x T1 Aproximaciones Texricas

Curso 2014-15

Departamento de

Psicologa Social

Psicologa de las

Organizaciones

Tema 1

Aproximaciones Tericas

LOS ENFOQUES RACIONALISTAS

LOS PRIMEROS MODELOS TERICOS QUE INTENTAN EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS

Y GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES SON:

La teora clsica: ordenacin cientfica del trabajo La administracin cientfica de Taylor (1856-1915)

La teora de la burocracia de Weber (1864-1920)

EL TAYLORISMO: FREDERICK STANLOW TAYLOR (1856-1915)

Ingeniero estadounidense.

Principles and Methods of Scientific Management (1911)

Sugiri una serie de modificaciones mecnicas

que aceleraban y facilitaban los procesos de produccin

y las tareas del trabajador

(bsicamente, el trabajo en cadena)

Buena parte de su sistema se basa en la idea que el

OBRERO es una simple MQUINA que puede mejorar su

RENDIMIENTO y PRODUCCIN, si se considera el trabajo

de una forma RACIONAL y CIENTFICA

Presenta un esquema normativo con

un doble objetivo:

Establecer el mejor y nico modo de realizar una tarea

(one best way).

Sealar los sistemas que permiten motivar al trabajador

para el empleo de esas secuencias o movimientos.


EL SISTEMA DE TAYLOR

1. PLANTEA UNA PRIMERA DIVISIN DEL TRABAJO

Los Responsables de la Programacin (ingenieros) --> estudian racionalmente las tareas y no deben dejar nada a la improvisacin de los operarios.

Responsables de la Ejecucin (operarios) --> se les supone un nivel de inteligencia bajo y nulos conocimientos de la organizacin cientfica del trabajo (no pienses por tu cuenta, ya piensan otros por ti, no te compliques la vida)



2. METODOLOGA Y TCNICAS

Estudios de tiempos y movimientos --> Consiste en la medicin cronomtrica de los movimientos elementales que realiza un trabajador en una determinada tarea.

Establecer el tiempo ptimo de realizacin que el obrero medio debe alcanzar.



3.SELECCIN DE PERSONAL

Los obreros --> han de ser estpidos y su conformacin mental parecerse a la de un buey

Un hombre inteligente no sera inadecuado para ese tipo de trabajo porque no soportara la monotona (Programadores/ingenieros cientficos).



4. FRACCIONAMIENTO DE TAREAS EN UNIDADES ELEMENTALES

Facilita el entrenamiento y la ejecucin de tareas en personas de nivel intelectual o preparacin bajas.



5. INCENTIVOS Y FUNDAMENTOS MOTIVACIONALES DEL TRABAJO

El principal motivo para trabajar es econmico.

Se plantea la individualizacin de las recompensas o salario. Se recompensa todo rendimiento superior a los estndares medios determinados cientficamente a travs del estudio de tiempos y movimientos, con un lmite superior.


IMPLICA UNA DOBLE CONCEPCIN DEL HOMBRE COMO:

Sujeto racional capaz de tomar decisiones ptimas:

ingenieros especializados en la organizacin cientfica

del trabajo.

Una mquina, un elemento ms que interviene en el proceso de produccin: obreros

Introdujo todo un sistema de organizacin y racionalizacin

del trabajo, de seleccin, entrenamiento, motivacin e

incentivos que, an siendo eficaces fueron duramente

criticados por carecer de cualquier consideracin de

factores psicolgicos y sociales


CRTICAS A LA OBRA DE TAYLOR

Aunque Taylor pens que con este sistema cientfico del trabajo se eliminaran los conflictos

entre patronos y obreros, la realidad es que los

primeros en reaccionar a este sistema fueron los

propios obreros, que se sentan como simples

herramientas de trabajo y no como personas

Aspectos positivos y Aspectos negativos?

LA TEORA DE LA BUROCRACIA: EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

Popularmente:

La burocracia significa lentitud, exceso de trmites,

distanciamiento total entre quien da los servicios y el

usuario de los mismos, producto de una exagerada

adherencia de los empleados a los reglamentos y rutinas,

a los procedimientos y mtodos consignados en los

manuales de organizacin.

Burcrata,

ms que

burcrata!


Sin embargo ... para Max Weber la burocracia significa...

La organizacin eficiente por excelencia, la organizacin

que soluciona racional y eficientemente los problemas de

la sociedad y de las organizaciones.

La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente


Administracin burocrtica significa ejercicio del control

basado en el conocimiento (competencia tcnica) --> y este

rasgo es lo que la hace especficamente racional.

Se trata de un sistema de control basado en reglas racionales

que tratan de regular la estructura y los procesos de la

organizacin.

ES EL PRIMER GRAN MODELO TERICO QUE OFRECE UNA

VISIN ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIN

La teora de la burocracia de Weber surge a partir de su TEORA DE LA DOMINACIN


Condiciones en las que una persona justifica que est legitimada

para tener el poder sobre otras

Las formas en que los sujetos sobre los que se ejerce el poder,

se someten a l

Se centra en el

concepto de poder

CONDICIN IMPORTANTE: no es suficiente con una legitimacin

del poder. Se necesita, adems, una estructura organizativa que

permita el ejercicio del poder

TEORA DE LA DOMINACIN


Dominacin carismtica justificada en las caractersticas

personales del lder y aceptada en funcin de su fe en l.

Dominacin tradicional el poder del lder se justifica en el estatus heredado y lleva a organizaciones administrativas de tipo patrimonial o

feudal, con un fuerte vnculo entre el lder y sus subordinados.

Dominacin legal se asienta en el principio racional de que es la ley acta como principio legitimador del lder, y es independiente del lder

que la haga cumplir. El lder debe alcanzar su posicin por procedimientos

legales y desempearse dentro de la ley.

El tipo de ORGANIZACIN de este tipo de dominacin legal

es la BUROCRACIA

BUROCRATIZACIN

UN TIPO RACIONAL Y FORMAL DE ORGANIZACIN.

UN SISTEMA DE CONTROL BASADO EN REGLAS RACIONALES QUE TRATAN DE REGULAR LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO TOTAL DE LA ORGANIZACIN EN RAZN DE EL CONOCIMIENTO TCNICO PARA LOGRAR EL MXIMO DE EFICACIA.



Las normas legales se establecen por su racionalidad.

La persona que desempea la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, derechos y obligaciones estn

delimitados.

La persona que obedece a la autoridad lo hace en funcin de las normas, no de las voluntades individuales de los

jefes.

CARACTERSTICAS DE UNA

ADMINISTRACIN BUROCRTICA


Los puestos ocupados por las personas estn delimitados por reglas que determinan la competencia de cada uno, de

acuerdo con:

la definicin de sus funciones, de acuerdo con la divisin del trabajo.

El otorgamiento de la autoridad necesaria para el desempeo de esas funciones.

La definicin de las condiciones y los medios coercitivos para el ejercicio de la autoridad




La organizacin de los cargos es jerrquica. Cada uno se halla bajo la supervisin de un superior y, a su vez, es

responsable de las actuaciones de sus subordinados.

La conducta de las personas se rige por las normas y reglas de la organizacin, cientficamente establecidas.




El trabajo se considera como una carrera que se desarrolla con promociones en funcin de la

competencia, la antigedad o los conocimientos

tcnicos, no por preferencias personales.

Los actos administrativos, las decisiones y reglas se formulan y registran por escrito.



CRTICAS A LA TEORA DE WEBER DE LA BUROCRACIA


La adhesin ciega a las reglas puede llevar a los burcratas a un aprendizaje disfuncional, resultando cada vez menos flexibles y ms

rgidos.

Esa disfuncionalidad dificultara el funcionamiento organizativo y reducira la consecucin de los fines de la organizacin.

La racionalizacin del funcionamiento organizativo lleva a un incremento del control normativo lo que puede provocar:

reduccin del volumen de relaciones personales

Incapacidad para resolver problemas no previstos

Supone un gran avance con respecto al taylorismo, pero sigue sin contemplar correctamente el factor humano

LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne (1924-1932)

Las aportaciones de la Psicologa de los grupos: K. Lewin y el liderazgo (1892-1947)

Crticas a la escuela de las relaciones humanas

Diferencias entre la teora de la burocracia y la escuela de las relaciones humanas

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Pero, las investigaciones desarrolladas en este contexto sealan la necesidad de considerar tambin las dimensiones sociales del comportamiento humano y

la relevancia de las relaciones humanas

Durante las ltimas dcadas del s.XIX y principios del s. XX, la lnea de estudio que prevalece en las organizaciones es el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS, QUE SURGE EN AMRICA,

Es un movimiento intelectual muy diversificado, con distintos enfoques dentro de esta corriente.

Se ocupa del hombre social y examina el comportamiento del sujeto en la organizacin considerando la presencia, contacto e interaccin de ese sujeto con otros de la misma organizacin. Plantea que es necesario considerar el fenmeno de los grupos informales, as como las relaciones del individuo con el grupo, los de unos grupos con otros y los de los individuos y grupos con las estructuras formales de la organizacin

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La conducta de los obreros no es totalmente racional

La clase directiva debe proporcionar al trabajador

SEGURIDAD EMOCIONAL Y SATISFACCIONES SOCIALES

EN EL ENTORNO LABORAL

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. ELTON MAYO.

LOS EXPERIMENTOS HAWTHORNE PUNTO DE PARTIDA Y PRINCIPAL FUENTE DE INSPIRACIN DENTRO DE

LA LNEA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Son iniciados por el equipo de Mayo en 1927

en la factora HAWTHORNE de la WESTERN

ELECTRIC COMPANY

OBJETIVO INICIAL

Examen de las condiciones de trabajo en su relacin con la produccin.

Determinacin y clasificacin de los diversos problemas existentes en toda situacin laboral.


LOS EXPERIMENTOS HAWTHORNE

FASE DE ESTUDIO DEL FACTOR HUMANO. A partir de 1927 bajo la direccin de Elton Mayo se

estudiaron los efectos de diversas variables bio-psicolgicas sobre la productividad.

Se separ a un grupo de 6 mujeres expertas en el montaje de rels telefnicos y se le traslad a una habitacin especial (test room) despus de haber medido su productividad sin que lo supieran. Y se les situ en presencia de un observador-jefe generador de un clima de confianza.

En condiciones de buena iluminacin, se realizaron cambios en temperatura y humedad, as como la introduccin de factores imprevistos como pausas en el trabajo, reduccin de la jornada, etc., que previamente se les consultaba.



RESULTADOS MS SIGNIFICATIVOS

Se observ un incremento del rendimiento independientemente del sentido de los cambios. Por ejemplo: al aumentar la intensidad de la iluminacin, el rendimiento aumentaba, pero al bajar la intensidad de la iluminacin, el rendimiento tambin aumentaba.

Se observ que las trabajadoras seleccionadas para el experimento se sentan mucho ms satisfechas, ya que desde que trabajaban all sus ausencias disminuyeron un 80%.

La salud de las operarias se haba mantenido o mejorado, an cuando su rendimiento haba sido mayor.

Las nuevas condiciones daban a las trabajadoras ms libertad individual y grupal, mayor capacidad para variar su propio ritmo de trabajo (autogestin). Hacan que se sintieran menos vigiladas y ms importantes, por lo que desarrollaron una actitud positiva.



MAYO CONCLUYE QUE

INDUSTRIALMENTE SE PUEDE GANAR MUCHO TENIENDO MAYORES CONSIDERACIONES

PERSONALES HACIA LOS NIVELES DE EMPLEO MS BAJOS

Tambin destaca el papel del OBSERVADOR-JEFE

interesado en la prueba y con una actitud benevolente hacia las obreras lo que hizo que las operarias no sintieran que trabajaban con prisas.

Todo ello hizo que se produjera en el grupo un cambio de actitud mental caracterizado por la confianza y la seguridad.

Al consultar con el grupo antes de cada cambio de programa (condiciones horarias o descansos) se desarroll el sentido de participacin en las decisiones con lo que el grupo se fue transformando en una especie de UNIDAD SOCIAL.


CONCLUSIONES DE LOS EXPERIMENTOS HAWTHORNE

EN SU CONJUNTO, ESTOS ESTUDIOS PUSIERON UNA

SERIE DE CUESTIONES SOBRE EL TAPETE:

1. La existencia de una organizacin informal (la que crean de forma paralela las propias personas) junto a la organizacin formal, y que, adems, dependen la una de la otra.

2. Por ello, la conducta de un individuo y de un grupo depende de su forma de integracin dentro de la estructura social de la empresa, tanto a nivel formal como informal.

3. Es necesario preparar a los supervisores y directivos, porque la parte principal de la industria es humana y social, y no esencialmente econmica por lo que las habilidades cruciales para la empresa son las de LIDERAZGO y ASESORAMIENTO

LA PERSPECTIVA HUMANSTICA: LA CONCEPCIN DE LOS RRHH

Dcadas de los aos 50, 60 y 70:

La perspectiva humanista

MODELOS HUMANISTAS

DURANTE LA DCADA DE LOS 50

PSICOLOGA HUMANISTA frente a la despersonalizacin implcita de las nuevas tecnologas y la introduccin de sistemas de trabajo en cadena, intentan disear nuevas organizaciones donde se consiga un desarrollo personal de sus miembros y su auto-realizacin (valoracin de los propios recursos humanos).

MODELOS HUMANISTAS

PLANTEAN UN MODELO ALTERNATIVO A LA ORGANIZACIN FORMAL

CONVENCIONAL, QUE EST IMPIDIENDO EL DESARROLLO PERSONAL

DE SUS MIEMBROS

ES NECESARIO TENER EN

CUENTA LAS DIMENSIONES

HUMANAS

DEL SER HUMANO:

SU CAPACIDAD DE CRECIMIENTO Y

DESARROLLO,

SU PERSONALIDAD, Y

SU POSIBILIDAD DE AUTORREALIZACIN

Los modelos humanistas

abogan por una nueva

concepcin del ser humano que

no lo reduzca a:

- UN MERO MECANISMO

- UN CONJUNTO DE ROLES,

NORMAS Y TAREAS

MODELOS HUMANISTAS. LA OBRA DE MC GREGOR (1969):

LA TEORA Y FRENTE A LA TEORA X DE LA ORGANIZACIN

La direccin de la empresa es la responsable de organizar los elementos productivos (dinero, materiales, equipos, gente) en beneficio de los fines econmicos.

La direccin ha de dirigir los esfuerzos de la gente, motivarla, controlar sus actos y modificar su comportamiento para adecuarlo a las necesidades de la organizacin.

Sin la intervencin de la direccin, la gente sera pasiva y se resistira a los intereses de la organizacin.

El ser humano medio es vago por naturaleza, trabaja lo menos posible.

Carece de ambicin, le desagradada la responsabilidad y prefiere ser dirigido.

Est centrado en s mismo, resultando indiferente a las necesidades de la Organizacin.

Por naturaleza se resiste al cambio.

No es muy brillante.

NECESITA UNA GRAN SUPERVISIN Y FUERTES CONTROLES

DEL COMPORTAMIENTO. DIRECCIN POR CONTROL.

EL MODELO TRADICIONAL (TEORA X)

EST CARACTERIZADO: CREENCIAS

MODELOS HUMANISTAS. LA OBRA DE MC GREGOR (1969):

LA TEORA Y FRENTE A LA TEORA X DE LA ORGANIZACIN

La gente no es pasiva por naturaleza. Si se ha vuelto as es como resultado de sus experiencias frustrantes en las Organizaciones, ya que su motivacin, su potencial de desarrollo, su capacidad de asumir responsabilidades y su voluntad para dirigir su comportamientos hacia los fines de la organizacin siguen latentes en su interior, esperando a ser aprovechados..

La direccin tiene la misin de ayudar a los trabajadores a descubrir esas caractersticas por s mismos. Hay que tratar a los trabajadores como adultos responsables y no como nios vagos e inmaduros.

La tarea esencial de la direccin es adecuar las condiciones de la Organizacin y los mtodos de trabajo para que la gente pueda alcanzar sus propias metas al tiempo que dirige sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin (todas las personas son importantes y todas deben sentirse identificados con un objetivo comn)

HAY QUE

ESTABLECER UNA

DIRECCIN POR

OBJETIVOS

DESCENTRALIZAR Y

DELEGAR

MEDIANTE:

LA AUTOGESTIN

EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

LA DIRECCIN PARTICIPATIVA

LA AUTOEVALUACIN DEL DESEMPEO

EL MODELO ALTERNATIVO (TEORA Y)

EST CARACTERIZADO:

DIVERSIFICACIN E INNOVACIN EN LAS FORMAS ORGANIZATIVAS

Los 5 tipos de estructuras organizativas de Mintzberg (1994)

Simple

Burocrtica

Profesionalizada

Divisionalizada

Adhocrtica

TAMAO

COMPLEJIDAD

AMBIENTE

PRINCIPALES CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

LA ESTRUCTURA SIMPLE

Tamao pequeo.

Presenta una mnima diferenciacin de unidades y pocos niveles jerrquicos, una divisin del trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalizacin de los comportamientos.

Es fundamentalmente orgnica y la coordinacin se alcanza mediante la supervisin directa.

El poder de la toma de decisiones, formulacin de estrategias y control est concentrado en el director ejecutivo, que es la parte central de este tipo de estructura.

Los flujos de comunicacin son informales entre el director y todos los dems miembros.

La centralizacin del poder hace posible las respuestas rpidas al entorno cambiante.

UNA EMPRESA

FAMILIAR PEQUEA


CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

Los ambiente dinmicos, de futuro poco previsible y de poca complejidad son los ms adecuados para estas organizaciones, ya que por su flexibilidad y simplicidad presentan una gran capacidad de adaptacin.

Es el tipo de estructura que adoptan una gran parte de las organizaciones en sus primeros aos y que mantienen muchas de tamao pequeo durante toda su existencia.


LA BUROCRACIA MECNICA

Se encuentra en organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente estandarizados.

Presentan una proliferacin grande de reglas y normas, y una formalizacin de la comunicacin con canales estables.

Muestran amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, una estructura relativamente centralizada de poder y toma de decisiones, y un considerable componente administrativo con una distincin clara entre lnea y staff.

La coordinacin se realiza gracias a una fuerte formalizacin y a la supervisin directa.

UNA GRAN

INDUSTRIA MUY

ASENTADA


CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECNICA

Estas estructuras solo son posibles en un entorno estable y simple. En ambiente complejos el trabajo no puede ser racionalizado en tareas simples.

Se encuentra, por lo general, en organizaciones maduras. Han de ser lo suficientemente grandes para que sea posible la repeticin y estandarizacin, y lo suficientemente viejas para que hayan podido elaborar las normas y procedimientos que han de utilizar.


LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Combina la estandarizacin de procesos con la descentralizacin.

Basa la coordinacin entre sus miembros profesionales, en la estandarizacin de habilidades que ha sido lograda a travs del entrenamiento y la socializacin, ms bien por asociaciones y grupos profesionales que por la propia organizacin.

As los profesionales trabajan con cierta independencia respecto de sus colegas y estrechamente vinculados a sus clientes.

As como en la burocracia mecnica predomina la autoridad jerrquica, en la profesionalizada cobra mayor importancia la autoridad del experto (distribucin democrtica del poder).

UNIVERSIDAD,

HOSPITAL

CostelHighlight

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CONDICIONES PARA LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Estas organizaciones surgen en ambientes complejos y estables:

que requieren del uso de procedimientos difciles y complejos que solo pueden ser aprendidos mediante

programas de entrenamiento amplios y formalmente

establecidos.

que permiten que esas habilidades y procedimientos puedan ser estandarizados al tener lugar en un

ambiente estable.

Los conocimientos en los que se basa suelen ser complejos, pero su sistema tcnico (instrumentos y

reglas para aplicar esos conocimientos) no suele

serlo.


LA ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Est formada por un conjunto de entidades casi autnomas coordinadas por una estructura central.

Fundamenta su diferenciacin en divisiones en funcin de los mercados a los que pretende servir, concedindoles control sobre las operaciones y funciones para proporcionar esos servicios o productos.

Resulta habitual la repeticin de departamentos en cada una de las divisiones para lograr una independencia entre ellas.

Conduce a una descentralizacin del control en beneficio de las divisiones. El control que ejerce la unidad central sobre ellas se basa en los resultados que obtienen.

El mecanismo de coordinacin se basa en la estandarizacin de resultados.

MULTINACIONAL CON

DISTINTAS DIVISIONES DE

PRODUCTOS O

DELEGACIONES

COMERCIALES


LA ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

La estructura descentralizada entre la unidad central y las divisiones no tiene por qu reproducirse dentro de ellas, la estructura que suelen presentar es la burocracia mecnica el control sobre los resultados lleva al directivo de la divisin a centralizar y formalizar la estructura.

MULTINACIONAL CON

DISTINTAS DIVISIONES DE

PRODUCTOS O

DELEGACIONES

COMERCIALES


CONDICIONES PARA LA ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Solo si existe diversidad de mercados es posible crear divisiones en la organizacin.

Tambin cuando existe un sistema tcnico que puede ser separado en segmentos diferentes para cada divisin.

Dado que las divisiones suelen adoptar una estructura burocrtica mecnica, el ambiente ms adecuado para el

desarrollo de estas divisiones ser el estable y simple.

En la medida que una organizacin (especialmente las burocrticas mecnicas) se hace ms grande, tiende a

organizarse mediante la diferenciacin de divisiones menor riesgo de desaparecer porque el riesgo se dispersa entre las

divisiones, contrarrestndose los xitos y fracasos de unas con

otras.


LA ADHOCRACIA

Es la nica estructura que permite innovaciones de carcter complejo.

Se caracteriza por una estructura orgnica, con poca formalizacin de los comportamientos y una amplia especializacin de sus miembros.

Los miembros suelen agruparse en unidades funcionales flexibles y se reorganizan en pequeos equipos de estudio de proyectos en funcin de las demandas de los clientes.

La coordinacin intra e inter-equipos se logra mediante la adaptacin mutua y existe una considerable descentralizacin del poder.

Al ser organizaciones innovadoras no pueden fundamentar la coordinacin en la formalizacin ya que los procedimientos existentes no resultan tiles.

EMPRESA DE

DESARROLLOS

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CONDICIONES PARA LA ESTRUCTURA ADHOCRTICA

El contexto ambiental en el que esta estructura se desarrolla es de carcter dinmico y complejo. Las

caractersticas que permiten adaptarse a estos

ambientes son la estructura orgnica y

descentralizada.

Por lo general son las organizaciones jvenes las que desarrollan una configuracin adhocrtica.

El paso del tiempo puede llevarlas a una cierta burocratizacin si los procedimientos utilizados para

resolver problemas han sido eficaces y se utilizan

en otras ocasiones similares.

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