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Bases para el desarrollo de un proyecto: PlaneaciónGermán Bernate

Toda empresa privada o estatal trabaja en forma permanente con proyectos. Gracias a ellos desarrolla productos o servicios que ofrece al mercado nacional o internacional: cabe suponer que los proyectos que lidera deben ser de óptima calidad. Para lograrlo el gerente debe centrar todos sus esfuerzos en la trilogía fundamental: planear, dirigir y controlar. Las empresas exitosas incorporan entre sus colaboradores a aquellos quienes deben ejercer como gerentes y que observan con todo celo la mencionada trilogía. En todos los países del mundo esta situación es idéntica, las empresas orientales y occidentales, como afirmaba Eliyahu Goldratt, tienen una meta común, hacer dinero y brindar un óptimo servicio a sus clientes. En forma similar las empresas del Estado, también tienen los mismos objetivos: brindar óptima atención al contribuyente y en la medida de lo posible obtener buenos resultados que se reflejan en buen servicio a los connacionales. Lo anterior implica que los empleados y funcionarios que ejercen como gerentes deben conocer alguna metodología que los apoye para desarrollar este trabajo. En la cultura occidental se dispone de tres guías metodológicas a saber: PMI, IPMA y PRINCE-2. Las mencionadas guías metodológicas, basan el conocimiento en cinco grupos básicos: inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y finalmente el cierre. 1. Inicio

En general para iniciar se dispone de un contrato o una orden de trabajo. Para comenzar el proyecto se debe tramitar el acta de inicio o acta de constitución. En la misma se consigna: el trabajo que se debe realizar (alcance), el presupuesto disponible, el cronograma base, el sistema de comunicación que se utilizará entre los interesados, las fechas de inicio y cierre pactadas y el cronograma de hitos. Todo lo anterior descrito a alto nivel. A continuación es necesario identificar a todos y cada uno de los grupos de interesados o de personas que participan en el proyecto. Es básico conocer a los proveedores junto con los nombres de las personas que los atienden y sus datos tales como teléfono y correo electrónico. Igual información se requiere para todos los miembros de la empresa que participan en el proyecto, para ellos se adiciona el cargo y la ubicación física en la empresa.

2. Planeación

Los americanos admiran a los japoneses por la buena calidad de sus productos y los óptimos servicios que presan a sus clientes. Algunas encuestas han encontrado el secreto de estos éxitos: la planeación. En cualquier proyecto ellos invierten el 50% del tiempo del mencionado proyecto en la planeación y el otro 50% en la ejecución. Los hispanoparlantes tienen otra percepción del trabajo. Invierten el 10% en planeación y el 90% en la ejecución. Al elaborar una planeación que es únicamente lo básico, necesariamente se incurre en muchos errores que al final terminan por entregar resultados pobres que los clientes rechazan una y otra vez y que se debe re trabajar, es decir que se ha perdido el tiempo y el dinero que esto incluye. Esta es la diferencia entre aquellos que trabajan bien y quienes lo hacen en forma deficiente. La planeación se debe desarrollar en diez dimensiones: alcance, cronograma, presupuesto, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, interesados y finalmente la integración de todo lo anterior. A continuación se describen todas y cada una de ellas. Cada dimensiones tendrá su propio plan con su propia línea base, y cada una de ellas se llamará plan subsidiario. La planeación de todas y cada una de las mencionadas se realiza en forma paralela, de suerte tal que no existen restricciones de

precedencia. Al final se elabora el ‘Plan de Proyecto’ que recoge a todos los planes subsidiarios. Es vital desarrollar el plan de gestión de riesgo en la forma más temprana posible.

1) Alcance:

El alcance se refiere al producto o servicio que vamos a desarrollar. Lo primero es recopilar los requisitos y características del producto o servicio esperado. Se define y documenta todas las necesidades de los interesados con el propósito de cumplir con los objetivos del proyecto. El siguiente paso, es definir en forma clara el alcance del producto o servicio, este en general se elabora en forma gradual y debe cumplir con lo consignado en el acta de constitución del proyecto. Debe incluir los criterios de aceptación del producto y se establece cuáles son las actas que se deben tramitar para constatar lo anterior. Es fundamental plantear en forma clara cuales son los entregables del proyecto: estos incluyen tanto el producto o servicio final como los resultados preliminares, tales como reportes y documentación desarrollados durante la realización del proyecto. Estos se pueden describir en forma muy detallada o general. Las exclusiones del proyecto señalan lo que es ajeno al mismo y que está fuera del alcance y que por lo tanto no se incluirá en los resultados. Las restricciones deben ser enumeradas y detalladas de suerte tal que no quepa ninguna posibilidad de error. Las restricciones más conocidas son el presupuesto, que no puede excederse y las fechas impuestas por el cliente tales como la fecha de inicio y la fecha de cierre. En forma similar se deben consignar todos los supuestos del proyecto, un ejemplo: se supone que al inicio del proyecto se cuenta con el presupuesto, los colaboradores debidamente entrenados y el tiempo que tienen disponible para el proyecto. Y las facilidades de trabajo tales como escritorios, computadores, entre otros. La estructura de desglose del trabajo es un proceso que permite subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Es una descomposición jerárquica y se desglosa en tantos niveles como se consideren necesarios. Cuando se trabaja con grupos maduros que poseen mucha experiencia el nivel de desglose es pequeño, pero, por el contrario cuando se trabaja con equipos novatos el desglose tiene que ser mucho más detallado. El gerente de proyecto está vigilante de cada uno de estos elementos. El nivel más bajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se denomina paquete de trabajo. En general un paquete debe ser programado, controlado y costeado y una persona es la responsable del mismo. La EDT puede llegar a ser muy amplia y por ello es deseable utilizar alguna herramienta de cómputo que asista al interesado en el desarrollo de la misma. Todo lo anterior se reúne en el plan del alcance, también llamado plan subsidiario de alcance.

2) Tiempo o cronograma:

Acá se incluyen todos los procesos que se requieren para conseguir que el proyecto finalice a tiempo y que de esta forma se cumpla con lo establecido en el contrato. Se comienza con la definición de las actividades, y este consiste en identificar todas las acciones específicas que deben ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Acto seguido estas actividades se ponen en secuencia de tal manera que todas las interrelaciones conduzcan a llevar a feliz término el proyecto. A continuación se estiman los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades y se define el tipo y la cantidad de materiales, personas, equipos o cualquier suministro requerido para ejecutar cada actividad. Sigue la estimación de la duración de las actividades, se establece aproximadamente la cantidad de periodos de tiempo necesarios para realizar cada actividad con los recursos estimados, estas duraciones varían según quien las ejecute. Una misma actividad podrá durar tres días cuando está a cargo de una persona ampliamente experimentada o una semana cuando quien la realiza es un aprendiz. Con todo lo anterior se desarrolla el cronograma. En el mismo se analiza la secuencia de las actividades junto con la duración los recursos y las restricciones que puedan existir. Acá nuevamente es deseable trabajar con alguna herramienta de productividad. Cuando un proyecto es pequeño y se trabajan 20 actividades su programación es razonablemente sencilla y puede

hacerse con una simple lista, donde para cada actividad, se establezca el nombre de la misma, la persona que lo ejecuta, la duración y su costo, y esto funciona bien. Pero cuando estamos hablando de un proyecto que involucre 2.000 actividades es poco menos que imposible llevarlo a mano. En este momento es imperativo el uso de alguna herramienta de productividad, como resultado de lo anterior, se desarrolla el plan de gestión del cronograma o plan subsidiario de gestión del cronograma. Se preparan los reportes y para facilitar la lectura de los interesados, se producen listas con el resumen de las actividades y las listas de hitos. Se establece la ‘Línea Base’ de cronograma. Esta se desarrolla teniendo en cuenta la red del cronograma. En ella están consignadas las fechas de inicio y fin. Además se destacan los Hitos pactados. Por extensión existen ‘Líneas Base’ para todas las dimensiones y ellas son integradas en el Plan de Proyecto. El equipo del proyecto aprueba la citada Línea Base y trabajará para cumplir lo allí consignado. 3) Costos o presupuesto:

El gerente de proyecto es responsable por los costos involucrados en el mismo, por tanto debe vigilar con celo profesional todos los costos y velar porque los mismos estén dentro del presupuesto. La primera gestión consiste en estimar los costos y ésta, es una aproximación para determinar cuáles son los recursos financieros necesarios para realizar el proyecto.

La siguiente tarea es elaborar el presupuesto. En el mismo se suman todos los costos estimados en las actividades individuales o en los paquetes de trabajo. Se establece la línea base del presupuesto. Es necesario definir el nivel de exactitud con el que se trabajará, el departamento de contabilidad desarrolla su gestión en forma independiente al trabajo de gerente del proyecto y la precisión de ellos siempre es del 100%. En el proyecto se establece el nivel de exactitud y este puede ser en miles, millones o millardos. Por ejemplo, el presupuesto de un ministerio se establece y controla en millardos. Las unidades de medida se establecen y ellas pueden ser en horas, días o semanas y se definen a nivel de recurso. Los umbrales de control ayudan al monitoreo del desempeño de los costos, se pueden establecer distintos tipos de umbrales, por ejemplo, una cantidad acordada o un porcentaje de desviación respecto a la línea base del plan de costos. Se establecen reglas para medir el desempeño: una de ellas es el valor ganado. El mismo integra las mediciones de alcance, costo y cronograma para evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Se define una línea base integrada, contra la cual se mide el desempeño. La base del valor ganado, está en la medición de los siguientes: a- valor planeado, que es el presupuesto autorizado; b- valor ganado, que es el trabajo que efectivamente se ha terminado en términos de presupuesto aprobado, este no puede ser mayor que el presupuesto aprobado y finalmente; c- por el costo real, es decir, el costo en que se ha incurrido hasta la fecha del registro. Es necesario monitorear las variaciones con respecto a la línea base aprobada: la variación del cronograma y la variación del costo. Estos valores se convierten en indicadores de eficiencia para reflejar el costo y el cronograma de cualquier proyecto, esto permite su comparación con otros proyectos o con un portafolio de proyectos. Existe el índice de desempeño del cronograma y el índice de desempeño del costo, con los mismos se establece si el proyecto está a tiempo o si está atrasado. Con lo anterior se prepara el plan de costos o el presupuesto, también llamado plan subsidiario de costos.

4) Calidad:

En todo contrato se pacta el nivel de calidad y el grado de la misma, durante la planeación se verifican los requisitos de calidad o las normas que se deben observar para la realización del producto o servicio y se debe documentar en forma tal que se puede demostrar el cumplimiento de las mismas. El plan de calidad debe incluir como mínimo lo siguiente:

a) Análisis costo beneficio: Los principales beneficios de implantar un buen sistema de calidad son disminuir la cantidad de re procesos y lograr una mejor productividad con costos razonables y con una mayor satisfacción de los interesados. b) Análisis del costo de la calidad: El costo de la calidad incluye todos aquellos costos en que se incurre durante la vida útil del producto en inversiones para evitar el cumplimiento de los requisitos y para evaluar la oportunidad de citado producto o servicio con los requisitos y prevenir el incumplimiento de los mismos y evitar el retroceso. Los costos por fallos pueden ser internos o externos. c) Estudios comparativos: Estos implican comparar las prácticas reales o planeadas de este proyecto con las de otros proyectos comprables que permite identificar las mejores prácticas y generar idas de mejora.

Como resultado de lo anterior se debe realizar el plan de calidad también llamado plan subsidiario de calidad.

5) Recursos Humanos:

En este proceso se identifican y documentan los roles requeridos en un proyecto de responsabilidades y las habilidades requeridas para desempeñar un rol. Una herramienta interesante es la llamada “Organization breakdown structure (OBS)”, en ella se describen los organigramas y puestos de trabajo. a) Teoría de la organización: El gerente de proyecto debe aprender el funcionamiento teórico y real de las organizaciones y comprender las diversas funciones requeridas en toda empresa. Resulta interesante estudiar cualquier libro de Administración. Esto es complementario a la formación del gerente de proyecto.

Se desarrolla el plan de recursos humanos o plan subsidiario de recursos humanos. Una función importantísima del gerente de proyecto consiste en el manejo apropiado de los conflictos. En cualquier actividad humana los conflictos son inevitables, en general pueden ser por falta de recursos o por la definición no apropiada del cronograma o simplemente por los estilos personales de las personas involucradas. Se deben establecer reglas básicas del trabajo en equipo y las normas que regulan el mismo. La definición de los roles minimiza la cantidad de conflictos, es importante recordar que las diferencias de opinión son legítimas y permiten mayor creatividad y una mejor toma de decisiones. Cuando eventualmente las diferencias se convierten en negativas, los miembros del equipo son responsables de resolverlas, desde luego bajo la guía del gerente de proyecto. Existen seis técnicas reconocidas en el PMBOK para la resolución de conflictos: Apartarse o eludir: No tomar ninguna acción ante una situación de conflicto. Suavizar o reconciliar: Hacer énfasis en los puntos en que todos están de acuerdo y minimizar las diferencias. Consentir: Buscar soluciones en que todas las partes consideren que han ganado. Forzar: Imponer su propio criterio a costa de todos los demás. Colaborar: Agregar muchos puntos de vista a partir de varias perspectivas y que intentan conseguir el consenso al compromiso. Confrontar o resolver problemas: Solucionar el problema mediante el examen de alternativas y buscar una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto.

6) Comunicaciones:

En este proceso se determinan las necesidades de información de los interesados en el proyecto y se establece como manejar las comunicaciones, se debe establecer quién necesita qué información, cuándo la necesita, cómo se le entregara y por quién. La tecnología que impera en este momento es el intercambio de información mediante correos electrónicos. En forma reciente

se ha vinculado el uso de procesamiento en la nube, esto facilita el intercambio de información entre todos los miembros del equipo. Se preparará el plan de comunicaciones. Es importante enfatizar en la definición del Gobierno del Proyecto. Los entes rectores son el Comité Ejecutivo y el Comité Técnico. El primero se encarga de fijar directrices y lograr el cumplimiento del Plan Estratégico. El segundo está vinculado a la operación del día a día. Está en contacto permanente con el Gerente de Proyecto y vela por el cumplimiento de los objetivos pactados para el proyecto. Cuando se trabaja en Programas y Portafolios los citados Comités amplían su cubrimiento y se vinculan con las agrupaciones mencionadas en forma ágil y oportuna. El Patrocinador es, habitualmente, un ejecutivo de alto nivel que conoce muy bien la estrategia de la organización. Puede obtener los recursos necesarios para conseguir que el proyecto se desarrolle sin interrupciones ni dificultades. Él es responsable de la elaboración del Acta de Constitución con el apoyo del Gerente de Proyecto. El Gerente de Proyecto es el responsable único. Toda la planeación descansa sobre sus hombros. Debe dirigir la ejecución, resolver los problemas que se presenten, solucionar los conflictos, velar por el cumplimiento de lo pactado en el cronograma, hacer el seguimiento exhaustivo de presupuesto. Coordinar el grado de calidad, dirigir el equipo del proyecto, monitorear las comunicaciones, dirigir el seguimiento a los riesgos y estar al tanto de todas las compras y adquisiciones. Un trabajo realmente retador.

7) Riesgos:

Acá se describe como se desarrollarán las actividades de gestión de riesgo de un proyecto. En vida real en el primer proyecto que se realiza en un cliente se trabaja todo el tema de riesgos. Todo lo identificado se concilia en un repositorio que está a disposición de todos los gerentes de proyecto y en general de los interesados. Cuando se va a comenzar un nuevo proyecto se estudia el citado repositorio y se incorporan los riesgos ya conocidos, luego se hace el análisis correspondiente para identificar nuevos riesgos. Estos serán incluidos en el repositorio tantas veces mencionado. En una reunión de todo el equipo y con la técnica de tormenta de ideas, se identifican los riesgos que pueden afectar el desarrollo normal del proyecto y se documentan con clara expresión de sus características. En lecciones aprendidas se documenta lo que ha sucedido tanto a nivel de este proyecto o de otros proyectos, que inclusive pueden ser de otros clientes, que contribuyen a nuestro aprendizaje. Una vez identificados se hace el análisis cualitativo de los mismos. En este se establecen prioridades para el manejo apropiado de los riesgos. Para ellos se evalúa la probabilidad de ocurrencia y el impacto de la misma en el proyecto. A continuación se elabora el análisis cuantitativo de los riesgos, se analiza en forma numérica el efecto de los riesgos identificados sobre el objetivo general del proyecto. Se establece el plan de respuesta a riesgos. Se emplea la técnica DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).

8) Adquisiciones:

Consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, identificar a los posibles proveedores y especificar cómo hacerlo. Lo primero que se debe decidir es si se hace o se compra el producto o servicio. Luego ver el tipo de contrato que se debe firmar con los proveedores, pactar los tiempos de entrega, la calidad del producto y el soporte que darán una vez se haya recibido. Se elabora el plan de compras o el plan subsidiario de compras.

9) Plan de manejo de interesados:

El plan incluye el análisis sistemático de la información cualitativa y cuantitativa que solicitan estos interesados. Es necesario conocer sus intereses, expectativas e influencia en el proyecto. Se elabora el plan de manejo de interesados o plan subsidiario de interesados.

10) Integración:

En este proceso se prepara el plan de proyecto y toma como insumo todos los planes subsidiarios que han sido mencionados a lo largo de este documento. La herramienta principal es el juicio de expertos, es decir el conocimiento y experiencia de todos os miembros del equipo de proyecto. Se busca que el plan de proyecto cumpla con todos los requerimientos del mismo y se logra mediante el cumplimiento de todos los detalles técnicos y de gestión que se incluyan en este plan. Es importante determinar los recursos requeridos junto con sus niveles de habilidad y conocimiento. ** En este momento termina la planeación. Lo próximo será comenzar con la ejecución: ésta se desarrolla simultáneamente con el seguimiento y control.