Xerox: su socio acreditado para servicios de impresión … · de Gartner, un punto de partida muy...

Xerox: su socio acreditado para servicios de impresión gestionados

Los servicios de impresión gestionados y el proceso de transformación de la impresión empresarial

Documento de Gartner: Magic Quadrant de los servicios de impresión gestionados, internacional

InterContinental Hotels Group: Externalización de los servicios de impresión para mejorar el servicio de atención directa

British Telecom: Mayor ahorro de costes priori-zando la calidad del servicio

Procter & Gamble: La impresión a escala mundial como un recurso único

Servicios de impresión gestionados de Xerox

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Los servicios de impresión gestionados y el proceso de transformación de la impresión empresarial

“Xerox: su socio acreditado para servicios de impresión gestionados” publicado por “Nombre del cliente”. El artículo publicado por “Nombre del Cliente” es independiente a los análisis de Gartner. Todas las investigaciones de Gartner son © 2011 por Gartner, Inc. Todos los derechos reservados. Todos los materiales de Gartner son utilizados con el permiso de Gartner. El uso o publicación de las investigaciones de Gartner no implican la aprobación de Gartner de los productos y/o estrategias de “Nombre del cliente”. Queda prohibida la reproducción o distribución de esta publicación por cualquier medio sin permiso previo por escrito. La información contenida en el presente documento se ha obtenido de fuentes que se consideran confiables. Gartner no garantiza en absoluto la precisión, integridad o adecuación de esta información. Gartner no será responsable de errores, omisiones o deficiencias en la información contenida en el presente documento, ni de las interpretaciones que de él se hagan. Las opiniones expresadas en el presente documento están sujetas a modificaciones sin previo aviso. A pesar de que la investigación de Gartner puede incluir aspectos legales, Gartner no proporciona servicios ni asesoramiento legal y su investigación no se debe interpretar o utilizar en este sentido. Gartner es una compañía pública y sus accionistas pueden incluir empresas y fondos que tienen intereses financieros en entidades relacionadas con la investigación de Gartner. La junta directiva de Gartner puede incluir gerentes generales de dichas empresas o fondos. La investigación de Gartner es producida independientemente por su organización de investigación sin participación o influencias de estas empresas, fondos o sus gerentes. Para más información de la independencia e integridad de las investigaciones de Gartner, observe la “Guiding Principles on Independence and Objectivity” (Guía principal de independencia y objetividad) en su sitio Web, http://www.gartner.com/technology/about/ombudsman/omb_guide2.jsp.

Xerox Corporation45 Glover Avenue P.O. Box 4505 Norwalk, CT 06856-4505 United Stateswww.xerox.com

Xerox: su socio acreditado para servicios de impresión gestionados

“Antes de contactar con Xerox, no teníamos una idea clara de cuáles eran nuestros verdaderos costes de impresión. El modelo de servicio o utilidad que implementamos con la ayuda de Xerox nos ha permitido controlar mejor nuestros recursos y gastos”.

Angie Masini-Sloan, Vicepresidenta y Directora, Enterprise Technology Client Services, KeyCorp

Valor añadido mediante una solución estratégica

De Stephen Cronin, Presidente, Global Document Outsourcing, Xerox

“ Aunque la mayoría de las organizaciones

podrían, en principio, administrar activa y

efectivamente su propia impresión de oficina,

en realidad, muchas no disponen del tiempo, el

personal, la experiencia, las herramientas y el

enfoque necesarios, y simplemente no optarán

por hacerlo por sí mismas.”.1

Muchas organizaciones buscan la ayuda

de proveedores de servicios de impresión

gestionados (MPS, por sus siglas en inglés). ¿Cómo saber qué proveedor

de MPS resulta más adecuado? Lea el informe del Cuadrante Mágico

de Gartner, un punto de partida muy útil para identificar y evaluar

proveedores de servicios de impresión gestionados (MPS).

Xerox se enorgullece de ocupar el lugar de líder en el Cuadrante Mágico

de Gartner para servicios de impresión gestionados a nivel mundial. Xerox

lleva en el negocio de los MPS más de una década y sigue invirtiendo

importantes recursos para configurar su futuro. Nuestros servicios de

impresión empresarial trascienden las cuatro paredes de las oficinas

corporativas e incluyen empleados desplazados y teletrabajadores, así

como actividades de reprografía e impresión centralizada. Prestamos

estos servicios con gran éxito en todo el mundo a grandes clientes

y también a empresas locales de menor tamaño. Además, estamos

presentes en gran variedad de sectores. Creemos que nuestro amplio

espectro de cobertura y la escalabilidad de nuestra oferta nos permiten

satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes a escala mundial.

Los proveedores de MPS abordan de distintas maneras los servicios

de impresión gestionados. El informe del Cuadrante Mágico de Gartner

explica estos enfoques:

http://www.gartner.com/technology/about/ombudsman/omb_guide2.jsp

http://www.gartner.com/technology/about/ombudsman/omb_guide2.jsp

Xerox: su socio acreditado para servicios de im

presión gestionados l 3

• “El camino fácil: los proveedores de MPS adquieren tantos

clientes como pueden. Para ello, reducen sus propuestas de

MPS al coste por página absoluto más bajo a cambio de un

paquete de hardware y servicios simple y sencillo...”.1

• “El camino difícil: los proveedores de MPS invierten lo

suficiente en valoraciones de necesidades para demostrar

los posibles ahorros y otras ventajas derivadas del uso de

MPS a los defensores más entusiastas de los departamentos

de TI o compras, así como a sus colegas más escépticos,

por ejemplo, de los departamentos de reclamaciones o

finanzas…”.1

“Todos los proveedores de MPS incluidos en nuestro Magic

Quadrant combinan los enfoques “difícil” y “fácil”, pero las

proporciones de cada uno varían en función del proveedor y, lo

que es más importante, en función del cliente. El grado en que

cada proveedor adoptó el enfoque “difícil” con respecto al “fácil”

(o el grado en que cada proveedor enfatizó el precio con respecto

al valor) ayuda a explicar su posición en el Magic Quadrant, así

como los cambios en las posiciones de los proveedores.”.1

Entonces, ¿qué lugar ocupa Xerox?

Un planteamiento estratégico

Creemos firmemente que el planteamiento estratégico de “la

vía difícil” le permitirá ahorrar más y le reportará muchas otras

ventajas, como mayor productividad, seguridad y sostenibilidad

medioambiental. Para lograr estos beneficios, necesitará enfocar

la gestión de todos los servicios de impresión de modo que

constituyan un recurso único para toda la empresa. Esto requiere

la voluntad de eliminar o romper silos geográficos, de línea de

negocio y de adquisición de servicios de impresión. Requiere que

se preste tanta atención a los procesos como al hardware y la

tecnología.

Empezamos con una metodología Lean Six Sigma basada en

indicadores: nuestro compromiso de MPS de Xerox empieza

con una evaluación para establecer una línea base precisa

en cuanto al coste total de propiedad a partir de la cual se

definen y cuantifican las mejoras. Como asesores de confianza,

escuchamos las necesidades del cliente y trabajamos

conjuntamente para aportar valor a su negocio. Este método de

probada eficacia, basado en hechos, sustenta nuestra capacidad

para tomar decisiones inteligentes y conseguir ahorros de costes

continuos a lo largo de la duración del contrato, además de

cumplir con otros objetivos como son la reducción de la huella

ecológica.

Sabemos que pocas organizaciones pueden eliminar todas las

acumulaciones o silos a la vez y que todas las organizaciones

tienen prioridades tácticas. Un buen ejemplo es el caso práctico

de InterContinental Hotels Group (IHG) que sigue el informe

del Cuadrante Mágico de Gartner. IHG creó un servicio único

para tareas de impresión de oficina y reprografía central, pero

lo hizo primero en una ubicación corporativa prioritaria antes de

extender el modelo a sus hoteles y al resto de las instalaciones.

Cada enfoque que aplique una empresa para lograr sus

objetivos será diferente, lo único que desaprobamos es la

ausencia de una visión estratégica. Como demuestra el caso

práctico de British Telecom (BT), es posible prestar una atención

preferente al control de costes sin perder la perspectiva general.

En Xerox nos especializamos en un planteamiento estratégico

que se transformará con el tiempo en un servicio para toda la

empresa capaz de ofrecer valor en cada etapa. Siguiendo este

planteamiento —a través de nuestra oferta de MPS denominada

Servicios de impresión empresarial (EPS, por sus siglas en

inglés)— ayudamos a nuestros clientes a ahorrar hasta un 20-

30% en sus gastos de impresión. Procter & Gamble, nuestro

tercer caso práctico, sólo en el primer año de aplicación, redujo

sus costes operativos en un 21% después de la aplicación de un

contrato de EPS a escala mundial para sus servicios de oficina y

sala de impresión.

Sin embargo, habrá organizaciones que no verán la impresión

como una cuestión estratégica. Xerox ofrece una gama completa

de servicios de MPS para simplificar sus infraestructuras de

impresión de oficina y ahorrar costes.

1 Gartner, Inc. “Magic Quadrant for Managed Print Services, Worldwide” (Cuadrante Mágico de Gartner para Servicios gestionados de impresión, Todo el mundo) por Ken Weilerstein et al, 22 de septiembre de 2010

“Estamos en forma. Todo funciona, la disponibilidad es máxima y todo permanece bajo control. Además, sabemos con exactitud cuánto estamos gastando y ahorrando, y en qué”.

Nigel Smith, Gerente de suministros de TI, Reuters

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Cumplimos nuestras promesas

Con nuestra experiencia profundamente arraigada, tenemos

capacidad demostrada para proporcionar ahorros de costes

sostenibles durante la vigencia de un contrato. En el Cuadrante

Mágico de Gartner, Xerox se ha posicionado como líder por

su capacidad de ejecución y su amplitud de visión. Ofrecemos

resultados hoy y estamos preparados para ofrecer resultados

mañana.

Una razón más para confiar en nosotros

Más de la mitad de los dispositivos que gestionamos para

nuestros clientes no son productos Xerox. Nuestro negocio

no consiste en venderle lo que no necesita: queremos ser su

asesor de confianza. Somos pioneros en servicios de impresión

gestionados y vamos a perpetuar esa tradición. Nos esforzamos

por estar a la vanguardia de la innovación, marcando la diferencia

en un mercado que avanza hacia la mercantilización. Sólo el

año pasado recibimos cientos de premios por nuestros servicios

y nuestro grado de innovación. Seguimos trabajando para

ofrecer más valor a nuestros clientes, creando un entorno en el

que sea divertido explorar ideas, incubar conceptos y colaborar

para desarrollar servicios de gran impacto.

Esperamos noticias suyas. Si desea más información,

llámenos.m

Stephen Cronin

Presidente, Global Document Outsourcing

Xerox



Magic Quadrant de los servicios de impresión gestionados, internacional Los servicios de impresión gestionados constituyen una alternativa económica a los acuerdos de compra y leasing tradicionales según los cuales las organizaciones adquieren sus impresoras de oficina y dispositivos multifunción. Los compradores deben conocer quién ofrece MPS y comprender las diferencias que existen entre cada uno de los servicios.

CONCEPTOS BÁSICOS QUE SE DEBEN SABER

El Magic Quadrant de los servicios de impresión gestionados de Gartner constituye un punto de partida útil y adecuado para la identificación y evaluación de los proveedores de servicios de impresión gestionados (en inglés: Managed Print Services, MPS). Va dirigido a la cartera de clientes de Gartner, principalmente a los clientes de grande y mediana empresa. Muchas de estas empresas operan en dos o más regiones, y algunas de ellas lo hacen a nivel internacional. Aunque en principio no todos los proyectos de MPS tienen representación en varias regiones o a escala global, a menudo los clientes deciden escalar una región a la vez. De este modo, pueden gestionar la impresión de su oficina de forma global y unificada. Los proveedores incluidos en este Magic Quadrant cuentan con la capacidad geográfica necesaria para atender a sus necesidades de impresión de oficina en regiones de todo el mundo de un modo coordinado.

Otros proveedores de MPS afrontan sus proyectos de MPS localmente, país por país o región por región, y ofrecen servicios a clientes de ideas afines. Sin embargo, éstos no aparecen en este Magic Quadrant. ¿Por qué no? A medida que las organizaciones abandonan el enfoque flexible y gestionado actual para adoptar un enfoque eficiente y estrechamente gestionado, cobra sentido la idea de administrar la flota completa de un modo unificado, en lugar de hacer uso del enfoque actual caracterizado por la fragmentación. Naturalmente, el modo de organización de algunos clientes de MPS les impide disponer de una flota unificada o los limita a un único país o región.

La elección de sus proveedores debería estar basada en una evaluación detallada de las necesidades y objetivos de impresión de su oficina con respecto a la capacidad del proveedor de servicios para satisfacer dichos requisitos y expectativas. El hecho de que un proveedor de servicios esté incluido en el cuadrante de los líderes no implica automáticamente que sea la opción adecuada para usted. Todas las selecciones son específicas de los compradores, por lo que es posible que los proveedores incluidos en los cuadrantes de los aspirantes, visionarios o participantes del nicho constituyan en ocasiones una mejor elección para satisfacer sus requisitos. Por ejemplo, los proveedores de servicios incluidos en el cuadrante de los aspirantes tienen la capacidad de entregar los servicios

Research from Gartner RAS Core Research Note G00206095,

Ken Weilerstein, Cecile Drew, Yulan Li, 22 de septiembre de 2010

Fuente: Gartner (septiembre de 2010)

figure 1. Magic Quadrant de los servicios de impresión gestionados, internacional

aspirantes líderes

participantes del nicho

visionariosconsecución de la visión

ability to execute

A partir de septiembre de 2010

Xerox

Ricoh HP

LexmarkPitney Bowes

Canon

ToshibaOce

Konica Minoltacapa

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requeridos por la mayoría de las empresas y pueden contar con un amplio historial de MPS. Los clientes que no están preparados para operar más allá del nivel local o nacional, o cuyo interés en los MPS se limita a reducir los costes de su flota de impresoras y MFP, pueden encontrar más adecuado el cuadrante de los aspirantes. Para cuando estén listos para operar a nivel global en numerosos países o emprender un proyecto centrado en el contenido de los documentos para el proyecto principal de su unidad de negocio, es probable que los aspirantes estén preparados para ello. Los clientes incluidos en el cuadrante de los aspirantes satisfacen tanto las necesidades como el alcance geográfico de un gran número de medianas y grandes empresas. En el caso de empresas más pequeñas o aquellas de mayor volumen situadas mayormente en un único escenario, los proveedores incluidos en el cuadrante de los participantes del nicho pueden ser la elección más satisfactoria y económica. Todos los proveedores clasificados en este Magic Quadrant son grandes empresas establecidas, por lo que los clientes no deberían barajar la posibilidad de que los participantes del nicho abandonen el mercado en un futuro cercano.

MAGIC QUADRANTDescripción general del mercado

Visión global: el reto de la comoditización en 2010

La aguda y prolongada crisis económica que comenzó en 2008 presentó ante todos los proveedores de MPS una serie de oportunidades y retos contradictorios. El modo en que éstos respondieron dice mucho sobre su probable experiencia como cliente, así como las perspectivas de futuro de cada proveedor.

• Laoportunidadquesepresentabaanteselloseraque,debidoa la crisis económica, todo tipo de nuevos clientes decidieron reducir los costes de impresión de su oficina entre un 10 y un 30%, para lo cual adoptaron MPS.

• Elretoalqueseenfrentabaneraquemuchosdeestosclientes traían consigo todas las dudas que les impidieron adoptar MPS en el pasado: dudas sobre si su organización estaba realmente preparada para realizar los cambios requeridos, sobre si se están teniendo en cuenta realmente los costes indirectos que no aparecen en los registros,

e incluso sobre su predisposición para aceptar ayuda y orientación externas sobre su flota de impresoras, ni que decir tiene sobre la optimización de sus procesos empresariales. Conversaciones mantenidas con los encargados de la toma de decisiones relativas

a los MPS en grandes y medianas empresas sugieren que la necesidad de los clientes de reducir urgentemente los costes tuvo más peso que sus dudas, aunque éstas no desaparecieron.

Los proveedores de MPS siempre han lidiado con los problemas de los clientes. La mayor parte de los proveedores responde con una combinación de ventajas fácilmente reconocibles para la flota de impresoras del cliente (p. ej., ahorro en los costes directos, mantenimiento y tal vez ahorro en la mano de obra) y mejoras en el procesamiento de documentos que pueden conllevar ventajas “indirectas”, como la aceleración de los procesos empresariales principales o el aumento de la satisfacción del cliente. Los proveedores de MPS suelen lograr el equilibrio implementando un número reducido de MFP económicos en su flota al tiempo que introducen las funciones de impresión “pull-print” de coste por página que le ayudan tanto a garantizar la seguridad de sus documentos como a reducir considerablemente los volúmenes de impresión, o bien, introduciendo una serie de soluciones de escaneado escalables que automaticen el papeleo del proceso de inscripción, lo que tal vez podría reducir la cola de clientes frente a la oficina del director del banco una tarde de viernes.

El primer problema para los proveedores de MPS en 2010 es que algunos clientes cuyas decisiones se basan principalmente en los costes ahora solicitan métodos de suministro de productos habituales para separar los distintos elementos de estos paquetes, centrándose en componentes diferenciados, como los costes de licencia de software. Los clientes se centran en el coste por página, pero a menudo pasan por alto el gasto que conlleva la ayuda que necesitarán para personalizar la solución y adaptarla a su propia empresa, o el coste derivado de la ayuda de asesoría necesaria para configurar la solución, o el de la integración y soporte que requerirán para que todo funcione correctamente. Algunos clientes han puesto demasiado ímpetu en el acuerdo de nivel de servicio (en inglés: Service-Level Agreement, SLA) que exigen, por ejemplo, mayores niveles de tiempo de actividad para las impresoras de los que jamás impusieron en su propia organización de TI, o menores tiempos de respuesta de reparación de los que realmente necesitan.

El segundo problema al que se enfrentan los proveedores de MPS es el modo en que éstos responden:

• Elcaminofácil:losproveedoresdeMPSadquierentantosclientes como pueden. Para ello, reducen sus propuestas de MPS al coste por página absoluto más bajo a cambio de un



paquete de hardware y servicios simple y sencillo. Es posible, por ejemplo, que la opción de impresión “pull-print” aún esté presente, pero como un coste mensual opcional, prestando atención al precio pero restando importancia al hecho de que esta opción se amortizaría reduciendo sus volúmenes de páginas en un 10%. Sabemos que los proveedores eligen el camino fácil cuando los clientes nos muestran propuestas con el nombre “Servicios de impresión gestionados”, con una cuota de servicio mensual opcional por la administración de la flota de impresoras. En lugar de tomarse el tiempo necesario para ayudar a los clientes a comprender y presentar los MPS como una oportunidad persuasiva, algunos proveedores simplemente han redefinido sus servicios de modo que minimizan el riesgo de perder un contrato frente a la dura competencia, aunque esto conlleve la pérdida de la mayoría de las ventajas de los MPS. Y lo que es más, algunos contratos pueden también conllevar costes ocultos que se pagarán al final del plazo o incluso en el caso de que se produzca una pequeña reducción en el volumen de páginas, lo que podría reducir el volumen de ahorro. Aunque la moderación de los MPS puede salvar un contrato de la competencia llevada por el coste, las consecuencias, como los recortes de los que algunos clientes han informado como consecuencia de escasísimos inventarios de suministros, puede dificultarles su actualización posterior a una versión superior de MPS.

• Elcaminodifícil:losproveedoresdeMPSinviertenlosuficiente en valoraciones de necesidades para demostrar los posibles ahorros y otras ventajas derivadas del uso de MPS a los defensores más entusiastas de los departamentos de TI o compras, así como a sus colegas más escépticos, por ejemplo, de los departamentos de reclamaciones o finanzas. En función de la disposición mostrada para el cambio, los clientes pueden adoptar algunas de las soluciones ahora, adoptar otras más adelante y tal vez renunciar a otras. Los clientes que simplemente desean negociar un acuerdo tradicional de leasing/servicios pueden seguir negociando este acuerdo siguiendo el enfoque de la comunidad, pero no con MPS.

Todos los proveedores de MPS incluidos en nuestro Magic Quadrant combinan los enfoques “difícil” y “fácil”, pero las proporciones de cada uno varían en función del proveedor y, lo que es más importante, en función del cliente. El grado en que cada proveedor adoptó el enfoque “difícil” con respecto al “fácil” (o el grado en que cada proveedor enfatizó el precio con respecto al valor) ayuda a explicar su posición en el Magic

Quadrant, así como los cambios en las posiciones de los proveedores.

Historial/desarrollo del mercado

Esta es una línea de tiempo del desarrollo del mercado de MPS.

Antes de 2000

• Elconcepto“impresióndeserviciospúblicos”apareceen respuesta a la cada vez mayor diversidad en la gama de otros servicios de infraestructura de TI y servicios de procesos empresariales que se ofrecen en este momento. La idea es exportar las ventajas de la subcontratación a la impresión de oficina, por lo que los clientes buscan subcontratar toda la función de impresión de oficina.

• SólounospocosproveedoresofrecenMPSenestemomento, y los clientes son un subconjunto de grandes corporaciones en Norteamérica y Europa Occidental abiertas a la experimentación.

De 2001 a 2005

• Lasoportunidadesdeahorrodecostesllevanaungrannúmero de organizaciones a administrar de forma activa y de cerca la impresión de oficina.

• Elenfoquecambiadelasubcontrataciónalaoptimizaciónde la impresión, ya que los MPS se convierten en el medio para que un número creciente de organizaciones identifiquen, valoren y, en última instancia, reduzcan sus costes tanto visibles como ocultos, incluidos los consumibles, el soporte y el mantenimiento.

• Lamayorpartedelosproveedoressolicitanalosclientesque firmen un acuerdo de leasing de terceros en lugar del modelo puro de servicios públicos y, a continuación, combinar dicho acuerdo con los costes de servicio y consumibles por un precio por página que incluye típicamente una cuota mensual mínima por página.

De 2006 a 2010

• SeintroduceunamayorvariedaddepaquetesdeMPSpara las pequeñas y medianas empresas (SMB), ya sea directamente del proveedor o a través de su socio de canal.

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• LosMPSseconviertenenunaparteestándardelasestrategias de los proveedores para vender servicios de impresión de oficina a pequeñas y medianas empresas, lo que resulta en un número cada vez mayor de clientes. Para ayudar a ganarse a los clientes cautos, todos los principales proveedores de MPS acuerdan incorporar una parte del equipo existente del cliente en su contrato de MPS.

• Losresultadosdeciclocompletodelosclientestempranosde MPS son ahora visibles, y más clientes están en el mercado para la segunda tanda.

• Nuevasreformasentornoalavaloracióndenecesidadesy seguimiento de uso, encuestas a usuarios, educación de usuarios y ayuda para satisfacer los objetivos medioambientales se convierten en prácticas MPS principales.

Información adicional sobre las tendencias que surgieron entre 2006 y 2010

• Elcomportamientodelosclientescomenzóasermodeladopor la crisis económica mundial. Asistimos a un interés acelerado en MPS, al tiempo que las organizaciones buscaron ahorro a largo plazo mientras actualizaban sus entornos de impresión y los administraban a lo largo del tiempo. Los MPS les ayudaron a administrar el ciclo de vida del equipo de impresión mediante un mejor análisis y supervisión de sus flotas de impresoras, y sacar el máximo partido de su infraestructura de impresión existente. Una vez tratados como una solicitud especial para determinados clientes importantes, los MPS se convierten a veces en una táctica para que los agentes de ventas puedan contactar y captar a nuevos clientes. Por primera vez, la mayoría de los proveedores de impresoras y productos multifunción (MFP), y la mayor parte de los distribuidores ofrecen MPS (incluso si sólo operan a nivel local). Cada vez se incluyeron con mayor frecuencia en el paquete de SMB.

• Centrarseenelahorrodecostesyunrendimientodelainversión más rápido. El ahorro de costes es el incentivo más común tras la decisión para adoptar MPS ya que permite a los clientes reducir el gasto de impresión y copia mediante la consolidación o reimplementación de productos. Les proporciona un contrato consolidado de hardware, suministros y mantenimiento para una mayor visibilidad del gasto. Los

MPS también proporcionan la flexibilidad necesaria para escalar páginas, recursos de impresión y el coste, así como para equilibrar el volumen de negocio y la contratación de personal. Tiene la capacidad de dirigir los costes hacia donde los clientes cuentan con presupuesto disponible mediante la facturación y convirtiendo el gasto de capital en gasto operacional o viceversa. Sin embargo, al evaluar el ahorro proyectado, los compradores también necesitan analizar los costes indirectos, como el gasto derivado de la sustitución de suministros, los servicios, el mantenimiento y el soporte técnico, así como el impacto negativo que una flota de impresoras/copiadoras no administrada puede tener en la productividad de los empleados. Las organizaciones deben asegurarse de comunicar su deseo de maximizar tanto el ahorro a corto plazo como el ahorro a largo plazo, así como los procesos de trabajo y otras ventajas.

• Enfoquesvariadosydiluidos.Apesardelosavancesenlacapacidad de los proveedores para entregar con éxito MPS, algunos clientes no obtienen las directrices ni la ayuda que necesitan. Esta disolución del concepto de MPS es en parte el resultado de los intentos de los agentes de ventas para vender MPS a clientes que no están preparados para encomendar la administración de su flota a los proveedores. También es el resultado de la competencia entre los proveedores que operan en los márgenes de beneficio de los proveedores hasta el punto en que se centran en lo que resulta más rentable en lugar de en lo que el cliente realmente necesita.

Historia del Magic Quadrant de los servicios de impresión gestionados

En septiembre de 2008, Gartner publicó su primer Magic Quadrant de servicios de impresión gestionados. A medida que los visionarios y los participantes del nicho de Gartner de 2008 luchan por alcanzar a los líderes, su ejecución notablemente mejorada dio lugar a que pasaran al cuadrante de los aspirantes en nuestro Magic Quadrant de servicios de impresión gestionados de 2009. La profunda recesión económica animó a las empresas a analizar su impresión de oficina. Los aspirantes y líderes de 2009 se enfrentaron a clientes exigentes, y su ejecución frente al compromiso fluctuó. En 2010, los proveedores de MPS se encuentran entre la promoción y el suministro de ahorro a largo plazo y los beneficios de los procesos empresariales que deberían proporcionar los MPS y la disposición reducida para el cambio (potencialmente perjudicial), así como un mayor deseo de obtener ahorros rápidos y sencillos a medida que aumenta la cartera de clientes.



Implicaciones para los clientes

No ignore los procesos empresariales

Muchos de los contratos de MPS se centran en el equipo, los suministros y el servicio, e ignoran la mejora de los procesos empresariales en papel y la alineación de la estrategia de impresión con otras áreas de TI. Los compradores deberían intentar sacar partido de la experiencia específica del sector de sus proveedores de MPS para incorporar sus documentos en procesos electrónicos. Al intentar aumentar de este modo el alcance de sus MPS, las organizaciones pueden maximizar el ahorro de costes y las mejoras de los procesos. Es por tanto importante para las organizaciones pedir a su proveedor de MPS potencial que muestre soluciones para sectores y aplicaciones verticales específicas.

Involucre a los interesados

Con el fin de administrar más activamente su impresión de oficina, los clientes necesitan involucrar más partes de su organización, no sólo la administración de las instalaciones o el departamento de TI, sino también la línea de negocio y la sección de compras (también conocido como la adquisición o el suministro estratégico). El cambio es mayor para las organizaciones acostumbradas a dejar que el departamento de TI especifique lo que es necesario y a continuación pasar la información al departamento de compras para obtener el mejor trato posible. La coordinación es importante, porque los tratos de MPS y los términos y las condiciones acompañantes son mucho más complejos que la compra de hardware tradicional. Asimismo, para obtener buenos resultados es necesaria la cooperación entre los distintos departamentos a lo largo del proceso.

Espere ciclos de compra más prolongados

Los MPS requieren un mayor nivel de planificación que la compra tradicional de impresoras y copiadoras, por lo que tanto los compradores como los vendedores deben reajustar sus marcos de tiempo. Dejar que más personas participen en la toma de decisiones en cuanto a la selección de un paquete más complejo puede duplicar fácilmente los ciclos de compra de tres a seis meses y los ciclos de seis meses a un año. Sin embargo, la recompensa por una mayor complejidad es una reducción de costes de entre el 10 y el 30% en lugar de aproximadamente el 5% que sería posible con las prácticas de compra tradicionales. Los compradores que de antemano se saltan la evaluación y el

análisis no deberían sorprenderse si acaban ahorrando menos de lo que esperaban, o tal vez, incluso peor, tener que hacer frente a la elección del proveedor equivocado o de los servicios o el equipo equivocados durante los próximos años. Es preciso tener en cuenta que gran parte del valor que ofrecen los MPS se determina en la fase de evaluación que comienza antes de la entrega del equipo, por lo que los compradores eventuales deberían utilizar su influencia para exigir que esta fase se realice cuidadosamente. Debido a que la evaluación a menudo comienza antes de que se conceda el contrato, los clientes deberían luchar por utilizar el peso con el que cuentan en este punto del acuerdo y no cerrar el trato hasta que no dispongan de un proyecto consolidado de MPS y comprender lo que el proveedor entregará y cómo lo hará.

Aproveche la proposición de valor verdadero

Aunque la mayoría de las organizaciones podrían, en principio, administrar activa y efectivamente su propia impresión de oficina, en realidad, muchas no disponen del tiempo, el personal, la experiencia, las herramientas y el enfoque necesarios, y simplemente no optarán por hacerlo por sí mismas. Las organizaciones que administran sus flotas de impresoras, copiadoras y fax pueden ahorrar entre el 10 y el 30% de sus costes de impresión. Se trata de una operación que las organizaciones pueden realizar por sí mismas si conocen exactamente el modo de proceder y cuentan con los recursos necesarios para ello. Si no es así, como suele ser el caso, un proveedor de MPS puede ofrecer su ayuda. Los MPS prometen ayudar a las organizaciones a realizar los cambios necesarios y ahorrarles dinero proporcionando personal y experiencia para determinar sus necesidades reales, optimizar la flota para satisfacer dichas necesidades, y realizar el seguimiento y supervisarlos para mantenerlos en el estado óptimo. Los MPS también permiten a los clientes centrar sus mayores esfuerzos de suministro para influir en lo que se convierte en un acuerdo sencillo multimillonario y exhaustivo que dura normalmente al menos tres años. El acuerdo puede ampliarse para abarcar no sólo la flota de impresoras, copiadoras y MFP sino también la manipulación de documentos con beneficios empresariales directos. El acuerdo puede incluir también departamentos de reprografía centralizados (CRD, también conocidos como salas de copia) e incluso las salas de correo.

Definición y descripción del mercado

“Servicios de impresión gestionados” es un término genérico utilizado por Gartner para referirse a un servicio ofrecido

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por un proveedor externo para optimizar o administrar el rendimiento de los documentos de una empresa hacia determinados objetivos, como la reducción de los costes, la mejora de la eficiencia y la productividad, y la reducción de la carga de trabajo de soporte de TI. Con los MPS, un proveedor de servicios se hace el principal responsable de la satisfacción de las necesidades de impresión de oficina del cliente, incluido el equipo de impresión, los suministros, el servicio y la administración total de la flota de impresoras. Los componentes principales proporcionados son la evaluación de las necesidades, la sustitución (optimización) de hardware selectiva o general, y el servicio, las partes y los suministros necesarios para operar el hardware nuevo y/o existente. El proveedor también realiza el seguimiento del modo en que se utiliza la flota de impresoras, los problemas y la satisfacción del usuario. El proveedor de MPS analiza la información recopilada en el curso del seguimiento y realiza (o recomienda al cliente) los ajustes necesarios para garantizar la eficacia de la flota y satisfacer las necesidades cambiantes del usuario.

¿Quién utiliza los MPS?

Los MPS son adoptados en su mayoría por organizaciones pertenecientes a todos los sectores y con presencia en todas las regiones del mundo que cuentan con más de 500 usuarios. Aunque los MPS pueden beneficiar a todas salvo a las organizaciones más pequeñas, son las grandes y medianas empresas las que suelen solicitar estos servicios a Gartner con mayor frecuencia.

En particular, las grandes empresas tienden a tener en un principio las prácticas de impresión de oficina más complejas y menos eficientes, y por tanto son las que más se benefician de su optimización. Estas grandes empresas, y muchas medianas empresas, normalmente cuentan con oficinas en varias ubicaciones y regiones del mundo. Algunas desean disponer de MPS en todas sus oficinas desde el día 1, pero la mayoría decide comenzar poco a poco e ir agregando sitios, divisiones, países y regiones con el tiempo. Por esta razón nuestro Magic Quadrant está limitado a los proveedores que pueden servir una única fuente para al menos dos regiones en el mundo.

¿Qué otros servicios se pueden incluir en los MPS?

Los MPS se pueden ampliar también para incluir servicios con personal, como los CRD (centros de copia) y trabajadores a distancia. Puede incluir también servicios de administración de contenido empresarial y componentes de optimización de flujo de trabajo, como el desarrollo de aplicaciones personalizadas para MFP inteligentes que automatizan los flujos de trabajo

de documentos con un gran número de páginas y dirigir las páginas escaneadas hacia sistemas de administración de documentos. Asimismo, los MPS se pueden ampliar para incluir la reestructuración de los flujos de trabajo de documentos.

¿Cómo pagan los clientes por los MPS?

Los MPS no conllevan una consolidación del gasto, pero los esquemas de pago reales cambian. En general, el proveedor de servicios externo o posee el hardware o (más habitualmente) lo arrienda de una empresa financiera en el nombre de su cliente. El cliente normalmente paga un precio por página, lo que cubre el coste del equipo, los costes de leasing, los suministros, las piezas, el servicio y otros elementos de MPS. Algunos contratos estipulan un número mínimo de páginas por dispositivo al mes, y las páginas no usadas se pierden. Otros conllevan alguna variación en el mínimo mensual, como un desplazamiento del coste por página que se reduce a medida que aumenta el número de páginas. Los servicios se incorporan normalmente en el precio por clic, aunque en algunos casos, se facturan en función de una tarifa plana mensual o trimestral. Los contratos que no imponen un número mínimo de páginas parecen no conllevar riesgos pero normalmente obtienen algún otro compromiso financiero por parte del cliente, como una tarifa plana, una tarifa por dispositivo o por sitio. Algunos contratos de MPS incluyen garantías de un resultado determinado, pero esto conlleva el acuerdo de hacer las cosas según la manera del proveedor.

Criterios de inclusión y de exclusiónCriterios de inclusión

Sólo se incluirán los proveedores que reúnan todos los requisitos siguientes:

• Puedeproporcionarequipo(medianteleasingocomounservicio de adquisición).

• Proporcionalossuministros.

• Realizaelmantenimientopreventivoyderoturas/arreglos.

• Proporcionasoportetécnico.

• ProporcionaMPSendosomásregionesdelmundoaalmenos un cliente. El cliente debe ser verificable y tener al menos 500 usuarios de MPS. Las regiones de Norteamérica, Europa, Oriente Medio y África (EMEA), Asia/Pacífico (incluido Japón) y Latinoamérica.



• Proporcionaseguimientoyadministraciónalargoplazodelaflota de impresoras/MFP.

• Realizaevaluacionesiniciales.

• Recompraodesechaelequipoexistentequeseestásustituyendo, si es necesario.

• Facturaporpáginaoporsitio.

Criterios de exclusión

Los criterios de inclusión excluyen los servicios relacionados con la impresión que no cuentan con bastantes MPS. Éstos incluyen contratos tradicionales de copiadoras redactados cuidadosamente, ciertos paquetes de servicios de impresora al por menor y la mayoría de los contratos de suministro de infraestructura. Algunos proveedores de MPS genuinos tampoco cualificaron porque no abastecen a clientes multiregionales de un modo unificado.

Proveedores añadidos

Konica Minolta y Oce han proporcionado MPS en años anteriores, pero los hemos incluido en el Magic Quadrant de 2010 porque cumplieron todos nuestros criterios de inclusión por primera vez en 2010.

Proveedores eliminados

No se eliminaron proveedores del Magic Quadrant en 2010.

Criterios de evaluaciónCapacidad de ejecución

El eje de la capacidad de ejecución sitúa a cada proveedor de MPS en función de su éxito en la entrega de resultados hoy en día, así como en su preparación para entregar resultados en el futuro. En este eje, Gartner verifica la capacidad de entrega del proveedor de MPS en función de los comentarios directos de entrevistas prolongadas con sus clientes y otras referencias de clientes proporcionadas.

Los analistas de Gartner evalúan a los proveedores de MPS en función de la calidad y eficacia de los procesos, sistemas, métodos o procedimientos que permiten que el rendimiento de los proveedores de TI sea competitivo, eficaz y eficiente, y que tengan un impacto positivo en los ingresos, el mantenimiento y la reputación. En última instancia, los proveedores de MPS se juzgan por su capacidad y éxito para capitalizar su visión.

Cada criterio se califica como alto, estándar o bajo en importancia y se puntúa en consonancia. En la tabla 1 se muestran los criterios para evaluar la capacidad de ejecución de los proveedores.

Producto/servicio: este criterio trata los productos y servicios principales ofrecidos por el proveedor de MPS que compiten y sirven al mercado definido. Éstos incluyen los productos y las capacidades de servicio actuales, la calidad, los conjuntos de características y las habilidades. Hemos investigado el grado de eficacia con el que el proveedor garantiza que el cliente adquiera la combinación adecuada de equipo y ayuda a lo largo del compromiso con los servicios MPS.

Viabilidad general (unidad de negocio, situación financiera, estrategia y organización): la viabilidad incluye una evaluación de la salud financiera global de la empresa, del éxito financiero y práctico de la unidad de negocio y de la probabilidad de que la unidad de negocio continúe invirtiendo en la solución del servicio. Nos centramos en todos los recursos disponibles para determinar la solidez de la base de los proveedores de MPS hoy en día y la seguridad de la apuesta de futuro que constituyen para el futuro.

Ejecución de ventas/precios: este criterio analiza las capacidades de cada proveedor de MPS en todas las actividades de preventa, y la estructura que las soporta. Entre éstas se incluye la administración de los acuerdos, los precios y la negociación, el soporte de preventa y la eficacia global del canal de ventas. Los contratos de MPS pueden retener a los clientes durante años y pueden resultar más perjudiciales que beneficiosos si los términos, las condiciones y los precios se redactan de forma equivocada. Analizamos la efectividad con la que el proveedor garantiza que el cliente obtiene un acuerdo justo acorde a sus necesidades.

Capacidad de respuesta del mercado e historial: este criterio analiza la capacidad de los proveedores de MPS para responder, cambiar de dirección, ser flexible y conseguir el éxito competitivo a medida que se desarrollan las oportunidades, actúan los competidores, evolucionan las necesidades de los clientes y cambia la dinámica de mercado. Este criterio también tiene en cuenta el historial de capacidad de respuesta del proveedor. Los acuerdos de MPS satisfactorios son aquellos que satisfacen las necesidades específicas del cliente. Analizamos de cerca los esfuerzos realizados por el proveedor para garantizar el éxito de un cliente específico.

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Ejecución de marketing: este criterio hace referencia a la claridad, calidad, creatividad y eficacia de los programas diseñados para entregar el mensaje de la organización para influir en el mercado, promover la marca y la empresa, aumentar el conocimiento de la oferta de MPS en el mercado y establecer una identificación positiva con el servicio o la marca y la organización entre los compradores. Esta conciencia del consumidor se puede dirigir mediante una combinación de publicidad, actividades de promoción, liderazgo de ideas, boca a boca y actividades de ventas. El marketing eficaz es importante porque los clientes se esfuerzan por comprender exactamente lo que cada proveedor hará por ellos y la diferencia entre su modo de actuación y el de otros proveedores. Analizamos desde todos los ángulos el grado de eficacia con el que el proveedor comunica esto y la facilidad con la que los clientes obtienen esta información.

Experiencia de los clientes: este criterio evalúa las relaciones, los productos y los servicios/programas que permiten a los clientes obtener unos resultados satisfactorios con los MPS evaluados. De forma específica, incluye el modo en que los clientes reciben el soporte técnico y de cuentas. Puede incluir también herramientas antiguas, programas de soporte al cliente (y la calidad de éstos) y la disponibilidad de grupos de usuarios, SLA, etc. Los MPS satisfactorios se centran en la relación del proveedor con el cliente de modo que las cláusulas de los SLA y los contratos nunca pueden anticipar o hacer cumplir completamente. Analizamos desde numerosos ángulos el grado de eficacia con el que el proveedor garantiza que mantiene una buena relación en todos los sentidos con el cliente.

Operaciones: este criterio analiza la capacidad del proveedor de MPS para alcanzar sus objetivos y cumplir con sus compromisos. Entre los factores que se evalúan encontramos la calidad de la estructura organizativa, como las capacidades, experiencias, programas, sistemas y otros vehículos que permiten a la organización operar regularmente de forma eficaz y eficiente. La impresión de oficina es una de esas tecnologías que afectan a casi todo el mundo, por lo que incluso los pequeños problemas tienen importancia. Analizamos el modo en que el proveedor trabaja codo con codo con el cliente para minimizar los problemas para los usuarios finales y los interesados clave de la organización del cliente.

Consecución de la visión

El eje de la consecución de la visión refleja las perspectivas de éxito de cada proveedor de MPS analizando su visión de mercado, su modelo de operación de servicio y sus planes estratégicos de crecimiento y mejora de servicios. Gartner verifica la visión de un proveedor de MPS en función de las presentaciones de los proveedores y los comentarios directos de entrevistas prolongadas con los clientes del proveedor de MPS, así como en el conocimiento adquirido al tiempo que responden a las solicitudes de los clientes de Gartner sobre el tema.

Cada criterio se califica como alto, estándar o bajo en importancia y se puntúa en consonancia. En la tabla 2 se muestran los criterios para evaluar la consecución de la visión.

Conocimiento del mercado: este criterio hace referencia a la capacidad del proveedor de MPS para comprender las necesidades de los compradores y traducir dichas necesidades en productos y servicios. Los proveedores que muestran el mayor grado de visión escuchan a los compradores y comprenden sus deseos y necesidades, y pueden dar forma o mejorar dichos deseos con su visión privilegiada. Analizamos áreas clave en las que el proveedor puede preparar al cliente para las prioridades del futuro y las actuales.

Estrategia de marketing: este criterio evalúa la estrategia del proveedor de MPS, así como su enfoque de marketing y promoción de los MPS. Buscamos un conjunto de mensajes

Criterios de evaluación Ponderación

Producto/servicio Alta

Viabilidad general (unidad de negocio, situación financiera, estrategia, organización)

Estándar

Ejecución de ventas/precios Alta

Capacidad de respuesta del mercado e historial

Alta

Ejecución de marketing Alta

Experiencia de los clientes Alta

Operaciones Alta

Fuente: Gartner

Tabla 1. Criterios de evaluación de la capacidad de ejecución



claro y diferenciado, comunicado de forma coherente por toda la organización y exteriorizado a través del sitio web, de anuncios, de programas del cliente y de declaraciones de posicionamiento.

Estrategia de ventas: este criterio revisa la estrategia de ventas del proveedor y su capacidad para vender MPS. Incluye la estrategia de venta de MPS que utiliza la red adecuada de venta directa e indirecta, marketing, servicio y empresas afiliadas de comunicación que amplían la visión y profundidad del alcance del mercado, las capacidades, la experiencia, las tecnologías, los servicios y la base de clientes.

Estrategia de oferta (de productos): este criterio trata el enfoque del proveedor de MPS respecto al desarrollo y la entrega de los mismos, haciendo hincapié en la diferenciación, la funcionalidad, la metodología y los conjuntos de funciones, a medida que se enfrentan a los requisitos actuales y futuros. En cada uno de los elementos principales de MPS, analizamos el modo en que el proveedor maximiza el beneficio de sus MPS para los clientes.

Modelo empresarial: este criterio afronta la sensatez y lógica de un proveedor de MPS subyacentes a la proposición empresarial estratégica. Un modelo empresarial de MPS sostenible no sólo debe proporcionar ahorro y otras ventajas para los clientes, sino también minimizar los riesgos. Analizamos el modo en que el proveedor protege a sus clientes frente a los riesgos inherentes a los MPS.

Estrategia vertical/industrial: la experiencia que obtienen los proveedores de MPS y las inversiones que realizan en mercados verticales les ayudará a crear y mantener su cartera de clientes en un mercado cada vez más competitivo. Valoramos la estrategia del proveedor de MPS para dirigir recursos, capacidades y ofertas para satisfacer necesidades específicas de segmentos individuales de mercado, incluidos los mercados verticales.

Innovación: este criterio incluye diseños de recursos directos, relacionados, complementarios y sinérgicos, experiencia o capital para inversión, consolidación, objetivos defensivos o preventivos. A medida que los MPS se desarrollan, los clientes deberían esperar mejoras continuadas tanto en lo que los proveedores hacen por ellos como en el modo en que lo hacen. Esto depende de inversiones sensatas. Analizamos la cantidad y la calidad de las inversiones de los proveedores en MPS con respecto a las ventajas que probablemente proporcionarán a los clientes.

Estrategia geográfica: hace referencia a la estrategia del proveedor de MPS para dirigir los recursos, las habilidades y las ofertas de servicios y cumplir así las necesidades específicas geográficas distintas a la zona de origen, directamente o a través de socios, canales y filiales, según corresponda, para la zona y el mercado. Muchos de los clientes de Gartner tienen oficinas repartidas por todo un país o región, varios continentes o todo el mundo. Evaluamos la capacidad de los proveedores para abarcar las distintas geografías de los clientes, ya sea a escala local como a escala nacional, regional, multiregional y global.

Criterios de evaluación Ponderación

Conocimiento del mercado Alta

Estrategia de marketing Alta

Estrategia de ventas Alta

Estrategia de oferta (de productos) Alta

Modelo empresarial Alta

Estrategia vertical/industrial Alta

Innovación Estándar

Estrategia geográfica Alta

Fuente: Gartner

Tabla 2. Criterios de evaluación de la visión global

LíderesLos líderes proporcionan MPS a una amplia gama de clientes, incluidos los de mayor tamaño y los de mayor cobertura geográfica, por lo que deben demostrar un verdadero alcance global. No sólo deben mostrar capacidad para entregar los MPS de hoy en día, sino también la habilidad de comprender, su espíritu de iniciativa y el modo en que hacen uso de los recursos para preparar los MPS del futuro. Los líderes se caracterizan por aumentar el alcance completo de los MPS con una amplia gama de servicios con valor añadido. Por tanto, son con frecuencia preseleccionados por los clientes de grandes y medianas empresas.

AspirantesAunque los aspirantes han demostrado con creces que proporcionan los elementos principales de los MPS, comunican una visión menos completa de la dirección del mercado que los líderes. El paquete de servicios que ofrecen y el modo en que lo comercializan puede también servir a una gama ligeramente menor de tamaños de empresa y sectores que los líderes.

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Incluso cuando los clientes son los mismos que los de los líderes, el alcance de compromiso puede ser menor.

VisionariosLos visionarios conocen perfectamente el mercado actual y también conocen cómo hacer frente a las necesidades y expectativas de los clientes. En conjunto, proporcionan una gama más amplia de MPS a un abanico diverso de clientes. Lo que los diferencia de los líderes es su capacidad para comercializar y entregar con éxito todos sus servicios a clientes de escala diferente y en regiones diferentes de un modo bien unificado.

En el nivel actual de desarrollo del mercado, no hay visionarios en este Magic Quadrant.

Participantes del nichoLos participantes del nicho cumplen todos nuestros criterios de inclusión pero proporcionan una gama de servicios más reducida a un abanico más reducido de clientes que otros proveedores. Pueden constituir una elección más económica para los clientes cuyos requisitos, escala y alcance geográfico se ajusten a su oferta. Algunos clientes informan que los participantes del nicho les prestan especial atención y son generalmente más complacientes que los grandes proveedores.

Puntos fuertes y precauciones de los proveedoresCanon

Puntos fuertes

• Añotrasaño,losclientesdeMPSdeCanonalabansueficaciay experiencia para instalar y poner en funcionamiento su equipo en sus ubicaciones, así como para entregar sus procesos de MPS. Evalúa muy bien las necesidades de los clientes y diseña un estado futuro atractivo. Por otro lado, ayuda a los clientes a pasar a un estado final mediante el seguimiento y la educación de los clientes.

• AlgunosclientesafirmanqueCanonlesayudóaafrontardesarrollos inesperados con la flexibilidad necesaria, como la remodelación del plano o el ajuste de los volúmenes mínimos de páginas cuando su personal u otros factores comenzaron a cambiar.

• AmedidaqueCanonsehacecargodemásclientesdeMPScon necesidades más complejas, ha agregado una función

de supervisión especial para garantizar proactivamente que se cumplen todos los SLA, en lugar de esperar a que los clientes se percaten.

Precauciones

• CanonofreceahoraMPSenlamayorpartedelmundo(algo que se ve reforzado por la reciente alianza con Fujitsu en Japón). La estrategia global de Canon incluye servicios principales estandarizados. No obstante, como cliente, puede también encontrar una gran diferencia en los niveles de experiencia en MPS y el momento empresarial entre diferentes regiones y países del mundo.

• Sisuflotadeimpresorasseextiendepordiferentespaísesy regiones, investigue las diferencias en las prácticas entre los países y ubicaciones en los que eventualmente implementará los MPS.

• PidaaCanonreferenciasensusector(yregión).Aunqueconfiamos en la capacidad de Canon para conocer y abastecer a verticales específicas de un modo eficaz, no tenemos evidencias de compromisos de MPS a gran escala de Canon en algunos de los sectores a los que pertenecen los clientes de Gartner.

HP

Puntos fuertes

• HPhacontratadopersonalparadesarrollarsuvisiónderelacionar los MPS con una infraestructura, sistemas, servicios y soluciones de TI más amplios, creando una unidad de negocio internacional centrada en los MPS. La nueva unidad de soluciones empresariales administradas puede promover los MPS en los compromisos de negocio empresarial y para su propio uso.

• LaalianzadeHPconCanonleproporcionafinalmentelagama completa de MFP (A3) de estilo de copiadora que siempre ha necesitado para completar la alineación de su equipo. No obstante, pregunte qué equipo, opciones y tiempos de respuesta de reparación están disponibles en las regiones en las que opera, ya que éstas pueden variar.

• Seacualseasusector,probablementeHPyatengaclientesen él y puede remitirle a ellos para que le indiquen su grado de experiencia. Saber que su proveedor de MPS conoce su sector resulta tranquilizador.



• HPhainvertidoennuevosprocesosysoftwareconelfin de agilizar el suministro de aspectos importantes de los MPS, como las evaluaciones de necesidades, nuevas implementaciones de sitios, administración de servicios y suministros in situ y remotos proactivos, integración de la atención al cliente, seguimiento e informes.

Precauciones

• HPcuentaconvariosesquemasdepagoparalosMPSylepermitirá volver al estado anterior en cuanto a la cantidad de equipo o número de páginas de su acuerdo de MPS en caso de que sus volúmenes desciendan, al menos hasta cierto punto. Pregunte sobre los diferentes enfoques y compárelos. Pero asegúrese también de que concreta y consigue por escrito los detalles exactos. Algunos clientes no hicieron sus deberes y se vieron sorprendidos al encontrarse en la cuerda floja.

• SóloporqueHPpuedeproporcionarfacturasclarasyatiempo no significa que lo haga siempre, y algunos clientes informan de que esto no ocurre. Insista en que HP le explique cómo le proporcionará facturas que no son fáciles de entender pero que son adecuadas para sus prácticas de auditoría.

• SisupropuestadeMPScuentaconqueHPleproporcioneequipo Canon, solicite los detalles específicos sobre el modo en que Canon llevará a cabo sus responsabilidades, como el suministro o la instalación del equipo adecuado en el momento propicio, así como la provisión de mantenimiento, las piezas y la reparación cuando sea necesario, porque los compromisos de HP a nivel nacional e internacional se basan en las oficinas y distribuidores de Canon para realizar el seguimiento.

Konica Minolta

Puntos fuertes

• KonicaMinoltacuentacongranexperienciaalahoradeexplicar de forma clara y persuasiva la oportunidad que representan los MPS, y este hecho podría ayudarle, a su vez, a exponer de manera convincente la opción de los MPS al departamento de administración y a otros interesados, como a los departamentos de la línea de negocio.

• KonicaMinoltarecopilapacientementelainformaciónnecesaria para comprender las necesidades sitio por sitio. Incluso entrevista a los usuarios y gestionadores. Algunos

competidores confían demasiado ciegamente en la recopilación de datos automatizada y restan importancia a este paso.

• KonicaMinoltapuedeabasteceraclientesdegrantamaño,y cuenta con algunos clientes con miles de usuarios. No obstante, sus operaciones directas se escalan adecuadamente a medianas empresas (con 500 a 999 empleados) con el tamaño suficiente como para justificar los MPS. Sin embargo, no dé por sentado que obtendrá atención total de otros proveedores de MPS.

Precauciones

• Conlagamaconsiderabledesectoresqueabastece,KonicaMinolta se encuentra en una buena posición para adaptar sus MPS para maximizar el beneficio a verticales específicos, pero aún no ha perfeccionado su programa de MPS hasta este punto. Tenga en cuenta que el grado en que este hecho se aplica varía en función de la región.

• AunqueKonicaMinoltatieneclientesdeMPSendiferentesregiones del mundo, y ahora soporta también las marcas de otros proveedores, la mayoría de su experiencia en MPS se limita al equipo de Konica Minolta.

Lexmark

Puntos fuertes

• LexmarktieneunampliohistorialenlaprovisióndeMPSen un gran número de sectores, en especial en el de las finanzas, la venta al por menor, la sanidad, el gobierno, los servicios públicos y la industria.

• AunquelamayoríadelosproveedoresdeMPSdebatenacerca de la optimización de los flujos de trabajo de los clientes, Lexmark comprende realmente lo que conlleva la agilización de los procesos de trabajo. Su enfoque de soluciones, que precede a sus MPS, conlleva escuchar atentamente a sus clientes, analizar el modo en que utilizan los documentos en el contexto empresarial y proponer soluciones listas para su uso o personalizadas para ayudarles.

• AunquelosproveedoresdeMPSnosiempreofrecenloqueprometen, Lexmark se ha ganado los elogios de los clientes por haberles indicado de forma precisa y honesta lo que hará por ellos.

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Precauciones

• SiencuentraconvincenteelconocimientoqueLexmarktiene de su sector y sus soluciones específicas de línea de negocio, resista la tentación de limitar el compromiso con los departamentos e insista para que Lexmark amplíe sus MPS en la organización.

• Lexmarkcontinúatrabajandoparasalvarlaslagunasexistentes en su línea de productos de MFP A3 con velocidades que exceden 50 páginas por minuto (ppm). Normalmente, la empresa propone alternativas de A4, pero encontrará el modo de satisfacer sus necesidades si las expresa.

Oce

Puntos fuertes

• Ocesehaesforzadopordocumentardeformaclaraydetallada sus procesos de MPS, como las evaluaciones de las necesidades y los informes de los clientes, un hecho que a menudo pasa por alto la competencia. La documentación puede suponer una gran diferencia cuando utiliza los resultados de evaluación para ganarse el apoyo de los departamentos de administración y de línea de negocio, así como de otros interesados.

• Ocedisponedelequipoadecuadoparaintegrarsuflotadeimpresoras con su CRD o sala de copia. Asimismo, cuenta con años de experiencia en el manejo de CRD y salas de correo de los clientes en Europa y Norteamérica, y gracias a los MPS puede utilizar su personal para proporcionar reabastecimiento de servicios y suministros prácticos. Se trata de tareas que, a pesar de las mejores intenciones de algunos competidores, nunca se podrán automatizar completamente.

• OcehabasadosusMPSenlasmetodologíasdeprocesoestándar del sector, como ITIL (administración de servicios de TI) y Prince2 (administración de proyectos estructurada). Esto puede ayudarle a ganarse el apoyo de los gestionadores jefe de TI para sus planes de MPS.

Precauciones

• PidaaOcereferenciassólidasensusector(yregión).Ocesatisface las necesidades de los clientes en diferentes sectores, pero el número de clientes a los que ha abastecido varía por sector y ubicación.

• SisusMPStienenserviciospersonalizadosopermitenexcepciones para el contrato, asegúrese de que los obtiene por escrito. Canon adquirió Oce en 2010. Por el momento le está permitiendo operar de forma autónoma, pero Canon puede estandarizar sus MPS en las dos unidades en el futuro.

• LosclientesbuscanunaimplementacióndeMPSpredecible,pero algunos clientes de Oce informan de resultados diferentes en la puesta en funcionamiento de los MPS, en función de las capacidades del individuo que ejecuta dicha cuenta en particular.

Pitney Bowes

Puntos fuertes

• PitneyBowesofrecesoporteaclientesconsitiospequeñosy dispersos en zonas extensas y alejadas de Norteamérica y más allá. Al mismo tiempo, también abastece a sitios centralizados, en los que puede ayudarle a integrar sus MPS con los procesos de documentos en las salas de correo y centros de copia, y se encuentra bien situado para integrar sus MPS en funciones centradas en documentos, como la administración de registros.

• PitneyBowestienelacapacidaddeproporcionarlosservicios prácticos e in situ que buscan los clientes y no intenta imponerles un enfoque soportado de forma remota que resulta adecuado para los proveedores de MPS pero no para el cliente.

• LosclientesinformanquePitneyBoweslesayudóarealizaruna transición perfecta hacia los MPS, implementando el equipo y el software, y que prestó atención a detalles como el modo en que se tratan las llamadas de atención al cliente.

• Algunosclientesestánpreocupadosporelmodoenquelamayoría de los proveedores utilizan los MPS, al menos en parte como un canal de distribución para sus impresoras y suministros, porque temen que como resultado se les venda más equipo o capacidad de impresión de la que necesitan en realidad. Pitney Bowes no desea tanto favorecer a una marca con respecto a otra como lo hacen los competidores, ya que no fabrica impresoras ni MFP, y todo el equipo que soporta con los MPS viene de otros fabricantes, como Canon, HP, Sharp y Xerox.



Precauciones

• AunquePitneyBowesofreceMPSenNorteamérica,Latinoamérica y Europa Occidental, hemos visto algunos ejemplos de sus MPS fuera de Norteamérica.

• Esperellevaracabociertainvestigaciónparacomprendercompletamente la oferta de MPS de Pitney Bowes. Puede obtener una visión incompleta de los distintos sitios web de la compañía, lo que solo proporciona una visión de alto nivel en ciertos países y nada en absoluto en otros.

• LosbuenosresultadosdelosMPSsebasanenunabuenaalineación organizacional entre los departamentos, lo que su elección de proveedor de MPS puede mejorar o impedir. Aunque Pitney Bowes cuenta con una lista de clientes impresionante, no cuenta con el historial que algunos de sus competidores tienen en relación a la alineación de sus MPS con los departamentos de línea de negocio de sus clientes y TI, porque las relaciones de los clientes de Pitney Bowes a menudo perdieron la conexión con la sala de correo o el departamento de administración de servicios públicos.

Ricoh

Puntos fuertes

• LosclientesalabanladiligenciaenelseguimientodeRicoh de sus MPS, desde sus exhaustivas evaluaciones de necesidades hasta la implementación y entrega bien administrada de servicios y suministros.

• RicohhaadoptadounenfoqueeclécticohaciaI+D,combinando metodologías de diferentes regiones del mundo y de las numerosas empresas que ha adquirido, como Lanier, NRG, Ikon Office Solutions e InfoPrint Solutions, así como de socios como IBM.

• Ricohestáocupadoperfeccionandosusserviciosdeadministración de cambios, reforzando su propia experiencia en MPS con una inyección de consultoría externa. La administración de cambios ayuda a los clientes a superar los límites internos y la resistencia a la que se enfrentan a menudo los proyectos de MPS.

Precauciones

• ElpersonaldeRicohofrecelamayorpartedesusserviciosdirectamente, pero en determinados países y ubicaciones, también confía en distribuidores. Antes de cerrar el acuerdo, asegúrese de que comprende quién le ofrece sus MPS, qué elementos no podrán proporcionarle los distribuidores, como software, evaluación o niveles de servicio, y determine el modo en que Ricoh garantizará su cooperación y lo que usted hará en caso de que no lo haga. Si tiene alguna duda sobre si Ricoh garantizará la regularidad entre regiones, pregúnteles cómo puede ayudar su equipo de expertos “SWAT”.

• Algunosclientesinformandeinterrupcionesenlacomunicación con Ricoh durante la fase de implementación, lo que da lugar a que el equipo o el personal no estén preparados como se planeó. Revise sus planes y asegúrese de que están al día.

• Algunosclientesseencuentranconinconsistenciasenelestado de la flota y los informes estadísticos de Ricoh en diferentes países y ubicaciones. Si considera la posibilidad de confiar en Ricoh a escala multinacional, analice la consistencia de los informes de Ricoh en diferentes países, especialmente si opera bajo contratos diferentes.

Toshiba

Puntos fuertes

• LosesfuerzosdeToshibapormejoraryestandarizarsusprocesos han resultado en un mayor nivel de atención al cliente, incluida una mejor formación del usuario y un menor número de problemas de facturación que la mayoría de los proveedores de MPS.

• Aunqueescapazperfectamentedesatisfacerlasnecesidadesde grandes clientes, en realidad Toshiba abastece a medianas empresas y tiende a prodigarse más en clientes medianos de lo que lo hacen sus competidores de mayor tamaño. Su capacidad de respuesta y disposición para adaptar sus prácticas a las necesidades de los clientes le ha ganado una base creciente de clientes leales.

• AunqueToshibatienesupropialíneadeofertasdeMPSeimpresoras, también absorberá el equipo que ya posea con sus MPS.

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Precauciones

• Sisuempresaesdeenvergadura,asegúresedequeToshibaasigne gestionadores de proyectos y gestionadores de cuentas con la formación adecuada. Aunque Toshiba tiene como clientes bancos importantes y otras empresas, la mayoría de sus clientes son medianas empresas.

• ComentariosdelosclientesdeMPSdeToshibaseñalanla necesidad de una comunicación bidireccional más sistemática en cuanto a lo que ocurrirá. Revise la declaración de trabajo detallada que Toshiba le proporcionará antes de darle el visto bueno de modo que comprenda claramente la forma en que el servicio se implementaría, desde la puesta en práctica del software a la transferencia de las llamadas del centro de atención al cliente.

• Toshibaestáampliandosualcancemultinacional,peroaúncuenta con un historial escaso en MPS en Europa y tiene menos evidencias de un movimiento hacia MPS globales que la mayoría de sus competidores.

Xerox

Puntos fuertes

• XeroxproporcionaconéxitoMPSportodoelmundoaclientes de envergadura multiregionales y globales, así como a clientes locales de menor tamaño. Su alcance sin parangón se debe a sus operaciones afianzadas en cientos de países en todo el mundo, incluidas las realizadas en la región de Asia/Pacífico por su socio estrechamente alineado, Fuji Xerox, del que posee el 25%.

• Xeroxfueunadelasprincipalesempresasendefinirydarforma a los MPS, y continúa invirtiendo grandes sumas en el desarrollo de los procesos y el software para apoyar y ampliar la gama de servicios que ofrece.

• Xeroxnotieneprácticamenterivalencuantoalagamade sectores que abarca, y normalmente podrá encontrar referencias de cliente en su sector.

• LosclientesamenudoinformanqueXeroxrealizauntrabajoexhaustivo de evaluación de sus necesidades y establece una línea base fiable sobre la que elaborar sus recomendaciones.

Precauciones

• AunqueXeroxhahechoprogresoshacialaagilizaciónysimplificación de sus productos y servicios, su oferta de MPS es una de las más amplias, y los agentes de ventas pueden sobreestimar o subestimar su deseo de mejoras en los procesos empresariales o soluciones específicas del sector. Solicite alternativas en lugar de asumir una primera propuesta como la última propuesta. Por ejemplo, los clientes cuya relación con Xerox se limitó a los departamentos de compra y servicios públicos deberían intentar adoptar MPS como una oportunidad de explorar soluciones específicas del sector de Xerox con los departamentos de su línea de negocio.

• Analicelasdiferenciasenelmodoenqueloscontratistasy socios locales entregan MPS en regiones en las que Xerox confía en ellos en lugar de en su propio personal. Algunos clientes de MPS multiregionales informan sobre desviaciones o limitaciones en términos de opciones de precios, idioma de contrato y procesos de evaluación, que frustran potencialmente su esfuerzo por unificar su impresión de oficina en todo el mundo.

• Xeroxpermiteciertaflexibilidadalosclientesencuantoalos volúmenes mínimos mensuales en caso de que cambien sus necesidades, y puede también repartir las páginas de los clientes por la flota para equilibrar los excesos y las faltas. No obstante, algunos clientes se han quejado recientemente de que la letra pequeña del contrato negaba las protecciones que pensaban tener. Su equipo legal puede no estar familiarizado con los matices de los MPS, por lo que cuando llegue el momento de revisar una propuesta de contrato, pídales que comprueben este punto.

Proveedores añadidos o eliminados

Revisamos y ajustamos nuestros criterios de inclusión para los Magic Quadrants y MarketScopes a medida que cambia el mercado. Como consecuencia de estos ajustes, la relación de proveedores del Magic Quadrant o MarketScope puede cambiar con el tiempo. El hecho de que un proveedor aparezca en un Magic Quadrant o MarketScope un año y no el siguiente no indica necesariamente que hayamos cambiado nuestra opinión acerca de ese proveedor, sino que puede reflejar un cambio en el mercado y, por tanto, un cambio en los criterios de evaluación o en los elementos en los que se concentra el

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Definiciones de los criterios de evaluaciónCapacidad de ejecuciónProducto/servicio: productos y servicios principales ofrecidos por el proveedor que compiten/sirven al mercado definido. Éstos incluyen los productos o las capacidades de servicio actuales, la calidad, los conjuntos de características y las habilidades, tanto si se ofrecen de forma nativa o a través de acuerdos o colaboraciones OEM, tal y como se definen en la definición del mercado y se detallan en los subcriterios.

Viabilidad general (unidad de negocio, situación financiera, estrategia, organización): la viabilidad incluye una evaluación de la salud financiera global de la empresa, del éxito financiero y práctico de la unidad de negocio y de la probabilidad de que la unidad de negocio continúe invirtiendo en el producto y ofreciéndolo, y a la vanguardia de la cartera de productos de la empresa.

Ejecución de ventas/precios: capacidades del proveedor en todas las actividades de preventa, y la estructura que las soporta. Entre éstas se incluye la administración de los acuerdos, los precios y la negociación, el soporte de preventa y la eficacia global del canal de ventas.

Capacidad de respuesta del mercado e historial: capacidad de responder, cambiar de dirección, ser flexible y conseguir el éxito competitivo a medida que se desarrollan las oportunidades, actúan los competidores, evolucionan las necesidades de los clientes y cambia la dinámica de mercado. Este criterio también tiene en cuenta el historial de la capacidad de respuesta del proveedor.

Ejecución de marketing: claridad, calidad, creatividad y eficacia de los programas diseñados para entregar el mensaje de la organización para influir en el mercado, promover la marca y la empresa, aumentar el conocimiento de los productos en el mercado y establecer una identificación positiva con el producto o la marca y la organización entre los compradores. Esta conciencia del consumidor se puede dirigir mediante una combinación de publicidad, promoción, liderazgo de ideas, boca a boca y actividades de ventas.

Experiencia de los clientes: relaciones, productos y servicios/programas que permiten a los clientes obtener unos resultados satisfactorios con los productos evaluados. De forma específica, incluye el modo en que los clientes reciben el soporte técnico y de cuentas, por ejemplo, herramientas antiguas, programas de soporte al cliente (y la calidad de éstos) y la disponibilidad de grupos de usuarios, acuerdos de nivel de servicio, etc.

Operaciones: capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos y cumplir con sus compromisos. Entre los factores que se evalúan encontramos la calidad de la estructura organizativa, como las capacidades, experiencias, programas, sistemas y otros vehículos que permiten a la organización operar regularmente de forma eficaz y eficiente.

Consecución de la visiónConocimiento del mercado: capacidad del proveedor de comprender las necesidades de los compradores y traducir dichas necesidades en productos y servicios. Los proveedores que muestran el mayor grado de visión escuchan a los compradores y comprenden sus deseos y necesidades, y pueden dar forma o mejorar dichos deseos con su visión privilegiada.

Estrategia de marketing: hace referencia a un conjunto de mensajes claro y diferenciado, comunicado de forma coherente por toda la organización y exteriorizado a través del sitio web, de anuncios, de programas del cliente y de declaraciones de posicionamiento.

Estrategia de ventas: estrategia de venta de productos que utiliza la red adecuada de venta directa e indirecta, marketing, servicio y empresas afiliadas de comunicación que amplían la visión y profundidad del alcance del mercado, las capacidades, la experiencia, las tecnologías, los servicios y la base de clientes.

Estrategia de oferta (de productos): se trata del enfoque del proveedor respecto al desarrollo y la entrega de productos, haciendo hincapié en la diferenciación, la funcionalidad, la metodología y los conjuntos de funciones, a medida que se enfrentan a los requisitos actuales y futuros.

Modelo empresarial: sensatez y lógica de un proveedor subyacentes a la proposición empresarial estratégica.

Estrategia vertical/industrial: estrategia del proveedor para dirigir recursos, capacidades y ofertas para satisfacer necesidades específicas de segmentos individuales de mercado, incluidos los mercados verticales.

Innovación: diseños de recursos directos, relacionados, complementarios y sinérgicos, experiencia o capital para inversión, consolidación, objetivos defensivos o preventivos.

Estrategia geográfica: estrategia del proveedor para dirigir los recursos, las habilidades y las ofertas de servicios y cumplir así las necesidades específicas geográficas distintas a la zona de origen directamente o a través de socios, canales y filiales, según corresponda, para la zona y el mercado.

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InterContinental Hotels Group: Externalización de los servicios de impresión para mejorar el servicio de atención directa

Con más de 4500 hoteles en 100 países y territorios,

InterContinental Hotels Group (IHG) es una empresa global

compleja. Para mantener el liderazgo en el sector y acelerar el

crecimiento, IHG busca la manera de abordar más eficazmente el

trato que dispensa a sus clientes externalizando los procesos de

negocio no estratégicos y las operaciones de gestión interna para

dejarlas en manos de expertos.

Reto

IHG quería transformar la metodología de gestión de documentos

de su sede de Atlanta, encargada de supervisar las operaciones

en América del Norte y del Sur. Si bien su prioridad era reducir

costes y mejorar la eficiencia y la rentabilidad de la infraestructura

de impresión de Atlanta, también se propuso crear un modelo de

servicios de gestión de documentos que pudiera reproducirse en

otras instalaciones de IHG.

Solución

Utilizando nuestra metodología Lean Six Sigma, analizamos

en profundidad el entorno de oficina corporativo de IHG antes

de implementar un plan de optimización. Transformamos la

infraestructura para convertir un activo de capital de coste fijo

difícil de gestionar en un servicio gestionado que incluyera

equipos, consumibles, mantenimiento y asistencia. En el marco

del plan, sustituimos dispositivos ineficientes por dispositivos

multifunción (MFD) más avanzados y respetuosos con el

medio ambiente. Para evitar en la medida de lo posible la

externalización de las tareas de impresión, ayudamos a IHG a

establecer un centro de producción de impresión interno.

Resultados

IHG cuenta ahora con un modelo tarifario de pago por uso

simplificado para sus necesidades de impresión en Atlanta y ha

mejorado espectacularmente la calidad y la fiabilidad de los servicios

documentales a disposición del personal y los clientes. El centro

de impresión interno ha mejorado la productividad, permitiendo a

IHG ahorrar más de 1,5 millones de dólares al año en costes de

impresión externa y dotando al personal de una forma sencilla de

producir documentos profesionales y realzar la marca IHG.

A la luz de los excelentes resultados de Atlanta, IHG y Xerox han

comenzado a aplicar el proyecto de optimización en hoteles e

instalaciones de toda América del Norte y del Sur. m

Fuente: Xerox

“Xerox is ... making our back office so efficient ... that our managers and front-desk staff have more time to listen to our guests and make them feel comfortable. In our business, that’s what gives us the competitive edge.”

Paul Snyder Vice-President of Operations Portfolio (Americas) InterContinental Hotels Group

Antes:

• Gestión interna de documentos que reclamaba atención

a costa de los clientes

• Prioridad inicial de abordar las deficiencias en la sede

central

• Elevados costes de la impresión externa

Solución:

• Evaluación del entorno de oficina basada en Lean Six

Sigma

• Optimización de la infraestructura y sustitución de

dispositivos ineficientes por modernos equipos

multifunción

• Modelo de precios de servicio o utilidad para los

servicios gestionados

• Establecimiento de un centro de impresión interno

Después:

• Mayor calidad y fiabilidad de los servicios documentales

para empleados y clientes

• Estructura de precios de pago por uso simplificada

• Ahorro de más de 1,5 millones de dólares al año en

impresión externa

• Despliegue internacional

Los servicios de impresión empresarial de Xerox en acción

En casi todos los sectores, y a escala mundial, empresas de

todos los tamaños han acudido a Xerox para que les ayude a

gestionar sus entornos de impresión de forma más eficaz. Como

muestran los siguientes ejemplos, estamos cumpliendo nuestras

promesas y generamos beneficios inmediatos y duraderos.

“We’re building on an already strong partnership to improve a critical enterprise function … As a result we’re looking forward to achieving some really tough targets.”

Alan Quearns Services Manager British Telecom

“Xerox está... optimizando la gestión administrativa... de modo que nuestros responsables y el personal de mostrador tienen ahora más tiempo para atender a los clientes como se merecen. En nuestro negocio, esto nos da margen competitivo”.

Paul Snyder, Vicepresidente de operaciones (América), InterContinental Hotels Group


presión gestionados l 21“Xerox is ... making our back office so efficient ... that our managers and front-desk staff have more time to listen to our guests and make them feel comfortable. In our business, that’s what gives us the competitive edge.”

Paul Snyder Vice-President of Operations Portfolio (Americas) InterContinental Hotels Group

British Telecom: Mayor ahorro de costes priorizando la calidad del servicioEn el Reino Unido, donde se encuentran la mayoría de los 96

000 empleados directos de British Telecom (BT), el flujo de

información se complica entre más de 600 oficinas, campus de

varios edificios y otras instalaciones. La impresión es una parte

importante de este flujo de información, tanto entre colegas como

entre clientes y socios.

Reto

En respuesta a las nuevas presiones del mercado, BT se ha

fijado unos objetivos ambiciosos para mejorar la calidad de sus

servicios y, al mismo tiempo, controlar los costes y contribuir a su

agenda verde. Cuando Xerox se responsabilizó de los servicios

de impresión y reprografía de BT en el Reino Unido, la empresa

acudió de nuevo a nosotros para superar estos nuevos retos.

Solución

Trabajamos en estrecha colaboración con BT para entender sus

prioridades y desarrollar una estrategia de mejora del servicio

que permitirá ahorrar 10,4 millones en 4 años.

Inicialmente nos pusimos a estudiar cómo usar su gran flota de

dispositivos de impresión, escaneado y copia de oficina con un

coste menor y con una menor huella de carbono, sin sacrificar

la calidad y la eficiencia de los servicios prestados. Un elemento

clave es la sustitución de los dispositivos fin de serie por otros

que tengan un coste por copia menor, utilicen consumibles más

económicos y consuman menos energía. Por otro lado están

las iniciativas que animan al personal a reducir el consumo de

impresión.

Resultados

En BT, el programa de mejora de los servicios de impresión ha

reducido la proporción de empleados por dispositivo de 8:1 a

25:1 y la huella de carbono relacionada con estas prácticas en

un 50%. Los índices de satisfacción del cliente que arroja una

encuesta periódica a los empleados de BT superan lo previsto.

BT renovó recientemente el contrato de servicios reprográficos.

Como socio de confianza, colaboramos con ellos para

aumentar todavía más su eficiencia. Nos hemos comprometido

a proporcionar un ahorro del 40%, en parte reduciendo las

salas de impresión, pasando de 11 a 6, sin que se resienta la

disponibilidad ni la calidad del servicio. m

Fuente: Xerox

Antes:

• Objetivos agresivos para mejorar el servicio y recortar

los gastos en 600 sitios

• Proporción de empleados por dispositivo de 8:1

Solución:

• Programa de mejora del servicio, empezando por la

impresión de oficina

• Sustitución de dispositivos fin de serie por otros más

eficientes

• Iniciativas para reducir el número de páginas impresas

Después:

• Ahorro previsto de 10,4 millones en 4 años

• Proporción de empleados por dispositivo de 25:1

• Reducción del 50% en la huella de carbono

• Índices de satisfacción del cliente que superan lo

previsto

• Ahorro previsto del 40% en reprografía

“Nos basamos en una sólida alianza para mejorar una función empresarial crítica... Estamos seguros de que alcanzaremos objetivos realmente agresivos”.

Alan Quearns, Director de servicios, British Telecom (BT)

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Procter & Gamble: La impresión a escala mundial como un recurso únicoCon 135 000 empleados en 80 países, Procter & Gamble (P&G)

produce millones de documentos cada año. No hace mucho

tiempo la compañía contaba con 45 000 copiadoras, impresoras,

escáneres y máquinas de fax para realizar su trabajo: no es un

uso muy eficiente de los recursos si consideramos que cada

máquina sólo la utilizan cuatro empleados.

Reto

El problema no se reducía a los costes operativos. El personal

de Procter & Gamble no estaba satisfecho con la fiabilidad de los

servicios de oficina y la empresa tenía una directiva corporativa

que la obligaba a operar de manera más sostenible.

P&G se dio cuenta de que gran parte del problema residía en que

sus 200 instalaciones en todo el mundo gozaban de total libertad

para comprar sus propios dispositivos y suministros de forma

independiente. La empresa necesitaba centralizar el control.

Quería gestionar su flota de impresión mundial como si se tratara

de una sola impresora.

Solución

Xerox abordó el problema aplicando en primer lugar el proceso

de evaluación Lean Six Sigma a los procesos basados en

documentos, llegando al extremo de medir las actividades de los

empleados con un cronómetro para reunir datos precisos.

Identificamos un nuevo proceso para mejorar la productividad,

reducir el desperdicio y generar ahorro. Racionalizamos la flota

de impresoras y desarrollamos un portal web para aprendizaje

en línea, contratación y asistencia. Elaboramos un programa de

gestión del cambio para apoyar al personal durante la transición

a nuestro servicio gestionado de impresión empresarial.

Resultados

Con 130 de los 200 sitios migrados al servicio gestionado, la

flota de impresión de oficina de P&G se redujo a apenas 10 000

dispositivos, con una media de 14,3 empleados por dispositivo.

Las mejoras en los procesos están ahorrando a la empresa

138 días hábiles cada año. Más allá de estas mejoras en la

productividad, la empresa ha conseguido importantes ahorros

y beneficios gracias a la sostenibilidad, reduciendo los costes

operativos en un 21%, el consumo de papel en un 30% y la

impresión en ocho millones de páginas. m

Fuente: Xerox

“Simplificar nuestra estructura de impresión global ayuda a aumentar la fiabilidad y la eficiencia, transformando nuestra forma de trabajar”.

Filippo Passerini, Jefe de los servicios de información y presidente, Global Business Services, Procter & Gamble

Antes:

• Ausencia de control centralizado en 200 sitios de todo

el mundo

• Impresión antieconómica: los dispositivos sólo los

utilizaban cuatro empleados

• Insatisfacción del personal con la fiabilidad del servicio

Solución:

• Servicio de impresión gestionado en todo el mundo

• Evaluación inicial para formular nuevos procesos

• Racionalización de los dispositivos

Después:

• Proporción de empleados por dispositivo de 14,3:1

• Reducción de los costes de impresión en un 21%

• Reducción del consumo de papel en un 30%

• Reducción de los gastos energéticos en un 30%

• Ahorro anual de 138 días hábiles



Servicios de impresión gestionados de Xerox

Hechos que lo avalan

• Más de 20 años prestando servicios de documentos e

impresión

• Miles de despliegues de MPS en todo el mundo

• Más de 30 años desarrollando tecnologías medioambientales

como la impresión a dos caras, la impresión de varias en 1 y

la tinta sólida

• En las más de 500 ubicaciones de nuestro grupo de servicios

trabajan 90 000 profesionales en contacto directo con el

público

• Red de centros de entrega globales alineados con ITIL

capaces de proporcionar asistencia ininterrumpida al cliente

(24/7)

• Expertos en métodos Lean Six Sigma para reducir los costes,

la variabilidad de los procesos y el desperdicio

• Más de 9400 patentes activas son el testimonio de nuestra

dedicación continua a la innovación

Acerca de Xerox Services

Xerox Corporation es líder mundial en procesos de negocio, tecnología de la información y servicios de externalización de documentos.

Nuestra exclusiva combinación de experiencia y capacidad de prestación de servicios globales permite reducir costes, agilizar los procesos

operativos facilitando el camino para que pueda ocuparse exclusivamente de lo que mejor sabe hacer: su auténtico negocio.

Para obtener más información sobre los servicios de impresión gestionados de Xerox, póngase en contacto con el representante de Xerox o

visítenos en www.xerox.com m

©2011 Xerox Corporation. All Rights Reserved. Xerox® and Xerox and Design® are trademarks of Xerox Corporation in the United States and/or other countries. 02/11

Un socio de confianza

Miles de negocios en más de 150 países de todo el mundo

confían en nosotros cada día para gestionar sus entornos de

impresión. Nuestras tecnologías, conocimientos y servicios

permiten a las empresas operar de manera más eficiente y

eficaz en sus oficinas, sea cual sea la situación.

Con la ayuda de Xerox, estará listo para adentrarse en el mundo

de los auténticos negocios.

Xerox: su socio acreditado para servicios de impresión … · de Gartner, un punto de partida muy...

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