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Metodología para la Implementación de las 5S’s…

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XII Congreso Anual de la Academia

de Ciencias Administrativas, A.C.

Tijuana, Baja California; 13 al 15 de mayo de 2008

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S’s. LA EXPERIENCIA DE APLICACIÓN EN UN

ALMACÉN ESPECIALIZADO

AUTORES

LRI. Leonor Ahuja Sánchez, MA * [email protected] LRI. Paola Isabel Sandoval ** [email protected] Dr. Álvaro R. Pedroza Zapata *** [email protected]

INSTITUCIÓN DE ADSCRIPCIÓN

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO)

DOMICILIO

Periférico Sur Manuel Gómez Morín 8585 Tlaquepaque, Jalisco, México. CP 45090 Teléfono: +52 (33) * 36693516 Fax: +52 (33) * 36693405

TEMA Administración de la Calidad


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ÍNDICE

Resumen Página No. 3

Introducción Página No. 4

Objetivo y alcances Página No. 5

Escenario de implementación Página No. 6

Competitividad y administración de la calidad total Página No. 7

La administración de almacenes y el kaizen Página No. 8

Las 5S’s y la innovación Página No. 8

Metodología Página No. 10

Proceso de implementación de las 5S’s Página No. 11

Conclusiones y recomendaciones Página No. 22

Referencias bibliográficas Página No. 25

Anexos Página No. 26


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METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S’s. LA EXPERIENCIA DE APLICACIÓN EN UN ALMACÉN ESPECIALIZA DO

RESUMEN

Se presenta la experiencia piloto de implementación de la metodología de las 5S’s en el

Almacén de Equipo de Audio Portátil del ITESO, Universidad jesuita de Guadalajara.

La implementación se llevó a cabo en 4 etapas:

1. Entrenamiento y capacitación del equipo.

2. Planeación del proceso de implementación y acciones preparativas.

3. Análisis de la situación actual e implementación de las 3 primeras S’s: Seiri,

clasificar, seleccionar y separar, Seiton organizar y ordenar, y Seiso, limpiar.

4. Determinación de los mecanismos para la estandarización y la auto-disciplina,

correspondientes a la 4ta y 5ta “S’s”: Seiketsu y Shitsuke.

En los resultados se observan impactos positivos en términos de la integración del

equipo, la moral de trabajo, las relaciones interpersonales, la comunicación interna, el

desarrollo de la creatividad y otros aspectos del clima laboral y la cultura de trabajo,

adicionales a los beneficios directamente relacionados con las condiciones de orden y

limpieza logradas, principalmente relacionados con la optimización del espacio,

prolongación de la vida útil el equipo, productividad y ahorros en tiempo descritos con

mayor detalle a lo largo de este documento.

PALABRAS CLAVE

5S’s, orden, limpieza, auto-disciplina, hábitos de trabajo, trabajo en equipo, calidad en

el servicio y mejora continua.


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INTRODUCCIÓN

El orden, la limpieza y la disciplina son requerimientos para incrementar la

productividad y los estándares de calidad en los procesos productivos, sin embargo,

hoy en día las empresas requieren entornos en los que las personas trabajen de

acuerdo a las normas y estándares establecidos y, simultáneamente, que promuevan la

iniciativa y creatividad que favorece la innovación en el diseño y desarrollo de productos

y en la prestación de los servicios.

Para mantener altos estándares de desempeño bajo normas de orden y disciplina se

necesita que el personal acepte sus responsabilidades y se involucre de manera

comprometida en procesos de mejora continua. Todo esto requiere de un cambio de

hábitos integrados en nuevas formas de trabajar y relacionarse al interior de los equipos

de trabajo, además de un cambio en la mentalidad de la dirección, quien deberá

favorecer la participación y apoyar las iniciativas del personal.

La metodología de las 5S’s facilita la adopción de nuevas formas de trabajo en las que

se integra el orden y la limpieza, además de tener un impacto positivo en términos de la

integración de los equipos de trabajo, la comunicación, el desarrollo de la creatividad y

la mejora continua, sin embargo, son pocas las fábricas, talleres y oficinas que aplican

en forma estandarizada las 5S’s.

Las 5S´s forman parte del modelo de administración de la calidad japonés; son un

elemento básico para establecer los cimientos de una filosofía de calidad y mejora

continua (Suárez, 2006). Las aportaciones y beneficios que se pueden obtener se ven

reflejados continuamente en el nivel de motivación y compromiso del personal, las

condiciones y el uso de las instalaciones, equipo y materiales y, sobre todo, en la

satisfacción de los clientes y la imagen de la empresa ante estos.


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OBJETIVO Y ALCANCES DEL TRABAJO

Proponer una metodología para implementar las 5S’s y favorecer con el proceso la

integración del equipo de trabajo, el desarrollo de la creatividad y el compromiso

personal y grupal para el mantenimiento de las 5S’s y su mejoramiento continuo.

Hirano (1993) distingue tres etapas en la implantación de las 5S’s: Arranque,

consolidación y pro actividad. El presente trabajo integra la experiencia de aplicación

solamente de la primera etapa, quedando para trabajos posteriores la recuperación de

las etapas de consolidación y pro actividad.

Dado que cada empresa o institución es distinta, el desarrollo de este trabajo se limita a

la aplicación piloto de las 5S´s dentro de las instalaciones y con los recursos humanos y

materiales con que cuenta el ITESO y, particularmente en el Almacén de Equipo de

Audio Portátil; además de que responde a los requerimientos y necesidades específicas

de este almacén. Sin embargo, se considera que la metodología seguida podría ser

aplicable en otros escenarios casi en su totalidad, siendo necesario tener en cuenta las

siguientes consideraciones:

A) El compromiso y la participación del personal de los distintos niveles de la

organización, especialmente de la gerencia. “Mientras la alta dirección no brinde su

apoyo claro y decidido a lo que los subordinados están tratando de lograr, el

proyecto no será factible” (Stryker, en Garfield, 1992, p. 197).

B) La cultura laboral existente en la organización puede acelerar o frenar la adopción

de las nuevas formas de trabajo que requieren las 5S’s (Robinns, 1999).

C) La disponibilidad de tiempo y su administración. Se debe cuidar que el proceso no

sea demasiado lento o demasiado largo, pues esto puede incrementar los costos y

disminuir la motivación del personal y los beneficios percibidos. Imai (1989, p. 121)

señala que “un gerente debe dedicar por lo menos el 50% de su tiempo al

mejoramiento” y, en la implementación de las 5S’s su participación activa y

continuada es crucial para optimizar el uso del tiempo.


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ESCENARIO DE IMPLEMENTACIÓN

En el marco de la mejora continua de la calidad y con la finalidad de mejorar losl

servicios prestados a los diversos usuarios que integran la comunidad universitaria, la

Oficina de Servicios Generales del ITESO, Universidad jesuita de Guadalajara, integró

en su planeación quinquenal 2007-2011 la implementación de las 5S’s. La

implementación piloto se llevó a cabo con el equipo de trabajo de Apoyos

Institucionales en el Almacén de Equipo de Audio Portátil.

Este grupo es responsable de ofrecer servicio técnico especializado en audio,

iluminación y logística en las diversas actividades académicas, culturales, deportivas y

sociales que se llevan a cabo en diversos espacios dentro del campus y,

ocasionalmente, fuera del mismo. El equipo está integrado por el encargado y 6

personas, todos hombres, sus edades oscilan entre los 28 y los 43 años, 3 de ellos

tienen solamente la primaria terminada y 4 tienen nivel de secundaria. La antigüedad

promedio ronda los 13 años.

El almacén mide 5.10 X 2.15 mts. y contiene principalmente bocinas, mezcladoras,

reproductoras de audio, micrófonos, bases para bocinas y micrófonos, cables de

alimentación, cables de audio, cables para micrófonos, pilas y cintas para fijar cables.

Los criterios por los cuáles se eligió este almacén para la fase piloto fueron:

� El equipo de audio es utilizado en el 80% de las actividades en las que dan servicio,

mientras que otro tipo de equipo como el de iluminación, solamente se utiliza en el

30% de las actividades. Esto indica que este equipo es medular para la prestación

de servicios por parte de este equipo de trabajo.

� El equipo de audio es costoso y delicado. Puede dañarse con facilidad y si presenta

fallas durante una actividad puede ocasionar retrasos en el servicio e incluso

cancelación de alguna actividad por falta de sonido, provocando una gran

insatisfacción en los usuarios y una mala imagen institucional entre los asistentes a

las actividades.


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� Por las dimensiones del almacén, se requería buscar alternativas para optimizar el

uso del espacio, además de que el hecho de que fuera un espacio pequeño les

permitiría observar mejoras rápidamente, con miras a ir avanzando después a otras

áreas a cargo de la Oficina de Servicios Generales.

A continuación se hará una relación de los aspectos teóricos que intervienen en lso

diversos factores involucrados en esta ponencia, como son: Competitividad,

Administración de la Calidad Total, Administración de Almacenes, kaizen, 5S’s e

Innovación.

COMPETITIVIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Para que las organizaciones sean competitivas requieren de una serie de

características que las convierte en empresas de clase mundial. Este tipo de empresas

desarrollan el talento y potencial humano, invierten en investigación, desarrollo e

innovación tecnológica, son socialmente responsables, cuentan con una filosofía de

calidad total y de mejora continua, entre otras (Picard, 2004).

Para desarrollar esta filosofía es necesario conjuntar una serie de ideas que integren un

sistema de gestión que facilite el cumplimiento y satisfacción de las necesidades y

expectativas de los clientes, empleados y demás grupos de interés (Nava, 2005).

Sin embargo la calidad total por si misma no es suficiente para que la empresa sea

competitiva. La gestión de la calidad juega un papel fundamental en todo esto, según

Jiménez (2000) la empresa deberá de realizar un cambio en su cultura organizacional,

en donde las personas adoptan una filosofía de mejora continua como parte

fundamental para la realización de su trabajo.


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LA ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES Y EL KAIZEN

La logística y la distribución de productos y servicios se convierten en elementos clave

en la administración de almacenes. Para Griful y Canela (2005) el objetivo del proceso

de distribución es asegurar que el producto llegue al cliente para cumplir los

requerimientos en términos de plazo y condiciones de calidad establecidas.

La administración de almacenes demanda una logística aplicada que contenga un

conjunto de técnicas y métodos que se utilizan para planear, organizar y controlar los

recursos. La planificación óptima de almacenes facilitará la administración y

abastecimiento de los recursos requeridos, para que siempre estén en el momento y

lugar que se necesiten, y en la cantidad necesaria (Escudero, 2005). Desde nuestra

perspectiva la administración de almacenes debe estar involucrada en procesos de

mejoramiento continuo para asegurar sus propósitos y disminuir costos y desperdicios.

“El Kaizen significa Mejoramiento Continuo” (Imai, 1989, p. 23). Es una filosofía que

provoca cambios y pequeñas mejoras incrementales en los procesos de trabajo,

permitiendo reducir costos al eliminar todo tipo de desperdicios y, por consecuencia, se

mejora el rendimiento de toda la empresa, llevándola a encontrar oportunidades para la

innovación incremental de sus productos, servicios y procesos (Suárez, 2006).

El nivel de calidad en el servicio se puede observar en la satisfacción del cliente, que

puede variar desde la total satisfacción hasta la completa insatisfacción de sus

necesidades y expectativas respecto al servicio o producto (Deming, 1989).

LAS 5S’s Y LA INNOVACIÓN

La disciplina e innovación son dos conceptos que bien podrían parecer antagónicos,

pero que para Drucker (2004) forman parte de un mismo fin; él destaca que en los

emprendedores exitosos se observa un compromiso con una práctica sistemática de


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innovación. Al respecto, Cubeiro (2008) afirma que “Las investigaciones demuestran

que los equipos que lanzan nuevos productos y servicios, que las empresas más

innovadoras se embarcan en una búsqueda sistemática de oportunidades”, así, la

implementación de las 5S’s representa una buena excusa para la mejora continua, la

búsqueda de oportunidades y la innovación de los procesos de trabajo dentro de las

organizaciones.

Las 5S’s son una herramienta básica que forma parte del kaizen, siendo una de las

columnas principales para la filosofía de la mejora continua (Suárez, 2006). La siguiente

tabla describe el propósito y la importancia que se deben de tomar en cuenta en la

implementación de cada una de las 5S’s:

Tabla 1. Las 5S’s: Propósito, importancia e implica ciones

Propósito Importancia Seiri

Clasificar, seleccionar y

separar

Asegurar que se tiene todo lo necesario, sólo lo necesario y

en funcionamiento.

• Elimina problemas ocasionados por la acumulación de elementos innecesarios.

Seiton Organizar y

ordenar

Ordenar todos los elementos necesarios, de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos para

que se encuentren y retiren fácilmente.

• Desarrolla condiciones para que cualquier elemento pueda usarse por cualquier persona en el momento en que lo necesite ¡y lo encuentre fácilmente!

Seiso Limpiar

Mantener limpio todo el equipo, materiales y las áreas

de trabajo.

• Reduce costos por mantenimiento correctivo y por daños en materiales y equipo.

• Mantiene los avances de seiri y seiton.

• Crea un ambiente agradable que influye en la motivación de todos.

Seiketsu Estandarizar

Mantener el orden y la limpieza y practicar continua y

sistemáticamente las tres anteriores S’s en las áreas de

trabajo.

• Asegura que las tres primeras S’s se mantengan y practiquen día a día en la organización.

Shitsuke Auto-disciplina

Desarrollar la auto-disciplina y formar el hábito de

comprometerse mediante el cumplimiento de estándares.

• Es la clave para el verdadero éxito de las 5S’s, sin ella la implementación se convierte en un desperdicio de recursos, tiempo y dinero.

Fuente: Elaboración propia con base en Suárez (2006) y Vargas (2004).


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La aplicación de esta metodología trae consigo ventajas como (Rey, 2005):

� Trabajo en equipo: El personal se compromete e involucra en los procesos cuando

se valoran las ideas y aportaciones que realizan.

� Mayor productividad: Menos defectos, menos averías y accidentes, óptimo nivel de

inventarios, aprovechamiento del tiempo y movimiento en todas las actividades.

� Un mejor lugar de trabajo para todos: Más espacio, satisfacción por el lugar donde

se trabaja, mejor imagen ante los clientes, cooperación y trabajo en equipo, mayor

compromiso y responsabilidad, y un mejor conocimiento del puesto de trabajo.

METODOLOGÍA

La metodología de intervención utilizada para implementar las 5S’s se basó en el ciclo

PHVA, también conocido como el Ciclo Deming para la Mejora Continua, que tiene

cuatro etapas (Walton, 2004):

a. Planear el cambio (Planear).

b. Llevarlo a cabo (Hacer).

c. Revisar los resultados obtenidos (Verificar).

d. Actuar para normalizar o estandarizar los resultados obtenidos o para iniciar un

nuevo ciclo de mejora a partir de la experiencia de implementación (Actuar).


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PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S’S

La implementación se llevó a cabo en cuatro etapas (Tabla 2), las cuales no son

necesariamente secuenciales y en algunos momentos son concurrentes. A continuación

se describe cada una de las etapas.

Tabla 2. Proceso para la implementación de las 5S’s

ETAPA DESCRIPCIÓN

1 Entrenamiento y capacitación del equipo.

2 Planeación del proceso de implementación y acciones preparativas.

3 Análisis de la situación actual e implementación de las 3 primeras “S’s”: Seiri, clasificar, seleccionar y separar. Seiton organizar y ordenar. Seiso, limpiar.

4 Determinación de los mecanismos para la estandarización y la auto-disciplina, correspondientes a las “S’s” 4ta y 5ta: Seiketsu y Shitsuke.

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 1: Entrenamiento y capacitación del equipo. El equipo de trabajo de Apoyos

Institucionales de la Oficina de Servicios Generales del ITESO y en general el personal

de esta oficina, se destaca por su capacidad de servicio y la calidad de su trabajo. Han

recibido capacitación continua para desarrollar una cultura de calidad y servicio al

cliente, siendo el antecedente inmediato a la implementación de las 5S’s el taller “La

Calidad y las 5S’s en la Práctica”, impartido en enero de 2005, con el que pudieron

despejar los problemas que impiden satisfacer las demandas y expectativas de los

usuarios al 100% y se capacitaron en las 5S’s.

Este taller se basó en el enfoque de cada una de las 5S’s descrito en la Tabla 1, e

incluyó una vista a la Cervecería Modelo de Guadalajara con el propósito de observar la

implementación de las 5S’s en esta planta y conocer sus experiencias, con resultados

muy positivos. En los años subsiguientes el equipo estuvo trabajando en encontrar

mejoras en sus procesos y servicios, para impactar en una mayor satisfacción de los

usuarios. Algunas de las iniciativas tomadas fueron:


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A) Implementación del sistema de “Control por Servicio” que les permite visualizar de

manera electrónica los servicios que tienen programados, cuáles se presentan de

manera concurrente en diversos espacios del campus y los requerimientos de cada

uno de ellos.

B) Implementación de un sistema de “Control por Colores” que les permite visualizar el

equipo que está teniendo fallas durante una actividad, de tal manera que a

distancia puede detectarse de qué equipo se trata y solucionar el problema desde

la cabina de control de audio e iluminación.

C) Inicio del programa 5S’s en el Almacén de Equipo de Audio Portátil, sin embargo

encontraron algunas dificultades de carácter técnico y operativo:

� Diseñaron y mandaron a hacer el mueble en el que guardarían bocinas,

mezcladoras y kits de micrófonos inalámbricos, pero se dieron cuenta que el

espacio era pequeño para almacenar otro tipo de material y equipo.

� Intentaron implementar un “Sistema de Codificación” para la localización del

material y equipo, pero encontraron dificultad para determinar el sistema de

coordenadas más adecuado, además de que no todo el material y equipo

contaba con un lugar de almacenaje adecuado.

� El equipo se vio saturado con el exceso de trabajo.

Con base en los resultados negativos del inciso C) previo, el Encargado de Apoyos

Institucionales nos solicitó apoyo para facilitar y acompañar el proceso de

implementación de las 5S’s, lo cuál significó para nosotros una oportunidad de probar y

mejorar las herramientas que hemos estado desarrollando para facilitar procesos de

esta naturaleza, cuyos resultados forman parte de la presente ponencia.

Para iniciar se tuvieron algunas reuniones con el Encargado de Apoyos Institucionales y

la Oficina de Personal para determinar el programa general de trabajo, así como los

requerimientos de tiempo y recursos. También se visitó de nuevo la planta de la Modelo

y el Almacén Central de la Oficina de Compras del ITESO que cuenta con 5S’s desde el

2002, para recabar sus experiencias y nuevas ideas.


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Etapa 2: Planeación del proceso de implementación y acciones preparativas. A

continuación fue necesario llevar a cabo algunas acciones preparativas y planear

cuidadosamente el modo como se abordaría la implementación de cada una de las

5S’s, para lo cual, en esta experiencia piloto:

A) Sin previo aviso al personal, realizamos un recorrido de observación y pre-

diagnóstico por el Almacén de Equipo de Audio Portátil en donde se llevaría a

cabo la fase piloto de implementación de las 5S’s. En este recorrido se tomaron

fotografías (Figura 1) para dejar evidencia visual de las condiciones de orden y

limpieza del espacio.

Figura 1. Estado del almacén antes de la implementa ción de las 5S’s

B) Llevamos a cabo una sesión de trabajo con todo el personal involucrado, con

una duración de tres horas, en la que se repasaron los conceptos más

importantes de las 5S’s. En esa misma sesión se utilizó la técnica TKJ1 (Figura 2)

con la finalidad de identificar los principales problemas que el equipo

consideraba que se podían resolver al implementarlas, encontrando que el uso

del tiempo, la organización y uso del espacio, los hábitos de trabajo y las

actitudes son los más relevantes (Anexo 1).

1 Metodología de trabajo en equipo (team) desarrollada por Kawakita Jiro, de ahí las siglas TKJ, cuyo objetivo es

obtener una aproximación científica y sistemática en la solución de problemas, por medio de la participación creativa. (MIKLOS y TELLO, 1998).


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Figura 2. Identificación de problemas mediante la t écnica TKJ

C) Mediante una lista de verificación de las 5S’s, el personal hizo una evaluación de

28 aspectos relacionados con el orden, la limpieza y la disciplina, encontrando

que 13 de ellos se localizan siempre o casi siempre en condiciones no

deseables, y 12 se presentan de manera ocasional en condiciones que pueden

mejorarse (Anexo 2).

D) Se llevaron a cabo los siguientes preparativos para la etapa de implementación

de las 5S’s:

D1. Definir los mecanismos de información del proceso a la comunidad

universitaria: Manta indicativa y aviso en el boletín electrónico interno.

D2. Definir tres espacios de trabajo que se requerirían para el proceso de

aplicación de Seiri, sobre todo tomando en consideración que trabajar

durante el proceso en un almacén con tan pequeñas dimensiones sería poco

práctico.

• Zona de Desastre. Un espacio libre afuera del almacén, lo más cerca

posible, en el que se colocarían todos los objetos contenidos actualmente

en el almacén y algunos que debiendo estar ahí, por falta de espacio se

encontraban en otro sitio.

• Zona de Exportación. Lugar en donde se colocarían los objetos que no

deben guardarse en este almacén y, probablemente, en ningún lugar de la

universidad. A este espacio normalmente se le llama Zona o Área Roja.


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• Espacio para colocar el Tablero 5S’s (Figura 3). Se canceló la ventana con

que cuenta el almacén por su inutilidad, así, se aprovechó el espacio que

quedó libre hacia el exterior del almacén para colocar el tablero, quedando

para definir posteriormente el posible uso del espacio que quedó libre al

interior del almacén.

Figura 3. Construcción del Tablero 5S’s

D3. Formalizar el compromiso de la dirección y del equipo de trabajo. El

supervisor declaró al grupo que estaba dispuesto coordinar, facilitar, buscar a

toda costa los recursos, hacer las gestiones con otras dependencias y a

hacer todo lo que estuviera en sus manos en todo momento para que cada

integrante del equipo de trabajo pueda hacer lo que tenga qué hacer cada

día. El compromiso del personal quedó formalizado mediante sus

declaraciones por escrito en un papelógrafo (Figura 4).

Figura 4. Compromiso del equipo


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D4. Enlistar las tareas preparatorias: Acordonar y señalizar la Zona de Desastre y

la Zona de Exportación, desalojar el almacén y colocar todos los objetos en

la Zona de Desastre, pintar y limpiar el almacén, señalar el barrido de puerta

existente, armar el tablero 5S’s y hacer o mandar a hacer el Mapa de las

5S’s (Anexo 3) antes de su implementación.

D5. Asignar un responsable a cada de las tareas preparatorias mediante un

Mapa de Asignación de Tareas 5S’s (Figura 5).

Figura 5. Mapa de Asignación de Tareas 5S’s

Nombre del Responsable

Tareas a Realizar Fecha Límite

Estatus en la Fecha Límite (pendiente, en proceso o

terminado)

Fuente: Elaboración propia con base en WROBLEWSKI.

Etapa 3: Análisis de la situación actual e implemen tación de las tres primeras

“S’s”: Seiri , clasificar, seleccionar y separar. Seiton organizar y ordenar. Seiso ,

limpiar.

Esta etapa llevó alrededor de cinco días; se trabajó en sesiones de tres horas diarias

con todo el personal involucrado realizando las actividades que se describen más

adelante; adicionalmente a estas sesiones de trabajo, se tuvieron que realizar algunas

actividades que se enlistaron en nuevos Mapas de Asignación de Tareas (Figura 5). En

cada una de estas sesiones se revisaban los avances, dificultades, impresiones

generales y aprendizajes.

A. Implementación de Seiri .

Enfoque: Sólo lo necesario y siempre en funcionamiento.

Espacio de trabajo: Zona de Desastre.


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Qué se hizo:

1. Identificar y separar objetos INNECESARIOS (que no deben estar en el área de

implementación de las 5S’s) y objetos NECESARIOS.

2. Colocar una Tarjeta Roja a cada objeto INNECESARIO y llevarlos a la Zona de

Exportación.

3. Clasificar los objetos NECESARIOS de acuerdo a los siguientes criterios y colocar

la tarjeta correspondiente si fuera el caso:

Tarjeta Amarilla: Objetos que requieren ser enviados a reparación cuando se

termine el proceso de organización del área (Seiton).

Tarjeta Azul: Objetos que necesitan reponerse por unos nuevos por tener un daño

irreparable.

El modo de uso de las tarjetas de cualquiera de los tres colores, se definió mediante

la colocación de un número consecutivo, llevando una relación de las mismas en el

Control de Tarjetas, para evitar el llenado de información tarjeta por tarjeta (Anexo 4)

y facilitar el seguimiento a las actividades posteriores a esta clasificación.

4. Agrupar los objetos por “familias” (de acuerdo a su función) y su frecuencia de uso.

B. Desalojo de la Zona de Exportación .

Se procedió a hacer el desalojo de acuerdo a los siguientes criterios.

• Objetos inservibles. La basura se colocó en los correspondientes contenedores y/o

se hizo el trámite necesario para desechar objetos inservibles (p. ej. pilas,

desechos, equipo obsoleto o con daños irreparables).

• De utilidad que no deben estar en el área de implementación. Se trasladaron los

objetos a las áreas correspondientes.

• Objetos servibles pero que se desconoce para qué área o equipo de trabajo puede

ser de utilidad dentro de la misma universidad. Se hizo una lista de interesados

potenciales, se les invitó a seleccionar los objetos que les fueran útiles para su

trabajo y se trasladaron al Almacén General los objetos restantes.


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C. Implementación de Seiton .

Enfoque: Todo ordenado. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

Espacio de trabajo: Zona de Desastre y el Almacén de Equipo de Audio Portátil.

Qué se hizo:

1. Observar tanto los objetos necesarios como el espacio disponible.

2. Desarrollar propuestas para utilizar mejor el espacio disponible y facilitar el control

visual. Se tomaron en cuenta aspectos como frecuencia de uso, función, tamaño,

peso, seguridad, facilidad y rapidez para el acceso, la maniobra y el mantenimiento

de las cosas en su lugar.

3. Recibir retroalimentación para cada una de las propuestas, buscando siempre las

mejoras y el enriquecimiento de ellas.

4. Habilitar, hacer o mandar a hacer los contenedores, muebles y módulos

necesarios para guardar los objetos. Se diseñaron y desarrollaron cinco módulos

nuevos además del que ya se tenía (Figura 6).

5. Colocar cada cosa en su lugar.

Figura 6. Vista de tres de los cinco nuevos módulos diseñados por el personal

D. Implementación de Seiso .

Enfoque: Siempre limpio.

Espacio de trabajo: Zona de Desastre y el Almacén de Equipo de Audio Portátil.

Qué se hizo:

1. Limpiar cada objeto antes de colocarlo en su lugar.


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2. Definir las normas y métodos que se usarán para mantener el almacén, el equipo

y materiales siempre limpios y en funcionamiento, mismos que quedaron

consignados en la Guía 5S’s del Almacén (Anexo 5).

Etapa 4: Determinación de los mecanismos para la es tandarización y la auto-

disciplina, correspondientes a las “S’s” 4ta y 5ta: Seiketsu y Shitsuke .

La implementación de las dos últimas S’s requiere de constancia y compromiso

personal para desarrollar los hábitos de orden y limpieza necesarios para mantener las

condiciones logradas, sin embargo, para dejar las bases que permitan desarrollar estos

hábitos, se trabajó en dos sesiones semanales de tres horas, por espacio de tres

semanas para diseñar mecanismos adecuados para la estandarización y la auto-

disciplina.

Adicionalmente, se requirió realizar algunas actividades adicionales fuera de las

sesiones, que se enlistaron en nuevos Mapas de Asignación de Tareas (Figura 5). En

cada una de estas sesiones se revisaban los avances, dificultades, impresiones

generales y aprendizajes.

A. Implementación de Seiketsu.

Enfoque: Cumplir con lo acordado. Mantener el estándar logrado. Buscar la mejora

continua.

Espacio de trabajo: Sala de juntas y Almacén de Equipo de Audio Portátil.

Qué se hizo:

1. Asegurar el control visual. Algunos mecanismos de control visual quedaron

incluidos en el diseño de los contenedores y módulos para guardar los objetos

(Figura 7).


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Figura 7. Algunas aplicaciones del control visual e n los módulos diseñados

Otra medida tomada para asegurar el control visual fue el uso de líneas divisorias,

tableros sombra, definición de mínimos y máximos, tarjetas de punto de re-orden,

codificación de espacios y objetos y uso de etiquetas (Figuras 8 y 9).

Figura 8. Ejemplo de etiquetado para el control y u bicación de objetos

Ubicación M1-A1 Descripción del equipo o material No de piezas: 1

Figura 9. Tarjetas para el control de espacios, mat erial y equipo

MATERIAL O EQUIPO EN

REPARACIÓN

MATERIAL O EQUIPO

REQUISITADO A COMPRAS

ESPACIO A

FUTURO

Punto de Re-Orden

Pedir _____ piezas

Se estandarizó el diseño de rótulos, etiquetas, tarjetas y uso de coordenadas para el

control del material y equipo (Figura 10).

No. de Módulo

Sección dentro del módulo: LETRA = Columna NÚMERO: Nivel


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Figura 10. Control de diseño de rótulos, tarjetas y etiquetas

ESPACIO O EQUIPO A

IDENTIFICAR

TIPO Y TAMAÑO DE LETRA

USO DE LETRAS Y NÚMEROS

USO DE MAYÚSCULAS

Y MINÚSCULAS

USO DE COLORES (FONDO, LETRAS Y NÚMEROS)

MEDIDAS DEL RÓTULO, ETIQUETA O TARJETA

Fuente: Elaboración propia.

2. Definir mecanismos para el control de inventario. Para el control de entradas y

salidas del equipo se decidió continuar con el Control por Servicio que ya se maneja.

3. Definir mecanismos de evaluación y retroalimentación del proceso . Se hizo un

programa de auditorias 5S’s y se desarrolló un formato para las mismas.

4. Integrar la Guía 5S’s del Almacén de Equipo de Audio Portátil (Anexo 5).

B. Implementación de Shitsuke .

Enfoque: Todos comprometidos y con auto-disciplina. Trabajar en 5S´s diariamente

Espacio de trabajo: Sala de juntas y los espacios cotidianos de trabajo, incluido el

Almacén de Equipo de Audio Portátil.

Qué se hizo:

1. Entender el papel del compromiso y la auto-disciplina, mediante la discusión grupal

y la representación con ejemplos.

2. Aplicar diariamente 5S’s en el espacio personal de trabajo para desarrollar el

hábito, adicionalmente al área de implementación. El Encargado de Apoyos

Institucionales ha iniciado la aplicación de las 5S’s en su oficina y el resto del

personal en la oficina compartida que tienen. Unos a otros se han estado apoyando

para mantenerse en el estándar y desarrollar el hábito.

3. Aceptar el compromiso personal siguiendo las normas y poniendo en práctica las

recomendaciones derivadas de las auditorias de 5S’s.


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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A continuación presentamos los principales hallazgos derivados del proceso de

implementación de las 5S’s en esta etapa piloto, algunos de ellos ejemplificados con

testimonios directos por parte del personal responsable del proyecto:

El uso de herramientas como el TKJ y el papelógrafo permitieron sensibilizar al

personal sobre la importancia y beneficios de las 5S’s y, como consecuencia, el equipo

de trabajo comprendió el sentido de las acciones necesarias para llevar a cabo la

implementación de cada una de las S’s.

Asignar un nombre a las áreas de trabajo durante el proceso, como Zona de Desastre y

Zona de Exportación, también provocó un interés en el grupo hacia el programa; en

general haber dedicado un tiempo previo a la planeación y preparación para la

implementación resultó de mucho beneficio, toda vez que la bibliografía consultada no

aborda este momento tan necesario para la aplicación de las 5S’s.

Seiri: Fue una de las etapas que requirió mayor tiempo y cuidado con la finalidad de

hacer una adecuada selección y clasificación. Las expectativas iniciales eran que el

trabajo sería, en palabras de ellos… “fácil y rápido”, sin embargo, como alguno dijo…

“resultó más trabajo de lo previsto pues es un trabajo muy detallado”, lo que condujo

eventualmente a sentir algo de tedio por tener que atender tantos detalles.

Algunas actividades resultaron confusas, siendo la principal confusión en el uso de

tarjetas, específicamente cuando algún objeto requería doble clasificación.

A pesar que el personal consideraba que este almacén no estaba del todo

desordenado, al colocar 46 tarjetas rojas, 20 amarillas y 12 azules, comentaron… “fue

un descubrimiento ver que tenemos tantas cosas”.

También se requirió probar el funcionamiento de bocinas, mezcladoras, reproductoras,

micrófonos, bases y cables de diversos usos; algunas descomposturas y fallas fueron

reparadas por el propio personal y todo esto llevó mayor tiempo del previsto. A pesar de


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los contratiempos, los beneficios percibidos le dieron al equipo de trabajo ánimos para

continuar con la implementación de las S’s restantes.

Seiton: Fue la etapa más creativa del proceso, en la que se tuvo mayor comunicación,

interacción y cooperación grupal, y también una de las que más tiempo consumió. Los

logros reforzaron la motivación del grupo, el sentido de orgullo y de pertenencia, a

pesar de las demandas cotidianas de trabajo.

La principal dificultad de seiton no fue la falta de ideas y propuestas por parte del

equipo de trabajo, sino la dependencia que se tuvo hacia otras áreas de la universidad

para disponer de recursos o para elaborar el mobiliario requerido.

Otra ganancia que se obtuvo fue haber tenido la oportunidad de escuchar las ideas de

los otros… “aprendí a no desechar ideas de mis compañeros de antemano, sino tratar

de entenderlas primero” y, finalmente, lograr las metas propuestas… ”contra lo que

parecía cuando empezamos, todo se ha podido acomodar”.

Seiso: Revisar y limpiar el equipo provocó que algunas fallas se solucionaran, lo que

indujo al personal a apreciar la importancia y utilidad de mantener el almacén,

materiales y equipo limpios, además de identificar ellos mismos cómo la limpieza tiene

impacto en la imagen del servicio que ellos ofrecen y de la propia institución.

El personal se comprometió a participar en el programa de limpieza y mantenimiento

del equipo y a entregar cada objeto limpio después de cada servicio, lo que no se hacía

anteriormente.

Seiketsu: Se requirió actualizar el inventario electrónico y auditarlo, lo que consumió

mayor tiempo del previsto, además de que hubo que iniciar esta tarea antes de lo

programado, para poder complementar seiton.

No resultó sencillo definir las reglas para el diseño de rótulos, etiquetas, tarjetas y uso

de coordenadas, pues había diversidad de opiniones y la meta era lograr un sistema de

control visual estándar y simple. La definición del código de ubicación dependió de la


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estructura de cada mueble; una dificultad fue codificar espacios en donde las columnas

y filas eran irregulares y elaborar las etiquetas de acuerdo a los espacios disponibles.

Shitsuke: No se tienen evidencias de que se haya asumido esta S, pues se requiere

tiempo para desarrollar el hábito, aún cuando el personal muestra convencimiento por

el programa de las 5S’s… “Necesitamos dar seguimiento y apoyar todos para que

funcione así siempre”.

Otros beneficios que se pudieron observar hasta el momento son: Mayor productividad,

menor presión de trabajo y facilidad para el manejo y localización del equipo que

requieren utilizar… “estamos siendo más productivos con respecto al tiempo”,

mencionaron ellos mismos, mayor cuidado del equipo lo que se espera reditúe en una

vida útil más amplia y, a todas luces, un mejor uso del espacio disponible.

Por otra parte los facilitadores, como agentes externos, no aseguran el mantenimiento y

éxito del programa, ya que éste depende de la auto-disciplina (Seiketsu) que desarrolle

el personal (Tabla 1), así que se optó por mantener un bajo perfil a lo largo del proceso

para que ellos como equipo de trabajo se apropiaran de la implementación,

fortaleciendo así el entusiasmo y compromiso de todos.

Finalmente, el equipo de trabajo expresó su satisfacción por haber implementado esta

metodología y la intención de llevarla a cabo en otros espacios de trabajo. Su estado de

satisfacción les generó el deseo de realizar una ceremonia donde se invitaron a las

autoridades correspondientes, con la finalidad de mostrar el cambio y los logros

obtenidos en esta implementación piloto. Durante la ceremonia se reconoció

públicamente a cada uno de los integrantes del equipo, reforzando el compromiso que

adquirieron con este proyecto de mejora.


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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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WROBLEWSKI, MIKE. Tablero para Asignación de Tareas 5S, en http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/leanmfg/TablerodeSeguimientoTareas5S.htm, consultada el 5 de enero del 2007.


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Anexo 1. Resultados de la identificación de problem as mediante el uso de la técnica TKJ

TIEMPO � Falta o limitación de tiempo � Saturación de trabajo � Pérdida de tiempo

PERSONAL

� Insuficiente personal para atender las demandas de trabajo

� Estrés � Conflictos entre compañeros y problemas interpersonales � Falta de comunicación � Falta de actitud y ganas de hacer las cosas � Falta de compromiso

ORGANIZACIÓN DEL ESPACIO

� Insuficiente espacio para el almacenaje del material y equipo

� Desorganización del espacio � El almacén parece un “tiradero” � No se encuentran las cosas en su lugar � Dificultad para encontrar las cosas � Desaprovechamiento del espacio disponible

SEGURIDAD E IMAGEN

� Fallas en el equipo � Mala imagen � Probables accidentes

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

� Hacer más juntas en equipo � Dar continuidad a los cursos recibidos, al menos cada 6

meses

CALIDAD DE LOS SERVICIOS

PRESTADOS

� Retrasos eventuales � Insatisfacción de usuarios en algunas ocasiones � Mal servicio con escasa frecuencia � Desabasto de material o equipo � Falta de control con el inventario � Re-trabajos � Eventual pérdida de alumnos

Maria Teresa


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Anexo 2. Lista de verificación para evaluar el esta do inicial de las 5S’s

Casi

siempre Ocasional-

mente Nunca

1. Objetos o material que no se usa X 2. Objetos personales no autorizados X 3. Equipo que cuando se requiere no sirve o

falla X

4. Materiales o elementos en exceso X 5. Desabasto de equipo o material X

SE

IRI

6. Material o equipo desactualizado u obsoleto X

7. Pasillos obstruidos X 8. Área no organizada X 9. No hay lugares establecidos para cada

cosa X

10. Falta de señalización X 11. Cosas fuera de su lugar X 12. Control adecuado del equipo (entradas y

salidas) X

13. Cables que estorban X 14. Falta de espacio X

SE

ITO

N

15. Espacio mal utilizado X 16. Polvo y suciedad X 17. Se localizan fuentes de suciedad o

acumulamiento de desperdicio y basura. X

18. Equipo sucio X 19. Material dañado X 20. Poca claridad con respecto a la

responsabilidad en cuanto a la limpieza X

21. Botes de basura con basura de varios días X

SE

ISO

22. Ceniceros con cenizas y restos de cigarros de varios días X

23. Falta de señalización X

24. No hay un sistema de control del inventario X

SE

IKE

TS

U

25. No se tiene un control visual X

26. No se cumplen las normas X 27. No se hace la limpieza diaria o periódica

del área X

SH

ITS

UK

E

28. Malas actitudes de trabajo X

TOTALES 13 12 3 Adaptado de: Las 9S’. 9 aspectos clave para un ambiente de calidad en el trabajo.


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Anexo 3. Mapas de 5S’s

Antes de la implementación de las 5S’s

Después de la implementación de las 5S’s


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Anexo 4. Control de Tarjetas

LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS Tarjetas Rojas

Elaboró: ___________________ Revisó: _______________________ Fecha: ________________

No. DE TARJETA

DESCRIPCIÓN DEL OBJETO RAZÓN DE LA TARJETA

OBSERVACIONES DESTINO FINAL

Razón de la Tarjeta:

1. Defectuoso. 2. Excedente.

3. Obsoleto (tecnología vieja; modelo en desuso).

4. Material de desecho. 5. Destino desconocido. 6. Otro (especificar).

LISTA DE ELEMENTOS NECESARIOS EN REPARACIÓN Tarjetas Amarillas

Elaboró: ___________________ Revisó: _______________________ Fecha: _________________

No. DE TARJETA

DESCRIPCIÓN DEL OBJETO

RAZÓN DE LA TARJETA

PROVEEDOR QUE LO PUEDE REPARAR

FECHA DE ENVÍO

FECHA DE RECEPCIÓN

Razón de la Tarjeta: 1. Deteriorado 2. Dañado-descompuesto

3. Roto 4. Otra (especificar)

LISTA DE ELEMENTOS NECESARIOS PARA REPONER Tarjetas Azules

Elaboró: ___________________ Revisó: _______________________ Fecha: _________________

No. DE TARJETA

DESCRIPCIÓN DEL OBJETO

RAZÓN DE LA TARJETA

OBSERVACIONES FECHA DE REQUISICIÓN

FECHA DE RECIBIDO

Razón de la Tarjeta: 1. Daño irreparable 2. Deteriorado por el uso o el paso del tiempo 3. Obsoleto (tecnología vieja o en desuso).

4. Otra (especificar)

Fuente: Elaboración propia con base en Socconini y Barrantes (2005) y Hirano (1995).


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Anexo 5. Guía 5S’s del Almacén de Equipo de Audio P ortátil

La guía es un apoyo para mantener el estándar de orden y limpieza logrado, así como para facilitar el acceso fácil y rápido al equipo y material que se localiza en el almacén para cualquier persona, incluso si esta es ajena al mismo. Contiene:

Fuente: Elaboración propia con base en observación directa durante diversas visitas a la planta de la Cervecería Modelo de Guadalajara.

1. Introducción • Bienvenida. • Finalidad de la implementación de las 5S’s. • Responsables del programa. • Qué son las 5S’s. • Contenido general de la guía (índice).

2. Distribución del material y equipo: • Mapa de las 5S’s (vista de planta del almacén después de la implementación

de las 5S’s). • Fotos de cada uno de los módulos.

3. Guía para localizar el material y equipo:

• Descripción del procedimiento. • Diagrama de flujo.

4. Listado general de material y equipo (inventario), en orden alfabético, con su

clave de ubicación. 5. Programa de limpieza y mantenimiento de materiales, equipo y espacio físico:

• Qué. • Quién. • Cuándo.

6. Mecanismos para el control del inventario:

• Rotulación de módulos. • Etiquetado para el control y ubicación de material y equipo. • Uso de tarjetas para el control de espacios, material y equipo. • Control de diseño de rótulos, tarjetas y etiquetas. • Sistema de “Control por Servicio”.

7. Programa de mantenimiento de las 5S’s: • Fotos de antes y después de las 5S’s • Formato de auditorias 5S’s. • Programa de auditorias 5S’s.

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