¿Cuál es la diferencia entre potencial y desempeño?

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Claudia AguilarVisionariaDirector General www.linkedin.com/in/claudiaaguilarhttp://twitter.com/clauaguilar

Elementos a considerar para establecer el código de RR.HH• Los recursos humanos son el elemento más difícil

de manejar dada su complejidad.• Lo relevante está en cómo lograr el equilibro

entre el costo y la inversión para garantizar el éxito de la gestión de los mismos.

• Hay que considerar 3 tipos de exigencias o factores que en la actualidad están determinando el rumbo del área de RRHH.

4

El individuo Ética y responsabilidad

social Intereses individuales Capacidad Intelectual

La organización Posición competitiva Reestructuración Flexibilidad Formación de equipos de

trabajo

El entorno:1. Globalización2. Legislación3. Formación de los

empleados

Modelo innovador de RR.HH.Eliminar las

actividades que no generan

valor Optimizar la función de RR.HH

y definir prioridades

Desarrollar un modelo de gestión por

competencias

Participar en la toma de

decisiones importanteFocalizarse en el

futuro de la empresa

Transferir el modelo de

RR.HH. A los directivos de la

empresa

Gestionar estrategias de

sistemas productivos

Asegurar el cambio del

comportamiento de personal

RECURSOSHUMANOS

INTRODUCCIÓN GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias trata de impulsar las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades que presentan las empresas para garantizar el desarrollo y la administración del potencial de las personas.

Para desarrollar las competencias del ser humano se requieren actitudes pero también aptitudes para poder avanzar en la adquisición del conocimiento; es decir, es muy importante que un empleado tenga las ganas y el deseo de salir adelante pero también son necesarias las técnicas y destrezas que podamos emplear para mejorar, desarrollar y potenciar nuestras habilidades. En primera instancia la persona debe tener el deseo de obtener, dar o compartir conocimiento (actitud), luego debe decidir cuál conocimiento y mediante qué proceso se desarrollarán esas habilidades aprendidas (aptitud).

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

“Conjuntos estabilizados de saberes, conductas tipo, procedimientos estándar y tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje.” (Montmollin, 1984 pág 122).

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LAS COMPETENCIAS

SABER conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Implica el carácter técnico y carácter social.

SABER HACER conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen, se puede hablar de: habilidades técnicas, habilidades sociales y habilidades cognitivas.

QUERER HACER conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de las competencias. Implica carácter interno y carácter externo.

PODER HACER conjunto de factores relacionados con, capacidad personal y grado de favorabilidad del medio.

Definiendo las competencias.

Emprendimiento

Crecimiento Madurez

Competencias necesariasInnovaciónMultitaskVisionarioEfectividad Gestión administrativa

Competencias permanentes

ProactividadNetworkingCreatividadEnfoque a resultadosTrabajo en equipo

Crecimiento de Largo Plazo

Evolución

Tiempo

Estancamiento

Declive

Considerando que somos una PYME en etapa de crecimiento según Manpower , podremos considerar algunas de las competencias que consideran ellos como competencias permanentes en un negocio PYME, además necesitamos definir las competencias necesarias dependiendo de lo que buscamos.

DEFINIENDO LAS COMPETENCIAS

¿Qué competencias consideras que son

necesarias para tu empresa? ¿Por qué?

¿Consideras que con esas competencias nos

acercamos más a lo que pretende atraer y desarrollar

el negocio?

¿Visualizas a la gente nueva teniendo las competencias que acabas de proponer,

qué diferencias habría con la gente que está actualmente?

¿En dónde crees que habría un cambio con la

implementación de las competencias?

11

EL MODELO Y SUS COMPETENCIAS

Ámbito personal

LID

ER

AG

ZO

ESTR

ATÉG

ICO

TR

AB

AJO

EN

EQ

UIP

O

INN

OVA

CIÓ

N

MU

LTIF

UN

CIO

NA

L

EMPRESA

INDIVIDUO

LE TE IN MF

Ámbito sistémico

LID

ER

AG

ZO

ESTR

ATÉG

ICO

TR

AB

AJO

EN

EQ

UIP

O

INN

OVA

CIÓ

N

MU

LTIF

UN

CIO

NA

L

EMPRESA

Inteligencia emocional

Empatía con el cliente

Visión de negocio

Promover el crecimiento profesional

Toma de riesgos

Emprendedor

Compromiso

Eficiencia y eficacia

Resolución de problemas

Colaboración

Capacidad Gerencial

Asertividad

Creatividad

Iniciativa

Capacidad intelectual

Crear conocimiento

Pro actividad

Auto dirigido

Autodidacta

Dinamismo

Flexibilidad

Desarrollo de nuevos negocios

Desarrollo de productos

Participación en proyectos

INDIVIDUOÁmbito personal

Ámbito sistémico

EL MODELO Y SUS COMPETENCIAS

13

¿CÓMO VAMOS A MEDIR LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES? (ESCALA DE EVALUACIÓN)

La escala de evaluación de los objetivos va del 1 al 5 considerando este último como el más alto. Esta calificación va en el formato de objetivos.

Las competencias ya fueron establecidas y ahora se incluirán en el formato de objetivos por ser el motor que hace que cumplas tus objetivos.

COMPETENCIAS INDIVIDUALES+ OBJETIVOS INDIVIDUALES = IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO

La identificación de

talento surge del cruce entre competencias y objetivos es decir; de cómo empleamos nuestras actitudes, aptitudes, conocimientos y habilidades (competencias) para llegar a los resultados esperados (objetivos)de este cruce se identificarán a lo que llamamos en Visionaria “Key People” y la herramienta para identificarlos se llama 9Box Model.

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Matriz 9Box Model Potencial Vs Desempeño

4 Nuevo en el Puesto/

Organización

2 Talento en Ascenso

1 Talento Excepcional

7 Recurso Inconsistente

5 Recurso Fuerte 3 Talento Significativo

9 Incompatibilidad

8 Recurso Competente

6 Recurso Clave

ALTO

MO

DER

ADO

BAJO

POTE

NCI

AL

ALTO MODERADOBAJO

DESEMPEÑO

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