment actual i el del se-gle XX és que mentre quellavors podia haver-hi undebat fonamentat encreences, visió del món iideologies, avui no n’hi pothaver: a la societat del co-neixement, les organitza-cions que vulguin tenir èxithauran de creure en lespersones.
Però què vol dir “creureen les persones”? Com diul’experta en lideratge NúriaAymerich, vol dir reconèi-xer que “totes les personessom per naturalesa com-pletes, creatives i plenes derecursos. Partint d’aquestprincipi, cadascú pot
prendre la decisió de des-envolupar el propi liderat-ge, activant les fortaleses,eliminant les creences li-mitadores, aprofundint enel seu coneixement i pro-gressant”. Si acceptemaquesta visió de l’ésser hu-mà, acceptarem, també,que dins les organitzacionsles persones estan disposa-des a assumir responsabili-tats i compromisos, ara bé,això només ho fan quan esconfia en elles.
CREDIBILITAT. I com s’acon-segueix que les personesconfiïn dins un entorn em-presarial? Dirigint percrear una cultura organit-zativa que es fonamenti enla credibilitat, el respecte il’equitat en el tracte, demanera que disposem d’un
bon clima laboral. Si el cli-ma és bo o no, ho podemsaber amb dades, peròtambé ho sabem intuïtiva-ment. Com a empresaris idirectius només cal que ensfem la següent pregunta:estan les persones de lanostra organització com-promeses amb el projecteempresarial? Si la respostaés “no ho sé”, val més queho esbrinem; si la respostaés “no”, tenim, nosaltres,un problema, i si la respostaés “si”, atrevim-nos acrear les zones d’innova-ció, tenim els fonamentsper poder-ho fer.
Tal vegada tot el que aca-bo d’escriure sembla in-compatible amb un marcsocial necessitat d’una re-forma laboral, amb una va-ga general en contra i amb
una taxa d’atur descomu-nal. Tal vegada, algú potpensar que, efectivament,aquests són els problemesreals, i ho són. Però el queno pot ocórrer és que les fu-lles no ens deixin veure elbosc, és a dir: només podràhaver-hi una economiacompetitiva que sigui ca-paç de crear llocs de treballestructurals si les empresesinnoven, i només podranfer-ho en un entorn orga-nitzatiu que ho propiciï.Sent això d’aquesta mane-ra, les empreses, però so-bretot els sindicats, han decanviar de model mental.L’enfrontament entre elcapital i el treball no és elmateix que l’enfrontamententre el capital i el coneixe-ment. El primer és entre elpoder i la ignorància (segleXIX); el segon és entre larendibilitat i el saber, ialerta, el primer depèn delsegon. Possiblement estemen el trànsit... possible-ment, i tots n’estem apre-nent, però la tendència ésclara, i aquelles empresesque primer ho sàpiguenaprofitar disposaran d’unafont important d’avantat-ge competitiu.
CREURE EN LES PERSONES
LA QUINTA DISCIPLINAPeter M. SengeEDITORIAL GRANICA1999
PER SABER-NE MÉS
Un operari neteja una pintada l’endemà de la vaga general. JOSEP LOSADA
GESTIÓ EMPRESARIALJosep Albet
DIRECTOR D’ALBET CONSELLERS BCN
L’enfrontament entre elcapital i el treball no ésel mateix quel’enfrontament entre elcapital i el coneixement.El primer és entre elpoder i la ignorància(segle XIX), el segon ésentre la rendibilitat i elsaber, i alerta, el primerdepèn del segon
Glossari
Una de les primeres grans donesdel management. Filòsofa, acti-vista política i visionària social. Vadir: “Management és fer les cosesa través de les persones”.
Fou professor de managementde la MIT Sloan School of Mana-gement. La seva Teoria Y ésl’aplicació de les idees de l’Abra-ham Maslow (motivació).
Management Innovation eX-change (MIX) és un projected’innovació oberta amb el pro-pòsit de reinventar el manage-ment per al segle XXI.
DOUGLAS MCGREGOR
Marc d’explicació de la societat des-prés de la industrialització desenvo-lupat per sociòlegs i economistes en-tre 1970 i 1980. Avui podem contras-tar la realitat de les aportacions.
SOCIETAT POSTINDUSTRIALMIX MARY PARKER FOLLET
